Estructura de la Cooperativa Unidad 3: Participacin Actividad 3: Estudio de caso Al Fondo con el Fondo. (Calificable) Procedimiento: Bienvenido.

Nos encontramos en la octava semana de nuestro curso. Esta actividad es individual, calificable y tiene un valor del 15% por ciento del segundo corte. Esperamos su activa participacin durante el desarrollo de esta actividad. Haga una lectura detenida y en profundidad del estudio de caso propuesto a continuacin. El propsito es analizar las actividades administrativas y de control, los roles asumidos por los directivos, empleados y asociados del fondo objeto de estudio, lo mismo que las estrategias asertivas para mejorar la gobernabilidad del fondo. Por ltimo lo invitamos a diligenciar el formato que se encuentra al final de la lectura. Recursos de apoyo para el desarrollo de la actividad: Objeto de Informacin: Cuadro Dinmico Sobre Gobernanza Cooperativa.

Juego:Funciones en la Cooperativa. Objeto de Informacin: La Gobernabilidad de las Cooperativas. Estudio de caso: Al Fondo con el Fondo, es una produccin intelectual del Equipo de Investigacin de la Facultad de Administracin de Empresas de la Corporacin Universitaria Minuto de Dios, integrado por Rafael Crdenas, Ricardo Landnez, Juan Miguel Garca y Jefferson Arias. Un trabajo realizado para el Departamento Administrativo Nacional de Economa Solidaria, DANSOCIAL. (Vanesa Rosa del Sol Constan Ordez Coordinadora Operativa Acuerdos por la Transparencia y la calidad en las organizaciones del Sector Solidario). 2006 Bogot COLOMBIA. -

Requerimientos de entrega Una vez haya diligenciado el formato de la actividad, estudiodecaso_NombreEstudiante. suba el archivo a la plataforma con el nombre:

ESTUDIO DE CASO AL FONDO CON EL FONDO PRESENTACIN El siguiente relato es parte del estudio de caso denominado Al fondo con el Fondo, estudio realizado por el Departamento Administrativo Nacional de la Economa Solidaria DANSOCIAL- sobre el estado del arte de transparencia y la calidad en las organizaciones del Sector Solidario, mediante la exploracin y recopilacin de experiencias usando la metodologa de estudios de caso. DANSOCIAL contrata a la Corporacin Universitaria Minuto de Dios UNIMINUTO - para realizar la investigacin y diseo del estudio de caso que, en este texto, se ilustra a travs de un dilogo entre un profesor y su estudiante. El propsito de esta exploracin no solo es plantear una reflexin sobre el ejercicio de la direccin y el impacto de la participacin dentro de una Organizacin Solidaria, sino que adems- se busca generar un material que constituya apoyo pedaggico para estudiantes y profesores que deseen tener acceso a anlisis profundos de casos reales donde se presenten dilemas ticos y gerenciales.

EL INICIO FELIZ Y PROMISORIO Alguna vez, en una cafetera de una universidad en la que trabaj, se dio el siguiente dilogo que ahora mi memoria trae: Profesor, usted nos acaba decir en la clase que no basta con que una empresa o una organizacin tenga un mercado asegurado para que se mantenga en l. Acaso, esa no es la condicin? Es una condicin s, pero no es la suficiente, porque hay ms cosas que se involucran, que tiene que ver ms con las personas y sus actuaciones que con la simple y racional direccin de una institucin. Eso querra decir que, en la direccin de una empresa, es mejor poner una gran persona con buenos sentimientos, aunque no haya estudiado administracin o direccin de organizaciones? No. Para que puedas comprender mejor lo que te digo, te contar la historia de una organizacin en la que ciertas indelicadezas cometidas la llevaron a un punto especfico, estaras dispuesto a escucharla? Me interesa mucho, sobre todo si puedo sacar aprendizajes. La historia que te cuento trata de un fondo de ahorros de empleados de una gran empresa Estatal, el cual comenz sin experiencia, con muchas ganas, un poco de miedo y escepticismo.

Es decir, que ese fondo comenz con la plata de todos los empleados? Solo de los que se asociaron. El Fondo comenz con 140 asociados aproximadamente y un aporte mensual que oscilaba entre el 2% y el 4% del salario mensual de aquellos que decidieron asociarse. Presumo que tenan que tener mucha confianza para colocar el dinero en manos de personas extraas y que, a su vez, otros lo recibieran como prstamo. Mira. El Fondo comenz con los aportes de los asociados y un capital semilla de la empresa que apoy la idea, cuyo monto no recuerdo bien, tal vez fue de $400.000. En un comienzo la demanda de crdito sobrepas las posibilidades de la entidad, eso signific un primer problema: iliquidez. Por supuesto, esto gener un ambiente de escepticismo entre algunos asociados. Qu hizo la gente que manejaba el fondo? Lo que debe hacerse en estos casos, serenidad, inteligencia, creatividad, confianza, mucha tenacidad. Fue necesario estructurar los procesos de prstamos, darle orden, porque, en estos comienzos en la organizacin, es importante contar con procedimientos formales debidamente reglamentados para acceder a sus servicios. Es decir, dejar de ser menos informales y poner ms gestin a la cosa?

Exacto. Los productos de crdito eran poco estructurados, no tenan una destinacin especfica y se mantenan en la lnea de libre inversin. Recuerdo que uno de los directivos de la poca deca: lo importante es rotar el dinero (prestar, recaudar y reinvertir) para hacer crecer el Fondo, porque la ilusin a futuro era tener los recursos suficientes y prestar para vivienda. Te cuento que en la empresa haba un sindicato que -de algn modo- quera posicionar una idea similar, pero era evidente que el mecanismo ms idneo era el naciente Fondo de Empleados. Pero acaso no era mejor que los dos se juntaran, al fin y al cabo era para beneficio de todos y dos hacen ms que uno slo, no? S, pero analiza esto, los objetivos de cada organizacin son diferentes, as: mientras que en una no slo son econmicos y sociales, sino tambin polticos, en los otros eran estrictamente sociales; como ves, los intereses son distintos. Ah, ya comprendo mejor profesor! Bien. Entonces, hay que ser muy cuidadoso al momento de hacer alianzas pues es algo muy diferente a mezclar objetivos, que no son compatibles entre s. Y a propsito profesor, me imagino que la persona a la que le dieron la direccin del Fondo era alguien bien preparado y que gozaba de mucha confianza por parte de todos los dems.

Otra vez el tema de la confianza. Debo decirte que para la poca, el cuerpo directivo de la entidad era conformado por algunos empleados que -por sus funciones administrativas en la empresa- disponan, por voluntad propia, de algn tiempo para atender las necesidades bsicas del fondo, teniendo como gua un incipiente estatuto que orientaba sus decisiones. Ah bueno, eso quiere decir que s haba algo de normas. Bueno, mira. Ms all de unas normas, que son necesarias, lo que genera xito-sobre todo en una entidad de naturaleza solidaria-, es la confianza, la credibilidad y el sentido de pertenencia. Por eso, ninguna norma, por ms clara que sea, vale cuando no existe apropiacin de un proyecto colectivo. Es decir, es un problema de compromiso. S. Para terminar esta parte de la historia, en esta organizacin los procedimientos eran ms informales que formales, porque la confianza era la base de las relaciones al interior de la Institucin. Ms que estatutos y normas, se basaba en la confianza. EL PROYECTO CRECE Y CON L, LOS CUIDADOS Supongo profesor que, con el paso de los das, el crecimiento de la organizacin hizo necesario adoptar procesos administrativos ms precisos y estructurados.

Dices bien, pero no slo en lo administrativo sino, lo que era muy importante, en el cumplimiento de los principios cooperativos y solidarios. Se queran imponer cosas? Los distintos intereses tal vez no supieron dialogar y llegar a acuerdos. Eso deriv en desacuerdos, desgastando la direccin y por ende la gestin de la entidad, sin tener en cuenta los intereses del fondo. Los intereses colectivos por encima de los particulares, me parece demasiado ideal, pero de golpe puede suceder. Cules eran esos grupos o intereses profesor? Mira, se comienzan a dibujar dos grupos a los que llamaremos administrativos los unos y tcnicos los otros. Para los administrativos el inters se centr en la consolidacin de los procesos de formacin y la promocin de la participacin de las personas en la direccin, mientras que para los tcnicos, que tenan el control de una cooperativa que llevaba varios aos en la empresa, era eliminar la competencia entre el Fondo y la cooperativa, para beneficiar claramente los intereses de esta ltima. Y esa especie de enfrentamiento obstaculiz el desarrollo de la organizacin?

Pues mira, de todos modos los procesos sociales crecen independientes de la voluntad de unos pocos, en esta entidad, la necesidad de participacin creca y tomara forma con la creacin de comits ms estructurados como los de crdito y educacin, pues ya se contaba con ms asociados, y el tamao de las transacciones ameritaron un andamiaje de mayor participacin y responsabilidad por parte de ellos. Por ello se hizo necesario contratar a una persona para que manejara los recaudos y cuentas individuales, quien lamentablemente cometi algunas acciones dolosas. Entonces, qu hizo la Junta? Contratar un gerente para que realizara la adecuacin necesaria que respondiera al crecimiento, con un manejo y control mucho ms estricto y formalizado, porque el desconocimiento de procesos rigurosos, administrativos, financieros y -en general-de gestin, puede llevar a que el espacio que no ocupa el conocimiento, lo ocupe la ignorancia y la corrupcin. Importante la formacin cierto? De acuerdo, pero fjate en lo siguiente. La verdad no exista un rgano de control y vigilancia en el sentido estricto, y todo quedaba en manos del revisor fiscal, quien se limitaba a hacer algunas auditoras formales como verificar cheques, firmas, formulario de solicitud, entre otros. Esto indica que la administracin, por omisin y por falta de conocimiento, no tom la iniciativa de tener una instancia de esta naturaleza que permitiera detectar a tiempo fallas o irregularidades en la direccin.

Entiendo, profesor, pero qu grupo dominaba o mandaba en la entidad? Parece que los llamados tcnicos tenan cierto dominio, ellos venan de la cooperativa, pero sta tuvo serios problemas que hicieron que migrara mucha gente de all, hacia el Fondo, lo que significaba mayor exigencia en el diseo y estructuracin de los productos y otorgamiento de crditos, entonces el peso de la realidad hace que -de nuevo-los primeros administradores, es decir, los que hemos llamado administrativos, retomen la direccin del Fondo, pues los tcnicos haban demostrado algunas deficiencias en el manejo de la cooperativa, es decir, perdan credibilidad. As, siguieron llegando asociados al Fondo, consolidndolo y desarrollndolo an ms. Se comenzaron a crear algunos convenios con entidades estatales para facilitar la adquisicin de vivienda, con lo cual los asociados comenzaron a cumplir su sueo de mejorar sus condiciones de vida, se abrieron lneas de crdito para la compra de electrodomsticos y, de ese modo, termin esta primera y larga etapa de la organizacin, pero en realidad no hubo problemas graves, tal vez errores, pero escucha lo que viene. LAS PRIMERAS CRISIS, LOS PRIMEROS MALESTARES En estas circunstancias, recuerdo, llegaron a la organizacin personas que decan representar los intereses de los trabajadores de ms bajos niveles salariales, es decir, de los obreros y quienes argumentaban que los propsitos del Fondo deban ser los de servir a stos, quienes en verdad constituan un 90% de los empleados de la empresa y, aseguraban que, eran ellos quienes por derecho natural deberan estar al frente de la administracin de la entidad. Pero no debera ser as?

10

Mira, no hay que confundir las cosas. Como te deca hace un momento, el fondo y el sindicato tenan propsitos diferentes, es claro que el Fondo era de empleados de la empresa y su misin consista en estimular el ahorro y prestar dinero, sin distincin de categora social o nivel salarial. Los llamados administradores gozaban de credibilidad y tenan el apoyo de la base social, que era minoritaria frente a los obreros. Por eso, los representantes de stos interpretan como concentracin de poder el hecho de que aquellos continen al frente de la misma e inician una campaa publicitaria para acceder al control de la entidad. Pero si eran mayora, tendran todo el derecho de regir los destinos de la organizacin, no? S, pero recuerda que tambin hay que tener conocimiento de gestin, adems de la tica. Por eso, hubo una exigencia de la junta para que, quienes quisieran acceder a la direccin, pasaran por un proceso de trabajo y de formacin, establecido dentro de los estatutos, con el fin de garantizar una direccin idnea. Esto no fue bien visto por algunas personas que queran entrar sin cumplir dichos requisitos, lo que se utiliza tambin como argumento para sustentar que los dirigentes no queran soltar el Fondo y lo tenan como una especie de feudo propio. Quiere decir esto que a la administracin del fondo entr gente sin preparacin? S y eso marc un cambio profundo en su gestin y direccionamiento. Te voy a enumerar algunas prcticas o acciones realizadas. Por ejemplo, se destinaron recursos para capitalizar a los obreros, los cuales se otorgaban en efectivo. Esto es grave porque lo que se debe hacer es capitalizar aportes o abonar a capital, es decir, mandarlo a la cuenta de los

11

asociados. Por eso se constituy esta prctica en una figura proselitista que, naturalmente, conquistaba el favor de los obreros y, en consecuencia, el apoyo a la junta, pero que iba en detrimento de la liquidez del Fondo. Adems, se empezaron a generar excesivos gastos de funcionamiento, no hubo en realidad proyecciones financieras, lo que fue conduciendo todo a un detrimento del patrimonio de la entidad. La gestin en administracin se fue perdiendo? S, ms o menos as. Al mismo tiempo, el estilo de negociacin del sindicato en la convencin colectiva se traslad al Fondo, lo que llev a preferir a los llamados obreros a la hora de otorgar crditos, en detrimento de los que -por derecho- tenan ms opcin a los mismos. Esto, desde luego, desestimul la participacin de muchos asociados. Es decir, profesor, si no entiendo mal, los objetivos de una de las organizaciones, se llevaron a la otra? Pues no, absolutamente, pero s ciertas prcticas que iban contra la naturaleza del Fondo, porque, si bien un sindicato trabaja en beneficio de los trabajadores, no tienen criterios de gestin empresarial, por su propia naturaleza; en cambio, una entidad solidaria tena que trabajar sobre las bases de administracin empresarial, adems de los principios solidarios. As, empez a ocultarse informacin o simplemente a dilatar respuestas a preguntas que se le hacan a la junta. Eso me crea una duda, la junta que tena el control del Fondo y que en su mayora eran del sindicato, cometi acciones indebidas?

12

No propiamente. La junta promovi una mayor participacin de los obreros, si bien utiliz prcticas poco idneas para ganar electorado, no propiamente cometi acciones dolosas, pero s abri el camino para el papel oscuro de quienes los siguieron. Esto se permiti por el rompimiento de estructuras financieras y administrativas, la falta de conocimiento y la apata de muchos asociados. En verdad muchas cosas influyen. Y qu ms pas? Ahora escucha lo que viene. CRISIS QUE NO SE CONFRONTAN, CRISIS QUE CRECEN Una de las cosas que se dejaron sin solucionar desde el perodo anterior fue la falta de canales de informacin, para que los asociados se enteraran de las cosas y generaran opinin, debate frente a los destinos de la entidad y tomar as las mejores decisiones. Entonces, quienes manejan la institucin se acostumbraron a que no tienen que rendir cuentas de nada y tomar el hbito de evadir respuestas, hasta que todos se acomodan a esta prctica y. la ocasin hace al ladrn! Es decir profesor, la junta no quera que la rondaran?

13

Como te deca, esa prctica de no informar se hizo costumbre. Quienes vinieron despus, tuvieron una ocasin propicia para que se diera lo que se dio, aunando a que la gente dej de participar. Contribuy tambin la falta de formacin de la base, lo que permiti un espacio de ejercicio de prcticas que van en contra de los intereses de la organizacin; hablo de una ausencia de participacin crtica, pues hubo desconocimiento de aquellas acciones financieras y administrativas que haban permitido la consolidacin del Fondo en su etapa de desarrollo. Mejor dicho profesor Todas las acciones de buena administracin que se haban logrado realizar en ocasiones anteriores, se echaron abajo? Claro, se rompieron los esquemas de gestin y proyeccin, las dos ltimas administraciones carecan de un plan que guiara sus destinos y, en general, la direccin del Fondo, en trminos de gerencia empresarial solidaria, se perdi. Bueno profesor, y al interior de la organizacin la Junta Directiva no permita la participacin y ejerca prcticas no coherentes con base en los principios de la economa solidaria? Eso en el mbito interno, porque hubo factores externos que incidieron en los sucesos que te narro. Tal vez no te he explicado que las entidades o empresas solidarias, tienen que ser vigiladas y controladas por el Estado, justamente para evitar sus malos manejos. Lo que pas fue que hubo una actuacin lenta de las autoridades competentes, en materia de vigilancia y control, permitiendo que las situaciones que se venan dando se extendieran. Mejor dicho, parece que nadie actu.

14

Sera injusto decir que nadie actu. Como en todos los caos, hubo un puado de gente a la que le importaba de verdad la institucin, as, un grupo de asociados comenz a ejercer una actitud ms vigilante y crtica frente a la junta directiva y es as que, a travs de uno de sus miembros, se dio inicio a ejercer mayor control social, exigiendo que la revisora fiscal interviniera dando paso a una larga tarea de examen y anlisis sobre los costos de los contratos y el manejo contable. Se perciba que la organizacin estaba siendo manejada como fiesta, la respuesta de quienes estaban al frente era lgica: dilataban respuestas, falseaban informacin, incluso-en algunos casos-, se ponan iracundos, lo que haca que muchos se amedrentaran y prefirieran dejar las cosas as; pero la constancia de algunos asociados de no cejar en su tarea para aclarar las cosas, permiti ir sacando de la oscuridad lo que estaba realmente pasando. Es decir, comenz una verdadera tarea de investigacin? S. De este modo, hubo una minuciosa recopilacin de actas, se accedi a la copia de los contratos realizados, a los estados financieros y se dio inicio a la tarea de solicitud de informacin para poder tener todos los elementos de anlisis y juicio. Qu, profesor? No actuaron? S, pero fue una actuacin lenta como te acabo de mencionar. Lamentable. Pero cules fueron las prcticas ms usadas por aquellos directivos?

15

Por ejemplo, se contrataban obras ms grandes de las que se necesitaban o en realidad eran innecesarias, adems que sus presupuestos se hacan por encima de lo que valan realmente. Tambin se contemplaban actividades de interventoras inslitas que -en ocasiones- fueron cobradas por miembros del consejo de administracin. Otra prctica fue la de contratar servicios de formacin, pero con entidades desconocidas que cobraban hasta 6 veces de lo que vala en una Universidad de ms prestigio acadmico. De no creer! Es como si, con cada prctica indebida que cometan, aprendieran otras mejores para proceder de ese modo. As es. Otra prctica fue la de contratar un asesor jurdico con ttulo profesional falso a quien le pagaban un salario exorbitante. Tambin, con los empleados de Fondo, se hicieron concesiones exageradas en trminos salariales y de prestaciones. Otra indelicadeza cometida fue la compra de un software sobredimensionado en sus costos, que no serva casi para nada. Ahora s entiendo: toda una serie de prcticas en detrimento de la entidad. No s si era su objetivo. Lo que s puedo asegurarte es que esa dinmica de empezar haciendo pequeas trampas, a su vez, contribuy y allan el camino para continuar con esta serie de indelicadezas en un proceso ascendente de corrupcin que, a su vez, aceleraba y extenda ms conductas similares. Por ejemplo, en las operaciones financieras se empezaron a otorgar crditos sin garantas reales, los cuales nunca fueron legalizados y que, en muchos casos,

16

beneficiaban a la junta o a sus amigos. Tambin, en contubernio entre funcionarios y algunos asociados, aquellos cobraban comisiones a stos por trmites de los crditos o se utilizaba el trfico de influencias para asignar crditos. Quiere decir que algunos asociados se subieron a la rueda de la corrupcin? Bueno, ms o menos. En su falta de pertenencia con la entidad, lo que ms les importaba era obtener el prstamo, as que no les interesaba ver los mecanismos que al interior de ella se estaban usando pero, al final, eran ellos mismos quienes se estaban haciendo dao, porque la empresa era de ellos. Es decir, profesor, los asociados cometieron pecados por omisin y por accin. Claro, no puedo decirte que todos actuaron as, pero como te he insistido, la no participacin, al final, permite que otros hagan lo que quieren. Te sigo contando. A raz del desangre de los recursos que venan provocando todas esas actuaciones, se vieron en la necesidad de buscar dinero; en ese afn de recaudar ahorros se incrementaron exageradamente las tasas de captacin y no se conservaron los niveles de intermediacin adecuados para generar los excedentes necesarios. Espere profesor tomo aire porque esto es increble. Bueno, para ocultar todas las maniobras, fue necesario perfeccionar el arte de la mentira y la falsedad, de modo que se dieron conductas contables e irregulares tales como subregistros, debilidad y falsedad en los soportes de las

17

transacciones. Esto, a su vez, trajo problemas de recaudo por falta de claridad en los procesos de crdito y saldos de cartera que desencadenaban problemas de previsin financiera y flujo de efectivo. A pesar de ello, se hicieron inversiones innecesarias y demasiado costosas, como por ejemplo, la compra de una sede social por el doble de su verdadero valor, adems se contrataron obras de mejoramiento innecesarias, onerosas y en donde se vean beneficiados quienes las contrataron y quienes las hicieron. Quiere decir, que los problemas de falta de efectivo se acentuaron? Claro, y en virtud de ellos, decidieron adquirir deudas con el sector financiero mediante sobregiros que, como debes saber, son costosos. Sigo asombrado qu ms pas? Hay un aspecto en el que te he insistido. Todas estas acciones se dieron, entre otras razones, porque la informacin se ocult o se manipul a los asociados, se les obstaculiz el acceso a los escenarios de participacin mediante prebendas electorales y se ocuparon cargos directivos por parte de las personas que acolitaban conductas ilcitas. Increble. No ser profesor que usted est exagerando? Una situacin as no puede aguantar, porque se acaba el dinero, as disfracen los estados financieros.

18

No estoy exagerando. Claro que, como dijo un filsofo, si algo est cayendo, aydalo a caer, mejor dicho, el grupo de asociados que insista en las denuncias, por fin fue escuchado y gracias a su tenacidad dieron el empujn final para que por fin se derribara lo que estaba al borde del abismo. Es decir, por fin la autoridad estatal intervino al Fondo y as termin ese periodo oscuro. Se daba inicio a una nueva etapa, se rescataba de la muerte a quien no mereca morir. Entones qu paso? Es evidente que los dueos del Fondo, es decir los asociados, tuvieron que pagar un alto precio por su actitud pasiva con todo lo sucedido. Djame contarte.

INTELIGENCIA Y TENACIDAD: AL RESCATE DE UN SUEO Te deca que la autoridad estatal decidi intervenir, en respuesta a la insistencia y al trabajo bien documentado del puado de asociados que vena realizando las denuncias de los malos manejos de la entidad. Para eso nombr a una persona, con el fin de entrar a evaluar lo que suceda y tomar decisiones. A esa persona lo llaman agente especial liquidador. Ese nombre sugiere que entr a liquidar la entidad verdad?

19

En un principio era la intencin, porque la misin de estos seores casi siempre es darle santa sepultura al moribundo, pero l tuvo la buena idea de entrar a dialogar con los asociados que defendan al Fondo e, iluminados por la inteligencia, la buena fe y las ganas de salvar un sueo de ms de treinta aos, concluyeron que la entidad se poda recuperar. Cmo lo hicieron? Porque supongo que haba que meterle mucha administracin para lograr este propsito. Despus de tanto caos. La entidad la encontraran hecha jirones, como dicen los poetas. Absolutamente. Fjate que cuando la gente se lo propone, se puede hacer del barro, un milagro. Sobre la base de

estructurar procesos transparentes y de calidad, el eje de este rescate fue la accin en lo administrativo y en lo financiero. Estos dos aspectos constituan la mdula del problema. Identificados los ejes de gestin, el agente conform un equipo con profesionales y a ellos les sum el grupo de asociados que haba denunciado las anomalas presentadas. Qu bien! Quisiera saber cmo se hizo para levantar de las cenizas lo que estaba condenado al fuego eterno? De acuerdo. Luego de un minucioso diagnstico para conocer el estado de la entidad, se procedi a implementar la estrategia de salvamento. En lo financiero, lo primero que se hizo fue descargar a la organizacin de las deudas que la agobiaban, mediante la renegociacin de las mismas, de acuerdo con los flujos de caja esperados. Esto implica tener una gran capacidad de gestin, para convencer a los bancos, que en lugar de embargar, les resulta a todos mejor replantear las obligaciones.

20

Excelente! Porque los bancos en otras circunstancias, ya habran embargado. Estoy de acuerdo, pero con buenos argumentos y buenas intenciones, se llega lejos. Para reunir dinero e ir cumpliendo con las obligaciones, la entidad cerr crditos durante un tiempo y se concentr en el recaudo de las cuotas de los asociados que es como si toda la mesada que recibes semanalmente de tus padres, la ahorras y no la gastas. As mismo, comenz una tarea sistemtica de recuperacin de cartera, ya que sta era bastante alta. Una pregunta. Si el Estado decidi intervenir (por qu el agente llam a algunos asociados a participar en la administracin?, no tena que hacerlo sin ellos? Buena pregunta. l lo hizo porque comprendi que una buena gestin slo poda hacerse con quienes conocan la entidad desde sus inicios, adems, supongo, porque la participacin de los verdaderos dueos le daba un sello de credibilidad a todo. Es decir, no se trataba slo de realizar acciones de salvamento, sino de emprender un proceso que admita un concepto de desarrollo integral, ante todo, para salvar procesos, que generar cosas como la solidaridad y el fortalecimiento del tejido social. Todo lo contrario a lo que vena sucediendo. Me surge otra pregunta cmo fue la respuesta en general de los asociados, cuando se intervino la entidad?

21

De hecho, en un comienzo hubo un retiro masivo de asociados, lo que vena causando problemas de liquidez, pero, con los resultados y buena gestin que empez a mostrarse, esa tendencia comenz a revertirse. Ahora djame resumirte las acciones principales tomadas para recuperar la entidad. A ROMPER CON EL PASADO, HACIENDO EL PRESENTE, PREPARANDO EL FUTURO Aqu es donde uno tiene que tomar nota. Sin duda. La normatividad se adecu a los principios solidarios, se abri de nuevo el crdito con tasas de garantas adecuadas, distribucin de excedentes expresados en prestacin de servicios sociales, las tasas de captaciones se dejaron a los promedios del mercado, se inici una rigurosa elaboracin de presupuestos, as como revisin de contabilidad, se dise e implement un sistema de control interno. Es decir, eso fue una verdadera reestructuracin operativa y funcional asociados? La idea no slo fue involucrarlos en el proceso para garantizar credibilidad y sentido de pertenencia, sino tambin fue trazar canales de comunicacin ms efectivos. Se hizo algo que ha sido decisivo en trminos de una buena gestin y de direccionamiento del Fondo. Eso fue llamado el Plan Estratgico, importante no solo como instrumento de gestin, sino por la metodologa que logr para la participacin de los asociados. Muy bueno, porque tenemos siempre la tendencia a no participar. Y qu se hizo para acercar ms a los

22

Es cierto. Adems, mira esto. Hemos mencionado como uno de los logros la reestructuracin operativa y funcional. Por ejemplo, se constituyeron comits de efectividad en donde participan de verdad los asociados, se definen unos ejes funcionales muy importantes como son el de educacin, el financiero y el de bienestar social. Adems se moderniz la operacin, pues los crditos ahora se aprueban o rechazan en 48 horas, en caso de aprobacin se abona a la cuenta del asociado; as como se implement un sistema de informacin y divulgacin en centrales telefnicas. Pues todos unos prncipes los seores de la nueva administracin. Me imagino que esto se traduce en cifras concretas, por ejemplo, baj la cartera morosa? S. Por ejemplo, recuerdo que el peso de las deudas fue bajando, lo que signific que el derecho de los asociados sobre el patrimonio de la entidad fue creciendo. Parece utpico. La utopa est para eso, para que luchemos por ella Ya se te olvid el puado de asociados que luch por rescatar la entidad? Al principio se vea como una utopa, pero lo que era visto como un imposible, se hizo realidad. Ellos no tuvieron que usar la trampa. Fueron transparentes. Lo importante sera que asumamos esos valores en la prctica.

23

Es verdad, pero en nuestro entorno pensamos que, para salir adelante, hay que atropellar al otro. Por eso es un tema complejo. Entiendo, sin embargo, supongo que deben existir acuerdos y valores mnimos que todos aceptemos. Sin duda, es toda una leccin. Lo que los nuevos administradores hicieron se llama normalizacin financiera, la cual es bsicamente la implementacin de acciones que permitieron mejorar o implementar procesos. Se hicieron en el rea financiera sobre las funciones de captacin, crdito y cartera del Fondo. Se parti de la necesidad institucional de tener una estructura que permitiera el flujo de informacin y servicios que repercuten en los grados de eficiencia y eficacia organizacional y laboral Ah, avanzaron en lo de tener informacin clara y oportuna! Por supuesto. Ten en cuenta que esto lleva a la satisfaccin de los clientes, por lo cual, la imagen frente al manejo y flujo de recursos financieros en entidades producida peridicamente. Lo que usted haba comentado: con informacin confusa, despistaban a cualquiera. del sector solidario va mejorando, las entidades comienzan a tener credibilidad. Bueno, intentar resumirte. Como t sabes, la informacin financiera era oscura, poco veraz y no era

24

Adems, era una manera de evadir la fiscalizacin. En general, los problemas del rea financiera se centraban en la irregular forma en la captacin de recursos, la asignacin de crditos sin ningn criterio tcnico y la ausencia de una poltica de recuperacin de cartera. Que manera de malversar y no valorar el esfuerzo de tantos aos y tantas personas. S, por eso hubo inters en hacer del rea financiera una instancia funcional al crecimiento del Fondo. Adems, no exista una articulacin y definicin de las funciones y procedimientos para las secciones Crdito y Cartera, Contabilidad y Tesorera; como tampoco un lder que integrara dichas funciones generando una estrecha interrelacin, lo que provoc grandes deficiencias en las actividades bsicas de la organizacin. De ah, el deterioro financiero que llev a la entidad a la insostenibilidad.

Creo entender ya algunos elementos para que la entidad estallara. Qu otras acciones concretas se tomaron? Era evidente que se necesitaba capacitar personal para que estudiaran las solicitudes de crdito, exigiendo las garantas bsicas, pero -sobre todo-, una buena gestin y administracin del crdito. Todo ello con el soporte desde un software de calidad. El seguimiento de cartera se hizo desde un call center, dndole mayor credibilidad y posibilidad de seguimiento a los morosos y creando un imaginario de seriedad en la gestin. Para la recuperacin de la cartera se contrat un nuevo sistema de cobro externo. As muchos de los asociados se acercaran a renegociar sus deudas. Claro, ah s les dio vergenza Y cmo se dio el espacio para la participacin?

25

Pues empezaron a promover espacios de participacin como Diplomados en Economa Solidaria, desde los cuales se aprovechaba para interactuar y dar a conocer a los asociados, todos los sueos que se tenan. Una de las claves en todo el proceso fue mejorar las estrategias de divulgacin e informacin al interior de la Institucin. Se trataba de romper el silencio que rein durante el oscuro periodo. Hubo convocatorias a reuniones programadas en diferentes horarios, con el objetivo de presentar la gestin realizada y los informes financieros. Igualmente, se enviaba a cada asociado la revista que fue un producto nuevo que llenaba un vaco inmenso en materia de informacin y comunicacin. Hubo estmulos para que los asociados solicitaran crditos de nuevo? Claro. Se hicieron estudios de crditos segn las clases de asociados que haba, as que se diversific el portafolio de servicios y se hizo ms atractivo para los asociados. Adems se cre el mecanismo de desembolsar el crdito directamente en la cuenta del asociado, lo que dio ms seguridad al cliente frente al mecanismo utilizado anteriormente, por medio de cheque. Mejor dicho, toda una labor de mercadeo para atraer al cliente. Todas las medidas tomadas, apuntaban al asociado sobre la base de unos procedimientos bien estructurados, con apoyos tecnolgicos y amparados en unas reglas de juego claras y coherentes. Las reglas de juego debieron modificarse?

26

Se llaman estatutos y stos, efectivamente, se reformaron y permitieron una actualizacin sobre las acciones internas del Fondo, acordes con las necesidades y condiciones nuevas que se presentaron. La experiencia en la crisis vivida aport elementos muy valiosos para su elaboracin sobre el principio de autorregulacin y control. Cmo hicieron para ponerse de acuerdo todos los asociados? Se surti un proceso bien estructurado. Lo primero que se hizo fue conciliar cuentas, para verificar el derecho a participar, luego de esto, se consolid un listado de quines podan participar, avalado por el revisor fiscal. Luego se dio paso a elecciones de delegados con el apoyo de una importante Universidad, para garantizar la forma y el contenido. Lo segundo fue realizar una pre-asamblea donde se estudi gran parte de los estatutos y su propuesta de reforma y, luego, s invitar a la asamblea extraordinaria de delegados. Es decir, que fuera un proceso bien serio. S, fue un proceso riguroso donde lo ms importante lo constituy la participacin. La situacin era seria y no se poda improvisar. Luego s se llam a la mencionada Asamblea extraordinaria de delegados, en donde se invit a un delegado de la entidad estatal de vigilancia y al revisor fiscal.

Es decir, estaban tan bien hechas las cosas, que se poda invitar a cualquiera. Me pareci escucharle lo de diplomados para la base social. Cmo fue eso?

27

S, claro, se me pas por alto. El objetivo no solo es el de prestar dinero, sino es el de brindar oportunidades de capacitacin, educacin, recreacin y solidaridad. Por tal motivo, se constituyeron Fondos con el fin de revertirlos en el bienestar de los afiliados. A propsito Se obtuvieron buenos resultados econmicos? Por supuesto. En dos aos de intervencin, la entidad ya haba recuperado su estabilidad econmica, normalizando su funcin de intermediacin financiera con criterios de economa solidaria. La gente empez a unirse y consolidar la organizacin? S, los resultados alcanzados son efecto de un trabajo participativo, donde el Agente Especial, un Comit de Alto Nivel, un Comit Asesor, los dems comits de efectividad, los asociados y los funcionarios, lograron establecer medidas, iniciativas, correctivos y decisiones que llevaron a la consolidacin econmica y democrtica del Fondo. Es decir, cultura organizacional, como me ensean en clase de administracin. Lo que se llama direccionamiento estratgico. No es slo la buena voluntad o las ganas, es proyectarse a partir de la participacin y de objetivos claros. En la nueva misin y visin de la entidad, transparencia y calidad son dos postulados estratgicos que se cumplen, y ah estn los resultados. Porque es una gestin visible que se incorpor a la cotidianidad de la entidad.

28

Todas las acciones para estimular al asociado cierto? Muy bien, es que en la organizacin solidaria los procesos organizacionales deben orientarse para que el asociado desarrolle sus roles, que implican una responsabilidad que sobrepasa el simple deber de informarse. Gracias profesor. Su charla me ayud a conocer muchas cosas sobre la buena gestin en una organizacin. Gracias a ti, por haber escuchado.

29

30

Formato Actividad 3: Estudio de caso Al Fondo con el Fondo Colaboracin de los docentes Jos Edgar Rojas y Alexander Herrera. Sede Bucaramanga Responda las siguientes preguntas orientadoras. Los argumentos deben referenciar las lecturas entregadas en este curso con la debida referenciacin, u otras que el estudiante considere pertinentes. Demuestre su capacidad de sntesis no superando los caracteres definidos. Nombre del estudiante: MARIA HELENA SANTOS PINEDA Cules no Actividades Siendo coherente con lo ledo en el caso de estudio anterior, creo que todos los que cumplieron los

Administrativas y de Control funcionarios en los primeros aos de funcionamiento del Fondo? Mximo 800 caracteres

Cules fueron las acciones dolosas que se cometieron en el Fondo? Mximo 800 caracteres

estaban involucrados en el Fondo no cumplieron con sus funciones, y faltaron a su sentido de pertenencia con la entidad, porque las fallas cometidas que conllevaron a la crisis del Fondo, no slo fueron hechas por accin, sino tambin por omisin, de quienes en algn momento dado, hubiesen podido hacer algo para evitarlo. Especficamente hablando de los entes dentro del Fondo, que faltaron a sus funciones organizacionales y administrativas, yo dira que quienes ms faltaron fueron la junta directiva, al no llevar a cabo procesos transparentes y ocultar la informacin que era de necesaria publicacin entre los asociados (adems de algunas luces de corrupcin que dejaron vislumbrar en las administraciones siguientes), y el revisor fiscal, pues ste no desarrollaba su funcin de manera continua y esto se prestaba a mayor confusin dentro del proceso administrativo. Cabe resaltar que el Estado, como agente externo del proceso, tambin fall al no realizar su funcin como ente de vigilancia de stas sociedades; sin embargo el ejercicio de su funcin aunque fue tarde, contribuy al rescate de la entidad, de la mano con los asociados que insistan en luchar por ella. Contrataban obras ms grandes de las que se necesitaban o en realidad eran innecesarias. Los presupuestos se hacan por encima de lo que valan realmente. Se contemplaban actividades de interventoras inslitas que -en ocasiones- fueron cobradas por miembros del consejo de administracin. Servicios de formacin, pero con entidades desconocidas que cobraban hasta 6 veces de lo que vala en una Universidad de ms prestigio acadmico. Contratar un asesor jurdico con ttulo profesional falso a quien le pagaban un salario exorbitante. La compra de un software sobredimensionado en sus costos, que no serva casi para nada. En las operaciones financieras se empezaron a otorgar crditos sin garantas 31 reales. Tambin, en contubernio entre funcionarios y algunos asociados, aquellos cobraban comisiones a stos por trmites de los crditos o se utilizaba el trfico de

Rbrica: para evaluacin de Estudio de Caso

Categora Excelente 5.0 Todas las ideas que se presentan tienen relacin directa con el tema, se presentan con claridad y objetividad. Bueno 4 a 4.9 Casi todas las ideas que se presentan tienen relacin directa con el tema, se presentan con claridad. Aceptable 3 a 3.9 Una buena cantidad de las ideas que se presentan tienen relacin con el tema. Falta claridad, algunas ideas se repiten. Deficiente 2 a 2.9 Las ideas que se presentan tienen poca o ninguna relacin con el tema, estn pobremente definidas. Falta claridad. Inaceptable 0 a 1.9 Las ideas que se presentan no tienen ninguna relacin con el tema. Calificacin

Tema

32

Referencias

Se hace referencia a, por lo menos, cinco documentos y autores, siguiendo las normas APA. No comete errores gramaticales ni ortogrficos.

Gramtica y ortografa

Se hace referencia a, por lo menos, cuatro documentos y autores, siguiendo las normas APA. Comete 1 2 errores gramaticales y ortogrficos.

Se hace referencia a, por lo menos, tres documentos y autores. No sigue las normas APA. Comete 3 errores gramaticales ortogrficos. 4 y

Se hace referencia a, por lo menos, dos documentos y autores. No sigue las normas APA. Comete 5 errores gramaticales ortogrficos. 6 y

No referencia documentos ni autores, y no sigue las normas APA. Comete ms de 6 errores gramaticales y ortogrficos.

33