GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

ADMINISTRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

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III. Administracin de equipos de trabajo

III.A Formacin de equipos
El estilo participativo de direccin asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

Beneficios para los miembros del equipo Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la direccin Satisfaccin de resolver problemas crnicos que favorece la mejora de ingresos, satisfaccin de clientes y reduccin de costos Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeo y comportamiento, tambin tienen acceso a informacin y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment

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III.A.1 Tipos de equipos y sus restricciones

Tipo de equipo De mejora

Estructura (miembros) 8 a 10 de un mismo depto.

Mejor aplicacin Prob. De calidad y productividad Aspectos de calidad Proyectos especficos Proyectos especficos en procesos o en base a clientes Polticas, prcticas y operaciones Requieren mucha capacitacin y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

De calidad (CC) Idem De proyecto Seis Sigma Multidisciplinario de varios niveles 8 a 12 con soporte de BB o MBB

Multifuncional 8 a 12 de diferentes de especialistas reas o disciplinas Auto dirigidos con especialistas 6 a 15 como grupo natural

III.A.2 Roles en los equipos

El Comit directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad tiene el rol de: Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos y: Soportar a los equipos o Proporcionar capacitacin de Black Belts y Green Belts o Proporcionar capacitacin a miembros de los equipos o Proporcionar un lder de proyecto o Aprobar el proyecto y sus cambios o Apoyar al equipo en la solucin de problemas o Apoyar con logstica para las reuniones o Proporcionar expertos como BB o Comunicar los resultados a toda la organizacin o Monitorear los avances

Formacin de un equipo de trabajo Pgina 3 de 36

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Debe haber: Un lder Dueo del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso

Lder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona gua y sugiere asignaciones Facilita la comunicacin con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, cdigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el xito Facilita la participacin, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

Miembro del equipo: Participa en la capacitacin para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e informacin Alienta la participacin de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los dems Aplica los pasos del proceso de mejora

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.

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Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo Agenda del equipo Asistencia, ausencias slo justificadas

Propietario del proceso (responsable) Es el promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del equipo Cree en los objetivos del equipo Soporta al equipo con recursos Comparte informacin con el equipo Comprende la misin del equipo Participa en revisiones de proyectos Cree que las metas personales estn en lnea con las de la empresa Conoce la metodologa Seis Sigma

III.A.3 Seleccin de miembros del equipo

Seleccionar miembros del equipo Para seleccionar un equipo la direccin toma en cuenta los aspectos que estn ms asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo: Donde se observa el problema

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Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En reas que pueden tiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinin al equipo, lo entrevistan, evalan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisin tomada Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:

El miembro no tiene las habilidades requeridas y no Tiene problemas de personalidad con los dems Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo El tamao del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de Los participantes deben tener una diversidad de experiencias,

tiene inters en desarrollarlas

un rea o de varias reas

habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

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III.A.4 Lanzamiento de equipos de trabajo

La gerencia debe apoyar a los equipos , antes de implantarlos se deben preguntar: En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen? Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

III.B Facilitacin de equipos

III.B.1 Motivacin de equipos
Tcnicas de motivacin Motivar al grupo es el reto ms importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto. Entre los factores que ms influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg

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Frederick Taylor

Se grado de Harvard y se emple como maquinista.

Donde produjo una organizacin sistemtica del trabajo dividindolo en tareas e instrucciones. Esto elev la productividad se daban incentivos por tarea.

Taylor recomend que la gerencia deba darle al

trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible.

Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde

mejorar el proceso Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminacin)

Se concluy que cuando se trata a la gente como seres

humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad

El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre

los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la direccin para gua efectivamente a los empleados

El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas,

hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades humanas:

Fisiolgicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: proteccin y estabilidad (plan pensiones) Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posicin) Auto-realizacin: mximo aprovechamiento de

habilidades para auto satisfaccin (trabajo retador)

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Douglas McGregor (MIT) Teora X de comportamiento:

La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita No puede dirigir su propio comportamiento, es Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro En las organizaciones tipo Teora X: Direccin enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estndares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores no

responsabilidades, no tiene integridad

indiferente ante las necesidades de la organizacin

son consultados para las mejoras Douglas McGregor (MIT) Teora Y de comportamiento:

El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodireccin El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginacin, creatividad e ingenuidad son normales La gente slo una parte pequea de su capacidad

En las organizaciones tipo Teora Y:

La Direccin faculta a los trabajadores para mejorar el Los empleados comparten incentivos y se alienta el Se hace nfasis en que es el problema y como Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir

proceso

liderazgo

solucionarlo

defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

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Frederick W. Herzberg La motivacin puede dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfaccin, por otra parte los factores de motivacin generan motivacin y satisfaccin si se presentan:

Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrnsecos y factores intrnsecos

Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:

Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificacin de tareas: trabajo completo o slo parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la Autonoma: libertad de supervisin y planeacin Retroalimentacin en el trabajo: puede una persona ver

empresa

los resultados de su trabajo? French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan. Los siguientes mtodos incrementan la participacin y el involucramiento:

Crculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentacin de evaluaciones Auditorias de cultura

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Grupos autnomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Direccin de libro abierto Conferencias de investigacin

Barreras al empowerment por los:

Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve Sindicatos: desconfianza y sospecha de la direccin Gerencias: falta de compromiso e involucramiento,

inseguridad, valores, etc. Para contrarrestar lo anterior la direccin debe:

Proporcionar ms soporte y capacitacin Ser facilitador y dirigiendo por observacin directa Respuesta rpida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados

Fases del empowerment

Concientizacin (compartiendo informacin) Comprensin (capacitacin, sistema de sugerencias) Soporte (equipos de solucin de problemas - SS) Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS) Propiedad (diseo de planta autogestionada)

Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de vida en el trabajo son:

Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las Promover un ambiente de cooperacin, compartiendo Compartir los la propiedad de los resultados

tareas propias asignadas

informacin

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Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los xitos y contribuciones

trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas

Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los empleados de motiven por si solos:

Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus Establecer una actitud positiva: retroalimentacin positiva, Compartir las metas: claras y en lnea con individuales Monitorear los avances: revisiones peridicas Desarrollar trabajos interesantes: Rotacin de puestos, Combinacin de tareas horizontales (ms responsabilidades), Combinacin de tareas verticales para crecimiento Comunicar en forma efectiva con los empleados la informacin Celebrar los xitos, reconocer los logros de los empleados

motivaciones

fuerzas para lograr resultados ind. y org.

respeto, sensibilidad, preguntar opiniones

relacionada con el trabajo

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III.B.2 Etapas de desarrollo del equipo

Formacin Integracin Normas Desempeo u operacin

Formacin (forming):

Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del Buscan al lder como un gua

grupo

Integracin (storming):

Miembros confrontados, piensan en forma individual y Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

aprenden roles, las lealtades estn divididas

Normas (norming):

Hay cohesin de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos

conflictos Desempeo (performing):

Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos,

alcanzan metas y operan coordinadamente Ciclo de vida del equipo Pgina 13 de 36

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Fase de construccin (formacin e integracin):

Equipo inseguro, sin cohesin, lder con enfoque a la

tarea, no es fcil lograr consenso Fase de desarrollo (normativo):

Equipo integrndose, el lder se enfoca ms bien a las

relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones Fase de optimizacin (desempeo):

Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relacin EL lder ms bien delega con poco enfoque a la tarea y

relaciones Desbandada:

Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

III.B.3 Comunicacin en los equipos

Tcnicas de Comunicacin La informacin debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como:

Monitor de informacin que viene del exterior Monitor de informacin que viene de los subordinados Distribucin y difusin de informacin Vocero para personas externas Tomador de decisiones en base a la informacin recibida

Los propsitos de la comunicacin son:

Influir a los empleados a trabajar para la organizacin

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Proporcionarles la informacin necesaria sobre el desempeo Control del avance de la organizacin hacia los objetivos Inspirar a los empleados a travs de pizarrones con los

en el trabajo

valores, actitudes y modelos La informacin que se enva hacia abajo por los gerentes es la siguiente:

Instrucciones a subordinados Explicacin del porqu de las instrucciones La misin y visin de la empresa Polticas y procedimientos de la empresa Retroalimentacin sobre el desempeo de los empleados El filtraje de la informacin es el mayor enemigo

La informacin que se enva hacia arriba es la siguiente:

Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases Si los gerentes temen por su empleo, filtrarn ms la Para reducir el filtraje la direccin puede tener una poltica de

para aprender que est sucediendo

informacin que fluye de abajo a arriba

puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc. La informacin que se enva hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente:

Los subordinados retiene informacin que sirva para Slo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos

desacreditarlos

evitando lo negativo

superiores

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Comunicacin horizontal:

Informacin compartida a travs de los mismos niveles

de la organizacin Comunicacin formal e informal:

La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, Hay personas que son enlace de comunicaciones entre Son centros de informacin de acuerdo a sus puestos

rumor, etc.

diferentes grupos (gatekeepers)

Formas apropiadas a cada situacin:

Las llamadas de atencin deben ser hechas en privado y

verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los trminos son claros

Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero

se apoyan con un contrato para asegurar la comprensin de los trminos por todos

Las iniciativas estratgicas tales como Seis Sigma deben ser

comunicadas por la direccin Otras formas de comunicacin: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail

Comunicacin no verbal o seales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posicin de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

Tcnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):

Porqu? Cinco veces

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Cul es el propsito?, Cunto durar el proyecto? Alguien lo cuidar? Cul es tu teora o hiptesis sobre el tema? Qu datos obtendrs? De donde se obtendrn los datos?

Ideas adicionales para preguntar:

Evitar preguntas que guen a conclusiones, preparar preguntas

previas a la entrevista, preguntar positivamente. Estrategias para escuchar (45% del tiempo):

Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empata (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la clera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

III.C Dinmica de los equipos de trabajo

Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por: Un clima de apoyo Un proceso de comunicacin abierta Logro de metas organizacionales Solucin creativa de problemas Realizacin individual Compromiso

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Si los equipos funcionan adecuadamente lograrn: Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicacin con los miembros, participacin, etc.. Algunas razones por las que los equipos son exitosos son: La direccin escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para implementacin El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresin creativa El concepto de equipo est soportado por las siguientes teoras: Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teora Y que reconoce el valor del individuo Herzberg: La verdadera motivacin la da el trabajo mismo

Pre-requisitos para los equipos Los miembros del equipo deben: Tener una razn para trabajar juntos Aceptar una relacin interdependiente Comprometerse con los valores del equipo

La direccin debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propsito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando direccin y soporte Dando a la gente un sentido de misin

Actividades de desarrollo de equipos

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Las caractersticas clave del desarrollo de equipos son: Confianza mutua Respeto Soporte Voluntad de ayudar a los otros miembros Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

Actividades que los equipos de mejora emprenden: Concienciacin y educacin: solucin de problemas, anlisis, etc. Coleccin y presentacin de datos: Paretos y grficas Solucin de problemas y toma de decisiones: documentacin de beneficios y reconocimiento Organizacin de cambios: lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los desperdicios Seleccin inicial del proyecto Debe tener amplia aceptacin por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes: Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo

Definicin del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicacin, excesivo tiempo muerto) Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el problema Pgina 19 de 36

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Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha Considerar que el equipo trabaje slo en un problema programado para ser solucionado

Proceso DMAIC - Pasos Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados: Definir quin es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de proceso Medir el desempeo de los procesos involucrados Desarrollar un plan de coleccin de datos para el producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar la situacin actual, incluyendo encuestas de clientes Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raz de defectos y oportunidades de mejora Identificar brechas entre el desempeo actual y las metas Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variacin excesiva Identificar procedimientos estadsticos objetivos y lmites de confianza Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas Crear soluciones innovadoras usando tecnologa y disciplina Desarrollar y desplegar planes de implementacin de mejoras

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Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al mtodo anterior Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a travs de mod. al sistema

Pasos clsicos de solucin de problemas con equipos

Los pasos clsicos que siguen los equipos son: Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar cuales son las reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar la ms factible y aprobarla Confirmar los problema resultados. Asegurarse que se resolvi el

Facilitacin de equipos de trabajo

Los apoyos que da un facilitador al equipo son: Identificar a miembros que requieren capacitacin Evitar que el equipo caiga en un callejn sin salida Proporcionar retroalimentacin en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten o o o el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propsito

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El facilitador debe evitar: Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso

La actividad de facilitacin frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

Problemas comunes en los equipos Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tmidos. Interrumpen y dominan la conversacin Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o experto Participantes negativos, se defienden, ya lo hicimos Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta) Desvo del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa Combatir con Si fuera nuestro dinero lo usaramos en esta solucin?

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Problemas adicionales Soporte de la direccin menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y lderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administracin por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiacin es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluacin crtica, algunos sntomas son: Ilusin de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori Presin directa a quien no est de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

III.D Administracin del tiempo para equipos

Guas de operacin de los equipos de trabajo

Agenda del equipo Asistencia, ausencias slo justificadas Reuniones, duracin, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayora, colaboracin Minutas y reportes Rol del lder y del facilitador

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Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesa, retroalimentacin positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunin Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duracin Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

Reforzar: Participacin, consenso, solucin de conflictos Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o congelar Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunin peridicamente

Manejo de juntas Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones

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Cerrar discusiones

III.E Herramientas para toma de decisiones de los equipos

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin entre personas involucradas en la solucin de problemas:

Un facilitador gua la discusin Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar Se presenta un problema Antes de cualquier discusin los miembros crean ideas El facilitador registra todas las ideas en secuencia Despus se discute la clarificacin de ideas, su soporte y Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

ideas

en silencia y las escriben en papel (5 minutos)

evaluacin. Se promueve el anlisis de las ideas de otros

Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista

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Permitir que el equipo seleccione un grupo que Se puede hacer en forma silenciosa por votacin Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos

considere ms importante

levantando la mano al nombrar el asunto o causa

(0-4) Anlisis del campo de fuerzas:

Deseo de entender las fuerzas que actan en un Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

problema a ser resuelto

(fuerzas de apoyo)

(fuerzas restrictivas)

vencer a las fuerzas restrictivas, o

Anlisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores

Fuerzas impulsoras Presin de los padres Presin de compaeros Miedo a la adiccin Miedo al cncer Otros efectos de fumar Altos impuestos Riesgo de incendio Publicidad

Fuerzas restrictivas Tiempo libre Presin de compaeros Adiccin Tiempo de examen Hbito Fiestas Estatus social Publicidad

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III.F Herramientas de toma de decisiones para el equipo

Diagramas de afinidad Diagramas de interrelacin Diagramas de rbol Matrices de prioridades Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisin (PDCP) Diagramas de redes de actividades

Diagrama de afinidad Mtodo KJ (Kawakita Jiro) Diagramas de Afinidad rene hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:

Definir el problema bajo consideracin Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc. Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento Desarrollar una categora principal para cada grupo (tarjeta de Dibujar el diagrama afinidad DERROTA DE UN de TORNEO DEPORTI VO
SALUD
Descanso Relajamiento Diversin Dormir Tiempo Qu tan bien Comida Nutricin Cantidad Caloras Cuidado Concentracin Paciencia Espritu de lucha Entusiasmo Devocin Orgullo

similares o categoras

afinidad)

ANI MO
Compostura Calma Confianza

ESTRATEGI A
Planeacin Teora Reglas Estudio del oponente I nformacin Anlisis Trabajo en equipo Funcin Cooperacin Movimiento

TECNICA
Forma Consejo Modelo

Sentido comn J uicio de la situacin Observacin Experiencia en partidos

Repeticin

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Ejercicio Velocidad Potencia

Cantidad

I tinerario

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Diagrama de relaciones Interrelationship diagraph (I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de solucin de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son: Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its) Colocar en forma aleatoria los conceptos Diagrama de relaciones Relacionar los conceptos con flechas causa efecto Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar Causa raz = ms flechas de salida; Resultado= ms flechas de llegada

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Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por No hay coordinacin parte inv..... Y desarrollo entre marketing Falta de operaciones No hay control coordinacin al fincar de inv..... En proc. pedidos entre Constantes Falta de prog. De cancelaciones marketing y la op. No hay coordinacin la op. En base a de pedidos entre la operacin y las unidades los pedidos de marketing Programacin Las un. Reciben del negocio deficiente ordenes de dos deptos diferentes Capacidad Falta de coordinacin instalada entre el enlace de compras desconocida Duplicidad Demasiados deptos Altos de cada unidad con compras de funciones de inv..... Y desarrollo Falta de control de inventarios corporativo inventarios en Compras compras aprovecha Falta de com..... Entre No hay com..... Entre ofertas las dif. reas de las UN y la oper. la empresa Marketing no Mala prog. De tiene en cuenta ordenes de compra cap de p. Influencia de la situacin econ del pas No hay com..... Entre compras con la op. general

No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programacin de acuerdo a pedidos

Perdida de mercado debido a la competencia

Influencia directa de marketing sobre compras

Falta de comunicacin entre las unidades del negocio

Diagrama de rbol o diagrama sistemtico Es un mtodo sistemtico para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado. Puede usarse para desarrollar los elementos de un nuevo Mostrar las relaciones de un proceso Crear ideas para solucionar un problema y Pasos para implementacin de Proyectos

producto

Los pasos para organizar el diagrama de rbol son (utilizando Post Its):

Identificar el objetivo a lograr

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Determinar el segundo nivel de medios que deberan lograr el

objetivo, o cmo se puede lograr el porqu de la tarjeta a la izquierda

Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cmo lograr

el objetivo, hasta llegar a un nivel final Despus de terminar el diagrama, confirmar que todos los Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de

medios orientan hacia un objetivo exitoso

causa efecto o de afinidad

Cmo preparar un diagrama sistemtico
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemtico de desarrollo de planes. Meta Medio Meta Segundo nivel Medio Meta Primer nivel Medio Tercer nivel Medios Medios Medios o planes Meta u objetivo Cuarto nivel Medios

Medios o planes

Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opcin a utilizar Hay tres tipos de matriz de prioridad:

El mtodo analtico (matemtico) El mtodo de consenso La combinacin de ambos

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Ejemplo
Responsable Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Evaluacin 3 Puntos 2 Puntos 1 Punto Factibilidad Prioridad Efecto Matriz de Priorizacin

A. Teora

1. Estudio de estrategias 2. Cursos de capacitacin 3. Estudiar al oponente

5 D. Tcnico Junio 99 4 JugadoresJunio 99 3 5 4 3 5 Junio 99 Julio 99 Julio 99 Julio 99 Julio 99

Plan eaci n

1. Reglas del deporte B. Reglas 2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo B. Sentido Comn 1.- Disciplina

Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y mtodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada interseccin. Hay varios tipos de diagramas:

En dos dimensiones L, T y X En tres dimensiones Y y C En L... Elementos en el eje Y y en el eje X En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseo en tres

conjunto de elementos en el eje X

planos

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FECHA

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En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de

relaciones en tres planos

Diagrama de programa de proceso de decisin (PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas Aplicaciones:

Problemas nuevos, nicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y El mtodo PDCP es dinmico

establecer contramedidas

Ejemplos de su uso son: Prevencin de accidentes Nuevas polticas de RH y sus efectos

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Construccin Mtodo grfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de rbol preguntndose What if y desarrollando planes de contingencia Ejemplo

Diagrama de red de actividades Diagrama de flecha Sirve para programar las actividades como en PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crtica Calcular los tiempos de inicio y terminacin ms tempranos y los ms lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Pgina 33 de 36

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Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

Algunas definiciones: Evento o nodo El punto de unin de una actividad Tarea, actividad La actividad misma Nodo ficticio Un nodo insertado para combinar la duracin de operaciones paralelas Ruta crtica La ruta con la duracin ms larga Tiempo de holgura La diferencia entre el tiempo de finalizacin ms lejano y el ms temprano

operacin C operacin A operacin B operacin E

operacin D

Figura H. Caja de decisin aplicacin para mejora 2 3 presupuesto medir dimensiones 0.5 3

operacin F

aplicacin presupuesto 2 hacer paros 5 pedir 6 plantilla 15

subcomit de control de calidad

Construir plantilla mejorada

preparar chequear chequear 14 muestras 16 muestras pedido 10 2 1 hacer test de preparar 9 material de plantilla 1 2 plantilla administracin procedimiento contactar la Procedimiento chequea de cambio de seccin de de cambio de 10 17 1 0.5 el0.5 stock especificacin planificacin especificacin 0.5 Procedimiento de Realizar test 15 cambio de especificacin 18 Figura I . Diagrama de flechas para el tema Reduccin 13 de prdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo

solicitar verificacin 4 ajustar produccin del1 plan 3

medir datos de datos tubos3 de acero12 recoger 2

solicitar tubos forrados pequeo lote de 5 para test tubos forrados 2 pre-pedidos medir datos 8 a compaas de test 2 0.5 cooperadoras

contacto en lugar 11 de trabajo 0.5

III.G Desempeo de los equipos y reconocimiento

Evaluacin del desempeo de equipos - Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades Pgina 34 de 36

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Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la direccin Mantener lneas de comunicacin con la direccin

Demostrar comprensin de las necesidades reales del cliente equipos deben seguir las reglas siguientes para las

Los

presentaciones:

Tener un lder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementacin Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (tpicamente 30 minutos) No presentar sorpresas repentinas

Lista de verificacin para el proceso del equipo Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Slo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participacin activa Comprar todos los aspectos Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvos frecuentes Conversaciones mltiples Enfocarse en lo que est mal Comentarios sobre falta de claridad Slo opiniones sin datos

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Miembros callados

Lista de verificacin para el proceso del equipo - Factores Factores de relacin: identificacin, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integracin Factores reuniones, de proceso: nivel y de consenso, efectividad de crecimiento aprendizaje, participacin,

comunicacin, retroalimentacin, nivel de escucha Factores de metas: fijacin de objetivos, claros, realistas y alcanzables Factores de ambientales: Proximidad fsica, habilidades y recursos, soporte de la direccin y de los miembros Factores miembros Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales: cheque, viaje, bono, despensa, comida, publicidad Intangibles: satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio de rol: Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades, comprensin de roles, nivel de cohesin de

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