Toute La Fonction Marketing PDF

Toute la fonction Marketing
http://systemista.blogspot.com/
Savoirs Savoir-faire Savoir-tre
Nathalie Van Laethem
Dunod, Paris, 2005 ISBN 2 10 048676 4
Remerciements
Callista, Robin et Dominique. Yvelise Lebon et Laurence Body, mes deux co-auteurs du Marketing orient rsultats et du Plan marketing Aux consultants avec qui je travaille, en particulier Claude Garcia-Zunino pour ses relectures attentives. la Cegos et tous ceux qui mont soutenue dans ce travail et au cours de ces deux annes. nos clients et participants de plus en plus nombreux nos formations et qui cet ouvrage est particulirement ddi. Juliette Dumont, Magali Langlade et toute lquipe ditoriale qui mont accompagne dans cette aventure passionnante.
III
Table des matires
Remerciements Avant-propos Chapitre 1 Lapproche marketing

La dmarche marketing Lapport du marketing Les deux facettes du marketing Une dmarche en trois tapes Le rle du marketing dans lentreprise quoi sert le marketing dans lentreprise ? Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketing dans son entreprise ? Les notions essentielles La notion de march Lenvironnement La concurrence La demande Objectifs et missions du responsable marketing Des objectifs de rsultats Six missions majeures
III XIX 1
2 3 5 6 8 8 9 9 10 11 12 13 16 16 17
Chapitre 2
Le marketing stratgique
La dmarche stratgique
V
25
26
Le diagnostic stratgique Laudit externe Laudit interne Le diagnostic Le choix du positionnement Les stratgies marketing Les trois stratgies de base de Porter Les cinq stratgies de croissance Les quatre stratgies concurrentielles de Kotler La stratgie de globalisation
27 27 29 31 33 34 34 35 38 40
Chapitre 3
Le mix-marketing
Les composants du mix-marketing Le mix-produit Le mix-prix Le mix-distribution Le mix-communication Lintrt du cycle de vie Les phases de dveloppement dun produit Les incidences sur la rentabilit Les stratgies marketing au cours du cycle de vie La politique de gamme Largeur et profondeur dune gamme Lanalyse des produits au sein dune gamme Gamme et nom de marque Le mix-marketing des secteurs Le marketing industriel Le marketing des services Le marketing pharmaceutique
43
44 44 46 48 49 51 52 53 54 58 58 60 61 65 65 66 67
VI
Chapitre 4
Le marketing oprationnel
Champ daction du marketing oprationnel Les missions du marketing oprationnel Lutilisation des mdias et hors mdias Les stratgies de communication Les objectifs de communication Les cibles de communication Le plan dactions marketing oprationnel Le choix des actions Les diffrents types de plans La mesure des actions Les indicateurs de rendement dune action Les mesures dimpact sur la cible Lvaluation du plan mdia Les mesures dimage
69
70 70 71 74 74 75 77 77 82 84 84 85 87 88
Chapitre 5
Le marketing client
Du marketing produit au marketing one to one La dlit client La valeur client Le marketing stratgique client La mesure du capital client La matrice des stratgies clients La gestion de la relation client Le CRM Les bases de donnes marketing Le marketing relationnel multicanal Agir aux moments magiques valuer le marketing relationnel
91
92 93 96 97 97 100 103 103 105 106 108 108
VII
Chapitre 6
Raliser des tudes oprationnelles

Raliser une tude marketing de A Z Dnir lobjectif marketing Choisir entre quali et quanti Raliser le brief dtudes Prsenter les rsultats de faon dynamique Btir un questionnaire de satisfaction client Piloter les tapes Passer de lanalyse laction Choisir les bonnes questions Varier les types de questions Formuler les questions
111
112 112 115 117 118 119 119 122 124 124 125
Chapitre 7
Mettre en place une veille efcace

Dvelopper la veille marketing Panorama des types de veille Benchmarking et outils de veille Animer un rseau de veilleurs Structurer la veille environnementale Traiter et valuer linformation Capitaliser et diffuser les informations Renforcer la veille concurrentielle valuer ses concurrents Se comparer ses concurrents Afner la veille clients Formaliser linformation client Mener une coute client Dvelopper la veille sur Internet Adopter une mthodologie de recherche Utiliser les outils de veille sur Internet
129
130 130 132 135 137 140 141 143 143 144 144 146 147 150 150 150
VIII
Chapitre 8
Segmenter et cibler ses marchs

La segmentation stratgique Utiliser les segmentations stratgique et marketing La matrice attraits/atouts La segmentation marketing des marchs Trois objectifs de segmentation Pertinence du choix des critres Une dmarche en deux tapes Cibler les populations et clients stratgiques La mthode IAC Mesurer le prot dun bon ciblage
153
154 154 155 157 158 158 162 163 163 166
Chapitre 9
De linnovation au lancement de produits

Reprer les sources dinnovation Rles du marketing dans lapproche technique Rle du marketing dans lapproche march Piloter les tapes de linnovation valuer le potentiel dune ide Btir un test de concept Rdiger le cahier des charges marketing viter les principaux facteurs dchec Russir le lancement du nouveau produit Raliser le dossier de lancement Suivre le lancement du nouveau produit
169
170 171 171 172 174 175 176 179 181 181 182
Chapitre 10 Dvelopper le mix-marketing

Grer son portefeuille de produits Utiliser la matrice RCA Faire voluer le produit au cours du cycle de vie
IX
185
186 186 190
laborer une stratgie de mix-marketing Dnir une stratgie produit Dnir une stratgie prix Choisir ses circuits de distribution Dnir la stratgie de communication
194 195 195 198 199
Chapitre 11 Grer et dvelopper loffre en marketing industriel

Segmenter un march industriel Les critres de segmentation Un outil spcique : le GRID Segmenter par la matrice des achats Grer une gamme de produits industriels La matrice RMC Fixer le prix en milieu industriel Commercialiser les produits industriels valuer la lire Dvelopper la relation daffaires en B to B Soutenir la force commerciale
201
202 202 204 206 207 208 210 212 213 215 216
Chapitre 12 Grer et dvelopper une offre de service

Mise en pratique du marketing des services Dnir le lien avec le destinataire Le service : un achat plus ou moins immatriel Linteraction back ofce / front ofce Lintensit de la participation du client valuer son capital services Choix des critres spciques son march Dnir lchelle du score tablir la matrice valuation du capital produit Prendre des dcisions
X
219
220 220 222 223 224 226 226 227 229 229
Fixer le prix en marketing des services Dterminer le prix dun service : dmarche Appliquer le yield management
231 231 231
Chapitre 13 Dvelopper et grer une offre internationale

Cibler et approcher un march linternational Lanalyse stratgique des marchs Lapproche potentiel/accessibilit Slectionner ses marchs cibles Dnir le mode dentre sur un march Choisir une stratgie produit linternational Les trois stratgies internationales Segmenter un march global Afrmer le positionnement du produit Construire loffre internationale Lancer un produit national linternational Prparer le contexte du lancement Favoriser ladoption du produit
235
236 236 237 240 241 242 242 242 243 245 246 246 248
Chapitre 14 Communiquer sur ses marchs

Construire une communication multicanal Raliser le plan de communication multicanal Rdiger la copy stratgie Une mthode oprationnelle : RADAR Lancer une promotion Trois approches de la promotion Dnir sa dmarche Construire loffre promotionnelle
251
252 252 257 257 260 260 262 263
XI
Raliser les catalogues et brochures Raliser un dpliant Construire un catalogue Russir ses documents on line Organiser un salon Slectionner un salon Prparer, grer et exploiter le salon Optimiser son budget
267 267 268 272 275 276 277 280
Chapitre 15 Russir ses mailings

Prparer lopration de mailing Choix de la cible Dnition des objectifs Dnition de loffre Choix du message Mesure de la performance Concevoir les composants du mailing Lenveloppe porteuse La lettre Le dpliant Le bon de commande ou coupon-rponse Lenveloppe rponse Rdiger la lettre Sept cls pour attirer lattention Rdiger laccroche Une lettre en trois tapes Le choix des mots et expressions La mise en page Grille danalyse de la lettre Budgter et mesurer lopration La dnition technique du message Le budget de campagne La mesure des rsultats
XII
283
284 284 285 286 288 289 290 290 293 295 295 296 297 297 300 302 303 305 306 308 308 309 310
Chapitre 16 Construire et vendre son plan marketing

Prparer le plan marketing stratgique Le plan marketing stratgique de lentreprise Le plan marketing stratgique de loffre Structurer son plan marketing stratgique Raliser le plan marketing oprationnel laborer les actions du mix-marketing Formaliser ses recommandations Fixer des objectifs au plan marketing Choix des objectifs Les objectifs du plan marketing stratgique Les objectifs du plan marketing oprationnel Vendre le plan en interne Sadresser plusieurs interlocuteurs Vendre ses ides Prsenter le plan au comit de direction Prsenter le plan la force de vente
313
314 314 315 316 318 318 321 321 321 324 325 327 327 329 330 332
Chapitre 17 Prparer le budget et les tableaux de bord

Les principaux outils nanciers du marketing Intrt dune approche rentabilit en marketing Le compte dexploitation prvisionnel Dnir le budget marketing Trois mthodes pour tablir son budget Le budget type dun responsable marketing Raliser les tableaux de bord marketing Indicateurs communs au marketing et au commercial Indicateurs spciques au marketing
335
336 336 339 343 343 343 345 346 346
XIII
Chapitre 18 Renforcer la synergie marketing/commercial

Panorama des appuis marketing la force de vente Appuis pour collecter des informations Appuis pour recommander des orientations marketing Appuis pour piloter le plan dactions marketing Appuis pour contrler les rsultats Renforcer la relation marketing/vente Construire un argumentaire Utiliser la mthode APB Dceler les motivations dachat Construire la grille dargumentation Btir un script dappel tlphonique Lappel entrant Lappel sortant Le canevas dargumentaire tlphonique Btir un book marketing/vente La forme du book Les rubriques Le lancement du book La mise jour Les domaines dapplication
351
352 352 352 354 355 355 356 356 358 361 363 363 365 365 368 368 369 371 372 373
Chapitre 19 Piloter et valuer les prestataires

Travailler avec une agence de communication Choisir lagence valuer la proposition de lagence Construire les modalits de collaboration Rdiger le brief de communication Le brief lagence de communication La copy stratgie Le brief pour une opration de mailing
XIV
375
376 376 378 379 380 380 380 382
Travailler avec un institut dtudes Rdiger le brief dtudes Valider la proposition de linstitut dtudes valuer ses prestataires valuer son propre mode de fonctionnement valuer son attach de presse
385 385 385 387 387 388
Chapitre 20 tre animateur-coach

Matriser les relations internes Renforcer les relations entre services Concilier des stratgies divergentes Russir les runions marketing Animer la runion Convaincre : les effets persuasifs Le compte rendu de runion Safrmer face aux comportements difciles Reconnatre les comportements difciles Utiliser lassertivit
391
392 393 394 395 396 398 402 403 403 405
Chapitre 21 tre matre de son temps

Grer son temps tablir son budget temps Dnir ses priorits Reprer les mangeurs de temps Planier ses activits Sorganiser Hirarchiser lurgent et limportant Piloter les actions marketing Sorganiser au quotidien Dlguer Rver : les cinq tapes de la dlgation Dlguer en grant son temps
XV
409
410 410 414 417 420 425 425 427 427 431 431 433
Chapitre 22 tre cratif pour innover

Renforcer sa crativit Mobiliser nos deux cerveaux Sortir du cadre Dvelopper la crativit de son quipe Pratiquer lanalogie Les exercices dchauffement Animer une runion de brainstorming Domaines dapplication La phase de dmarrage La phase de production dides Lexploitation des Ides Animer une sance de crativit La constitution du groupe La phase de dmarrage La phase de crativit
435
436 436 438 441 441 443 446 446 447 447 448 449 449 449 450
Chapitre 23 tre chef de projet

Le rle de chef de projet Les projets marketing Les activits du chef de projet Russir le lancement du projet Le cahier des charges du projet Lorganigramme des tches La note de lancement Grer lavancement du projet Le journal de bord Le compte rendu dactivit La che de risque La che incident Les runions de revues de projet
XVI
453
454 454 455 456 457 457 461 463 463 464 464 466 466
Annexe 1 Annexe 2
Les principales fonctions marketing Code dthique Lexique Index
469 475 479 487
XVII
Avant-propos
Le marketing a pour mission de crer de la valeur pour le client et pour lentreprise. La force du marketing est de chercher satisfaire les besoins et les motivations des consommateurs, quils soient des particuliers ou des entreprises, en crant et en dveloppant des biens, des produits et des services. Cest en observant la russite dentreprises sur leur march et auprs de leurs clients que la dmarche marketing a t mise en vidence. Ensuite, au cours des volutions de lenvironnement conomique, technologique et socioculturel, la dmarche initiale sest professionnalise et enrichie. Aujourdhui, le marketing sest gnralis des domaines autres que lentreprise, comme lhumanitaire ou le politique ; le marketing sest tendu dautres fonctions dans lentreprise, comme aux mtiers du commercial et, parfois, comme M. Jourdain faisait de la prose sans le savoir, un certain nombre de fonctions font du marketing sans le savoir.
Trois dimensions
Lobjectif de cet ouvrage est dembrasser toute la fonction marketing, du stratgique loprationnel, en apportant trois dimensions. Chacune de ces trois dimensions se retrouve dans une partie qui lui est ddie, ce qui permet chacun de lire cet ouvrage selon ses besoins. Une vision globale du marketing : en quoi il consiste, quelle en est la dmarche, quels sont les concepts et les ides forces connatre et comprendre. La vision globale du marketing est dveloppe en cinq chapitres qui constituent la partie SAVOIRS. Le responsable marketing ou ltudiant trouvera dans cette partie
XIX
les principaux concepts, la dmarche marketing et le rle du marketing dans lentreprise. Un accompagnement la pratique : quels outils utiliser, comment faire pour un maximum defcacit, et quelles sont les tapes et mthodes sapproprier pour mieux fonctionner au quotidien. Laccompagnement la pratique correspond la partie la plus importante de louvrage puisque lobjet de ce livre est dapporter des rponses concrtes aux marketeurs en fonction. Cette partie SAVOIR-FAIRE contient ainsi quatorze chapitres avec de nombreuses ches actions . Une source dinspiration personnelle : quels sont les facteurs cls de succs dun bon marketeur, quelles sont les qualits dvelopper dans lexercice de sa fonction. Les sources dinspiration personnelle correspondent la partie SAVOIR TRE qui, en quatre chapitres, recouvre lensemble des qualits demandes aux responsables marketing, de la crativit la gestion du temps.
De nouvelles approches marketing
Le contenu de cet ouvrage est issu de plus dune vingtaine dannes de pratique du marketing et de nombreux changes entre consultants et auteurs. Plus quun condens le plus exhaustif possible, ce livre est le fruit dexpriences vcues ou partages. Au-del des concepts et outils fondamentaux, lauteur a apport des mthodes nouvelles, cres par elle pour rpondre aux besoins des responsables marketing sur des questions spciques ; certaines sont indites, dautres ont t publies. Ainsi, le lecteur trouvera dans cet ouvrage de nouvelles approches comme : La matrice dcisionnelle RADAR en chapitre 5 et la mthodologie de communication qui en dcoule en chapitre 14. La matrice RCA explique en chapitre 10. Lapproche indite des dix stratgies produit au cours du cycle de vie et la matrice daide la dcision en chapitre 10. La matrice dvaluation du capital services en chapitre 12. La construction du book marketing-vente en chapitre 18. Une mthode pour mieux dlguer : REVERS en chapitre 21.
XX
Aujourdhui le marketing volue, notamment pouss par les nouvelles donnes technologiques ; ainsi Internet est utilis comme outil de veille (chapitre 7) et de communication (chapitre 14). Lvolution conomique inue galement sur le marketing, notamment en cas de ralentissement ou de saturation des marchs, les entreprises se centrent plus sur leurs clients, ainsi le marketing client (chapitre 5), la segmentation (chapitre 8) et les actions de mailing (chapitre 15) se renforcent. Le marketing volue aussi en tenant compte des nouvelles tendances socioculturelles, notamment la notion dthique et de citoyennet, cest pourquoi, en annexe 2, est insr un code dthique du marketing.
Une fonction, plusieurs mtiers
La fonction marketing regroupe plusieurs mtiers qui peuvent tre trs diffrents les uns des autres. Cest pourquoi louvrage sadresse systmatiquement au responsable marketing, quil soit directeur marketing, chef de produit, chef de march, responsable marketing oprationnel, responsable des tudes ou mme chef de projet marketing. En effet, les activits qui forment lensemble de la fonction marketing peuvent tre sous la responsabilit de lun ou lautre de ces mtiers selon leur dnition de poste, lorganisation du service marketing et lorganigramme de la socit. Lannexe 1 reprend les principaux mtiers du marketing et en montre ainsi la diversit. Dans tous les cas, la dmarche marketing implique une rexion stratgique pour se situer, une prise de dcision pour agir et un plan daction mis sous contrle.
XXI
Chapitre 1 Lapproche marketing
Les questions auxquelles rpond ce chapitre

N Quels sont les principes cls du marketing ? N Quel est le rle du marketing dans lentreprise ? N Que recouvre la notion de march ? N Quels sont les diffrents types de concurrence ? N Comment apprcier la demande en marketing ? N Quelles sont les missions du responsable marketing ? N Quelle est la dmarche du marketing orient rsultats ?
Savoir- tre
Savoir-faire
N En quoi consiste la dmarche marketing ?
Savoirs
Lapproche marketing
La dmarche marketing
Le rle du marketing dans lentreprise Les notions essentielles Objectifs et missions du responsable marketing
LA DMARCHE MARKETING
Ladquation au march
PRINCIPES CLS
Le marketing, cest dabord une dmarche crative, fonde sur trois principes forts : Ladquation au march. La cohrence des lments de loffre. Le ralisme conomique.
Cest le principe original de la dmarche marketing : avant de proposer une offre sur un march, il faut sassurer quelle lui correspond. Cest pourquoi les responsables marketing ralisent des tudes de march, de comportement, dattitudes ; cest pourquoi il est ncessaire de segmenter les marchs en groupes de consommateurs. Lorsquune entreprise dveloppe le marketing, elle ne se contente plus de produire son savoir-faire technique, elle vrie quil y a une demande sufsamment forte.
La cohrence de loffre
Cest le principe qui prvaut lorsquon parle de marketing-mix . Tous les lments qui composent loffre doivent tre cohrents entre eux autour dun mme positionnement : le produit (ou le service), son prix, son mode de distribution et sa communication. Ce sont ces quatre lments que lon a nomms les quatre P : Product, Price, Place et Promotion.
Le ralisme conomique
Trop souvent, le principe de ralisme conomique a t vinc par les deux premiers. Or il constitue lobjectif principal et la mission premire du marketing dans lentreprise. Toute la dmarche vise optimiser les ressources et les moyens mis en uvre pour crer, produire et mettre sur le march loffre. Le ralisme conomique ne vise pas uniquement le court terme mais aussi le moyen et le long terme.
2
Lapport du marketing
Larrive du marketing dans une entreprise remet en cause les systmes dorganisation et dinformation, ainsi que les savoir-faire de lentreprise. Ce qui incite gnralement une entreprise (ou une organisation) sorienter vers le marketing, en mettant en place une structure nouvelle et des hommes, cest la nouveaut de lagressivit concurrentielle sur son march. Celle-ci peut prendre diffrentes formes : Larrive de nouveaux concurrents, plus comptitifs ou plus inventifs, par exemple sur un march en croissance. Le marketing permet alors lentreprise de rpondre ses interrogations : Comment conserver mes parts de march, une bonne progression des ventes et ma rentabilit ? La suppression dun monopole, qui plonge lentreprise dans un contexte plus instable. Le marketing apportera des solutions sa problmatique : Comment perdre le moins possible de parts de march, tre comptitifs face des concurrents aguerris et conserver nos clients stratgiques ? Lagressivit des concurrents, sur un march en stagnation ou en rcession. Le marketing permettra lentreprise une analyse des forces en puissance et laidera se xer des stratgies en rponse ses questions : Devons-nous nous retirer et nous diversier ? Ou alors nous maintenir et, si oui, avec quels atouts et comment ? Ncessairement, lapproche marketing modie les relations dchanges entre lentreprise et son march, ncessairement le marketing implique un nouvel tat desprit, une nouvelle forme de rexion et de nouveaux comportements. Nous pouvons ainsi distinguer lapproche marketing de lapproche production et de lapproche commerciale, qui sont les plus rpandues. Une nouvelle approche du marketing est lorientation client.
Lapproche production
Savoir- tre
Cette approche se rsume par cette phrase : Il suft de produire pour vendre . Lentreprise dtient un savoir-faire, fabrique ses produits et les coule sur ses marchs. Cette approche fonctionne bien,
Savoir-faire
Savoirs
Lapproche marketing
lorsque la demande est suprieure loffre, comme au dbut de lre industrielle ou de la socit de consommation, en situation de pnurie ou sur des marchs mergents.
Lapproche commerciale
Cette approche tient en quelques mots : Il faut vendre au plus grand nombre de clients le plus de produits possible . Cette vision va de pair avec les rfrencements dans les circuits de distribution et avec le dveloppement des forces de ventes terrain et sdentaires.
Lapproche marketing
Lapproche marketing, pour une entreprise, peut se rsumer de la manire suivante : Il faut crer, mettre disposition et communiquer auprs de nos marchs cibles une offre plus comptitive que celle de la concurrence. Cela ncessite de partir des besoins du march avant de produire et de commercialiser. Cela implique dinnover soit sur loffre, soit sur les services associs, soit sur la communication, soit encore sur la relation client/entreprise.
Lapproche marketing client
Cette rcente volution du marketing peut se traduire ainsi : Il faut crer de la valeur pour chaque client, ce qui induit une relation client/entreprise personnalise et visant la dlisation. Dans une conomie o loffre est surabondante, o le client na que lembarras du choix, il sagit pour lentreprise dapporter aux clients quelle souhaite acqurir ou dliser, satisfaction et cration de valeur, tant par son offre que par la relation tablie. Cette approche marketing client est en dveloppement et se superpose lapproche marketing plutt centre sur le produit et pour une consommation de masse. Chapitre 5
4
Les deux facettes du marketing

Dans son application et sa mise en uvre dans lentreprise, le marketing peut avoir deux facettes : Un marketing codi, plus frquent dans les grandes entreprises (France Telecom ou EDF) ou groupes denvergure internationale (Procter & Gamble). Les processus et les outils sont identis, codis, crits et partags. Idem pour les dnitions de postes. Un marketing intuitif, plutt pratiqu par des entrepreneurs croyant leur produit et ayant une vision densemble et prospective de leur contexte (ex. jeunes entreprises comme Virgin). Crativit et vision caractrisent ce type de pratique du marketing. Dans les deux cas, nous retrouverons la mme dmarche, les mmes principes et les mmes outils daide la dcision. Cet ouvrage a pour ambition dintgrer ces deux facettes (codication/vision crative) qui sont complmentaires (tableau 1.1).
Tableau 1.1
I
Caractristiques des deux facettes du marketing
Importance des panels (Nielsen, Secodip). Importance des tudes. Le processus du plan marketing est bien identi. La comprhension du contexte passe par lanalyse de nombreuses donnes. Peu de place laisse la crativit.
Peu dtudes mais plutt une veille informelle. La connaissance de son march passe par les contacts clients, fournisseurs ou distributeurs. La comprhension du contexte passe par lintuition et moins par lanalyse. La vision prospective du responsable marketing doit tre valide par un minimum de donnes factuelles.
Savoir- tre
Sil est important de codier les outils, les mthodes et les processus marketing pour dvelopper un service marketing sans en faire un centre de cot, il ne faut pas pour autant oublier laspect intuitif, li la rexion marketing et linnovation. Ainsi, deux qualits primordiales du responsable marketing sont sa capacit rationaliser et faire appel sa crativit.
Savoir-faire
Marketing codi
Marketing intuitif
Savoirs
Lapproche marketing
Une dmarche en trois tapes

La dmarche marketing est avant tout fonde sur le bon sens, qui en fait toute la solidit. Elle conduit la cration, au lancement, au dveloppement et la bonne gestion de gammes de produits. Pour cela, trois principales tapes la jalonnent (gure 1.1) : Le diagnostic de situation . Il rpond la question Do venons-nous et o sommes-nous ? , grce une analyse complte de lenvironnement externe et des donnes internes lentreprise. Les recommandations marketing. Elles rpondent linterrogation : O allons-nous et de quelle manire ? . tape la moins connue des non-marketeurs , cest pourtant ici que rside la vraie valeur ajoute du responsable marketing. Cest ltape dcisive des choix dorientations moyen ou long terme, des stratgies et des objectifs qui seront dclins dans toutes les actions oprationnelles. Cest ici que le plan marketing est formul. Le pilotage des actions. Cest ltape de laction et du suivi des rsultats. Le responsable marketing applique cette dmarche essentiellement pour dnir les orientations de ses gammes dans le plan marketing annuel. Cest pourquoi ce dernier reprend, dans ses grandes lignes, le mme canevas que la dmarche marketing. Dans la charge de travail annuelle du responsable marketing, ces trois tapes ne sont pas linaires, elles ne se succdent pas ncessairement mais parfois se superposent (voir en n de chapitre, les missions du responsable marketing).
Figure 1.1
Une dmarche en trois tapes

Enjeux pour lentreprise Objectifs gnraux
Analyse externe March Demande Concurrence Environnement
Audit interne Image et notorit valuation des produits Ventes en volume et valeur Rentabilit
Diagnostic
Axes stratgiques & Objectifs 3 ans Positionnement de loffre Recommandations Objectifs 1 an Mix-marketing Compte dexploitation prvisionnel Plan marketing
Pilotage des actions Plan marketing oprationnel Lancement de nouveaux produits Synergie marketing commercial Suivi et contrle Budget Tableaux de bords Indicateurs de rsultats
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Lapproche marketing
Le rle du marketing dans lentreprise

Les notions essentielles Objectifs et missions du responsable marketing
LE RLE DU MARKETING DANS LENTREPRISE

quoi sert le marketing dans lentreprise ?
Le marketing a pour objectif de crer de la valeur pour le client, par le biais de la production et de la commercialisation de produits ou de services, tout en en apportant lentreprise. Il a une fonction stratgique pour lentreprise et des fonctions oprationnelles.
La fonction stratgique du marketing
Elle a pour rle de : Positionner lentreprise, ses marques et ses gammes de produits sur ses marchs, en fonction des attentes et des besoins de ces marchs. Fixer moyen et long terme ses orientations de dveloppement en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du march. Permettre lentreprise dnoncer un plan stratgique clair et de le dcliner dans toutes les directions fonctionnelles. Cette fonction stratgique est du domaine de la direction de lentreprise dirigeant, comit de direction ou directeur marketing selon la taille et lorganisation de celle-ci.
Les fonctions oprationnelles du marketing
Les fonctions oprationnelles du marketing permettent de mettre en place des actions marketing par service. Certaines entreprises mettent en place ce type dactions, soit dans des directions commerciales, soit dans des directions commerciales et marketing, parfois dans des services de communication. Elles ont pour rle de : Communiquer auprs de clients et prospects en grand nombre. Appuyer les efforts de la force commerciale par des actions de communication, de marketing direct ou par des supports daide la vente.
8
Contacter distance des clients et prospects pour qualier des chiers, prendre des rendez-vous, suivre la relation Assurer le lancement dun nouveau produit sur le march. Rechercher de nouveaux axes de dveloppement auprs de segments cibles. tudier lvolution des marchs sur lesquels lentreprise agit : chiffre daffaires, volumes des ventes, parts de march, tendances, concurrence, circuits de distribution. Dvelopper des actions en partenariat avec des fournisseurs ou des distributeurs.
Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketing dans son entreprise ?

Gnralement, la pratique du marketing devient essentielle lorsque : La concurrence sintensie sur un march donn : cas des oprateurs tlphoniques nationaux, qui ont intgr la fonction marketing dans leurs organisations avec louverture la concurrence. Lentreprise est sur un march en mutation tellement importante que sa survie est en danger : cas des marchs qui se restructurent par absorption de petites entreprises ou bien qui changent de technologie. La demande se stabilise. Lentreprise, aprs une croissance rapide, envisage de se repositionner. Lentreprise, aprs une premire phase de croissance sur un march initial, envisage de se diversier sur dautres marchs.
LES NOTIONS ESSENTIELLES

Ces notions sont essentielles pour positionner son entreprise ou ses gammes de produits sur ses marchs. Elles sont la base du diagnostic externe que ralise le responsable marketing avant de
9
PRINCIPES CLS
La dmarche marketing englobe : La notion de march. La connaissance de la concurrence. Lvaluation de son environnement.
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Lapproche marketing
La dmarche marketing Le rle du marketing dans lentreprise
Les notions essentielles

Objectifs et missions du responsable marketing
proposer une offre et des actions de promotion. Sans une bonne utilisation de ces notions, le marketing perd de son efcacit.
La notion de march
Le march se dnit, en marketing, comme le couple produit/client, cest--dire dsigne lensemble de loffre et de la demande. Nous y trouvons tous les acteurs y jouant un rle : les concurrents, les distributeurs, les prescripteurs, les consommateurs actuels et potentiels. En marketing, un march se dnit toujours gographiquement : le march de la tlphonie en France ou le march de la tlphonie en Europe, le march des bres optiques en Europe ou bien aux USA, etc. Quel que soit son secteur dactivit, le responsable marketing doit distinguer quatre types de march (tableau 1.2) : Le march principal. Cest le march sur lequel lentreprise agit, de mme que ses concurrents directs : ainsi le march de lautomobile (sur lequel saffrontent les constructeurs automobiles) ou
Tableau 1.2
I
Les diffrents types de march

Dnition Exemples
Lautomobile.
March principal March indirect March gnrique March support
Produit concern et ensemble des produits directement concurrents. Mme technologie, mme fonction. Produits de nature diffrente du produit concern et satisfaisant le mme besoin. Mme fonction, march largi. Tous produits lis au besoin satisfait par le produit concern, mais trs diffrents. Mme fonction, autre circuit et march. Tous produits ou services dont la prsence est ncessaire ou complmentaire la vente ou lutilisation du produit concern.
Les compagnies ariennes. Le train. La visioconfrence.
Le circuit routier et autoroutier. Lessence.
Source : adapt de N. Van Laethem et L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
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Lenvironnement
La notion denvironnement couvre tous les acteurs et domaines qui inuencent, de prs ou de loin, le march sur lequel lentreprise agit. On rencontre gnralement six domaines : Lenvironnement technologique. Lenvironnement rglementaire. Lenvironnement sociodmographique. Lenvironnement international. Lenvironnement conomique. Lenvironnement politique.
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Savoir- tre
Savoir-faire
le march de la photographie (qui met en concurrence les laboratoires de photographie), etc. Le march indirect. Cest le march de la concurrence indirecte, cest--dire de produits ou services apportant la mme fonction mais avec une technologie diffrente, bien que proche. La concurrence indirecte pour un constructeur automobile est reprsente par les autres moyens de locomotion, tels que le train ou lavion. Nous nous situons alors dans un march beaucoup plus large que celui de lautomobile, savoir celui du march du transport dindividus. Le march gnrique. Il peut ne rien avoir en commun avec le march principal. Le consommateur choisit une alternative compltement diffrente. Ainsi, dans le domaine de la sant, on observe les deux approches suivantes : celle consistant se gurir dune maladie, lautre privilgiant la prvention par une hygine de vie approprie. Cest suite cette volution que le march principal, celui des mdicaments, a vu apparatre ds les annes 1990 un march gnrique, le march du bien-tre avec la concurrence des ostopathes, des clubs de remise en forme La perception du march gnrique ncessite une analyse plus ne des motivations des consommateurs et de leur volution. Le march support. Cest, dune certaine manire, soit une soussegmentation du march principal, soit un march annexe et interdpendant du march principal. Pour lautomobile notamment, le march du carburant est un march support.
Savoirs
Lapproche marketing

Dans certains secteurs dactivit, dautres facteurs jouent, tels que lenvironnement mtorologique, lenvironnement cologique ou encore socioculturel avec lavnement du consommateur citoyen, qui permet le dveloppement du commerce quitable.
La concurrence
Il existe trois formes de concurrence : directe, indirecte ou gnrique. Gnralement, on ne sintresse qu la concurrence directe et lon oublie de regarder les autres types de concurrents. La concurrence directe. Ce sont toutes les entreprises ou organismes fabriquant le mme type de produit que nous et agissant sur le mme march principal. Sur le march de la tlphonie mobile, Bouygues Tlcom est concurrent direct dOrange et de SFR. La concurrence indirecte. Ce sont tous les acteurs des marchs indirects. Les laboratoires homopathiques sont les concurrents indirects des laboratoires allopathiques pour les mmes affections. La concurrence gnrique. Ce sont des fournisseurs de produits ou services trs diffrents du produit principal mais qui apportent, sinon la mme rponse, au moins une fonction quivalente. Ainsi, nous pouvons dire quun trs bon ouvrage sur le marketing est une concurrence gnrique une formation sur le mme thme.
LES BONNES QUESTIONS SE POSER

Quels sont les nouveaux entrants sur notre march ? qui prote lrosion de notre part de march ? Sur quel concurrent prenons-nous des points de part de march ? Sur un march en croissance ralentie, quelles sont les stratgies des concurrents ? Comment ragiront nos concurrents face notre stratgie nouvelle ?
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Les concurrents directs se partagent lensemble du march et leur poids respectif se calcule en part de march.
La demande
La demande reprsente la fois les clients de lentreprise, ceux des concurrents et les non-clients susceptibles de le devenir. On distingue gnralement deux niveaux : Le consommateur actuel. Le consommateur potentiel. Le consommateur est celui qui dtruit le produit, on lappelle aussi utilisateur quand il sagit dun service. Bien sr, chaque secteur a galement ses propres termes pour le dnir : usager, patient, adhrent, etc. Le volume et la valeur dun march reprsentent le montant total des transactions effectues, en volume de produits vendus et en chiffre daffaires. Tous les consommateurs dun march donn nont pas les mmes attentes, ni les mmes besoins ni encore les mmes motivations dachat, ce qui a rendu ncessaire une segmentation du march en autant de groupes distincts. Chapitre 8 Pour mieux comprendre et connatre les consommateurs actuels et potentiels dun march, les responsables marketing font appel aux tudes qualitatives ou quantitatives. Chapitre 7 Mais ils doivent aussi comprendre les notions de besoins et de motivations, ainsi que les trois niveaux dun client.
La notion de besoin
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Savoir- tre
Un besoin est clairement exprim par le consommateur car il en ressent le manque. Il attend du produit certains services et certaines qualits quil exprime lors des enqutes ou interviews. Nous nous rfrons souvent lchelle des besoins tablie par Maslow en 1943, pour identier quel type de besoins nos consommateurs sont confronts. Lanalyse de Maslow est intressante pour le marketing, elle ne se limite pas une simple classication mais identie une progression dun besoin lautre. Selon Maslow, lindi-
Savoir-faire
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Lapproche marketing

Figure 1.2
La hirarchie des besoins selon Maslow
Besoins daccomplissement Besoins destime Besoins sociaux Besoins de scurit Besoins physiologiques
vidu doit satisfaire ses besoins primaires avant de ressentir des besoins suprieurs (gure 1.2). 1. Les besoins physiologiques correspondent aux besoins fondamentaux : se nourrir, se loger et se reproduire. 2. Une fois les prcdents besoins satisfaits, lindividu ressent la ncessit dtre rassur et recherche la scurit : qualit des aliments, scurit de lemploi, etc. 3. Juste aprs les besoins de scurit, lhomme tant un animal social, il recherche la socit, un groupe auquel appartenir, une communaut dans laquelle il se reconnat. 4. Puis il recherche lestime de ses pairs, la reconnaissance, le respect, la considration. 5. Le dernier type de besoin est celui de laccomplissement personnel ; il correspond au besoin que lindividu a de se dpasser.
La notion de motivation
Une motivation est sous-jacente aux besoins ; elle agit comme un moteur qui pousse avancer dans une certaine direction. Les messages publicitaires jouent souvent sur cet aspect.
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Gnralement, on reconnat six sortes de motivations dachat dsignes par lacronyme SONCAS. Pour un mme besoin, par exemple lachat dun tlviseur ou une prestation de service, lindividu (ou lentreprise) peut tre guid par lune de ces motivations : La scurit : recherche de qualit, solidit, conance. Lorgueil : souci de se diffrencier, se positionner, got du prestige. La nouveaut : dsir de ce qui est la mode, de renouvellement, des dernires tendances. Le confort et la commodit : dsir de ce qui facilite la vie, fait gagner du temps, apporte un confort. Largent : satisfaction de faire une affaire. La sensibilit : sympathie pour le produit, le vendeur ou lentreprise, les achats dimpulsion, les coups de cur. Ces motivations se retrouvent pour les biens de consommation mais aussi en B to B.
Chapitre 10, Chapitre 18
Elles permettent une premire segmentation par type de motivation.

Figure 1.3
I
Les motivations dachat

Scurit
Orgueil
Sensibilit
Nouveaut
Argent
Confort
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La dmarche marketing Le rle du marketing dans lentreprise Les notions essentielles
OBJECTIFS ET MISSIONS DU RESPONSABLE MARKETING

Des objectifs de rsultats
La direction marketing contribue Un responsable marketing doit latteinte des enjeux de lentreprise en savoir : dclinant des orientations et des objec tre cratif et raliste la fois. tifs marketing qui se traduisent en indi Anticiper lavenir et agir cateurs de rsultats. au prsent. Dans une optique de rsultats, le Investir beaucoup si ncessaire marketing doit systmatiquement : et conomiser souvent. Relier la stratgie de lentreprise, les tre provocateur pour permettre orientations marketing et les indicalinnovation. teurs de rsultats. Penser diffremment et convaincre. Utiliser les outils marketing daide Analyser en profondeur la dcision pour sappuyer le plus et aussitt synthtiser. possible sur des faits ou pour vali Faire adhrer plutt der les intuitions. quimposer. tablir une liste dindicateurs ou de critres permettant dvaluer son activit. Suivre et analyser les rsultats, les cots et prots, les progrs et les volutions. Nous pouvons structurer la dmarche marketing oriente rsultats comme suit (gure 1.4). chaque niveau de dcision correspondent des indicateurs prcis et vriables, des tableaux de bord et le rappel des objectifs du niveau suprieur. Cest cette rigueur qui donne au marketing son efcacit.
PRINCIPES CLS
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Figure 1.4
La dmarche du marketing orient rsultats

Enjeux et objectifs gnraux de lentreprise
Orientations marketing 3 ans Objectifs marketing oprationnel 1 an Objectifs par action et par secteur
Six missions majeures

Nous avons vu que la dmarche marketing comporte trois tapes : une phase danalyse et de diagnostic, une phase de recommandation des choix stratgiques et une phase de gestion. ces trois tapes, correspondent six missions, deux par tapes ( gure 1.5). Ltape 1 (analyse et diagnostic) comprend : Une mission dtude et danalyse des donnes externes et internes. Une mission de ralisation du diagnostic de situation, socle de toute orientation marketing court, moyen ou long terme. Ltape 2 (recommandation des choix stratgiques) comprend : Une mission de dnition des choix stratgiques : axes dorientation moyen ou long terme ou chemin stratgique , ciblage des marchs cibles et positionnement de loffre. Une mission, directement issue de la prcdente, de recommandations plus oprationnelles sur le mix-marketing de loffre, incluant le compte dexploitation prvisionnel et les ratios nanciers. Ltape 3 (gestion) comprend : Une mission de pilotage des actions dcides lors du plan marketing : plan dactions marketing oprationnel, actions de communication et de synergie avec la force de vente, conduite des projets dinnovation.
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Lapproche marketing
Figure 1.5
Trois tapes, six missions

Faire les choix stratgiques : ciblage positionnement axes d'orientation
Raliser le diagnostic
tudier et analyser les donnes internes et externes
Analyse & diagnostic
Choix stratgiques
Recommander le mix-marketing & Rdiger le plan marketing
Gestion
Contrler les rsultats
Piloter les plans daction oprationnels
Source : adapt de Cegos
Une mission, qui se pratique tout au long de lanne, de suivi des rsultats.
chaque mission correspondent des objectifs bien prcis, des outils et des techniques, mais aussi des qualits et des comptences spciques.
Mission 1 : tude et analyse
Cette mission se fait tout au long de lanne par une veille permanente et des tudes ponctuelles ou rcurrentes. Elle reprsente environ 10 15 % de lactivit du responsable marketing. Outils et techniques utiliss : tudes, baromtres, panels, enqutes de satisfaction, tudes dimage et de positionnement, etc. ;
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tous les outils de la veille comme la pige concurrence, lcoute client, la veille sur Internet, etc. Concernant les tudes : nattendez pas le moment du plan marketing pour les raliser, sachez anticiper les besoins pour mieux les budgter en temps et en cots ! Objectifs : Collecter toutes les informations pertinentes sur ses marchs (concurrence, demande et environnement). Analyser les sources et les donnes an de reprer celles qui auront un vritable impact. Segmenter ses marchs de faon obtenir des groupes le plus homogne possible entre eux et htrognes les uns des autres.
QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING

couter et reprer les informations capitales. tre prospectif, capter les grandes tendances et volutions. tre cratif lors de la phase de segmentation des marchs. Sappuyer sur ses qualits danalyse pour largir sa vision et sa comprhension.
Mission 2 : Diagnostic
Cette mission se fait une fois par an, au moment de la ralisation du plan marketing, dont elle est le socle. Outils et techniques utiliss : le tableau EMOFF ou SWOT. Objectifs : Faire apparatre clairement les menaces et les opportunits des marchs auxquels sadresse lentreprise ou loffre, au regard des forces et faiblesses de lentreprise et de son offre. Faire apparatre les nouveaux segments de march et leur potentiel de dveloppement Aider la prise de dcision.
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tre prcis : savoir chiffrer et cibler les rfrences. Sappuyer sur des faits : viter les impressions et autres sentiments . Faire preuve dune bonne capacit de synthse. tre rigoureux : distinguer les faits internes lentreprise des donnes du march et de lenvironnement Faire conance ses capacits intuitives : savoir les argumenter pour convaincre !
Mission 3 : Choix stratgiques
Cette mission est la plus dlicate, la moins connue et aussi la moins reconnue, mais cest elle qui fait toute la valeur ajoute dun plan marketing ! Elle fait suite au diagnostic de situation et se ralise une fois par an, au moment du plan marketing, ou lors dune cration de produit, de gamme ou de nouvelle activit. Comme la prcdente, cette mission ne peut pas tre sous-traite. Outils et techniques utiliss : outils daide la dcision , comme les matrices danalyse stratgique et les cartes de positionnement ou encore les prvisions de ventes et de retour sur investissement. Objectif : orienter les choix de lentreprise ou de la gamme marketing trois ou cinq ans par les moyens suivants : Le ciblage des segments de marchs maintenir ou dvelopper. Le positionnement de loffre sur ses marchs cibles et vis--vis de la concurrence. La dnition de la stratgie suivre. La mise en place des objectifs atteindre sur cette priode.
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Savoir sappuyer sur une mthodologie qui a fait ses preuves : segmentation ciblage positionnement. Avoir un tat desprit orient rsultats . tre capable de recul et avoir une vision moyen et long terme. tre audacieux et raliste la fois.
Mission 4 : Mix-marketing et plan marketing
Cette mission se ralise en mme temps que le plan marketing, mais elle a dj t prpare par les tudes et le suivi des rsultats, qui permettent de revoir ou de dvelopper les choix stratgiques et le mix-marketing de loffre. Outils et techniques utiliss : outils dvaluation du mixmarketing, tels que capital produit, prix, canaux de distribution et efcacit des actions de communication ; galement calculs prvisionnels de ventes, de marge et compte dexploitation prvisionnel par produit ou par gamme. Objectif : proposer loffre la plus cohrente et raliste possible, en prsentant un plan marketing prcis, concret et convaincant.

Quantier le qualitatif. Estimer les risques. tre concret. Penser aux dtails qui comptent. tre convaincant.
Mission 5 : Pilotage des actions
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Cette mission se ralise tout au long de lanne. Cest, en quelque sorte, la partie visible de liceberg. Elle reprsente, dans le meilleur des cas, 70 80 % de lactivit du responsable marketing.
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Outils et techniques utiliss : outils, techniques et mthodologie de la communication, du marketing direct, du management de projet, de la synergie marketing/commercial. Objectif : conduire les actions dnies dans le plan dactions marketing oprationnel : Appuis marketing la force de vente. Actions de communication, marketing direct, vnementiel. Conduite de projet de produits nouveaux. Recherche dinnovations marketing. Actions correctives suite au contrle des rsultats.

Motiver et tre enthousiaste pour impliquer les autres services. tre organis et grer son temps. Coordonner plusieurs projets simultans.
Mission 6 : Contrle des rsultats
Cette mission est rcurrente tout au long de lanne, avec un moment plus crucial en n danne, lors de la consolidation annuelle des comptes et des rsultats. Elle reprsente environ 5 10 % de lactivit dun responsable marketing.

Outils et techniques utiliss : Les tableaux de bords nanciers, marketing et commerciaux de suivi des rsultats et prvisions de commandes ou dactivit. Les baromtres de qualit, satisfaction clients, image Les suivis des indices et ratios propres chaque entreprise selon son secteur dactivit. Les suivis dactions ponctuelles, notamment les taux de retour en marketing direct, les mesures daudience en communication, etc.
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Objectif : vrier la bonne ralisation des objectifs du plan marketing.
Le marketing est comme un jeu. Avant de prendre la main, il faut sassurer davoir les atouts matres. Quand on abat une carte ou quon avance un pion, il faut deviner davance comment vont ragir nos adversaires.
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Savoirs
Interprter les rsultats. Ragir vite en cas dactions correctrices lancer. tre gestionnaire. Comprendre les notions nancires utilises en marketing.
Chapitre 2 Le marketing stratgique

N Quelle est la dmarche du marketing stratgique ? N Quels sont les outils appropris pour raliser un diagnostic stratgique ? N Quelles sont les principales stratgies marketing ? N Quels outils daide la dcision guident le responsable marketing ? N Comment crer et dvelopper un positionnement diffrenciateur ?
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Savoir- tre
Savoir-faire
N Quelles rubriques constituent laudit marketing ?
Savoirs
Le diagnostic stratgique Le choix du positionnement Les stratgies marketing
LA DMARCHE STRATGIQUE
Une stratgie est une dynamique globale dnie par une direction en vue PRINCIPES CLS datteindre un objectif, qui mobilise La dmarche stratgique toutes les forces disponibles autour dun comporte trois phases : plan stratgique prcis. La stratgie Anticipation. ncessite une dmarche de prise de Choix. dcision qui comporte trois phases : Mise en uvre. Anticipation : car les dcisions prendre dpendent de ltat futur du march et de lenvironnement. Cette phase permet de rduire les risques lors de la prise de dcision. Choix : cette phase est le fruit de lanalyse et de la volont dagir dans une direction. Cest la plus dlicate. Mise en uvre : la ralisation de la stratgie se dploie tous les niveaux de lentreprise. Plus il y aura de cohrence et plus la stratgie aboutira. Il existe de nombreuses approches et dnitions de la stratgie marketing. Dans tous les cas, elles sinspirent plus ou moins directement des prceptes de la stratgie militaire. La phase danticipation aboutit un diagnostic stratgique qui permet de comprendre les forces en puissance, les opportunits saisir et les menaces de lenvironnement. Elle comprend un audit marketing interne et externe. Le responsable marketing dispose de plusieurs outils de modlisation des informations pour laider faire les choix dcisifs. La phase de prise de dcision sappuie sur lensemble des donnes recueillies pralablement et concerne les orientations stratgiques long et moyen terme. La stratgie marketing dnit des choix en matire de : Segmentation des marchs, selon les critres les plus opportuns.
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Ciblage des segments de march ou de clients, en cohrence avec les objectifs atteindre. Positionnement de loffre, de faon apporter de la valeur pour le client.
Cette phase aboutit la dnition dun projet long ou moyen terme vritable vision , qui doit tre motivant et mobilisateur. Enn, la phase de mise en uvre, pour le marketing, commence avec llaboration des plans marketing stratgiques des diffrents domaines dactivits stratgiques et de chaque gamme de produit, et se poursuit avec les plans oprationnels de communication et daction commerciale.
LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Laudit externe
Pour avoir une vue la plus complte du march auquel il sadresse et de son environnement, le responsable marketing fait appel diffrentes techniques : tudes de march, tudes auprs de la demande. Chapitre 6 Veille. Chapitre 7
PRINCIPES CLS
La phase danticipation consiste raliser un audit externe du domaine dactivit ou du march explorer et de son environnement, et un audit interne des forces et faiblesses de lentreprise, de la marque ou de la gamme de produit. Le principe du diagnostic est davoir la vision la plus claire possible de sa position sur son march, compte tenu des forces en puissance et des enjeux.
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Savoir- tre
Lensemble des sources utilises donne un certain nombre dinformations que le responsable marketing doit trier, analyser et mettre en perspective selon les objectifs dnis par lentreprise. Trop dinformations tue linformation, cest pourquoi il est important de cibler au mieux la recherche. Trois niveaux danalyse lui permettent danalyser lensemble des donnes : Ltude du march. Lanalyse Pestel. Lanalyse des cinq forces selon Porter.
Savoir-faire
Savoirs
Le diagnostic stratgique
Le choix du positionnement Les stratgies marketing
Ltude du march
Lentreprise agit sur un march quelle doit connatre et dont elle doit anticiper les volutions an de mieux positionner son offre pour les annes venir. Les principaux domaines suivre sont (tableau 2.1) : La concurrence. La distribution. La prescription. La demande. Les chiffres cls. Dautres facteurs inuencent galement ce march, quil convient danalyser.
Lanalyse Pestel
Cette analyse met en relief les principaux facteurs qui inuencent ou peuvent inuencer un march donn1. En effet, tout domaine dactivit subit des inuences directes ou indirectes ne provenant pas du march lui-mme (gure 2.1). Ainsi, le responsable marketing analyse toutes les informations qui peuvent, de prs ou de loin, inuencer lvolution du march auquel il sadresse.
Lanalyse de Porter
Porter a mis en vidence cinq forces qui interagissent sur lentreprise et crent une forme de concurrence largie (gure 2.2). Cette analyse
1. P = Politique E = conomique S = Socio-culturel T = Technologique E = cologique L = Lgal
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Figure 2.1
Environnement et facteurs dinuence

Lenvironnement conomique
Lenvironnement politique
Lenvironnement socioculturel
Le March = La concurrence La distribution Les prescripteurs La demande Lenvironnement politique Lenvironnement cologique Lenvironnement technologique
permet de visualiser les diffrentes forces en jeu et de rechercher celles qui sont le plus mme de toucher lentreprise.
Laudit interne
Laudit interne consiste analyser les forces et les faiblesses de lentreprise, sa marque et ses gammes de produits. Pour cela, il existe un certain nombre doutils permettant de visualiser trs rapidement les informations en les croisant entre elles. Tout dabord, laudit interne doit porter principalement sur diffrents domaines : La marque. La gamme de produits. La capacit innover. La motivation des quipes. Lexpertise des quipes. Certaines informations sur la gamme de produits sont incontournables car elles permettent de mesurer le dynamisme, la qualit et la pertinence de loffre (tableau 2.2).
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Figure 2.2
Les cinq forces de Porter

Nouveaux concurrents potentiels Barrires lentre de nouveaux concurrents Menace darrive de nouveaux types de concurrence
Pression sur les marges du secteur par les fournisseurs Niveau de dpendance vis--vis de certains fournisseurs Risque dintgration par un fournisseur puissant
Pression sur les marges du secteur par les clients volution dfavorable de lactivit des clients avec un effet sur les prix Risque dintgration par un client trs puissant Capacit des clients peser sur les prix
Concurrence actuelle de lentreprise sur son secteur dactivit Niveau de la concentration de concurrence dans le secteur Niveau de diffrenciation des offres Risque de guerre des prix
Offres de substitution celles du secteur Progrs technologiques volutions des offres aux fonctions proches
Changements rglementaires ou juridiques Normalisation Mesure de protection de lenvironnement ou du consommateur Contraintes lgales
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Tableau 2.1
Domaines
Principales informations obtenir

Principaux indicateurs
Noms, taille, CA, volume, volution, image, notorit. Stratgie gnrale, positionnement marketing, stratgie de marque, niveau de qualit. Politique prix, politique commerciale, politique de relation client. Types de distribution (gnraliste, spcialiste), nombre, rpartition gographique, volution. Politique de rfrencement, politique prix, politique de services associs. Part de lentreprise et de ses produits, DN1, DV2, part des concurrents. Types de prescripteurs, nombre, volution. Part de la prescription dans lachat. Caractristiques des consommateurs, utilisateurs, critres de segmentation. Processus de dcision et dachat, usages et attitudes. Taille de la population, volution de la demande, panier moyen. Chiffre daffaires, volume, parts de march des acteurs, rentabilit moyenne du secteur. volution de ces indicateurs. Prix moyen du march, budget publicitaire moyen
Concurrence
Prescription Demande
Chiffres cls
1. DN : distribution numrique (voir lexique en n douvrage). 2. DV : distribution valeur (voir lexique).
Le diagnostic
lissue de la phase de recueil et danalyse des informations, le responsable marketing utilise le modle du diagnostic SWOT (Strength/forces, Weakness/faiblesses, Opportunities/opportunits, Threats/menaces) ou bien le modle EMOFF (enjeux, menaces, opportunits, forces et faiblesses). Lintrt du modle EMOFF est quil intgre la notion denjeux pour lentreprise, ce qui permet de lire le diagnostic au regard de ces enjeux et de garantir une certaine cohrence. Ce type de modle permet de mettre en perspective les forces et les faiblesses issues de lanalyse interne de lentreprise des opportunits et menaces rencontres sur le march et dans lenvironnement (tableau 2.3).
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Distribution
Tableau 2.2
Informations ncessaires sur la gamme de produits

Informations recueillir
Degr de qualit reconnu, degr dimportance pour le client. Chiffre daffaires, volumes et rentabilit au global pour la gamme, par produit, par rgion et par segment. volutions de CA, volumes, rentabilit, satisfaction client. Comparaison des prix de loffre avec les prix moyens et les carts. volution des prix. Marge brute, marge nette. DV, DN. Part de march dtenue par enseigne. Image de marque, taux de notorit spontane et assiste. Indicateurs de rsultats des actions de communication : taux de retour
Domaines Offre
Prix
Distribution Communication
Tableau 2.3
Exemple de diagnostic EMOFF

Menaces Opportunits
Un secteur en volution. Un segment en mergence. Une rglementation incitative.
Arrive dun nouveau concurrent. Concentration concurrentielle. Baisse du panier moyen.
Forces
Marque reconnue et puissante. Gamme de produit la plus large du march. Niveau de qualit fort.
Faiblesses
Rentabilit en baisse. Force commerciale peu importante.
Ce type de diagnostic a son importance, si on sait relier les axes prioritaires avec lanalyse. Pour cela, il est prconis de : Scuriser les points faibles et les menaces. Consolider les points forts. Se dvelopper sur les opportunits du march.
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LE CHOIX DU POSITIONNEMENT
La dmarche qui conduit au positionnement se construit en trois tapes : PRINCIPES CLS 1. La segmentation du march, Le positionnement dune marque qui consiste dcouper un secteur ou dune gamme de produit en autant de sous-secteurs, appels est lingrdient le plus subtil du segments, quil y a de diffrences marketing. Cest lui qui conditionne lensemble des actions marketing, prendre en compte pour lancer et commerciale et de communication. dvelopper une offre. Se positionner, cest tre le premier 2. Le ciblage, qui consiste retenir dans lesprit de ses clients. un ou plusieurs segments et sadresser En effet, le positionnement plus prcisment eux. rete la cration de valeur pour les clients, valeur perue 3. Le choix du positionnement , en cohrence avec la valeur qui se ralise par rapport aux cibles attendue. Il est ce qui diffrencie retenues, en tenant compte de ses une offre de celle de ses atouts vis--vis de la concurrence. Le concurrents. positionnement doit tre : durable : il doit pouvoir tenir dans le temps et voluer avec son march. Par exemple, un positionnement dinnovation ncessite une relle volont de lentreprise innover, ainsi que de relles capacits ; crdible : il doit correspondre une ralit de lentreprise. La diffrenciation doit tre perue par le march. On ne peut pas se prtendre innovant si le march nous peroit comme vieillot, ni se prtendre haut de gamme si le march est du de la qualit ; clair : il doit pouvoir snoncer simplement, par une phrase courte pouvant tre reprise en communication.
LES POINTS CLS DUN BON POSITIONNEMENT

Mettre en avant une diffrenciation forte de la marque, reconnue par le march. Concrtiser le positionnement par lensemble du mix-marketing. Choisir de sadresser aux segments cibles retenus.
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Savoirs
La dmarche stratgique Le diagnostic stratgique Le choix du positionnement
Les stratgies marketing
LES STRATGIES MARKETING

PRINCIPES CLS
Diffrentes stratgies marketing ont t observes. Elles permettent tous les responsables marketing et dirigeants de modliser leur propre stratgie en rduisant les risques dincohrence. Plusieurs types de stratgies sont possibles selon lobjectif de lentreprise et le paysage concurrentiel.
Il existe plusieurs stratgies possibles selon que lactivit est en dveloppement, fortement concurrence ou arrive maturit. Ces stratgies ne sont pas exclusives lune de lautre et peuvent se combiner. Les quatre types de stratgies les plus utiliss sont : Les trois stratgies de base dveloppes par Porter. Les cinq stratgies de croissance. Les quatre stratgies concurrentielles dveloppes par Kotler. Les stratgies de globalisation.
Les trois stratgies de base de Porter

Michael Porter distingue deux grands types davantages concurrentiels pour une entreprise : Des cots peu levs par rapport ses concurrents. Une diffrenciation de son offre par rapport celle de ses concurrents. En considrant que le champ concurrentiel de lentreprise varie avec la taille de la cible, Porter dnit trois stratgies de base (tableau 2.4) : La domination par les cots. La diffrenciation par un atout comptitif. La concentration.
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Tableau 2.4
Les trois stratgies de base de Porter

Caractristiques
Lentreprise a pour stratgie de devenir le producteur cot peu lev de son secteur. La stratgie consiste sadresser une cible large et lui proposer des produits standardiss. Le produit doit tre peru comme comparable aux autres produits du march. La stratgie est de se diffrencier sur une dimension fortement apprcie par ses clients. Cette stratgie permet de pratiquer un prix suprieur au prix march. Cette stratgie consiste slectionner une cible troite et ajuster une offre sur mesure. Alors que la stratgie de diffrenciation sadresse une large cible, la stratgie de concentration sadresse plutt des niches.
Stratgies Domination par les cots
Attention
Une bataille de domination par les cots peut avoir des consquences catastrophiques pour la rentabilit gnrale dun secteur.
Diffrenciation
La rentabilit nest suprieure que si le surprix est suprieur aux cots engendrs par la diffrenciation.
Concentration
La condition est dtre leader sur ce segment.
Les cinq stratgies de croissance

Pour dvelopper son activit et la croissance de ses produits, on distingue cinq stratgies. On peut tablir une classication de quatre des cinq stratgies de croissance, selon un tableau crois produit/march (gure 2.3).
Figure 2.3
I
Couple produit/march
Produits actuels Nouveaux produits Dveloppement produit
Marchs actuels
Pntration du march
Nouveaux marchs
Extension du march
Diversification
Source : Igor Ansoff
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1. La stratgie de pntration du march
Lentreprise vise accrotre les ventes de ses produits actuels sur ses marchs actuels, grce un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles : Stimuler la demande de ses clients actuels : frquence dachat, quantit achete, nouveaux usages Prendre des clients la concurrence ou racheter le concurrent. Convaincre de nouveaux clients aujourdhui non utilisateurs. Organiser le march et le rationaliser pour le rendre plus rentable.
2. La stratgie dextension de march
Lentreprise vise dvelopper ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchs. Plusieurs axes sont envisageables : Sadresser de nouveaux segments de clientle. Utiliser un nouveau circuit de distribution. Stendre gographiquement.
3. La stratgie de dveloppement de produits
Lentreprise a comme objectif daccrotre ses ventes en dveloppant de nouveaux produits sur ses marchs actuels. Cela peut passer par : Ladjonction de nouvelles caractristiques aux produits existants. Lamlioration de la qualit perue des produits existants. Une extension de gamme. Lacquisition dune nouvelle gamme de produits.
4. La stratgie de diversication
Lentreprise souhaite diversier ses risques et le secteur sur lequel elle se situe ne prsente plus dopportunits jouables. Elle vise un secteur particulirement attrayant. Soffrent alors elle deux types de stratgie de diversication :
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La stratgie de diversication concentrique. Lentreprise cherche se diversier dans des activits complmentaires des activits existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il sagit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs cls de succs de lentreprise. Ainsi, lentreprise Salomon est partie de la xation de ski la chaussure de ski, puis au ski et maintenant au surf. La stratgie de diversication pure. Lentreprise cherche seulement rajeunir son portefeuille dactivit par lapport dactivits sans liens avec les activits existantes. Cette stratgie de diversication est la plus difcile et la plus risque. Peter Drucker recommande lexistence dau moins un point commun entre lactivit de base et lactivit nouvelle (le march, la technologie, le processus de production, le client).
5. La stratgie dintgration
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Savoir- tre
Une entreprise choisit une stratgie dintgration quand elle veut contrler un facteur cl de succs de son activit, quand elle souhaite amliorer sa rentabilit et que le domaine dactivit sur lequel elle agit a un fort taux de croissance. Elle a alors trois types dintgration possibles : Lintgration vers lamont. Lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs fournisseurs. Cette stratgie est souvent dcide pour scuriser une source dapprovisionnement dimportance stratgique. Elle permet de contrler un ala de cots. Enn, elle peut aussi permettre dacqurir une technologie essentielle pour lactivit de base. Lintgration vers laval. Lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratgie vise matriser les dbouchs de lentreprise par souci de scurisation mais aussi de promotion et dveloppement de lactivit de base. Lentreprise peut aussi dcider cette stratgie si elle juge que la distribution actuelle nest pas satisfaisante, ou quelle reprsente une activit porteuse pour lavenir. Lintgration horizontale. Lentreprise accrot sa position concurrentielle en absorbant ou en contrlant un concurrent. Cette stratgie permet davoir des conomies dchelle, de gagner du temps, daccder un nouveau segment de clientle, un nouveau rseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.
Savoir-faire
Savoirs
Les quatre stratgies concurrentielles de Kotler

Comment se positionner vis--vis de ses concurrents, quels types dactions peut-on mener selon sa taille et sa place sur le march ? Kotler distingue quatre types de stratgies possibles selon sa position concurrentielle.
1. Les stratgies du leader
Le leader du march peut opter pour lune des trois stratgies suivantes selon lobjectif atteindre (tableau 2.5).
Tableau 2.5
I
Les trois stratgies du leader

Moyens utiliss
Dvelopper le nombre dacheteur. Augmenter la frquence de consommation. Augmenter les quantits utilises par acte de consommation. Promouvoir de nouvelles utilisations du produit. Adopter un rythme fort dinnovation pour dcourager les concurrents. Occuper tous les segments du march et toute la distribution. Se battre sur les prix et sur les budgets publipromotionnels. tendre sa part de march pour bncier dconomie dchelle et dexprience.
Stratgies Stratgie de dveloppement de la demande
Limites
Cette stratgie convient aux marchs en dveloppement mais moins aux marchs en phase de maturit.
Stratgie de dfense
Cette stratgie a un cot important quil est ncessaire de chiffrer au regard des gains esprs.
Stratgie offensive
Les autorits publiques peuvent sanctionner les positions dominantes. Au-del dun certain point, le cot dacquisition devient prohibitif.
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2. Les stratgies du challenger
ATTENTION
Le danger dun marketing guerrier est de se focaliser sur ladversaire au point den oublier le client !
3. Les stratgies du suiveur
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Savoir- tre
Le suiveur sadapte aux dcisions prises par le leader. Il cherche une coexistence pacique . Cela ne veut pas dire que lentreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratgique, au contraire ! Elle peut obtenir de trs bonnes performances nancires, malgr sa faible part de march, en : Segmentant le march nement pour rpondre aux besoins spciques de clients.
Savoir-faire
Le challenger a comme objectif dclar de prendre le leadership. Pour ce faire, il doit choisir le champ de bataille et anticiper les ractions de son adversaire. Deux types de tactiques soffrent lui : Lattaque frontale. Le challenger soppose directement au leader avec les mmes armes que lui. Pour russir, le challenger doit disposer dun rapport de force nettement en sa faveur : dans le domaine militaire, ce rapport de force est estim 3 pour 1. Lattaque latrale. Le challenger attaque le leader sur une dimension stratgique sur laquelle son adversaire est faible. Une des attaques latrales classiques est la guerre de prix (dautant plus efcace que le leader dtient une part de march leve). Si vous avez choisi la stratgie du challenger, vous devez surveiller, et mme anticiper, les ractions de votre adversaire, notamment au regard de trois questions : Quels sont ses points de vulnrabilit les plus sensibles ? Quelles sont les provocations quil ne laissera pas passer ? Quelles sont ses capacits de reprsailles qui pourraient nous faire mal ?
Savoirs
Investissant en R & D pour amliorer les procds et rduire les cots. Pensant petit , en cohrence avec sa taille et ses ressources.
4. Les stratgies du spcialiste
Ce type de stratgie rejoint la stratgie de concentration de Porter. Le spcialiste se concentre sur un crneau troit et y acquiert la place de choix. La slection du crneau peut se faire selon le type de client, une caractristique technique, une qualit distinctive Ce crneau doit tre rentable et durable, donc, dans lidal : Prsenter un potentiel de prot sufsant. Dtenir un potentiel de croissance attractif. Avoir peu dintrt pour la concurrence. Possder une barrire lentre. Correspondre une valeur distincte des valeurs de la concurrence.
La stratgie de globalisation
Beaucoup dentreprises dpassent le cadre national pour assurer le dveloppement de leurs activits. La globalisation se dnit par opposition linternalisation. Linternationalisation concerne les industries multidomestiques. La concurrence dans chacun des pays est indpendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi, la concurrence stablit sur une base nationale et la position concurrentielle de lentreprise se fait sur chacun de ces marchs domestiques . La stratgie slabore au niveau national de chacun des pays concerns. Linternationalisation sentend dans le sens o lentreprise tire son avantage concurrentiel des diffrents cadres nationaux. La globalisation concerne les industries globales. La comptition entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratgie devient globale (concentration des units, conomie dchelle).
40
Que peut proposer le marketing ? Dans le cadre dune stratgie de globalisation, le marketing doit trouver un juste dosage entre un tout global et un tout local. Le tout global consiste utiliser une marque unique et un produit identique pour tous les pays, et globaliser le maximum dlments du mix. Il table sur des gots de plus en plus homognes des consommateurs (le march de la cosmtique, par exemple). Le tout local tient compte au maximum des spcicits nationales des consommateurs et adapte son offre chacun des marchs : le march de lalimentaire en est un exemple type, le got de la vanille diffrant dun pays lautre.
POUR AVOIR UN MARKETING COHRENT

Peser les avantages et inconvnients dune stratgie de globalisation trs pousse. Ne standardiser que les lments cls du mix-marketing. Adapter la structure lapproche marketing.
Ce qui fait la force du marketing stratgique, cest : la vision prospective moyen et long terme, lanalyse des forces en puissance, lapprciation de son position nement actuel et futur, la dnition dune stratgie.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Chapitre 3 Le mix-marketing

N Quel est lintrt du mix-marketing et comment sen servir ? N Quels sont les facteurs qui inuent sur les prix ? N Quelles stratgies prix peut-on envisager en milieu concurrentiel ? N quelles rgles obit le marketing du distributeur ? N quoi sert la notion de cycle de vie ? N Quels sont les principes de gestion et de dveloppement dune gamme ? N Comment diffrencier le mix-marketing dun produit industriel et dune
offre de service ?
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Savoir- tre
Savoir-faire
N Comment utiliser les diffrents niveaux de loffre globale ?
Savoirs
Le mix-marketing
Les composants du mix-marketing

Lintrt du cycle de vie La politique de gamme Le mix-marketing des secteurs
LES COMPOSANTS DU MIX-MARKETING

PRINCIPES CLS
Le mix-marketing est lensemble de loffre propose son march. Il comprend initialement les 4 P : Product produit. Price prix. Place distribution. Promotion communication.
Le mix-marketing obit un principe de cohrence entre les quatre P : cest ce principe qui fait toute sa force.
Le mix-produit
Il sagit du produit mis sur le march mais aussi de lensemble de loffre produit + services associs, do la tendance de plus en plus frquente parler de produit global .
La notion de produit global
Cest ce niveau que se situent les plus grosses diffrences entre le marketing industriel et le marketing des services (gure 3.1). Le produit central est le produit lui-mme (ou le service) avec ses caractristiques, ses fonctions et les avantages quil apporte. Le hors-produit tangible est ce qui enrobe le produit de prs, ce que nous achetons avec le produit car on ne pourrait pas lacheter autrement. Le hors-produit intangible comprend la fois tout ce qui aide vendre le produit et les services associs. La notion dintangibilit sinverse quand il sagit dun service. Celui-ci tant la plupart du temps intangible, le responsable marketing tend le rendre tangible avec la dimension hors-produit tangible (tableau 3.1).
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Figure 3.1
Les trois dimensions du produit global

Assistance technique Dlais Conditionnement Documentation Charte Marque Avantages Livraison et crdit Formation Conditions commerciales Style Entretien et SAV
Niveau de qualit Produit central
Hors-produit intangible Hors-produit tangible
Source : Cegos
Les trois dimensions du produit global Produit central
Un service : le transport des personnes

Les caractristiques du service lui-mme : la distance, la frquence et les correspondances possibles. Le billet de transport. Le cadre du transport (avion, bus) : sa propret, son confort, son esthtique. Le contrat lorsquil y en a un.
Un produit de grande consommation : leau

Leau elle-mme, son got, sa composition : ptillante ou non, son origine La bouteille sans laquelle on ne peut pas acheter leau, en verre ou plastique ; son design. La contenance. Les informations sur ltiquette. Le merchandising. La PLV. La publicit. Le point de vente o elle est distribue.
Hors-produit tangible
Hors-produit intangible
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Savoir- tre
La rservation (accueil, rapidit, qualit). Laccueil au moment du transport et larriv. Laccs linformation.
Savoir-faire
Tableau 3.1
Exemples de produit global
Savoirs
Le mix-marketing

Les lments du mix-produit
Dnir ou dvelopper le mix-produit englobe les lments suivants : Les caractristiques du produit et les avantages apports au march cible. Le packaging : donnes rglementaires et dinformations, design, logo La contenance, le poids, le volume. Les limites de la prestation (dans le cas dun service). Les informations cls, ncessaires lemploi du produit : date limite de consommation, mode demploi, posologie, conseils dutilisation Les services associs indissociables : par exemple un numro vert dassistance, la garantie, une formation lutilisation (en marketing industriel)
Le mix-prix
Le responsable marketing est responsable du prix net des produits, de la gamme ou de la marque quil gre. Cest--dire du prix rellement encaiss par lentreprise, une fois dduits les remises, ristournes et rabais. Prix net = Somme dargent encaisse par lentreprise Le responsable marketing a peu de marge de manuvre sur la xation des prix ; il a surtout une mission dorientation stratgique sur ce point. En effet, le prix dun produit, comme celui dun service, est tributaire de nombreux critres qui ne dpendent pas du marketing. Les principaux, que lon retrouve pour chaque situation, sont les suivants : Prix de revient. Marge nette obtenir. Retour sur investissement en cas dinnovation.
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Prix du march. Contraintes rglementaires. Habitudes sectorielles. Objectifs gnraux de lentreprise. Le responsable marketing doit prendre en compte dautres aspects marketing an de dnir sa stratgie prix : Stratgies prix concurrentielles. Sensibilit au prix du march. Place du produit dans le cycle de vie. Positionnement du produit. Valeur perue et prix. Trois types de stratgies soffrent lui : la stratgie dcrmage, la stratgie de pntration et la stratgie dalignement.
La stratgie dcrmage

Cest une stratgie de prix lev par rapport au prix du march. Cette stratgie prix va de pair avec une stratgie produit slective visant un petit segment du march total. Le produit a une valeur supplmentaire par rapport la moyenne du march, soit par la technique, linnovation, la politique de marque, etc. Une variante de la stratgie dcrmage est de choisir de maintenir des prix plus forts que le prix du march sans pour autant se restreindre un petit segment de march. Dans ce cas, une politique de services associs ou une diffrence nette de qualit le justie.
La stratgie de pntration
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Savoir- tre
Cest une stratgie de prix plus bas que le prix moyen du march, ou fortement infrieur au prix du concurrent de rfrence sur le march. Elle saccompagne dune stratgie produit de base et vise une forte part de march. Une variante de cette stratgie est de choisir des prix lgrement infrieurs celui du concurrent principal, an de lui prendre des parts de march. Cest la stratgie typique du challenger.
Savoir-faire
Savoirs
Le mix-marketing

La stratgie dalignement
Cette stratgie nest pas vraiment considre comme une stratgie, car elle consiste saligner sur les prix pratiqus par le march. Son avantage est quelle est sans risque. Son inconvnient est quelle ne permet pas de positionner loffre produit par rapport ses concurrents.
Le mix-distribution
Le lieu de distribution du produit compte autant que ses caractristiques, son prix et sa communication. Il existe plusieurs types de circuits de distribution. Trois aspects sont prendre en compte par le responsable marketing : Le choix des canaux de distribution, en fonction des cibles et du positionnement du produit.
Chapitre 10
Lvaluation des circuits et lvolution de ses parts de march dans chaque circuit.
Chapitre 11
Le marketing du distributeur, pour en comprendre les rgles et mieux adapter son offre au distributeur.
Le marketing du distributeur se distingue de celui du fabricant pour deux raisons : Le distributeur obit une contrainte lie sa localisation gographique : ses segments de clients ne sont pas reprsents de la mme manire quau niveau national. Il doit donc dnir son assortiment en fonction des caractristiques de son march local. Le marketing du distributeur ne sadresse pas aux mmes facettes du client que le marketing du fabricant. Chaque client a trois facettes (gure 3.2). Il est, selon les moments de son processus dachat et de consommation :
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Figure 3.2
Les trois facettes du client

Consommateur Marketing du fabricant
Client Marketing du distributeur Chaland Acheteur
Dans cette conguration, le fabricant sadresse au consommateur en produisant un produit qui lui convient. Le distributeur sadresse au chaland en lui donnant envie de venir dans son point de vente et lacheteur, en lincitant acheter le plus de produits chez lui.
Le mix-communication
La communication sur les produits et les marques sert les promouvoir sur le march, en assurer les ventes et les rachats. Pour cela, deux types de communication sont utiliss : La communication de type pull . Elle consiste attirer le consommateur vers le produit ou la marque : exemple, la publicit. Les mdias (cinma, tlvision, presse, afchage, radio et internet), les brochures et lvnementiel sont des supports appropris.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Chaland (ou Shopper). Il fait ses courses dans un endroit choisi par lui, aussi bien un lieu quelconque (une rue, un quartier, un centre commercial) quun point de vente (une suprette, un hypermarch, un commerant, VPC). Acheteur (ou Buyer). Il est dans le point de vente (ou regarde le catalogue ou le site web) et achte le produit. Consommateur (ou Consumer). Il consomme ou utilise le produit.
Savoirs
Le mix-marketing

La communication de type push . Elle consiste pousser le produit vers le consommateur : exemples, les promotions sur le produit ou en point de vente. Le merchandising, la PLV (publicit sur le lieu de vente), les animations points de vente, les oprations tte de gondole et les catalogues sont des supports appropris.
Comment dterminer un axe de communication en liaison avec la stratgie marketing et le positionnement du produit ? (gure 3.3)
Figure 3.3 I De la stratgie marketing la stratgie de communication
Stratgie marketing
2 Objectifs
3 Message
Positionnement
1 Cibles
4 Supports
Plan de communication
La stratgie de communication consiste dterminer autour du positionnement : Les cibles auprs desquelles lentreprise va communiquer. Les objectifs de communication atteindre auprs de chaque cible.
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Le message : mots cls, arguments, promesses Les supports de communication.
Idalement, cest en tenant compte de ces tapes que la stratgie de communication sera la plus efcace, alors quil arrive trop souvent que lon commence par choisir le support de communication en tout premier ! Une fois la stratgie de communication dnie par ces quatre tapes, on construit le plan de communication : Budget. Mix-mdias. Planning. Mesure des rsultats.
Chapitre 14
LINTRT DU CYCLE DE VIE

Lintrt de ce type danalyse est de dterminer des stratgies en fonction des tapes par lesquelles passe le produit. Suivre le dveloppement de ses produits selon leur cycle de vie permet : Dadapter ses stratgies sur le mixmarketing en fonction des phases o se trouve le produit. De grer lquilibre dune gamme de produit, en sassurant que des produits nouveaux remplaceront les produits en dclin. Danticiper les actions et les stratgies concurrentielles.
PRINCIPES CLS
Entre le moment o il apparat sur le march et celui o il en est retir, le produit passe par plusieurs tapes, appeles cycle de vie : une phase de Lancement. une phase de Croissance. une phase de Maturit. une phase de Dclin. Selon le secteur dactivit, on constate diffrentes dures de cycle de vie.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Le mix-marketing
Lintrt du cycle de vie

La politique de gamme Le mix-marketing des secteurs
Les phases de dveloppement dun produit

Les quatre phases thoriques du cycle de vie (gure 3.4) permettent didentier un comportement du produit : Le lancement correspond lentre progressive du produit sur le march. Gnralement, la communication est forte pour faire connatre le produit et inciter lachat ; en revanche, le prot est ngatif du fait des cots de dveloppement et de lancement. La croissance marque une diffusion plus importante du produit sur le march, avec des rachats et la pntration vers de nouveaux segments de consommateurs. La communication est moins intensive, et cest au cours de cette phase que les ventes crent du prot. La maturit est caractrise par un fort ralentissement des ventes en volumes, voire une stabilisation. Les besoins du march sont arrivs saturation. Les bnces sont leur maximum, car les habitudes sont prises par les consommateurs. La communiFigure 3.4
I
Cycle de vie thorique dun produit
Ventes & profits
Lancement Croissance
Maturit
Dclin
Dure Ventes Profits
52
cation vise dliser. En n de phase, il est ncessaire de vrier le taux de prot du produit, qui peut commencer dcliner. Le dclin voit les ventes et les bnces diminuer. Bien sr, tous les produits ne suivent pas cette courbe aussi exactement. La dure est fonction du secteur, des modes et des tendances.
Comme on le voit sur la courbe du cycle de vie thorique (gure 3.4), le produit nest pas rentable simultanment sa mise sur le march. Sa pntration sur le march est plus ou moins progressive et ne gnre pas encore sufsamment de ventes pour couvrir les frais de recherche, de communication et de promotion. De plus, les cots unitaires restent levs en raison du faible niveau de production et des aspects techniques amliorer en phase de lancement. Gnralement, on considre que le produit atteint son seuil de rentabilit (ou point mort) au cours de la phase de croissance (tableau 3.2). Parfois, le seuil de rentabilit est atteint plus tardivement. Cest le cas des secteurs forte technologie, comme la tlphonie mobile. Lacclration des cycles de vie des produits ne joue pas en faveur de la rentabilit, dans la mesure o le temps est plus court pour sduire et conqurir un march de taille sufsante. Cest une des raisons qui poussent dnir un taux de marge nette plus lev en phase de lancement et de croissance pour couvrir plus rapidement les frais de recherche et de promotion.
Tableau 3.2
I
La rentabilit au cours du cycle de vie

Lancement Croissance
Moyen En diminution Positif leve Moyen
Maturit
Rduit Faibles lev Moyenne Moyen
Dclin
Rduit Faibles Rduit Faible Faible
Cot unitaire Cots marketing Prot Taux de marge nette Prix propos
Fort levs Ngatif leve Cher
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Les incidences sur la rentabilit
Le mix-marketing

Au fur et mesure de la production du produit, le cot unitaire baisse ; ceci est d leffet dexprience : plus on produit en grande quantit et plus les cots de production diminuent. Ainsi, le responsable marketing doit grer sa gamme de produits suivant : Latteinte du seuil de rentabilit (ou point mort). Le taux de marge brute ou de marge nette. Le volume de prot. Le prix du march.
Les stratgies marketing au cours du cycle de vie

En fonction de la phase du cycle o se trouve le produit, le responsable marketing aura le choix entre plusieurs stratgies, compte tenu de son positionnement, de la stratgie gnrale de la marque ou de la gamme, de la concurrence et de lvolution des besoins du march. Ces stratgies concernent le mix-marketing du produit et peuvent tre rvisables selon le contexte.
Les stratgies marketing en phase de lancement
Il y a en ralit une multitude de stratgies possibles, selon son propre positionnement, sa capacit dinnovation, les objectifs du groupe ou de lentreprise, le paysage concurrentiel ou le systme de distribution. Retenons les trois principales. La stratgie de linnovateur Il a t constat que lavantage de lancer le premier une innovation est dapporter une part de march suprieure aux concurrents qui suivent, dans les secteurs de grande consommation comme dans les secteurs industriels. Pourtant, certains innovateurs nont pas survcu ou se sont fait supplanter. Rcapitulons les principaux facteurs de russite et dchec de cette stratgie (tableau 3.3).
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Tableau 3.3
Stratgie de linnovateur, facteurs cls de succs et dchec

Facteurs cls dchec
Produits insufsamment tests. Positionnement mal dni. Faible ractivit la concurrence.
Facteurs cls de succs

Produit de trs bonne qualit. Notorit acquise rapidement. Protection du dpt de brevet. Rduction plus rapide des cots de production. Le produit devient le standard ou la norme.
La question qui se pose au responsable marketing est : quel moment dois-je lancer mon nouveau produit ? La stratgie de pntration rapide du march Cette stratgie ncessite de sadresser un segment de march sufsamment important pour un fort volume de ventes. Pour cela, le responsable marketing devra envisager : Une forte communication. Une forte prsence chez les distributeurs ou revendeurs. Un prix plutt faible, dont le prot sera assur par le volume. Le point fort de cette stratgie est de prempter le leadership trs rapidement. La stratgie slective Cette stratgie consiste sadresser un seul segment du march, plutt le haut de gamme. Elle sappuie sur des produits ou des prestations de qualit, sur linnovation comme positionnement, sur une image de marque et une forte notorit. Pour cette stratgie, le responsable marketing devra envisager : Une communication cible. Une distribution slective. Un prix en concordance avec le niveau des prestations. Cette stratgie permet dasseoir une image valorisante et prestigieuse pour le produit ou la marque. Dans certains cas, elle prcde une stratgie de pntration en phase de croissance.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Autosatisfaction lors des premiers succs. Disproportion des budgets par rapport aux ventes.
Le mix-marketing

Les stratgies marketing en phase de croissance
Lors de cette phase, le produit est rachet, de nouveaux consommateurs apparaissent et les ventes augmentent. Mais videmment, la concurrence arrive sur ce march dautant plus facilement que le produit ou le service est copiable et parfois en attaquant avec des prix plus faibles. Le responsable marketing est alors confront ce dilemme : Dois-je maligner sur les prix de la concurrence mais perdre du prot ? ou : Que puis-je faire pour conserver mon leadership en limitant la perte de prot ? . Soit vous tes le pionnier, vous avez lanc le premier linnovation sur le march et, au cours de la phase de croissance, vous voyez apparatre la concurrence. Vous laviez certainement prvue mais peuttre pas aussi tt, pas aussi agressive. Quelle que soit la concurrence, vous devez : ou continuer votre plan dactions car elle ne le gne pas ; ou revoir votre stratgie produit. Soit vous ntes pas le premier, mais vous souhaitez prendre une part de ce nouveau march. Si vous tes le deuxime, vous avez tout intrt vous positionner sur un axe diffrent du pionnier, avec des prestations associes diffrentes, et ne pas baisser les prix. Si vous tes le troisime, et pensez quil y a de la place sur ce march pour un troisime, faites comme pour le deuxime en tant un peu plus attractif sur les prix, sans les casser. En phase de croissance, aucune entreprise na intrt casser les prix : les prots ne sont pas forcment l !
Les stratgies marketing en phase de maturit
En phase de maturit, il est possible que dautres concurrents arrivent avec une politique prix agressive. Soit vous vous alignez tout en conservant votre niveau de qualit : vous risquez de perdre une part du prot mais vous compensez en gardant votre clientle.
56
Soit vous maintenez des prix plus levs : vous risquez de perdre une partie de votre clientle mais vous conservez un taux de marge unitaire fort. Le volume de prot sera amoindri mais vous pouvez compenser par : Un programme de dlisation client. Une politique damlioration manifeste des produits. Une politique de services associs. Un largissement des circuits de distribution. Une communication relaye par des relais dopinion (presse, consultants, experts).
Chapitre 9
Les stratgies marketing en phase de dclin
En phase de dclin, il est peu probable que de nouveaux entrants arrivent, cest plutt linverse qui peut se produire : des concurrents se replient au prot de nouveaux march mergents. Mais il se peut que les stratgies de vos concurrents se modient et viennent vous gner, il vous faudra ragir. Vous pouvez agir principalement sur : Une rduction des prix. Des actions promotionnelles visant couler les stocks. Une communication ponctuelle en concordance avec les promotions ou lactivit saisonnire. Dans le cas o votre produit dcline sur un march porteur, vous devez vous poser ces questions : Y a-t-il encore une demande pour mon produit ? Est-ce son positionnement qui ne convient pas au march ? Est-ce la communication qui nest pas adapte ? Est-ce le produit/ses caractristiques qui ne plat pas ? Que doit-on modier pour relancer le produit ? quels cots ? Pour quels segments ?
57
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Le mix-marketing
Les composants du mix-marketing Lintrt du cycle de vie
La politique de gamme
Le mix-marketing des secteurs
LA POLITIQUE DE GAMME
PRINCIPES CLS
Lassortiment est lensemble des gammes et des produits quune entreprise propose la vente. Il regroupe ainsi plusieurs gammes de produits. La gamme comprend un ensemble de produits prsentant une certaine cohrence entre eux : mme march cible, composante identique, mme politique prix ou distribution.
Largeur et profondeur dune gamme
Ltendue de la gamme correspond sa largeur multiplie par sa profondeur : La largeur de la gamme se mesure au nombre de produits proposs dans celle-ci. Par exemple, la gamme des formations Interentreprises en marketing de la Cegos comprend, en 2005, cinquante formations. La profondeur de la gamme se mesure au nombre de propositions pour un mme produit. Par exemple, pour des produits de soins ou dhygine, des conditionnements diffrents ou des contenances spciques. La question qui se pose aux responsables marketing en charge du dveloppement de la gamme est celle de son tendue : doit-elle tre courte ou longue ? La rponse ne peut en aucun cas tre une solution type, car elle dpend de beaucoup de facteurs, notamment : La concurrence. Lhistorique et le positionnement de lentreprise ou de la gamme. La place de lentreprise ou de la gamme sur son march (leader ou challenger). Le cycle de vie des marchs. La stratgie de dveloppement de lentreprise ou de la gamme. La stratgie de vente aux clients. Lenvironnement conomique. Lvolution de la demande.
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Rcapitulons les avantages et inconvnients dune gamme courte (tableau 3.4) et dune gamme longue (tableau 3.5).
Tableau 3.4
I
La gamme courte
Inconvnients
1. Peu de choix pour le consommateur. Il risque de choisir entre notre produit et un produit concurrent, au lieu de choisir entre plusieurs de nos produits. Certains segments importants risquent de ne pas tre exploits.
Avantages
1. Concentration des efforts de la rme sur un petit nombre de produits : trs bonne connaissance des produits par les vendeurs dont les efforts ne sont pas disperss ; concentration de leffort publicitaire ; problmes de fabrication minimiss ; suivi facile par les chefs de produits. 2. Chaque produit devant faire un volume daffaires important, on peut esprer arriver des cots de fabrication plus faibles donc comptitifs.
2. Poids important des efforts de distribution sur un petit nombre de produits. Les reprsentants pourraient proposer au cours des mmes visites dautres produits, ce qui ne coterait gure plus. 3. Vulnrabilit de la rme une forte attaque de la concurrence sur un de ses produits. 4. Vulnrabilit une rcession mme partielle du march. 5. Vulnrabilit une volution des gots du consommateur (mais une gamme courte peut tre trs volutive).
3. Administration des ventes simplie.
4. Meilleure gestion des stocks et des commandes Cots limits.
Source : Cegos
Tableau 3.5
La gamme tendue
Inconvnients
1. Risque dparpillement des efforts sur chaque produit. 2. Moins bonne connaissance des produits, certains risquant dtre totalement dlaisss par le chef de produits.
Avantages
1. Possibilit dexploiter plusieurs segments du march. 2. Possibilit dorganiser la gamme autour de produits leaders, effet de complmentarit entre les produits qui spaulent mutuellement.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Le mix-marketing
Tableau 3.5 (suite)
La gamme tendue
Inconvnients
3. Administration des ventes plus complexe.
Avantages
3. Plus grande souplesse daction par rapport aux ractions du march et de la concurrence. 4. Permet de se prmunir des alas du march ou des variations de lengouement des consommateurs.
4. Cot lev du stockage. Risque accru de rupture de stock et dinvendus.
5. Possibilit de cannibalisation , un produit dveloppant son chiffre daffaires aux dpens dun autre produit de lentreprise.
Source : Cegos
DE FAON GNRALE, POUR SE REPRER

La gamme slargit au cours du dveloppement du march pour mieux rpondre aux attentes diversies des consommateurs, en mme temps que les cots saccroissent. Inversement, lorsque la capacit de production atteint son maximum ou lorsque lentreprise recherche la rentabilit, on freine le dveloppement de la gamme.
Lanalyse des produits au sein dune gamme

Tous les produits dune gamme ne concourent pas de la mme manire son succs. Deux axes permettent danalyser ces diffrents produits : lvolution des ventes et la rentabilit. La matrice RCA (Chapitre 10) permet de reprer quatre types de produits : Les produits phares, caractriss par une forte volution des ventes et une bonne rentabilit.
60
Les produits de base, caractriss par une faible ou moyenne volution des ventes et une bonne rentabilit. Les produits prometteurs, caractriss par de fortes ventes et une faible rentabilit. Les produits risque, caractriss par de faibles ventes et une faible rentabilit.
ces deux axes, sajoute le volume des ventes de chaque produit, que lon reprsente par un cercle proportionnel aux ventes sur la matrice. En fonction de cette analyse, le responsable marketing doit, lors du plan marketing annuel, arbitrer sur les produits crer, pousser, maintenir ou supprimer. Il afne son analyse et ses recommandations par la comparaison avec : La concurrence. Lvolution du march. Ces deux lments de comparaison permettent de dnir plus prcisment la stratgie pour chaque produit et de nuancer la prise de dcision.
Gamme et nom de marque

La pratique des entreprises permet didentier trois principales stratgies de relation entre les marques et les gammes ou les produits. On distingue ainsi trois principaux types de marque : La marque produit. La marque gamme. La marque ombrelle.
La marque produit
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Savoir- tre
Ce choix consiste affecter de faon exclusive une marque un produit et un positionnement (gure 3.5). La consquence est que chaque nouveau produit reoit un nom de marque qui lui est propre. Cette stratgie de marque se retrouve dans lhtellerie : par exemple, le groupe Accor dveloppe une multiplicit de marques aux positionnements bien prcis et exclusifs : Novotel, Mercure, Ibis.
Savoir-faire
Savoirs
Le mix-marketing
Figure 3.5
La marque produit
ENTREPRISE
Marque A
Marque B
Marque N
Produit A
Produit B
Produit N
Positionnement A
Positionnement B
Positionnement N
Cette stratgie prsente des avantages certains : Elle est offensive en termes doccupation du terrain pour les entreprises. Elle permet de dvelopper de nouveaux produits avec une moindre prise de risque pour limage des marques existantes. Il est sous-entendu que le nom de lentreprise reste inconnu, seules les marques tant connues. Ces avantages sont videmment contrebalancs par des inconvnients : Chaque lancement de produit nouveau est un lancement de marque, avec des investissements publipromotionnels lourds. Chaque marque ne peut bncier du capital de sympathie et de dlisation des autres.
La marque gamme
Les marques gammes dsignent sous un mme nom de marque et promeuvent sous une mme promesse un ensemble de produits appartenant au mme territoire de comptence. Dans larchitecture de la marque gamme, les produits gardent leur nom courant.
62
La structure de la marque gamme (gure 3.6) se retrouve dans lagroalimentaire (Gant Vert), en cosmtique (LOral), dans lquipement (Seb) ou lindustrie (Legrand). Ces marques relient lensemble de leurs produits par un principe unique appel concept de marque .
MARQUE
CONCEPT DE MARQUE
Produits :
D..............N
La marque gamme recoupe plusieurs avantages : Elle vite le saupoudrage ou la dispersion des communications en se concentrant sur un nom unique pour plusieurs produits. Elle permet de btir un capital de marque en dveloppant un concept de marque. La marque gamme, dnie par un principe fdrateur, sait o elle va : son territoire de lgitimit est prcis. Son principal inconvnient rside dans le dveloppement de la gamme : la gamme stend en mme temps que le risque dopacit de loffre.
La marque ombrelle
63
Savoir- tre
La mme marque soutient plusieurs produits dans des marchs diffrents (gure 3.7). Chacun deux a sa propre communication et dveloppe ses propres promesses. Les produits gardent un nom gnrique. Par exemple, on parle de lappareil photo Eos 1000 de Canon. Les avantages de la marque ombrelle sont multiples : Leffet de synergie : toute action, toute communication contribue la notorit de la marque.
Savoir-faire
Savoirs
Figure 3.6
Structure de marque gamme
Le mix-marketing
Figure 3.7
Structure de la marque ombrelle

MARQUE
CONCEPT DE MARQUE
Produits : Communications spcifiques par produit ou service :
D..............N
D..............N
Elle permet de faire voluer le contenu de la marque en la nourrissant par lapport dimage associe des nouveaux produits, quelle ne couvrait pas jusqu prsent. Elle est peu contraignante.

Ses inconvnients sont les suivants : trop vouloir conomiser de largent en se diversiant sous une mme ombrelle, on oublie que lobjectif de la marque est avant tout den gagner. Lombrelle ne doit pas porter ombrage des produits qui pourraient mieux se dvelopper sous une autre marque. Comme un lastique trop tendu faiblit, plus une marque couvre de catgories diffrentes, plus elle se tend et se fragilise en perdant son nergie. Une mme marque ne peut couvrir tous les niveaux de qualit et de standing.
64
LE MIX-MARKETING DES SECTEURS

PRINCIPES CLS
La dmarche marketing est identique quels que soient le secteur dactivit ou le type de consommateur viss. Nanmoins, le responsable marketing doit tenir compte des spcicits lies aux : Processus dachat. Systme de production. Nombre dacteurs en jeu. Contraintes lies au secteur.
Le marketing des secteurs dpend essentiellement de la combinaison des produits et des marchs (tableau 3.6).
Tableau 3.6
I
Le marketing des secteurs

March grand public B to C (exemples)
Les produits alimentaires, les cosmtiques
Types de produits
Produits de consommation courante Produits industriels Services
Les fontaines eau, la papeterie
La Poste, les transports en commun, la tlphonie mobile
La Poste, le nettoyage industriel
Le marketing industriel
Les marchs industriels sont souvent des marchs de consommation intermdiaire, en B to B. Il en rsulte une dpendance mais aussi une distance par rapport la demande nale. Le fabricant se situe dans un chanage industriel et nest pas en contact direct avec lacheteur nal.
65
Savoir- tre
Savoir-faire
March entreprises B to B (exemples)
Savoirs
Le mix-marketing
Les composants du mix-marketing Lintrt du cycle de vie La politique de gamme
En marketing industriel, il faut donc prendre en compte le rle et le nombre croissant dintermdiaires qui sinterposent entre les clients et les fournisseurs, parmi lesquels : Les conseillers. Les grossistes. Les centrales dachat. Les prescripteurs. Les places de march via Internet. Cette notion de lire a des consquences pour le responsable marketing : Ltude du march doit se faire au niveau de lensemble de la lire laquelle on appartient, et non pas seulement par rapport sa clientle directe. La connaissance de la demande nale est nanmoins toujours indispensable. Une dpendance par rapport la demande drive : chaque fabricant dans une lire dpend de son client, qui lui-mme dpend du sien. La situation, les leviers dactions et la vulnrabilit dune entreprise en B to B dpendent la fois de la distance laquelle lentreprise se trouve de la clientle nale et de la diversit de celle-ci. La possibilit de mettre en place des stratgies et actions de marketing aval, cest--dire auprs des clients, des clients de ses clients par exemple, de faon en stimuler la demande (information, communication, promotion).
Le marketing des services

lorigine, le marketing sest dvelopp et construit autour de produits matriels (grande consommation, biens industriels). Ce nest que depuis peu que lon commence se pencher sur les spcicits du marketing des services. Pourtant, ce constat est paradoxal puisque les activits de services reprsentent prs de 70 % du PIB (produit intrieur brut) et gnrent plus de la moiti des emplois.
66
Dautre part, la qualit intrinsque des produits est une exigence acquise pour le client ; lentreprise, pour conqurir de nouveaux clients et pour les dliser, doit continuer dvelopper des services qui tiennent compte de leurs besoins et de leurs attentes, an daccrotre leur satisfaction. Mme les entreprises industrielles proposent une offre de services associs aux produits : secteur trs diversi (banque, assurance, tlcommunication, traiteurs, chanes dhtels, laveries, coiffeurs). Le marketing des services est complexe car il doit tenir compte : De la nature de prestations trs largie (stockage, livraison, tudes, conseil, entretien, rparation, formation). Des typologies de clientle diffrentes (B to B et B to C). Des secteurs en mutation permanente (services de tlphonie, daccs Internet). Des principaux facteurs dimpact sur lenvironnement des services (privatisation, nouvelles technologies, dveloppement des rseaux).
Le marketing pharmaceutique
Les spcicits du marketing pharmaceutique rsident principalement dans : La rglementation stricte des mdicaments : celle-ci dpend de la politique nationale en matire de dlivrance des mdicaments, de remboursement, de xation des prix et du taux de marge. Le processus de mise sur le march : une AMM (autorisation de mise sur le march) est ncessaire et rpond un certain nombre de critres respecter. Le processus dachat, particulirement complexe : le mdicament est prescrit par un mdecin et dlivr par un pharmacien. Larrive sur le march des mdicaments gnriques. La dure et les cots de la recherche : mme si les brevets dposs pour les nouvelles formules protgent pendant deux dcennies le laboratoire de la concurrence, les cots de dveloppement sont levs.
67
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Le mix-marketing
Les composants du mix-marketing Lintrt du cycle de vie La politique de gamme
LES FAITS MARQUANTS EN MARKETING PHARMACEUTIQUE

Concentration des laboratoires au niveau mondial. Concurrence forte des gnriques. Augmentation de lautomdication. Concurrence des mdecines parallles.
Faire du mix-marketing, cest comme russir un gteau pour des amis. Il faut choisir la recette adquate, sre de leur plaire, respecter le mix des ingrdients et les doses, suivre la cohrence des tapes de la prparation.
68
Chapitre 4 Le marketing oprationnel

N En quoi consiste le marketing oprationnel ? N Quelles sont les principales stratgies de communication ? N Quelles sont les diffrentes catgories de promotion ? N Quels sont les outils du marketing direct ? N Quels sont les objectifs de la communication sur Internet ? N Quels sont les diffrents types de plan dactions marketing
oprationnel ? N Comment mesurer les retombes dune action de communication ?
69
Savoir- tre
Savoir-faire
N Quels supports doit-on privilgier en fonction de ses objectifs ?
Savoirs
Champ daction du marketing oprationnel

Les stratgies de communication Le plan dactions marketing oprationnel La mesure des actions
CHAMP DACTION DU MARKETING OPRATIONNEL

PRINCIPES CLS
Le marketing oprationnel a trois objectifs : Dvelopper la visibilit des offres sur le march. Favoriser la vente des offres auprs des prospects et clients. Dvelopper limage et la notorit des offres.
Les missions du marketing oprationnel

Le marketing oprationnel est la frontire entre les aspects oprationnels du marketing, de la communication, de la vente et de la distribution et inclut galement les supports du marketing direct (gure 4.1).
Figure 4.1 I Champ daction du marketing oprationnel

Stratgie Positionnement Mix produit Mix prix Mix distribution Mix communication Communication Charte graphique Institutionnel Corporate Interne Marque Produit Marketing direct
MARKETING OPRATIONNEL coute client Argumentaires Infos terrain Organisation secteur Face face Vente
PLV-ILV Promotions Merchandising Trade marketing Marketing denseigne

Distribution
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Lutilisation des mdias et hors mdias

Les responsables marketing oprationnel ont pour mission dtablir un plan de campagne annuel ou trimestriel pour communiquer sur les gammes et les produits des chefs de produits. Ils sont amens combiner diffrents supports de communication, utiliser les mdias ou le hors mdia selon leurs objectifs (tableau 4.1).
71
Savoir- tre
Savoir-faire
On trouve diffrentes fonctions marketing ou proches du marketing regroupes sous les quatre types suivants : Linterface marketing vente. Ses missions sont de raliser les argumentaires, organiser les ux dinformations entre la vente et le marketing, structurer les remontes dinformations. Le responsable trade marketing. Il optimise la relation industriel /distribution, cre des oprations promotionnelles, mesure les rsultats en DV et DN, favorise les partenariats et supervise les ux dinformations. Le responsable marketing de conqute (ou de dlisation). Il recouvre des fonctions transversales charges des actions de conqute (ou de dlisation), avec pour missions dorganiser toutes les oprations de conqute, de cibler les segments et de proposer des plans de campagne. Ces fonctions sont de plus en plus intgres au marketing client, lorsque celui-ci est structur dans lentreprise, ce qui nest pas encore le cas partout. Le coordinateur marketing. Il applique la dmarche marketing oprationnel pour plusieurs chefs de produits et conduit des projets regroupant le marketing et le commercial, parfois les distributeurs et la communication.
Savoirs

Les stratgies de communication Le plan dactions marketing oprationnel La mesure des actions
Tableau 4.1 I Principaux supports de communication

Mdias Supports Presse Objectifs
Dvelopper une image. Construire une marque. Occuper le terrain.
Caractristiques
Choisir le support en fonction de son positionnement.
Exemples
La presse quotidienne nationale (Le Monde, Le Figaro) et rgionale (Ouest France). La presse priodique (Capital, LAutomobile). La presse gratuite (20 minutes). RFM, Europe 1
Radio
Crer de la notorit. Occuper le terrain. Crer de la notorit. Dvelopper une image de marque. Attirer vers la marque. Crer de la notorit, du trac.
Immdiatet et ractivit
Tlvision
La slection du mdia TV est fonction de la chane, de lmission et de lhoraire.
TF1, France 2, Canal +, M6, Cin-premire.
Afchage
Souplesse dutilisation par rgion et par villes. Mdia de complment. Forte slectivit des cibles.
Panneaux 4 3 mtres. Nouveaux panneaux 16/9e. Panneaux de mobilier urbain et afchage mobile. MK2, Paramount
Cinma
Crer de la notorit. tre un vecteur dimage.
72
Tableau 4.1 (suite)
Principaux supports de communication

Hors mdia
Supports vnementiel
Objectifs
Crer et dvelopper une image de marque. Provoquer ladhsion et lidentication la marque auprs des cibles externes et internes. Objectifs lis la stratgie pull . Fidliser, conqurir. Objectifs lis la stratgie push .
Exemples
Sponsoring. Partenariat. Relations publiques. Salons.
Communication commerciale
Catalogues. Plaquettes. Lettres. Magazines consommateurs.
Communication produit
Susciter ladhsion et lidentication la marque. Sduire. Objectifs lis la stratgie push . Faire acheter. Faire essayer. Faire acheter plus souvent.
Design. Packaging.
En point de vente
Faire essayer. Faire revenir. Faire acheter plus.
Merchandising. PLV-ILV. Dgustation. Animations saisonnires. Mailing. Newsletter. Fax mailing. Asile colis.
Marketing direct
Conqurir de nouveaux clients. Fidliser les clients acquis. Entretenir une relation sur le long terme. Attirer. Conqurir. Fidliser.
Internet
E-mailing. Rfrencement. Afliation. Bandeaux. Bannires. Marketing viral.
Adapt de : Y. Lebon et N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Promotions sur le produit
Offre girafe . Bingo des marques . Offres de remboursement diffr.
Savoirs
Les stratgies de communication

Le plan dactions marketing oprationnel La mesure des actions
LES STRATGIES DE COMMUNICATION

PRINCIPES CLS
Une bonne stratgie de communication comprend : Un positionnement clair du produit ou de la marque. Des objectifs atteindre ralistes et vriables. Des cibles de communication clairement identies. Un message constitu de bnces clients en cohrence avec le positionnement du produit. Des supports de communication adapts aux objectifs et aux contraintes de budget et planning.
Les objectifs de communication

La stratgie de communication se construit autour du positionnement dni pour le produit. Selon la cible de communication vise, lobjectif de communication va se nuancer (tableau 4.2). Dans un premier temps, il sagit de dnir pourquoi on communique sur cette offre vers le march. Est-ce : pour asseoir une image de marque ? pour renforcer sa notorit ? pour attirer de nouveaux prospects ? pour inciter lachat ? etc.
74
Tableau 4.2
Principaux objectifs de communication

Dclinaisons
Attirer vers la marque, le produit, lentreprise. Sduire ; faire connatre ; informer ; sensibiliser ; provoquer ladhsion ; susciter lidentication la promesse Pour : diffuser une image de marque ; dvelopper une notorit ; faire voluer un positionnement ; lancer un nouveau produit ; maintenir la prsence de la marque. Pousser vers le produit, le service, le magasin. Faire acheter, acheter plus ou plus souvent ; faire essayer ; faire revenir. Pour : lancer un nouveau produit ; attirer une nouvelle cible ; faire connatre un magasin ; dvelopper les ventes en volumes. Gagner de nouveaux clients . Augmenter le nombre de clients sur une cible donne ; largir son cur de cible ; dvelopper son taux de pntration. Conserver les clients actuels . Maintenir sa clientle, cur de cible ou tous segments. Occuper le mental du client ; entretenir la relation ; proposer un club client , des oprations de parrainage ; augmenter le panier moyen par client. Pour : capitaliser sur les meilleurs clients ; maintenir ou dvelopper son CA global ; freiner larrive de concurrents.
Objectifs De type pull
De type push
De conqute
De dlisation
Les cibles de communication

On ne communique pas uniquement aux consommateurs, aux clients ou aux prospects. Il existe bien dautres cibles, dites de communication pour les diffrencier des cibles marketing, qui sont : Les prescripteurs. Les distributeurs et revendeurs. Les prospects et clients. Les cibles internes : salaris et vendeurs. Chacune de ces cibles joue un rle bien elle et, ncessairement, nos objectifs de communication seront adapts chacune delles (tableau 4.3).
75
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Les stratgies de communication

Le plan dactions marketing oprationnel La mesure des actions
Tableau 4.3
Cibles
Cibles de communication
Rles
Inuencent. Conseillent. Aident choisir
Exemples
Leaders dopinion (journalistes, vedettes, lus, notables) Institutionnels (organismes professionnels, associations de consommateurs) Mdecins, architectes Revendeurs Grande distribution Intermdiaires de vente Franchiss Cur de cible Autres segments Cible marketing Ambassadeurs de lentreprise Services maintenance, rclamations, standard Service clients, assistants commerciaux Commerciaux terrain et sdentaires Technicocommerciaux Ingnieurs daffaires
Objectifs
Sduire Convaincre Motiver
Prescripteurs
Distributeurs
Assurent la promotion Mettent en valeur Incitent lachat Rfrencent et vendent
Faire vendre Informer Former Motiver
Clients
Achtent Utilisent ou consomment Dcident Informent les clients Parlent dans leur entourage Transmettent leurs opinons
Faire acheter Intresser Sduire Informer Faire adhrer Valoriser
Salaris
Force de vente Vendent les produits

Reprsentent limage de lentreprise et des produits Fidlisent les clients Prospectent de nouvelles cibles
Convaincre Informer Former Inciter vendre Motiver
Adapt de : Y. Lebon et N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
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LE PLAN DACTIONS MARKETING OPRATIONNEL

Le plan dactions marketing oprationnel est un plan annuel (ou trimestriel) de campagne de communication. Il comprend aussi bien les mdias que le hors mdia, il intgre les actions auprs de et avec la force de vente. Son budget est celui de toutes les actions envisages par produit, par gamme de produits ou par marque. Sa ralisation fait suite au plan marketing stratgique. Aprs avoir dtermin sa stratgie de communication, choisi les actions privilgier, le responsable marketing formalise le plan et le diffuse auprs de tous les acteurs concerns dans lentreprise, notamment la force de vente.
PRINCIPES CLS
Pour russir un plan dactions marketing oprationnel, il faut : Dcliner les objectifs de communication en cohrence avec les objectifs marketing. Dnir pour chaque objectif de communication les indicateurs de rsultats contrler. Calculer latteinte du point mort pour chaque action. Capitaliser sur les connaissances acquises aprs chaque action.
Le choix des actions

Retenir une action de communication plutt quune autre dpend de la stratgie qui a t adopte principalement des objectifs de communication et des cibles mais aussi du budget.
Les promotions
Il existe trois catgories de promotions selon lorganisateur et le destinataire.

La promotion consommateurs
77
Savoir- tre
Elle est organise par lindustriel en utilisant un rseau de distribution. La promotion porte sur le produit ou la marque. Elle est de type sell out , pour faire sortir le produit du point de vente. Exemples : Ventes avec prime. Jeux, concours.
Savoir-faire
Savoirs
Champ daction du marketing oprationnel Les stratgies de communication
Le plan dactions marketing oprationnel

La mesure des actions
Rductions de prix. Essais et chantillons.

La promotion commerciale
Elle est organise par le distributeur en utilisant parfois les moyens de lindustriel. Elle porte sur le point de vente et lenseigne. Elle est de type sell in , pour faire entrer le chaland dans le point de vente. Exemples : Dgustation. Dmonstration. PLV, ILV. Animation du point de vente. Merchandising.
La promotion rseau
Elle est organise par lindustriel pour le distributeur ou la force de vente. Elle porte sur lincitation vendre ou rfrencer plus. Il peut dagir de : Cadeaux daffaires. Primes. Jeux, concours. chantillons.
Le marketing direct
Le principe du marketing direct est d obtenir une communication individualise, en grand nombre, sans passer par le face--face . Sa russite rside dans la qualit des chiers et dans loptimisation de la base de donnes marketing. Les outils du marketing direct sutilisent en marketing oprationnel mais sont galement tout indiqus en marketing relationnel (voir plus bas, dnition).
78
Le mailing est un courrier nominatif envoy en nombre par la poste. Il sutilise en conqute comme en dlisation de clients.
Chapitre 15
Lannonce presse avec couponing : plusieurs parutions sont ncessaires pour obtenir un bon taux de retour (au moins 3). Le bus mailing est utilis 75 % en B to B. Il a un meilleur taux de retour lorsquil est associ un vnement (un salon, par exemple). Le phoning, ou marketing tlphonique, permet la qualication de prospects, la prise de rendez-vous, lenqute, la vente et la dlisation.
Chapitre 18
MARKETING DIRECT ET MARKETING RELATIONNEL

Le marketing direct (MD) est une technique apparue en France au dbut des annes 1980. Son objectif est dinstaurer une communication individualise un grand nombre dindividus en mme temps. Le marketing relationnel vise, lui, tablir une relation durable entre le fournisseur et ses clients. En rsum : on fait du MD lorsquon utilise ponctuellement cette technique, on fait du marketing relationnel quand on a une vritable stratgie de one to one dans la dure.
79
Savoir- tre
Savoir-faire
Le fax mailing est surtout prconis en B to B et plutt pour des offres promotionnelles dactualit. LISA (imprim sans adresse) a un meilleur taux de retour avec couponing. Cest une technique en fort dveloppement avec le gomarketing. Lasile colis vient en complment dune tranche de poids. Cette technique est trs utilise par les vpcistes. Le magazine consommateur est conu comme un journal dinformation et de liaison. Cest souvent la premire tape vers un marketing relationnel.
Savoirs

Internet
Les objectifs de la communication sur Internet sont Attirer, Conqurir, Fidliser et Retenir. Cest le mdia par excellence de la relation client. La communication sur Internet peut prendre plusieurs formes : Les bannires ou bandeaux : ils safchent lcran du site consult. Le pop up : fentre qui safche une fois la visite termine, comme un rappel. Le rfrencement dans un moteur de recherche. Les sites : institutionnels ou marchands. Le sponsoring : il consiste parrainer un site ou une rubrique. Le-mailing, aux atouts nombreux : rapidit, simplicit de mise en uvre, dimension virale, cots faibles, acheminement instantan, interactivit facile.
Chapitre 14
Le merchandising
Il peut se dnir comme le bon produit, au bon moment, au bon endroit . Cette technique a comme objectif loptimisation des linaires permanents et saisonniers. Le savoir-faire ici consiste organiser les linaires, grer les stocks et les mouvements, sduire le chaland.
La publicit
De manire gnrale, la publicit rpond quatre objectifs : Informer. Linformation est surtout utile au lancement dun produit pour duquer le march sur une innovation forte. Persuader. Cet objectif est particulirement ncessaire en milieu concurrentiel fort. La publicit comparative en est un exemple.
80
Rappeler. Cet objectif est surtout ncessaire pour un produit en phase de maturit. Ce type de publicit rappelle aux consommateurs que le produit existe. Rassurer. Cet objectif savre utile lorsque la motivation des consommateurs est un besoin de scurit, ou lorsque le produit est nouveau, technologique ou encore forte valeur.
Lvnementiel
Dans le cadre du marketing oprationnel, nous pouvons regrouper sous lvnementiel : Les salons. Chapitre 14 Les relations presse. Chapitre 14 Les journes portes ouvertes. Les relations publiques. Le sponsoring et le mcnat.
Les appuis la force de vente
Les supports daide la vente le plus souvent utiliss sont : Les supports visuels. Ils visent renforcer limpact de largumentation, xer lattention du client et faciliter la comprhension des avantages de loffre. Les chantillons. Ils permettent de tester le produit et de rendre concrte largumentation. Les documentations. Elles visent souligner ce qui intresse le client, montrer un large choix et laisser une trace. La dmonstration. Elle sert apporter des preuves, favoriser la manipulation du produit par le client. Les rfrences. Elles rassurent le client et sont adapter en fonction de chaque typologie de client. Le book marketing/vente. Il permet au vendeur de retrouver ce dont il a besoin et davoir porte de main les rdactionnels de presse, les tmoignages etc.
Chapitre 18
81
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Mais il existe bien dautres faons dapporter un appui la force de vente, au cours des diffrentes missions du marketing.
Chapitre 18
Les diffrents types de plans

La formalisation du plan marketing oprationnel nest pas anodine. Elle dpend de lorganisation du service marketing et de sa faon de fonctionner. Nous trouverons plus facilement des plans par cible en B to B ou en marketing industriel et des plans par mdia en B to C.
Le plan par cible
Ce type de formalisation permet de visualiser lensemble des actions, cible par cible, et de vrier la concordance de celles-ci dans le temps (tableau 4.4). Cette forme est intressante quand on sadresse de nombreuses cibles, ce qui est souvent le cas en marketing industriel ou en B to B.
Le plan par type de produits
Ce type de plan par produit est intressant pour le chef de produit qui gre une gamme de produit complte, avec des produits dans les diffrentes phases du cycle de vie (tableau 4.5). Il permet au chef de produit de vrier lensemble des actions de communication, de faon ce quelles ne fassent pas dombre aux autres produits de la gamme, et de prioriser les actions selon limportance stratgique des produits : on privilgiera un produit en lancement plutt quun produit en dclin.
Le plan par action
Ce type de formalisation convient mieux aux produits de grande consommation, o lessentiel de la communication se fait par la publicit (tableau 4.6). Lhabitude a t donne par les plans mdias labors par les agences de communication.
82
Tableau 4.4
CIBLES
Prescripteurs Distributeurs
Plan dactions marketing oprationnel par cible

Sept. Janv. Mars Aot Dc. Nov. Avril Fv. Oct. Juin Juil. Mai
PLANNING
Cible 2 Force de vente Personnel
Tableau 4.5
Plan dactions marketing oprationnel par produit

PLANNING CIBLES
Produit en lancement
Produits en maturit Produit en dclin
Tableau 4.6
ACTIONS
Publicit Promotions vnementiel
Plan dactions marketing oprationnel par action

PLANNING
Marketing direct
Trade marketing
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Savoir- tre
Internet
Savoir-faire
Produit en croissance
Savoirs
Cible 1
Champ daction du marketing oprationnel Les stratgies de communication Le plan dactions marketing oprationnel
Il est plus apprci des responsables de communication qui grent les budgets par mdia.
LA MESURE DES ACTIONS

PRINCIPES CLS1
Se poser comme premire question : Quel est mon objectif de communication ? Investir au juste cot : relier les enjeux marketing et les objectifs de communication. Capitaliser sur son image de marque dans toute communication. Mesurer les investissements lis au plan mdia : valider par les indicateurs de rsultats.
Nous pouvons classer en quatre grands types de mesures le suivi des actions de communication :1 Les indicateurs de rendement des actions. Les indicateurs de limpact sur la cible. Les indicateurs dvaluation du plan mdia. Les mesures dimage.
Les indicateurs de rendement dune action
Ils servent mesurer leffet de laction de communication (publicit, promotion, marketing direct) sur les ventes. Un tel contrle nest possible que si laction de communication est isole, ce qui est rarement le cas. Seules les actions de marketing direct le permettent, condition quelles ne soient pas relayes par dautres actions commerciales sur le terrain ou publicitaires dans dautres mdias. La mesure du rendement se traduit par certains indicateurs cls : Le nombre dachats. Le nombre de retour de coupons.
1. Principes tirs de Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon et N. Van Laethem, Dunod, 2003.
84
Le nombre de visites en magasins. Le chiffre daffaires supplmentaire
Les mesures dimpact sur la cible

Ce sont les mesures les plus courantes en publicit. Elles cherchent tablir le nombre dindividus ayant t touchs par laction de communication et le nombre de fois. Ces diffrentes mesures permettent dvaluer le bon mdia ou la meilleure composition pour obtenir les rsultats atteindre. Parmi les mesures dimpact, citons les principales.
Lindice dafnit
Ce score met en vidence la proximit dun support de communication avec la cible laquelle il sadresse. Dans le cadre dun plan mdia, il permet de hirarchiser les diffrents supports en fonction de leur afnit avec la cible et den calculer lvolution.
Pntration du support sur la cible Indice daffinit = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pntration du support sur lensemble de la population
Le coefcient dattention
Il calcule lexposition dune personne (mme une fraction de seconde) un message publicitaire. Il sexprime en pourcentage de personnes ayant port attention au message.
Le coefcient de mmorisation
Il reprsente le pourcentage de personnes qui se souviennent dune publicit aprs y avoir t exposes une fois. Il faut tenir compte de loubli message au l du temps : des travaux montrent que la mmorisation au bout dun an est plus forte avec des messages dilus sur lanne plutt que concentrs sur une priode.
La mesure daudience
Elle correspond au nombre total de personnes (ou au pourcentage) qui consomment le mdia durant un intervalle de temps (ex. pour
85
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
la presse, le nombre de lecteurs (ou %) ayant lu ou feuillet). Cette mesure quantie le volume dauditeurs, quelle que soit leur dure dcoute. Laudience utile se calcule par le nombre de lecteurs, auditeurs, spectateurs ou passants appartenant la cible vise.
La mesure du contact
Cest le nombre de fois o le message a t vu, lu ou entendu : Presse, tlvision, afchage, cinma = ODV (occasion de voir). Radio = ODE (occasion dentendre). Le contact utile reprsente le contact obtenu avec une personne de la cible. Lorsquune personne est touche plusieurs fois, on parle de rptition. Cette notion de rptition est importante lorsque lon sait quune personne touche au moins trois fois par un message est plus fortement incite acheter.
Le score de reconnaissance
Il est souvent combin avec les scores dattribution et dafnit avec limage. Il mesure le nombre (ou le pourcentage) de personnes de la cible choisie reconnaissant le message publicitaire. Ensuite, le score dattribution permet de mesurer le nombre de personnes attribuant la marque le message dlivr. Enn, le score dafnit permet de mesurer le nombre de personnes cibles ayant une forte ou trs forte afnit avec le message vhicul. Ces trois scores sutilisent le plus souvent lors dune cration, dun repositionnement ou dune extension de marque.
La couverture
Cest lindicateur de performances dun plan mdias. La couverture exprime le taux de population expose un message. La couverture cumule exprime le taux de population expose au moins une fois au message.
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Cible touche au moins une fois Couverture cumule = -----------------------------------------------------------------------------------Population cible totale
Lvaluation du plan mdia

Ce qui importe, cest de choisir le mdia qui permettra datteindre les objectifs de communication, qui eux-mmes contribuent aux objectifs marketing. Quelques mesures dvaluation permettent cette approche nancire : Le cot au mille. Le cot au GRP. Lchelle.
Le cot au mille
Cest un indicateur dvaluation conomique dans le cadre dun plan mdia qui met en vidence le cot investir pour toucher mille individus. Il se calcule ainsi :
Cot de linsertion publicitaire Cot 1 000 = ------------------------------------------------------------------------------Audience exprime en milliers
Le cot au GRP
Le GRP (Gross Rating Point) est lindicateur de performances dun plan mdia. Il sagit du nombre total de contacts dune population expose au moins une fois au message. Il se calcule ainsi :
Nombre de contacts 100 GRP = -----------------------------------------------------------------------Population totale de la cible
Comment utiliser la mesure du GRP pour choisir un mdia ? Connaissant le GRP (ou performance) dun plan mdia auprs de la cible identie, le responsable marketing fait le calcul de linvestissement ncessaire par rapport aux rsultats attendus. Il calcule ainsi le cot au GRP, cest--dire : quel budget pour quel retour ? :
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Savoir- tre
Cot de linsertion publicitaire Cot GRP = ----------------------------------------------------------------------------Audience exprime en GRP
Savoir-faire
Savoirs
Lchelle
Il sagit de classer les diffrents supports du plan mdias selon trois critres : conomie : classement des supports par rapport au cot au mille. Puissance : classement du support selon laudience obtenue. Afnit : classement des supports selon la proximit envers la cible.
Les mesures dimage

La mesure de limage comprend lvaluation de lensemble des reprsentations rationnelles et affectives dun individu par rapport une marque, un produit, une entreprise ou une ide. La force et limpact dune image de marque se mesurent en partie par sa notorit : Quelle est la force dune image dune marque sans notorit ? Le nombre de personnes connaissant la marque, au moins par son nom, a certainement plus dafnit avec limage quelle vhicule. Ce nombre de personnes a certainement achet des produits de cette marque ou bien va en acheter.
Notorit spontane
La notorit spontane mesure dune part la notorit top of mind , cest--dire la marque qui vient en premier lesprit des personnes interviewes et, dautre part, son degr dassociation spontane avec la catgorie de produit. Cest une mesure qui permet de se xer un objectif vriable lorsquon lance ou dveloppe une marque.
Notorit assiste
La notorit assiste consiste demander au public cible quelles sont les marques quil connat parmi celles qui lui sont cites.
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Gnralement, la mesure de la notorit assiste se fait la suite de la notorit spontane et dans la mme enqute.
Score dattribution
Le score dattribution consiste mesurer combien de personnes attribuent la marque le message vhicul. Gnralement, on montre au public cible le message publicitaire en cachant la marque ou le logo. Cela permet de contrler que la marque ne communique pas sur le territoire dune autre et de vrier son positionnement et celui de ses messages envers ses concurrents.
Pour russir ses actions de marketing oprationnel, il faut les envisager du point de vue du client.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Chapitre 5 Le marketing client

N Quest-ce que le marketing client ? N Comment mesurer le capital client ? N Quel est le rle du CRM et des BDDM ? N En quoi consiste la matrice des stratgies clients RADAR ? N Quels sont les moments magiques de la relation client ?
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Savoir- tre
Savoir-faire
N Quelle est la diffrence avec le marketing produit ?
Savoirs
Le marketing client
Du marketing produit au marketing one to one

Le marketing stratgique client La gestion de la relation client Le marketing relationnel multicanal
DU MARKETING PRODUIT AU MARKETING ONE TO ONE

Le marketing client ou marketing one to one a pour objectif la satisfaction des PRINCIPES CLS clients par la cration de valeur, via :1 Pour crer de la valeur, Une offre adapte (produit et serle marketing client1 recouvre vices associs) qui rponde des trois aspects : bnces rels pour le client. stratgique : mesure du capital client, segmentation et ciblage Une relation individualise qui dclient, stratgies de conqute, lise tout au long du cycle de vie dveloppement ou dlisation client.2 des clients. Le marketing client est une volu de gestion : de la relation client, tion trs rcente du marketing. Cette des ux dinformations et de leur analyse, laide du CRM volution sest faite progressivement et du BDDM2. avec le dveloppement des techniques oprationnel : mise en uvre dinformations. Celles-ci facilitent le de ces actions par des stockage, lanalyse et la gestion de campagnes de marketing donnes de plus en plus nombreuses et relationnel et des programmes complexes, comme : de conqute et dlisation. Les outils du CRM ou gestion de la relation client. Les bases de donnes marketing (BDDM). Les solutions de Datamining. Paralllement au dveloppement de ces techniques, la ncessit de lier une relation individualise avec ses clients et ses prospects
1. Alors que le marketing produit a pour but de crer de la valeur pour lentreprise par la cration et la mise sur le march doffres les plus comptitives possibles. 2. CRM = Customer Relationship Management (ou gestion de la relation client) ; BDDM = bases de donnes marketing.
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stratgiques sest accrue. Nous avons vu alors le dploiement du marketing relationnel avec ses programmes de dlisation et de conqute. Les entreprises matrisent de mieux en mieux les outils et les techniques du marketing relationnel (actions visant crer un lien durable avec ses clients ou prospects) comme les outils de gestion de la relation client, et sorientent vers la recherche dune stratgie client, que lon pourrait rsumer ainsi : Quest-ce quun client forte valeur pour mon entreprise ? Comment mesurer cette valeur (capital client) ? Comment segmenter et cibler mes clients et mes prospects (et non plus mes marchs) ? Comment relier ces choix aux actions de relation client mises en place ?
La dlit client
Une notion forte est celle de la dlit clients. Conserver la dlit dun client est de plus en plus important pour les entreprises, pour plusieurs raisons : Limiter lvasion de la clientle. Un client mcontent en parle environ dix personnes, alors quun client satisfait nen parle au mieux qu trois personnes. Ainsi, le bouche oreille favorise bien plus les ressentis ngatifs que les satisfaction. Conserver ses clients rentables le plus longtemps possible. Il est plus coteux pour lentreprise de recruter de nouveaux clients que de conserver des clients dj acquis et convaincus. Accrotre la rentabilit de lentreprise. En favorisant linvestissement sur les clients, lentreprise accrot ainsi sa protabilit. Dvelopper un bouche oreille positif. Plus la satisfaction est grande et plus le bouche oreille positif se dploie. Une des premires dnitions de la dlisation a t donne en 1992 par Barlow : La dlisation est une stratgie qui identie, maintient et accrot le rendement des meilleurs clients au travers dune relation valeur ajoute, interactive et axe sur le long terme. La dlit est lie plusieurs facteurs quon ne peut prendre isolment, car ils concourent tous crer une chane relationnelle de dlisation. Les concepts de qualit perue, valeur client, satisfaction,
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Le marketing client

Figure 5.1 I Chane relationnelle de dlit long terme

Qualit Valeur Satisfaction Confiance Attachement
Fidlit
Source : Cegos
conance et attachement rsultent dune exprience cumule des clients et dterminent leur dlit long terme. Un travail men la Cegos avec plusieurs groupes de responsables marketing a montr trois niveaux de dlisation. Outre la condition essentielle de satisfaction, dautres critres sont indispensables. Fidliser par la rponse aux besoins de base. Cest la condition sine qua non : le produit ou le service doit correspondre au minimum la promesse. Fidliser en apportant du confort. Cette stratgie consiste apporter de la valeur sur des services complmentaires comme le service aprs vente, la formation, les services juridiques, lassistance tlphonique Fidliser par la reconnaissance individuelle . Il sagit plus daccompagner ses clients dans leur vie quotidienne ou dans leur fonction, en leur apportant dune part des privilges signicatifs mais aussi de la matire utile leurs pratiques.1
LIMPACT DE LA FIDLIT
Dans le secteur de la tlphonie mobile, augmenter dun an la dlit dun client augmente la marge de 45 %. Sur trois ans, cette augmentation est de 130 % ! 1
1. Source : Y. Clayssen, A. Deydier, Y. Riquet, Le Marketing direct multicanal, Dunod, 2004.
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Figure 5.2
Trois niveaux de dlisation

Rpondre aux besoins des clients forte valeur pour lentreprise
Besoins vitaux
Besoins de confort
Besoins de reconnaissance
Un bon produit ou service
Une prise en charge personnalise Suivi aprs vente Personnalisation des services Services associs Newsletter/catalogue coute client
Des privilges ou un accompagnement
Savoir- tre
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Niveau de qualit attendue Respect des engagements Cohrence avec la promesse
Club Cartes partenaires, invitations Externalisation de services (stocks, factures) Service en location ou abonnement
Offre de base Marketing de loffre
Offre personnalise
One to one Marketing relationnel
SATISFACTION = FIDLISATION
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Savoirs
Le marketing client

La valeur client
La notion de cration de valeur client repose sur le principe cl que seul le client est juge de la cration de valeur. Lorsquon parle de valeur client, on peut comprendre deux notions trs diffrentes quil est utile de rappeler : La valeur client, pour le client correspond la valeur perue par lui sur la valeur ajoute du produit, des services complmentaires, de la qualit de la relation, de la marque, de limage et de la renomme de la socit. Cette valeur client fait appel linnovation (innovation produit mais aussi innovation relationnelle) et la valeur perue par des tudes de type trade off. Crer de la valeur client favorise lattractivit de loffre, la conqute de clients et la dlisation. La valeur client, pour lentreprise requiert une analyse ne de ses clients en terme de typologie, de protabilit et de dlit. Il sagit dvaluer quels sont les clients valeur ajoute pour lentreprise sur des critres propres chacune delles, selon son business model, son secteur dactivit, ses clients et son organisation. Un client forte valeur est-il un client rentable, un client fort potentiel, un client dle ? Souvent, plusieurs critres entrent en jeu. Le marketing client doit tenir compte des deux notions de valeur client, la premire pour satisfaire ses clients dans la dure, la deuxime pour permettre lentreprise de se dvelopper sur ses marchs.
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LE MARKETING STRATGIQUE CLIENT

La mesure du capital client
Le capital client devient la notion centrale du marketing client. Plusieurs possibilits souvrent aux responsables marketing et aux dirigeants, dont les principales sont : Mesurer la life time value. valuer le taux de nourriture. Mettre en place la mthode des scoring.
La notion de life time value
PRINCIPES CLS
Le marketing stratgique client a pour objectif de : Segmenter et cibler les clients dans une logique de valeur pour le client et pour lentreprise. Dvelopper une relation client satisfaisante et protable dabord pour les clients et, par consquence pour lentreprise, et non linverse. Mettre en perspective les objectifs gnraux de lentreprise et la cration de valeur pour le client.
Le capital client est devenu le socle du marketing : il sagit dvaluer la valeur dun client pour lentreprise en tenant compte de la dure des relations venir. La life time value mesure lesprance mathmatique de marge (EMM) gnre par un client. Elle correspond la somme des prots nets attendus au cours de la dure de vie dun client et actualise un taux dintrt appropri. Cest le nombre de kilomtres, de lavages, la dure totale dabonnement La valeur dun client (actuel ou potentiel) se mesure comme la valeur actualise de ses interactions futures avec lentreprise pendant sa dure de vie, appele capital client .
CAPITAL CLIENT = VA + VS + VP CR CF CG
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Savoir- tre
Cette quation permet de mesurer la rentabilit dun client en intgrant sa valeur stratgique, ses cots de conqute et de dlisation : VA = Valeur actuelle. VS = Valeur stratgique. Cest le prot montaire que lon peut attendre autrement que par la relation transactionnelle (achatvente). Si un client recommande son fournisseur trois autres
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Le marketing client
Le marketing stratgique client

La gestion de la relation client Le marketing relationnel multicanal
personnes (ou socits). Cest notamment le principe de la prescription ou du parrainage. VP = Valeur potentielle. Elle se dtermine laide de coefcients dactualisation ou dincertitude qui varient selon le secteur dactivit, la nature du bien ou du client. Elle intgre un cart par rapport une norme de comportement identi au niveau du march global. CR = Cots de recrutement. Ils incluent lensemble des efforts commerciaux, marketing ou dautres services dont a bnci le nouveau client. Ce calcul met en vidence que la dlisation est moins coteuse que la conqute. CF = Cots de dlisation. Un client rcemment acquis nest pas pour autant dlis jamais. Est-on sr que les nouveaux abonns dun magazine, gratis dun cadeau de bienvenue, resteront le nombre dannes sufsant pour rentabiliser linvestissement ? Un effort de dlisation est ncessaire tout au long du cycle de vie client. CG = Cots de gestion. Ils sont plus levs pour des clients qui passent beaucoup de petites commandes. Ainsi, un client dune banque mettant beaucoup de petits chques ou retirant de largent un guichet concurrent suscite plus de cots de gestion.
Le taux de nourriture
On appelle taux de nourriture la part de chiffre daffaires ralise par chaque client par rapport son potentiel dachat, car cette part nourrit la part de march de lentreprise.
CA client Taux de nourriture = ----------------------------------------------------------Potentiel dachat client
Il est parfois difcile de connatre le potentiel dachat du client ; dans ce cas, on procde une estimation en ralisant une tude auprs de lensemble des clients. Une autre manire consiste valuer le potentiel en partant de lvaluation de ses besoins. Selon le secteur, lestimation des besoins se mesure partir dlments tels que :
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Masse salariale : besoins en formation ou en recrutement. Flotte de vhicule : besoins en services, en assurances. Type et surfaces du sige social ou des locaux de production : nettoyage industriel. Composition de la famille et ge des enfants : besoins en compte bancaires ou pargne.
Les mthodes de scoring
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Savoir- tre
Pour simplier, le score est un modle prdictif associant plusieurs critres primaires ou combins . Il est affect chaque individu dans la BDD. Il indique la probabilit quun client ralise un comportement dans le cadre dune action prcise ou sa protabilit future. Le score est lattribution dune note, le plus souvent de 1 10 (mais cela peut varier) plusieurs critres qui ont t reprs comme des indicateurs de mesure dun bon client. Le scoring est la mthode qui consiste attribuer des scores. La mthode RFM est la plus connue des mthodes de segmentation. Employe principalement par les socits de vente distance, elle retient trois critres : Rcence : rcence des achats dans une priode donne. Frquence : taux de frquence des achats. Montant : montant des commandes. La mthode FRAT est aussi trs souvent employe. Elle retient quatre critres : Frquence : dlais entre achats/nombre de commandes sur un temps donn. Rcence : dlai depuis la date dentre/date de dernier achat. Achat : montant du dernier achat/du panier moyen/de la totalit des achats. Type : type de produits achets (stratgiques/image/rentabilit). Dautres types de scoring sont raliss en fonction des besoins de lanalyse clients, tels : Le scoring dapptence envers un produit. Il sutilise court terme : par exemple, pour une slection des clients une soire
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Le marketing client

soldes, on prend en compte lintrt pour ce type de soire et la capacit dpenser de grosses sommes dargent. Le scoring de risque. Il est trs utilis par les organismes de crdit. Il se calcule sur la base dinformations bancaires et de donnes comportementales du demandeur. Ce score calcule la probabilit dassurer le remboursement.
La matrice des stratgies clients

Selon les segments identis, cinq grandes stratgies clients sont possibles : Ractiver ou reconqurir danciens clients. Acqurir de nouveaux clients ou prospects. Dvelopper lactivit de clients. Accompagner ou dliser les clients forte valeur ajoute. Retenir les clients. La matrice RADAR a t cre pour rpondre aux besoins croissants des entreprises et des directions marketing, soucieuses davoir une vision plus stratgique de la relation client. Dores et dj, plusieurs entreprises et directions marketing lutilisent, tant en B to B quen B to C. Elle propose une double approche du marketing client, en tant la fois une mthode pour xer des objectifs relationnels par segment cibles et une aide la prise de dcision concernant ces mmes segments cibles. Son objectif est de visualiser, sous forme de matrice dcisionnelle, le poids de ses marchs cibles et lquilibre de son portefeuille clients en fonction du cycle de vie client. Son intrt est dtre la seule matrice ce jour permettant de visualiser tout la fois le poids des segments et lquilibre du portefeuille client, dans la dynamique du cycle de vie client, au regard des objectifs relationnels, des actions marketing et commerciales et des offres existantes ou crer. En effet, il ny a pas, de manire totalement spare, un marketing de loffre et un marketing client : lorientation
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Figure 5.3
Matrice RADAR et trajectoires de succs
Valeur client Ractiver Acqurir Dvelopper Accompagner Retenir

Clients forte valeur
Clients en baisse dactivit Prospects
Clients fidles et forte valeur
Cycle de vie client
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Savoir- tre
client, un niveau stratgique, permet de se poser nouveau de bonnes questions sur lactualisation de loffre et des services personnaliss. La matrice RADAR se ralise en quatre tapes : tape 1. Dnir la valeur de ses clients, de prfrence par lindicateur de taux de nourriture. Tout autre type dindicateurs peut tre pris en compte, selon le secteur dactivit et les moyens danalyse du capital client mis en uvre dans lentreprise. Le taux de nourriture nous semble tre le plus judicieux, puisquil concerne la part de CA (ou volume) ralise par lentreprise par rapport au potentiel de CA (ou volume) du client. Par exemple, cest la part du CA dun rpartiteur en pharmacie dans chaque ofcine de pharmacie, ou la part de CA dune entreprise industrielle chez ses clients. Il ncessite de connatre, ou de pouvoir estimer, le potentiel de ses clients. tape 2. tablir des seuils de valeur client en cohrence avec les objectifs relationnels. Par exemple, dans le secteur de la pharmacie, avoir un taux de pntration de 80 % dans une ofcine de pharmacie correspond tre quasiment exclusif, puisque chaque ofcine travaille avec au moins deux rpartiteurs, dont un en cas de dpannage.
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Clients potentiel
Le marketing client

tape 3. Positionner les familles de clients ainsi dtermines, selon leur valeur (sur laxe de la valeur) et selon lobjectif relationnel (sur laxe du cycle de vie client) tape 4. Indiquer le poids de chaque famille par un cercle proportionnel leur valeur (en CA ou en volume).
Une fois la matrice ralise, quelques questions cls permettent de dnir ses stratgies clients (check list).
CHECK LIST : PRPAREZ VOS STRATGIES CLIENTS

Quel est le taux drosion de notre clientle ? Ou taux dattrition ou churn ? Notre offre (produits ou prestations associes) a-t-elle volu sufsamment pour relancer ou ractiver danciens clients avec succs ? Pour dvelopper lactivit de nos clients chez nous, avons-nous des offres susceptibles de faire augmenter leur panier moyen ? Avons-nous la possibilit de leur proposer des offres croises ? Pour dliser ou accompagner nos clients, qui dj font le maximum de leur CA avec nous, avons-nous mis en place des prestations personnalises, un programme de dlisation ?Pour viter le risque dattrition, avons-nous mis en place un systme de surveillance par le suivi dindicateurs cls ? Pour retenir les clients plus forte valeur, quelles actions avons-nous mis en place ? Avons-nous calcul le cot de la perte dun client, au regard du budget consacr sa dlisation ?
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LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

Le CRM
PRINCIPES CLS
Le terme CRM (Customer Relation Le CRM cest du marketing ! ship Management) ou GRC en franais Il na rien de novateur, il sagit (gestion de la relation client) dsigne dune stratgie dentreprise lensemble des activits permettant le centre sur ses prospects et ses clients. Ce mot CRM suivi et la gestion des actions envers reprend lensemble des les clients et les prospects.1 processus de prospection Lutilisation du CRM par lentreet de dlisation existants. prise permet celle-ci de noter en La nouveaut aujourdhui temps rel toutes les informations concerne davantage des technologies au service de concernant ses clients. Ces donnes la gestion de la relation client sont accessibles par tous et permettent que des fondamentaux. En effet, de rpondre et danticiper la demande il faut penser une stratgie autour du client. de son capital le plus important : Larchitecture conceptuelle dune ses clients 1. dmarche CRM permet avant tout de relier toutes les activits dites de back ofce, non visibles par le client, avec toutes les activits dites de front ofce, visibles par le client. Limportance des outils technologiques permet de globaliser lensemble des actions et des processus autour du client, mais ne doit pas faire oublier la dmarche marketing et commerciale. Les principaux avantages dune dmarche CRM sont centrs autour du client : Rationaliser et ainsi rendre plus performante son organisation commerciale. Suivre son client de manire personnalise et individualise. Suivre de manire qualitative la performance des quipes commerciales (rponses au client, qualit des conseils). Organiser des oprations ponctuelles auprs de ses clients ou prospects.
1. Citation de Nicolas Genin de Frontcall.
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Savoir-faire
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Le marketing client
Du marketing produit au marketing one to one Le marketing stratgique client
La gestion de la relation client

Le marketing relationnel multicanal
Figure 5.4
Architecture conceptuelle dun CRM
Tlphone Face face Agents Vidophone Internet
TV interactive Marketing Ventes Fax
Wireless/WAP
Field service
Service client E-mail
Clients
Produits
Hist. contacts
Rgles
Courrier
Kiosque
Legacy System set applicatifs mtier
Source : Y. Lebon, N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
Sadapter compltement la vie du client en faisant des propositions au bon moment. Optimiser la synergie marketing/vente.
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DUN CRM

Insrer la gestion de la relation client dans la vision stratgique de lentreprise. Susciter ladhsion des forces commerciales et marketing loutil et aux processus. Manager par la valeur client.
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Les bases de donnes marketing

La connaissance intime des clients requiert du temps et se construit tout au long du dialogue tabli avec lui. Plus le client donnera de linformation lentreprise, plus elle pourra le satisfaire et il sera de mieux en mieux servi. Lintrt dune base de donnes marketing rside dans la capacit : Stocker des donnes clients. Senrichir de nouvelles donnes. Actualiser les donnes existantes ou anciennes. Prvoir les comportements. Regrouper, segmenter et analyser diffrentes donnes. Avec lextension du marketing relationnel, de lorientation client et du marketing client, la base de donnes marketing prend une importance stratgique de plus en plus forte. Les BDDM deviennent loutil dcisif pour prendre des dcisions qui peuvent tre aussi bien stratgique (segmentation, ciblage) quoprationnelle (programmes de conqute ou de dlisation). La base de donnes marketing devient incontournable dans un systme dinformations marketing pour : Utiliser les informations collectes chaque contact client (visite commerciale, entretien tlphonique, e-mail). tablir des typologies de plus en plus nes de segments cibles (prospects, clients dles).
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Savoirs
On parle de CRM monocanal lorsquun seul canal de communication est utilis auprs des clients, par exemple lorsquune socit privilgie le contact commercial sans aucune action de marketing direct. linverse, ds quune socit communique auprs de ses clients par plusieurs canaux de communication, on parle de CRM multicanal : cest la tendance mergente. On parle galement de-CRM, lorsque le seul canal utilis est le web. Toute dmarche CRM saccompagne de bases de donnes clients qui senrichissent au fur et mesure des campagnes de communication.
Le marketing client
Du marketing produit au marketing one to one Le marketing stratgique client La gestion de la relation client
Dnir les moments magiques de la relation client (premire commande, premire rclamation). Proposer le bon produit au bon moment au bon client.
LE MARKETING RELATIONNEL MULTICANAL

Le marketing relationnel vise instaurer une relation durable avec ses PRINCIPES CLS clients, voire ses prospects, tout au long Le marketing relationnel multidu cycle de vie client. Le marketing canal a pour triple objectif de : direct multicanal vise une communi Crer une relation individualise cation individualise avec ses clients avec chaque client ou prospect. et prospects, en utilisant des mdias ne Dvelopper une relation indivincessitant pas le face--face. Le marduelle et positive en utilisant keting relationnel intgre le marketing lensemble des canaux de communication disponibles. direct multicanal et la relation en face Dvelopper lactivit de lentre-face. prise par une communication Le marketing relationnel doit pouplus cohrente et mieux cible. voir mettre en vidence des objectifs de relation client individualiss par cible do peuvent dcouler avec prcision les actions et les moyens adapts : types dactions de communication, type de canal utilis et type doffres proposes.
Chapitre 14
Le marketing relationnel sinscrit dans une relation sur la dure, client par client ou type de client par type de client. Un pralable la mise en uvre du marketing relationnel est la segmentation des clients avec un ciblage crateur de valeur pour lentreprise. Sans ce pralable, le marketing relationnel perd de son efcacit.
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Figure 5.5
Les rles dune base de donnes marketing

Extraction des fichiers pour marketing direct Outils daide la prospection pour la force de vente Mesure des rsultats de campagnes marketing directs
Stocker les donnes pertinentes Calcul des flux financiers futurs Habillage individuel de produits
Dterminer des cibles
Programmes de fidlisation : ventes croises revalorisations
Segmentation comportementale : profils de clientle
Analyser les interpntrations de produits
BASE DE DONNES MARKETING
Requte Comptages Rapports
Savoir- tre
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Calcul du prix de revient : allocations marketing cots dacquisition
Optimisation : du marketing direct du taux de fidlit du rseau
Programmes de Marketing Automatique : actions dclenches par des vnements lis la vie du client ou au cycle de vie du produit
Enrichissement par sources extrieures : INSEE godmographiques banques de donnes B to B
Logistique de promotion des ventes : personalisation des campagnes points de fidlit bornes interactives
Source : A. Michaux, Le Marketing de base de donnes, Eyrolles, 1993.
Savoir-faire
Savoirs
Le marketing client
Tableau 5.1
lments
Objectifs Cibles Offres
Cohrence du marketing relationnel multicanal

Exemples
Ractiver, acqurir, dvelopper, accompagner, dliser, retenir. Non-clients, prospects, clients occasionnels, clients dles, nouveaux clients Offre dappel, offre de dlit, produit de base, services associs, offre complmentaire Face--face, tlphone, documentation, web, mdias, fax, mailing Publicit, carte de dlit, courrier, e-mail, newsletter, consumer magazine
Canaux de communication Actions de communication
Agir aux moments magiques

Le marketing relationnel sinscrivant dans la dure, il est important de penser en termes dvnements au cours du cycle de la relation client. La question se poser est : quels sont les vnements marquants pour mon client ? . Il peut sagir dvnements particuliers, qui nont pas trait sa relation avec le produit fabriqu par lentreprise, mais qui peuvent avoir une incidence sur la relation. Par exemple, Yves Rocher souhaite lanniversaire de ses clientes. Il sagit de reprer les moments dits magiques car ils sont importants pour le client et toute relation positive pour le client a un impact sur la dlit de ce mme client. Dans une relation B to B, P. Ohana a identi plusieurs vnements marquants dans la relation du client avec son fournisseur (gure 5.6).
valuer le marketing relationnel

La mesure des actions de marketing relationnel permet de : Enrichir la connaissance de la ractivit de ses contacts suite aux diffrentes actions menes.
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Figure 5.6 I Moments magiques de la relation client/fournisseur

Maintenance tape 7 du processus Livraison tape 6 du processus
Livraison
Contrat tape 5 du Processus
Pannes tape 8 du processus

Fidlisation Risque dinfidlit
Incidents
Livraison
Ngociation tapes 1 4 du processus
Systme de suivi client
Rclamations tape 9 du processus
Moments de vulnrabilit de la satisfaction du client
Savoir- tre
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Produits/Services industriels Produits/Services durables
Offres et conseils
Rclamations
Rappels tape 10 du processus
Produits/Services consommables
Demandes clients tape 10 du processus
Source : P. Ohana, Le Total Customer Management, ditions Organisation, Anne.
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Savoirs
Le marketing client
Mieux connatre le degr dafnit de ses contacts avec les canaux de communication utiliss. Anticiper les ractions des clients lors de futures actions. Dvelopper une relation client plus ne et plus adapte auprs de chaque client.
On peut mesurer diffrents indicateurs, selon ses besoins et son type de clientle.
Tableau 5.2
I
Indicateurs de performance du marketing relationnel

Calculs
= = = = = = = Cot total de lopration Nombre de messages mis Nombre de rponses Nombre de messages mis CA total commandes Nombre de commandes Cot total de lopration Nombre de rponses Nombre de commandes Nombre de rponses Cot total de lopration Nombre de commandes Cot total de lopration Marge brute par commande
Indicateurs
Cot du contact Taux de remonte Commande moyenne Cot dacquisition du prospect Taux de transformation Cot dacquisition client Point mort
Le vrai capital de lentreprise, cest son capital client.
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Chapitre 6 Raliser des tudes oprationnelles
N Comment raliser une tude marketing ? N O trouver les sources dinformations ? N quoi servent les tudes quali et les tudes quanti ? N Comment prsenter les rsultats de manire dynamique ? N Quelles rubriques doit comporter un bon brief dtudes ? N Comment btir un questionnaire de satisfaction client ? N Quelles sont les bonnes questions poser ?
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Raliser une tude marketing de A Z

Btir un questionnaire de satisfaction client Choisir les bonnes questions
RALISER UNE TUDE MARKETING DE A Z

PRINCIPES CLS
Les tudes marketing ont un double enjeu : Aider le responsable marketing prendre des dcisions. Minimiser les risques des actions marketing. Leur objectif est dobtenir, danalyser et dinterprter des donnes de faon formelle et objective, an de procurer au dcideur les informations lui permettant dagir en connaissance de cause.
Avant de raliser une tude marketing ou de participer son laboration, il est indispensable dorganiser son systme dinformations marketing an de dceler si linformation rechercher nest pas dj acquise. Ainsi, le systme dinformation marketing contient des sources internes et des sources externes. Une tude est ncessaire pour rechercher ce quon appelle les donnes primaires, cest--dire rechercher linformation sa source premire : auprs du consommateur, du client ou de la population que lon dsire connatre.

Pour cela, la dmarche suivre est de : Dnir prcisment lenjeu marketing de ltude. Prciser lobjectif de recherche de ltude an de choisir la mthodologie adapte : qualitative ou quantitative. Raliser le brief dtude. Piloter la phase de ralisation. Interprter les rsultats de manire prendre les dcisions dactions.
Dnir lobjectif marketing

Les tudes sont ncessaires plusieurs tapes de la dmarche marketing. Il est particulirement important de prciser quel objectif marketing correspond ltude, cest--dire en quoi elle va servir la rexion et laction marketing.
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Tableau 6.1
Sources
Place des tudes dans le systme dinformations marketing

Types de donnes Exemples
Rsultats des ventes. Rsultas des actions marketing. Rentabilit, commandes
Donnes internes lentreprise
Sources internes
Donnes issues de partenaires
Donnes secondaires
tat, ministre. Associations, syndicats professionnels. Presse. Rapports annuels, bilans. tudes en souscription.
Sources externes
Donnes standardises
Relevs de points de vente. Panels distributeurs. Panels consommateurs. Enqutes quantitatives. Interviews qualitatives. Runion de groupe. Observation in situ.
Donnes primaires
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Savoir- tre
Avant de dcider quelle tude mener, le responsable marketing doit avoir la rponse la question : quel objectif marketing va servir ltude ? . Ceci permettra de ne mener que des tudes vraiment utiles, vitera les cots inutiles et les tudes qui, nalement, dorment dans un tiroir faute de pouvoir tre exploites. Voici un tableau rcapitulatif (tableau 6.2) de diffrents objectifs marketing selon les diffrentes missions du responsable marketing. Les rsultats de ltude servent lobjectif marketing, cest--dire quils alimentent la rexion, permettent de donner une direction aux actions entreprendre. Que ltude soit ralise en interne ou cone un cabinet dtudes, lobjectif marketing doit tre mentionn. Quel que soit lobjectif marketing, il est important de dimensionner ltude en terme de budget par rapport aux enjeux recherchs.
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Informations venant de distributeurs. Informations venant dacheteurs.

Tableau 6.2 I Correspondance entre objectifs marketing et tudes

Objectifs marketing
Gagner des parts de march sur son secteur.
tudes correspondantes
Segmenter son march. Explorer de nouveaux concepts. Identier de nouveaux besoins clients. Tester le plan mdia.
Augmenter le taux de dlisation client.
valuer le taux de satisfaction client. Analyser la valeur client. tude concurrentielle.
Repositionner limage de marque.
Tester la cration publicitaire. tude de positionnement. tude dimage. Analyse de la valeur client. Mesure de la satisfaction client. Quantier le march. Tester un nouveau produit. valuer loffre concurrente.
Redresser lvolution de chiffre daffaires sur une ligne de produits.
Conqurir de nouveaux segments de consommateurs.
Connatre les attentes, usages et attitudes des consommateurs. tudier le march. Tester son plan mdia. Calculer le potentiel du segment.
Ainsi, cette socit de services voit le chiffre daffaires dune gamme se stabiliser depuis deux ans. La ligne de produits, avec un CA de 2 millions deuros, reprsente 4 % du chiffre daffaires total de lentreprise. Pour tenter de redresser le cap, le responsable marketing envisage une tude auprs de clients et non clients pour mieux connatre leurs attentes et leurs souhaits dans les annes venir. Le cot global de lenqute a t estim 200 K . La seule rexion qui consiste rapporter le cot de lenqute au CA ralis par la gamme ne suft pas, ni celle qui consiste estimer limportance de la gamme selon
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la part quelle reprsente dans le CA total de lentreprise. Avant de mener lenqute, il est important de se poser les questions suivantes : Cette gamme de service est-elle stratgique pour lentreprise ? En termes dimage, de potentiel de chiffre daffaires ou pour booster dautres gammes plus orissantes ? Cette gamme de service est-elle sur un march en croissance, un march en maturit ou en dclin ? Quel gain supplmentaire de chiffre daffaires peut-on esprer de faon raliste ? Enn, aprs avoir bien prcis lobjectif marketing de ltude puis estim lintrt et son enjeu, le responsable marketing peut avancer sur le type dtude raliser.
Choisir entre quali et quanti

Dnir lobjectif de recherche consiste dnir lobjectif de ltude mener. Cest lobjectif de recherche qui dtermine la mthodologie de ltude et les techniques appropries. On distingue deux grands types de mthodologie selon lobjectif de recherche, savoir : Explorer. On cherche connatre, comprendre, dcrire, observer. Cet objectif correspond aux questions : Quoi ? Comment ? Qui ? Pourquoi ? Cest le domaine des tudes qualitatives. Mesurer. On cherche valuer, quantier, valider, tester. Cet objectif correspond la question : Combien ? Cest le domaine des tudes quantitatives.
Tableau 6.3
I
Tableau comparatif entre tude quali et quanti

Mesurer La mthode quantitative
Explorer La mthode qualitative
Rpond aux questions du type :

Comment ? Pourquoi ? Pour quelle raison ? De quelle faon ? Combien ? quel niveau ? quelle intensit ? quel taux ?
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Tableau 6.3 (suite) I Tableau comparatif entre tude quali et quanti

Explorer La mthode qualitative Mesurer La mthode quantitative
Quelques exemples :
Dcouvrir et comprendre des besoins, des manques, des attentes de la part de consommateurs ou clients. Connatre limage dun produit ou dun service : ses composants, sa perception immdiate, sa valeur symbolique. Recenser les attributs dun produit intervenant dans le choix dune marque. Connatre le langage du consommateur utilis pour la catgorie de produit considre. Amliorer ou optimiser la manire de communiquer sur un concept, un packaging ou une annonce, un sponsor TV. Donner des indications sur le pouvoir vocateur de noms de produit ainsi que leur adquation au concept tudi. tablir les habitudes de consommation des consommateurs (marques achetes, frquence dachat, dlit ou non). Mesurer laccueil dun concept et de son adquation au produit aprs usage. valuer les forces et faiblesses dun produit vis--vis de la concurrence. Estimer un potentiel de march pour un nouveau produit. valuer en termes socio-dmographiques qui est la cible concerne. Analyser des donnes de vente en regard de la concurrence (panels Nielsen-IRI).
Types dinformations recueillir :

Quelles sont les attentes et les motivations des consommateurs ? Quelle est lvolution de leurs besoins dans les cinq annes venir ? Comment dcident-ils leurs achats ? Comment sinforment-ils ? combien les ventes potentielles sont estimes en volume ou en CA ? Quel est le taux de satisfaction des clients ? Quelle part de march reprsente le segment de march ?
Quelques techniques utilises

Interviews et entretiens en face--face (dure 1 h 30 2 heures). Groupe de consommateurs. Sance de crativit. Questionnaires questions fermes ou semi-fermes (administrs par courrier, tlphone, e-mails ou sur site). Panels (consommateurs, distributeurs, utilisateurs). Baromtres (de satisfaction, dimage).
Source : Cegos
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Raliser le brief dtudes

Que ltude soit ralise par un cabinet dtudes ou en interne, le brief dtude est loutil indispensable utiliser pour formaliser le projet. Il sagit de rassembler les lments dnis ci-dessous (che action 6.1).
Fiche action 6.1
Titre tude Contexte
Quelques rappels sur la socit, le produit ou service. Communication des tudes prcdentes, si tude rptitive (questionnaire, chantillonnage). Communication de donnes secondaires dj existantes : tudes qualitatives sur lunivers concern. Comment aborder le problme, quelles hypothses. Quel choix mthodologique. Autres donnes internes ou externes : Statistiques pour construction de lchantillon. Caractristiques du march : saisonnalit, rgionalisation. Cadrage prcis. Transformer le problme technique en problme dtude. Transformer ses a priori en hypothses. Les rponses, rsultats attendus. Choix de la population tudier. La cible est parfois multiple/disjointe. (ex : Aliments pour animaux : le matre plus lanimal). Elle est parfois multiple/superpose (ex : Aliments infantiles : lacheteur, lutilisateur, le prescripteur). Ou plusieurs niveaux (ex : Pour une tude en milieu professionnel : Quels tablissements, quelle(s) personne(s) lintrieur de ltablissement). Listes de toutes les informations ncessaires an dobtenir les rsultats attendus. Dlai dobtention des rsultats. Budget. Matriel disponible. Quelles actions mettre en place en fonction des rsultats obtenus. I
Le brief dtude
Objectifs Cible
Infos recueillir Contraintes
Actions standards
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Savoir- tre
Savoir-faire
Problmatique Marketing
Savoirs

Le brief a plusieurs avantages, il permet de clarier lenjeu marketing, lobjectif de la recherche dtude, les informations recueillir, mais aussi de valider le projet de la socit dtudes. Le projet remis par la socit dtudes doit comporter les lments qui permettent la fois de valider la bonne comprhension des besoins et la mthodologie utilise pour ltude. Il doit tre conforme au brief et comprendre au moins les lments suivants : Rappel du contexte et de la problmatique marketing. Objectifs de ltude. Mthodologie propose. chantillon de population retenu. Informations recueillir. Dtails et dlais de la ralisation pratique. Budget. Structure dtaille du questionnaire ou projet de questionnaire. Matriel ncessaire pour lenqute. Type de traitement de linformation recueillie en vue des rsultats attendus.
Prsenter les rsultats de faon dynamique

Lanalyse des rsultats doit tre prsente sous une forme visuelle trs facilement et rapidement comprhensible. Mais il sagit dune prsentation qui doit mettre en valeur lanalyse. Pour cela, elle doit tre visuelle et rellement synthtique : Visuelle, elle intgre : Courbe. Mapping. Tableaux. Histogramme. Carte. Camembert . Araigne .
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LIMPACT DE LA PRSENTATION
La synthse des rsultats de ltude vise les objectifs suivants : Aider la prise de dcision. Faire ressortir les lments les plus pertinents par rapport au problme marketing de dpart. Faciliter la lecture et la comprhension.
Piloter les tapes

Lenqute de mesure de la satisfaction client a pour objectif de mesurer quantitativement la satisfaction de ses clients sur loffre en gnral mais aussi sur les diffrents lments qui la composent. Elle consiste construire un questionnaire avec des questions fermes ou semi-fermes un chantillon reprsentatif et sufsamment important pour que les rsultats soient signicatifs. Lenqute quantitative permet une valuation de la satisfaction client.
PRINCIPES CLS
La mesure de la satisfaction client est au cur de lanalyse marketing, car elle permet dvaluer la valeur client. Cest en cela quelle intresse le marketing et cest pourquoi le responsable marketing a tout intrt analyser la satisfaction client au regard du degr dimportance des critres mesurs.
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Savoir- tre
Savoir-faire
BTIR UN QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION CLIENT
Savoirs
Synthtique, elle met en vidence : Points forts/Points faibles. Priorit daction. Dangers principaux. Trois points cls. Facteurs de russite. Complments ncessaires.
Btir un questionnaire de satisfaction client

Choisir les bonnes questions
Choisir les clients interviewer
Lobjectif est davoir un chantillon le plus reprsentatif de la population. La mthode la plus utilise par les entreprises est celle des quotas, facile mettre en place. Il sagit de reprsenter dans lchantillon de population interroger, le pourcentage de population existante selon les critres retenus. Prenons lexemple dune marque de chocolat. Les consommateurs de la marque sont pour 70 % des consommateurs dles, CSP + (fort pouvoir dachat), plutt urbains ; pour 22 %, des consommateurs occasionnels rguliers, amateurs de la marque, CSP moyen, habitants de petites et moyennes agglomrations ; pour 8 %, des consommateurs trs volatils nachetant ce chocolat qu des occasions festives. Il est dcid de mesurer la satisfaction des consommateurs sur un chantillon de 300 personnes. La mthode des quotas donne : 210 (70 %) consommateurs dles. 66 (22 %) consommateurs occasionnels. 24 (8 %) consommateurs volatils.
Construire le questionnaire
Le questionnaire doit suivre un plan prcis : Phase de contact. Lenquteur doit se prsenter, prsenter sa socit, lobjectif de lenqute et la dure de celle-ci. Question ltre. Cette question doit permettre de sassurer que la personne qui rpond correspond la personne souhaite (responsable des achats ou utilisateur en entreprise, chef de famille). Questions allant du plus gnral au plus particulier. Dabord les questions de satisfaction globale puis de satisfaction par thmes. Questions didentication. Elles clturent le questionnaire. Il est recommand dadapter la longueur du questionnaire au mode de contact retenu :
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Sur le lieu de vente : 10 minutes. Dans la rue : 10 minutes. En salle : 35 45 minutes avec remise dun cadeau. Au tlphone : 10 minutes. Par voie postale : 15 minutes.
LA FORMULATION DES QUESTIONS

Le vocabulaire doit tre clair et comprhensible par tous. La question ne doit pas tre double, ni ambigu. La question doit tre neutre et ne doit pas induire une rponse.
Recueillir linformation
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Savoir- tre
Trois modes de recueil dinformations sont couramment usits : le courrier, le tlphone, le face--face. Comment choisir ? Le courrier. Son avantage est quil permet de raliser un envoi en grand nombre, lloignement gographique nest pas un frein. Ce mode est facile traiter. En revanche, le taux de retour est variable selon limplication des clients pour la marque ou le produit. Par exemple, pour un produit de formation, taux de retour possible entre 30 et 40 %, ce que nous naurons pas pour un produit de consommation courante. Pour optimiser ce taux de retour, deux solutions : faciliter le retour par une enveloppe T prpaye ou bien par la promesse dun cadeau. Le questionnaire ne doit pas excder 30 minutes pour ne pas lasser linterview. Le tlphone. Ses avantages en font le mode de recueil le plus utilis. Le contact est personnalis, les personnes sont assez facilement joignables condition de connatre leurs horaires de prdilection, le traitement du questionnaire est rapide. En B to B, on peut facilement prendre un rendez-vous tlphonique si la personne nest pas joignable immdiatement. Il faut alors compter un chier de 750 1 000 contacts pour obtenir 250 300 questionnaires raliss, car il faut tenir compte des barrages tlphoniques, du turnover des fonctions et des indisponibilits. Le questionnaire idal doit tre rempli en 10 minutes, exceptionnellement 15.
Savoir-faire
Savoirs
Btir un questionnaire de satisfaction client

Le face--face. Son principal avantage rside dans un taux de retour de 100 % et dans la valorisation du client. Mais cest un mode coteux, lourd organiser, notamment pour la prise de rendez-vous. Il est rserver quelques clients stratgiques. Cest un mode de recueil plus adapt pour des interviews en profondeur, non pour des enqutes de mesure. La dure du questionnaire quantitatif peut tre de 20 30 minutes.
Passer de lanalyse laction

La meilleure faon dexploiter les rsultats dune enqute de satisfaction est de mettre en regard la satisfaction du client et limportance accorde aux critres. Premire tape. Attribuer une note la satisfaction exprime, par exemple : trs satisfait = 3 ; assez satisfait = 2 ; peu satisfait = 1 ; pas satisfait = 0 ou bien une note de 1 10, si on a choisi une chelle dattitudes. Une mme chelle de note doit tre attribue limportance, par exemple : trs important = 3 ; assez important = 2 ; peu important = 1 ; pas important = 0 ou bien une note de 1 10. Deuxime tape. Calculer la moyenne obtenue sur chaque critre, autant pour la satisfaction que pour limportance. Troisime tape. Reporter sur un graphique double entre les notes obtenues. Sur le premier axe, vertical par exemple, on situe les critres selon leur note de satisfaction et, sur le deuxime axe, horizontal, on les situe selon leur note dimportance. Le graphique deux axes fait apparatre quatre quadrants : Le quadrant 1 : forte satisfaction forte attente Le quadrant 2 : forte satisfaction faible attente Le quadrant 3 : faible satisfaction forte attente Le quadrant 4 : faible satisfaction faible attente Quatrime tape. Passer de lanalyse laction.
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Les critres situs dans le quadrant 1 reprsentent les points forts de lentreprise. Ce sont les points de diffrenciation concurrentielle qui assoient le positionnement de lentreprise sur son march. Nhsitez pas le faire savoir ! Les critres situs dans le quadrant 2 sont des points de trs grandes satisfactions. Il y a sans doute une part de surqualit. Il est ncessaire de reporter une part des moyens attribus ces critres sur dautres qui sont dans les quadrants 3, notamment. Les critres situs dans le quadrant 3 sont des points de grand danger pour lentreprise. Ils sont traiter de faon prioritaire. Un plan dactions trs oprationnelles et court terme est envisager avec des indicateurs prcis atteindre. Les critres situs dans le quadrant 4 sont des points traiter, mais non de faon prioritaires puisque les attentes sont faibles.
Figure 6.1
I
Analyse attentes/satisfaction
Satisfaction
Surqualit 2 3 Non prioritaire 1
Points forts
Attentes 4 Priorit daction
LA RALISATION EN INTERNE
Lorsque les questionnaires sont raliss en interne, il est important de penser au mode dexploitation des donnes. Il est possible dutiliser le tableur Excel, mais on peut aussi faire linvestissement de logiciels de traitements de donnes comme Sphinx, par exemple.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Raliser une tude marketing de A Z Btir un questionnaire de satisfaction client
CHOISIR LES BONNES QUESTIONS

PRINCIPES CLS
Linterview dun client requiert : Un questionnaire ou un guide dentretien facile suivre et comprendre avec des questions claires pour le client. Une attitude de lenquteur qui permette au client de sexprimer en toute quitude et sans inuence.
Deux modes dinterviews sont possibles : Linterview dit qualitatif, qui permet une analyse en profondeur : il dure environ une deux heures et est fait essentiellement de questions ouvertes et de relances de la part de lenquteur. Lobjectif est de connatre et comprendre les besoins actuels ou futurs des clients, ses valeurs, ses prfrences etc. Le questionnaire dit quantitatif, qui permet de mesurer ou dvaluer en nombre ou en pourcentage de population les besoins des clients, les prfrences etc.
Varier les types de questions

Dans un questionnaire quanti comme dans une interview quali, il est important de varier la formulation et le type de questions, en particulier pour les questionnaires longs. Pour cela, il est conseill de : Alterner logiquement les questions. Regrouper les questions par thmes. Alterner les questions courtes et les questions longues. Donner un rythme au questionnaire. Pour une meilleure organisation des questions, il est recommand de : Commencer par une question gnrale (pour couvrir un champ de rponses spontanes), puis enchaner avec des questions de plus en plus prcises.
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VRIFIER LES POINTS CLS

Vrier la cohrence entre les questions et les informations que lon souhaite obtenir. Sassurer que les questions sont univoques et claires. viter les questions induites dont la rponse est suppose.
Formuler les questions
Les questions ouvertes
Elles doivent tre totalement neutres et laisser le client sexprimer comme il le souhaite. Gnralement elles commencent par : qui, que, comment, o, pourquoi ? Par exemple : dans une tude de notorit spontane, la question sera : Quelles marques de chocolat connaissez-vous ?
La question dichotomique
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Savoir- tre
Elle propose un choix entre deux rponses, souvent oui/non. Cette question permet, dans un questionnaire de satisfaction client, de sassurer que le client a bien achet le service ou le produit. Par exemple : Avez-vous achet cette marque au cours des trois derniers mois ? oui/non
Savoir-faire
Les diffrents types de questions sont plus ou moins appropris selon linformation souhaite et le type de questionnaire.
Savoirs
Poser les questions en ordonnant les thmes de la faon suivante : Comportement (usages et attitudes). Attentes. Connaissance. Satisfaction. Image. Intention dachat.
Raliser une tude marketing de A Z Btir un questionnaire de satisfaction client
La question multichotomique
Elle permet de faire un choix entre plusieurs critres mais avec une seule rponse possible. Ainsi , dans une tude de test de concept, la question pourrait tre celle-ci : Parmi les trois possibilits suivantes, quelle est votre prfre ? .
La question classement
Elle permet dordonner par priorit ou par ordre dimportance les choix de rponse. Dans un questionnaire dtude des besoins clients, elle permet de hirarchiser le degr dimportance des critres. Par exemple : Parmi les critres suivants, classer par ordre de 1 5, ceux qui ont le plus dimportance pour vous
Les questions chelle dintensit
Elles sont les plus souvent utilise dans les questionnaires de satisfaction client et permettent une bonne valuation du degr de satisfaction. Par exemple : tes-vous plutt : Trs satisfait ? Assez satisfait ? Peu satisfait ? Pas satisfait du tout ? Cette question chelle peut galement se prsenter sous la forme de pictogrammes : ; ; ; .
LES FACTEURS CLS DE SUCCS
Il est important de mettre en place des chelles quilibres, ayant autant de possibilits ngatives que positives. Choisir une chelle impaire peut permettre au client de se rfugier vers une rponse neutre moyennement satisfait et ntre quune non-rponse. En choisissant une chelle paire, on force le client prendre position.
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Les questions chelle dattitudes permettent au client de se positionner sur une grille daccord ou de notes. Par exemple, pour valuer la satisfaction vis--vis du confort du TGV, on demande au client de se situer sur une chelle de 2 (trs inconfortable) + 2 (trs confortable). Les questions choix multiples permettent de slectionner plusieurs critres. Par exemple, dans une tude de notorit assiste, on posera la question ainsi : Parmi les marques suivantes, quelles sont celles que vous connaissez ? . Les questions chelle de frquence permettent dvaluer la frquentation moyenne dun point de vente ou la frquence moyenne dachat ou dutilisation dun produit. Par exemple : Tous les combien achetez-vous en moyenne une voiture ? Une fois tous les deux ans ou plus souvent. Une fois tous les trois ans environ. Une fois tous les quatre ans environ. Une fois tous les cinq ans ou moins souvent. Les questions chelle daccord comportent une chelle daccord et un ensemble de propositions. Par exemple, dans une enqute sur un service client, la question pourrait tre celle-ci : Je vais vous citer un certain nombre de phrases. Pour chacune delles, vous me direz si vous tes : Tout fait daccord. Daccord. Pas tout fait daccord. Pas daccord du tout.
Le but recherch dune tude marketing est de dtecter les tendances fortes de demain et non de parfaire une analyse dtaille sans prospective.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Chapitre 7 Mettre en place une veille efcace
N Comment dvelopper la veille marketing ? N Quels sont les diffrents types de veille ? N Comment mettre en uvre le benchmarking ? N Comment animer un rseau de veilleurs ? N Comment recueillir, traiter et diffuser linformation ? N Quels sont les principaux outils de la veille concurrence ? N Comment mener une coute client ? N Comment organiser la veille environnementale ? N Quels outils utiliser pour la veille sur Internet ?
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Dvelopper la veille marketing

Renforcer la veille concurrentielle Afner la veille clients Dvelopper la veille sur Internet
DVELOPPER LA VEILLE MARKETING

tre lcoute du march, cest faire de la veille sur quatre axes : PRINCIPES CLS Veille commerciale. Elle porte sur La veille est un systme les clients et les fournisseurs. La dcoute permanent du march. veille client est commune aux serElle permet de recueillir des vices marketing et commerciaux. informations prospectives sur lenvironnement de lentreprise. La veille fournisseurs concerne plus Avoir un systme de veille le marketing et les achats. performant, cest se donner les Veille concurrentielle. Elle porte moyens de rester la pointe de sur les concurrents directs et les linformation et ainsi de capter entrants potentiels. Elle est galeen premier les volutions du march. ment commune aux services mar Les trois activits de la veille keting et commerciaux. sont : acqurir, traiter et diffuser Veille technologique. Elle concerne linformation. les recherches sur les nouveaux produits ou services, les matriaux, les systmes dinformation, etc. Cest une veille ralise par Recherche et Dveloppement ou les bureaux dtudes. Quand elle concerne les processus, notamment de relation client, elle intresse le marketing et loutil privilgi est le benchmarking. Veille environnementale. Elle porte sur le reste de lenvironnement de lentreprise : les nouvelles lois, directives, les lobbys, etc. trs souvent le marketing est moteur de cette veille ou un service spcialis en veille stratgique.
Panorama des types de veille

Pour chacune des quatre familles de veille, concurrentielle, commerciale, technologique et environnementale, un certain nombre daxes de surveillance sont privilgier. Le responsable marketing a tout
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intrt identier les informations surveiller en priorit selon son secteur dactivit ou ses clients, par type de veille et indiquer ses sources favorites.
Fiche action 7.1
Type de veille Veille technologique
I
Types de veille et axes de surveillance
Acquis scientiques Matriaux Systmes dinformation Innovation technologique Dpts de brevets Produits Procds Processus de relation client
Veille concurrentielle
Veille commerciale
volution des marchs Tendances de consommation clients Modication des processus de dcision Relation client/entreprise Relations entreprises/fournisseurs Solvabilit des acteurs du march Main-duvre : volution des comptences volutions sociologiques Environnement politique Inuences culturelles etc.
Veille environnementale
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Savoir- tre
Savoir-faire
Stratgies concurrentielles Nouveaux entrants Concurrences indirecte et gnrique Politique prix Innovations en cours Clients communs
Savoirs
Axes de surveillance
Vos sources

Benchmarking et outils de veille

Parmi les sources de la veille, on peut distinguer : Les sources formalises telles les parutions, les banques de donnes qui livrent rgulirement des informations et qui sont identiables facilement. Les sources dites informelles, car elles livrent linformation au cas par cas et plus sous le coup dopportunits que suite une recherche mthodique. 80 % des informations utiles proviennent des sources dites informelles, un peu moins en veille technologique (60 %). Le benchmarking.
Les sources formalises et informelles
Lorsque vous engagez une veille active sur un sujet, identiez quels sont les types de sources auxquelles vous pouvez avoir recours (che action 7.2) :
Le benchmarking
Le benchmarking (ou talonnage concurrentiel) est une mthode dvaluation des produits, des mthodes ou des processus, par rapport aux meilleurs reconnus dans leur catgorie. Il permet lentreprise de xer des objectifs de progrs sur la base de critres dexcellence. 1

Poser des objectifs ambitieux. Dnir prcisment le domaine benchmarker. Bien cibler les entreprises partenaires. Dterminer les carts de rsultats.
1. Dnition fournie par le Benchmarking Club de Paris.
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Fiche action 7.2
Identier les sources de la veille

Vos choix Les sources formalises
Sources
Institutions professionnelles Presse professionnelle Presse grand public Ouvrages Informations lgales Banques de donnes Brevets Institut dtudes
Les sources informelles

Concurrence Fournisseurs et sous-traitant Missions et voyages dtudes Expositions et salons Colloques et congrs tudiants et stagiaires Prestataires extrieurs Rseau relationnel
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Savoir- tre
Pour mettre en place un processus de benchmarking, respectez les tapes suivantes (che action 7.3) : Comprendre et connatre en dtail son propre fonctionnement et sa propre structure (ce premier point tant essentiel). Pour cela, vous devez pouvoir cerner vos points forts et vos points faibles, vos ressources, vos contraintes. Cibler les organisations que vous souhaitez benchmarker. Il est ncessaire quelles puissent tre comparables votre entreprise,
Savoir-faire
Savoirs

Fiche action 7.3 I Mise en place dun processus de benchmarking

tapes
Comprendre Cibler Planier Collecter Comparer Mettre en uvre Contrler
Vos actions
Vos dlais
Vos acteurs
en termes de taille, de secteur dactivits, de clients ou dorganisation. Planier ltude : identier les domaines valuer ; dnir les objectifs et les critres utiliser ; slectionner le type de benchmarking appropri, les partenaires de ltude ; dnir un projet ; obtenir les moyens nanciers et humains ncessaires ltude ; rechercher le consensus et lengagement des parties prenantes cette tude. Collecter les donnes : rassembler les donnes et informations sur la performance de son organisation ; slectionner les partenaires, dvelopper avec eux une comprhension commune des procdures mettre en uvre, sentendre sur la terminologie et sur les mesures de la performance choisies ; dnir un questionnaire, le distribuer tous les partenaires ; entreprendre la collecte des diffrentes donnes. Comparer sur ces bases ses performances celles des autres organisations. Pour cela : Identiez les points sur lesquels vous observez des carts et pouvez progresser.
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valuez les informations et procdez leur analyse ( laide de graphiques, tableaux, etc.). Reprez les carts de performance avec les meilleurs praticiens, recherchez les raisons de ces carts, assurez-vous que les explications sont crdibles (normaliser si ncessaire les mesures effectues pour gommer des carts dus dautres facteurs que linefcacit). Identiez les moyens damlioration possibles. Mettre en uvre les changements ncessaires pour rduire les carts de performance constats. Aprs avoir identi les mesures prendre, examinez la faisabilit des recommandations et assurezvous de la possibilit de les mettre en uvre pour rduire les carts de performance. Contrler le plan de progrs mis en place avec des indicateurs de rsultats prcis, atteignables, chancs.
Animer un rseau de veilleurs

Une bonne part de la veille ralise par les responsables marketing est partage avec les commerciaux et leurs managers. Plutt que chaque service mne tant bien que mal sa propre veille avec, la plupart du temps, ses propres sources et outils, il vaut mieux mettre en commun les outils, les sources et les informations. Deux axes sont privilgier : La veille concurrentielle. La veille client.

Noubliez pas ce qui fait la russite dun rseau de veille : La transmission rgulire dinformations. Lchange de donnes. Lutilisation des sources existantes. Laccs aux informations partages.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Pour obtenir une veille efcace sur lensemble des domaines qui touchent de prs ou de loin votre activit, vous pouvez crer et entretenir un rseau de veilleurs. En effet, votre activit de responsable marketing vous amne tre lcoute des volutions et ce, dans beaucoup de domaines. Vous navez pas forcment les comptences pour comprendre et slectionner les tendances fortes dans tous les domaines. Cest pourquoi un rseau de veilleurs vous permet dlargir votre propre veille : 1. Crez votre Rseau dActeurs de la Veille . Cest un rseau relationnel de personnes de comptences diverses, qui pourront vous apporter des informations ables : commerciaux, clients, service R & D, acheteurs et/ou fournisseurs, prescripteurs, prestataires, experts juridiques. 2. Entretenez et enrichissez ce rseau . En donnant des informations pour en recevoir, en gardant le contact en quasi-permanence, en remerciant pour les informations transmises, et surtout, en misant sur la conance rciproque.
Solliciter les informations
Envoyer un e-mail aux trois ou quatre commerciaux faisant partie de son rseau dacteurs : Jai entendu parler dune nouveaut en prparation chez notre concurrent X. Avez-vous, de votre ct, des informations ? Que pouvez-vous men dire ? Demander aux commerciaux de son rseau dacteurs de raliser une mini-enqute auprs de quelques clients (3 5) avec quelques questions ouvertes : De quelles innovations auriez-vous entendu parler ? Quest-ce qui vous intresserait dans cette innovation ? Quattendez-vous de notre socit ?
Organiser une runion annuelle dchanges
Une runion annuelle regroupant quelques personnes de R & D et des commerciaux (si possible, ceux faisant partie de son rseau
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dacteurs de la veille car cela les valorise). Les thmes peuvent tre diffrents selon les annes : Un brainstorming sur toutes les ides, en faisant une synthse nale sur ce qui semble tre de fond. Le facteur cl de succs : que R & D, commerciaux et marketing soient daccord sur la synthse nale, cest le signe que lide est srement creuser. Une ide particulire creuser sous langle de la recherche technologique, ergonomique et sous langle de ladquation aux besoins clients. Le facteur cl de succs est que chacun comprenne lintrt de travailler ensemble sur un dveloppement de produit ou de service.
Susciter lenvie de participer la veille marketing
Envoyer une deux fois par an lensemble des commerciaux la liste de toutes les informations disponibles au service marketing (tudes, presse, newsletter de site) en laissant aux commerciaux le soin de faire la demande, soit dune synthse dune tude, soit darticles sur un concurrent Le facteur cl de succs : que la demande vienne des commerciaux et que la rponse soit rapide (48 h). Ces trois principes ont t dvelopps et fonctionnent trs bien, sils sont effectivement mis en place et raliss : cela est de la responsabilit du responsable marketing. Le responsable marketing ne doit pas baisser les bras la premire dception : une seule runion, une anne et ensuite plus rien ; cela ne sert rien. Un envoi des informations marketing aux commerciaux, une anne et rien ensuite : cela ne sert rien non plus. Cest la rgularit et la permanence qui vont crer linteraction efcace des diffrents services. Pour lenvoi dinformations marketing : selon le degr de rsistance au marketing, cela peut tre un succs ds le premier envoi ou au bout de deux ans.
Structurer la veille environnementale
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Savoir- tre
La veille environnementale est trs diversie. Parfois les informations arrivent alors quon ne les attendait pas, il faut tre prt tout instant, en veille continuelle.
Savoir-faire
Savoirs

La recherche sur Internet et le rseau relationnel sont les deux modes les plus appropris la veille environnementale. Pour chacun des environnements cits, nous vous proposons une liste de questions pertinentes. vous dy rpondre et didentier les sources o trouver les informations : rseau de veilleurs, colloques, salons, Internet, publications, etc. Pour cela, une che action peut tre ralise pour chacun des environnements :
Fiche action 7.4 I La veille environnementale
Questions Source Date de linformation Valeur de linformation Diffusion
Lenvironnement technologique
Quelle volution technologique peut modier nos processus de production ? Quelles innovations techniques auront un impact sur lvolution de nos offres ? Quelle technologie externe notre march et ses produits pourrait inuencer fortement notre domaine dactivit ? Les inuences technologiques dtectes auront-elles, plus ou moins long terme, une incidence sur : nos cots, nos prix, notre R & D, nos processus, nos clients, nos distributeurs ?
Lenvironnement rglementaire
Quelle rglementation venir peut-elle avoir une incidence pour notre activit ? Incidence positive ou nfaste ?
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Y a-t-il des rglementations ou lois qui peuvent affecter les comportements de nos clients ou prospects ? Quels sont les aspects rglementaires propres notre secteur qui mritent dtre surveills de prs ? Au-del de notre secteur dactivit, y a-il des rglementations ou lois pouvant avoir un impact sur notre systme de distribution, sur notre communication et nos promotions, sur notre politique prix, sur nos fournisseurs ? Dans le cas dactivit linternational, quelles sont les lois et rglementation en vigueur dans les autres pays ?
Lenvironnement socio-dmographique
Les tendances dmographiques actuelles ont-elles une inuence directe sur notre activit ? Compte tenu des volutions dmographiques constates, notre stratgie actuelle est-elle correcte, ou devons-nous la revoir ? Lvolution de la dmographie doit-elle nous amener repenser nos cibles clients ?
Lenvironnement international
Quelles sont les incidences de lUnion Europenne sur notre secteur ? Sommes-nous dpendants dimportations de matires premires ou de composants ? Quelle est la situation conomique et politique des pays avec lesquels nous sommes en relation ? De quelle manire la concurrence internationale nous menace-telle ? La globalisation des marchs nous affecte-t-elle dj ? Nous affectera-t-elle demain ? Comment sy prparer ?
Lenvironnement conomique
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Savoir- tre
Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avonsnous remarqu sur notre secteur ?
Savoir-faire
Savoirs

Quels sont les autres secteurs conomiques dont la croissance est surveiller car ils sont des indicateurs pertinents pour notre domaine dactivit stratgique ? Quelle est la tendance dvolution des prix ? De quelle manire la situation conomique affecte nos clients ? Face la croissance ou au ralentissement conomique, comment ragissent nos concurrents ?
Lenvironnement politique
Quelle inuence peut avoir un changement de politique gouvernementale pour notre secteur ? Quelles mesures politiques peuvent impacter nos prix, taux de marge, politique de communication etc. ? Les associations de consommateurs sont-elles inuentes dans nos domaines dactivit ? Quels lobbies nous menacent-ils ou au contraire nous favorisentils ? Comment sy prparer ?
Traiter et valuer linformation

Traiter linformation, cest crer lintelligence. Pour cela, il est ncessaire de : Rassembler lensemble de linformation recueillie par les diffrents canaux. Raliser une synthse cohrente et porteuse de sens pour les utilisateurs. Le traitement de linformation ncessite une valuation des sources et de linformation (che action 7.5). Pour cela, le responsable marketing va valuer sous deux angles les informations recueillies : La valeur de la source, au travers de cinq critres : abilit, richesse, fracheur ; accessibilit et condentialit.
140
La valeur de linformation, avec trois critres principaux : lutilit pour comprendre, agir et rduire les incertitudes ; limportance pour prendre une dcision ; la nesse de lanalyse et des donnes.
Fiche action 7.5
Critres
I
valuation de linformation
Valeur de la source
Fiabilit Richesse Fracheur Accessibilit Condentialit
Valeur de linformation
Utilit Importance Finesse
Capitaliser et diffuser les informations

Vous disposez prsent de votre information. La capitaliser signie lui donner une valeur supplmentaire. Pour cela, il est ncessaire de : Prciser le lien, la date et la source. En effet, quen irait-il de votre crdibilit personnelle sil apparaissait sous votre signature un communiqu de presse captur sur Internet. Imaginez la raction en chane, si le document tait envoy vers lextrieur ! Raliser une synthse pour une premire lecture : ce quil faut savoir, ce quil faut retenir. La capitalisation des informations effectue est inutile si elle nest pas accessible. Trop dinformations tue linformation ; veillez donc ne diffuser les donnes quaux personnes qui en ont besoin et qui sont concernes, dans un souci de ne pas submerger les autres.
141
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Pour cela, posez-vous les questions suivantes (che action 7.6).

Fiche action 7.6 I Diffuser linformation
Quelle information ? qui ? quelle frquence ? Sous quelle forme ?
Pour diffuser les informations, vous avez plusieurs possibilits : Pour une information ponctuelle, choisissez le mail ou le fax pour un article de presse par exemple. Utilisez la liste de diffusion vers un groupe pralablement identi comme demandeur dinformations. Proposez le systme dabonnement. Envoyez lensemble de lentreprise un premier message porteur dinformations sur la veille et proposez-leur de sabonner. Les informations veille seront alors transmises exclusivement vos abonns.
CONSEIL DEXPERT
Pour mettre facilement disposition vos informations, crez votre site veille : Constituez un dossier thmatique. Dposez-le sur Intranet ou dans les dossiers publics. Dterminez des droits daccs.
142
RENFORCER LA VEILLE CONCURRENTIELLE

valuer ses concurrents
PRINCIPES CLS
Vous avez besoin didentier des donLa veille concurrentielle consiste nes quantitatives (CA, part de mar espionner ses concurrents ch) sur vos concurrents mais aussi pour : qualitatives (stratgie, position Obtenir des informations nement). La plupart du temps, condentielles sur leur stratgie. chacun connat les concurrents, Anticiper des baisses de prix ou des innovations. mais chacun na pas forcment la Se comparer aux meilleurs. mme information. Quand les sources sont publies, on y a accs, mais parfois les sources sont informelles et il vous est ncessaire de regrouper linformation. La che action 7.7 permet de recenser lensemble des donnes collecter par concurrent. Remplissez une che par concurrent.
Fiche action 7.7
I
valuer la concurrence
Concurrent
Informations recueillir
1. Taille et volution 2. Part de march et volution 3. Offre, largeur, caractristiques, avantages comptitifs, prix 4. Systme de distribution 5. Objectifs majeurs 6. Stratgie pour les atteindre 7. Comptences cls 8. Stratgie de communication 9. Attitude et stratgie vis--vis de nous 10. Cur de cible
143
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Dvelopper la veille marketing Renforcer la veille concurrentielle
Afner la veille clients

Dvelopper la veille sur Internet
Se comparer ses concurrents

Raliser une veille concurrence ne se borne pas recueillir des informations. Le traitement de linformation et le plan densemble des donnes recueillir sont aussi ncessaires. tablissez une che gnrale de comparaison avec vos deux principaux concurrents. Elle vous sera utile pour : Lister les informations ncessaires pour comparer votre offre avec celle de vos principaux concurrents. Demander votre rseau de veilleurs de rechercher les donnes manquantes. valuer votre offre et celle de vos concurrents. Dtenir des informations comparables pour travailler sur diffrents axes stratgiques, tel que le positionnement. Limportance relative de chacun des critres peut tre value par une chelle dapprciation (de + + +) ou de notation, comme ici de 1 5. Lobjectif de cette che est de se comparer aux deux principaux concurrents par gamme de produits ou par marque ou bien, dans certains cas, par produit. Cette che permet de suivre les volutions de la concurrence dans tous les aspects du mix-marketing et den deviner la stratgie.
AFFINER LA VEILLE CLIENTS

PRINCIPES CLS
Pour faire remonter les informations, plusieurs outils sont propices : La che client. La comparaison des prols client. Lcoute client.
La veille clients fait partie de la veille dite commerciale. Elle est de plus en plus stratgique avec lavnement du marketing client. Une bonne partie de la veille client passera de plus en plus par les bases de donnes et lanalyse statistiques des comportements.
144
Fiche action 7.8

Importance relative
Se comparer aux concurrents

Notre entreprise Concurrent 1
1 Technicit Qualit Rgularit Performance Rfrence Services associs Prix 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1
Critres
Concurrents Concurrent 2
2 3 4 5
Produit
Savoir- tre
145
Prix
Conditions Remise Organisation Comptences
Distribution
Disponibilit Dlai de la rponse Logistique Moyens Support
Promotion
Manifestation Notorit Image
Source : Cegos
Savoir-faire
Savoirs

Malgr tout, le contact humain entre les acteurs de lentreprise et les clients restent toujours une source inpuisable pour dtecter des volutions. Cest pourquoi il est important pour le responsable marketing de faire remonter les informations.
Formaliser linformation client

tes-vous srs de bien connatre vos clients ? Tant au marketing quau commercial ? Chaque service connat bien les clients, videmment, mais chacun avec ses propres lunettes : le marketing connat bien les segments de clients, leurs attentes, leur degr de satisfaction, leurs afnits, etc. Le commercial connat chacun de ses clients individuellement, ses capacits de ngociation, son comportement et parfois ses hobbies. Le responsable des bases de donnes, quant lui, dtient toutes les statistiques possibles.
La che client
Voici une che client type (che action 7.9).

Fiche action 7.9
I
La che client
Vos rponses
Questions types
Caractristiques client ? Comment utilisent-ils nos produits/services ? O obtiennent-ils des informations sur notre secteur/nos produits ? O achtent-ils ? Quand achtent-ils ? Pourquoi achtent-ils ? Comment achtent-ils ?
146
Caractristiques client : Taille de lentreprise. Intgrateur ou utilisateur Comment utilisent-ils nos produits ? Niveau de service demand. Niveau de performance. Dlais souhaits. Comment achtent-ils ? Processus dachat : initiateurs, inuents, dcideurs, acheteurs, utilisateurs. Quantits. Termes. Procdure de slection.
Lanalyse comparative clients
Mener une coute client

Lcoute client consiste poser quelques questions un nombre peu important de clients pour obtenir des rponses aux questions du marketing. Cette technique permet de comprendre les petites insatisfactions des clients, tester de nouveaux concepts et analyser nement et qualitativement certains points du mix dun produit ou dun service. Cest un mode trs utile et instructif en milieu industriel, car : Les tudes de march structures sont parfois lourdes et difciles mettre en place. On a le retour direct du terrain, sans intermdiaire : on sent mieux le client. Lcoute client renforce la collaboration client / fournisseur. Il permet au marketing de consolider ses relations avec les commerciaux.
147
Savoir- tre
Savoir-faire
Lanalyse comparative des clients (che action 7.10), ou plutt, des prols de clients, permet dengager un partage des informations entre les commerciaux, les services de relation client et le marketing. partir de critres retenus par le marketing, il sagit den recenser les volutions les plus marquantes.
Savoirs

Fiche action 7.10
Grille comparative clients

Prol client 1 Prol client 2 Prol client 3 Prol client 4
Critres dvaluation
Attentes prioritaires 1 2 3 Attentes secondaires 1 2 3 Produit/Service attendu Promotions souhaites Performance attendue Prix psychologique CA potentiel Rentabilit Freins lachat Motivations dachat Afnit mdias Communication Autres
Source : Cegos
148
LES THMES PROPICES

Lcoute client permet dobtenir des ides sur : Un thme particulier. Le mtier. Le comportement dAchat ou dUtilisation. Lenvironnement Produit. Produits lis, concurrence Prcision sur tude Produit. Qualit, prix, etc.
Mthodologie
Choisir un petit chantillon de clients, 10 15 en moyenne. On ne recherche pas la reprsentativit ni lexhaustivit. On peut, par exemple, demander trois ou quatre commerciaux de sonder trois de leurs clients. Les entretiens peuvent se drouler en face--face ou bien par tlphone, soit par le marketing, soit par les commerciaux. On prpare quelques questions, trois cinq, plutt ouvertes. Par exemple : Comment le produit est-il peru ? ; Comment avez-vous peru la publicit ? Tout est ralis en interne. Se ralise trs rapidement ds que la dcision est prise, il ny a pas de frquence ni de dure dnis. Pour faciliter le travail, il est ncessaire de remettre aux collaborateurs concerns une grille (che action 7.11).
Fiche daction 7.11
Thme Objectif Cible Question 1 Question 2 Question 3
I
La grille dcoute client
149
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Dvelopper la veille marketing Renforcer la veille concurrentielle Afner la veille clients
DVELOPPER LA VEILLE SUR INTERNET

PRINCIPES CLS
Aucun outil, aucun agent aussi intelligent soit-il ne remplacera lexpertise humaine. Il sagit plutt de faire se rencontrer lintelligence humaine et lintelligence articielle.1
Les outils de veille se complexient pour rpondre, notamment : Au nombre toujours croissant dinformations (ncessit dautomatiser une partie de la recherche). la ncessit de traduire les donnes obtenues souvent mises en langue trangre. Au besoin doffrir aux dcideurs, dans un souci de gain de temps, une reprsentation visuelle de linformation trouve1
Adopter une mthodologie de recherche

Gagnez du temps dans lacquisition de linformation en prparant votre action (che action 7.12).
Utiliser les outils de veille sur Internet

Voici quelques outils qui vous seront utiles :
Outil n 1 : les moteurs de recherche
Lindexation de linformation est robotise. Des robots parcourent des milliers de pages web et les indexent en full text. La recherche se fait laide de mots-cls. Il faudra veiller leur pertinence et partir dune recherche large pour lafner ensuite.
1. Source : L. Brody et N. Van Laethem, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
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Fiche action 7.12
Mthodologie de veille sur Internet

Vos actions Identier le sujet
tapes
Formuler le sujet
Contexte Objet de la recherche Dlais Cots
Identier les sources

Sources formelles et informelles Outils Internet Interlocuteurs
Construire sa stratgie de recherche
Parmi les plus connus : Altavista : http://www.altavista.com/ Ariane : http://www.espace2001.com/moteur/index.html Ecila : http://www.ecila.fr/
Outil n 2 : les annuaires
151
Savoir- tre
Linformation est indexe manuellement en fonction de ce que les annuaires trouvent sur le Net ou des demandes quils reoivent des sites Web. Parmi les plus connus : Yahoo : http://www.yahoo.fr/ Voil ! : http://www.voila.fr/ Nomade : http://www.nomade.fr/
Savoir-faire
Les mots cls Les quivalences Les concepts associs
Savoirs
Objectif principal de la recherche Objectifs secondaires La thmatique Les limites temporelles, gographiques, culturelles
Dvelopper la veille marketing Renforcer la veille concurrentielle Afner la veille clients
Outil n 3 : les favoris ou bookmarks ou signets
Ds que vous trouverez une adresse pertinente par rapport votre recherche dinformation, ajoutez-la vos favoris. Important : organisez vos favoris en les regroupant par thme.
Outil n 4 : les forums de discussion ou newsgroups
vous de trouver le newsgroup qui traite de votre sujet de recherche. Par exemple en vous rendant ladresse http://www.deja.com/ Lincontournable pour rechercher la fois dans les newsgroups et le web : procurez-vous le shareware Copernic ladresse http:// www.copernic.com/
Outil n 5 : les listes de diffusion
Abonnez-vous la liste de diffusion de votre choix. Lannuaire francophone des listes de diffusion : Francopholistes ladresse http:// www.cru.fr/listes/
La veille est comme un immense puzzle dont on assemble les morceaux au fur et mesure. Lavantage est celui qui en comprend les lignes directrices et qui agit.
152
Chapitre 8 Segmenter et cibler ses marchs
N Comment segmenter efcacement un march ? N Quels sont les diffrents types de segmentation ? N Comment savoir si la segmentation de nos marchs est pertinente ? N Quelle est la dmarche suivre pour mieux cibler ses marchs ? N En quoi laction de segmenter et cibler est une source de prots
pour lentreprise ?
153
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
La segmentation stratgique
La segmentation marketing des marchs Cibler les populations et clients stratgiques
LA SEGMENTATION STRATGIQUE
PRINCIPES CLS
La segmentation stratgique consiste valuer les domaines dactivits stratgiques sur lesquels lentreprise agit dj ou envisage dagir. Il sagit de mesurer la valeur actuelle et potentielle de chaque domaine au regard des atouts de lentreprise. Plusieurs types danalyses sont possibles.
Utiliser les segmentations stratgique et marketing

Au niveau de lanalyse dun march, la distinction est utile entre segmentation stratgique et segmentation marketing. An dviter les confusions, le tableau 8.1 permettra au responsable marketing de distinguer sur quel type de segmentation il travaille.
Tableau 8.1 I Segmentations stratgique et marketing

Segmentation stratgique
Concerne les mtiers ou les domaines stratgiques de lentreprise dans son ensemble. Vise diviser ces mtiers en groupes homognes relevant des mmes facteurs cls de succs et univers. Permet didentier des opportunits de diversication, de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles. A une porte moyen et long terme.
Segmentation marketing
Concerne un mtier ou un secteur dactivit de lentreprise.
Vise diviser les clients en groupes caractriss par les mmes besoins ou comportements dachat. Permet dadapter loffre aux clients, de slectionner des cibles et afner le mix.
A une porte court et moyen termes.
Dans tous les cas, la dmarche de segmentation est une dmarche stratgique. Dans les deux cas, son intrt est multiple pour lentreprise, car :
154
Elle permet de concentrer ses actions marketing et commerciale pour un gain defcacit. Elle est la premire tape de la stratgie marketing, permettant la cration de valeur pour le client. Elle optimise plus rapidement le retour sur investissement des choix raliss.
Dans une dmarche de segmentation dite stratgique, le responsable marketing intervient au comit de direction et participe llaboration de cette segmentation qui impacte lensemble des marchs de lentreprise. La dmarche de segmentation marketing est plus frquente pour le responsable marketing car elle consiste segmenter les marchs sur lesquels il adresse loffre dont il est responsable.
La matrice attraits/atouts
Cette matrice permet de dterminer, dans le cas dune segmentation stratgique, les domaines dactivit stratgique (DAS) pour lentreprise, et son intrt rside dans la multiplicit des critres. Cest galeFigure 8.1
I
La matrice attraits-atouts
Valeur du secteur Forte Moyenne
Suivre le dveloppement
Faible
Tirer le maximum de profits
Position concurrentielle
Forte
Maintenir le leadership cote que cote
Moyenne
Accrotre leffort
Rentabiliser prudemment
Se retirer slectivement
Faible
Doubler la mise ou abandonner
Se retirer progressivement et slectivement
Dsinvestir Abandonner
Source : Collectif sous la direction de J.-P. Anastassopoulos, G. Blanc, L. Capron et J.-P. Dtrie, Strategor, Dunod, 2000, 3e dition (4e d., 2005).
155
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
La segmentation marketing des marchs Cibler les populations et clients stratgiques
ment son inconvnient majeur car il y un risque fort de drapage et de non objectivit dans le choix des critres.
Comment la mettre en uvre ?
Tout dabord, pour viter au maximum la subjectivit du choix des critres, il est conseill de la raliser en collaboration avec plusieurs dpartements de lentreprise : le marketing, le commercial, la recherche et dveloppement, la nance Ensuite, il sagit de choisir un certain nombre de critres pour : Dnir lattractivit du secteur dactivit : le nombre de concurrents, potentiel de chiffre daffaires, volution du secteur, taux de marge escompt, contraintes rglementaires, cots de distribution Dnir la comptitivit de lentreprise : capacit dinnovation, capacit commerciale, production, qualit des prestations, image, prix pratiqus Les critres se dterminent en quipe, il est conseill de retenir au minimum trois critres et au maximum sept.
Tableau 8.2 I Exemple de grilles dvaluation des critres
Position concurrentielle (notes de 0 3)
Part de march. Prix de revient. Potentiel R & D. Achats. Couverture gographique. Image. Production.
Valeur du secteur (notes de 0 3)

Taux de croissance. Part de march des leaders. Stabilit technologique. Niveaux de prix. Scurit dapprovisionnement.
156
Ensuite, on tablit une chelle de 0 3 avec laquelle on attribue une note chaque critre, selon lintensit de son attractivit ou de sa comptitivit. On peut tablir des pondrations si certains indicateurs apparaissent plus importants que dautres. Enn, on construit la grille et, selon la place tenue dans la matrice, on doit sengager vers lune ou lautre des stratgies.
ATTENTION
Faire en sorte que les valuations retent autant que possible les valeurs futures ou attendues et pas seulement les valeurs actuelles. Cest pourquoi le critre de taux de croissance du march est gnralement intgr.
LA SEGMENTATION MARKETING DES MARCHS

La segmentation doit permettre de constituer des groupes de clients qui PRINCIPES CLS auront des attentes et un comporteLa segmentation que ralise le ment de consommation diffrents les marketing consiste dcouper un uns des autres : march en segments ou groupes Segmenter permet de concentrer de population les plus homognes possible en termes de caractrisses actions marketing et commertiques et les plus htrognes les ciales pour un gain defcacit. uns des autres. Pour cela, trois La segmentation est la premire principes cls de russite : tape ncessaire la meilleure ad Retenir les critres pertinents, quation de loffre son march. en B to C ou en B to B. La segmentation permet doptimi valuer la taille conomique ser plus rapidement le retour sur des segments. investissement des plans dactions Connatre le degr dafnit avec loffre propose. marketing. La segmentation permet de mieux choisir les marchs et populations auxquels sadresser. La segmentation nest pas ge dans la dure : elle doit tre remise en cause rgulirement.
157
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
La segmentation marketing des marchs

Cibler les populations et clients stratgiques
Il ny a pas une rgle dtermine pour segmenter. Une segmentation est lie aux critres qui dnissent une population ou un march : elle lui est spcique et nest pas duplicable telle quelle.
Trois objectifs de segmentation

Segmenter un march consiste le dcouper en sous-ensembles distincts de clientle, chacun de ces groupes pouvant tre raisonnablement choisi comme cible atteindre laide dun marketing mix spcique. Trois grands types de segmentation peuvent tre distingus selon lobjectif recherch : Un objectif prioritaire de cration de valeur pour lentreprise consiste rechercher quels segments de population sont les plus mme de permettre de vendre plus ou bien de vendre plus forte marge. Un objectif prioritaire de cration de valeur pour les clients consiste rechercher quels segments de population sont les plus sensibles la valeur ajoute de loffre. Un objectif prioritaire doptimisation du marketing oprationnel consiste rechercher quels segments de population doit-on cibler aux diffrents moments du cycle dachat. Bien entendu, ces trois grands types de segmentation sont complmentaires et se juxtaposent gnralement dans une dmarche de segmentation. Lintrt de cette distinction rside dans la capacit remettre en cause une segmentation dj ralise et ancienne an de pouvoir la renouveler pour tre plus efcace.
Pertinence du choix des critres

La segmentation seffectue partir de critres de segmentation. Ces critres doivent en effet, tre la fois :
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Tableau 8.3
Segmenter un march
Types de segmentation
Segmentation par les besoins (besoins de base, services associs). Permet au marketing de proposer loffre rpondant le mieux aux besoins de produits, prix, services, relations. Permet au commercial de cibler les clients les plus susceptibles dacheter tel produit. Segmentation conomique (CA, rentabilit, potentiel, accessibilit, valeur stratgique). Permet de focaliser les actions de recrutement, de dlisation et de rtention sur les clients rentables. Permet de moduler la politique de moyens commerciaux et de relations en fonction de la valeur des clients pour lentreprise. Autres segmentations (activit, cycle de vie du client/entreprise, comportement dachat, produits, RFM, usage, relation, attitudes, gographique, prdictive). Permet damliorer lefcacit des actions selon les vnements clients et la politique de lentreprise.
Objectifs
Crer de la valeur pour les clients et les satisfaire, rpondre leurs besoins.
Crer de la valeur pour lentreprise.
Optimiser le mix oprationnel (moments, offres, canaux avant, pendant et aprs vente).
Source : Cegos
159
Savoir- tre
Pertinents : ils doivent correspondre des caractristiques en lien avec loffre propose. Par exemple, lge est un critre pertinent pour le secteur de lhabillement ou des cosmtiques, mais moins pour une offre de formation au marketing. Oprationnels : les critres doivent correspondre des audiences que lon peut toucher de manire slective grce des moyens de promotion appropris. Par exemple, le critre de lge dun patron dentreprise, mme sil est pertinent, il nest pas oprationnel, car il nest pas ais dobtenir lge du patron dune entreprise. Mesurables : on doit pouvoir estimer la taille de la population ainsi dnie.
Savoir-faire
Savoirs

Deux grands types de critres
An doptimiser sa segmentation march, le responsable marketing a tout intrt distinguer deux grands types de critres : Des critres relatifs aux caractristiques du consommateur. Des critres relatifs la consommation du produit. Cest, en effet, la combinaison de ces deux types de critres qui apportera une vraie valeur oprationnelle la segmentation. Ainsi le responsable marketing peut croiser des donnes spciques aux consommateurs avec des donnes sur lutilisation de ses produits. Il peut en tirer des consquences pour : Mieux sadresser des prospects ayant les mmes caractristiques que ses clients acheteurs. Mieux cibler ses actions de communication et de vente en fonction de lutilisation des produits. Dvelopper des offres valeur ajoute selon les segments cibles. Investir au juste cot dans la cration de nouvelles offres. etc.
Segmenter en B to B
Les critres retenir ne sont pas les mmes selon que lon travaille en B to B ou en B to C. En B to B, on privilgiera, pour la signaltique de lentreprise des critres tels que : Effectifs, taille de la otte de tlphones ou de vhicules Domaine dactivit ou les secteurs. Zone gographique. Statut : liale, maison mre ; SA, SARL Secteur : public ou priv. Chiffre daffaires potentiel. Et pour lutilisation du produit, on utilisera principalement des critres tels que :
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Tableau 8.4
2 types de critres
Principaux criteres de segmentation

Principaux critres
Dmographiques
Exemples
ge, sexe, taille de la famille, cycle de vie familial, nationalit. Rgion, zones, catgorie dagglomration. Revenu, CSP, niveau dinstruction. Agroalimentaire, optique, industriel, mtallurgie Nombre de salaris, otte de vhicule Non utilisateur, nouvel utilisateur, occasionnel, rgulier Tous les mois, tous les six mois, etc. Panier moyen, montant, nombre de lignes de commandes Scurit, commodit, nouveaut Prescripteur, dcideur, acheteur
Gographiques Relatif aux consommateurs ou utilisateurs Socio-conomiques Secteur dactivit
Taille dentreprise Utilisation du produit
Frquence Relatif lutilisation de loffre Niveau de consommation
Motivations dachat Rle dans lachat
161
Savoir- tre
le taux dquipement ; la frquence dachat ou de renouvellement ; le montant moyen de commandes ; les dlais de dcision ; les remises, ristournes et rabais accords. Au-del de ces critres lis la signaltique de lentreprise client et lis lutilisation du produit, on sintressera galement des critres plus complexes tels que : les mthodes dachat et de ngociation ; les processus de dcision (utilisateur, acheteur, dcideur) ; la culture de lentreprise ; les besoins ou non de services associs ; la rentabilit du secteur ou du client ; la valeur stratgique du client ; la notion de risque : solvabilit, par exemple.

Savoir-faire
Savoirs

INTERLOCUTEURS MULTIPLES EN B TO B
En B to B, les interlocuteurs agissant dans le processus de prise de dcision sont multiples et ont chacun des intrts divergents. Il est important de segmenter selon leur rle : Les acheteurs. Les prescripteurs. Les dcideurs. Les utilisateurs.
Une dmarche en deux tapes

Pour russir la phase de segmentation des marchs, deux phases sont ncessaires :
Une tape danalyse et de rexion
Cette phase consiste reprer les caractristiques fondamentales du march, et choisir ensuite un certain nombre de critres permettant de dcouper le march en sous-ensembles homognes, an que les membres dun mme sous-groupe se ressemblent le plus possible entre eux et se diffrencient le plus possible des membres des autres sous-groupes. Cest cette tape que la pertinence du critre doit tre juge.
Une tape de choix et de prise de dcision
Les segments identis au cours de ltape prcdente ne sont gnralement pas tous facilement accessibles pour lentreprise. Celle-ci devra donc, aprs rexion, oprer des choix. Ce choix sera effectu entre, dune part, les attentes et le potentiel de chaque segment et dautre part, laccessibilit du segment. Cest pourquoi, le critre doit tre oprationnel, cest--dire, par exemple, un chier existant ou
162
facile obtenir, un segment facilement adressable, par les mdias ou le marketing direct. chaque segment choisi correspond gnralement lajustement dun ou plusieurs lments du marketing mix. Le cas le plus vident se prsente lorsque les segments retenus consomment tous le produit, mais en attendent des avantages diffrents. Les segments retenus doivent ltre lissue dun processus rentable de slection volontaire, et non tre subis par lentreprise. Ce nest pas parce quun groupe bien identi de clients met des vux spciques quil doit tre automatiquement servi par lentreprise. La dcision ne devra tre prise qu lissue dune analyse de type cots-avantages.
CIBLER LES POPULATIONS ET CLIENTS STRATGIQUES

La mthode IAC
PRINCIPES CLS
Cibler les populations auxquelles
163
Savoir- tre
La mthode IAC (Intrt, Accessisadresser et retenir les clients les plus stratgiques pour lentreprise bilit, Capacit) permet dvaluer la devient laxe prioritaire du valeur dun segment-cible et de valider marketing, principalement la pertinence du choix intuitif des lorsque : quipes marketing. Elle dpend de Les marchs se stabilisent. trois questions cls : La concurrence sintensie. Quel intrt revt ce segment pour Loffre se banalise. lentreprise ? Quel est le degr daccessibilit de ce segment ? Enn, quelle est la capacit dont dispose lentreprise pour maintenir ou dvelopper sa position par rapport cette cible ? Loutil de diagnostic consiste en une grille de critres rpartis en deux familles : Lune permettant de mesurer lintrt et laccessibilit dun segment-cible pour lentreprise. Lautre permettant de mesurer la capacit de lentreprise au regard des spcicits de chaque cible.
Savoir-faire
Savoirs
La segmentation stratgique La segmentation marketing des marchs
Mesurer lintrt dun march cible
Lentreprise dnit, dans sa stratgie gnrale, ses ambitions et, en particulier, ce quelle souhaite gagner sur ce segment dtermin. Lintrt dune cible se traduit du point de vue conomique (le plus souvent), marketing et technique. Les questions se poser sont les suivantes (che action 8.1).
Fiche action 8.1
I
Dnir lintrt dun segment-cible

Les bonnes questions se poser
Quel chiffre daffaires potentiel peut-on envisager ? Quelle marge peut-on dgager ? Quel est le taux de croissance du secteur ? Quelle est la taille du segment ?
Du point de vue
conomique
Marketing
Quelle image vhicule ce segment ? Quelles rfrences apporte-t-il ? Quelle valorisation technique apporte ce march ? Quelles acquisitions de comptences sont envisageables ?
Technique
Les critres dvaluation de lintrt dune cible sont choisis par lentreprise en fonction de ses priorits.
valuer laccessibilit du march cible
Un march est plus ou moins difcile pntrer, un segment est plus ou moins difcile gagner. Le responsable marketing doit apporter des rponses aux questions suivantes (che action 8.2) sur les quatre dimensions conomique, technique, marketing et commerciale. Lvaluation de laccessibilit du segment est donc totalement indpendante de la capacit de lentreprise.
164
Fiche action 8.2
Dnir laccessibilit dun segment-cible

Quelles sont les barrires lentre ? Quels sont les cots logistiques dapprovisionnement ? Quels sont les cots de transports ? Quels sont les cots de distribution ?
Du point de vue
conomique
Technique
Quelles sont les barrires technologiques ? Quelles sont les rgles normatives ? Quels sont les processus ? Quelle est limportance du nombre de concurrent dj en place ? Quel est le degr dafnit avec limage de la socit ? Quel est le degr dacceptabilit de nos offres ? Quels sont les processus dachat ? Quelle est la dure du montage dune affaire ? Quelles sont les comptences commerciales ? ncessaires ?
Marketing
Commercial
Dterminer la capacit de lentreprise latteindre
165
Savoir- tre
La dcision datteindre, de se maintenir ou de se dvelopper sur un segment dpend de la volont de lentreprise et de lallocation des moyens quelle aura dtermins. Lallocation des moyens pour atteindre un segment dpend des cots ncessaires pour atteindre le segment mais aussi de la capacit nancire de lentreprise. Quelle est la diffrence entre accessibilit et capacit ? Le nombre lev de concurrents sur un march est indpendant de lentreprise elle-mme. En revanche, la position (en part de march, en notorit, en taux de pntration client) de lentreprise par rapport ses concurrents relve de sa capacit. Laccessibilit est indpendante de lentreprise ; la capacit mesure ladquation entre lentreprise, le segment-cible et son environnement.
Savoir-faire
chaque critre dvaluation, le marketing identie les cots induits. Cela permet ainsi dvaluer les cots ncessaires latteinte du segment.
Savoirs
La segmentation stratgique La segmentation marketing des marchs
Fiche action 8.3
Dterminer la capacit de lentreprise

Quelles sont nos capacits dinnovation ? Quelle est notre capacit crer de la valeur client ? Quel est notre degr de ractivit et de pertinence dans nos choix ? Quelle est notre capacit de production ? Quelle est la matrise technique des processus ? Quelle est la capacit des quipes R&D ? Quelles sont les comptences des commerciaux ? Quelle est la performance de la force de vente ? Quels sont les besoins en recrutement et en formation ? Quelle est lassise nancire de lentreprise ? Quelle est la possibilit dinvestissement ? Quelle est notre comptitivit en terme de prix ?
Du point de vue
Marketing
Technique
Commercial
conomique
Le choix des critres est dni dun segment un autre contrairement la mesure de lintrt. En effet, les prrequis ou les facteurs de comptitivit peuvent varier dun segment un autre. La bonne connaissance des segments doit permettre de dnir des critres adapts. Ensuite le marketing dnit comment lentreprise se positionne par rapport ces critres.
Mesurer le prot dun bon ciblage

Mieux cibler ses populations ou ses clients stratgiques doit permettre lentreprise dacclrer son processus daccs aux clients, de gagner du temps, daugmenter la qualit de sa relation client. Voici quelques indicateurs de rsultats qui permettent de vrier lefcacit de la dmarche :
Nombre total de propositions commerciales effectues Taux de ralisation = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 100 Nombre de propositions commerciales vendues
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Nombre total de mails envoys - 100 Taux de transformation = ----------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre dachats de produits ou services
Ce taux de transformation mesure lefcacit dun mailing ou dun e-mailing en terme de ventes ralises suite laction. Prenons le cas de cette entreprise industrielle qui, dans le but daugmenter le taux de nourriture de ses clients, a envoy une campagne de-mailing avec une offre promotionnelle sur une gamme de produits. La premire campagne ntait pas cible, le-mailing a t envoy la totalit de ses clients et a obtenu un taux de ralisation de 4 %. La deuxime campagne a t cible en fonction du potentiel des clients sur cette gamme et a obtenu un taux de ralisation de 8 %. Le gain pour lentreprise se situe principalement dans la qualit de sa relation avec le client : les clients non cibls sur cette deuxime campagne pourront recevoir une campagne plus personnalise.
CA total gnr par type de client CA moyen/client = ---------------------------------------------------------------------------------------Nombre daffaires vendues CA total gnr par commande CA moyen/commande (ou affaire) = ---------------------------------------------------------------------------------Nombre total de commandes
167
Savoir- tre
Crer de la valeur pour ses clients requiert de sadresser aux clients intresss par cette cration de valeur et de renoncer convaincre ceux qui y sont insensibles, do la ncessit de cibler justement.
Savoir-faire
Savoirs
Ce taux de ralisation permet de mesurer lefcacit du ciblage sur la performance commerciale. Prenons pour exemple cette socit de service qui rpond plus de 1 000 appels doffres dans lanne pour un taux de ralisation de 25 %. En ciblant mieux les appels doffres, elle rduit le nombre de propositions commerciales prparer mais en augmente la qualit de prsentation et ladquation de loffre la demande client. Un an plus tard, en ne rpondant qu 500 appels doffres, son taux de ralisation est pass 65 %. Ce taux de ralisation est croiser avec lvolution du CA moyen par affaire.
Chapitre 9 De linnovation au lancement de produits
N Comment reprer toutes les sources dinnovation ? N Quel est le rle du marketing dans le processus dinnovation ? N Quelles sont les tapes du management de linnovation ? N Comment valuer le potentiel dune ide nouvelle ? N Comment peut-on viter ou minimiser les risques ? N Comment rdiger un cahier des charges marketing pour la R & D ? N Comment russir le lancement dun nouveau produit ?
169
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Reprer les sources dinnovation

Piloter les tapes de linnovation Russir le lancement du nouveau produit
REPRER LES SOURCES DINNOVATION

Deux approches sont gnralement sources dinnovation : PRINCIPES CLS Lapproche technique, qui part du Cinq principes fondateurs assurent savoir-faire de lentreprise. Dans ce le succs dune innovation : cas, cest le service R & D qui pro Des quipes pluridisciplinaires, pose, via le marketing son innovades organisations transversales, tion au march. La question que se des task forces . pose le responsable marketing est : Un chef de projet. Cette innovation est-elle attendue Une organisation par marchproduit-client et non pas par par le march ? Est-elle adapte ses fonction. besoins ? Un systme de veille performant : Lapproche march, qui part des Gestion rapide des informations besoins des consommateurs et internes et externes lentreclients. Dans ce cas, cest la prise. demande damlioration qui suscite De fortes valeurs de changela recherche. La question que se ment : une culture de linnovation qui accepte lchec. pose le responsable marketing est : Nos services R & D peuvent-ils rpondre cette demande ? En combien de temps ? Le marketing est au centre de ces deux approches et doit pouvoir combiner les deux pour chaque innovation. Il a un triple rle : Recueillir les informations techniques auprs des responsables R & D et les informations march auprs des commerciaux. Dnir le meilleur mix-marketing pour chaque nouvelle innovation. Lancer linnovation au meilleur moment et dans les meilleures conditions.
170
Rles du marketing dans lapproche technique

Trois catgories de produits nouveaux peuvent tre mises en vidence : Les produits repositionns : les composantes intrinsques du produit ne sont pas modies, Seul laspect extrieur ou lemballage est chang. On vise modier les perceptions du consommateur. Les produits reformuls : les caractristiques techniques du produit ont chang mais les dimensions sur lesquelles le consommateur value le produit nont pas chang. Par exemple, linformatique. Les produits originaux : cest une innovation de rupture. Le produit ne rentre pas dans une catgorie existante, il apporte une nouvelle manire de vivre. Par exemple : les post it. Le responsable marketing a un double rle vis--vis de la R & D : 1. valuer linnovation technologique faite par la R & D, en fonction de lacceptabilit du march, le potentiel de prot raliser et le positionnement concurrentiel. Voir dans ce chapitre : lvaluation du potentiel dune innovation. 2. Reprer des nouveaux besoins venant du march et proposer la R & D de travailler sur la possibilit dy rpondre. Voir dans ce chapitre : la ralisation du brief marketing destination de R & D.
POUR ANTICIPER LES BESOINS MERGENTS, IL FAUT :

tre en tat de veille permanente. couter la concurrence, les clients, les fournisseurs, les journalistes, les distributeurs Oser prendre des risques : quand les besoins sont visibles par tous, il y a moins de risques, mais aussi moins dimpact. Partager les informations avec les collaborateurs en contact avec les clients.
Rle du marketing dans lapproche march

Cette approche comprend trois risques majeurs, que le responsable marketing a pour mission dviter :
171
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Piloter les tapes de linnovation

Russir le lancement du nouveau produit
Lancer des me too products , des produits copies ou des dclinaisons de produits existants. Ne pas sortir de sa clientle habituelle pour rechercher de nouvelles ides. Trouver des ides trop loignes du savoir-faire de lentreprise ou irralisables.
Pour cela, le marketing a un double rle : 1. Jouer son rle de marketing de linnovation en privilgiant les actions : Anticiper les volutions des besoins, des tendances de consommation, des courants porteurs et des modes. Dvelopper des produits ou des services tout au long de la chane des besoins du client. 2. tre un relais de la force de vente en favorisant : Le partage dinformations entre le marketing et la force de vente. Les remontes dinformations venant du terrain.
PILOTER LES TAPES DE LINNOVATION

PRINCIPES CLS
Toute dmarche dinnovation ncessite une prise en compte des risques : Financier : retour sur investissement Marketing : positionnement, image de marque Commercial : Volume de ventes souhaitable Technique : qualit, solidit Cest pourquoi, de lide jusqu sa ralisation et son lancement sur le march, plusieurs tapes jalonnent le parcours dune innovation, ponctue par des runions de validation Go No Go . Cest pourquoi plusieurs outils et mthodes permettent de limiter les risques potentiels.
172
Figure 9.1
Ides
Les tapes de linnovation, de lide au lancement
Concept
Faisabilit du projet
NO GO
Source : Cegos
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Savoir- tre
Industrialisation Prototypes Lancement Production dides Test de formule Spcifications Tri et slection Validation produit des ides financire Essais sur lignes procd Phase industrielle Validation March Finalisation du mix financire Test de concept et client tude de potentiel Mix marketing Contrle Dfinition GO de marchs cibles NO GO Choix des projets GO NO GO GO
Savoir-faire
Pour manager efcacement linnovation dans lentreprise ou dans un service marketing, quelques rgles sont ncessaires : 1. Dnir clairement un objectif ambitieux : un enjeu long terme qui afrme le positionnement de lentreprise ou dune gamme de produits sur son march. 2. Crer un comit dvaluation compos des membres de la DG les plus ouverts au changement 3. Crer et former une quipe projet compose de multispcialistes et mene par un leader fort et gnraliste. 4. Prvoir un plan de travail prcis. Qui fait quoi et quand, prvoir les dates dvaluation de lavancement du projet. Travailler en mode projet avec des tapes de validation. 5. Surveiller constamment lvolution du projet pour rectier les drives ventuelles, qui sont de trois ordres : budget, dlais et qualit. 6. tablir un planning nal rigoureux pour les dernires phases, notamment avec les dates au plus tard et au plus tt . 7. Former lquipe de ralisation : une quipe qui prendra le relais de la prcdente. 8. Fter la russite : cest une tape qui est souvent oublie ! Lorsque lentreprise nest pas oriente innovation, cest au service marketing de faire des propositions dans ce sens !
Savoirs

valuer le potentiel dune ide

Lobjectif est de ltrer les ides pour ne retenir que celles qui ont un potentiel de dveloppement. Le risque du ltrage est double : on risque dabandonner une bonne ide ou on risque de retenir une mauvaise ide. Cest pourquoi on a recours lvaluation la plus prcise possible dune ide. Pour valuer le potentiel dune ide, il existe trois mthodes : Ltude documentaire technique. Elle consiste recenser toutes les publications sur le domaine. La grille dO Meara. Il sagit de noter chaque ide sur trois types de critres : technique, marketing et nancier. Le test de concept. Son objectif est de mesurer la viabilit marketing dune ide de nouveau produit ou service. Le test donne lacceptabilit de lide par le consommateur et vrie si elle rpond une attente majeure. Comment utiliser la grille dO Meara pour valuer le potentiel dune nouvelle ide ? Comment combiner des aspects techniques, marketing et nanciers ? Comment pondrer les aspects les plus importants ? Nous vous proposons la che action suivante (che action 9.1). Procdez en quatre tapes : 1. partir de la liste des aspects techniques, marketing et nanciers ci-dessous, ralisez votre propre liste en prenant en compte les critres trs importants et importants dans votre activit et sur votre secteur. La liste ci-dessous, nest pas compltement exhaustive, vous dajouter vos propres critres. 2. Face chaque critre, notez les rponses pour chaque ide nouvelle. 3. Attribuez une note la qualit des rponses que vous avez pour chaque critre, par exemple de 1 5, 3 tant la moyenne. 4. Additionnez le total de points reus pour chaque ide nouvelle et, bien sr, ne retenez que les plus performantes.
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Fiche action 9.1
valuer le potentiel dune ide

Critres Aspects techniques Vos rponses Notes
Savoir-faire de lentreprise Procd de fabrication Dpt de brevet Niveau de prcision technique Quantit produire Disponibilit de loutil de production
Aspects marketing
Potentiel de ventes Adquation aux besoins clients Adquation avec le portefeuille produits existant Cohrence avec limage de marque et le positionnement Cohrence avec la stratgie de diversication
Investissements techniques Investissements marketing CA prvisionnel Marge prvisionnelle Capacit mobiliser les capitaux Dlais de retour sur investissement
Total score
Btir un test de concept
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Savoir- tre
Pour avoir un premier ordre de grandeur de lacceptabilit de linnovation par le march, il est intressant den tester le concept auprs dun chantillon reprsentatif de la population cible qui le produit ralis serait destin.
Savoir-faire
Aspects nanciers
Savoirs

Le test de concept se situe au tout dbut de la phase de faisabilit de lide. cette tape, la R & D tudie la faisabilit technique de linnovation, le marketing tudie la faisabilit en termes de potentiel et dacceptabilit du march. Cette tape sera valide ou non, puis une deuxime phase de faisabilit nancire permettra dafner les cots, le prix de vente, latteinte du point mort et le retour sur investissement. Ensuite, un cahier des charges plus prcis pourra tre transmis la R & D pour btir un prototype. Le test de concept doit permettre de valider : Le degr dattente du march vis--vis de linnovation. Le degr dintrt du march pour linnovation. Le prix que la cible est prte payer pour le service rendu. Les fonctionnalits souhaites.
Rdiger le cahier des charges marketing

Le responsable marketing doit, quand il sagit dun besoin manant du march, tablir un cahier des charges destination de la R & D. Plus ce cahier des charges est explicite et prcis notamment sur les enjeux marketing (besoin consommateurs, potentiel de CA, potentiel dimage) , plus il a de chances dtre facilement compris et accept par les responsables techniques. En voici les principales rubriques. vous dtablir, partir de la che action 9.2, votre cahier des charges type. Le march : son potentiel actuel en volume et en valeur, les tendances dvolution pour les annes venir, les principales caractristiques, les facteurs dinuence. La concurrence : le mix-marketing des concurrents, leurs parts de march, leur stratgie, leurs forces et leurs faiblesses. Loffre actuelle de lentreprise : les gammes actuelles, leur position dans le cycle de vie produit, leur positionnement, leurs forces et faiblesses.
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Exemple de questionnaire type dun test de concept
Imaginez un systme de dpannage dappareils mnagers qui vous indiquerait distance les causes dune panne, le montant du devis et la date ventuelle de passage dun technicien. Il fonctionnerait partir dune prise machine, relie votre ordinateur. De prime abord, seriez-vous, vis--vis de cette ide : Trs favorable Plutt favorable Ni favorable ni dfavorable Plutt dfavorable Trs dfavorable
Quest-ce qui vous semble le plus intressant dans cette ide ? Le moins intressant ? De quelles autres informations auriez-vous besoin pour pouvoir mieux juger cette ide ? Quelle formule de prix vous semblerait la plus logique pour ce service ? Gratuit Prix dune taxe locale 0,30 0,50 la minute 0,51 1 la minute
qui, selon vous, ce type de service conviendrait-il le mieux ? En n de compte, seriez-vous personnellement prt adhrer ce systme, si le prix payer correspond celui que vous avez indiqu prcdemment ?
Oui, srement
Oui, probablement
Non, probablement
Non, srement pas
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Savoir- tre
Les objectifs stratgiques : objectifs dimage, de diversication, de dveloppement Les objectifs quantitatifs sur trois annes : CA, volumes de ventes, notorit, rfrencement Le positionnement du nouveau produit : tout ce qui permettra R & D de comprendre le pourquoi des innovations techniques et le pourquoi des choix faits par le marketing. Les lments de rentabilit : le prix de revient maximum permet la R & D deffectuer le dveloppement dans un cadre acceptable pour le march. Le planning prvisionnel : fournir la R & D un planning complet du dveloppement incluant les phases de dveloppement marketing et les dates de validation intermdiaires du projet.
Savoir-faire
Savoirs

Fiche action 9.2
Cahier des charges marketing

Vos indications Contexte et enjeux
Rubriques
March Concurrents Offre actuelle de lentreprise
Les objectifs marketing de linnovation

Objectifs stratgiques long terme Objectifs quantitatifs court terme
Positionnement du nouveau produit

March cible Promesse et bnces attendus Concurrence directe ou indirecte Innovation complte ou dveloppement dune offre existante Positionnement prix
lments de rentabilit
Prix de lancement, prix de vente Compte dexploitation prvisionnel Prix de revient maximum
Planning prvisionnel
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PENSER :
Prciser le prix psychologique du produit, ou seuil de prix accept pour ce type dinnovation. Prciser le niveau dquipement des clients ou des mnages, quand linnovation est tributaire dun autre bien. Exprimer les verbatim des clients ou des consommateurs, lorsque vous en avez. Prciser le contexte dutilisation du produit et des contraintes pour lutilisateur.
viter les principaux facteurs dchec

Les principaux facteurs dchec identis proviennent essentiellement : Des consommateurs : absence de demande, segment trop troit et peu de demande, march encore peu sensible De la concurrence : imitation rapide, dclenchement dune guerre des prix, contre offensive publicitaire ou promotionnelle De lenvironnement interne lentreprise : inorganisation interne, conits sociaux, incomprhension de la force de vente Du marketing-mix du produit : insufsance de valeur cre, inadquation aux bnces souhaits, avantage concurrentiel trop faible, prix trop lev, inadquation du canal de distribution, campagne publicitaire insufsante, prot global insufsant. Du domaine technique : dfaillance technologique, retard de production Comment se prmunir avant le lancement de linnovation ? Comment anticiper au mieux les risques dchec ? 1. tablissez une che reprenant les indications ci-dessous. 2. Indiquez les lments de rponse le plus prcisment possible et, si possible, chiffrez. Par exemple, si vous anticipez une raction offensive dun concurrent, chiffrez de combien de ventes cela peut vous nuire. 3. Notez les actions correctrices que vous pouvez mener.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Fiche action 9.3
viter les facteurs dchec

Vos indications Vos actions correctrices
Les risques
Potentiel du march Accessibilit du march Maturit de la demande Risques provenant du concurrent 1 Risques provenant du concurrent 2 Risques provenant du concurrent 3 Motivation de la force de vente Organisation de la force de vente Capacit de production Capacit de stockage Qualit technique Avantage concurrentiel Bnce consommateur et preuves Prix Marge nette Campagne de communication Appuis la force de vente Choix du canal de distribution
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RUSSIR LE LANCEMENT DU NOUVEAU PRODUIT

Le lancement dun nouveau produit ncessite plusieurs tapes : PRINCIPES CLS Sassurer de la nition du projet Trois ingrdients marketing dinnovation dans les dlais imparsont ncessaires : tis, sinon, reporter une date plus Un juste positionnement : raisonnable le lancement ou bien adquation avec les besoins doubler les moyens pour terminer du march + avantage concurrentiel certain. dans les dlais. Cette tape Une image de marque incombe au responsable du projet. qui corresponde aux attributs Gnralement, pour les produits du produit. techniques, le responsable de projet Une communication est un collaborateur de la R & D ; qui permette au march cible pour des innovations agroalimende sidentier. taires, les services et le secteur B to B, les responsables de projet sont des responsables marketing. Prparer le dossier de lancement marketing et commercial. Piloter les actions du lancement. Suivre les retombes du lancement.
Raliser le dossier de lancement

Le dossier de lancement a pour but de prparer au mieux : Les actions de communication. Les appuis marketing la force de vente. Le planning et le budget. Les lments de communication qui serviront dnir les messages diffuser (publicit, promotion, argumentaires). Un dossier de lancement du nouveau produit type comprend les rubriques suivantes (che action 9.4) :
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Reprer les sources dinnovation Piloter les tapes de linnovation
Fiche action 9.4
Dossier de lancement dun nouveau produit

Vos actions
Les rubriques
Le contexte : march, concurrence, demande La stratgie marketing : pntration, crmage Les objectifs viss par ce lancement : CA, marge, part de march, image Le produit : description technique Le produit : bnces consommateurs Les cibles marketing : segments et typologie La stratgie de communication La politique prix La stratgie de distribution Le plan marketing oprationnel Le compte dexploitation prvisionnel Les tableaux de bord de suivi Les actions correctrices en cas de demi-succs
Suivre le lancement du nouveau produit

Piloter lensemble des actions du lancement est un projet manager par le responsable marketing. Pour cela, il utilise les outils du management de projet. Pour suivre les retombes nancires, commerciales et marketing du lancement, il doit se doter dun tableau de bord spcique.
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Fiche action 9.5
Tableau de bord de suivi du nouveau produit

Vos actions
Les rubriques
Monte de la diffusion Rotation des commandes et des stocks volution des conditions tarifaires Suivi de la qualit Marge brute et marge nette Atteinte du point mort Bilan des campagnes de communication Bilan des relations publiques valuation de la prsence terrain : force de vente, animations, prsence usine Actions correctrices ventuellement mises en place
Linnovation va de pair avec une bonne dose dincertitude, puisque ce que lon cre na encore jamais t essay.
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Savoir-faire
Savoirs
Chapitre 10 Dvelopper le mix-marketing

N Comment grer son portefeuille produit ? N Comment reprer les facteurs inuenant la politique prix ? N Comment dnir une stratgie de distribution ? N Quels sont les points cls du trade marketing ? N Comment faire une recommandation sur le marketing-mix ?
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Savoir- tre
Savoir-faire
N Quelles stratgies privilgier au cours du cycle de vie ?
Savoirs
Dvelopper le mix-marketing
Grer son portefeuille de produits

laborer une stratgie de mix-marketing Dnir la stratgie de communication
GRER SON PORTEFEUILLE DE PRODUITS

PRINCIPES CLS
Tout responsable dune gamme de produits : chef de produit, chef de march, chef de groupe ou responsable de marque doit grer son portefeuille de produits, soit : quilibrer son offre de faon avoir en permanence de nouveaux produits venant remplacer ceux qui vieillissent. Garantir le niveau de rentabilit ncessaire. Assurer un niveau de dveloppement de loffre en cohrence avec les volutions du march et de la concurrence.
Le responsable marketing a la responsabilit de lvolution des ventes en volumes et chiffre daffaires et celle des bnces ou de la rentabilit de son offre. Pour cela, les matrices daide la dcision offrent au responsable marketing une visualisation de son portefeuille produit lui permettant de se poser les bonnes questions. La matrice du Boston Consulting Group permet de grer son portefeuille produit tout comme son portefeuille dactivits stratgiques.
Chapitre 2
La matrice daide la dcision RCA permet de situer les produits dune gamme selon lvolution de leurs ventes et leur rentabilit.
Ce type danalyse est particulirement utile lors du plan marketing annuel lorsquil sagit dorienter les choix de dveloppement pour chaque produit. De plus ces analyses permettent un bon suivi des rsultats par des indicateurs de performance bien dnis.
Utiliser la matrice RCA

Pour aider la rexion et la prise de dcision du responsable marketing, nous utilisons une matrice deux axes : la matrice RCA. Elle est plus particulirement indique pour les PME, les secteurs B to B ou les services. Elle est recommande dans deux cas :
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Construire la matrice RCA
Les deux axes prsentent, lun la croissance du chiffre daffaires des produits ou des activits, lautre leur rentabilit. Cette matrice permet ainsi de visualiser lquilibre de son portefeuille produit selon lvolution de leurs ventes et de leurs prots. Leur poids respectif en terme de chiffre daffaires est reprsent par un cercle proportionnel. Les rsultats doivent tre analyss au regard de : Leur position au cours du cycle de vie. Lvolution du march. Les stratgies concurrentielles. On distingue ainsi quatre familles de produits : Les prometteurs ou nouveaux produits. Les produits phares, en croissance. Les produits de base, maturit. Les produits risques, qui commencent dcliner. Prenons le cas de cet quipementier automobile. La rentabilit moyenne de la gamme est de 4 %, lvolution moyenne de ses ventes est de + 3 %. La premire tape consiste recueillir les chiffres cls de sa gamme de produits (tableau 10.1). La deuxime tape consiste positionner les produits de la gamme sur la matrice (gure 10.1).
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Savoir-faire
Savoirs
En labsence de donnes extrieures sur la croissance de son march, ou en labsence de donnes prcises sur les parts de march respectives des concurrents, cette matrice permet de valider lquilibre de son portefeuille de produits et services avec des donnes internes lentreprise. En cas dactivits dont le volume, li la part de march relative, nest pas un facteur clef de succs (la cration de valeur pour le consommateur tient moins au prix qu des notions dimage, de service).

Tableau 10.1 I Une gamme dquipements automobiles

Produits
1 2 3 4 5 6
Caractristiques
Appui-tte simple Appui-tte Scurit Matelassure classique Matelassure confort Accoudoir simple Accoudoir fonctionnel
volution du CA
12 % 30 % 3% 40 % 3% 25 %
Rentabilit
6 % + 12 % 0% +6 % + 15 % +4 %
% dans le CA de la gamme
40 % 15 % 15 % 20 % 5% 5%
Figure 10.1 I Matrice RCA, cas dun quipementier automobile

Rentabilit 4% volution du chiffre daffaires
4
+
6
+3%
Produit 1
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Prendre des dcisions
Nous remarquons sur ce cas : 1. Le produit 1 est un produit en phase de dclin (volution des ventes et rentabilit ngative). Mais il reprsente 40 % du chiffre daffaire de la gamme. Deux solutions simposent : Limiter lrosion de la rentabilit en rduisant au maximum toutes les sources de cots sur ce produit (production, communication, tudes) et en privilgiant les commandes importantes. En parallle, pousser les nouveaux produits de remplacement, notamment le produit 2, par une forte mise en avant lors dappels doffres et de salons avec parfois et de faon ponctuelle des offres promotionnelles. 2. Le produit 3 est un produit maturit en perte de rentabilit (volution moyenne des ventes et rentabilit faible). Il sagit vraisemblablement dun produit amen disparatre et tre remplac par le produit 4 qui reprsente dj 25 % du chiffre daffaires de la gamme. Le produit 3 est conserver tout en garantissant un minimum de rentabilit. 3. Les produits 5 et 6 sont des produits phares (volution des ventes et rentabilit positive). Il est dommage quils ne reprsentent chacun que 5 % de la gamme. Des actions sont envisager : Promouvoir ces deux produits auprs des clients tout en maintenant leur rentabilit. Faire des gains de rentabilit sur le produit 6 et rpercuter ces gains sur le prix de vente pour gagner en comptitivit.
POINTS RETENIR
Lanalyse des activits selon leur place dans la matrice est moduler en fonction de leur part de march et de leur positionnement vis--vis de leur concurrence. La notion de rentabilit doit prendre en compte les investissements lis lactivit. Les notions de marge brute ou marge nette sont insufsantes.
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Savoirs

Faire voluer le produit au cours du cycle de vie

Les stratgies concurrentielles sont bien identies et ont t trs souvent dcrites : stratgie du leader, du challenger, etc. Mais elles sappliquent essentiellement une offre en dveloppement. Or les chefs de produits et tous les responsables marketing sont plus souvent confronts aux ractions de la concurrence en phase de maturit. ce stade, plusieurs stratgies sont possibles, selon que lon est ou leader ou suiveur sur son march et que lon souhaite se positionner ou bien sur les prix ou bien sur le niveau des prestations. Lorsque le produit volue au cours du cycle de vie, les concurrents interagissent entre eux et le responsable marketing est amen faire voluer le mix-marketing de son produit. Nous avons vu en chapitre 3 les principales stratgies possibles durant les diffrentes phases du cycle de vie ; voyons ici comment agir : En fonction du contexte qui se prsente. Face aux dix stratgies possibles. En jouant sur cinq axes dactions.
Dix stratgies possibles
Deux lments entrent particulirement en compte dans le choix dune volution de stratgie sur le produit ds la phase de croissance, car cest lors de cette phase que lon peut tre amen modier le produit lanc : Le contexte concurrentiel : agressivit sur les prix ou sur le produit et ses prestations. Notre place sur le march : leader ou suiveur. Pour rednir votre stratgie produit, procdez en quatre tapes : 1. Analysez votre position et les actions de vos concurrents. 2. Placez-vous sur la matrice ci-dessous ( gure 10.2). 3. Choisissez le type de stratgie produit qui vous convient le mieux.
190
Figure 10.2
Dix types de stratgies produit au cours du cycle de vie

Concurrence agressive sur les prix
Stratgie dcrmage Stratgie de pntration Stratgie de challenger Position de suiveur Stratgie de discount Stratgie de segmentation
Stratgie dinnovation Stratgie dalignement
Position de leader Stratgie de fidlisation Stratgie de communication Stratgie de dveloppement
Concurrence agressive sur le produit et les prestations
4. Dnissez votre plan daction en vous appuyant sur les cinq axes dactions : prix, communication, produit et prestations associes, distribution, client. Chaque stratgie privilgie des axes dactions, le tableau 10.2 en rcapitule les principaux, ainsi que les phases du cycle de vie dans lesquelles la stratgie est la plus opportune. partir de ces dix stratgies, une multitude dadaptations sont possibles, selon que vous insisterez plus ou moins sur lun des cinq axes dactions.
Cinq axes dactions pour russir
An de mettre en uvre la stratgie qui convient le mieux votre contexte et votre analyse, dterminez les axes dactions oprationnels qui permettront votre stratgie daboutir. Jouer sur les prix Baisser progressivement les prix tout en le faisant savoir. Pratiquer une stratgie doffres prix rcurrentes. Maintenir ses prix tout en augmentant la valeur pour le client.
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Tableau 10.2 I Principaux leviers dactions

Stratgies Stratgie dinnovation Stratgie dalignement Stratgie de dlisation Stratgie de communication Stratgie de dveloppement Stratgie dcrmage Stratgie de pntration Stratgie de challenger Principaux leviers dactions
Innovations sur le produit ou sur les services associs tout en maintenant ou augmentant les prix. Saligner sur les prix du march. Risque : diminution des prots. Fidliser les clients par le marketing relationnel et les rseaux de distributions. Viser une communication plus intensive, notamment auprs des relais dopinion. Viser de nouveaux segments de marchs tout en maintenant sa position sur le march principal. Sadresser une cible stratgique avec une politique prix suprieur au march : ncessite une supriorit du produit. Sappuyer sur une communication et une commercialisation agressives et rapides, avec des prix comptitifs. Prendre la place du leader avec une politique dinnovation ou de services associs : ncessit dun positionnement distinct. Prendre une place sur le march par des prix bas. Sous-segmenter le march et attaquer une cible peu vise par les concurrents en lice avec un positionnement fort.
Phases du cycle de vie

Croissance/ dbut de maturit
Maturit/dclin
Croissance/maturit
Croissance/maturit
Maturit/dclin
Croissance
Croissance/maturit
Croissance
Stratgie de discount Stratgie de segmentation
Croissance/ dbut de maturit Croissance/maturit
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Renforcer la communication Renforcer le pouvoir de persuasion de la communication. Dvelopper le marketing relationnel auprs de certaines cibles. Se centrer sur le client Fidliser le client. Sous-segmenter le march. Se positionner sur de nouveaux segments de consommateurs. Renforcer le produit Amliorer la qualit du produit. Dvelopper des prestations attendues autour du produit. tendre la gamme. Segmenter loffre. Dvelopper la distribution Impliquer la distribution par des incentives. Dvelopper le trade marketing. Diversier ou recentrer ses circuits de distribution. Dvelopper la distribution par Internet.

Serez-vous capable de tenir cette stratgie sur le moyen terme ? Avez-vous calcul votre budget au regard du retour sur investissement ? Avez-vous valu les risques de riposte concurrentielle ? Le march sera-t-il rceptif au type de stratgie que vous envisagez ?
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laborer une stratgie de mix-marketing

Dnir la stratgie de communication
LABORER UNE STRATGIE DE MIX-MARKETING

Le responsable marketing va ainsi dterminer : PRINCIPES CLS 1. Llment dterminant et diffChaque anne, le responsable renciateur parmi les 4 P marketing doit dnir (ou rednir) Cest le plus souvent : pour les trois annes venir les moyens mettre en uvre Pour les produits industriels ou de pour dvelopper son offre sur haute technologie : le produit et ses le march. Ces moyens sont caractristiques, la distribution. de deux types et reprsentent Pour les services : la communication les 4 P du marketing-mix : et la relation client, parfois (par ex., Sur loffre : banques de dtails) la distribution le produit et les services (tre prsent). associs (Product) le prix (Price) Pour les produits de grande Laccs au march : consommation : la distribution et la distribution (Place) la communication. la communication (Promotion) Pour des produits de consommation courante ou devenus basiques : le prix ou le produit (par ex., les produits bio sont une alternative aux produits de consommation courante comme les lgumes et fruits). 2. Pour cet lment moteur, les axes dactions privilgier Par exemple : Pour le produit : ses caractristiques intrinsques, son packaging, sa contenance Pour le prix : une stratgie de prix bas, une stratgie doffres promotionnelles Pour la distribution : choix des canaux selon son positionnement, dnition dun partenariat, dactions de trade marketing Pour la communication : choix des supports, mdias, hors mdias, marketing relationnel, e-marketing
194
La dnition de cette stratgie sur le mix-marketing sintgre dans la dtermination de la stratgie pour la gamme ( gure 10.3).
Figure 10.3
I
Le marketing-mix dans la dnition dune stratgie

Cibles 2 Positionnement 3 Marketing-mix 4
Objectifs 1
Les choix dcids par le responsable marketing visent concrtiser le positionnement.
Dnir une stratgie produit

Il sagit de dnir quelles variables du produit mettre en avant, sur lesquelles investir pour optimiser la cration de valeur pour le client et pour lentreprise. Ces choix sont soutenus par lanalyse pralable du march, de lenvironnement et de la concurrence. Pour cela, on considre les trois niveaux du produit global : Le produit lui-mme. Le hors-produit tangible. Le hors-produit intangible. Le responsable marketing fait ses choix selon son secteur dactivits, le cycle de vie du produit, lvolution de la concurrence et surtout, son positionnement. Pour chaque variable, il tablit une recommandation justie.
Chapitre 3
Dnir une stratgie prix

La xation du prix dpend de plusieurs facteurs : La stratgie dentreprise et les objectifs gnraux atteindre. Le positionnement du produit vis--vis de la concurrence et des attentes du march. Les stratgies concurrentielles du march. Lobjectif de volumes atteindre. Le niveau de prot souhait.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Les facteurs dterminants du prix
Pour pouvoir, en toute connaissance de cause, dterminer sa stratgie prix, le responsable marketing doit reprer les facteurs dterminants sur son secteur dactivit, avant de choisir une stratgie dcrmage ou de pntration. Les facteurs impondrables sont des facteurs quon ne peut modier. Ils sont le socle de la xation du prix. Les facteurs issus du march sont ceux qui vont permettre de positionner notre prix vis--vis de la concurrence et des attentes du march. Ces facteurs issus du march sont la base de la discussion sur la xation des prix. Une analyse des facteurs issus du march avec les facteurs internes de lentreprise et ses contraintes de rentabilit va permettre au responsable marketing de prendre ses dcisions.
Grer la baisse de prix
Au cours du cycle de vie du produit, le responsable marketing est amen modier sa stratgie prix, parfois la baisse.
Dans quels cas est-ce judicieux ?
Lorsque le produit est basique et peu impliquant pour lacheteur, et que cela provoque un rel avantage concurrentiel pour le fabricant. Cest, par exemple, la stratgie des discounters alimentaires, comme Leader Price, qui proposent une gamme restreinte de produits basiques et bas prix. Lorsque lentreprise veut conqurir un march et quune stratgie de prix offensive est compatible avec son positionnement. Cest, par exemple, la stratgie des centres Leclerc. Lorsque le produit arrive maturit sur son cycle de vie et quil ne bncie plus de lavantage de linnovation. Cest le cas, par exemple, des fournisseurs daccs Internet, qui proposent tour de rle des tarifs comptitifs.
196
Fiche action 10.1
Reprer les facteurs dterminants du prix

Vos indications Importance du facteur dterminant
Facteurs dterminants
Facteurs impondrables
Rglementation nationale ou internationale Pratiques lies au secteur dactivit Pouvoir dachat Environnement conomique
Facteurs issus du march

Prix psychologique ou valeur perue lasticit de la demande Prix moyen du march Prix des concurrents
Facteurs internes lentreprise
Positionnement du produit ou de la marque Place et rle dans la gamme Place du produit dans son cycle de vie Cot de revient Marge brute et/ou marge nette Dlai datteinte du seuil de rentabilit
Dans quels cas est-ce dangereux ?
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Savoir- tre
Lorsque le produit a un rel avantage de par ses caractristiques intrinsques. Cest, par exemple, le cas des premiers tlphones portables permettant de prendre des photos. Lorsque la politique de services associs offre un rel avantage pour le client et une relle diffrenciation avec la concurrence.
Savoir-faire
Stratgie de lentreprise et objectifs gnraux
Savoirs

Lorsque le produit est trs impliquant pour le client. Cest le cas, notamment, des produits de luxe et des parfums.
Dans tous les cas, la baisse des prix doit tenir compte des facteurs suivants : Positionnement du produit. Cible laquelle sadresse le produit. Cycle de vie du produit. Motivations et attentes du march cible. Stratgies concurrentielles.
CINQ RGLES DOR AVANT DE BAISSER LES PRIX

vitez de rduire vos prix sous la pression de la concurrence et du march. Avant de diminuer vos prix : Rduisez les cots sur les aspects de moindre valeur pour vos clients. Rentabilisez vos processus internes (production, achats). Rationalisez vos gammes de produits ; coupez les branches mortes. valuez llasticit de la demande par rapport au prix. Prfrez des rductions promotionnelles avec un dlai dexpiration.
Choisir ses circuits de distribution

Le choix dun rseau de distribution dtermine le mode daccs au march auquel on souhaite sadresser. Il dpend : Du positionnement du produit. De la cible laquelle on sadresse. Le mode de distribution doit : contribuer crer une diffrenciation forte avec la concurrence ; pouvoir voluer en fonction des volutions des technologies et des circuits de distribution.
198
Pour dterminer, ou conrmer, le choix des modes de distribution dune gamme de produits donns, dans le cas o plusieurs canaux coexistent, il est conseill de vrier ladquation des circuits avec les cibles concernes.
Fiche action 10.2
Rseaux Cibles
I
Choix des canaux de distribution

Internet Tlvente/VPC Distributeurs/ Revendeurs Partenaires/ Prescripteurs
Force de vente directe
Quen dduire ? Le choix des canaux est-il pertinent vis--vis de la cible ? Par exemple, il est pertinent dutiliser le marketing tlphonique pour des seniors. Si plusieurs canaux sadressent la mme cible : ny a-t-il pas un effet de dispersion ? Nest-elle pas trop sollicite ? Il est possible que la rponse soit non aux deux questions surtout sil sagit dune cible stratgique ou prescriptrice. Cette analyse permet ensuite dtablir un plan dactions oprationnel sur lanne, cible par cible.
DFINIR LA STRATGIE DE COMMUNICATION

La communication est, au mme titre que la distribution, un moyen daccs au march. Dnir une stratgie de communication passe par deux tapes. Dans un premier temps, il sagit de dnir limportance et les enjeux de la communication dans loffre globale :
199
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Savoirs
Grer et dvelopper loffre en marketing industriel
Segmenter un march industriel

Grer une gamme de produits industriels Commercialiser les produits industriels
Est-elle llment moteur du mix-marketing ? Sur des produits banaliss ou en phase de maturit, elle peut tre llment de diffrenciation. Est-elle un lment fort impact ? Par exemple pour un lancement de produit ou dans le cas dune innovation, si elle nest pas llment moteur, elle est importante et il faut dgager un budget.
Dans un deuxime temps, il sagit de dnir autour du positionnement : Lobjectif atteindre par la communication. Les cibles auxquelles on sadresse. Le message principal : bnces et arguments. Les supports de communication : mdias et hors mdias.
La russite du mix-marketing tient avant tout la dnition de la cible et au positionnement retenu. Tout le reste sert afner ses choix, compte tenu de son secteur dactivit et de ses contraintes.
200
Chapitre 11 Grer et dvelopper loffre en marketing industriel
N Comment segmenter en milieu industriel ? N Que peut apporter le concept du GRID au marketing industriel ? N Quelle matrice daide la dcision peut-on utiliser en milieu industriel ? N Quels sont les facteurs prendre en compte pour xer un prix ? N Quels sont les critres qui permettent dvaluer un distributeur ? N Comment dvelopper la relation daffaires ?
201
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Savoirs

SEGMENTER UN MARCH INDUSTRIEL

La culture marketing entre plus lentement dans les entreprises de secteurs PRINCIPES CLS industriels trs fortement marques par Deux aspects sont principalement une culture technique, centre sur la comprendre en matire de technicit et la qualit du produit. marketing industriel : Pourtant, lune et lautre culture ne sont La segmentation des marchs pas incompatibles. doit se faire en partant du La segmentation en milieu indusmarch, des utilisateurs et des clients, et non des produits. triel est plus complexe quen secteur de Llment du mix-marketing grande consommation : le plus moteur reste le produit Plusieurs interlocuteurs participent et ses caractristiques la dcision, ce qui rend le procesintrinsques. sus complexe. Les produits industriels peuvent tre lis des applications ou des services. Certains procds industriels ne peuvent tre dvelopps que grce une commande surmesure. Lacheteur dun produit industriel nen est pas forcment lutilisateur. La distribution est parfois un systme long, qui ncessite pour lindustriel une double segmentation (distributeur, revendeur, installateur, client nal).
Les critres de segmentation

Nous distinguons trois types de critres de segmentation en milieu industriel : Par la signaltique. Par lattitude, ou lusage vis--vis du produit. Par la typologie comportementale.
202
La plupart du temps, la segmentation en milieu industriel utilise plutt de nombreux critres appartenant aux deux premires catgories (tableau 11.1). Il est pourtant intressant dans certains cas de rechercher des critres de comportements, ce qui peut permettre de crer une segmentation innovante et, de ce fait, apporter une vraie diffrence avec la concurrence en termes daccs aux clients.
Tableau 11.1
I
Critres de segmentation en milieu industriel

Exemples de critres
Effectifs Domaine dactivit Codes APE NAF (Nomenclature des Activits Franaises) Adresse Zone gographique Statut : SA, SARL, Filiale Chiffre daffaires Priv - Public Taux dquipement Frquence de renouvellement Montant moyen des commandes Dlais de dcision Degr dimplication par rapport au produit Potentiel dachat Besoin ou non de services associs
Types de critres
Par la signaltique
Par lusage des produits
Par le comportement
Processus de dcision dachat (utilisateur, acheteur, dcideur) Image et/ou culture de lentreprise Notions de risques Formation ou diplme de linterlocuteur Masse salariale de lentreprise ge du dirigeant Style de management Cotations en bourse
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Savoir- tre
Ainsi, une entreprise proposant un service et des logiciels permettant lexternalisation du service paye a cherch optimiser son ciblage dentreprise. Pour cela, le responsable marketing, aprs avoir combin plusieurs critres tels que la taille de lentreprise, la zone gographique, le secteur dactivit, et nayant rien trouv de discriminant, a commenc chercher des critres de comportement. Un premier critre a sembl donner une piste : lge du dirigeant. En effet, selon son
Savoir-faire
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ge, le dirigeant est plus ou moins enclin sous-traiter son service paye ; plus il est jeune et plus il souhaite se consacrer son activit commerciale et accepte les services dexternalisation. Mais lusage, ce critre ntait pas facile utiliser : lge du dirigeant nest pas une information mentionne dans les chiers dentreprise. Il a fallu rechercher un nouveau critre et lentreprise se tourne vers des critres de comportement.
Un outil spcique : le GRID

En marketing industriel, comme dans toute relation en B to B, il est ncessaire dafner sa segmentation par une segmentation interne lentreprise. En effet, il est dterminant didentier sa cible au sein du processus dachat. Le concept du GRID permet de reprer le Groupe Rel dInuence et de Dcision dans un processus complexe dachat. Ce groupe peut tre un groupe de personnes ou bien une seule personne. Nous les retrouvons principalement parmi les fonctions : dAcheteur. dUtilisateur. de Dcideur. de Conseiller. de Prescripteur.
Utilisation du GRID en marketing
Un laboratoire de composants pharmaceutiques destins la fabrication de produits pharmaceutiques a ainsi pu amliorer sa communication auprs des diffrentes cibles. Avant dutiliser le concept du GRID, son problme rsidait dans le fait quil proposait un ventail de produits destins plusieurs spcialistes. Or, il tait mal plac par rapport des fournisseurs spcialiss par domaine, qui pouvaient, pour leurs spcialisations, proposer des avantages prix aux acheteurs parce quils vendaient de plus grandes quantits. Utiliser le concept du GRID a permis ce laboratoire de comprendre que :
204
Les utilisateurs, spcialistes dans leurs domaines, prfraient la qualit et le confort dutilisation du laboratoire. Les acheteurs taient sensibles au prix pratiqu. Leur catalogue unique pour deux cibles avec des proccupations diffrentes leur cotait plus cher pour des rsultats insatisfaisants. Au lieu de regrouper lensemble des composants en un seul catalogue, le laboratoire a prfr : Un catalogue dcrivant prcisment les composants, par spcialit, destination des utilisateurs, pour quils soient prescripteurs de la marque. Un catalogue gnral avec des tarifs dgressifs sur les achats de lensemble des domaines, destination des acheteurs. Ainsi toute entreprise ayant des clients processus complexe de dcision et dachat peut utiliser le GRID ( tableau 11.2).
Tableau 11.2
GRID
Utilisateurs I
Exemple dutilisation marketing du GRID

Importance stratgique
Sont prescripteurs.
Proccupations
Qualit Confort dutilisation Avantages prix
Actions marketing
Acheteurs
Sont dcideurs.
Un catalogue avec tarifs dgressifs
Dans certains cas, un conseiller externe lentreprise peut tre prescripteur, comme un architecte ou un fournisseur : il sagit de lidentier.
UTILISATION DU GRID EN MARKETING

Selon le GRID identi, et par consquent les cibles choisies, il faut adapter sa stratgie et ses outils de communication aux besoins, proccupations, rle de son interlocuteur.
205
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Un catalogue ddi
Savoirs

Segmenter par la matrice des achats

La matrice des achats est complmentaire au principe du GRID. Elle est dune grande utilit en vente daffaires pour identier les enjeux de lentreprise cliente et ses principales motivations dachat (Chapitre 1). Elle permet de situer lachat du client en termes : dEnjeu nancier. dEnjeu stratgique. Dans un premier temps, il sagit pour le responsable marketing et pour le commercial charg de laffaire, de positionner lachat de son client sur la matrice en fonction de lenjeu nancier et stratgique pour le client. Dans un deuxime temps, il sagit didentier pour cet achat quelle peut-tre la motivation dachat dominante.
Figure 11.1 I Exemple de matrice des achats
Enjeu stratgique
+
Enjeu financier
Ex. : Renouvellement service de nettoyage Motivation : ARGENT
Ex. : Un systme dinformation Motivation : SCURIT
Ex. : Un systme denregistrement tlphonique Motivation : SCURIT + CONFORT
Ex. : Fournitures de bureau Motivation : CONFORT
On le voit sur cette matrice, selon lenjeu stratgique et nancier de lachat, la relation dchange avec le client est modie, le contexte de la vente et celui de la ngociation galement. Prenons pour exemple lachat dun systme denregistrement tlphonique des salles de march pour la banque. Cet achat est strat206
GRER UNE GAMME DE PRODUITS INDUSTRIELS

La gestion dune gamme de produits industriels est complexe. Les efforts marketing portent plus particulirement sur le produit et le prix. Le responsable marketing suit, comme en marketing de grande consommation, lvolution du CA et les bnces, mais utilise des outils et mthodes spciques.
PRINCIPES CLS
La matrice RMC est plus particulirement adapte au secteur industriel pour aider la prise de dcision. Le prix est dtermin par plusieurs facteurs internes lentreprise mais aussi externes.
207
Savoir- tre
Savoir-faire
gique au plus haut point, car il donne la seule preuve de ce qui sest pass. Il est clair que lenjeu nancier compte moins. Toute la ngociation portera sur les aspects technologiques, et les motivations principales sont la scurit (abilit et prcision technologique) et le confort dutilisation (facile simple et pratique). Lorsque les enjeux stratgique et nancier sont tous deux importants, la ngociation sappuie plutt sur une relation de partenariat. Lorsque lenjeu est avant tout nancier, comme dans le renouvellement dune prestation de service, la ngociation est plus difcile ; elle porte essentiellement sur le prix, le marketing a peu dinuence si ce nest par la cration de services associs forte valeur pour le client. Lorsquil y a peu denjeu (ni nancier, ni stratgique), tout se joue sur la motivation dachat. Le marketing a un rle important dans le choix du positionnement du produit et du mix-marketing adapt au march. La ngociation repose sur le fait de rsoudre le problme du client le plus simplement possible. Ce type de segmentation correspond au secteur industriel en cas de vente daffaires ou dappels doffres. En ajoutant la motivation dachat de son client pour ce produit, on permet dafner vers quel type de ngociation le commercial sengage et de quels outils et supports le marketing peut appuyer laction.
Savoirs
Grer une gamme de produits industriels

Commercialiser les produits industriels
La matrice RMC
La matrice RMC (Rentabilit, part de March, Croissance) rpond particulirement bien aux complexits du milieu industriel. Elle permet de visualiser au mieux lquilibre du portefeuille produits de lentreprise en insistant sur la notion de rentabilit.
Les tapes de construction
Cette matrice prend en compte plusieurs critres : La rentabilit des produits. Leur part de march. La croissance du march. Leur poids en CA. La premire tape consiste dterminer la rentabilit. Le calcul de rentabilit prconis est le calcul du PE/CE, le PE reprsente le produit dexploitation et le CE les capitaux engags (Chapitre 17). Plus gnralement, on peut noter que le ratio PE/CE reprsente le retour sur investissement dun produit ou dun projet. Le responsable marketing place ses produits sur la ligne horizontale R, selon leur rentabilit : plus ils sont rentables plus ils sont placs sur la droite de la ligne et inversement. Lobjectif de rentabilit souhait peut tre indiqu sur la ligne, ce qui permet de distinguer plus rapidement les produits rentables ou non rentables. La deuxime tape consiste positionner le produit selon sa part de march. Une ligne verticale partant de la ligne R dtermine le degr de part de march des produits, ou taux de pntration, jusqu 100 %. Le responsable marketing place alors ses produits lintersection de la rentabilit et de la part de march. La troisime tape visualise le poids en CA du produit dans la gamme.
208
Un cercle plus ou moins grand selon la part que reprsente le produit dans le portefeuille global est reprsent. On peut galement reprsenter dune autre couleur la part que reprsentait le produit lanne prcdente (gure 11.2).
Figure 11.2
I
Exemple de matrice RMC
Taux de pntration (%) 100 %
r = k(C.A.) 50 % (b) (a) 0 3 2 1 +1 +2 +3 Taux de croissance du march annuel (%) Situation lanne + 1 (par exemple) P1 P1 P2 Objectif de R Rentabilit (%) R = P.E. C.E.
P3
P3
P6 P6
Auteur : Cegos, G. Lavalette
209
Savoir- tre
La quatrime tape positionne les produits selon la croissance du march. Sur une ligne verticale descendante partir de la ligne R, on place le niveau de croissance ou de dcroissance des marchs sur lesquels agissent les produits. Les grandes lignes qui apparaissent dans la situation prsente ici : P6 : gain de part de march et de CA, au dtriment de la rentabilit. P5 : perte de CA et de marge (en valeur absolue).
Savoir-faire
P4
P4
Savoirs
Grer une gamme de produits industriels

P4 : perte de rentabilit sur un march stagnant : lentreprise perd sa comptitivit. P3 : accroissement de la rentabilit au dtriment du CA. P2 : perte de CA et de marge (en valeur absolue). P1 : lger gain de rentabilit mais perte de CA.
Les produits relis par un trait en pointill montrent le lien entre eux. Cela peut tre un accessoire, un produit ou une application lie au produit principal.
Avantages et limites de la matrice
Cette matrice peut drouter, premire vue plus dun responsable marketing tant elle parat complexe. Elle mrite de correspondre au secteur industriel permettant de visualiser plusieurs produits ou domaines dapplications.
Fixer le prix en milieu industriel

Diffrents facteurs entrent en jeu pour la dnition du prix que nous pouvons classer en trois types : Les facteurs internes lis au prix de la matire mais aussi au positionnement. Les facteurs externes lis au march. Les acteurs impondrables, comme la rglementation. Bien que nous retrouvions ces trois grands types de facteurs dans les services ou dans les produits de grande consommation, il faut tenir compte de quelques spcicits du milieu industriel, notamment : Il est ncessaire dvaluer dans quelle mesure une hausse de tarif impacte les cots du client et si on peut la rpercuter au client nal. Il faut tenir compte dun certain nombre de cots induits qui augmentent le prix dachat, comme la formation ventuelle lutilisation du produit, les dpenses lies aux amnagements ncessaires du site de production.
210
Tableau 11.3
Avantages et limites de la matrice RMC

Limites
Ncessit davoir des tableaux de bord bien renseigns pour grer lvolution des paramtres. Beaucoup dlments regarder et analyser en mme temps.
Avantages
Analyse du portefeuille produits partir de plusieurs paramtres.
Cest un outil de visualisation trs intressant car nous avons plusieurs dimensions notes sur un plan.
Il est ncessaire dexpliquer en amont cette visualisation aux collaborateurs marketing sinon, on ne sait quels paramtres regarder et exploiter. La lecture de la matrice peut sembler complique.
Possibilit de mettre des liens entre des familles de produit pour montrer que lexistence dune famille peu rentable peut tre accepte car, sans elle ne pourrait exister une autre famille de produits trs rentables.
Source : Y. Lebon N. Van Laethem, Le marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
Figure 11.3
Facteurs entrant dans la xation du prix

Facteurs impondrables Lgislation Pouvoir dachat Environnement conomique
Facteurs externes Concurrence March lasticit de la demande Valeur perue (prix psychologique)
Prix
Facteurs internes Positionnement Place dans la gamme ou catalogue Loi dexprience Prix de revient Marge brute ou nette
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Des paramtres cls sont visibles tout de suite : la rentabilit, le taux de croissance du march, la part de march dtenue par le produit, le chiffre daffaires ralis.
Segmenter un march industriel Grer une gamme de produits industriels
Les procdures de marchs par appels doffre pratiques par les entreprises publiques et certaines entreprises prives lors de gros marchs ncessitent une tarication comptitive. En raison du caractre unique de chaque affaire, le prestataire xe gnralement son prix en fonction, bien sr, du cot de revient valu pour laffaire, mais galement de critres plus subjectifs , comme lintensit et la nature de la concurrence probable sur laffaire. Une exprience constitue par lensemble des affaires passes (gagnes ou perdues) consignes dans une base de donnes pouvant donner des indications sur ce qui est acceptable compte tenu de la nature de laffaire, du client, et de la concurrence est un atout pour une entreprise industrielle. Si le prix estim parat trop faible en regard de la rentabilit attendue, il peut savrer judicieux de ne pas participer lappel doffre. On adopte alors une attitude slective qui maximise ses chances de succs dans des conditions de rentabilit satisfaisantes.
COMMERCIALISER LES PRODUITS INDUSTRIELS

PRINCIPES CLS
Deux caractristiques fondamentales en marketing industriel : La notion de lire. Lexistence dune demande drive. Il faut aussi tenir compte du rle et du nombre croissant dintermdiaires entre les clients et les fournisseurs (comme les places de march sur Internet).
Les marchs industriels et B to B sont des marchs de consommation intermdiaire. Il en rsulte une dpendance mais aussi une distance par rapport la demande nale. Le fabricant se situe dans un chanage industriel et nest pas en contact direct avec lacheteur nal. Les consquences de ces spcicits pour le marketing industriel sont nombreuses : Ltude du march doit se faire au niveau de lensemble de la lire
212
laquelle on appartient, et non pas seulement par rapport sa clientle directe. La connaissance de la demande nale est nanmoins toujours indispensable. Une dpendance par rapport la demande drive : chaque fabricant dans une lire dpend de son client, qui lui-mme dpend du sien. La situation, les leviers dactions et la vulnrabilit dune entreprise en B to B dpendent la fois de la distance laquelle elle se trouve de la clientle nale et de la diversit de celle-ci. La possibilit de mettre en place des stratgies et actions de marketing aval, cest--dire auprs des clients, des clients de ces clients par exemple, de faon stimuler la demande de ces derniers (information, communication, promotion). Dautres spcicits du marketing industriel sont galement prendre en compte : Des clientles souvent trs htrognes, notamment en termes de volumes dachat, et de plus en plus internationales. Des modalits dachat formalises. Une forte collaboration entre clients et fournisseurs. Une communication aux moyens plus limits quen grande consommation et une image fortement lie la perception du personnel commercial et technique. Une utilisation diversie de lInternet comme outil de communication, dachat et de vente.
valuer la lire
Lvaluation dun distributeur permet au responsable marketing de choisir et dentretenir son rseau et la qualit de la lire daccs au march nal. Une grille dvaluation comme celle du tableau 11.4 permet de scorer lensemble de ses distributeurs ou revendeurs selon des critres importants pour le fabricant. Cette grille rentre dans un systme daudit de sa lire. Les principes dutilisation de la grille sont les suivants : La moyenne de chaque critre est reprsente par la note 3.
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Tableau 11.4
Grille dvaluation dun distributeur

valuation Critres Notation 1 2 3 4 5
Comptence du distributeur pour ce produit. Comptence du distributeur sur des produits complmentaires. Motivation du distributeur pour les nouveaux produits Notorit et image sur la clientle cible. Degr de couverture gographique utile. Dynamisme du distributeur. Sant nancire du distributeur. Adquation de son positionnement avec celui du fabricant Capacit de stockage. Qualit du service fourni la clientle. Capacit dassurer laprs-vente du produit. Capacit dassurer le crdit du client.
Source : Cegos.
Chaque critre peut tre pondr selon son degr dimportance par rapport aux autres ; par exemple, un fabricant peut penser que la capacit dassurer laprs-vente a un caractre primordial et pondre la note 2, au lieu de 1. Dautres critres peuvent tre choisis, comme laccessibilit gographique du distributeur, la motivation du distributeur des actions de partenariat ou le turnover des vendeurs ou responsables merchandising.
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Dvelopper la relation daffaires en B to B

Le marketing de projet ou daffaire est une autre forme possible du marketing industriel. Il se dnit par les caractristiques suivantes : Une prestation souvent unique (construction dun important centre commercial, dun sige social, prparation au passage leuro). Un enjeu nancier important. Des procdures dachat connues et xes lavance (par exemple pour les marchs publics, elles sont xes par le code des marchs publics). Une relation discontinue avec le client (ce dernier naura peut-tre plus rien commander avant des annes). Il en rsulte une relation client-fournisseur particulire que le marketing doit contribuer renforcer, en aidant les commerciaux, trois niveaux diffrents : En dehors de toute affaire : en construisant une vritable intimit avec les clients ou prospects, de faon tre visible et peru comme un fournisseur potentiel mme long terme. La dtection des affaires venir sera galement plus aise. Les moyens dvelopper sont les visites et invitations rgulires, les transmissions et partages dinformations, les conseils. Le marketing relationnel devient ici une dmarche stratgique. Les newsletters apportant conseil et expertises sont des outils cls. En amont de laffaire : en contribuant la rdaction du cahier des charges par lexpertise tout en essayant dy insrer des spcications favorisant ses produits. Lapport du marketing rside dans la manire de poser le problme du client : un rappel de la situation sous forme de diagnostic SWOT ou EMOFF est un facteur de succs. Relier les actions aux objectifs et aux rsultats obtenir en est un autre. Pendant laffaire : si le travail en amont na pas permis daboutir des spcications favorables, il faut essayer de troubler le centre dachat par la mise en avant de problmes ou de risque nouveaux, jusque-l minimiss. Le but tant de rednir le cahier des charges pour un nouvel appel doffre.
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Tableau 11.5
Apport du marketing la relation daffaire

Outils et supports
Marketing relationnel sur cibles stratgiques Oprations de relations publiques Sponsoring, mcnat, parrainage Publicit sous forme de publi-informations dans magazines professionnels Prsence aux salons professionnels Newsletters centres sur les conseils dition de guides professionnels de rfrences Veille client Veille march et secteur dapplication Veille concurrence Apports de mthodologie marketing pour une prsentation en phase avec les proccupations du client
Phases dintervention du marketing

En dehors de toute affaire
En amont de laffaire
Pendant laffaire
Brochure de prsentation de la socit, ses produits, ses processus, sa qualit Apport de tmoignages clients Apports de preuves tangibles : articles de presse, rsultats de tests, visite de sites, liste de clients satisfaits
Soutenir la force commerciale

Contrairement la plupart des marchs de grande consommation, la communication en milieu industriel sappuie principalement sur le relationnel personnalis, dvelopp par la force de vente et soutenu par des outils marketing spciques.
La communication produit ou marque
Il sagit dun soutien direct aux ventes. Ce type de communication peut tre cibl par compte cl et, lintrieur de chacun, par membre du centre dachat. Les outils utiliss pour les prescripteurs ou les acheteurs pourront donc tre diffrents de ceux mis en uvre pour les
216
utilisateurs. En communication industrielle, on fait gnralement peu appel aux grands mdias, contrairement au secteur de grande consommation. Le marketing utilise plutt des supports du type : Documentation commerciale et technique : ce sont les outils les plus frquents et les plus efcaces en marketing industriel. Promotion des ventes : ces outils, tels quoffres promotionnelles mais aussi incentives et oprations de stimulations des commerciaux, distributeurs et revendeurs permettent de donner un coup de pouce certain aux ventes, condition de maintenir la marge. Ils ont pour objectifs de motiver tous les acteurs de la lire, de favoriser la prsence sur le terrain de loffre du fabricant et dappuyer fortement laction commerciale. (Chapitre 18) Salons : la prsence sur les salons nationaux et internationaux, sur les foires rgionales est importante. Cela renforce la prsence de la marque, permet de nouer des contacts, de lancer une innovation en protant de limpact dimage du salon. Marketing direct : les actions de mailing et de marketing tlphonique permettent de soulager le rle du commercial : le marketing tlphonique, pour la qualication de prospect, la prise de rendez-vous ou la prise de commande de renouvellement ; le mailing, pour annoncer une offre promotionnelle auprs de clients que le commercial na pas le temps de visiter ou auprs de prospects. Marketing relationnel : il sagit de construire une vritable relation client avec des cibles stratgiques. On utilise les outils du marketing direct mais sur la dure, pas uniquement pour des oprations ponctuelles. Internet : cration et mise jour de sites institutionnel et commercial, partenariat par rfrencements et afliation, places de march. (Chapitre 14)
La communication institutionnelle
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Elle doit construire ou renforcer lidentit, les valeurs, limage, la crdibilit de lentreprise auprs de ses cibles externes et internes. Lensemble des produits et services proposs par lentreprise est
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impact par la perception dgage par la communication institutionnelle. Les supports particulirement intressants en marketing industriel sont : Les relations publiques. Le mcnat. Le sponsoring. La journe portes ouvertes. Le rapport annuel. La communication nancire. Les rfrences.
La communication interne
Compte tenu de la complexit des produits industriels, il est important de dvelopper la communication interne de faon informer et motiver le personnel (commercial, techniciens, services aprs-vente) et faire partager les messages et valeurs vhiculer auprs de la clientle. Le journal dentreprise en est le support privilgi.
Chapitre 20
Le marketing industriel emprunte au marketing ses principales techniques, mme si son effort porte plus particulirement sur les deux lments du mix-marketing le produit et le prix et sur la relation client comme moyen daccs au march.
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Chapitre 12 Grer et dvelopper une offre de service
N Quelles sont les principales caractristiques des services ? N Comment tenir compte de lhtrognit des services dans la dmarche N N N N
marketing ? Comment pallier lintangibilit des services ? Comment grer limplication du client dans la fabrication du service ? Comment valuer son capital service et prendre les dcisions qui simposent ? En quoi consiste la mthode du yield management pour xer les prix ?
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Grer et dvelopper une offre de service
Mise en pratique du marketing des services

valuer son capital services Fixer le prix en marketing des services
MISE EN PRATIQUE DU MARKETING DES SERVICES

Le service, par opposition au bien , se dnit comme une prestation. On retrouve principalement cinq caractristiques des services : Il est intangible ou immatriel. Degr dintangibilit de lactivit Il est souvent assimil une expdu service. rience vcue par le client. Implication du client dans La typologie complexe des activits le processus oprationnel. de services ncessite de mettre en place Simultanit entre la phase une dmarche marketing comportant de fabrication et la phase la prise en compte et la comprhension consommation du service, ou notion de servuction. des quatre niveaux qui constituent la Htrognit du service typologie des services : rendu due la multiplicit Niveau 1. qui sadresse le service des prestataires et lunicit (qui est le destinataire) ?, B to B ou de chaque utilisation. B to C ? Absence de stock. Niveau 2. Quelle est la nature de la prestation de services ? Service immatriel (ex : conseil en gestion) ou service = li un produit (ex : location de voiture). Niveau 3. Quel est le niveau de contact entre le personnel de lentreprise et le client ? Contact client dvelopp = front ofce dvelopp. Contact client faible = back ofce dvelopp. Niveau 4. Quelle est lintensit de la participation du client la fabrication du service ? Forte (ex : vente de meubles en kit). Faible (chirurgie).
PRINCIPES CLS
Dnir le lien avec le destinataire

Le premier niveau de la dmarche marketing des services contribue dnir :
220
Figure 12.1
Segmenter les services par le destinataire

Transaction complexe
Ex. : Gestion dune flotte de vhicules dentreprise
Ex. : Souscription dun contrat dassurance multirisque Destinataire unique Ex. : Services dabonnement tlphonique aux particuliers Ex. : Livraison de fleurs domicile Transaction simple
Ex. : Achats de fournitures dentreprise Ex. : Achat de voyage en groupe
Lintrt dopposer les services aux entreprises B to B par rapport aux services grand public B to C se justie au travers de deux aspects : Dterminer quelles sont les motivations dachat des clients.
Chapitre 1
221
Savoir- tre
Analyser les modalits de la transaction entre le client et le prestataire : en B to B, la transaction est souvent plus complexe du fait des diffrents acteurs dans le processus de dcision. Trs souvent,
Savoir-faire
Destinataire multiple
Savoirs
Qui est le destinataire ? Quelles sont ses motivations dachat ? Quelles sont les modalits de transaction entre lentreprise et le client ? Quel est le niveau de dpendance du client ? Positionner le destinataire des services sur la matrice ci-dessous (gure 12.1) permet au responsable marketing de segmenter par le destinataire le type de service offert, en fonction galement de la complexit de la transaction.

lutilisation du service est partage par plusieurs individus et services. En revanche, les services B to C visent satisfaire un besoin unique ou familial. Les acteurs sont moins nombreux dans le processus de dcision et le degr de complexit de la transaction est plutt faible.
Le service : un achat plus ou moins immatriel

Le caractre intangible des services nest plus dmontrer, nanmoins un service est plus ou moins immatriel. La gure 12.2 permet de situer son service et den dduire des priorits dactions.
Figure 12.2 I Interaction front ofce/back ofce pour une rservation dhtel
Front Office
Rservation par le client
Back Office
Saisie des donnes
Enregistrement la rception
Enrichissement de la BDD
Bagagiste
Utilisation de la chambre
Nettoyage et accueil
Stockage produits
Achats produits
Gestion BDD
222
Lintangibilit du service rend plus important encore les leviers du marketing : La promesse doit tre particulirement en accord avec la ralit du service. Les preuves apporter au client avant achat permettent de tangibiliser loffre. Cependant, il est difcile de donner des chantillons dun service. On peut proposer un abonnement dessai de courte dure, pour un magazine ou une offre daccs Internet, mais plus difcilement un vol en avion ou un voyage. Les preuves peuvent tre, selon le service propos : des tmoignages, des rfrences clients, des articles presse, des tests ou des rsultats dtudes. La relation client est de plus en plus importante. La communication doit reter le service, son positionnement et son degr de qualit. Le bouche oreille et la rumeur ont un impact plus important encore que pour les produits.
Linteraction back ofce / front ofce

La notion de servuction dsigne le processus de fabrication du service . Bien que les modles de fabrication des produits et des services soient similaires, la diffrence fondamentale rside dans la place tenue par le client dans le processus de fabrication : Le client est totalement absent de la fabrication dun produit. Le client est prsent dans la servuction ou fabrication dun service, en mme temps quil lutilise. Comment grer cette caractristique ? Dterminer les lments du service qui apportent le plus de valeur aux clients, en tenant compte du positionnement de loffre de service et du segment de clientle qui le service sadresse. Organiser le processus de fabrication et de dlivrance du service, tape par tape. Garantir un suivi et un niveau de qualit en fonction des attentes clients. Former et informer le personnel en contact avec le client des enjeux pour le client et pour lentreprise.
223
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Lintensit de la participation du client

Dans lutilisation dun service, la plupart du temps, le consommateur est en mme temps acteur, et ceci est une spcicit majeure du service par rapport au produit. Ainsi M. Durand, qui souhaite se former au management, sinscrit dans lorganisme de formation de son choix aux dates qui lui conviennent le mieux ; lorsquil se rend en stage, sa participation conditionne le succs de sa formation ainsi que celle des autres participants. Autre exemple, Alexandre, qui a un abonnement tlphonique pour son mobile auprs dun oprateur, observe quil ne peut plus appeler ni tre appel de chez lui ; aprs avoir vri que la puce de son tlphone tait en tat de fonctionner, il appelle son oprateur pour lui signaler le drangement ; selon que son action est rapide et insistante, la dfectuosit sera rpare plus ou moins brve chance. De la mme manire, lentreprise Gosec qui fait appel une socit de nettoyage est dautant mieux servie quelle fait part de ses remarques rgulirement la socit de nettoyage. On le voit, la participation de lutilisateur rend le service unique chaque production, cela est une composante non ngligeable. On peut en dduire les deux incidences suivantes.
POINTS RETENIR
Plus le client est participatif, plus le service rendu lui conviendra : il est donc important pour le responsable marketing dune entreprise de service de mesurer lintrt de solliciter ses clients. Chaque utilisation est un acte unique, et cest souvent lutilisation avec la plus mauvaise impression qui prime sur les autres : il est donc important de prendre en compte les insatisfactions manifestes et danticiper les non-dits.
224
Comment utiliser cette information ?
Services aux personnes. La personne doit tre prsente pour recevoir le service Le contact client est primordial. Dailleurs, le personnel en contact avec le client tient un rle de plus en plus difcile pour pouvoir maintenir un relationnel fort quelque soit le contexte.
Figure 12.3
I
Le mapping de Lovelock
Plutt tangible
Services aux personnes Coiffeur Sport Restaurant Publicit Radio Formation Musique Entrept Entretien Nettoyage Banque Assurance Scurit BDD
Services sur des biens
Services lis aux personnes
Services lis un bien
Services impliquant le mental Plutt intangible
Services sur actifs intangibles
225
Savoir- tre
Services sur des biens. Lobjet associ au service est prsent, la personne non ncessairement Dans ce cas, cest le bien, sa qualit et son design qui tend reprsenter la qualit du service. Services impliquant le mental. Il ncessite la prsence mentale de la personne mais non physique. La personne peut se situer dans un lieu diffrent de celui o se droule le service Le client est trs fortement impliqu, il voit la qualit du service la disponibilit et la qualit de la transmission. Services sur actifs intangibles . Ds que la demande de service est ralise, la prsence de la personne nest pas ncessaire Le contrat de dpart doit tre particulirement clair et bien expliqu pour viter les insatisfactions.
Savoir-faire
Savoirs
valuer son capital services

Fixer le prix en marketing des services
Comment solliciter le client dun service ?
Par le personnel en contact : au-del du classique Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci , il est ncessaire de crer un lien relationnel, sans dranger le client. Par exemple, les conseillers techniques de Free demandent aprs avoir rpondu leurs interlocuteurs sils ont dautres questions et, sinon, sils sont satisfaits de la rponse obtenue. Par lenvoi dun questionnaire de satisfaction quelques semaines aprs la prestation.
VALUER SON CAPITAL SERVICES

PRINCIPES CLS
Le responsable marketing procde en quatre tapes : Dnit les critres pertinents pour valuer les services dune mme gamme. Note chacun de ces critres, avec le niveau correspondant chaque note. tablit la matrice dvaluation du capital produit et place les produits en fonction de leur score sur les deux axes. Prend les dcisions et actions oprationnelles qui en dcoulent.
Lvaluation du capital produit est une notation des produits ou services sous forme de score. Il sagit de noter lensemble de loffre globale sur une chelle dtermine, par exemple de 1 4 ou de 1 5. Cette valuation est particulirement adapte pour les secteurs B to B, les marchs industriels et les services. Elle est galement pertinente pour lvaluation des produits mais cest dans le domaine des services quelle est le plus utilise.
Choix des critres spciques son march

Les critres permettant destimer son capital service sont nombreux. Ils doivent tre pertinents, cest--dire :
226
Comparables la concurrence et aux produits de la mme gamme. Reprsentatifs des objectifs de la direction gnrale et du positionnement de la gamme. En adquation avec les caractristiques du march.
Tableau 12.1
I
Critres dvaluation dun service
Exemples de critres
La marge (marge brute ou marge nette) La contribution la marge globale Lvolution des ventes La contribution aux ventes globales Le positionnement concurrentiel La part de march Le degr dinnovation Le budget recherche et dveloppement Le niveau de satisfaction client La profondeur et la largeur de la gamme Le niveau de qualit Le budget communication Laudience La frquence dutilisation Le taux de dlit Toutes autres caractristiques particulires la gamme
Dnir lchelle du score

Il est recommand de ne pas choisir une chelle trop grande, qui apporterait trop de nuances et ne faciliterait pas la prise de dcision. Nous recommandons lchelle de 1 4 ou de 1 5. Lchelle de 1 4 a comme avantage de ne pas avoir de note moyenne (qui serait 3 sur une chelle de 1 5) et permet ainsi de positionner ses produits sur la matrice beaucoup plus simplement.
227
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Tableau 12.2
Exemple dvaluation du capital produit

Notes
1 2 3 4
Critres Marge
Description
Marge brute nulle ou ngative depuis 3 mois Marge brute comprise entre 0 et 20 % Marge brute comprise entre 20 et 40 % Marge brute suprieure 40 % Diminution suprieure 5 % volution comprise entre 5 et 0 % Augmentation comprise entre 0 et 5 % Augmentation suprieure 5 % Produit moi aussi , sans aucun + distinct Produit class dans les 10 premiers du march Produit class dans les 5 premiers du march Produit leader Infrieure 5 % Comprise entre 5 et 10 % Comprise entre 10 et 15 % Suprieure 15 % Moins de 1 % Entre 1 et 5 % Entre 5 et 10 % Suprieure 10 % Moins de 1 % Entre 1 et 5 % Entre 5 et 10 % Suprieure 10 %
volution des ventes
1 2 3 4
Positionnement concurrentiel
1 2 3 4
Part de march
1 2 3 4
Contribution la marge globale
1 2 3 4
Contribution aux ventes globales
1 2 3 4
228
tablir la matrice valuation du capital produit

Prenons un exemple an dillustrer la faon dutiliser la matrice. Cas dentreprise. Cette socit commercialise quatre services et les a scors sur les quatre premiers critres. Le service A obtient un score de 3,2 (marge : 4 ; vol. ventes : 2 ; positionnement : 3 ; PdM : 4) ; le service B, un score de 2,2 (marge : 2 ; vol. ventes : 4 ; positionnement : 1 ; PdM : 2) ; le service C, un score de 2,2 (marge : 3 ; vol. ventes : 3 ; positionnement : 2 ; PdM : 1) et le service D, un score de 3 (marge : 4 ; vol. ventes : 1 ; positionnement : 3 ; PdM : 4). Cependant, chacun de ces services a un poids diffrent dans le portefeuille de la socit. Cest pourquoi, le score sera analys en fonction de limportance du poids (en CA ou en volumes) de chacun des services, qui pourront tre placs sur cette matrice (gure 12.4).
Figure 12.4
I
Matrice dvaluation du capital services

Services score lev, suprieur 2,5
Faible poids
Poids important
Faiblesses secondaires
Faiblesses prioritaires
Services score faible, infrieur 2,5
Source : daprs N. Van Laethem, L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
Prendre des dcisions
229
Savoir- tre
Selon cet exemple, nous pouvons dterminer des axes dactions en fonction du quadrant o sont situs les produits :
Savoir-faire
Forces secondaires
Forces
Savoirs

Le service A, comme tous ceux qui se situent dans ce quadrant, est un produit phare pour la gamme et doit tre soutenu. Il doit permettre galement de faire rayonner lensemble de la gamme. Le service B est un produit important dans lquilibre du portefeuille de produits, mais il est en difcult. Certaines questions doivent tre poses, an de dterminer le plan dactions oprationnelles : Fait-il lobjet dattaque de la concurrence ? Est-il sur un march en voie de maturit ou de dclin ? Est-il en voie dtre remplac par une autre technologie ? Le service C ne semble pas avoir un poids prpondrant dans la gamme, cela ne veut pas dire quil faut le laisser tomber, mais il est ncessaire dajuster les investissements en fonction des prots ralisables avec ce produit et galement en fonction de son importance stratgique long terme. Le service D est un produit qui mrite dtre soutenu par des actions de : Commercialisation sil est en phase de lancement ou de dveloppement Communication et/ou promotion sil est en phase de maturit Dveloppement de services associs ou du niveau de qualit sil fait lobjet dattaque concurrentielle.
POINTS RETENIR
Le choix des critres pouvant tre parfois subjectif, il est recommand de les choisir en groupe projet restreint de 2 5 personnes, comprenant dirigeants, responsables marketing et commerciaux principalement. La matrice est avant tout une aide la prise de dcision. Elle ne prtend pas fournir des recettes pour chaque quadrant, mais des pistes de rexion et daction.
230
FIXER LE PRIX EN MARKETING DES SERVICES

Dterminer le prix dun service : dmarche
PRINCIPES CLS
La xation du prix en marketing
La simultanit de la production et des services dpend surtout : de la distribution du service pose la de la complexit de la production en back ofce. question cl de la xation du prix en du degr de participation matire de services (gure 12.5). du client. Au-del de cette dmarche, le res du degr dexpertise ponsable marketing doit se poser des et de valeur ajoute du service. questions propres son offre de de lunicit de la prestation services : et de labsence de stockage. Quelle est la dure ncessaire au retour sur investissement de loffre de service propose ? Le calcul de cette information est plus ou moins complexe selon le type de service propos : livraison de eurs, prt bancaire sur 12 ou 15 ans, abonnement tlphonique, transport. Quels sont les cots xes engendrs par cette activit ? Quelle est la saisonnalit de loffre ? Peut-on la rduire ? Dans la chane de valeur du service, quels sont les points plus forte valeur ajoute ? Quels sont les aspects ncessaires au bon fonctionnement mais faible valeur ajoute ? Comment les valoriser auprs des clients ? Deux aspects doivent galement tre pris en compte : limmatrialit des services et la distinction entre la production non visible (back ofce) et la distribution visible (front ofce).
Appliquer le yield management

Yield management signie littralement grer le rendement . Ce principe consiste manager les recettes dun service prcis en calculant en temps rel les meilleurs prix pour optimiser le prot gnr par la vente de ce service. Le yield management se pratique sur la base dune modlisation et dune prvision en temps rel du comportement de la demande par micro-segment.
231
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Mise en pratique du marketing des services valuer son capital services
Figure 12.5
Dmarche de dtermination du prix dun service

Quel est lobjectif recherch ?
Quelles sont les opportunits du march ?
Comment allouer mes ressources?
Quel est mon positionnement ? Quelles caractristiques Produits/Services Avantages Segments-Cibles
Quels moyens ? Qui ? Quel systme ?
Le concept : quelle VA pour le client ? Quel prix ? Quelle accessibilit ?
Mise en place et livraison du service
Le concept : national/international central/multisite Les horaires : jours douverture Quelles tches ? O ? Quand ? Comment ? Intermdiaire libre service ? Partenariats ?
Source : Sasser, Olsen et Wyckoff, Le Concept de services.
Laymans dnit le yield management comme une porte cochre permettant de laisser entrer le bon client au bon moment, pour lui proposer le bon produit au bon prix . Lorigine de cette approche provient de labsence de stocks des services. Un service ne se stocke pas et peut, comme beaucoup dactivits, tre soumis de fortes variations de la demande. Lorsque la demande excde la capacit relle de loffre de service, la qualit de la prestation risque dtre mise srieusement en cause. Le yield management (ou gestion du rendement) permet, dans certaines activits, doptimiser la capacit daccueil en donnant aux clients le choix de diffrents tarifs selon les priodes et permet de
232
maximiser les revenus dune entreprise tels que otte de voitures, parc dhtels, rseau de vols Cinq conditions sont requises pour son application : Le caractre prissable du produit (il nest pas stockable). Loffre est limite la vente. La demande est uctuante. Il est possible de pratiquer des prix diffrents selon le moment de lachat. Le produit peut tre vendu lavance. Lobjectif du yield management est dobtenir le meilleur rendement possible par unit de temps pour chaque unit de capacit disponible.
Figure 12.6
I
Processus de mise en uvre du yield management

Business Plan + P & L
Business MIX
Marketing
Microsegmentation des clientles Volume, prix, dure, sensibilit au prix, jours darrive, contribution la marge Offre-demande, prix, stratgie
Analyse de la concurrence
Politique tarifaire
Vente
Grille de prix en fonction de ladquation offre-demande, segmentation et contribution la marge de chaque client Historique : analyse de lhistorique doccupation j/m/a Refus : quand, qui, quel prix, pourquoi ?
Historique + refus/denials
Prvisions
YIELD
Prvision : prise de rservations + prvisions
233
Savoir- tre
Le marketing joue un rle non ngligeable dans la mise en uvre du yield management. Il a pour mission de : Identier les micro-segments de march potentiels. Prvoir les volumes ralisables par micro-segment et niveau de prix.
Savoir-faire
Analyse pointue de chaque client par segment de march
Savoirs
Mise en pratique du marketing des services valuer son capital services
Analyser et recommander le suivi idal. Informer la force de vente sur les cibles spciques et les dates cls. Recommander lvolution des prix dans le temps. Suivre les performances et loptimisation des recettes. Radapter le mix. La mise en uvre du yield management ncessite une quipe pluridisciplinaire compose de : Financiers, apportant une mthode danalyse nancire par produit et par client. Informaticiens, pour intgrer le management du yield dans le systme dinformations. Responsable des ventes. Responsable marketing.


Quel est limpact sur nos clients dune politique de prix diffrencie ? La pratique du yield management dans notre activit aura-t-elle une incidence relle sur laugmentation des ventes ?
An de permettre une bonne modularit tarifaire tout en continuant de satisfaire le client, il est ncessaire de : Informer le client sur lapplication des diffrents tarifs. Proposer des tarifs motivants pour le client. Diffrencier les prestations selon les prix proposs pour viter les frustrations de ceux qui payent plus cher.
Toute activit aboutit un service rendu. La question se poser est : En quoi rpond-il un vrai besoin du client ?
234
Chapitre 13 Dvelopper et grer une offre internationale
N Comment cibler efcacement un march linternational ? N Comment choisir entre le potentiel et laccessibilit du march ? N Quelles sont les stratgies produit linternational ? N Comment segmenter un march global ? N Comment lancer un produit national linternational ?
235
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Dvelopper et grer une offre internationale
Cibler et approcher un march linternational

Choisir une stratgie produit linternational Lancer un produit national linternational Pour conclure
CIBLER ET APPROCHER UN MARCH LINTERNATIONAL

PRINCIPES CLS
Cest un processus en trois tapes : Une phase stratgique : la slection du ou des pays cibles par lanalyse de leur potentiel et de leur accessibilit. Une phase oprationnelle : lanalyse des contraintes et opportunits sur place. La dnition du mode dentre dans le ou les pays.
Lanalyse stratgique des marchs

Cest la phase stratgique pour lentreprise qui dcide de simplanter dans un pays linternational. Une double approche est ncessaire : Dnir lintrt stratgique du pays en rapport avec ses propres atouts concurrentiels. Analyser prcisment le cot de linvestissement par rapport aux gains envisags et le dlai du retour sur investissement.
Chapitre 17
Trois approches possibles permettent lanalyse stratgique dun march linternational. Il est bon dvaluer le march au travers des trois approches suivantes.
Lanalyse march
Elle consiste valuer le march en tant que tel, et plus particulirement trois de ses aspects : Le potentiel du march. Le potentiel dapprentissage du march. Le moment le plus opportun pour pntrer ce march.
236
Lanalyse concurrentielle
Elle rpond la question : Mes concurrents sont-ils ou non sur ce march, en position de force ? Je veux y entrer avant eux : En ai-je la capacit ? quelles forces vais-je mattaquer ? Je veux les suivre et les concurrencer : Quel atout concurrentiel peut me distinguer ? Sur quel positionnement dois-je me battre ? Je ne veux pas les suivre : Dois-je ou non entrer sur ce march ?
Lanalyse clients
Lapproche potentiel/accessibilit
La phase danalyse stratgique ayant permis une premire valuation du march cible, passons lanalyse oprationnelle du pays en question. Celle-ci repose sur deux points : La demande latente de consommation (ou potentiel). Laccessibilit de notre offre sur ce march. On parle alors de lapproche potentiel/accessibilit .
La demande latente (ou potentiel)
Cette analyse doit prendre en compte plusieurs lments, dont : La taille du pays.
237
Savoir- tre
Savoir-faire
La question est de connatre les comportements et les motivations des consommateurs de ce pays. Sont-ils si diffrents de ceux qui consomment actuellement nos produits ? Les consommateurs de ce march potentiel ressemblent (comportement, motivations) des clients actuels dans les pays o je suis prsent. Ces consommateurs prouvent un besoin pour ma catgorie de produits et aucune entreprise ne loffre. Japporte un avantage concurrentiel pour satisfaire les consommateurs locaux.
Savoirs


Le pourcentage de la population susceptible dadopter le produit. Le taux probable de rptition dachat. Le potentiel de marge. La croissance du march.
ATTENTION !
Le taux de pntration par habitant nest pas sufsant pour comparer des marchs cibles potentiels.
Laccessibilit au march
Cette analyse prend en compte plusieurs aspects : La concentration de la demande Cest la facilit avec laquelle on peut desservir un pays globalement plutt que par rgion. Elle se calcule ainsi :
Nombre de grandes villes Concentration de la demande = ------------------------------------------------------------------Population totale du pays
Ainsi, par exemple, les USA, la Chine ou lAllemagne sont des pays difciles couvrir, car ils sont peu concentrs autour de quelques grandes villes. Lconomie du pays, son dveloppement et son ouverture Dans certains cas, des facteurs conomiques peuvent compenser une demande peu concentre ; par exemple, de bonnes infrastructures et de bons rseaux de communication peuvent rpondre efcacement une demande disperse. La culture Il sagit dvaluer lhtrognit des marchs. Elle est souvent une barrire aux stratgies dentre.
238
Les cots logistiques La complexit des processus dachat Le nombre de concurrents

La matrice potentiel/accessibilit
1. Parmi les critres de potentiel et daccessibilit, retenez les plus pertinents sur le march auquel vous vous adressez, 2 5 ; 3 tant un nombre idal. 2. Ensuite, scorez chacun des critres en leur attribuant une valuation en faible , moyen et lev . Une mthode simple est de leur attribuer une note de 1 3. Si vous avez choisi plusieurs critres, faites la moyenne. 3. Ainsi vous obtenez un score de potentiel de 1 3 et un score daccessibilit de 1 3 pour chaque pays analys. 4. Reportez vos scores sur la matrice suivante (che action 13.1).
Fiche action 13.1
Indice daccessibilit du march
I
Lapproche potentiel/accessibilit
lev
Moyen
Faible
Faible
Moyen Indice de potentiel
lev
239
Savoir- tre
Pour les priorits 1, 2, 3 et 4, votre stratgie est de mener une campagne de prospection active.
Savoir-faire
Savoirs

Les priorits 5 et 6 reprsentent les cas les plus difciles interprter et, bien quelles ne soient pas prioritaires, elles mritent votre attention. Concernant la priorit 5, le potentiel est important, mais laccessibilit faible. Quel critre avez-vous choisi pour qualier laccessibilit ? Est-ce un critre qui peut tre palli par une organisation spcique (proximit gographique, complexit des processus) ? Dans ce cas, mesurez laspect rentabilit de la mise en uvre de cette organisation au regard de lesprance de gains et mettez en place des indicateurs de rsultats. Autre cas : est-ce un critre qui ne peut tre ni modi ni compens (cots logistiques, nombre de concurrents) ? Dans une logique de rsultats pour lentreprise, il vous faut mesurer galement laspect rentabilit des clients qui entrent dans ce cas. Dans une logique de positionnement de lentreprise, il vous faut choisir ou non ces cibles. Concernant la priorit 6, laccessibilit est forte, mais le potentiel est au contraire faible. Le bon sens commande de recueillir le fruit de ses actions, de continuer fournir une prestation et des produits de qualit, dviter les relances et les canaux de vente coteux. Les priorits 7, 8 et 9 sont traiter secondairement, voire abandonner. Il vaut mieux vous concentrer sur dautres marchs.
Slectionner ses marchs cibles

Maintenant, positionnez votre offre sur ce march. 1. valuez limportance stratgique du march vis, en tenant compte des analyses prcdentes, en faible ou leve. 2. valuez galement les atouts de votre offre par rapport la concurrence en faible ou leve. 3. Reportez vos scores sur la matrice Slection du march cible .
240
4. Dterminez vos capacits dentre sur le march selon les indications portes sur la matrice (che action 13.2).
Fiche action 13.2
Importance stratgique du march
I
Slection du march cible

2 Entre progressive (cration pralable dune tte de pont)
Faible
4 Pas dentre
3 Entre opportuniste
Faible
lev
Atout concurrentiel de lentreprise Adapt de : LArt de lentreprise globale, F.T. Pitman Publishing/Village Mondial, 1999.
Le choix du mode dentre sur un march tranger dpend de deux facteurs : Le degr de possession et de contrle que lentreprise souhaite avoir sur les activits locales. Alliances stratgiques. Accords de partenariat marketing. Licences : barrire dentre, capacits locales de production. Franchises. Le degr dimplication nancire que lentreprise souhaite exercer. Joint-ventures. Investissement direct ltranger. Filiales.
241
Savoir- tre
Savoir-faire
Dnir le mode dentre sur un march
Savoirs
leve
1 Entre rapide
Choisir une stratgie produit linternational

Lancer un produit national linternational Pour conclure
CHOISIR UNE STRATGIE PRODUIT LINTERNATIONAL

PRINCIPES CLS
Vous aurez choisir entre lune des trois stratgies internationales : La stratgie du tout global : Think global, act global. La stratgie du tout local : Think local, act local. La stratgie global local : Think global, act local.
lissue de la phase danalyse et de diagnostic, le responsable marketing devra envisager des alternatives de stratgies produit qui initieront des plans dactions diffrents.
Les trois stratgies internationales

La stratgie du tout global
Elle se rsume par la phrase think global, act global , elle est de moins en moins raliste pour les produits, on lenvisage plutt pour une stratgie de marque.
La stratgie du tout local
Elle se rsume par la phrase think local, act local . Elle tend disparatre pour des raisons de rentabilit et dharmonisation des modes de consommation.
La stratgie global-local
Elle se rsume par la phrase think global, act local . Cest la plus rpandue. Elle est probablement le meilleur compromis et permet de rentabiliser le one to one.
Segmenter un march global

La segmentation globale a pour but didentier lhomognit et lhtrognit des marchs cibles. Il faut pour cela distinguer :
242
La segmentation verticale lie un march, correspond celle qui est ralise par pays. La segmentation horizontale, travers divers marchs, qui consiste reprer les segments de clientle communs dun pays lautre.
Figure 13.1
I
Segmentations verticale et horizontale
Segmentation verticale
Pays A
Pays B
Pays C
Pays D
Segmentation horizontale
La segmentation horizontale a pour but didentier et mesurer le potentiel des segments cibles que lon retrouve dans les diffrents pays cibls. Pour cela, il faut : 1. Reprer les segments de march les plus proches dun pays lautre. 2. Mesurer leur potentiel et leur accessibilit dans chaque pays. 3. Identier les ventuelles diffrences entre eux et valuer limpact des diffrences : Est-ce un autre segment ou bien la mme typologie de consommateurs ?
Afrmer le positionnement du produit

Il y a trois manires denvisager la dmarche segmentation/ciblage/ positionnement dun produit au niveau mondial : le positionnement universel, le positionnement par pays et le positionnement par zone gographique.
243
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Le positionnement universel
Avec ce positionnement, lentreprise cherche afrmer une image unique au niveau mondial. On sadresse dans chaque pays des cibles qui ont, au plan local, des potentiels trs diffrents mais des caractristiques socio-conomiques (revenus, statut social, ge) et des attentes proches. Cette voie conforte limage mondiale de lentreprise.
Le positionnement par pays
Avec ce positionnement, lentreprise, tout en gardant le mme produit, cherche couvrir le potentiel le plus fort de chaque march. Gnralement, on prend lavantage dtenu par le produit qui est le meilleur atout concurrentiel dans chaque pays. Ce choix permet douvrir certains marchs, mais pose le problme de la cohrence de cette image lorsque les marchs ne sont pas totalement tanches.
Le positionnement par zone gographique
Cette solution consiste renoncer une partie du march mondial pour sadresser des groupes de pays homognes au plan conomique et culturel. Le critre de segmentation que lon retrouve ici est celui de la proximit des marchs. Cest une solution mdiane o la cohrence de limage est prserve mais lentreprise renonce la diffusion mondiale de son produit pour se concentrer sur certaines zones gographiques.
POINTS CLS
Il est ncessaire de distinguer le positionnement peru du positionnement idal. Une prsence internationale peut permettre le repositionnement dun produit mature sur un autre march.
244
Construire loffre internationale

Plusieurs possibilits se prsentent au responsable marketing. Chacune correspond une stratgie dentreprise ou des opportunits de dveloppement.
Nouveau produit global pour plusieurs marchs
Le nouveau produit global est prvu ds sa conception pour plusieurs marchs en mme temps. Il est conu ds lorigine pour rpondre au maximum de critres communs aux diffrents pays.
LES QUESTIONS CLS

Y a-til une typologie de consommateurs homogne sur ce secteur ? Le mix produit est-il vraiment identique dun pays lautre ? Prix ? Packaging ? Message publicitaire ? Le nom se prononce-til facilement dans tous les pays ? Limage de marque de lentreprise et du produit est-elle attractive dans tous les pays ?
Produit existant avec adaptations locales
Lentreprise envisage de dvelopper linternational un produit (ou une gamme) dj existant sur son pays dorigine en envisageant quelques adaptations pour les autres pays.
LES QUESTIONS CLS

Les adaptations locales permettent-elles de rester en cohrence avec le produit initial ? Le potentiel de gain espr permet-il de couvrir les cots des adaptations locales ? En combien de temps ? Les adaptations ncessaires sont-elles mineures ou importantes ?
245
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Cibler et approcher un march linternational Choisir une stratgie produit linternational
Lancer un produit national linternational

Pour conclure
Produit existant lanc sans adaptation locale
Il sagit du lancement dun produit, dj dvelopp et lanc lorigine sur un march national X, sur dautres marchs Y ou Z, sans adaptation locale. On utilise les mmes caractristiques, que lon suppose communes : got et besoins des consommateurs, rseaux de distribution europens/mondiaux, packaging, message publicitaire
LES QUESTIONS CLS

Il y a un dcalage dans les temps de lancement : est-ce que les cycles de vie le justient ? Le lancement sur les marchs Y ou Z a-til lieu pour pallier la n de vie dans le pays X ? Les cots de lancement dans ces nouveaux pays permettront-ils de maintenir la rentabilit du produit ? A-ton ralis des tests produits, tests packaging, test communication ?
LANCER UN PRODUIT NATIONAL LINTERNATIONAL

PRINCIPES CLS
Respecter les diffrences culturelles des pays. Tenir compte des caractristiques climatiques et gographiques. Lenvironnement international est complexe et variable : sachez anticiper !
Prparer le contexte du lancement

Pour russir le lancement dun produit national linternational, plusieurs critres doivent tre pris en compte. Efforcez-vous de rpondre chaque rubrique de la che action 13.3.
246
Si vous navez pas les rponses satisfaisantes, tablissez un plan de progrs avec les donnes acqurir, les dlais ncessaires et le budget allouer.
Fiche action 13.3
Critres
Importance du pays Cycle de vie Image Choix stratgique Capacit de production Volumes Cannibalisation Rentabilit I
Prparer le lancement international

Vos rponses Plan de progrs
March mergent, en croissance, en stagnation ou en perte de vitesse ? Importance stratgique du pays pour le groupe. Potentiel et accessibilit du pays.
Cycle de vie
Du produit. Du march.
Image
247
Savoir- tre

Image de la marque. Image de lentreprise. Image du pays dorigine. Message publicitaire en cohrence avec limage de marque et la culture du pays.
Savoir-faire
Importance du pays
Savoirs

Choix stratgique

Stratgie relationnelle, one to one. Stratgie de lancement national. Stratgie de lancement cibl. Stratgie de lancement auprs du rseau de distribution.
Capacit de production
Vente et livraison dans les conditions et dlais souhaits. Capacit de stockage. Dlais de rapprovisionnement.
Volumes
Minima pour rentabiliser le dveloppement. Prvisionnels en anne 1. Volumes spciques en priode de lancement.
Cannibalisation
Des produits de la gamme internationale. Source de volumes additionnels. viter les effets ngatifs sur limage.
Rentabilit
Marge brute par produit. Marge nette par produit. Atteinte du point mort.
Favoriser ladoption du produit

Deux aspects sont considrer pour favoriser ladoption de votre produit linternational :
248
Ses caractristiques par rapport au pays de destination. Le timing dintroduction.

Six facteurs cls
Russir le timing dintroduction
249
Savoir- tre
Deux stratgies. Deux principales approches existent quant au choix du timing dintroduction : Larrosage, ou approche simultane. La cascade, ou approche squentielle. Cinq critres. Le choix peut se faire selon cinq critres : Faire la distinction entre un produit achet directement par le consommateur et des composants qui font partie dun produit. Le niveau dinvestissement promotionnel ncessaire. Le niveau de prix du produit. La ncessit de produits ou services complmentaires pour assurer le lancement du produit avec succs.
Savoir-faire
On recense six facteurs dadoption du produit. Pour chacun dentre eux, posez-vous les questions qui vous permettront de valider ladoption de votre produit linternational. Avantage relatif. Quel avantage prsente mon produit face aux alternatives locales ? Compatibilit. Mon produit est-il compatible avec les coutumes et habitudes locales ? Est-il compatible avec lquipement dj prsent dans le pays ? Facilit dessayage. Mon produit pourra-til tre accessible facilement pour tre essay, test avant achat ? Est-il dpendant dans son fonctionnement de la dtention dautres quipements pour le faire fonctionner ? Visibilit. Plus mon produit est visible, plus il sera facilement accept par les consommateurs potentiels. Le logo de la marque et le nom sont-ils bien compris par la population locale ? Complexit. Le produit est-il complexe utiliser, sapproprier ? Prix. Mon prix est-il en adquation avec le niveau de vie du pays et avec les prix de la concurrence locale ?
Savoirs

Le stade du cycle de vie de la catgorie du produit concern dans le pays cibl.
RETENIR
En gnral, on prfre : Lapproche squentielle, en cascade, pour les biens de consommation dans des pays dont le cycle de vie est dcal. Le lancement simultan dans des pays un mme stade de dveloppement pour les biens intermdiaires. Le lancement simultan dans des pays cycle de vie identique pour les biens de consommation. Lapproche squentielle dans des pays suiveurs dont le taux dacceptation est plus fort car les clients ont plus de temps pour apprcier linnovation.
Sinternationaliser suppose davoir une offre attractive, une bonne distribution sur place et une image de marque attirante, mais aussi la comprhension et la matrise des diffrences culturelles et sociales.
250
Chapitre 14 Communiquer sur ses marchs

N Comment construire une communication multicanal ? N quoi sert la copy stratgie ? N Quels sont les principes cls dune promotion ? N Comment russir une documentation commerciale ? N Quelles sont les rgles de base de la communication on line ? N Quel budget prvoir pour organiser un salon ?
251
Savoir- tre
Savoir-faire
N Quelle est lutilit de combiner plusieurs canaux de communication ?
Savoirs
Communiquer sur ses marchs
Construire une communication multicanal

Lancer une promotion Raliser les catalogues et brochures Organiser un salon
CONSTRUIRE UNE COMMUNICATION MULTICANAL

PRINCIPES CLS
Pour russir son plan de communication, cinq tapes respecter depuis le positionnement marketing : Dnir lobjectif global de communication. Dnir les cibles qui sadresser. Prciser lobjectif spcique chaque cible. Construire le message et les arguments. Choisir les supports les plus adapts et btir son mdiaplanning.
Aujourdhui, la communication dune marque se construit globalement et dans la dure auprs de tous ses consommateurs actuels et potentiels. Elle intgre la communication dans les mdias mais aussi dans les hors mdias et dveloppe la relation client au travers de plusieurs canaux.
Raliser le plan de communication multicanal
Aujourdhui, le plan de communication dune marque ou dune gamme de produits se pense dans loptique multicanal. Cela induit que la communication marketing ne se cantonne pas la publicit, la promotion, au marketing direct, lvnementiel et au hors mdia, mais quelle intgre galement les actions on line et la relation client en face--face. Aussi le plan de communication nest plus seulement un plan mdia ou un plan dactions marketing oprationnel, mais intgre les actions sur le canal Internet, et de plus en plus les actions en face face avec le client pour aboutir une communication globale et multicanal.
Les tapes du plan de communication multicanal
Ce plan de communication doit dcouler de la stratgie marketing. En effet, la communication doit reter le positionnement du produit (Chapitre 2). Il comprend six rubriques, toutes ncessaires pour une cohrence entre les objectifs stratgiques de lentreprise, la valeur perue par le client et les actions menes.
252
Rappel des objectifs marketing
Dnition de la stratgie de communication

Rappel du positionnement de loffre. Objectif gnral de communication. Cibles de communication. Objectifs spciques de communication par cibles. Le message : arguments, bnces clients, ton et style.
Chapitre 18
Les supports de communication, mdias, hors mdias et autres canaux. Chapitre 4

Rappel du plan N 1

Principaux axes du plan marketing oprationnel N 1. Atteinte des objectifs, totale ou partielle (chiffres). Analyse de lchec ou du semi-succs. Analyse des russites.
Budget prvisionnel
Allocation de moyens. Prvisions partir des objectifs escompts.

Copy stratgie publicitaire
Chapitre 17
253
Savoir- tre

Positionnement de loffre. Cibles de communication. Bnces clients. Preuves. Ton et style.
Savoir-faire
Savoirs

Positionnement concurrentiel. Positionnement de loffre. Cibles marketing. Besoins, attentes et motivations des cibles marketing. lments du mix-marketing.

Plans dactions
Plan mdia : plutt en grande consommation, luxe. Plan dactions par produit : plutt en marketing industriel et dans le cas de renouvellement rapide de produit (cosmtiques). Plan dactions par cible : plutt en marketing des services ou en B to B. Ce type de plan amne au marketing relationnel.
Chapitre 4
Multiplier les modalits de contact
Il est de plus en plus recommand de combiner diffrents canaux on line et off line pour augmenter le taux de transformation. Ce type dopration multicanal permet daccrotre sensiblement le rendement dune campagne de lordre de 15 25 % selon les combinaisons, loffre et la cible. Par exemple : Courrier + e-mail : lenvoi dun mailing postal est suivi dune relance par e-mailing. Celui-ci rappelle les bnces de loffre, la date limite et les modalits. Cette combinaison permet de slectionner un segment particulier relancer, par exemple et dafner sa segmentation client en fonction des rponses spontanes au premier courrier et des rponses suite relance. E-mail + courrier : lenvoi de le-mail est considrer comme un teasing, cest--dire une annonce du prochain courrier. Cette combinaison permet de retenir lattention du client et de le rendre plus rceptif lors de la rception du courrier. E-mail + courrier + tlphone : le-mail annonce et retient lattention, le courrier propose loffre et le tlphone permet la relance. Cette combinaison complte est utiliser auprs des cibles stratgiques, auprs des cibles rceptives des actions rptitives et lors dun lancement important. Courrier + tlphone : lenvoi dun mailing postal est suivi dune relance par tlphone, ce qui permet de crer un contact plus
254
personnalis. Le rappel tlphonique doit se faire dans la semaine de rception du courrier au plus tard. Fax + tlphone : lenvoi dun fax est suivi dune relance par tlphone. Celle-ci doit se raliser dans la demi-journe qui suit la rception du fax, au plus tard dans la journe. Ces combinaisons viennent complter le plan de communication mdia et hors mdia de deux manires : En complment du plan mdia : ces actions de marketing direct multicanal prennent le relais entre deux vagues de publicit ou de promotion ; elles peuvent galement sadresser des cibles peu ou pas touches lors de campagnes publicitaires. En renfort du plan mdia : les actions viennent renforcer une campagne de publicit simultanment cette campagne.
OPTIMISER LE PLAN DE COMMUNICATION MULTICANAL

tablir des scnarii diffrents en prenant en compte pour chacun : Les taux de retour estims partir de campagnes prcdentes. Les taux de transformation estims en fonction des combinaisons tablies et des canaux utiliss. Le cot au mille pour chaque opration ; cest le seul ratio nancier qui permette de comparer le budget des diffrents canaux de communication on line et off line. Les objectifs marketing atteindre. Les cibles qui sadresser, en incluant le cur de cible et les segments stratgiques. La cohrence des offres proposes avec lobjectif, le canal de communication et la cible.
Donner du sens la communication
255
Savoir- tre
La communication rete le positionnement de la marque, de lentreprise, dune part, mais, en plus, elle cre un lien trs fort avec le consommateur. Plusieurs aspects sont concilier : Le positionnement et sa traduction par le message (arguments, bnces, images, sons, ambiance) : trouver la juste adquation, viter la dformation.
Savoir-faire
Savoirs

Les supports de communication retenus par rapport aux cibles de communication : rechercher la cohrence et la pertinence. La frquence et le choix des moments : concilier la communication commerciale et la communication dimage ou de notorit.
Dans tous les cas, la communication sur les produits et les marques est intimement lie au produit dont elle parle ainsi quau client qui elle sadresse. La gure 14.1 donne un aperu de cette interactivit.
Figure 14.1 I Le triangle de la communication
Produit
Bnfices
Arguments
Attentes
Positionnement
Traduction en images et textes
Cible Sidentifie au message Promesse de la marque
Communication
Cet aspect de la communication est le plus dlicat grer. Ensuite vient le choix des diffrents supports pour optimiser la communication multicanal. Le responsable marketing devra privilgier : Les canaux de contact relationnel avec le client tels que : mailing, tlphone, newsletter, face--face pour des oprations de one to one, en conqute ou dlisation. Les mdias, tels que : presse, radio, cinma, afchage et tlvision pour des oprations dimage et de notorit. Le mdia Internet, tel que : site, e-letter, pour crer une relation dans le temps et favoriser linteractivit.
256
Rdiger la copy stratgie

La copy stratgie est de plus en plus utilise par les responsables marketing destination de leurs agences de communication ou de leur responsable de communication en entreprise. Cest un outil qui permet de dnir les axes de cration du message. Chaque agence de communication a sa propre grille, il en existe donc de plusieurs types. La copy stratgie suivante reprend les lments essentiels fournir un cratif pour quil cerne au mieux le cadre de sa crativit, sans pour autant le contraindre : Lobjectif de communication. La cible qui le message sadresse. Le positionnement marketing du produit ou du service. Le bnce principal et les bnces secondaires, apports au client. La preuve, quoi lon verra la vracit de la promesse. Le ton et le style de la communication. Il est intressant de dcrypter la communication de ses concurrents avec le ltre de cette copy stratgie, ce qui permet de comprendre leur stratgie de communication : qui ils sadressent, quel est leur positionnement et lobjectif recherch.
Une mthode oprationnelle : RADAR

Cette mthode propose une double approche du marketing client, en tant la fois une mthode pour xer des objectifs relationnels par segment cibles (ci-dessous) et une aide la prise de dcision concernant ces mmes segments cibles ( Chapitre 5). Lobjectif de cette mthode est dinscrire ses marchs cibles et ses actions marketing dans la dynamique du cycle de vie client en xant des objectifs relationnels chaque cible et chaque phase du cycle de vie client : R : Ractiver danciens clients ou des clients en forte baisse dactivit. A : Acqurir de nouveaux clients ou de nouveaux prospects. D : Dvelopper le panier moyen ou le CA de clients dj acquis. A : Accompagner les clients dliser par des programmes cibls. R : Retenir les cibles forte valeur, ou rduire le taux dattrition observ.
257
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs

Son intrt est de mettre en vidence par cible client ou prospect : Les objectifs de relation client individualiss. Le choix des canaux multicanal utiliser. Les offres marketing et commerciales proposer. Comment lutiliser ? La premire tape consiste dnir ses objectifs relationnels chaque moment de la relation client. La deuxime tape, mettre en perspective ces objectifs et les types dactions marketing et commerciales adaptes. La troisime tape, faire correspondre, chaque moment de la relation les offres les plus pertinentes au regard de chaque cible. Cela donne un tableau du type tableau 14.1. Quen dduire et que recommander ? Sassurer que les offres sont en adquation avec les actions marketing et commerciales et quelles sont cibles par segment ou types de clients. Si ncessaire, repenser la segmentation client dans une logique de satisfaction client et de meilleure adquation des offres. Multiplier les combinaisons de plusieurs canaux de communication pour atteindre plus efcacement lobjectif souhait. Pour amliorer la segmentation de ses clients, utiliser la matrice qui reprend les mmes objectifs de relation client.
Chapitre 5

258
Tableau 14.1
Exemple de correspondance des objectifs relationnels, cibles, actions marketing et offres

Cibles
Anciens clients nayant plus fait appel nous depuis moins de trois ans. Clients ayant diminu leur volume dachats
Objectifs relationnels
Canaux de communication
Mailing ou e-mailing. Envoi de catalogue. Marketing tlphonique.
Offres
Offre promotionnelle de r-achat. Offre promotionnelle sur fortes quantits. Offre dessai sur certains produits ou services. Offres de type cross et up-selling. Services associs. Produits ou services complmentaires.
Ractiver Acqurir
Prospects sur segment cibl pour son attrait
Publicit. Mailing ou e-mailing. Visite commerciale. Visite commerciale. Mailing et e-mailing. Catalogue. Invitations.
Dvelopper
Clients dont le taux de nourriture est compris entre 20 et 75 % Sous-segmenter cette famille, notamment : les plus gros potentiels ; les cibles prescriptrices ; les clients dles depuis plusieurs annes. Les clients dliser dont : Clients taux de nourriture suprieur 75-80 % Clients fort potentiel Clients rguliers
Savoir- tre
259
Accompagner
Visite commerciale. Programme de dlisation. Cration dun club. Actions de one to one.
Offres globales individualises. Gamme de services personnaliss.
Retenir
Les clients forte valeur pour lentreprise, dont : clients prescripteurs ; clients stratgiques ; clients rentables.
Surveiller lvolution du CA par client. Surveiller le taux dattrition. Marketing tlphonique.
Source : L. Body et N. Van Laethem, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
Savoir-faire
Savoirs
Lancer une promotion

Raliser les catalogues et brochures Organiser un salon
LANCER UNE PROMOTION

On entend par opration promotionnelle lensemble des actions permettant PRINCIPES CLS de pousser loffre vers le consommateur. La russite dune promotion Lopration promotionnelle sarticule tient pour : autour de quatre principes : 25 % : au bon moment. Un bnce : il va intresser le 25 % : au bon endroit. consommateur de faon lui faire 25 % : au bon produit. modier son comportement habituel. Une technique ou un mcanisme : ce sont les diffrents types de promotion que lon peut rencontrer. Un avantage concret : cest ce qui est offert au consommateur et qui est en liaison avec le bnce. Un dlai : loffre promotionnelle est toujours limite dans le temps. Par exemple, lorsque le groupe Ferrero lance le collector sur les marques Kinder, Kinder bueno et Nutella, le bnce consommateur est la promesse de recevoir un cadeau en fonction du nombre de points collects et le plaisir de gagner un objet qui lattire. Lavantage concret est le cadeau en question. La technique est celle de la collecte de points, avec des vignettes coller sur un collector. Le dlai se manifeste par la date limite denvoi des points collects.
Trois approches de la promotion

Trop souvent la promotion est considre dans ses aspects oprationnels et de ce fait est rduite sa seule fonction danimation commerciale court terme. Cest une vision rductrice qui rsume la promotion une tactique commerciale visant maintenir ses ventes et ses parts de march.
260
Recourir la promotion, cest lenvisager dans une vision plus globale, celui de la stratgie de communication sur ses produits et ses marques. On reconnat ainsi trois approches promotionnelles :
La dmarche commerciale
Son but est la modication des processus dachat et dutilisation du produit sur le moyen et le long terme en cohrence avec le positionnement et limage de la marque.
Tableau 14.2
I
Les trois approches de la promotion

Dmarche stratgique Objectifs recherchs Dmarche relationnelle
Dmarche commerciale
Augmenter les volumes court terme
Modier le processus dachat et de consommation
Renforcer la relation entre la marque et les utilisateurs
Types dactions
Zapping de marque Stockage consommateurs Cannibalisation gamme concurrente Achat dimpulsion Nouveaux acheteurs Changement de marque ducation sur nouveaut Cration dinteractivit Apport relationnel Dveloppement dimage
Type de ciblage
Pas de ciblage : laveugle . Critre de consommation Critres de comportement
Circonstances favorables
vnements distributeur Lieux dachat habituel Moments dachat privilgis Lieux dachat Moments dachat Situation de rupture Lieux de loisirs vnements
Source : daprs Philippe Ingold. Les techniques promotionnelles, Vuibert 1998.
261
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Elle vise laugmentation des ventes et des parts de march court terme par des incitations commerciales ponctuelles et attractives. Elle est essentiellement centre sur le produit, son prix et son mode de distribution ; elle tend provoquer des achats dimpulsion.

La dmarche relationnelle
Elle sinscrit dans un processus dinstauration ou de renforcement de la relation entre la marque et les consommateurs. Elle ncessite une bonne connaissance de sa cible et de ses motivations.
Dnir sa dmarche
Cette approche par type de dmarche permet au responsable marketing dafner ses objectifs et de cibler plus nement ses oprations promotionnelles selon ses produits en fonction de :
La place dans le cycle de vie
Dans le cas dun lancement de produit nouveau, on privilgiera la dmarche stratgique qui visera duquer le consommateur et lui faire prfrer le nouveau produit. Dans le cas dun produit maturit, proche du dclin, on privilgiera la dmarche commerciale qui attnuera la baisse des ventes.
La place dans la gamme
Un produit dappel est, par nature, un produit promouvoir puisquil permet de vendre dautres produits associs : on fait appel naturellement la dmarche stratgique dans ce cas avec une vision moyen et long terme. Apple a ainsi vendu son logiciel I-Tun trs bas prix, mais il fallait, pour en proter, acheter le balladeur I-Pod, pour lequel la marge est plus consquente. Dans le cas dune gamme avec diffrents produits, on privilgiera la dmarche relationnelle qui permettra de dliser les consommateurs sur sa marque.
Le positionnement de la marque
Parfois, le positionnement de la marque interdit de fait la promotion de type commerciale, notamment pour des produits quon
262
ne veut pas brader ou que lon ne veut pas tre comparables avec des gammes concurrentes de niveau infrieur.
Lobjectif recherch
Selon lobjectif souhait dans la stratgie de communication : On peut utiliser la dmarche commerciale lorsquil sagit de pousser les ventes un moment prcis de lanne. On peut utiliser la dmarche relationnelle lorsquil sagit de dliser ou de renforcer la relation avec une cible plus stratgique, par exemple les prescripteurs.
Construire loffre promotionnelle

Pour dnir et optimiser loffre promotionnelle que lon souhaite lancer, il est conseiller de procder en trois tapes : Replacer loffre promotionnelle dans la dmarche adquate Dnir lobjectif recherch et les indicateurs de rsultats Construire loffre elle-mme : bnces, techniques, avantages concrets et dlai. Nous avons vu prcdemment comment replacer loffre promotionnelle dans lune ou lautre des trois dmarches, commerciales, stratgique ou relationnelle. Il sagit maintenant den dnir lobjectif et les caractristiques.
Les objectifs promotionnels
263
Savoir- tre
Plusieurs types dobjectifs peuvent tre recherchs. Ils sont replacer en perspective de la dmarche retenue. Les questions se poser : Quest-ce que nous attendons de cette opration promotionnelle ? Lobjectif recherch est-il en adquation avec la dmarche retenue ? quoi verrons-nous que lobjectif est atteint ? Quels indicateurs de rsultats devons-nous suivre ?
Savoir-faire
Savoirs

Tableau 14.3
Objectifs et indicateurs de rsultats

Indicateurs de rsultats
Principaux objectifs
Objectifs lis la pntration du produit

Essai du produit Premier achat du produit Rachat du produit Fidlisation des consommateurs Quantits achetes id Quantits achetes suite 1er achat Quantits achetes/clients
Objectifs lis aux quantits achetes

Incitation au zapping Frquence dachat Achats dautres produits Augmentation des ventes sur la priode volution du taux de rachat Augmentation des ventes
Objectifs daugmentation de la frquentation

Dcouverte du point de vente Premier achat dans le point de vente Fidlisation des clients Incitation au zapping volution du nombre de clients Quantits achetes Taux de frquentation du point de vente Nombre de nouveaux clients sur la priode
Les caractristiques de loffre
On distingue trois grands types de promotion selon la cible et lorganisateur de la promotion. La promotion consommateurs Elle est gnralement organise par lindustriel en utilisant un rseau de distribution. Elle porte sur le produit ou la marque. Elle est de type sell out , pour faire sortir le produit du point de vente.
264
On retrouve plutt des oprations promotionnelles de type : jeux, concours ; ventes avec prime ; rductions de prix ; essais et chantillons. La promotion commerciale Elle est gnralement organise par le distributeur en utilisant parfois les moyens de lindustriel. Elle porte sur le point de vente et lenseigne. Elle est de type sell in pour attirer le chaland dans le point de vente. On retrouve des oprations lies au produit comme la dgustation, la dmonstration ou les PLV et ILV ; mais aussi des oprations lies lenseigne comme le merchandising ou des animations saisonnires. La promotion rseau Elle est organise par lindustriel pour le distributeur ou la force de vente. Elle porte gnralement sur une incitation vendre ou rfrencer plus que dhabitude. On trouve des oprations du type cadeaux daffaires, primes, jeux ou concours, chantillons, offres sur les prix.
Pour russir son opration promotionnelle, il est important dtre rigoureux. Le plan de conception permet de : Valider la cohrence de la promotion. Avec la dmarche retenue, les objectifs atteindre, le positionnement de la marque et les indicateurs de rsultats. Prendre en compte les impratifs lis lopration. Les contraintes de dure, logistique, saisonnalit, planning, stocks disponibles, rglementation, budget Prciser la technique promotionnelle. Jeu, offre de remboursement, chantillons, offre sur le prix Organiser la communication autour de la promotion. Plan mdia, et hors mdia.
265
Savoir- tre
Savoir-faire
Le plan de conception
Savoirs

Tableau 14.4
Le plan de conception dune promotion
Promotion : ................................................................................................... Date dbut : ......................................... Date de fin : ................................... Sur produit/marque : ..................................................................................... Technique promotionnelle : ......................................................................... Dmarche : Positionnement produit/marque : Risque de cannibalisation : Objectifs atteindre : Indicateurs de rsultats : IMPRATIFS : Rglementation : Planning : Logistique : Stocks disponibles : Budget : Saisonnalit : COMMUNICATION : Relais pour informer : Relais prvus sur le point de vente : Relais mdia pour cration de trafic : Relais communication directe : OFFRE : Degr dattractivit : Degr doriginalit : Comparaison concurrence : SUIVI : Indicateurs de rsultats Quantitatifs Qualitatifs Prvisionnels Raliss carts
Les points de contrle sont prioritairement sur : La logistique : respecter les dlais de livraison dans les points de ventes et grer les ruptures de stocks. Les cots : respecter le budget allou et surtout vrier la rentabilit de lopration. Chapitre 17
266
RALISER LES CATALOGUES ET BROCHURES

Raliser un dpliant
PRINCIPES CLS Le dpliant est le reet de limage de Limportance de ces documents marque de lentreprise. La couverture tient trois principales caracten est la vitrine. Le choix des visuels ristiques : est dterminant car cest ce que va Ils sont souvent la seule vitrine dcouvrir en premier le lecteur, cest de la marque ou de lentreprise. ce qui va accrocher son attention. Ils soutiennent laction commerPour intresser et sduire, il faut ciale sur le terrain plus que toute privilgier : autre communication publicitaire. Loriginalit du graphisme. Ils sont souvent conservs par Le bon choix de la photo. les clients et peuvent devenir La pertinence de laccroche. une rfrence ou un guide La qualit des textes. professionnel. Lintrieur du document est comparable au dcor dun magasin. Le dpliant doit pouvoir tre lu dpli. Il faut que les arguments apparaissent du plus gnral au plus particulier. Le texte doit tre ar, agrment de photos valorisante, de schmas explicatifs ou de tableaux comparatifs. Quant au format, il ny a pas de rgles spciques, les formats plat les plus courants sont le A4 ou le A3. On peut jouer sur le pliage mais attention ce que le dpliant se replie facilement si lon souhaite que le lecteur le conserve. Les rgles gnrales suivre sont celles-ci : La couverture. Une accroche pour intresser le lecteur Un visuel qui interpelle et montre le produit ou le service Un ou deux bnces clients Lintrieur. Les arguments reprenant les principaux avantages du produit et les bnces pour le client. Des preuves, soit des photos, soit des rsultats de tests, soit des tableaux comparatifs. Une mise en page are, facilitant la lecture. 267
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Construire une communication multicanal Lancer une promotion
Raliser les catalogues et brochures

Organiser un salon
DIX ERREURS VITER

Oublier de se mettre la place du client. Oublier de rassurer son client. Ngliger la dmonstration ou lexplication sur le produit. Confondre son client avec un inconnu. Manifester trop de familiarit. Utiliser des formules impersonnelles. Introduire plusieurs ides par phrases. Abuser de jeux de mots ou de formules nigmatiques. Utiliser le jargon de lentreprise. Parler du produit comme si le lecteur le connaissait dj.
La quatrime de couverture. Les renseignements pratiques pour acheter, sinscrire ou se renseigner. Les rfrences clients ventuelles. Les numros de tlphone, adresse postale, site et mails.
Construire un catalogue
Le catalogue produits est souvent le vecteur le plus important en terme dimage et de reprsentativit dune socit, sans parler des vpcistes dont cest lunique moyen de vente. En fait, un catalogue sert six objectifs : Provoquer lachat : faire acheter ou racheter les produits et services de lentreprise. Selon la frquence dachat, des relances sont ncessaires. Un catalogue est un conseil virtuel, plus discret quun vendeur mais nanmoins capable de guider clairement chaque client vers le bon de commande. Faire prfrer ses produits et services ceux de la concurrence, conditions quivalentes. Dans ce sens, la prsentation, la con268
Prendre les bonnes dcisions
Le catalogue, conu de manire classique, peut tre optimis selon diffrents angles. Avant de dcider du lancement ou du renouvellement dun catalogue, plusieurs questions aident le responsable marketing dans sa dmarche. Elles sont reprises dans la che action cidessous.
Russir les rubriques
269
Savoir- tre
Un catalogue est rubriqu avec la mme logique que lagencement dun magasin. Le catalogue est-il un magasin sufsamment attrayant, pratique et innovant ? Pour cela, les indications suivantes aideront le responsable marketing optimiser les diffrentes rubriques de son catalogue : Les produits dentre. Ce sont les produits basiques, saisonniers ou la mode qui attirent les visiteurs dans un magasin ou le
Savoir-faire
Savoirs
ance suscite, le positionnement et limage jouent un rle considrable. largir le champ des achats initiaux dautres types dachats et susciter des achats plus nombreux. Il est important de connatre le panier moyen des acheteurs et de jouer sur les combinaisons de gammes ou les conseils. tre une rfrence pour lentreprise. Le catalogue est en effet un vecteur dimage qui sert le positionnement de lentreprise et de la marque. Le succs de lentreprise dpend de la qualit et de la cohrence de limage et des valeurs transmises travers toutes les communications. Crer la conance est lobjectif n 1 du catalogue. tre une rfrence en lui-mme. Il sagit de concevoir le catalogue de faon ce quil devienne la rfrence sur son march. Pour cela, son contenu doit tre crdible et lgitime. Provoquer linteraction avec le client. Il sagit dinstaurer un dialogue, en intgrant au catalogue tout ce qui favorise la commande et la demande dinformation. Un catalogue doit vendre en permanence lesprit de service et les modes de contact.

Organiser un salon
Fiche action 14.1

Domaines
Cibles
Questions et dcisions prendre pour lancer un catalogue

Questions se poser Dcisions prendre
Lancer un seul catalogue ou segmenter en fonction des cibles.
Le catalogue sadresse-t-il un segment de march ou tous ? Plusieurs interlocuteurs sont-ils concerns par les informations du catalogue, notamment en B to B ? Est-ce un catalogue partag entre plusieurs partenaires ?
Catalogue propre ou partag
Dans le cas dun catalogue sur Internet, crer son propre catalogue ou valoriser son offre sur une place de march ou sur un site. Choisir le support, ou la combinaison de plusieurs supports, qui optimisera le taux de remontes et dachat. Dnir le nombre et la frquence ddition du catalogue. Dcider des meilleures dates.
Support
Est-ce un catalogue sur papier ou sur le web ? La cible est-elle sufsamment utilisatrice dInternet ? Quelle est la saisonnalit du march ? Quel est le rythme des collections des concurrents ? Quelle est la meilleure date de parution ? Quelles promotions et quelles actions de communications devront tre prvues pour stimuler lusage du catalogue ? Sera-t-il adress directement aux clients ? Si oui, tous ou certaines cibles ? Sera-t-il adress sur demande ? Si oui, quelle est la campagne prvue ? Sera-t-il diffus par la Poste ou un routeur spcialis ?
Nombre dditions annuelles
Communication autour du catalogue
Comment communiquer autour de larrive du catalogue annuel et en cours danne.
Diffusion
Choix des meilleures mthodes de diffusion.
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Favoriser la vente
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Savoir- tre
Le catalogue est avant tout une machine vendre, il doit donc tre capable de guider et dorienter le lecteur. Plusieurs cls sont utilisables : Lambiance gnrale et la mise en page. Lambiance doit traduire le positionnement de la marque. Les positionnements de luxe, discount, nature ou mode ont tous leur propre grammaire et leurs propres codes de merchandising. Il est important de concilier linformation et laspect attrayant. Taille et qualit des photos. En B to C, sil ny a pas de photos, il ny a pas de vente, cest un peu moins vrai en B to B. En effet, le produit ne pouvant tre vu ni essay, la photo doit tre dune bonne qualit pour permettre de percevoir les dtails, caractriser le produit et rassurer. Informations sur les produits. En labsence dun conseiller ou dun commercial, le texte doit donner en peu de lignes toutes les
Savoir-faire
lecteur du catalogue. La question se poser est alors : est-ce que les produits les plus attractifs sont visibles immdiatement ? La logique de rubriques. Deux rgles sont possibles : Opter pour une classication pratique et facilement identiable par le lecteur, logique qui correspond au mode de recherche dinformations. Proposer des associations de produits de types diffrents pour faire dcouvrir dautres gammes et faire augmenter le panier moyen. Par exemple, en introduisant des rubriques diffrentes des rubriques par gamme, comme la catgorie petit djeuner permet de vendre de la vaisselle, des aliments et des articles mnagers. La circulation entre les rubriques. Il sagit de renvoyer assez souvent dautres rubriques et dautres pages pour faciliter une lecture complte du catalogue. Lidal est que le catlogue soit une rfrence, une sorte de guide. Les espaces promotionnels. De la mme manire quun magasin a des ttes de gondole, par exemple, un catalogue peut rserver des espaces promotionnels pour mettre en avant des nouveauts ou des produits dappels.
Savoirs

Organiser un salon
informations ncessaires. La rdaction des informations rete les valeurs et le ton de la marque ou de lentreprise. Hirarchie des produits dans la page. Une rgle dor est qutre plac au dbut et en haut donne plus de chance qutre en bas et la n. On prfrera la page de droite en haut en priorit puis en bas pour les produits mettre en avant ; la page de gauche en bas soit pour les produits qui se vendent tout seul ou pour des informations. Il est important de dimensionner lespace allou par produit en fonction de leurs prvisions de ventes. Le bon de commande. Il est indispensable. On peut en intgrer plusieurs endroits du catalogue, on peut galement sinspirer des bons de commandes des vpcistes qui bncient dune grande exprience. Il doit faciliter la prise de commande.
LES RGLES DOR DU CATALOGUE PAPIER

La premire de couverture est la porte du catalogue : elle donne envie douvrir. La quatrime de couverture est celle que lon voit quand le catalogue est retourn : y placer un produit dappel ou des informations importantes. Les produits doivent tenir une place proportionnelle leur chiffre daffaires, mais attention : le chiffre daffaires dpend de la place accorde. Prfrer une juste proportion. Le catalogue se structure comme un magasin : penser aux espaces promotionnels. La cration et le merchandising se travaillent par double page : une page = un rayon, une double page = une alle.
Russir ses documents on line

La communication multicanal intgre galement le web. Les documents utiliss sur ce canal obissent en principe aux mmes rgles que ceux sur papier, mais avec des caractristiques spciques.
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Les rgles dor du catalogue on line
E-mailings et newsletters
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Savoir- tre
Le-mailing obit aux mmes rgles de conception que le mailing postal, (Chapitre 15) si ce nest les spcicits dues au canal Internet. Pour russir les e-mailings et newsletter, quatre rgles de base sont prendre en compte : Respecter la structure type : un mail peut contenir six rubriques, dont certaines sont obligatoires ou fortement conseilles. Le libell expditeur correspond la dnomination de lexpditeur. Cet lment apparat dans la liste des messages reus. Il permet au destinataire didentier qui envoie le message et en favorise la lecture. Un libell mal renseign ou peu clair ne donne pas envie de lire un destinataire qui craint les virus.
Savoir-faire
Le catalogue sur le web sagence galement comme un magasin, mais quelques principes sont retenir, tels que : La page daccueil positionne demble limage du site et doit permettre de trouver trs rapidement les rubriques souhaites en trs peu de clics. La prsentation de lensemble du catalogue doit tre claire et sufsamment structure pour permettre au client de naviguer simplement. La commande doit pouvoir se faire tout moment et sannuler tout aussi facilement. La qualit des photos et des produits prsents est primordiale. Attention aux diffrences de perception selon lcran du destinataire. Linternaute doit pouvoir accder linformation souhaite en deux clics, trois maximum. Donner la possibilit dagrandir le visuel amliore limpact commercial. Trop de produits par page cran nuit la mise en valeur de chacun. Pour chaque commande, il est important denvoyer un message de conrmation de commande au client. Cest un gage de srieux qui renforce la satisfaction client.
Savoirs

Organiser un salon
Ladresse expditeur est celle du serveur qui a rout le-mail. Cette adresse doit galement avoir du sens pour le destinataire. Lobjet du message correspond laccroche du mailing. Cette rubrique doit donc inciter louverture de le-mail tout en rassurant. On peut reprendre les mmes types daccroche que pour les mailings postaux. Ladresse retour doit tre visualise si le destinataire a la possibilit de rpondre. Le micro-site nest pas une obligation au contraire des cinq prcdentes rubriques. Le micro-site a pour objectif de dcrire en dtail loffre propose, produits ou services. Il correspond au dpliant explicatif dun mailing postal. En gnral, il permet le lien vers le site de lannonceur et inclut le bon de commande. Choisir le format HTML ou Text : bien que le format HTML soit le plus utilis, environ 90 %, le format Text reste encore recommand pour la prospection en B to B et, de plus certains logiciel de routage permettent de faire parvenir dans un mme e-mail les formats Text et HTML. Le format a plusieurs avantages comme un fort impact visuel, une mise en page plus sophistique et des possibilits plus grandes dintgrer des images, des sons des vidos, son inconvnient majeur rside dans le poids des images tlcharger. Le format Text permet des messages plus lgers et donc rapide tlcharger, mais il ne permet pas de mesurer le taux de retour. Crer le message : quelques principes permettent dviter des erreurs grossires, notamment lorsquon dbute. Mais trs rapidement, on peut prendre du recul ds que lon a sufsamment dexprience et de retour clients pour crer des messages plus originaux et crateurs de valeur et de diffrence pour ses clients. Choisir loption de retour : diffrentes option de retour existent pour faciliter laction du destinataire : Le formulaire. Le coupon lectronique. Le coupon imprimable.1
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LES RGLES DOR DU MESSAGE E-MAIL1

Simplicit : le message e-mail doit se lire et se comprendre trs rapidement. Prfrer un seul message. Lisibilit : favoriser la lecture et guider le plus facilement possible le lecteur : accroche, paragraphes et textes courts, conclusion. Visibilit : soigner la typographie, ne pas abuser des majuscules qui pourraient tre perues comme agressives, utiliser des marges assez larges et ne pas dpasser 60 caractres par ligne. Place au lecteur : penser dabord au client ou au prospect qui est destin cet e-mail : parler en termes de bnces, parler lui de lui et personnaliser le texte. Interactivit : faciliter le retour, par le bon de commande, le micro-site ou une adresse visible.
Le tlphone. Le jeu concours. Le bouton reply .
PRINCIPES CLS
1. Adapt de Y. Claeyssen, LE-mail marketing, Dunod, 2003.
275
Savoir- tre
Si la prparation doit tre rigoureuse, La prsence sur un salon la slection du salon sur lequel il est se dnit notamment par : ncessaire dtre prsent ou non est La stratgie de communication tout aussi importante. globale. La politique de salon entre dans la Le positionnement de la communication sur le salon : stratgie globale de communication. institutionnelle, commerciale Pour cela il est important de se poser ou les deux. les bonnes questions : Limportance du salon et des La politique de salon est-elle ncesexposants qui y seront. saire pour la communication institutionnelle de lentreprise ou de la marque ? Est-elle ncessaire pour promouvoir les gammes de produits ? Quel est le salon qui correspond le mieux lobjectif recherch ?
Savoir-faire
ORGANISER UN SALON
Savoirs
Construire une communication multicanal Lancer une promotion Raliser les catalogues et brochures
Organiser un salon
Comment la prsence sur le salon simbrique-t-elle avec le plan de communication annuel ? En termes de cibles et de messages.
Slectionner un salon
Le choix du mdia salon nest pas un choix isol. Il fait partie intgrante du plan de communication. Il est trs intressant de par la multiplicit des cibles prsentes : prescripteurs, clients, partenaires. La part du poste salons dans les investissements publipromotionnels slve en moyenne 3 % pour les entreprises de produits grand public et en moyenne 18 % pour les entreprises de biens industriels. Pour valider votre participation un salon, validez les points suivants :
Test de validation
Vos objectifs de communication sont-ils en adquation avec la cible du salon ? Le salon a-t-il une audience sufsante pour amortir les frais de prsence ? La date et le lieu du salon ne cannibalisent-ils pas un autre vnement ? Le prol des autres exposants est-il cohrent avec le votre ? Le thme du salon vaut-il la peine dtre prsent ?
Les trois principaux critres de participation un salon sont : La ncessit dactions complmentaires (promotion produits + relations publiques). La mesure des rsultats des actions prcdentes. Lvaluation de limpact psychologique tre prsent (quid dune absence ?).
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LE SALON EN B TO B
En B to B, assurez-vous de la bonne adquation du salon votre communication globale, compte tenu de : La complexit des cibles prsentes (prescripteurs, clients, partenaires). La complmentarit entre promotion des produits et image institutionnelle. Lensemble des actions de communication sur le salon : dmonstration, vente, prise de rendez-vous, image de marque, prospection
Prparer, grer et exploiter le salon

On considre que, pour russir un salon, il faut respecter la rgle des 33: Trois mois au moins pour prparer. Trois jours de salon. Trois semaines dexploitation des retombes commerciales.
Prparer le salon
La prparation du salon concerne trois grands thmes quil faudra budgter, planier et organiser : Le stand. Choisir le salon ; rserver lemplacement ; prparer le stand et la dcoration La communication. Planier la communication lie au salon : publicit, invitation, confrences Lanimation sur le stand . Organiser lanimation sur le stand : produit ou dmonstration, planning des prsences, documentation Un tableau de ce type est recommand pour ne rien oublier et pour suivre son budget au mieux (tableau 14.5). Il est galement recommand de planier toute la prparation du salon en ralisant un planning de Gantt. Chapitre 25
277
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Organiser un salon
Tableau 14.5
Thmes
Le stand
Budgter un salon
Rubriques
Salon, dates. Surface du stand. Amnagement de base (prises lectriques, point deau, lumire). Amnagement complmentaire. Siges, tables, plantes. Dcoration, architecture. Prsentoir ou comptoir. Montage du stand. Dmontage du stand.
Responsable
Budget
Budget Stand
La communication Publicit avant le salon. Invitations. Confrences dans le salon. Publicit au cours du salon. Encarts presse. Relations presse. Relations publiques. Plaquettes et brochures remettre sur le salon.
Budget communication
Lanimation Livraison des produits en dmonstration. Planning des prsences (grer les heures pleines et les heures creuses). Location htesses. Lunch pour VIP, date, horaire, organisation. La pause djeuner (horaire et lieu). Argumentaires. Information et formation des participants.
Budget Animation BUDGET TOTAL
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Animer le salon
Pendant le salon, on na gure le temps de prendre du recul. La prsence des clients et des visiteurs nous accapare compltement ; on gre plutt les incidents, les oublis, les retards, etc. Pour dgager plus de temps pour les visiteurs, ne pas hsiter : Utiliser les services de lorganisateur : messageries, badges, salle de presse Recenser et cibler les visiteurs (clients, prospect, institutionnels). Contrler les plannings, les stocks de produits et de documentation. Prvoir un animateur responsable pour superviser les plannings et anticiper les imprvus.

Qui est responsable de lanimation sur le stand ? Avez-vous une liste des tlphones utiles en cas dincidents ? En cas dafuence plus importante, avez-vous prvu quelques animateurs ou htesses de secours ? Sur place, quels sont les inconvnients que vous dcouvrez et que vous ne voulez pas revoir lanne prochaine ?
Exploiter les retombes
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Savoir- tre
Il vaut mieux que lorganisateur du salon soit relay par un autre responsable pour suivre et exploiter les retombes du salon. Gnralement, on retient : Une semaine pour contacter les visiteurs : lettre de remerciement ; envoi de documentation ; devis ; visite commerciale. Une semaine pour communiquer sur limpact du salon, en interne et en externe : bilan, incidences sur limage, sur le chiffre daffaires, sur les clients Une semaine de bilan : cot global ; rentabilit ; taux de visites ; nombre de ventes ; de prises de contacts
Savoir-faire
Savoirs
Organiser un salon
Optimiser son budget

Pour optimiser son budget, deux approches sont prendre en compte. Dune part, les cots lis au choix du salon et son organisation : Entre plusieurs salons, choisir les principaux en termes daudience et dimpact. Comparer le cot contact sur le salon au cot contact par commercial. Calculer prcisment le cot rel (location stand, dcoration, frais divers). Et, dautre part, la question est de faire apparatre ou non les cots masqus : Les dpenses lies au personnel interne ne sont gnralement pas inclues dans les frais du salon : frais de transports, de repas, cots salariaux Les dpenses lies laction commerciale : rimpression de documents, cartes de visites, frais tlphoniques Le tableau 14.6 reprend les principaux cots apparents et cots masqus que lon retrouve dans un salon.
280
Tableau 14.6
Identier les cots du salon

Cots apparents
Cots masqus
Dpenses dorganisation gnrale et dadministration du stand. Frais de personnel interne relatifs la tenue du stand. Frais de rception. Promotion. Dpenses lies laction commerciale (rimpression de documentation).
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Savoir- tre
Savoir-faire
Lenjeu de la communication dune marque ou dune entreprise est de crer un lien de plus en plus proche avec ses clients.
Savoirs
Dpenses lies la location et lexportation du stand. Amnagement du stand. Frais relatifs largumentation et lanimation du stand. Frais relatifs aux produits ou matriels exposs sur le stand. Frais de personnel extrieur pendant la dure de lexposition.
Chapitre 15 Russir ses mailings

N Quels principes cls permettent de russir ses mailings ? N Comment rdiger et prsenter la lettre ? N Quels sont les mots et expressions prfrer ? N Comment sadapter aux normes postales ? N Quels sont les principaux indicateurs de rsultats ? N Comment mesurer le retour sur investissement dun mailing ?
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Savoir- tre
Savoir-faire
N Quels lments composent un bon mailing ?
Savoirs
Russir ses mailings
Prparer lopration de mailing

Concevoir les composants du mailing Rdiger la lettre Budgter et mesurer lopration
PRPARER LOPRATION DE MAILING

Que lopration de mailing sinscrive dans une campagne de marketing relaPRINCIPES CLS tionnelle ou quelle soit ponctuelle, le Ce qui fait la russite mailing se prpare avec la mme dun mailing : rigueur, et ce, dans les deux cas. Pour 40 % : la qualit du chier. La phase de conception du mailing Pour 40 % : la pertinence va donc comprendre six tapes : de loffre, commerciale Choix de la cible. et acclratrice. Pour 20 % : la cration. Dnition de lobjectif atteindre. Dnition prcise de loffre. Choix du message prdominant. Mesure de la performance. Dnition des composants. Pour chacune des tapes, il est important daller le plus loin possible dans la prcision.
Choix de la cible
Le choix de la cible permet dafner ladressage du mailing. Parfois, mieux vaut une cible restreinte qui donnera un meilleur taux de retour quune cible large qui nira par se lasser de mailings inutiles pour elle ; ceci se vrie notamment en B to B.

Quel chier utiliserez-vous ? Interne ou externe. tes-vous sr de la qualication du chier retenu ? Si vous vous adressez des prospects, pouvez-vous en dnir le prol ? quel type de client le mailing sadresse-t-il ?
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Une fois la cible dnie, la question qui sensuit naturellement est : Quel est notre objectif vis--vis de cette cible ? . Toutefois, avant de passer ltape 2, il est ncessaire de valider son choix en termes dintrt et de rentabilit :
Test de validation de la cible Quel est lintrt de la cible vise ?
En nombre. En chiffre daffaires potentiel. En taux de croissance. En marge potentielle dgager. En terme dimage. En qualit de prescripteur potentiel. Autre critre spcique. Cot du ticket dentre. Taux dafnit avec le mdia. Cot de la logistique. Taux dafnit avec loffre. Taux de dlit. Cot du chier quali. Autre critre spcique.
Quelle est laccessibilit de la cible vise ?
Dnition des objectifs

Les objectifs se dnissent en parallle avec le choix de la cible. Car ils sont diffrents dune cible lautre. Lobjectif donne le but atteindre par lopration. Pour que lobjectif soit raliste et atteignable, celui-ci doit tre formul par un verbe et chiffr. tout objectif doit correspondre un rsultat atteindre. Si lon ne peut pas traduire son objectif en rsultats quantitatifs ou qualitatifs, il est ncessaire de le reprciser. Celui qui na pas dobjectifs ne risque pas de les atteindre 1. Se donner un objectif atteindre permet de mesurer les retombes de laction. Cela permet de se crer, au fur et mesure des actions, un rfrentiel de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas.
1. Source : Sun Tzu.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Russir ses mailings

Exemple : conqurir 5 % de nouveaux clients, parmi les prospects dj qualis.
PRINCIPAUX TYPES DOBJECTIFS

Est-ce un objectif de conqute ? Est-ce un objectif de dlisation ? Est-ce un objectif de vente ? Est-ce une riposte face la concurrence ? Est-ce un objectif de rtention de client ? Est-ce un objectif de qualication de chier ?
Dnition de loffre
La dnition de loffre comprend deux aspects : loffre commerciale proprement dite et loffre acclratrice.
Loffre commerciale
Dnition. On dsigne par offre commerciale le produit ou le service que vous proposez la vente ou la dcouverte par le biais du mailing. Mcanisme. En gnral, tout mailing ayant comme objectif de vendre ou de conqurir comporte une offre commerciale. Seuls les mailings dits de teasing ou les mailings dinvitation nen comportent pas. Objectifs. Conqurir de nouveaux clients, faire acheter plus du mme produit, faire acheter dans dautres gammes. Exemple. Loffre commerciale de la Redoute lors dun mailing de relance est une offre prix, en gnrale une offre de lordre de 25 % sur un certain nombre darticles du catalogue.
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LES QUESTIONS SE POSER

Quel est le produit mettre en avant ? Quel est le prix promotionnel ? Loffre commerciale est-elle adapte la cible ? (En termes de prix, de design, de saisonnalit) Le choix de cette offre est-il pertinent par rapport lensemble de la gamme ? Loffre commerciale est-elle cohrente avec lobjectif vis ? Quel est le dlai de loffre ?
Loffre acclratrice
Dnition. On appelle acclrateur tous les trucs, outils et techniques qui contribuent optimiser les rendements dun mailing, dans le temps de rponse comme dans la quantit. Lacclrateur a ni par englober, sous son nom, lensemble des techniques doptimisation des retours. Mcanisme. Le mcanisme de lacclrateur repose la plupart du temps sur un principe simple : Si vous rpondez avant telle date, vous bncier de telle offre. Objectifs. Acclrer le dlai de rponse et augmenter le taux de remontes. Exemple. Loffre spciale dabonnement lvnement du jeudi est un sac housse + un agenda lectronique si rponse avant huit jours.

Quelle est loffre acclratrice ? Le cot de lacclrateur est-il pris en compte ? Lacclrateur ne cannibalise-t-il pas loffre commerciale ? Lacclrateur correspond-il la cible vise ? Quelles sont les conditions de loffre acclratrice ? (dlai, parrainage)
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Russir ses mailings

Choix du message
cette tape, il sagit de dnir les arguments et ltat desprit mettre en avant dans le texte du mailing. Dnition. Le message comprend les arguments, la promesse et le ton qui seront transmis par le texte. Mcanisme. Ce qui fonctionne le mieux, cest : Une offre, une promesse, un seul message . Ne cherchez surtout pas en mettre trop sur un mme mailing. Objectifs. tre clairement peru par la cible et tre sufsamment attractif pour tre lu jusquau bout.

Quel est le message principal ? Quelle est la promesse pour le client ? Quels sont les arguments prioritaires ? Quel style et quel ton donne-t-on au texte ? A-t-on fait tester auprs de la cible ?
Une fois le message dni, on peut le tester en quipe an de vrier quil est en cohrence avec lensemble : cible, objectif, offre
VALIDEZ LE CONTENU DE VOTRE MAILING

Le contenu est-il cohrent vis--vis de la cible vise ? Les arguments lis au contenu offrent-ils un rel bnce la cible vise ? Le contenu est-il en concordance avec la saisonnalit du march ? Le contenu offre-t-il la cible vise une relle innovation ou diffrenciation ? Le contenu est-il en cohrence avec le positionnement de la marque et/ou de lentreprise ?
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Mesure de la performance
En relation avec les objectifs atteindre par le mailing, quels sont les indicateurs de rsultats ? Sur quels critres mesurer la performance du mailing ? Pour tout objectif nonc, il est conseill didentier les indicateurs de performances de laction : quoi verra-t-on la russite de lopration ? Sur quelle base seront valus les rsultats ? Qui dans le service ou dans lentreprise fournira les rponses ? Objectifs et indicateurs de rsultats sont lis, la cohrence doit en tre vrie. Le tableau 15.1 donne des concordances entre objectif et indicateurs.
Tableau 15.1
Objectifs
I
Validez vos indicateurs de performances

Indicateurs cls
Nombre de nouveaux prospects intresss. Nombre de demandes dinformations. Nombre de prospects qualis. Nombre de prospects acheteurs. Nombre de retours (rponses). Nombre de parrainages. Montant moyen de commande. Montant total des commandes. Nombre de ventes effectives. Nombre dintentions dachat Nombre de rendez-vous obtenu Nombre de demandes dinformation
Conqute
Fidlisation
Vente
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Russir ses mailings
Concevoir les composants du mailing

Rdiger la lettre Budgter et mesurer lopration
CONCEVOIR LES COMPOSANTS DU MAILING

PRINCIPES CLS
Plus il y a dlments manipuler, plus le lecteur garde en main le mailing et moins il le jette directement la poubelle1. Plus vous facilitez la rponse votre lecteur et plus il vous rpondra. Pour cela, ne ngligez pas lenveloppe retour prpaye ou le bon de commande prrempli. Mieux vous expliquerez votre offre et rduirez les zones dincertitudes et plus vous augmenterez vos chances de rponse2.
Comment dnir les lments insrer dans un mailing ? Sur quels critres doit-on arbitrer ?1 Il sagit de choisir le nombre de documents insrer en fonction de la cible qui il est destin et de lobjectif, en sachant que cest dans les 20 premires secondes que le lecteur se dcide. Si les diffrents lments sont bien mis en vidence par les accroches et par les techniques graphiques, le lecteur passe alors une lecture approfondie.
Lenveloppe porteuse
Elle doit donner envie de prendre connaissance du reste du message. Son impact est suprieur quand elle est personnalise. Une rponse doit tre apporte chacune des questions ci-dessous :2 Lenveloppe donne-t-elle envie dtre ouverte par la cible retenue ? Il est ncessaire de vrier que le format, laccroche et les mentions spciales sont pertinents. La raison sociale, les coordonnes et le logo de mon entreprise sont-ils correctement positionns ? Le format de lenveloppe est-il sufsant pour contenir les composants du mailing ?
1. Nous retrouvons lapplication de ce principe chez Yves Rocher et chez les vpcistes notamment. 2. Nous retrouvons lapplication de ce principe chez les fournisseurs daccs Internet qui envoient les conditions gnrales de vente leurs prospects.
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Fiche action 15.1

Les composants
Les composants du mailing

Leur contenu
Logo de lentreprise. Message au verso et/ou au recto. Adresse imprime, colle ou sur document interne si enveloppe fentre. Format. Couleur, grammage, type de papier. Accroche. Arguments. Identit du destinataire. Signature personnalise. Format.
Enveloppe porteuse
Lettre
Dpliant/Brochure
Dpliant de 4 pages ou triptyque ; mini catalogue Objectif du dpliant. Contenu : visuels, tmoignages, dmonstration, rsultats de tests ou dtudes Couleurs, style, visuels Acclrateurs de commande. Prpersonnalis ou non. Informations lgales ou ncessaires.
Bon de commande
Enveloppe rponse
Enveloppe T ou Libre rponse. Accroche, ultime promotion ou rduction Informations pour un traitement plus rapide de votre courrier . Format. Invitation un salon. Offre dabonnement ou cadeau supplmentaire. chantillon. Jeu.
Autre composant
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Savoir- tre
Lenveloppe est-elle en cohrence avec lobjectif du mailing, la cible, loffre et le message ? Lenveloppe a-t-elle t teste ? Par qui ? Cette personne reprsente-t-elle assez bien votre cible ? Sur quels critres lenveloppe a-t-elle t ralise ? On peut se baser sur des expriences antrieures ou bien raliser un test auprs de la cible ou demander conseil son agence.
Savoir-faire
Coupon-rponse
id le bon de commande.
Savoirs
Russir ses mailings

Le format choisi est-il compatible avec les autres lments du mailing ? Lenveloppe porteuse est-elle mcanisable et compatible avec les machines de mise sous pli ? Dans quelle catgorie ce mailing sera-t-il affranchi ? les principaux choix sont le Postimpact, le Standard distri ou Libre. Doit-on demander une dispense timbrage ? qui seront adresss les retours NPAI ? Le descriptif technique a-t-il t valid ? Si oui, par qui : La Poste ou le routeur. Lenveloppe est-elle aux normes postales ?
La normalisation postale
Le non-respect des rgles de prsentation de ladresse peut entraner un surcot de 0,03 par pli sur les envois en nombre (TS3). La Poste est cense prendre ce type de mesure partir dun seuil de non-respect de 20 30 %. La poste impose une srie de rgles lmentaires de prsentation de ladresse, comprenant les donnes didentication du destinataire, de distribution (adresse) et dacheminement (code postale et localit). Toutes ces informations doivent gurer sur 6 lignes maximum, chaque ligne comportant au maximum 38 caractres ou espaces : Ligne 1 : identit du destinataire : nom, prnom, dnomination sociale ou sigle ofciel pour une personne morale Ligne 2 : complment didentication (qualit, profession, fonction, appartement, tage Ligne 3 : complment dadresse (rsidence, btiment). Ligne 4 : numro, type et libell de la voie. Ligne 5 : lieu-dit. Ligne 6 : code postal et localit de destination.
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CONSEILS
Si vos adresses ne sont pas aux normes postales, vous pouvez coner votre chier un prestataire qui peut le faire pour vous. Ne mettez aucun signe de ponctuation, de soulign ou ditalique partir de la ligne 4. La dernire ligne doit toujours tre en majuscules. Le pav adresse doit tre align gauche.
Les diffrents affranchissements de la Poste
La poste propose diffrents types daffranchissement, dont le seuil daccs est de 400 envois en diffusion locale et 1 000 en diffusion nationale : Postimpact mcanisable : Format sous enveloppes 90 140 mm mini et 162 235 mm maxi. Rapport des cts longueur/largeur gal ou suprieur 1,4. paisseur maximum 5 mm. Poids maximum 35 grammes. Postimpact standard distri : Format plis rectangulaires mini 90 140 mm maxi 229 324 mm. Format plis carrs mini 140 140 mm maxi 250 250 mm. paisseur maximum 20 mm. Poids par tranche de 35 350 grammes. Postimpact libre. Tout format admis base minimum 90 140 mm maximum. Maximum : longueur + largeur + hauteur = 1 000 mm. Poids par tranche de 50 350 grammes. Il existe trois seuils dafranchissement correspondant aux quantits dposes. Le plus intressant est atteint lorsquon dpose 20 000 plis identiques.
La lettre
Cest un lment indispensable qui rsume de manire synthtique tout le message. Cest le premier lment sur lequel le lecteur tombe en ouvrant lenveloppe porteuse. Cest pourquoi nous lui consacrons une partie de ce chapitre.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Russir ses mailings

ce stade, les points suivants doivent tre dnis : La longueur de la lettre : doit-elle tenir en une page ou plusieurs ? (gnralement deux). Quelle accroche choisissez-vous ? En relation avec votre objectif, votre cible et loffre propose. Quels arguments dveloppez-vous dans la lettre ? Quels types de visuels utiliserez-vous ? Quelle signature ? Quel sera votre choix de post-scriptum ? Son format pli est-il adquat lenveloppe porteuse ? Les BAT sont-ils prvus pour la personnalisation ? La charte graphique est-elle respecte ? Un aspect important est galement le choix du papier et son grammage. Le choix du papier a son importance, parfois, pour une diffrence minime de prix, on peut avoir un effet trs positif sur son lecteur. Deux types de papier principaux peuvent tre utiliss : Couch : on a pass une couche de kaolin pour amliorer sa brillance et son impermabilit. Ce type de papier mettra en valeur limpression quadri et les images. Offset : cest le papier adapt au mme type dimpression. Il est considr comme dun rapport qualit prix conomique. Le grammage est la masse par unit de surface dun papier, on lexprime en gramme par mtre carr. Par exemple pour un mailing, on maximisera le grammage du dpliant (par exemple en 120 g) et minimisera les enveloppes souvent en 80 g. Quant aux autres lments, si les supports doivent tre personnaliss, le grammage frquemment retenu est le 90 g.
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Le dpliant
Il doit illustrer visuellement vos propos et dvelopper votre offre : linsertion de photos comportant des lgendes peut tre une bonne alternative. La premire page doit intresser, sduire et convaincre. Le choix des visuels est dterminant car cest ce que va dcouvrir en premier le lecteur. Une attention toute particulire doit tre apporte : Loriginalit du graphisme. Le bon choix de la photo. La pertinence de laccroche. La qualit des textes. Lintrieur du document est comparable au dcor dun magasin. Les produits sont mis en valeur par des photos, les services par des images et des textes. Les principaux avantages pour le client sont mis en avant. Le format du dpliant : il ny a pas de rgles spciques, les formats plat les plus courants sont le A4 ou le A3. On peut jouer sur le pliage pour le rendre plus attractif. Chapitre 14
LES TROIS QUALITS DUN DPLIANT

Esthtique : votre dpliant doit donner envie dtre consult. Performant : il doit reter les performances de ce que vous vendez et vanter les bnces pour le client. Prcis : le texte doit aider prendre une dcision, rpondre aux objections et encourager laction.
Le bon de commande ou coupon-rponse

Cest llment que le client utilisera pour le retour ; il doit rsumer succinctement loffre et tre facile utiliser pour le client. Ces quelques questions permettront chacun de vrier la qualit du bon de commande : Le coupon rponse doit commencer par le rsum de loffre. Celui-ci est-il visible et comprhensible ?
295
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Russir ses mailings

Avez-vous laiss sufsamment de place pour que vos destinataires puissent crire leurs coordonnes ? Le coupon-rponse doit rester en cohrence avec les autres lments du mailing. Avez-vous notamment vri les visuels et les couleurs ? Le coupon-rponse mentionne-t-il les mentions lgales et les mentions dinformations telles que : garanties, modes de paiement, facilits de paiement ? La date limite de loffre est-elle bien prcise ?
Lenveloppe rponse
Elle est ncessaire car elle simplie le retour. En conqute de clients B to C, il peut tre intressant de faire une enveloppe T. Elle a pour objectif de faciliter la rponse du destinataire. Si elle nincite pas beaucoup rpondre, elle limine les freins possibles : recherche denveloppe, de timbre, criture de ladresse Voici une liste de questions types an doptimiser son enveloppe rponse : Le format choisi est-il compatible avec les lments retourner ? Si lenveloppe rponse ncessite une demande dautorisation postale, est-elle renouveller ou demander pour la premire fois ? Le type denveloppe rponse retenu correspond-il mon objectif et ma cible ?
296
RDIGER LA LETTRE
Les diffrences de traitement de la lettre, selon quon soit en B to C ou en B to B, seront traites chaque phase de la ralisation. Deux aspects sont traiter :1 La structure densemble de la lettre, de manire accrocher le lecteur et favoriser sa lecture. La rdaction proprement dite de la lettre pour sduire et convaincre le lecteur.
PRINCIPES CLS
Il faut tenir le lecteur en haleine aussi ai-je appris crire mes mailings comme des lms dhorreur. Je ne nis jamais un paragraphe la n de la page. Si le produit demande une explication de quatre pages, je nai aucune hsitation les crire. Les paragraphes sont troits et ne font pas plus de sept lignes maximum.1
Sept cls pour attirer lattention

La structure gnrale de la lettre est aussi importante que le message quelle transmet. Le lecteur lit en priorit certaines zones de la lettre. Plusieurs tudes ont t menes qui montrent que son regard se pose dabord certains endroits de la lettre avant den lire (ou non) le contenu. On dnombre ainsi sept points cls : 1. Les premiers mots en haut droite. 2. qui la lettre sadresse. 3. En bas de la lettre le Post-Scriptum. 4. Dans la marge, gauche : les illustrations. 5. Dans la marge, gauche : les lgendes manuscrites. 6. Les derniers mots droite dans le texte. 7. La signature. Ceci montre quavant de lire en dtail le courrier, le lecteur dcouvre le message, cest--dire un ensemble dlments qui doivent lui donner envie de lire plus prcisment le contenu. Le lecteur doit donc tre att, sduit, tonn, intress, impliqu. Le courrier doit notamment donner envie, inciter laction, exciter la curiosit.
1. Source : daprs Mac Kenna.
297
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Russir ses mailings
Prparer lopration de mailing Concevoir les composants du mailing
Rdiger la lettre
Budgter et mesurer lopration
Figure 15.1
Sept cls pour susciter lintrt et inciter laction

1 Accroche
2 Destinataire
4 Texte 6 5
7 Signature 3 P.S.
Tout cela doit apparatre dans la structure de la lettre et dans le contenu rdactionnel.
Laccroche
De laccroche, dpend plus de 60 % la poursuite ou non de la lecture ; elle doit, si possible, promettre un bnce. On estime quune bonne accroche peut augmenter les retours de 20 30 %.
Le destinataire
Le lecteur doit tre identi par ses nom, prnom, fonction exacte
298
LES LMENTS SOIGNER

Len-tte : raison sociale, coordonnes et logo de la socit doivent apparatre clairement. Laccroche : il sagit dun paragraphe, dune phrase ou dune simple formule. Le message : simplicit, style direct, vocabulaire et ton adapt la cible, juste quilibre entre la familiarit et la distance, aration et lisibilit dans la prsentation. Personnalisation : elle doit mailler le texte sans relever du matraquage. Signature de lmetteur : elle saccompagne de sa fonction vritable au sein de lentreprise. Formule de politesse : simple, courtoise, sans pompe ni effet dramatisant. Post-sriptum : il sagit, avec laccroche, de llment le plus lu. Autant lui rserver une information ou une offre importante.
Le post-scriptum
Les visuels
La marge peut tre utilise pour insrer des illustrations, des graphiques, une image Le visuel constitue une respiration dans la lecture et relance lattention. La surface octroyer aux lments visuels est variable. Seul impratif : lillustration nest pas un prtexte, elle doit aussi apporter une information.
Les annotations
299
Savoir- tre
Les lgendes manuscrites ne doivent pas excder sept mots maximum. Elles sont plus largement utilises en B to C, beaucoup moins en B to B. Elles permettent de mettre en avant loffre de remise ou le cadeau supplmentaire. La lgende accompagnant le visuel est trs souvent lue.
Savoir-faire
Le PS reste un incontournable de la lettre. Il est avec laccroche llment le plus lu. Y signier une ide majeure, un acclrateur particulirement fort. En B to B, on prfre au PS un terme comme Important ; Attention ; En exclusivit
Savoirs
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
Le texte
Les phrases et les paragraphes courts sont privilgier. Une attention particulire est porter aux derniers mots droite. Les mots plus importants peuvent tre surligns.
La signature
Cest une personne qui doit signer et non un service, surtout en B to B : par exemple, le chef du service (quitte signaler dans la lettre dossier suivi par avec le nom de la personne charge du dossier).
Rdiger laccroche
Laccroche est ce qui est lu en second, parfois en premier. Cest elle qui capte lattention du lecteur et qui lui donne envie de regarder et lire la lettre. On distingue cinq types daccroche, selon le secteur dactivit, le type doffre, le march cible, le style retenu et le positionnement : La mise en avant dun bnce avec un lment de preuve : Objectif : mettre laccent trs rapidement sur les bnces clients. Exemple : Comment rsoudre vos problmes disolation thermique en conomisant 50 % dnergie ? Pour cela : Soulignez le bnce. Apportez une preuve chiffre. Sachez attirer lattention, notamment avec le terme comment . La question qui interpelle le lecteur : Objectif : permettre au lecteur de sidentier au message trs directement. Exemple : En avez-vous assez de travailler pour votre banquier ? Pour cela : Posez une question que se pose rellement votre cible.
300
Soyez simple et concret, ne posez pas de question comprhensible au second degr. Le style direct :
Objectif : renforcer le caractre defcacit dune offre. Exemple : Tables chirurgicales remises neuf en moins dune semaine Pour cela : vitez les superlatifs. tre trs clair tout en tant synthtique. favoriser lors dune innovation ou lors dune exclusivit. Le style recette Objectif : attirer lattention par la recette ou lastuce qui sont trs demandes. Exemple : 7 manires de rcuprer vos impays en acclrant le rglement de vos factures Pour cela : Promettre et donner des informations pratiques. Prfrez les chiffres impairs tels que 5, 7 qui sont plus vendeurs que les nombres pairs. Laccroche en plusieurs parties Objectif : jouer sur plusieurs tableaux. Une accroche ne se compose pas obligatoirement dune seule phrase ou dune expression unique rdige dans un mme style. Exemple : Offre rserve aux abonns, Le rve de lcrivain pour 1 000 euros, Une offre exceptionnelle pour les crivains ou ceux qui esprent le devenir. Pour cela : Retenez deux ou trois lments qui peuvent constituer laccroche. Adressez-vous la cible ou parlez de loffre. crivez laccroche principale en caractres plus gros. Le sous-titre sert dvelopper laccroche principale.
301
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
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Rdiger la lettre
Une lettre en trois tapes

Le corps de la lettre comprend trois tapes de lecture. Tout dabord, on sadresse son lecteur et on lui parle de ses attentes, de ses besoins pour mieux limpliquer, puis on lui propose loffre en lexprimant en bnces clients et, enn, la conclusion devra inciter le lecteur laction.
Impliquer son lecteur
Objectif : soutenir lattention, augmenter le taux de lecture Moyens : parler au client de lui-mme, utiliser le vous plusieurs fois. O trouver les ides ? Auprs des clients, dans les enqutes, dans les verbatims dtudes.
Proposer son offre
Objectif : vendre loffre, susciter le besoin. Moyens : utiliser la mthode dargumentation APB. Mettre en avant le principal avantage de loffre en prsentant au client les bnces quil en retirera et la preuve. Relier cet avantage aux motivations dachat identis. O trouver les ides ? Dans les ches produit ou les ches techniques. Chapitre 18
Inciter laction
Objectif : Faire agir, faciliter laction. Moyens : Parler au prsent o limpratif ; utiliser des mots acclrateurs comme ds maintenant . Indiquer au lecteur ce quil doit faire, tape aprs tape. O trouver les ides ? Il peut tre utile de se crer une banque de formules et de mots cls, qui senrichira au fur et mesure. Une veille active consiste conserver les mailings que lon reoit soit dans le domaine priv soit dans le domaine professionnel pour y puiser des ides.
302
Le choix des mots et expressions

Il vaut mieux adopter un style plutt direct et naturel. Les recommandations suivantes ont dj aid beaucoup de responsables marketing :
Mots et tournures utiliser de prfrence

Le prsent de lindicatif. La voix active. Le vous , le vos et le vtre du client. Les mots les plus courts. Les mots les plus simples. Les mots les plus positifs.
Mots et tournures supprimer systmatiquement
Les tournures ngatives : par exemple, remplacer Nhsitez pas nous tlphoner pour par : Tlphonez-nous pour . Les mots inutiles et formulations compliques. Les grands mots (tableau 15.2).
Tableau 15.2
Remplacer :
Dans lventualit de Pralablement En rfrence cet gard En premier lieu Par ailleurs Prter assistance Optimiser Raffecter Accorder lautorisation de Ultrieurement Approximativement
Par :
Au cas o, si Avant Au sujet de, sur ce sujet, sur Dabord Dailleurs Aider Amliorer Dplacer Permettre Plus tard Environ
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Savoir- tre
Les substantifs trop lourds : remplacer Votre intervention a permis la rectication de cette anomalie par : Votre intervention a rsolu cette anomalie .
Savoir-faire
Savoirs
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Rdiger la lettre
Les verbes aux services des motivations
Le verbe est le moteur de la phrase, il donne de la couleur et de la vie au texte. Il existe deux types de verbes : Le verbe dtat. viter ( chaque fois que cest possible) les verbes dtat qui affaiblissent la phrase : avoir, tre, devoir, pouvoir, sembler, devenir. Par contre, privilgiez les verbes dtat qui manifestent des motions positives, tels que avoir plaisir Le verbe daction. Les verbes banaliss : faire, mettre. Utilisez le mode prsent qui est le mode de laction. Lors dun travail de rdaction de mailing, nous avons eu lide de lister lensemble des verbes qui pouvaient correspondre aux principales motivations de SONCAS . Cette liste, qui na pas la prtention dtre exhaustive, a dj beaucoup servi.
Chapitre 18
Les mentions lgales
Toutes les mentions lgales et mentions dinformation doivent tre prcises dans un caractre lisible, soit sur le support de collecte, soit dans la description de loffre, soit dans un autre lment du message, pourvu quil offre sufsamment de clart aux informations. Il est indispensable de prciser les mentions lgales pour respecter les lois, dune part, mais aussi pour crdibiliser sa dmarche en rassurant sa cible, notamment : Prciser dans la limite des stocks disponibles si loffre est quantitativement limite. Signaler la date dexpiration de toute offre. Prciser si les commandes peuvent se faire et tre honores depuis les Dom Tom ou ltranger. Indiquer toutes les informations concrtes induites par les divers modes de paiement.
304
Il est important de rappeler aux clients et prospects quils bncient dun droit de regard sur les informations prives : Conformment la loi Informatique et Libert du 6 janvier 1978, vous disposez dun droit daccs et de rectication aux donnes personnelles vous concernant.
LE MESSAGE QUI FAIT VENDRE

Employez des mots simples. Valorisez le destinataire. Faites des phrases courtes : au-del de 20-25 mots, mettre un point. Utilisez un style tonique en vitant les termes ngatifs. Parlez au lecteur de lui et non de vous. Mettez en avant lide force. Rptez plusieurs fois vos arguments cls. Anticipez les objections en y rpondant de faon positive. Utilisez des photos, des mises en situation, des graphiques Facilitez la lecture avec des paragraphes courts.
La mise en page
Avant toute chose, on peut sinspirer de la structure type de la lettre ci-dessus. Ensuite, vient la rdaction du texte et des arguments. Enn, il st important de faciliter la lecture en arant le texte et en mettant en relief les arguments les plus importants laide des trois lments suivants. Les accessoires : ce sont les ches, les pictogrammes, les puces rondes ou carrs ; la PAO et linfographie ont permis de les multiplier. Ils peuvent arer considrablement un texte et mettre en valeur les arguments cls. Les blancs : certains considrent que les blancs constituent la base de la mise en page. La prsence de blancs est essentielle ; ils vont faire respirer le page, la structurer et mettre en relief la disposition des textes et des photos.
305
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Savoir-faire
Savoirs
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Rdiger la lettre
La couleur : il sagit de choisir avec soin la couleur du fond, les teintes claires sont souvent privilgies en marketing direct : vert, jaune, bleu, gris Le nombre de couleurs doit tre limit en veillant navoir quune seule dominante sur lensemble du mailing. On peut utiliser de la couleur pour les titres, mais pas plus de deux ou trois et, dans tous les cas, viter les tons criards qui peuvent tre agressifs.
CONSEILS PRATIQUES
Pour harmoniser au mieux : construire une maquette en blanc au format et tester plusieurs mises en page. Slectionner les couleurs en fonction de la cible qui le mailing sadresse. Retenir des couleurs en harmonie avec la charte graphique et le positionnement.
Grille danalyse de la lettre

La rdaction de la lettre tant termine, gnralement on en est satisfait. Malgr tout, il vaut mieux prendre un peu de recul et valider le contenu du courrier. Il sagit dvaluer, le plus honntement possible, les dix lments cls de la cration, selon une grille type. Il ny a pas de case pour le moyen : il faut trancher, soit cest bien, soit cest revoir. Compter un point pour chaque +. Moins de 5 points : il y a peu de chance que la lettre attire le lecteur et lui donne envie daller plus loin. Travailler nouveau sur les diffrents lments. Entre 5 et 7 points : retravailler au moins 3 lments an doptimiser la lettre. Cela permettra certainement daugmenter le taux de retour.
306
Plus de 7 points : la lettre a toutes les chances dimpliquer son destinataire.
Le grille ci-dessous (tableau 15.3) indique les repres permettant de valider la lettre. Ainsi, le destinataire doit tre nomm prcisment avec son nom, son prnom, sa nature.
Tableau 15.3
I
Repres pour valider une lettre

Quelques repres
Vrier quil soit nomm, individualis. Si mailing en B to B : identication de sa fonction. Au 21e mot, je mets un point (Mac Kenna).
Points cls valider

Destinataire
Phrases et paragraphes courts Implication du destinataire
Utilisation du vous : vous , votre , pour vous , plutt que nous . Vrier que lunivers du destinataire est dcrit ou sufsamment voqu. Prfrer des mots qui impliquent votre interlocuteur. Penser la rgle de AIDA (Attention, Intrt, Dsir, Action). Comprend on immdiatement de quoi il sagit, de quel produit ou service ? Lavantage principal est il clairement nonc ? Utiliser le mode prsent, mode de laction ; viter le conditionnel ou le futur (pas sufsamment incitatif). Valoriser loffre acclratrice, le cadeau. Limiter loffre dans le temps. Un acclrateur a-t-il t prvu ? En B to C : annotations manuscrites, photos, vignettes, visuel. En B to B : utiliser la marge bon escient (un renvoi une documentation, une preuve de rsultats ; mais pas plus). Les photos choisies servent elles bien prouver ou dmontrer ? En B to C : P.S. En B to B : Important ; Attention ; En exclusivit Sassurer de la cohrence avec lOBJECTIF du mailing et la CIBLE. Se poser les questions : est-on plutt sur le relationnel ou sur laction ? Est-on plus sur le relationnel ou sur le descriptif de loffre ?
Choix des mots
Inciter laction
Utilisation de la marge
Nota bene, P.S.
Ton et style
307
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
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Prparer lopration de mailing Concevoir les composants du mailing Rdiger la lettre
BUDGTER ET MESURER LOPRATION

PRINCIPES CLS
La mesure des rsultats passe par lanalyse des carts entre le budget prvisionnel et le budget rel, dune part et, dautre part par la performance du mailing. La dnition du budget passe par deux tapes : Dnition technique du message. Budget prvisonnel de la campagne.
La dnition technique du message
Il est conseill de prparer une che technique du message. Cette che permettra aux diffrents fournisseurs de proposer un prix adapt aux besoins rels et clairement exprims. Dans cette che, on dtermine prcisment pour chaque composant du mailing : Le format : lexception des enveloppes dont on ne mentionne que le format faonn, prciser le format de chaque document avant et aprs pliage Le pliage : si le pli parat compliqu, le plus simple est de fabriquer une maquette en blanc, simple feuille de papier au format du document pli comme souhait.
I
Tableau 15.4
Document
Enveloppe porteuse Enveloppe rponse Dpliant Lettre
Exemple de dnition technique du message

Format pli Papier grammage Poids Quantits (Gche inclus) Type Impression
Format plat (mm)
Source : Cegos
308
Le papier : le prix varie suivant le grammage et la qualit. Le prestataire peut tre un guide par rapport au rendu souhait.
CONSEIL PRATIQUE
Le budget de campagne
Ds que les devis sont reus et accepts on peut calculer le budget prvisionnel de la campagne de mailing. Il ne restera plus qu tablir le budget dnitif lorsque la campagne sera termine.
Tableau 15.5
I
Le budget de campagne
Frais xes Frais variables Total
Cration Texte Mise en page Fabrication Enveloppe porteuse Enveloppe retour Lettre Coupon Dpliant Routage Cration programme Personnalisation Pliage Mise sous pli Routage
Affranchissement
Source : Cegos
309
Savoir- tre
Total des frais
Savoir-faire
Savoirs
Penser commander plus de papier que le nombre de mailing prvu, car il faut prvoir une gche denviron 2 %.
Russir ses mailings
La mesure des rsultats

Deux sortes de mesure des rsultats dune action de mailing se rencontrent plus frquemment : Les ratios cls qui sont les indicateurs datteinte de vos objectifs ; La mesure du retour sur investissement de chaque action.
Les ratios cls
On en recense trois principaux : Le rendement Il ny a pas de rendement type mais des ordres de grandeur nuancer et exprimenter selon le mdia utilis, loffre propose, le prix et la cible. Le rendement est le premier stade pour mesurer lefcacit dune opration en terme de valeur mais pas en terme de rentabilit. Il peut se dcomposer en deux rendements intermdiaires selon la nature de loffre : le taux de retour et le taux de transformation :
Nombre de retours Taux de retour = ------------------------------------------------Nombre denvois Nombre de ventes Taux de transformation = -------------------------------------------------------------------------------Nombre de prospects sollicits
Le cot dacquisition du client On le calcule uniquement en conqute de clientle. Ce cot intgre lensemble des cots commerciaux qui inuencent la vente : cot du mdia, cot des primes, cots des envois
Somme des investissements commerciaux Cot dacquisition client = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre nouveaux clients
Le point mort On le calcule gnralement avant de dmarrer sa campagne car il sagit de prvoir quel rendement on devra atteindre pour amortir les frais du mailing.
310
Somme des frais marketing et commerciaux Point mort de laction = -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Marge brute
Le retour sur investissement
On peut mesurer le RSI dune action de mailing par la mise en place dun tableau de bord (tableau 15.6). Le tableau de bord marketing doit pouvoir dmontrer, action par action, cible par cible, les notions de gains ou de pertes, allant jusqu calculer la marge brute dgage pour chaque euro investi. Ce tableau de bord permet de mesurer le retour sur investissement pour un euro investi. Il se calcule par la somme de marge brute divise par la somme des cots marketing investis. Tous les montants sexpriment en HT (hors taxe). Ce nest pas un tableau de comptabilit analytique. Il permet de faire ressortir les actions les plus rentables et les clignotants de danger en cas de non-rentabilit ou de moindre revenus ; Il est un outil de pilotage et de maximisation des actions marketing.
CINQ CONSEILS PRATIQUES

Dterminer une frquence rgulire de suivi. Gnrer automatiquement le tableau de bord. Appliquer ce tableau pour toutes les oprations de mailing. Mesurer la fois les cots et les revenus pour chaque action. Utiliser une ou plusieurs variables marketing : secteur gographique, segment de client, catgories doffres, type de campagne
311
Savoir- tre
Nous ne sommes plus dans un marketing de masse, o satisfaire 98 % de ses clients est un score excellent, mais dans un marketing client, o nous devons satisfaire chaque client pour conserver nos parts de march.
Savoir-faire
Savoirs
Russir ses mailings
Tableau 15.6
Code Variable action Mkg 1104 1105 Cible A Cible B
Exemple de tableau de bord mesure du RSI

Nb envois 15 000 20 000 Budget HT 6 375 7 000 Nb DI 2 500 1 800 Cots /DI 1,5 0,75 Taux retour 16,6 % 9% Nb Rel. 5 000 3 000 Cots Nb Cots /Rel Cdes /Cdes 0,69 0,69 195 275 34 22 CA total 35 660 38 900 MB HT 15 455 22 430 RSI pour 1 0,76 1,36
312
Source : Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon et N. Van Laethem, Dunod, 2003.
Chapitre 16 Construire et vendre son plan marketing
N Comment structurer son plan marketing stratgique ? N Comment xer des objectifs ralistes et atteignables ? N Quelles sont les questions auxquelles doit rpondre le plan marketing
oprationnel ? N Comment formaliser ses recommandations sur le mix-marketing ? N Comment convaincre le comit de direction ? N Comment prsenter le plan marketing la force de vente ?
313
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Construire et vendre son plan marketing
Prparer le plan marketing stratgique

Raliser le plan marketing oprationnel Fixer des objectifs au plan marketing Vendre le plan en interne
PRPARER LE PLAN MARKETING STRATGIQUE

PRINCIPES CLS
Le plan marketing stratgique de lentreprise ou dune gamme de produit a les caractristiques suivantes : Il prpare le moyen et long terme (3, 5 ans ou plus). Il xe une stratgie moyen ou long terme, qui doit apporter ses premiers rsultats le plus rapidement possible. Les objectifs, les stratgies et les indicateurs de rsultats doivent tre cohrents entre eux. Il doit pouvoir tre compris de tous les collaborateurs externes et internes.
Le plan marketing stratgique est pour lentreprise ou pour une gamme de produit, loutil qui permet de rpondre de manire la plus claire et la plus prcise ces trois questions : Qui sommes-nous ? Do venons-nous ? O allons-nous ? Le plan marketing stratgique sutilise autant pour lentreprise que pour une gamme de produit. Nous retrouverons les mmes rubriques dans les deux cas, des niveaux danalyse diffrents. Le plan marketing stratgique dentreprise devra, quant lui, mener une rexion plus aboutie sur la mission de lentreprise et ses enjeux.
Le plan marketing stratgique de lentreprise

La stratgie marketing rejoint la stratgie de lentreprise au plus haut niveau des dcisions et vise la survie et la prennit de lentreprise sur le long terme, en dnissant les domaines dactivits souhaitables ; alors que les dcisions budgtaires, visant lquilibre nancier entre les diffrentes activits, agissent sur le court terme. Le plan marketing stratgique dentreprise a comme objectif de rpondre cinq questions clefs : Quelle est la mission de mon entreprise ? Quels sont ses domaines dactivits stratgiques ? Comment grer mon portefeuille dactivits ?
314
Quels sont mes objectifs dentreprise pour chacune des activits ? Quelles stratgies mettre en place dans chaque activit ?
DFINIR LA MISSION DE LENTREPRISE

Cest la direction gnrale, ou au comit de direction, de dnir cette mission. Orienter la politique gnrale. Guider la recherche dinnovations. Fdrer les collaborateurs de lentreprise. Motiver les acteurs internes et externes. Les piges viter : Une formulation gnrale et non distinctive. Une confusion avec le march principal.
Le plan marketing stratgique de loffre

Le plan marketing stratgique de loffre dnit les axes stratgiques concernant le march auquel loffre produits ou services sadresse. Il est ensuite complt par le plan marketing oprationnel et parfois, ne fait quun avec lui. Dans le plan marketing stratgique de loffre, nous trouverons les rubriques suivantes : Rappel des enjeux de lentreprise. Analyse des forces et faiblesses des gammes. Analyse des menaces et opportunits du march et de son environnement. Diagnostic en un tableau rcapitulatif. Choix stratgique de ciblage et de positionnement sur son march.
315
Savoir- tre
Savoir-faire
Le plan marketing stratgique de lentreprise est complt par le business plan. Cette rexion stratgique de lentreprise, mene au comit de direction, se matrialise ensuite dans un programme dactions par direction fonctionnelle, indiquant les objectifs et les moyens mette en uvre.
Savoirs

Raliser le plan marketing oprationnel Fixer des objectifs au plan marketing Vendre le plan en interne
Structurer son plan marketing stratgique

Le plan marketing stratgique reprend tout laudit ralis sur la marque ou le produit, ainsi que les dcisions prises au niveau stratgique : segmentation, ciblage et positionnement.
Le plan marketing stratgique est destination du comit de direction de lentreprise, de la liale ou de la Business Unit. Il sert galement aux directions oprationnelles an que leurs dcisions concrtisent les choix pris au plus haut niveau de lentreprise. De ce fait le plan marketing stratgique peut avoir plusieurs versions rdactionnelles selon le public interne auquel il est destin. En effet, tout plan marketing est un outil de synthse mais aussi de communication, il lui est essentiel dtre communiqu notamment dans le cas dune conduite du changement ou en situation de rupture. Ce plan type reprend toutes les rubriques qui composent le marketing stratgique et permet une structure simple, efcace et comprhensible quel que soit le public interne ( tableau 16.1). Lorsquon voque le plan marketing stratgique de lentreprise ou de la liale, il sagit dun document qui sarrte au business plan. Il est ensuite relay par les plans oprationnels des diffrentes directions fonctionnelles de lentreprise. La direction marketing ralisant son tour un plan marketing stratgique pour lensemble de ses gammes et marchs. Lorsquon parle de plan marketing stratgique dune marque, dune gamme de produits ou de services, il est suivi dun plan marketing oprationnel qui indique les recommandations plus concrtes courts termes.
316
Tableau 16.1
Structure type dun plan marketing stratgique

Contenus
Rubriques Rsum managrial
Laudit marketing
Il comprend lanalyse des forces et faiblesses de lentreprise ou de la gamme de produits dune part et, dautre part, lanalyse des opportunits et menaces de lenvironnement. Il peut tre complt par des annexes : tableaux chiffrs, graphiques dvolution, synthse dtudes Le diagnostic sous forme de tableau doit tenir sur une page. Les prconisations portent sur : Les objectifs 3 ans et les moyens de les atteindre. Le choix de la cible (ou des cibles). Le positionnement du produit. Les choix dactions sur le mix-marketing. Lorsquil sagit du plan marketing stratgique au niveau dune marque ou dune entreprise : on ralise plutt un business plan. Lorsquon ralise le plan marketing stratgique dune gamme de produit, on prpare un compte dexploitation prvisonnel comprenant : volution du march. Volume des ventes. Chiffre daffaires. Cots xes. Cots variables. Marge brute. Cots marketing. Cots commerciaux. Marge nette. Taux de prot.
Le diagnostic
Le chemin stratgique
Le budget prvisionnel
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Il reprend lessentiel de ce quil faut retenir du plan. Il doit permettre aux dirigeants de se faire une ide prcise et rapidement. Il tient en une page et doit pouvoir tre lu et compris par toutes les cibles internes.
Raliser le plan marketing oprationnel

Fixer des objectifs au plan marketing Vendre le plan en interne
RALISER LE PLAN MARKETING OPRATIONNEL

PRINCIPES CLS
Un plan marketing oprationnel doit : Dcliner les orientations gnrales de lentreprise en objectifs oprationnels. Assurer la cohrence entre les lments du mix-marketing compte tenu du positionnement retenu. Garantir la cration de valeur pour le client et lentreprise.
laborer les actions du mix-marketing

Pour laborer loffre de lanne en cours, quelques questions sont importantes se poser. Elles permettent au responsable marketing dappuyer une dcision, de mieux nuancer une action et de ne rien oublier.
Recommander le mix-produit

Les recommandations du plan marketing doivent rpondre ces principales questions sur le produit : Est-ce une nouveaut ? Partielle ou totale ? Quel est laxe dinnovation ? Quelle valeur apporte-t-elle aux clients ? Quels gains espre-t-on pour lentreprise ? Quelle est la phase du cycle de vie du produit ? Lancement, croissance, maturit ou dclin ? A-t-on dcid les actions en fonction de la phase du cycle de vie produit ? Quels sont les forces et faiblesses de la concurrence sur cette mme offre ? Quelles sont les comptences distinctives de ce produit ? Ce produit appartient-il une gamme ? Est-il une extension de gamme ? Quels sont les services associs cette offre ? A-t-on envisag lensemble des lments du hors produit tangible et sont-ils mis en valeur pour le client ? Emballage, design. Conditionnement.
318

Contrat, dans le cas dun service. Mentions lgales. Informations consommateurs. Nom et visuel de loffre.
Recommander le mix-prix
Les recommandations sur le prix de loffre doivent apporter des rponses aux questions suivantes : Quelle est la stratgie prix dcide ? Stratgie dcrmage ou de pntration ? A-t-on calcul le point mort ? Combien faut-il de ventes pour latteindre ? A-t-on fait des simulations de prix et de ventes pour choisir la meilleure stratgie ? Quelle est llasticit de la demande par rapport au prix ? De combien la demande accepte-t-elle une hausse de prix ? Une baisse de prix augmenterait-elle la demande, et de combien ? Quel taux de marge souhaite-t-on dgager ?
Recommander le mix-distribution
319
Savoir- tre
La distribution et la communication sont les deux rubriques du mixmarketing qui concernent laccs au march. Cest pour cela que leur budget est plus important dans les secteurs B to C que dans les secteurs B to B. En tenant compte de cet aspect, le responsable marketing doit rpondre ces questions : A-t-on ralis une grille de choix des canaux ? Que fait-elle apparatre ? Est-elle cohrente ? Chapitre 11 A-t-on mesur les forces et faiblesses des canaux de distribution actuels et potentiels ? Notamment : Image cohrente avec votre positionnement, Notorit, Zone de chalandise, Capacit vendre de nouveaux produits, Volont de travailler avec vous, Services associs apports la clientle.
Savoir-faire
Savoirs
Raliser le plan marketing oprationnel

Fixer des objectifs au plan marketing Vendre le plan en interne
A-t-on identi de nouveaux circuits mergents ? Certains canaux de distribution peuvent tre concurrents : les a-t-on identis ?
Recommander le mix- communication
Les dcisions prendre sur la communication reprennent lensemble du plan de communication multicanal ( Chapitre 14), nanmoins, on doit retrouver dans le plan marketing la rponse ces questions essentielles : Le budget allou la communication est-il cohrent avec le dveloppement des offres ? A-t-on dtermin les cibles de communication ? Quel est lobjectif de communication et quels sont les indicateurs de rsultats identis ? La communication de la marque rejaillit-elle sur plusieurs offres ? Les axes de communication retenus sont-ils en cohrence avec le positionnement marketing ? La communication interne a-t-elle t prvue ?
LESSENTIEL DU MIX-MARKETING
Pour chaque lment du mix-marketing, le responsable marketing labore des propositions dactions quil intgre dans son plan marketing oprationnel. Pour cela, il agit en quatre tapes : Pour chaque lment du mix-marketing, lister les nouvelles actions envisager sur lanne. Pour chaque action, rappeler lobjectif atteindre. Prciser le budget valu. Identier les indicateurs de rsultats grce auxquels on pourra mesurer latteinte des objectifs.
320
Formaliser ses recommandations

Enn, les recommandations sur le mix-marketing doivent tre prsentes de manire synthtique dans le plan et sufsamment claire pour faire apparatre les rubriques essentielles. La forme dun tableau rcapitulatif a lavantage de mettre en perspective les moyens retenus, les objectifs recherchs et les rsultats attendus ( tableau 16.2). Cette prsentation des recommandations sur le mix-marketing est une synthse des moyens retenus, mais de plus, elle apporte : La vision des rsultats obtenir. Les outils de mesure des rsultats, comme les panels, les tableaux de bords, le suivi des ventes, etc. Un rappel des objectifs qui ont ncessit les moyens mis en uvre. La notion de budget.
FIXER DES OBJECTIFS AU PLAN MARKETING

Choix des objectifs
Les objectifs marketing ont une importance trs particulire dans le sens o ils vont assurer la cohrence entre la stratgie dentreprise et la stratgie marketing. Ils ncessitent une rponse aux trois questions suivantes : Quoi ? Un but et un indicateur. Combien ? Une proportion. Quand ? Un dlai. La dnition des objectifs est le plus souvent le fruit dun travail collectif qui implique lensemble de lquipe marketing mais aussi dautres dpartements cl comme les ventes, le service consommateurs, le service nance/ contrle et parfois la production, la gestion des oprations, etc.
321 PRINCIPES CLS
Bien diffrencier objectifs et prvisions est primordial : Une prvision correspond une projection dans le futur dune situation prsente, en fonction des tendances observes. On parle de prvisions des ventes, ou prvisions du march. Cest une dmarche passive. Fixer un objectif est, au contraire, une dmarche volontariste qui va de pair avec le choix dune stratgie pour les atteindre. Lentreprise xe ses objectifs en fonction des prvisions en cours.
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Tableau 16.2
Prsentation du mix-marketing dans le plan marketing oprationnel

Objectifs
Relancer le produit en lui insufant un nouveau dynamisme. Proposer une gamme complte pour faire face la concurrence.
lments du mix
Produit Nouveau packaging. Cration dune gamme.
Cot prvisionnel
200 K, dont : 95 K en packaging ; 105 K en extension de gamme.
Rsultats escompts
Obtenir une part de march de + 20 % en 3 ans. Gagner une nouvelle cible de consommateurs. Rajeunir limage de la marque. Maintien de la marge actuelle sur ce produit.
Mesure des rsultats

Panels distributeurs. Panels consommateurs. Enqutes. Tableaux de bords de suivi de la marge. Panels. Analyse Nielsen. Retour de la part des distributeurs.
Politique prix Maintenir le prix actuel. 2 offres promotionnelles dans lanne. Distribution Campagne merchandising sur 200 nouveaux points de vente.
Garantir la marge. Pulser les ventes aux moments cls de lanne. Agencer 200 nouveaux points de vente en fonction : du potentiel des secteurs ; de notre part de march dans ces secteurs ; du nombre dunits dj vendues dans ces points de vente. largir la cible actuelle. Essai immdiat. 4 K 95 K, dont : 25 K en PLV ; 60 K en service ; 10 K autres.
Vendre le plan en interne
Fixer des objectifs au plan marketing
Prparer le plan marketing stratgique Raliser le plan marketing oprationnel
Augmenter la visibilit de la gamme de produits. Augmenter la visibilit des nouveauts. Augmenter notre part de march volume 35 % n 2004.
322
Communication Insertion pub + chantillon en presse GP. Plan mdia de 4 mois pour le lancement de la gamme.
Gain de notorit. 100 K, dont : 60 K Gain de volume. en insertion et chantillon ; 40 K en communication mdia.
Enqute notorit. Panels consommateurs.
Source : N. Van Laethem et L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
Tableau 16.3
Qualits
Spcique
Les qualits dun objectif marketing

Explications Exemples
Dat
La priode retenue est celle de lexercice budgtaire pour le plan marketing oprationnel et plus ou moins long terme pour le plan marketing stratgique. Les moyens affects chaque objectif sont alors planis et visualiss laide dun calendrier. Un objectif non chiffr est un signe de frilosit et lexpression dun manque dengagement. Labsence de quantication interdit en outre lvaluation de la performance future car ce sont les indicateurs attachs aux objectifs qui servent doutils de mesure et de contrle a posteriori. Tout en gardant en perspective les objectifs stratgiques de lentreprise, les objectifs du plan doivent sancrer dans la ralit et inspirer de la motivation. Certains objectifs sont contradictoires : augmenter la rentabilit va lencontre dun objectif de pntration coteux en dpenses publi-promotionnelles. Ils doivent tre cohrents avec les ressources en interne et les comptences de base. Les objectifs doivent enn sinscrire dans un contexte prcis qui est celui du march et des concurrents de lentreprise tels quil ont t dcrits dans lanalyse de lenvironnement externe.
Augmenter la satisfaction client en un an.
Quanti
Dvelopper le chiffre daffaires sur le march du frais de 12 % en un an.
Raliste
Sur une prvision dvolution du march + 5 %, xer un objectif + 6,5 %.
Compatibles entre eux
Augmenter la rentabilit tout en priorisant les budgets promotionnels.
Appropris
Sur un march mature, trs concurrentiel et avec une prvision de + 5 % dvolution, xer un objectif de + 5 % quivaut suivre la tendance du march.
Source : adapt de Le Plan marketing, L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
323
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Lobjectif est x pour une action bien prcise ou pour un domaine identi.
Dvelopper le chiffre daffaires sur le march du frais.
Prparer le plan marketing stratgique Raliser le plan marketing oprationnel
Fixer des objectifs au plan marketing

Pour tre atteignables, ces objectifs doivent remplir un certain nombre de conditions (tableau 16.3). Parmi les objectifs marketing, on distingue des objectifs quantitatifs et des objectifs qualitatifs. Les deux types dobjectifs se retrouvent dans le plan marketing stratgique et oprationnel.
Les objectifs du plan marketing stratgique

Le plan marketing stratgique fournit les grandes orientations pour les trois quatre annes venir. Les dcisions qui en dcoulent, bien quassez gnrales ce stade, sont de natures trs diffrentes, chacune tant associe des objectifs stratgiques spciques. La difcult rside dans la comptence marketing prendre les bonnes dcisions stratgiques pour ne pas se tromper dobjectifs. On distingue dans le plan marketing stratgique les objectifs stratgiques (tableau 16.4) et les objectifs nanciers (tableau 16.5).
Tableau 16.4
I
Exemples de dcisions stratgiques dorientation marketing

Objectifs stratgiques correspondant
Maintenir notre position vis vis de la concurrence Exploiter le potentiel commercial des activits existantes Crer un ou plusieurs marchs pour des produits existants
Stratgies
Stratgie de dfense Stratgie de pntration Stratgie de dveloppement de march Stratgie de diversication Stratgie dorientation client
Crer des nouveaux marchs avec des produits innovants Fidliser les meilleurs clients
Source : Le Plan marketing, de L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
ces objectifs stratgiques marketing sajoutent des objectifs nanciers que le marketing doit satisfaire, notamment les objectifs de rentabilit. Ils peuvent tre xs en terme de prot, de rendement
324
des capitaux investis ou plus frquemment, en terme de contribution en %.

Tableau 16.5
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. I
Calcul de la contribution par produit
Chiffre dAffaires net. Cot des marchandises vendues. Marge Brute (2 1). tudes et Recherche marketing. Force de vente. = cots marketing. Publicit mdia et hors mdia. Promotion. Marketing direct. = autres cots directs. Gestion marketing du produit. Gestion administrative du produit. Cots de distribution. Contribution aux frais xes et au prot = 3 (4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 + 11).
Source : Le Plan marketing, de L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
Les objectifs du plan marketing oprationnel
Lobjectif de ventes
325
Savoir- tre
Il correspond au niveau de ventes attendu en fonction dun effort marketing donn sur un segment de march dtermin et conformment au positionnement choisi. Il est exprim en valeur absolue ou en % daugmentation par rapport lanne prcdente. Dans certaines industries, il est prfrable dindiquer les objectifs en units physiques ou de choisir une unit de mesure qui permet de regrouper des lments disparates comme des formats de taille ou de contenance diffrents : les indicateurs utilises sont le kilogramme, le litre et le mtre linaire. Cela facilite en outre la comparaison entre les segments, les marques, les zones gographiques
Savoir-faire
Parmi les objectifs du plan marketing oprationnel, il convient de distinguer les objectifs gnraux et les objectifs spciques. Cette dcomposition des objectifs gnraux en objectifs spciques permet daller au-del de lanalyse descriptive des performances du plan pour adopter une dmarche beaucoup plus pro-active.
Savoirs
Prparer le plan marketing stratgique Raliser le plan marketing oprationnel Fixer des objectifs au plan marketing
PRFRER LOBJECTIF EN VOLUMES

Souvent, lobjectif de vente est traduit en chiffre daffaires. Ce qui est commode dun point de vue facturation et permet la ractualisation du compte dexploitation prvisionnel en temps rel. Dun point de vue marketing, ce nest pas pertinent car il ne permet pas disoler le facteur prix ou lination.
Des objectifs spciques associs lobjectif de ventes permettent de dcomposer celui-ci plus nement et de prciser les sources de volume par : Priode : semestre, trimestre. Zone : Asie, Europe Rgion : Ouest, Nord Circuit de distribution et enseigne : GMS, grossiste Gamme ou produit : nouveau produit, produit maturit Segment de clientle : prospect, clients nouveaux, clients actifs Disponibilit ou taux de prsence : DV/DN.
Lobjectif de part de march
La part de march est devenue, grce aux nouvelles techniques de recueil de linformation, un outil essentiel pour lanalyse et le pilotage des actions marketing. Cest en effet ltude de la part de march, complte des donnes de vente ou de marge, qui permet de fournir lanalyse la plus directe et la plus simple de la rponse comportementale de la cible aux actions marketing. Lobjectif de part de march comme objectif gnral du plan doit tre envisag comme un indicateur de lavantage concurrentiel dtenu, le calcul se faisant toujours en volume. Il est important que lentreprise ait une vision globale du pouvoir quelle dtient sur la concurrence. Des objectifs spciques sont associs lobjectif de part de march ; ils permettent de dcomposer la part de march selon les
326
mmes critres que les objectifs spciques associs lobjectif de vente, cits ci-dessus.
Lobjectif de satisfaction
Longtemps considrs comme des objectifs secondaires ou spciques, les indicateurs de relation client se sont vus rcemment affecter un rle majeur pour la croissance ou mme la survie des entreprises. Selon Reichfeld, dans certains secteurs, une amlioration du taux de dlit se traduit par un doublement de la marge. Cet objectif de satisfaction peut tre utilis aussi bien en B to B quen B to C.
Lobjectif de notorit
Cest un objectif fondamental pour favoriser la connaissance du produit en phase de lancement. On mesure le taux de notorit spontane et le taux de notorit assiste.
Lobjectif dimage
VENDRE LE PLAN EN INTERNE

Sadresser plusieurs interlocuteurs
Lorsque vous prsentez votre plan marketing votre comit de direction, vous avez en face de vous plusieurs interlocuteurs, spcialistes de leur domaine dintervention. Chacun a des proccupations diffrentes de celles de son voisin, parfois, elles peuvent tre contradictoires.
PRINCIPES CLS
Avant de proposer une offre sur le march, vous devez convaincre en interne, par la justesse de votre plan marketing. Mais, lors de la prsentation, noubliez pas de : Considrer vos interlocuteurs comme vos clients. Comprendre les attentes et proccupations de chacun Y rpondre !
327
Savoir- tre
Savoir-faire
Il peut porter sur limage de lentreprise, des marques ou des produits. Limage est le principal dterminant de lattitude qui elle-mme prdispose favorablement lacte dachat.
Savoirs
Avant de prsenter votre plan marketing en comit, prenez le temps de rchir aux centres dintrt des uns et des autres. Utilisez la che action 16.1, en reportant, pour chaque cible interne , ses attentes et ses objectifs. La colonne 2 vous donne quelques indications pour vous guider.
Fiche action 16.1
Interlocuteurs
Directeur gnral I
Ajuster son discours

Leurs proccupations Vos arguments
Types de proccupations gnralement rencontres

Stratgie Image entreprise Prennit Rorganisation Synergie des directions Climat social Actionnariat Marge
Directeur nancier Directeur commercial
Cots et budget allouer Retour sur investissement Rentabilit des actions Actions terrain Aides la vente Complmentarit des produits vendre Budget commercial Qualit de la prsentation Cohrence des choix Fiabilit du diagnostic Potentiel de croissance Besoins en recherche Innovations techniques Dlais Faisabilit Modications techniques Faisabilit Processus et dlais Allocations de moyens humains et nanciers
Directeur marketing
R&D
Directeur production
328
Dans la colonne 4, vous noterez les arguments dvelopper face la proccupation de votre interlocuteur, ainsi que les points du plan marketing qui le concernent directement. Si, pralablement, vous avez eu loccasion dutiliser la matrice des ressources (Chapitre 20, che action 20.2), celle-ci vous sera dune aide importante.
Vendre ses ides

Ecrire le plan marketing est une chose, mais faire passer ses ides et convaincre en est une autre ! Les responsable marketing doit tout dabord tenir compte de la cible la quelle il sadresse : le comit de direction sera beaucoup plus sensible aux rsultats et au ralisme du plan, la force de vente le sera sur les moyens mettre en uvre et sur la complmentarit marketing-vente.
Russir les moments cls
Dans les deux cas, il est ncessaire de prparer son intervention et, plus particulirement son introduction et sa conclusion.
Fiche action 16.2
I
Moments cls de votre intervention

Vos formules Introduction
Les moments cls
Prsenter lobjectif. Prsenter le plan de son intervention. Faire adhrer sur les rgles du jeu. Susciter lintrt.
Conclusion
Rappeler lobjectif. Rpter les messages principaux. Mettre en perspective. tre bref si possible. Laisser un souvenir positif.
329
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Les quatre C de la conviction
Au cours de la prsentation du plan, le responsable marketing peut saider dartices pour renforcer son pouvoir de conviction. Il peut, notamment, utiliser la mthode des quatre C : Contenu. Cest la qualit de votre plan marketing, le bien fond de votre diagnostic, le ralisme de vos stratgies, la pertinence de vos choix et de vos actions. Bref, cest tout ce que vous avez prpar avant lintervention. Cohrence. Cest le plan densemble de votre intervention, la logique de votre prsentation, les liens entre les thmes Crdibilit. Ce sont tous les lments qui apporteront des preuves, tels que chiffres, rsultats de tests, tmoignages Ils seront particulirement les bienvenus lors de la prsentation du diagnostic. Charisme. Cest votre faon dtre avec votre public, cest lempathie que vous tmoignerez, la relation que vous allez tablir avec vos interlocuteurs, tels que : humour, questions, sourire, gestuelle etc. Vous pouvez galement utiliser les effets persuasifs.
Chapitre 20
Utilisez la che action ci-dessous (che action 16.3) pour dvelopper votre discours et les liens que vous ferez, en vous inspirant des exemples cits pour une prsentation des menaces et des opportunits. Cette che vous sert de prparation, si, en cours de prsentation, vous oubliez un effet de charisme, ne vous en faites pas : vous aurez srement loccasion den trouver un autre dans limprovisation et qui sera certainement plus appropri, en tous cas, plus spontan !
Prsenter le plan au comit de direction

Voici les thmes du plan marketing sur lesquels le responsable marketing doit plus particulirement insister auprs dun comit de direction (che action 16.4).
330
Fiche action 16.3

Contenu
EMOFF, les menaces
Vendre son plan marketing

Cohrence Crdibilit
Les faits chiffrs de la progression des concurrents
Charisme
Utiliser le nous qui rassemble.
Au pralable : annonce du plan de la prsentation. Introduire : Ce quoi nous devons faire face Introduire : Maintenant, ce qui peut nous sourire
EMOFF, les opportunits
Segmenter les marchs porteurs pour les faire apparatre. Citer les sources.
Utiliser lespace pour se rapprocher de ses interlocuteurs.
Fiche action 16.4
Prsentation du plan au comit de direction

Votre contenu Les points cls souligner
Rubriques types privilgier

Le rsum managrial. Le rappel des objectifs gnraux de lentreprise. Le diagnostic de situation. Les objectifs 3 ans. Le march cible retenu. Le positionnement recommand. Les points cls du mix. Le plan dactions oprationnel sur un an. Les indicateurs de rsultats 3 ans et 1 an. Le compte dexploitation prvisionnel.
331
Savoir- tre
Gnralement, le responsable marketing a tout au plus deux heures pour convaincre de lefcacit de ses recommandations et rpondre aux invitables questions qui lui seront poses. Un impratif simpose : ne pas endormir son public et, face un comit de direction, arriver trs vite aux recommandations et aux rsultats escompts. Il faut compter passer plutt plus de temps sur
Savoir-faire
Savoirs
les rsultats obtenir et le compte dexploitation prvisionnel que sur le diagnostic de situation. Une prcaution est prendre pour toute prconisation risque : prparer une ou plusieurs solutions alternatives et surtout des rponses aux objections. Dans ce dernier cas, il est recommand de sappuyer sur leffet de crdibilit, soit des faits prcis et chiffrs.
INSISTER SUR
Comment la stratgie marketing vise atteindre les objectifs gnraux de lentreprise. Le retour sur investissement. La contribution limage interne et externe.
Prsenter le plan la force de vente

Une fois le plan marketing est valid par la hirarchie, il va tre rapidement mis en uvre. Avant toute action, pensez le prsenter la force de vente, le plus en amont possible. La structure de prsentation de votre plan ne sera pas la mme que pour le comit de direction. Aidez-vous de la che action 16.5 pour structurer votre prsentation, tant sur le contenu que sur la forme. Celle-ci importe encore plus pour une prsentation aux commerciaux. Pensez : Utiliser des tableaux, notamment pour le diagnostic. Ceux-ci favorisent une comprhension immdiate. Utiliser des codes couleurs ou des pictogrammes pour souligner ce qui est important Privilgier une prsentation partant du contexte actuel de lentreprise et de ses enjeux pour lavenir : les commerciaux apprcient de comprendre le pourquoi des dcisions marketing ! Introduire chaque squence par une question. Celle-ci rveille lauditoire, implique les individus. Bien sr, vous apportez la rponse ensuite.
332
Fiche action 16.5
Plan marketing pour la force de vente

Votre contenu La forme utilise
Rubriques types privilgier

Analyse succincte du march. Les enjeux pour lentreprise. Les objectifs atteindre par le plan.
Le plan dactions marketing oprationnel. Les objectifs atteindre par la force de vente. Les aides la vente. Le plan dactions commerciales.
Prsenter le plan que vous allez suivre ; rappeler le thme que vous venez de traiter et annoncer le suivant. Proposer en dbut de prsentation que vous rpondrez aux questions la n de la prsentation. Privilgier le matin pour une prsentation ; viter le dbut daprsmidi, aprs djeuner.
INSISTER SUR
Le diagnostic de situation EMOFF, ou SWOT. Les enjeux pour lentreprise et comment le marketing contribue ses objectifs. La mise en scne de la prsentation. La participation des commerciaux la russite commune.
333
Savoir- tre
Le plan marketing est la synthse des analyses, des rexions et des recommandations stratgiques et oprationnelles sur la marque ou la gamme de produits.
Savoir-faire
Savoirs
Le mix-marketing.
Chapitre 17 Prparer le budget et les tableaux de bord
N Comment calculer le seuil de rentabilit dun produit ? N Comment prparer son budget marketing annuel ? N Quels types de tableaux de bord marketing peut-on utiliser ? N Quels indicateurs de rsultats le marketing doit-il suivre ?
335
Savoir-tre
Savoir-faire
N Quest-ce quun compte dexploitation prvisionnel ?
Savoirs
Prparer le budget et les tableaux de bord
Les principaux outils nanciers du marketing

Dnir le budget marketing Raliser les tableaux de bord marketing
LES PRINCIPAUX OUTILS FINANCIERS DU MARKETING

Le responsable marketing, principalement le directeur marketing ou le chef Trois notions sont prioritaires de produit, doit pouvoir valuer la propour le marketing : tabilit des gammes de produits. Le seuil de rentabilit Lapproche nancire, associe dun produit. lapproche march (part de march Les calculs de la rentabilit. notamment) et lapproche commer Le compte dexploitation prvisionnel. ciale (volume des ventes notamment), permet une vue globale et plus juste de la russite des produits et des marques. Cette vision permet de mieux dnir lallocation des moyens ncessaires la stratgie.
PRINCIPES CLS
Intrt dune approche rentabilit en marketing

Lune des principales missions du responsable marketing est de dterminer constamment la rentabilit actuelle ou prvisionnelle des produits dont il a la responsabilit. Bien quappartenant au domaine de la gestion, cette proccupation importante conditionne directement les stratgies marketing pour six raisons principales : Une rentabilit non conforme celle souhaite par les responsables de lentreprise, et difcilement perfectible, conduit gnralement une limination des produits concerns. Celle-ci est dautant plus justie que le taux de croissance du march est faible. A contrario, une excellente rentabilit incite le responsable marketing rechercher des opportunits de dveloppement par une analyse plus approfondie des segments de march, des positions de la concurrence ou des clients potentiels. Lintrt nancier se trouve renforc lorsque le taux de croissance du march est lev.
336
La connaissance de la rentabilit des produits (ou des familles de produits) permet des comparaisons, voire une hirarchisation fonde sur des critres forcment objectifs puisque issus dune situation comptable ou nancire. Lanalyse des facteurs dnissant le niveau de rentabilit peut faire ressortir les lments qui le pnalisent. Cette recherche conduit souvent des plans daction marketing pour limiter le handicap. La connaissance de la rentabilit constitue un outil dtalonnage pour les produits nouveaux en projet. Il est possible destimer la rentabilit prvisionnelle, donc de limiter les risques nanciers et commerciaux de lopration. Enn, cette connaissance dlimite prcisment linuence que pourrait avoir une dcision dinvestissement sur la rentabilit actuelle et, terme, dune famille de produits.
LIMITES LAPPROCHE RENTABILIT

Attention ne pas raisonner uniquement en fonction de la rentabilit ! On risquerait de : Rduire considrablement loffre proposer au dtriment dune largeur de gamme et dune complmentarit doffres. Se focaliser sur lapproche prots au dtriment de lapproche dveloppement et innovation, qui restent les moteurs de la croissance.
Calculer le seuil de rentabilit dun produit
337
Savoir- tre
Le point mort est appel aussi seuil de rentabilit et correspond au moment o lon rentabilise linvestissement fait : on ne perd ni ne gagne dargent. Il sagit, pour le responsable marketing de calculer le volume ncessaire latteinte du seuil de rentabilit pour valuer le dlai partir duquel lentreprise ralisera des bnces. Cette notion est trs utile dans le cas dun lancement de produit et sinscrit dans llaboration du compte dexploitation prvisionnel.
Savoir-faire
Savoirs

Figure 17.1 I Reprsentation du seuil de rentabilit ou point mort

C.A.
PROFIT
Cots fixes + variables
Cots fixes PERTE
POINT MORT
Volumes (nombre dunits)
valuer la protabilit dun produit
La rentabilit dun produit svalue travers deux ratios cls : la marge nette et le ratio PE/CE. La marge nette sobtient aprs dductions des cots de production et des dpenses marketing et commerciales. Le ratio PE/CE correspond une mesure de la rentabilit qui inclut le retour sur investissement du produit.
PE Produits dexploitation ------- = --------------------------------------------------------CE Capitaux engags
338
Le compte dexploitation prvisionnel

Le responsable marketing doit, chaque anne lissue du plan marketing traduire les recommandations marketing en chiffres. Pour cela, il nalise son plan marketing par un compte dexploitation prvisionnel trois ans dans lequel il a x, avec son contrleur de gestion, les prvisions de ventes, de cots et donc de rentabilit. Le compte dexploitation prvisionnel construit par le marketing tient compte des prvisions de ventes calcules daprs les prvisions du march et les objectifs de lentreprise. Une dmarche en quatre tapes permet, de faon simple et oprationnelle, de xer des prvisions de ventes en volume et en valeur : Extrapoler les tendances selon deux mthodes diffrentes parmi les trois existantes. Rajuster les prvisions en fonction de deux facteurs qualitativement pertinent et en fonction des objectifs du plan marketing. Valoriser les volumes. Harmoniser.
valuer les tendances
Pour valuer les tendances du march, il existe trois mthodes, que le tableau 17.1 rcapitule.
Rajuster qualitativement les volumes
339
Savoir- tre
La correction qualitative (ou subjective) se fait sur une double base : Sur le diagnostic et le jugement dexpert du responsable marketing : cest une approche particulirement subjective, o plusieurs
Savoir-faire
Savoirs
PE = Produit dexploitation (ce qui correspond la marge nette) CE = Capitaux engags (investissements + besoin en fonds de roulement) On entend par investissements les btiments, machines, dpt et achat de brevets). On entend par besoin en fonds de roulement, les stocks, crances clients et dettes fournisseurs.

Tableau 17.1 I Trois mthodes de prvisions

Trois mthodes Partir du march et extrapoler Les tapes de ralisation
1. valuer la taille du march pour les trois ans venir. 2. Dnir sa part de march pour les trois ans venir. 3. En dduire une hypothse 1 de ventes.
Remarques
Pour mieux valuer le march venir, on peut parfois tenir compte de lhistorique du march sur les cinq dernires annes. Il est aussi ncessaire de tenir compte de la courbe de vie du produit dont on tablit les prvisions. Pour le cas dun lancement de produit, pour lequel il ny a pas encore dhistorique : se rfrer un produit quivalent (mme cible, mme niveau de qualit, mme niveau de prix, mme niveau de bnces client).
1. Partir de lhistorique de vente Partir du produit ou de la gamme de lentreprise de produits. 2. Extrapoler en fonction de lhistorique des cinq dernires annes. 3. En dduire une hypothse 2 de ventes.
Partir des besoins nanciers
1. Extrapoler les cots. 2. Dnir le niveau de prot attendu moyen terme. 3. En dduire une hypothse 3 de vente.
Cette hypothse doit permettre de couvrir les cots estims et dobtenir le niveau de prot attendu. Le niveau de prot attendu peut sexprimer, selon lentreprise, en marge nette, marge brute, PE/CE, etc.
membres de lquipe marketing peuvent apporter leur points de vue. Plus gnralement, cest une discussion entre le chef de produit (ou chef de march) et son directeur marketing (ou chef de groupe ou responsable hirarchique). Par rapport aux objectifs marketing du plan : lhypothse retenue le sera en fonction de sa pertinence vis--vis des objectifs du plan marketing. ventuellement, ces derniers peuvent tre revus la baisse ou la hausse si aucune des prvisions ne permet de les atteindre.
340
Valoriser ses volumes
Harmoniser ses diffrents lments de construction
Il sagit de rechercher la meilleure cohrence vis--vis des objectifs du plan, en mettant en perspective les diffrentes hypothses retenues. Les trois points essentiels mettre en regard les uns des autres sont : Les hypothses de volume. La valorisation des volumes en fonction du positionnement prix. Lhypothse qui maximise le prot.
RESPONSABILIT MARKETING
Le marketing est responsable de son compte dexploitation jusqu la marge nette.
341
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Il sagit de dnir sa politique tarifaire en fonction du positionnement prix retenu. Cest ltape de construction des prvisions de conditions commerciales. Il est important, cette tape, de tenir compte du diagnostic ralis sur les circuits de distribution, de lhistorique des pratiques et des volutions constates pour btir ses conditions commerciales.

Tableau 17.2 I Structure type dun compte dexploitation prvisionnel

Produit X
Volume Prix tarif CA brut RRR (rabais, remise, ristourne) CA net Cot de fabrication Marge brute Cots marketing et commerciaux Marge Nette Frais Gnraux Rsultat dexploitation (1) Rsultat nancier Rsultat courant Rsultat exceptionnel Rsultat avant impt Participation salari Impt sur les socits Rsultat Net
Anne volution Anne volution Anne volution n+1 % n+2 % n+3 %
(1) Le rsultat dexploitation est le rsultat de lactivit de loutil industriel et commercial avant de prendre en compte son nancement.
342
DFINIR LE BUDGET MARKETING

Trois mthodes pour tablir son budget
Le responsable marketing dispose de trois mthodes pour tablir son budget (tableau 17.3). Celles-ci se combinent entre elles pour une efcacit maximum : En pourcentage du CA. Exemple : le budget consacr la recherche et dveloppement. Par tche. Exemple : le budget ncessaire aux tudes marketing, aux actions de marketing oprationnel, aux actions de promotion interne. En fonction des pratiques concurrentielles. Exemple : le budget publicitaire pour les produits grand public.
PRINCIPES CLS
Le budget marketing est un exercice annuel qui comprend : Le budget de fonctionnement du service marketing, comme tout budget de responsable de service ou de direction. Le budget li aux gammes de produits dont il est responsable. Ce budget est li aux prvisions de ventes dtermines dans le plan marketing.
Le budget type dun responsable marketing

Le budget est tablir par produit (ou gamme de produit). Il identie les diffrents postes types de ralisation sur le produit (che action 17.1). Par ailleurs, le responsable marketing ralise tout au long de lanne un suivi budgtaire de ses engagements et ralisations vs le budget initial.
343
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Tableau 17.3
Les trois mthodes
Leurs principes
Les trois mthodes dtablissement du budget marketing

Par tche
Le budget est calcul pour fournir des ressources ncessaires chaque action du plan marketing.
En pourcentage du CA
Connatre les pratiques du march. Appliquer le pourcentage retenu sur le CA prvisionnel.
En fonction de la concurrence
valuation du CA et des budgets des principaux concurrents. Mise niveau de lentreprise (gal, suprieur ou infrieur selon les objectifs du plan). Budget publicit et promotion. Budget R & D. Budget relations publiques.
Exemples
Budget publicit et promotions. Budget R & D. Budget vnementiel (presse, salon, relations publiques, sponsoring). Risque de dmarche lenvers : les ventes dcoulent des choix et prvisions marketing et non linverse. Une baisse des ventes tendra rduire un budget, alors quil faudrait le rvaluer. Difcile appliquer dans le cas dun lancement de produit ! Cest une trs bonne base de dpart, surtout quand lentreprise manque de recul ou dexprience dans le calcul prvisionnel dun budget. Cest lapproche qui convient le mieux aux produits en maturit, ou aux marchs peu uctuants.
Besoins en tudes marketing (panel, baromtres, observatoire). Besoins en actions de relation client (MD, web). Risque de manquer de ralisme par rapport aux possibilits de volume et de prot futur. Attention au risque de se faire plaisir en attribuant un budget une action marketing laquelle on est attach sans mise en perspective des gains quelle engendrera.
Raliser les tableaux de bord marketing
Dnir le budget marketing
Leurs limites
Risque dtre obnubil par la concurrence, voire par un concurrent en particulier, ce qui ne permet pas de tirer parti des pratiques de son entreprise.
344
Leurs atouts
Cest la proposition la plus adapte au plan marketing, deux conditions : quelle soit croise avec le compte dexploitation prvi-sionnel ; quelle soit mise en perspective des gains potentiels que laction permet.
Permet de se positionner face la concurrence. Permet de mettre en vidence des atouts de son entreprise mritant dtre communiqus (ex. : le % consacr la recherche). Cest un angle danalyse qui doit tre relativis par les autres approches.
Source : Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon, N. Van Laethem, Dunod, 2003.
Fiche action 17.1
tablir son budget

Produit :
Postes
Produit : packaging
Budget
Engag
Ralis
engag vs budget
Promo Communication mdias Communication hors mdias relation publique salons argumentaires, plaquettes
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING

PRINCIPES CLS
Les tableaux de bord sont un outil de pilotage de la stratgie dentreprise tous les niveaux du management. Les tableaux de bord marketing permettent de suivre et contrler le cap de la politique suivie et des grandes orientations par gamme de produits, par marque ou par march. Dautres types de tableaux de bord complmentaires et plus oprationnels permettent de suivre les actions marketing, den mesurer les carts entre les rsultats et les prvisions.
345
Savoir- tre
Le tableau de bord remplit trois fonctions. Il est la fois : Un outil de pilotage de suivi des actions marketing et de lvolution des gammes de produits, marques ou marchs. Un outil de management permettant de dvelopper une rexion collective autour des objectifs atteindre. Un outil daide la dcision par la donne rgulire de lvolution de la situation.
Savoir-faire
Savoirs
tudes : tudes rcurrentes (panels) tudes ad hoc
Les principaux outils nanciers du marketing Dnir le budget marketing
Cest au responsable marketing de donner du sens linformation reue, en croisant les donnes entre elles et en anticipant les stratgies. Pour dnir les indicateurs pertinents, le responsable marketing doit identier : quel objectif prvu dans le plan marketing lindicateur correspond. Si lindicateur intresse dautres directions, et, si oui, lesquelles. Quelles actions spciques il doit suivre plus particulirement. De cette faon, on peut considrer plusieurs types dindicateurs, ceux qui sont communs avec la direction commerciale et ceux qui sont spciques aux actions marketing.
Indicateurs communs au marketing et au commercial

Il est pertinent denvisager un tableau de bord gnrique et commun aux deux directions marketing et commerciale. Ces deux directions suivent souvent les mmes indicateurs avec la mme rgularit. Chaque indicateur devra tre dclin par : Rgion. Secteur dactivit. Segment de clientle. Commercial. Famille de produit.
Indicateurs spciques au marketing

Les indicateurs de suivi des rsultats dpendent des actions marketing mises en uvre, de la structure de distribution de lentreprise, des canaux de vente et de communication utiliss. Voici quelques exemples dindicateurs de suivi souvent utiliss dans les tableaux de bord marketing (che action 17.2). Bien sr, cette liste nest pas exhaustive.
346
Fiche action 17.2

Suivi rgulier de :
Chiffre daffaires
Indicateurs communs au marketing et au commercial

Indicateurs de suivi correspondant :
CA du mois en cours. CA ralis date en cumul. Progression de CA par rapport lanne n 1. CA ralis par rapport lobjectif. CA ralis par famille de produits. CA ralis par segment de clients. CA par rgion ou zone. Volume du mois en cours. Volume ralis date en cumul. Progression du volume par rapport lanne n 1. Volume ralis par rapport lobjectif. Volume par famille de produits. Volume par segment de clients. Volume par rgion ou zone. Part de march globale. Progression de la part de march par rapport lanne n 1. Rpartition de la part de march par segment de client. Rpartition de la part de march par famille de produits. Rpartition de la part de march par rgion ou zone.
Volume des ventes
Part de march
Les indicateurs danalyse des clients

Ces indicateurs sont issus des panels mais leur utilisation peut tre tendue nimporte quel type de portefeuille client : Taux de pntration. % dacheteurs de la marque ou de la catgorie/march potentiel total. Part de march en mnages acheteurs (ou taux doccupation). % dacheteurs de la marque/Nombre total dacheteurs de la catgorie de rfrence. Taux de dlit. % de clients achetant la marque depuis X mois.
347
Savoir- tre
Savoir-faire
Rentabilit
Rentabilit du mois en cours. Rentabilit ralise date en cumul. Progression de rentabilit par rapport lanne n 1. Rentabilit ralise par rapport lobjectif. Rentabilit ralise par famille de produits. Rentabilit ralise par segment de clients. Rentabilit par rgion ou zone.
Savoirs
Les principaux outils nanciers du marketing Dnir le budget marketing
Taux dexclusivit. % de clients exclusifs de la marque. Taux de mixit. % de clients achetant deux marques ou plus dont celle de lentreprise. Taux dacquisition. % de nouveaux consommateurs. Taux dattrition. % dabandonnistes de la marque. Taux dintensit. Quantits moyennes par acheteur de la marque/ Moyenne achete sur lensemble de la catgorie. QA/NA. Quantits achetes/nombres dacheteurs. Dure entre deux achats. Sommes dpenses par acte dachat.
Les indicateurs de productivit de la distribution
Les indicateurs les plus courants sont : Le pourcentage des ventes ralises dans chaque circuit de distribution. Le pourcentage de la marge ralise dans chaque circuit de distribution. Le cot total de distribution exprim en % du chiffre daffaires. DN = Distribution numrique, exprime la prsence de la marque en nombre de points de vente. DV = Distribution valeur, exprime la prsence de la marque en taux de chiffre daffaires ralis/potentiel dans la famille de produits concerns.
Les indicateurs de mesure du marketing direct
Les principaux indicateurs sont : Le cot du contact = Cot total de lopration/Nombre de messages mis. Le taux de remontes = Nombre de rponses/Nombre de messages mis. Le cot dacquisition du prospect.
348
Le taux de transformation = Nombre de commandes ralises/ Nombre de propositions mises. Le montant moyen de la commande. Le retour sur investissement de lopration.
Les indicateurs defcacit du e-marketing
Les actions de e-marketing se mesurent gnralement avec les mmes indicateurs que ceux du marketing direct. Toutefois, certains sont spciques ce mdia, citons principalement : Le nombre de retour dans la priode considre. Le taux de clics par rubrique. Le taux de clics sur les actions promotionnelles. Le pourcentage dachat en promotion. Le taux de retour dun e-mailing. Le prol des prospects internautes.
Rapprocher les rsultats obtenus des objectifs initiaux. Expliquer les carts. Mettre en place les actions correctives. Tirer les leons pour lavenir. Utiliser les bilans dactions pour nourrir le diagnostic du plan marketing de lanne suivante. Faire apparatre le prvisionnel, le rel et les carts.
349
Savoir- tre
tablir un budget prvisionnel permet de donner au marketing les moyens de raliser ses objectifs prioritaires, le tableau de bord lui permet de maintenir le cap.
Savoir-faire
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DUN TABLEAU DE BORD MARKETING
Savoirs
Chapitre 18 Renforcer la synergie marketing/commercial
N Quels sont les axes de synergie marketing/commercial ? N Comment russir nos argumentaires ? N Comment rdiger des arguments qui rpondent aux motivations clients ? N Quelles sont les conditions de succs dun script de vente tlphonique ? N Comment conclure une vente par tlphone ? N Comment crer et faire vivre un book marketing/vente ?
351
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Renforcer la synergie marketing/commercial
Panorama des appuis marketing la force de vente

Construire un argumentaire Btir un script dappel tlphonique Btir un book marketing/vente
PANORAMA DES APPUIS MARKETING LA FORCE DE VENTE

PRINCIPES CLS
Avant de crer de nouveaux outils pour les vendeurs : Valider la bonne utilisation des outils daide la vente dj existant. Essayer davoir des outils communs au marketing et au commercial. Dvelopper lesprit du partage dinformations entre marketing et commercial. Comprendre les freins des uns et des autres, les pallier.
Les appuis du marketing la force de vente sont plus nombreux quon ne le croit. Les synergies entre le marketing et le commercial peuvent tre renforces par la bonne utilisation de ceux-ci. Il existe diffrents apports que le marketing peut faire la force de vente chaque tape de la dmarche marketing. Nous vous proposons de passer en revue les quatre missions du marketing (Chapitre 1) propices lutilisation dappuis marketing aux forces de vente. Deux missions ny sont pas propices : la mission de diagnostic et celle des choix stratgiques spciques au marketing.
Appuis pour collecter des informations

cette tape, privilgiez toutes les actions qui permettent de faire remonter les donnes issues du terrain, utilisez tous les outils de la veille marketing et commerciale (tableau 18.1).
Chapitre 7
Appuis pour recommander des orientations marketing

cette tape, privilgiez les actions marketing/vente en synergie, comme : La prparation des actions de marketing oprationnel qui peuvent se dcliner dans les agences commerciales ou dans les secteurs de vente.
352
Tableau 18.1
Collecter des informations

Points cls
Diffuser ce que fait le marketing. Faire remonter ce que le commercial dtient comme info. Rseau relationnel. Favoriser les changes dinfos. 3-5 questions ouvertes pour 5-15 interviews. 1 2 fois par an : valoriser les apports des commerciaux au fond documentaire .
Appuis marketing aux forces de vente

Veille terrain. Pige concurrence. Info ponctuelle. Liste des infos disponibles. Accompagnement terrain coute .
Piges viter
Manque de rciprocit. Trop de formalisme. Trop dinfos tue l info . Liste trop dtaille. Interruption ou manque de suivi. Manque de prparation et dobjectifs clairs dans laccompagnement terrain
Tableau 18.2
Recommander des actions marketing

Points cls
EMOFF : axer sur les objectifs gnraux de lentreprise, les marchs dvelopper, la concurrence et montrer comment le marketing agit sur ces points. Priorits : le partenariat marketing-commerciaux ; les relations marketing-chef des ventes. Diffuser linformation. Faire essayer, goter par les commerciaux ou les clients des commerciaux. Faire participer : changes. Brainstorming. Crativit.

Dossier de lancement produit. Runion de lancement produit. Plan promotionnel et outils FDV.
Piges viter
Trop formel : trop de texte et pas assez de visuel, tableaux, synthse Manque de contact humain : attitude de mpris . Placer laction commerciale en aval de laction marketing.
Test produit. Modication de produits.
Faire tester quand tout est dj dcid.
353
Savoir- tre
Des sances de crativit ou de brainstorming avec des commerciaux sur le dveloppement de nouveaux services ou lamlioration de produits (tableau 18.2).
Savoir-faire
Savoirs

Construire un argumentaire Btir un script dappel tlphonique Btir un book marketing/vente
Les runions avec les commerciaux pour lancer un nouveau produit, annoncer le plan marketing annuel dune gamme, dune marque
Appuis pour piloter le plan dactions marketing

Tableau 18.3 I Piloter le plan dactions marketing
Argumentaires. Runion commerciale. Stimulation FDV. Microchallenge ou concours interne. Baromtre visuel. Groupe de projet marketing/vente. Accompagnement terrain appui .
Points cls
Favoriser linteractivit marketing/vente. tre concret. Souligner les points cls. Dure limite des oprations de stimulation. Toujours reprciser les objectifs commerciaux, individuels ou collectifs. Objectifs annuels et objectifs court terme sur challenge. Prvoir le suivi des actions et les rcompenses. Les appuis doivent tre visibles, ludiques et impliquants. Les argumentaires doivent capitaliser sur le savoir, le savoir-faire et le savoir tre. Les comptes rendus sont faits et envoys sous 48 heures. Faire remonter les avis. Faire participer.
Piges viter
Trop ferm et contraignant. Trop centr sur le contenu et moins sur le plan dactions. Des rcompenses qui dmotivent les moins bons. Des actions trop systmatiques qui deviennent une routine. Trop de baromtres. Runionite . Manque de suivi.
Cest lors de cette mission que lon pense gnralement aux appuis la force de vente. cette tape, privilgiez : Les runions communes marketing/vente pour la ralisation dargumentaires.
354
Des challenges sur du court terme sur des actions prcises avec des objectifs prcis et une mesure des rsultats claire. Laccompagnement des commerciaux en visite clientle pour aider la prsentation dun nouveau produit (tableau 18.3).
Appuis pour contrler les rsultats

Tableau 18.4
I
Contrler les rsultats

Points cls
Points perfectionner et actions rciproques marketing + vente. Dnir les points suivre par le marketing ( de ceux suivre par le commercial). Cibler quelques concessionnaires ou commerciaux.

Suivi de laccompagnement terrain. Les affaires perdues. Les affaires gagnes.
Piges viter
Prendre la place du chef de vente lors des visites accompagnes Informations inexploitables. Trop de rapport.
Lors de cette mission, on ne pense pas aux appuis la force de vente. Pourtant, cest cette tape que vous pouvez faire le point. Pensez utiliser les outils des commerciaux pour en faire un outil commun, comme les affaires perdues ou les affaires gagnes (tableau 18.4).
Renforcer la relation marketing/vente

Au-del de tous les appuis marketing la force de vente, comment dvelopper une relation efcace et constructive ? Bien sr, des qualits relationnelles et une forte motivation sont les lments cls, mais pensez aussi lister toutes les occasions de rencontres et les moyens (che action 18.1).
355
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Construire un argumentaire
Btir un script dappel tlphonique Btir un book marketing/vente
Fiche action 18.1

Occasions
Runion dinformation produit.
Dvelopper ses relations avec les forces de vente

Ressources cls
Infos march/EMOF Supports Commerciaux. Comptence/Expertise. Plan simpli EMOF. Documents de suivi. Relationnel/Comptences. Relationnel. lments concrets et actions correctives.
Acteurs
Plan de progrs
Accompagnement terrain. Prsentation dun plan marketing. Groupe de travail produit/ projet. Relations publiques. Moments ludiques et festifs. Situation de crise. Autres. Autres.
CONSTRUIRE UN ARGUMENTAIRE
PRINCIPES CLS
Noubliez pas ce qui intresse les vendeurs : La connaissance de leurs clients, de leurs besoins et motivations. Les avantages des produits vendre et comment les prsenter aux clients. Les avantages exclusifs de loffre. Les atouts vis--vis de la concurrence.
Utiliser la mthode APB

La mthode APB est simple utiliser et trs efcace.
A comme Avantage du produit
Les avantages quapporte le produit sont techniques, esthtiques, pratiques, etc. La premire tape consiste lister lensemble des avantages de votre produit (che action 18.2).
356
P comme Preuve
Il est ncessaire dtayer votre argumentation par des preuves, qui vont crdibiliser votre argumentation. En voici plusieurs types : Chiffres cls. Rsultats de test. Rsultats de ventes. Dmonstrations. chantillons. Tmoignages clients. Rdactionnels presse (mais pas de publicit).
B comme Bnce pour le client

Introduire le bnce client par la formule : Donc, pour vous . Exprimer le bnce client en utilisant le vous . Prfrer des verbes daction qui mettent le client en situation.
357
Savoir- tre
Utilisez la che action 18.2 pour lister les avantages de votre produit et, pour chaque avantage, les preuves correspondantes. Ensuite, traduisez les avantages de votre produit en bnces clients et notezles sur la grille APB. Pour vous aider construire votre argumentaire, en listant lensemble des avantages de votre produit, commencez par lavantage gnral.
Savoir-faire
Cest le point le plus important de largumentation, mais aussi le plus dlicat. Un avantage gnral ou une caractristique technique du produit sont importants certes, mais ne rpondent pas la question que se pose tout client, savoir : Est-ce adapt mon besoin ? Le bnce client doit rpondre positivement cette question et, si possible, utiliser son langage.
Savoirs
Fiche action 18.2

Avantages
Grille APB
Preuves Bnces
Dceler les motivations dachat

Le client exprime plus facilement ses besoins ou ses attentes : Jai besoin dun aspirateur , Je veux un tlphone portable , Ce quil me faudrait, cest un bon fournisseur daccs Internet , etc. En revanche, il exprime rarement ses motivations sous-jacentes car, parfois, il ne les connat pas lui-mme. Tout lart du bon vendeur est de dceler ces motivations. Classiquement, on en compte six. Elles sont regroupes sous lappellation SONCAS et se retrouvent aussi bien en B to C quen B to B.
S comme Scurit
Le client cherche avant tout liminer des risques lis sa situation, au type de produit quil achte, la qualit du fournisseur. Il parle de garanties , d assurance , de abilit , de solidit , de durabilit , de certitudes
358
O comme Orgueil
Le client cherche tre valoris par son achat, quil sagisse damliorer son image de marque au travers du produit, de la marque ou du fournisseur. Il parle de diffrenciation , d image , souhaite avoir pas celui de tout le monde
N comme Nouveaut (ou renouvellement)
Le client souhaite avant tout tre la pointe du progrs ou au cur de linnovation. Il cherche galement un dsir de renouvellement. Il parle de mode , de tendances , de futur , de dynamisme , de changement
C comme Commodit ou Confort
A comme Argent ou Affaire
Le client est avant tout la recherche dun gain ou dune conomie par rapport son budget. Il parle de retour sur investissement , d affaire raliser , d opportunits , de remises , de soldes
S comme Sympathie ou Sensibilit
359
Savoir- tre
Le client est surtout sensible aux liens affectifs quil tablit avec la marque, le produit, lentreprise ou le vendeur. Il parle d achat dimpulsion , de coup de cur , de faire plaisir , d tre compris ; il dit a ma plu . Listez en priorit les motivations qui reviennent le plus souvent parmi vos clients. Faites correspondre les bnces clients qui correspondent aux motivations (che action 18.3).
Savoir-faire
Le client cherche se simplier la vie travers des gains de temps ou de tranquillit, soit au travers du produit quil achte, soit au travers des services associs. Il emploie les termes pratique , efcace , fonctionnel , simple utiliser , gain de temps .
Savoirs
POUR DCOUVRIR LES MOTIVATIONS NON DITES :

Poser la question : Quest-ce qui vous ferait choisir ce produit et pas un autre ? . Relancer par des questions du type : Cest--dire ? , En dautres termes ? . Laisser sexprimer le client, surtout ne pas penser ou imaginer pour lui !
Fiche action 18.3

Soncas
S O N C A S
Grille arguments/motivations
Arguments
Maintenant, renforcez la force de vos arguments par lutilisation de termes appropris.

Les verbes au service des motivations
Lorsque vous prsentez les avantages de votre offre, reliez-les aux motivations de votre lecteur. Ainsi, si votre produit (ou service) rpond une motivation de scurit, vous renforcerez votre argument en utilisant un verbe li la scurit, par exemple protger ou sauvegarder , de la mme manire pour dautres types de motivations. vous de reprer les verbes qui renforceront vos arguments (tableau 18.5) !
360
Tableau 18.5
Scurit
Protger Empcher Maintenir Assurer Garantir Rsister Mnager Conserver Sauvegarder Rduire liminer Minimiser Rassurer Scuriser Diminuer Prouver Essayer Garder Limiter viter Prserver
Liste de verbes renforts des motivations

Nouveaut
Crer Dcouvrir Innover Embellir Changer Concevoir Diversier Modier voluer Trouver Adopter Chercher Rvler Renouveler Inventer Instaurer tendre Anticiper
Orgueil
Se raliser Obtenir Devenir Se distinguer Se positionner Se dpasser Se dvelopper Convaincre Imposer Diffrencier Arriver Progresser Parvenir Dcider Valoriser Entreprendre
Confort
Faciliter viter Simplier Compter sur Arranger Permettre Disposer Dlguer Externaliser Aider
Argent
Augmenter conomiser Gagner Bncier Diminuer Rduire liminer Possder Avoir Dvelopper Optimiser Rentabiliser Vendre Obtenir Investir Grer Senrichir Acqurir
Sensibilit
Donner Procurer Aider duquer Satisfaire Offrir Servir Faire plaisir Distribuer Apporter Communiquer Adapter Informer Conseiller Accueillir Avantager Accorder Dialoguer Prodiguer
Maintenant, vous de crer votre propre rfrentiel de termes avec des adjectifs et des mots.
Construire la grille dargumentation

Avec la liste des avantages de votre produit, les preuves correspondantes et les arguments formuls en bnces clients, vous avez ralis un argumentaire de vente classique. En dtectant les motivations dachat de vos clients et en ayant fait correspondre vos arguments ces motivations, vous dtenez la cl dune argumentation cible et beaucoup plus personnalise que la moyenne. Maintenant, il sagit pour vous de crer une grille dargumentation simple utiliser. Prenez la che action 18.4 et reportez-y les avantages de votre produit ainsi que les arguments correspondant aux motivations dachat.
361
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Fiche action 18.4

Gamme
Grille dargumentation
Produit Grille argumentaire
Avantages
S
X
C
X
X X X
X X X X X X
X X
Source : Cegos
Lors de la phase de questionnement du client, le commercial repre les motivations de son client. Dans la phase suivante, la phase dargumentation, le commercial peut, laide de la grille cidessus (che action 18.4), slectionner lavantage produit le plus pertinent par rapport aux attentes et aux motivations de son client et dcliner le bnce client correspondant.
362
BTIR UN SCRIPT DAPPEL TLPHONIQUE

PRINCIPES CLS
Quel que soit votre contexte, pensez : Valider la disponibilit : Avez-vous un moment maccorder ? . Obtenir tout au long de lentretien des OUI de contrle successifs. Cest le tlvendeur qui mne la vente, cest lui qui doit conclure. Le sourire sentend au tlphone. tre bien assis, respirer et articuler est encore plus important au tlphone quen face--face !
Lappel entrant
Dans le cas de lappel entrant, le client est demandeur. La plupart du temps, lappel entrant correspond : Une demande de renseignement, dinformations ou de conseil. Une rclamation ou une insatisfaction. Une demande de service aprs vente. Dans tous les cas, lattitude du tlvendeur doit tre polie, neutre et bienveillante. Tout rside dans la prise de contact et dans les tous premiers instants de la communication.
La rgle des 4 C
Cest lapplication de la rgle des 4 C qui permet de russir coup sr une bonne communication, savoir : Contacter. Connatre. Convaincre. Conclure. La che action 18.5 vous permettra de btir votre script tlphonique dappel entrant selon cette rgle.
363
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Panorama des appuis marketing la force de vente Construire un argumentaire
Btir un script dappel tlphonique

Btir un book marketing/vente
Fiche action 18.5

Les 4 C
Script dappel tlphonique entrant

Le contenu
Nom de la socit. Nom du tlvendeur. Bonjour . Cest quel sujet ? De la part de qui ? Questions ouvertes en dbut dentretien. Questions fermes en n de questionnement, pour valider. Introduire la reformulation par : En dautres termes ; Si jai bien compris . Clore la reformulation par une validation : Cest bien a ? ; Nous sommes daccord ? , an dobtenir un OUI. Reprendre les questions du client et y rpondre par un argument. Valider chaque fois pour obtenir un OUI : Cela vous convient-il ? Reprendre tous les points accepts par le client. Passer laction en numrant les tapes venir et en impliquant autant le client que le tlvendeur. Au revoir , bientt , selon les cas.
Les tapes
Se prsenter
Vos formules
Contacter
Saluer Sinformer
Creuser
Connatre
Reformuler
Argumenter
Convaincre
Obtenir des OUI Rsumer lentretien
Conclure
Faire agir
Saluer
364
Lappel sortant
Lors dun appel sortant, le client nest pas demandeur. Lappel sortant correspond, la plupart du temps, : La vente par tlphone. La qualication dun chier. La relance tlphonique dun mailing. La prospection de nouveaux clients. Dans certains cas, comme en milieu industriel, en B to B, ou dans le cas de vente daffaires, on utilise la rgle des 4 C. Mais la plupart du temps, comme il faut susciter lintrt du client ou du prospect, on utilise la mthode AIDA.
La mthode AIDA
Le canevas dargumentaire tlphonique

videmment, vous lavez srement constat, rien ne se passe aussi simplement que sur le script tlphonique : le tlvendeur rencontre des barrages, le prospect ou le client met des objections et, parfois, fait preuve dun comportement agressif. Cest pourquoi, au-del du script proprement dit, vous devez raliser un canevas dargumentaire sur lequel seront prvus : Les barrages des assistants. Les comportements difciles. Les objections. Prvoyez une che pour le traitement des barrages, une pour le traitement des objections et une pour la gestion des comportements.
365
Savoir- tre
Savoir-faire
Cette mthode de vente consiste organiser ses arguments de faon capter quatre tapes chez le client ou le prospect : Attention. Intrt. Dsir. Achat. La che action 18.6 vous permettra de btir votre script tlphonique selon cette rgle.
Savoirs
Panorama des appuis marketing la force de vente Construire un argumentaire
Btir un script dappel tlphonique

Fiche action 18.6

AIDA
Script dappel tlphonique selon AIDA

Contenu
Bonjour . Nom de la socit. Nom du tlvendeur. Je dsire parler M. Paul sil vous plat . M. Paul, directeur marketing ? . Poser une question qui accroche votre interlocuteur et qui touche ses motivations premires. Faire parler le client de lui et de ses besoins. Questions ouvertes en dbut dentretien. Questions fermes en n de questionnement, pour valider. Introduire la reformulation par : En dautres termes ; Si jai bien compris . Clore la reformulation par une validation : Cest bien a ? ; Nous sommes daccord ? , an dobtenir un OUI. Reprendre les questions du client et y rpondre par un argument. Savoir reprendre les expressions du client. Valider chaque fois pour obtenir un OUI : Cela vous convient-il ? . Reprendre tous les points accepts par le client. Passer laction en numrant les tapes venir et en impliquant autant le client que le tlvendeur. Au revoir , bientt , selon les cas.
tapes
Saluer
Attention
Se prsenter
Identier
Susciter lintrt
Creuser
Intrt
Reformuler
Argumenter
Dsir
Obtenir des OUI
Rsumer lentretien
Achat
Faire agir
Saluer
366
Driiing ! Standard secrtariat Prsentation : objet de lappel Demander son interlocuteur Interlocuteur en ligne Identifier son interlocuteur Prsenter lobjet de lappel Barrage Traiter le barrage Rappeler Interlocuteur non conciliant Faire face avec calme et sourire
Objections Traiter Valider laccord du client
Drouler largumentaire Accord commun
Solution particulire
Conclusion Prise de cong
367
Savoir- tre
Savoir-faire
Interlocuteur conciliant Drouler largumentaire Vrifier laccord du client au fur et mesure
Savoirs
Fiche action 18.7
Canevas dargumentaire tlphonique
Panorama des appuis marketing la force de vente Construire un argumentaire Btir un script dappel tlphonique
BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE

PRINCIPES CLS
La russite dun book marketing/vente rside : Pour 40 %, dans sa capacit vivre et se renouveler. Ayez de quoi lalimenter ! Pour 30 %, dans laide concrte apporte aux vendeurs. Pensez aux objectifs de vente ! Pour 20 %, dans sa prsentation simple, claire et facilement utilisable. Ne cherchez pas midi 14 heures ! Pour 10 %, dans lutilisation des actions russies ralises par des vendeurs. Utilisez votre rseau !
La forme du book
Choisissez un format A4 ou A5 selon le nombre de rubriques insrer. Le format A4 est souvent utilis car facile photocopier. Prfrez un classeur car on peut enlever et ajouter des feuilles. Un classeur durera plus longtemps quun document reli ou encore des feuilles volantes quon ne sait pas toujours comment utiliser.

Utilisez une couleur diffrente pour chaque rubrique an den faciliter le reprage. Personnalisez le classeur au nom de la socit, cela lui donne plus de valeur. Faites un sondage pralable auprs de commerciaux pour comprendre leurs besoins et comment ils pourront lutiliser.
368
Les rubriques
Plusieurs rubriques sont envisageables selon lentreprise, loffre et le prol des commerciaux :
La typologie client
Fiche action 18.8

Cibles clients
Cible 1 Cible 2 Cible 3 Cible 4 Cible 5 etc.
Synthse du Plan dactions clients

Offres proposer Canaux de contact privilgier
Objectifs de relation client
369
Savoir- tre
Savoir-faire
Les cibles types, leurs caractristiques, leur comportement (processus de dcision, dachat), leurs problmatiques (besoins, motivations), les rponses que leur apporte lentreprise (produits, services, ou arguments cls). Vous pouvez intgrer deux types de che client : La che Typologie client, qui intgre les caractristiques du client, ses besoins et ses motivations, les questions quil peut poser, etc. En reprenant la che client que vous aurez dnie pour votre veille client, vous ferez dune pierre, deux coups. La che Plan dactions client (che action 18.8). Dans cette che, le marketing prcise les canaux de vente privilgis, les gammes de produits, les services associs, les offres promotionnelles, les plans de dlisation (ou conqute en cas de prospects). Le marketing prcise galement si cest une cible renforcer, dliser
Savoirs
Objectifs de relation client : Conqurir. Faire acheter plus de quantit. Faire acheter plus souvent. Faire acheter dautres produits. Fidliser. Retenir. Offres proposer : Offre promotionnelle. Produits dappel. Nouveauts. Extension de gamme. Produits dautres gammes. Services complmentaires. Canaux de contact privilgier : Tlphone avec un tlvendeur. Face--face avec un commercial. Mailing. E-mailing. Sms. Fax. Newsletter.
La concurrence
Une che synthse par concurrent reprenant ses points forts et ses points faibles, son positionnement et les atouts de lentreprise face lui. Pour cela, inspirez-vous des ches concurrence que vous mettez en place dans votre veille marketing et commerciale.
Chapitre 7
370
Largumentaire commercial
Les actions publipromotionnelles
Soit le plan annuel, soit tous les trois ou six mois. Les vnements marquants (un salon, une action de sponsoring), le contenu de la publicit ou du mailing
Les success story
Les ches nouveaux produits
Une che synthtique rappelant la cible, le positionnement, les caractristiques principales, le bnce client, les preuves. Citer le nom du chef de produit et ses coordonnes.
Le lancement du book
sa cration, faites-en un vnement qui ne soit pas trop ostentatoire (ne pas trop en faire). Exemple 1. Peu de commerciaux et tous dans la mme rgion : une invitation au restaurant, un buffet ou un pot de lancement avec remise du book. Exemple 2. Nombreux commerciaux et agences en province : se dplacer pour prsenter le book et le distribuer lors de runions rgionales. Soigner la prsentation.
371
Savoir- tre
Savoir-faire
On peut aussi parler des piges viter , mais cest moins valorisant. Citer les exemples russis que les commerciaux ont fait remonter au marketing, en citant le nom du commercial ou lagence.
Savoirs
Rappel des diffrentes phases de la vente (prparation, phase contact, phase dcouverte, phase argumentation, phase conclusion, suivi) et les rponses aux objections les plus courantes. Si la vente se fait en magasin : rappel des principes cls du merchandising, de la vitrine, du marketing du point de vente, des actions trade marketing. Si la vente se fait par tlphone : rappel du scnario dappel entrant et dappel sortant.
Un conseil : prvoir lensemble des rubriques ds la cration mais lancer le book avec une seule (les cibles, les ches produits ou services). Cela permet de lenrichir ensuite au fur et mesure.

Accompagner le premier envoi dun courrier personnalis chaque commercial. Prciser les coordonnes de la personne responsable du book dans le service marketing. Insrer un questionnaire de satisfaction chaud pour obtenir les premires impressions des vendeurs.
La mise jour
Faites vivre votre book : Frquence : tous les mois au moins, ou minimum tous les deux mois. Vous pouvez prvoir une interruption au moment des grandes vacances. Ainsi, vous pouvez prvoir cinq envois dans lanne. Enrichissement : soit une che sur une phase de la vente, soit une che concurrence, soit une success story, etc. Annule et remplace : au bout dun moment, les rubriques seront compltes, il faudra renouveler le contenu. valuation de son utilit par les commerciaux : une fois par an, valuer par mail lensemble des commerciaux ou bien par tlphone un chantillon comment il est utilis, quelles sont les rubriques conserver, etc.
372

Faites parvenir la mise jour che par che : vous aurez plus de chances dtre lu ! Nhsitez pas laisser systmatiquement les coordonnes du responsable marketing du book ! Au moins une fois par an, insrez un questionnaire de satisfaction.
Les domaines dapplication

Ils sont larges : ds quil y a un service marketing et un service commercial dans lentreprise, le book marketing/vente peut exister. Les rubriques changeront selon les secteurs dactivit. Voici deux exemples :
Vendeurs en point de vente
Pour une chane de vingt parfumeries en rgion parisienne : lors du lancement, chaque rubrique a t commence par une premire che. Lenrichissement des rubriques a t plani sur lanne de faon rpondre aux besoins les plus urgents dtects chez les vendeuses et les responsables : 1. phase contact ; 2. rponse objections ; 3. argumentation spcique une gamme ; 4. planning publi-promotionnel sur trois mois Rubriques : cibles clients (typologie) ; les phases de la vente en magasin : le merchandising en parfumerie ; les actions publipromotionnelles et partenariats avec les fournisseurs. Format : classeur A4, chaque che est une che recto.
Tlvendeurs de centres dappels
373
Savoir- tre
Pour le centre dappel dun organisme de formation : lors du lancement, seule la rubrique cibles clients tait complte, les autres, bien que prvues, ont t enrichies chaque mois en fonction de la saisonnalit, des informations acquises (concurrence, success story), des actions publipromotionnelles mises en place et de leurs rsultats.
Savoir-faire
Savoirs
Rubriques : cibles clients (mtiers), ches concurrence, actions publipromotionnelles, success story. Format : classeur A5, les ches mtier sont des ches recto, les autres sont recto verso.
Responsables marketing et commerciaux, sachez puiser vos forces dans lchange et le partage des informations. Vous tes dans la mme barque, mieux vaut viser des directions et des objectifs communs que risquer de faire chavirer lembarcation !
374
Chapitre 19 Piloter et valuer les prestataires
N Comment bien travailler avec son agence de communication ? N Comment mener une spculative ? N Quelles rubriques doit comprendre le brief lagence de communication ? N quoi sert la copy stratgie ? N Comment rdiger le brief la socit dtudes ? N Que peut-on attendre dun institut dtudes ? N Sur quels critres peut-on valuer un prestataire ?
375
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Piloter et valuer les prestataires
Travailler avec une agence de communication

Rdiger le brief de communication Travailler avec un institut dtudes valuer ses prestataires
TRAVAILLER AVEC UNE AGENCE DE COMMUNICATION

PRINCIPES CLS
Cinq principes permettent d'entretenir une relation riche : Refuser le systme de chef de publicit entonnoir : rencontrer les cratifs (au stade du brieng comme au stade des projets). Inversement, ne pas crer de systme entonnoir au niveau de l'entreprise. Avoir des relations dtendues, mais pas de copinage . Fuir les runions marathon : elles doivent tre rapides, orchestres par un ordre du jour prcis, et conrmes par un compte-rendu dans les 48 heures (un compte-rendu a valeur de contrat). Donner du temps l'agence.
Choisir lagence
Avant le dmarrage de votre collaboration avec une agence, vous allez passer par plusieurs tapes au cours desquelles vous devrez : tablir les critres de choix de lagence. Slectionner les partenaires potentiels rpondant ces critres. Rdiger le brief. Organiser une spculative. Rencontrer les partenaires. valuer les propositions et choisir lagence. tablir les modalits de collaboration.
Dnir ses critres de choix
Le choix dune agence se fait en fonction de certains critres : Des critres dorganisation. Des critres de performances. tablissez une che de choix dagence sur le modle suivant (che action 19.1). Indiquez les critres les plus pertinents en fonction de vos objectifs de communication, de la taille de votre entreprise, de votre budget, de votre secteur. Appliquez ensuite un degr dimportance chacun de ces critres.
376
Fiche action 19.1
Critres de choix dune agence

Vos critres de choix Critres dorganisation Degr dimportance
Types de critres
Taille de lagence Types de prestations proposes Cohrence culturelle Rseau international Qualit et motivation de lquipe Souplesse et ractivit Honoraires et cots
Critres de performances
Expriences dans le secteur dactivit de lentreprise Portefeuille clients Succs des ralisations Qualit dexcution Crativit Empathie, qualit relationnelle
Organiser une spculative
377
Savoir- tre
Organiser une spculative consiste demander aux dernires agences en lice (pas plus de quatre) une prestation spculative qui comprend : Une note de rexion sur la stratgie de communication. Une approche plus complte intgrant mdias, cration. Gnralement les agences non retenues sont rmunres, et on procde en deux phases : 1. La rexion stratgique est demande trois ou quatre agences. 2 Les propositions cratives sont demandes aux deux agences restant en comptition, parfois trois.
Savoir-faire
Savoirs

Rdiger le brief de communication Travailler avec un institut dtudes valuer ses prestataires
LES RGLES RESPECTER

Une prslection rigoureuse des agences do une grande clart des critres. Un brief crit avec des rgles du jeu identiques. Prciser le nombre dagences consultes, les dlais, le budget et le ddommagement ventuel. Une condentialit rciproque.
Toute spculative reprsente un investissement : Pour lentreprise : un investissement en temps. Pour lagence : une mobilisation en hommes, temps et nergie. Cest pourquoi il est ncessaire de xer des rgles du jeu claires et de rencontrer vos interlocuteurs lagence an de mieux connatre leur philosophie, leur cadre de travail, leur quipe et leurs ralisations.
valuer la proposition de lagence

Pour valuer le plus justement possible la proposition crative de lagence, utilisez ces critres : Pertinence de la cration notamment vis--vis de votre stratgie. Originalit de la proposition. Impact de la cration : comment la proposition retient lattention et facilite la mmorisation. Implication vis--vis de la cible : le pouvoir didentication, lintrt. Efcacit en relation avec vos objectifs marketing et de communication. Rapport qualit/prix.
378
Construire les modalits de collaboration

Pendant la collaboration, il est ncessaire de maintenir un change de bonne qualit. Quelques principes simples mettre en place tablissent un bon partenariat : Informer rgulirement et impliquer lagence. Prvoir une revue de marque annuelle. Raliser une pige concurrence. Raliser des bilans rguliers des actions menes En tirer des enseignements. valuer la prestation de lagence sur des critres tablis en dbut de collaboration.
tablir un contrat
TROIS FORMULES DE RMUNRATION

Sur commission sur achat despace et frais techniques. Sur honoraires. La mthode mixte commission/honoraires, dite lamricaine .
379
Savoir- tre
De lquit du contrat dpendra la qualit des relations entre agence et annonceur, dans lesquelles il est indispensable que : Chacun soit satisfait de laccord pass. Les motifs de friction soient vits au maximum.
Savoir-faire
Le contrat facilite les rapports et oblige rgler demble un certain nombre de problmes, tels que : Frais techniques de cration. Rmunration. Dlais de paiement. Planning de ralisation. quipe ddie.
Savoirs
Rdiger le brief de communication

Travailler avec un institut dtudes valuer ses prestataires
RDIGER LE BRIEF DE COMMUNICATION

PRINCIPES CLS
Le brief a cinq raisons dtre : Prciser et formaliser ses besoins de communication. Pouvoir valuer une prestation sur des bases claires. Engager un dialogue avec son prestataire pour enrichir lide de base. Clarier en interne les dlais et le budget. Professionnaliser un processus qui pourra tre partag dans le service marketing.
Le brief lagence de communication

Pour rdiger le brief lagence de communication, inspirez-vous de la che action 19.2 ci-contre qui regroupe lensemble des rubriques essentielles pour une bonne comprhension de votre contexte et de votre problmatique par lagence. Quatre rubriques doivent tre reprsentes : Lentreprise, son histoire et ses valeurs. Le produit, la marque, son histoire. Les objectifs et la stratgie marketing. Le problme de communication pos lagence.
La copy stratgie
Initialement, la copy stratgie est un document ralis par lagence en rponse au problme pos par lannonceur. Depuis quune bonne partie des actions de communication (sur les produits et les marques) est traite par les responsables du marketing oprationnel dans un grand nombre dentreprises (notamment en B to B), la copy stratgie est intgre au brief de communication. Ceci permet au responsable du marketing oprationnel de mieux cadrer la crativit de lagence sans pour autant la brider.
380
Fiche action 19.2
Brief lagence de communication

Vos rponses
Les rubriques
Historique de lentreprise Culture dentreprise, valeurs Portefeuille clients Position de lentreprise sur son march et face la concurrence Image
Le produit, la marque
Historique Concept et positionnement
Typologie clients Historique de communication
Objectifs et stratgie marketing

Objectifs marketing Stratgie sur le mix-marketing Cibles marchs
Problme rsoudre par lagence

Objectifs de communication Cibles de communication Contraintes lies limage
Budget
381
Savoir- tre
Dlais
Savoir-faire
Part de march et volution
Savoirs
Lentreprise, son histoire, ses valeurs

Il existe plusieurs types de copy stratgie, bien sr, variables dune agence lautre, dun annonceur lautre selon les problmatiques poses ou selon la manire de travailler et de crer. Celle qui vous est propose ici (che action 19.3) est le fruit dune rexion fonde sur les expriences ralises en entreprise par les consultants en marketing et en communication de la Cegos et des professionnels dagences de communication. La copy stratgie comprend six grandes rubriques et sinsre dans le brief lagence suite au problme de communication qui lui est pos.
Fiche action 19.3
I
La copy stratgie
Vos rponses
Les rubriques
Le positionnement du produit (ou de la marque) Lobjectif de communication La ou les cibles de communication Le bnce produit Les preuves Le ton et le style de communication
Le brief pour une opration de mailing

cette phase, vous avez dj prpar votre mailing (cible, objectifs) et vous devez prsenter laction de mailing raliser vos interlocuteurs, quils soient internes lentreprise ou que ce soit une agence externe. Vous pouvez mme utiliser le brieng pour obtenir un budget. Cette che action vous permet de noublier aucun lment prsenter (che action 19.4).
382
Fiche action 19.4
Brief pour une action de mailing
Contexte de lopration Objectifs de laction mailing Mesure des rsultats Produits et services proposs Offre acclratrice Cible Contenu de la base de donnes Source chier Contraintes logistiques Contraintes budgtaires Historique des actions MD sur cette cible
(Source : Cegos)
Le contexte
Contexte marketing : enjeux de laction mailing vis--vis de loffre et vis--vis de la cible ; par exemple : est-ce une offre de lancement ? Place dans le plan marketing oprationnel ; lien avec dautres actions de communication Contexte concurrentiel : analyse des forces et faiblesses vis--vis de la concurrence. Est-ce une action de riposte ? Contexte environnemental : rappel de toutes les opportunits ou menaces lies loffre propose, la cible retenue et au secteur dactivit. Par exemple, est-ce une cible encore inexploite par les actions de MD ? Ou bien y a-t-il eu une rglementation ou un changement qui ncessite une action dinformation auprs de cette cible ?
Objectifs et mesure des rsultats
383
Savoir- tre
Objectifs atteindre : les objectifs que vous aurez assigns laction de mailing. Si possible : comment ces objectifs sur un mailing vont contribuer latteinte dobjectifs marketing plus globaux.
Savoir-faire
Savoirs

Indicateurs de mesure des rsultats : les indicateurs que vous aurez dtermins ainsi que les sources dinformations. Actions correctrices en cas de demi-succs : par exemple, une relance mailing ou tlphonique sur le cur de cible.
La cible
Caractristiques de la cible retenue : CSP en B to C ; fonction en B to B ; besoins et motivations dachat ; frquence et montant dachat ; potentiel Contenu des informations disponibles dans la BDD : indications nominatives, historique des transactions ; anciennet du client ; segmentation et typologie de la cible Le chier : source interne ou externe ?
Contraintes logistiques
Contraintes postales : normes postales, affranchissement, poids, autorisation pour enveloppe retour, etc. Contraintes lies au routage : pliage, format, etc. Contraintes location de chier : location ou achat, dduplication des chiers, etc. Planning : dlais des diffrents prestataires.
Contraintes budgtaires
Cots des diffrents composants du mailing. Affranchissement postal. Cots des actions menes par les prestataires externes.
Historique des actions MD
Historique des actions de marketing direct dj effectues sur cette cible : nombre, frquence, taux de russite, taux de retour, etc.
384
TRAVAILLER AVEC UN INSTITUT DTUDES

Rdiger le brief dtudes
PRINCIPES CLS
Quand raliser un brief tudes ?
Chaque fois quune tude est ncessaire mettre en uvre, aussi bien une tude ralise en interne quune tude sous-traite un institut, il est indiqu de rdiger un brief. Celui-ci a le mrite de formaliser noir sur blanc la problmatique marketing et les rsultats escompts : ces deux rubriques elles seules permettent de valider le bien-fond de ltude.
Comment le formaliser ?
Valider la proposition de linstitut dtudes

Le projet remis par la socit dtudes doit comporter les lments qui vous permettent la fois de : Valider la bonne comprhension de vos besoins. Comprendre la mthodologie utilise pour ltude.
Le projet de la socit dtudes
385
Savoir- tre
Le projet doit proposer les rubriques suivantes : Rappel du contexte et de la problmatique marketing. Objectifs de ltude.
Savoir-faire
Que ltude soit ralise par un cabinet dtude ou en interne, le brief dtude est loutil indispensable utiliser pour formaliser le projet. Chapitre 6
Le succs dune bonne collaboration avec un institut dtudes rside dans 5 actions : Formuler de faon claire le problme rsoudre. Se poser la question, ds le dbut de ltude, du cas du demi-succs des rsultats et des actions envisager. Une fois le cabinet dtudes retenu : ne plus avoir de doutes sur ses comptences et son savoir-faire. Renoncer vouloir tout savoir : cibler ses prorits. Prvoir un timing prcis.
Savoirs
Travailler avec une agence de communication Rdiger le brief de communication
Travailler avec un institut dtudes

valuer ses prestataires
Mthodologie propose : Enqute quantitative et mode dadministration. tude qualitative. Schma exprimental. chantillon. Mode dadministration : tlphonique, Internet, voie postale, face--face, individuel, groupe Informations recueillir. Structure dtaille du questionnaire ou projet de questionnaire. Matriel ncessaire pour lenqute : Salles. Vido. chantillons produits Traitement de linformation recueillie en vue des rsultats attendus : Analyse des donnes : tris plat, tris croiss, mapping, histogrammes Analyse de contenu : verbatim, pistes explorer Dnition des cibles. Rpartition gographique. Budget de ltude. Dlai de ralisation.
POINTS CLS
Pour choisir le meilleur projet entre deux ou trois : Valider que le projet rpond bien votre brief. Valider que le budget et le planning seront respects. Valider que les informations obtenues et les rsultats vous permettront de rsoudre votre problmatique marketing.
386
VALUER SES PRESTATAIRES

valuer son propre mode de fonctionnement
Avant dvaluer vos prestataires, vous valuer votre fonctionnement avec eux. Faites le test de validation ci-dessous en rpondant le plus objectivement possible (tableau 19.1). Pour toutes les rubriques, la meilleure rponse est oui. Si ce nest pas votre cas pour la majorit des rubriques, tablissez un plan de progrs personnel en commenant par les rponses ou vous avez rpondu non, puis en systmatisant les actions pour lesquelles vous avez rpondu parfois.
Tableau 19.1
I
PRINCIPES CLS
valuer les faits et non la personne. Annoncer lavance les points sur lesquels vous valuerez votre prestataire. Prvoir des moments pour faire le bilan ; soit aprs chaque campagne, soit tous les trois ou quatre mois. Savoir fliciter quand cest ncessaire.
Oui
Pour slectionner des prestataires avec lesquels je pourrais potentiellement travailler, jai tabli une grille de slection. Je fais systmatiquement le bilan avec lagence de la mission ponctuelle qui lui a t cone. chaque nouvelle mission que je cone un prestataire extrieur, je rdige par crit un brief. Jai flicit au moins deux fois chacun de mes prestataires lors des 12 mois couls. Jvalue les offres des prestataires selon une grille. Les critres dvaluation sont crits et ont t communiqus. Le plan marketing est prsent aux prestataires les plus proches chaque anne. Avec les prestataires avec lesquels je travaille dans la continuit, jorganise une runion dvaluation annuelle.
Non
Parfois
387
Savoir- tre
Savoir-faire
Test de validation
Savoirs
Travailler avec une agence de communication Rdiger le brief de communication Travailler avec un institut dtudes
valuer ses prestataires
valuer son attach de presse

Comme avec tout prestataire, il y a deux phases dvaluation : Avant la collaboration : ses rfrences, son secteur de prfrence, sa spcialit, ladquation avec votre culture, votre taille et vos produits. Lvaluation avant la collaboration permet de mieux choisir avec bon sens et rexion (che action 19.6). Pendant la collaboration : ses rsultats, son relationnel, la qualit de ses actions (che action 19.7).
Avant la collaboration
Mieux vous saurez valuer lattach de presse avant la collaboration, mieux vous saurez apprcier ses qualits et ses comptences, et plus votre prestataire sera en adquation avec votre culture et vos objectifs.
Fiche action 19.6
Les critres
Secteur privilgi I
valuation avant la collaboration

Quelques exemples Vos rponses
Quel secteur industriel ou services, B to B ou B to C ? Quels clients ? Rpartition de son portefeuille clients. Presse quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle : Titres des journaux ou magazines. Parutions obtenues. Son savoir-faire correspond-il : Nos objectifs de communication, image, notorit ? Notre style de messages ? Un lancement de produit ?
Carnet dadresses
Adquation avec la socit
388
Pendant la collaboration
Fiche action 19.7

Les critres
Ses ralisations
valuation pendant la collaboration

Quelques exemples Vos rponses
Nombre de dossiers de presse. Nombre de communiqus. Nombre de rdactionnels obtenus. Qualit des rdactionnels. Reporting mensuel des parutions (en nombre). Opportunisme des actions. Qualit des documents remis. Innovation dans les actions ou partenariats auprs des journalistes (petits djeuners, invitation, sponsoring). Li au nombre de parutions publicitaires. Li la notorit et limage de lentreprise.
Sa crativit
Ses ngociations avec la presse
Faire appel des prestataires, cest dlguer des experts et des spcialistes une activit que nous ne saurions pas aussi bien faire. Les piloter avec succs, cest renforcer une complmentarit de comptences dans une optique gagnant-gagnant.
389
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Avant tout, pensez lvaluation comme un plan de progrs : Pour vous : dveloppez votre prcision, prendre le recul ncessaire la dlgation. Pour votre attach de presse : comptences, actions et mesure des rsultats.
Chapitre 20 tre animateur-coach

N Comment renforcer les relations avec les autres services ? N Quelles sont les principales runions du service marketing ? N Comment animer avec succs une runion ? N Comment safrmer face aux situations difciles ?
391
Savoir- tre
Savoir-faire
N Comment concilier des stratgies divergentes ?
Savoirs
tre animateur-coach
Matriser les relations internes

Russir les runions marketing Safrmer face aux comportements difciles
MATRISER LES RELATIONS INTERNES

tre animateur-coach, cest utiliser les mthodes du coaching pour animer ses PRINCIPES CLS collaborateurs en pratiquant lcoute Il sagit pour le marketing de : et en respectant leur degr dautonomie. Faire avancer les projets Le responsable marketing, de par et les missions en cours. ses liens non hirarchiques, dveloppe Respecter et faire respecter ce rle : le marketing est une fonction le contrat initial ou brief. situe lintersection de nombreuses Garantir les dlais et le budget. directions et doit agir avec dautres ser Concilier les intrts de chaque vices qui ont, eux aussi, leurs propres service y compris le sien. proccupations et objectifs. Chaque fois que le marketing est coordonnateur dune mission, le responsable marketing doit manager, sans lien hirarchique, les acteurs impliqus, il est responsable de la mise sur le march et de la qualit (conforme au brief ) du produit. Les acteurs sont nombreux et varient selon la nature de la mission et de sa dimension stratgique (gure 20.1).
Figure 20.1 I Le marketing au centre dun rseau dacteurs
Communication Finances Logistique
Force de vente
Marketing
Production
Qualit Merchandising
Achats
392
Renforcer les relations entre services

Le marketing travaille avec diffrents services et directions de lentreprise sans lien hirarchique. Cest pourquoi il est demand aux responsables marketing une bonne dose de conviction et de qualits relationnelles. Cependant les qualits relationnelles ne font pas tout. Pour dvelopper des relations interservices efcaces, il est bon de : Lister toutes les occasions de rencontre ou de dbats. Recenser les ressources cls ou moyens utiliser pour tablir des relations de travail. Dnir qui, dans le service, est habilit utiliser ces ressources. Progresser sur les points optimiser.
Fiche action 20.1
Occasions
Runions communes vnements internes I
Relations interservices
Ressources cls Acteurs Plan de progrs
vnements externes Occasions informelles Autres Autres
Dvelopper ses relations avec la production
393
Savoir- tre
titre dexemple, voici quelques occasions et ressources cls pour renforcer ses relations avec la production, quelques acteurs qui peuvent tre impliqus dans un tel programme. Les plans de progrs seront identis en fonction du contexte, de ltat des lieux et de la motivation de chacun amliorer les relations et lefcacit dans lentreprise (tableau 20.1).
Savoir-faire
Comit de direction
Savoirs
tre animateur-coach

Russir les runions marketing Safrmer face aux comportements difciles
Tableau 20.1 I Relations avec la production

Occasions
Runion dveloppement mensuelle Runion innovation /Groupe de travail Opration dvnements (foot, soires) Runion pralable au business plan Situations de crise
Ressources cls
Outils gestion de production (cahier des charges, planning) Mise en copie de la presse + courrier clients tude clients coute clients Visite dusine
Acteurs
Bureau dtudes Service R & D
Plan de progrs
Ralisation dun cahier des charges type entre marke Chef de projets ting et production Service production Mise en commun Service marketing dun planning des innovations
Concilier des stratgies divergentes

Parfois, les intrts de chaque direction de lentreprise peuvent sentrechoquer, il est alors ncessaire danalyser les enjeux et les stratgies de chacun an de trouver un consensus. La matrice des ressources (che action 20.2) permet de : Identier tous les acteurs qui participent au blocage. Reprer les objectifs de chaque acteur. valuer les ressources ou les pouvoirs de chacun. Analyser la stratgie mise en place par chaque acteur. Percevoir leurs limites et contraintes. Comprendre les intrts de chacun dans le processus.
394
Fiche action 20.2

Parties prenantes Directeur gnral Directeur International Directeur de la fabrication R&D Directeur des achats Directeur commercial Directeur de la communication Moi
Utiliser la matrice des ressources

Objectifs rels Pouvoirs/ Ressources Contraintes Stratgie
RUSSIR LES RUNIONS MARKETING

Les principales runions du service marketing sont : Les runions mensuelles dquipe. Leur objectif est multiple : entretenir la motivation, informer et faire progresser. Leur dure va de 2 heures 6 heures maximum. Les runions hebdomadaires dquipe. Leur objectif est de suivre les rsultats et dinformer. Leur dure ne doit pas excder 1 h 30-2 heures. Les runions de dbrieng. Leur objectif est de faire le point dun projet ou dune campagne en cours. Les runions de prparation du plan marketing. Leur objectif est de garantir la pertinence, la cohrence et les dlais des plans marketing des diffrents responsables marketing.
395
Savoir- tre
Savoir-faire
Source : Cegos
Savoirs
tre animateur-coach
Russir les runions marketing

Safrmer face aux comportements difciles
Animer la runion
Le rythme de la runion dpend de la matrise de : Lintroduction de la runion. La progression. La clture. La gestion du temps.
Introduire la runion
Le rle de lanimateur coach est central au dmarrage de la runion, cest lui de cadrer ds le dpart le temps, les rgles du jeu et les points aborder : Le contexte : pourquoi la runion, lenvironnement du problme rsoudre, le type de runion. Les objectifs : ce qui doit tre vu ou fait la n de la runion. La dure : lheure de n, les pauses Les rles de chacun : qui intervient, le rapporteur, quand poser les questions Les rgles du jeu : respect des interventions, tlphones mobiles teints, etc. Les tapes et mthodes de travail. Cette introduction permet de faire entrer les participants dans la runion, elle est trs courte : environ 10 20 min selon le type de runion.
Faire progresser la runion
Il sagit, pour lanimateur coach, de faire respecter les lois de la participation : Rendre actifs les participants : les faire plus participer qucouter. Maintenir lintrt avec des supports visuels : la dure optimale dattention soutenue est de 1 h 30, avec des chutes toutes les 20 min. Varier les intervenants ou faire intervenir un des participants.
396
Penser sadresser aux participants en utilisant les trois canaux de communication : le visuel, lauditif et le kinesthsique. Cest-dire : parler, montrer par un visuel et faire agir les participants. Encourager la prise de parole. Favoriser la mmorisation des points cls en dbut de squence et en conclusion.
Pour laider dans lanimation et le respect des thmes, la che action 20.3 permet de squencer les thmes aborder pendant la runion en valuant le temps y consacrer ainsi que les outils ou mthodes utiliss.
Fiche action 20.3
Timing
I
Droulement de la runion
Contenu Animation & Outils
Objectifs atteindre
397
Savoir- tre
Une attitude dcoute active de la part de lanimateur permettra tous de sexprimer avec aisance. Pour cela, lanimateur-coach peut : Reformuler. Synthtiser. Questionner. Faire prciser. Solliciter. Recadrer en cas de drive. Rguler les conits. Valoriser les acquis du travail de groupe.
Savoir-faire
Savoirs
tre animateur-coach

Conclure la runion
Cette phase est importante pour marquer la n, valoriser tout le travail qui a t fait pendant la runion et pour lancer les futures actions. Pour cela, lanimateur-coach peut : Rappeler le but. Mettre en vidence les rsultats obtenus. Faire valider les dcisions prises et faire sengager les participants : qui fera quoi, comment, quand ? Faire valuer la production (quantitatif et qualitatif ) et la manire dy parvenir. Prvoir le contrle des actions mettre en uvre.
CONSEILS POUR GRER LE TEMPS

Prciser et respecter lheure de dmarrage et de n. Fixer des horaires qui ne pnalisent pas la gestion du temps des participants. Nommer un gardien du temps pendant la runion. Demander si les horaires conviennent et en tenir compte pour les prochaines runions.
Convaincre : les effets persuasifs

Pour convaincre, il est souvent ncessaire dtre convaincu soi-mme, bien sr, mais cela ne suft pas toujours. Il faut aussi : Une prsentation claire, prcise et cohrente. Avoir prvu les principales objections et les rponses correspondantes. Utiliser bon escient quelques effets de langage : les effets persuasifs.
398

Les quatre principaux effets persuasifs sont : leffet de clart. leffet dvidence. leffet dengagement. leffet dmotion.
En quoi consiste-t-il ? Prsentez un raisonnement structur et ordonn autour de plusieurs points , aspects ou questions : Je vois deux raisons principales Trois critres de choix sont essentiels Si vous ne deviez retenir que trois points Les deux facteurs cls de succs de la campagne sont
SON UTILIT
Clarie ses propres propos. Donne du poids ses arguments. Renforce la crdibilit. Rduit la dformation des propos. Facilite la comprhension.
399
Savoir- tre
Cet effet capte lattention et rassure. Par contre, il faut en viter la rptition abusive. Les moments cls de son utilisation peuvent tre : En dbut de runion dquipe pour annoncer les thmes traiter. En runion de lancement de produit ou de campagne pour en souligner les aspects constructifs. Lors de la prsentation du plan marketing pour appuyer sur les principaux objets de menaces, dopportunits ou de points faibles et forts. En conclusion dune prsentation ou dune runion pour rappeler les points essentiels.
Savoir-faire
Savoirs
Effet de clart
tre animateur-coach

Effet dvidence
quoi sert-il ? Il vite la dmonstration de ce que lon afrme quand on ne souhaite pas stendre sur le sujet ou bien pour rpondre rapidement une objection. Pour cela, mettez en avant une certitude si fortement quelle se passe de justication : Mettez une grande assurance dans vos propos, par le ton et la prestance. Ayez soin davoir une diction et une articulation assures. Ayez un vocabulaire centr sur les faits et non sur votre opinion. Introduisez vos phrases par des expressions du type : Comme vous le savez ; Comme vous vous en doutez ; Nous le savons tous ; Il est vident que ; Par exprience ; Bien entendu ; Cela va de soi que .
SON UTILIT
Renforce lautorit de celui qui sexprime. Annihile toute vellit de rbellion. Impose lvidence.
Comme tout effet oratoire, il ne faut pas en abuser. Les moments cls o un responsable marketing peut lutiliser : Lors de la prsentation de lanalyse de situation dans le plan marketing. En runion dquipe pour noncer un fait avant de passer un thme qui sera plus dvelopp. En runion avec lquipe de vente pour prsenter des points connus galement des commerciaux.
400
Effet dengagement
SON UTILIT
Multiplie les points daccord avec ses interlocuteurs. A une trs forte valeur suggestive. Implique lauditoire.
Le pouvoir de lengagement est trs fort : quand on a pris une position, on a naturellement tendance se comporter de faon cohrente avec cette position. Cest pourquoi son utilisation permet dobtenir ladhsion de lauditoire la plupart du temps. Par contre, cet effet est utiliser avec tact et uniquement quand le thme le permet. Quelques occasions pour un responsable marketing : Auprs des forces de vente, pour annoncer la menace que reprsente un concurrent. Pour voquer des expriences passes russies, ou des succs success story. Dentre de jeu, en runion dquipe. Suite plusieurs interventions de lauditoire, pour reprendre le l.
Effet dmotion
401
Savoir- tre
4 fois sur 5, les leaders nissent par un effet dmotion ! On associe bien trop souvent le srieux et le vide affectif. Exprimer une motion, cest redevenir humain et partager des moments avec son auditoire. Comment le produire ? Il sagit de faire vibrer son interlocuteur, de partager une motion avec lui :
Savoir-faire
Savoirs
Comment le produire ? En prenant appui sur les faits ou les opinions supposes de votre interlocuteur : Comme vous lavez constat Vous tes daccord avec moi pour reconnatre que Vous avez dj d faire lexprience Vous conviendrez galement que
tre animateur-coach


Je suis trs heureux de travailler avec vous Je me sentirais coupable de ne pas insister Cest avec plaisir que Je vous remercie de votre conance
SON UTILIT
Donne de lmotion ses prsentations. Renforce la cohsion dquipe. Permet de sortir du relationnel.
Leffet dmotion ne peut pas sinventer 100 %, il doit tre exprim avec sincrit pour tre peru comme tel et accept, sinon il fera passer son utilisateur pour un manipulateur. Les occasions pour le responsable marketing sont nombreuses, citons : En dbut et en n de runion dquipe. Lors de runion auprs de la force de vente. Aux runions de management de projet. Pour fliciter la russite.
Le compte rendu de runion

Une fois la runion passe, cest bien quil en reste une trace. Vous pouvez : Organiser un tour de rle : chaque runion un collaborateur sengage faire le compte rendu. Faire (ou faire faire) le compte rendu pendant la runion. Raliser un compte rendu sous forme de che action (che action 20.4).
402
Fiche action 20.4

Thmes
Compte rendu de runion

Dlais Qui ? Degr dimportance
Actions
SAFFIRMER FACE AUX COMPORTEMENTS DIFFICILES

Ces types de comportements ont tendance se manifester plus particulirement en situation de stress ou dinquitude. Il ne sert rien de rpondre de la mme faon ces attitudes. Le dveloppement dune attitude afrme, neutre et bienveillante est la meilleure solution. Cest ce que propose la faon dtre que lon appelle assertivit.
PRINCIPES CLS
On peut regrouper les comportements difciles en trois types dattitudes : La fuite ou la passivit. Lattaque ou lagressivit. La manipulation. Pour y rpondre, une seule attitude : lassertivit.
Reconnatre les comportements difciles

Les trois types de comportements difciles ont t dvelopps au cours de la vie de lindividu, gnralement pour se protger vis--vis des vicissitudes de la vie et pour faire face aux situations inquitantes pour lui. Chacun dentre nous a ainsi renforc une attitude de dfense en cas de difcult. Bien que ces attitudes contiennent aussi beaucoup dinconvnients, elles restent pour certains un refuge.
403
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
tre animateur-coach
Matriser les relations internes Russir les runions marketing
Lattitude de passivit
Elle se manifeste par une fuite de lindividu face aux difcults. Les difcults les plus frquentes peuvent tre lies un souci de perfectionnisme ou une impossibilit de dire non (tableau 20.2).
Tableau 20.2
I
Exemples dattitudes passives

Paroles types
Chacun est libre de faire ce quil veut. Jai peur de le (la) blesser si Le chef a dit que Vous avez srement raison Je ne me mle pas de ce qui ne me regarde pas Pas le temps ! De toute faon, quest-ce quon y peut ! Ce nest pas mon problme. Je fais ce que lon me demande.
Comportement
Neutralit apparente (ne prend pas parti). Abngation. Modestie. Esprit de conciliation. vite la confrontation et les conits Politesse. Sens de la discipline excessif. Ne prend pas dinitiative. Laisse prendre les dcisions sa place. Ne pose pas de questions, parle peu. Ne dit jamais non
Le comportement agressif
Avant toute chose, lindividu attaque et lance loffensive ; il simpose plus quil ne sadapte. Le problme est plus fort lorsque deux agressifs sont en rivalit. Exemples dattitudes (tableau 20.3).
Le comportement manipulateur
Cest une attitude utilise par des personnes qui ont, avant toute chose, peur dtre dvoile. Souvent, le manipulateur classe ses relations en ennemi ou alli . Exemples dattitudes (tableau 20.4).
404
Tableau 20.3
Attitudes agressives
Paroles types
Ca passe ou a casse. Mieux vaut tre du ct du manche que de la cogne. Moi je . Tu accusateur. Vous navez rien compris. Je ne veux pas le savoir. Dmerdez-vous ! Dans ce monde, il faut savoir simposer. Vous avez tort
Comportement
Parle fort, ne matrise pas son temps de parole et interrompt les autres. Fait du bruit quand un autre sexprime. Impose son objectif. toujours raison. Arbore un sourire ironique. Adopte une attitude arrogante ou ddaigneuse. Fait de grands gestes brusques. Se montre impatient. Cherche dstabiliser son interlocuteur.
Tableau 20.4
Comportements manipulateurs
Paroles types
Cest pour ton bien. Me-toi duntel Mes chers amis et collgues Untel ma laiss entendre que Vous comprenez ce que je veux dire Ne pensez-vous pas que videmment, ce que je viens de vous rvler est condentiel.
Comportement
Dissimule son objectif. Versatile, car opportuniste. Se tient en retrait. Parle peu, par ellipse et insinuation. Tient des discours diffrents selon ses interlocuteurs. Fonctionne en identiant ses allis et ses ennemis. Flatte et complimente volontiers. Raisonne au deuxime degr. Lance des rumeurs. Promet beaucoup, mais tient peu ses promesses. Utilise des intermdiaires pour faire passer ses messages.
Utiliser lassertivit
Les comportements habituels de passivit, agressivit et manipulation sont des rponses traditionnellement apprises, transmises et utilises par nous pour faire face aux situations tendues, difciles ou inconnues. Mais leur utilisation na pas que des avantages pour lindividu ; au bout dun certain temps, dans sa vie dadulte, lindividu ressent la ncessit de se comporter diffremment.
405
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
tre animateur-coach
Matriser les relations internes Russir les runions marketing
Lafrmation de soi, ou assertivit, apporte une faon dtre ferme sans agressivit, une manire dagir claire et sans sous-entendus. Cette attitude consiste : Safrmer de faon constructive. Avoir conance en soi. Dfendre ses droits en respectant ceux des autres. Savoir dire non sans se sentir coupable. Prtendre sa vrit, ses ides, ses besoins, ses dsirs. Dvelopper une communication ouverte. Vivre avec les autres sur la base damnagements acceptables par tous. Exprimer ses sentiments et oser dire je pour cela.
Rsoudre les conits : le DESC
Un outil dassertivit, le DESC, permet de construire un dialogue pour rsoudre un conit ou le dsamorcer. Cela consiste structurer son discours et celui de son interlocuteur de la manire suivante : D = Dcrire les faits. Rsumer ou reprendre les faits (et surtout pas les impressions ni les sentiments !) qui sont la cause du conit. E = Exprimer son sentiment ou son opinion en parlant bien en son nom, en utilisant le je . Aprs cette tape, il est bon de laisser son interlocuteur sexprimer et donner son point de vue. S = Solution trouver. Il est possible que ce soit linterlocuteur qui trouve la solution, dans ce cas, tant mieux ! Sinon, il faut en trouver une ensemble ou bien en proposer une. C = Consquence positive de la solution. Il est important de formuler la consquence positive de cette solution, pour linterlocuteur et pour celui qui mne le DESC.
406
Fiche action 20.5

tapes du DESC
Dcrire les faits
Rsoudre un conit avec la mthode DESC

Ce que vous voulez dire Phrases et expressions assertives
Exprimer ses sentiments
Solution trouver Consquence positive
Au conuent de plusieurs directions et services, et sans lien hirarchique avec eux, le marketing joue un rle vident danimateur-coach pour convaincre, renforcer les relations et faire progresser les synergies.
407
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Laisser sexprimer votre interlocuteur
Chapitre 21 tre matre de son temps

N Comment grer ses priorits ? N Comment hirarchiser lurgent et limportant ? N Comment tirer parti de lanalyse dune journe ? N Quels sont les outils daide la gestion du temps ? N Quel temps raliste doit-on consacrer aux actions marketing ? N Que peut-on dlguer et comment ?
409
Savoir- tre
Savoir-faire
N Comment se dbarrasser des mangeurs de temps ?
Savoirs
tre matre de son temps
Grer son temps

Sorganiser Dlguer
GRER SON TEMPS

PRINCIPES CLS
Les cinq lois fondamentales de la gestion du temps : Affecter un budget temps chaque activit. tre raliste dans lvaluation du temps. Privilgier des squences de travail homognes. Privilgier lessentiel. Hirarchiser les tches par priorit selon lurgence et limportance.
tablir son budget temps
Les gens organiss consacrent beaucoup de temps la planication. Ce temps nest jamais perdu car il permet den gagner par la suite. Il sagit de trouver une organisation et un rythme de travail applicable sur le long terme et non simplement sur une journe. Pour cela, analysez lutilisation que vous faites de votre temps. Prparez un journal de bord divis en tranches de trente minutes sur lequel vous inscrivez tout ce que vous faites. Vous pourrez ainsi dterminer le temps que vous consacrez des tches fondamentales et celui que vous perdez en tches inutiles ou moins importantes vos yeux. Ralisez une che par jour, relevez ainsi le temps pass vos activits pendant une semaine ou sur un mois. Regroupez vos activits par famille, par exemple : Transports ; Dtente ; Sport ; Travail ; Famille ; Sommeil ; etc. Pour analyser le temps pass aux diffrentes missions et tches dans votre travail, regroupez-les galement par famille : Veille marketing ; Runions ; Management ; Reporting et comptes rendus ; Analyse de tableaux de bords ; Pilotage de prestataires externes ; Liens avec les commerciaux, etc. Additionnez les temps passs par famille, par journe, par semaine et sur le mois ; tablissez une che (che action 21.1). La valeur relative obtenue va vous servir de taux dindicateurs (che action 21.2).
410
Fiche action 21.1

Temps
5 h 30-6 h 6h-6h30 6 h 30-7 h 7 h-7 h 30 8 h-8 h 30 8 h 30-9 h 9 h-9 h 30 9 h 30-10 h 10 h-10 h 30 10 h 30-11 h 11 h-11 h 30 11 h 30-12 h 12 h-12 h 30 12 h 30-13 h 13 h-13 h 30 13 h 30-14 h 14 h-14 h 30 15 h-15 h 30 15 h 30-16 h 16 h-16 h 30 16 h 30-17 h 17 h-17 h 30 17 h 30-18 h 18 h-18 h 30 18 h 30-19 h 19 h-19 h 30 19 h 30-20 h 20 h-20 h 30 20 h 30-21 h 21 h-21 h 30 21 h 30-22 h 22 h-22 h 30 23 h-23 h 30 23 h 30-24 h 22 h 30-23 h
Analyse du temps pass

Activits Famille dactivits
411
Savoir-tre
Savoir-faire
14 h 30-15 h
Savoirs
7 h 30-8 h
Grer son temps

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Fiche action 21.2 I Analyse par famille dactivits

Famille dactivits Temps pass Valeur relative
Total activits
heures
100 %
Les indicateurs de taux dactivits
Toute analyse efcace suppose de disposer dindicateurs aisment chiffrables partir des donnes collectes. Tous ces indicateurs se calculent partir des donnes regroupes par famille. partir de ces indicateurs, il est possible de reprer les activits les plus signicatives de notre mtier et celles que nous privilgions. Le mode de calcul est le suivant :
Temps consacr la famille dactivit 100 Taux dactivit = ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dure totale de la journe (semaine ou mois)
En analysant votre budget temps en pourcentage vous pourrez mieux visualiser limportance de temps accorde vos diffrentes activits. Vous pourrez mieux vous questionner pour rquilibrer les dures.
412
Trois taux dactivits sont particulirement intressants analyser car ils sont souvent mangeurs de temps . Le taux dactivits imprvues Il mesure la matrise de lutilisation de son temps. Bien sr, il est fortement conditionn par la nature de vos activits. Cependant, lenjeu est le mme pour tous : faire baisser le pourcentage dimprvu pour plus defcacit dans la gestion de son temps. Le calcul de ce temps vous permet de planier un budget temps pour absorber les imprvus et dorganiser votre journe en en tenant compte. Si ce taux vous parat trop lev ou si vous constatez au l du temps une dgradation, dterminez la nature des imprvus auxquels vous tes confront. Envisagez des actions correctrices pour les viter si vous le pouvez ou les prvoir sils sont invitables. Le taux dactivits urgentes Ce pourcentage de temps consacr des activits urgentes vous fournit une quantication du temps que vous consacrez des activits qui ne peuvent tre reportes et que vous devez raliser immdiatement. votre avis : Quelles sont celles que vous pouvez prvoir et anticiper ? Quelle est la part de ce taux lie la nature de votre activit et celle lie votre fonctionnement personnel ? Le taux dactivits dlgables Si certaines activits sont dlgables, analysez pourquoi vous ne les avez pas dlgues : Surcharge des collaborateurs. Attrait personnel pour la mission. Manque de prparation.
Analyse de la che dactivits
413
Savoir- tre
Au regard de ces taux dactivits et de ceux lis votre mtier, rpondez ces questions : Quels sont les pourcentages signicatifs/non signicatifs de vos habitudes ?
Savoir-faire
Savoirs
Grer son temps

Sorganiser Dlguer
tes-vous satisfaits de votre gestion actuelle du temps ? Si non, que souhaitez-vous changer ? Quels pourcentages souhaitez-vous modier (diminuer, augmenter) ? Quelles actions comptez-vous mettre en uvre ? Quels nouveaux taux souhaitez-vous obtenir pour ces activits ? Avez-vous identi sur quelles activits sera report le temps gagn ? Y a-t-il des activits nouvelles que vous voulez intgrer votre gestion du temps ?
Dnir ses priorits

Trois sortes de priorits sont prendre en compte : les priorits de votre fonction dans lentreprise, vos priorits professionnelles et vos priorits personnelles. La premire question vous poser est : Parmi ces trois priorits, laquelle est la plus importante pour moi ? ; la deuxime question : Est-ce que jy consacre le temps souhait ? .
Les priorits de sa fonction
Pour identier la raison dtre de votre fonction, posez-vous les questions suivantes (che action 21.3). Cette analyse vous permet didentier si vous tes en phase avec les priorits attribues votre fonction. Si vous sentez un dcalage, il est possible que votre gestion du temps en soit altre. Plusieurs cas peuvent se prsenter : Vous navez pas identi les priorits de votre fonction et vous consacrez plus de temps et dnergie des tches moins attendues. Vous avez identi les priorits, mais vous ne les partagez pas, alors vous consacrez votre temps ce qui vous plat mais non ce quon attend de vous.
414
Fiche action 21.3

Les priorits
Quelle est la nalit de votre fonction ?
Reprer les priorits de sa fonction

Vos rponses En quoi y participez-vous ?
Quattend-on de vous ? Que manquerait-il la socit si on supprimait votre poste ? Quest-ce qui diffrencie votre fonction de celle de vos collaborateurs ? Pourquoi ce poste a-t-il t cr ?
Vos priorits professionnelles
Vos priorits professionnelles dpassent peut-tre le cadre de votre fonction actuelle. Le temps dont vous disposez nest pas seulement destin conduire de faon satisfaisante les responsabilits qui vous sont cones, il est aussi le temps pour vos projets. Le plus important dnir est ce pourquoi vous ntes pas en train de raliser vos souhaits professionnels. Reprez ce qui vous en empche : sont-ce les priorits de votre fonction actuelle ou des priorits personnelles qui font obstruction (che action 21.4) ?
Vos priorits personnelles
415
Savoir- tre
La gestion du temps nest pas quune affaire de comptabilit de temps pass et temps souhait, cest aussi une manire de grer sa vie, son stress, ses motions et son devenir personnel. Aussi, voici quelques
Savoir-faire
Vous avez identi les priorits, vous les partagez, mais vous narrivez pas grer votre temps efcacement : vous avez certainement des priorits personnelles ou professionnelles qui ne cadrent pas avec celles de votre fonction.
Savoirs
Grer son temps

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Fiche action 21.4 I Ses priorits professionnelles

Les priorits
Que signie pour vous russir professionnellement ? O aimeriez-vous tre dans 2 5 ans ? O aimeriez-vous tre dans 10 ans ? Quel nouveau rle voulez-vous jouer ?
Vos rponses
O en tes-vous de la ralisation ?
questions qui vous permettront de cerner ce qui est trs important pour vous, que vous ne devez pas sacrier (che action 21.5) : Quest-ce qui compte pour vous plus que tout le reste dans la vie ? Quels sont les valeurs, les principes les plus importants pour vous (famille, travail, russite, panouissement intellectuel, dveloppement personnel ou spirituel, etc.) ? Quest-ce que vous ntes pas prt sacrier votre activit professionnelle ? Quest-ce qui continue vous motiver dans la vie ? Quest-ce qui donne un sens votre vie ? Maintenant, compte tenu de votre organisation actuelle, de lensemble de vos activits et missions, valuez votre capacit raliser vos priorits personnelles : valuez limportance de vos priorits de 1 3 : 3 tant trs important. valuez le degr datteinte de vos priorits : 1 = tout fait atteint ; 2 = en grande partie atteint ; 3 = peu atteint ; 4 = pas du tout commenc.
416
Fiche action 21.5

Vos priorits personnelles
Lvaluation de ses priorits personnelles

Degr datteinte de vos priorits Plan daction
Degr dimportance de vos priorits
Le degr 4 correspond un projet rest ltat de rve : valuez votre capacit et votre motivation pouvoir le raliser et osez choisir de labandonner sil est irralisable en ltat actuel des choses ou osez vous lancer dans laction sil est envisageable.
Reprer les mangeurs de temps

Malgr toute lanalyse que vous venez de faire, il reste des sollicitations imprvisibles ou prvisibles qui viennent grignoter votre budget temps. Nous les appelons mangeurs de temps , chronophages ou encore croque-temps . Le temps pass ces mangeurs de temps nest souvent pas souhait ni valu dans sa gestion du temps, on y consacre du temps masqu . Nous vous proposons de les identier, den mesurer le temps consacr sur une journe, par exemple. Puis tablissez le score de ces mangeurs de temps : quel est le champion ? Nous distinguons deux types de mangeurs de temps : les mangeurs de temps externes, qui sont des sollicitations venant de lextrieur et les mangeurs de temps internes qui sont propres notre fonctionnement. Lorsque vous avez identi les champions parmi vos mangeurs de temps externes (che action 21.6), identiez les champions parmi vos mangeurs de temps internes (che action 21.7) et observez sil y un lien entre votre fonctionnement et les drives observes.
417
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Grer son temps

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Fiche action 21.6 I Reprer les mangeurs de temps externes

Les mangeurs de temps externes
Appels tlphoniques : trop longs, imprvus, mal cibls, rpartis sur toute la journe, demandes de renseignements mal dirigs. Collaborateurs (collgues, subordonns, hirarchie) entrant limproviste, cherchant vous repasser les problmes, bavardages, etc. Visiteurs (clients, fournisseurs) venant limproviste. Personnel insufsant, insufsamment form, non comptent ou non polyvalent. Runions : trop frquentes, trop longues, mal prpares, prsence non indispensable. Entretiens : mal prpars, interrompus. Repas daffaire : trop frquents, trop longs, pas toujours justis. Hirarchique : sa mauvaise organisation. Dplacements : longs, frquents, non indispensables. Importance des documents qui doivent tre consults chaque jour (courriers, notes, rapports). Rapports : importance des documents qui doivent tre raliss rgulirement (notes, statistiques, tats, rapports). Dnition de poste : mauvaises dnitions des rles et des fonctions. Procdures : absence de procdures claires ou au contraire procdures trop contraignantes et longues. Information et communication insufsantes. Qualit : Rptition dincidents critiques, de pannes. Temps morts et attentes. Causes diverses extraprofessionnelles (dmarches administratives, interruption par la famille, rendez-vous mdecins, sport, enfants, etc.) Autres.
Temps pass
Score
418
Fiche action 21.7
Reprer les mangeurs de temps internes

Temps pass Score
Les mangeurs de temps internes

Objectifs insufsamment prcis, priorits pas claires. Centres dintrt trop nombreux, dispersion.
Absence de dlais auto-imposs. Mauvaise estimation des temps ncessaires. Non-utilisation de lagenda. Politique de la porte-ouverte, disponibilit. Perfectionnisme : vouloir que tout soit nickel dans le moindre dtail. Insufsante dlimitation des responsabilits des membres de son quipe (chevauchement, vacances). Manque dordre et dorganisation (bureau submerg, mauvais classement). Dlgation insufsante, mal prpare. Tableaux de bord et outils de contrle insufsants. Difcult dire NON , vouloir faire plaisir. Dcisions prises trop rapidement. Prise de dcisions trop diffres. Retard dans le traitement des conits. Fatigue physique, stress, surmenage. Insufsante prvention des problmes, frquence des urgences. Manque de discipline personnelle, remise plus tard des tches importantes. Importance des travaux en cours. Interventionnisme : trop de travaux dexcution par rapport ses attributions, contrle trop frquent. Informations donnes insufsantes. Autres.
419
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Absence de planication du travail.
Grer son temps

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Planier ses activits

Bien grer son temps ncessite danticiper le futur proche et les activits venir prvisibles. La premire chose faire est, bien sr, dutiliser un agenda.
Planier sur lanne
La deuxime chose faire est moins vidente : planier sur une anne les activits rptitives et les dlais de remise de rapport ou de n dactivit au plus tard . Ceci permet une vue globale sur lanne (che action 21.8). Un responsable marketing peut ainsi insrer les activits ponctuelles parmi les activits courantes (pilotage) : Prparation de lanalyse pour le plan marketing. Ralisation du plan marketing annuel. Organiser la mise en production. Plan de campagne de communication. Prparer, piloter et suivre la prsence aux salons. Ngocier les rfrencements. Phase dachat chez les fournisseurs. Congrs annuel avec les commerciaux. Runions dquipe. Comit de direction. etc. tape 1 : valuez le temps que vous passez actuellement pour chacune de ces missions. Retrouvez en chapitre 1 le dtail des activits pour chacune de ces missions. tape 2 : dnissez votre objectif en valeur relative pour chacune des missions de faon vous rapprocher du temps thorique idal. tape 3 : valuez en nombre de jours le temps allou chacune des missions et planiez sur lanne des plages de temps y consacrer en fonction notamment de :
420
Fiche action 21.8

Missions
Planier son activit sur lanne

Temps thorique*
10 % 5% 5% 5% 60 % 15 %
Votre rpartition actuelle
Votre objectif
Votre objectif en nombre de jours
Veille et tudes Diagnostic Choix stratgiques Recommandations Pilotage de lactivit Suivi, contrle
Total
100 %
100 %
100 %
215
* Temps thorique pour une fonction de Chef de produit ou de responsable marketing ayant une gamme de produit ou une marque grer. Pour un directeur marketing ou un chef de groupe ayant plusieurs gammes ou marques consolider les temps attribus au diagnostic et aux choix stratgiques seront plus importants, au dtriment du pilotage de lactivit (qui est dlgue aux chefs de produits). Ce temps a t valu partir dun chantillon de chefs de produits et responsables marketing.

Remise du plan marketing. Revue de marque. Date de lancement de nouveau produit. Saisonnalit du march.
Planier la semaine
421
Savoir- tre
Planiez votre semaine en gardant des plages vides surtout en milieu et n de semaine, an davoir une marge de manuvre pour reporter les activits qui ont t interrompues par un imprvu ou celles qui ont demand plus de temps que prvu (ches action 21.9 et 21.10). valuez le temps passer pour chaque activit. valuez du temps pour les mangeurs de temps et les imprvus. valuez limportance et lurgence des activits envisages.
Savoir-faire
Savoirs
Grer son temps

Sorganiser Dlguer
Fiche action 21.9 I Planier la semaine

Lundi 8 h-10 h 10 h-12 h 12 h-14 h 14 h-16 h 16 h-18 h 18 h-20 h Analyse journe Mardi Mercredi jeudi Vendredi
Fiche action 21.10 I valuer les activits de la semaine

Activits Temps ncessaire Dlai au plus tard Importance Urgence
422
Planier la journe
Fiche action 21.11

Horaires
7 h 30-8 h 8 h-8 h 30 8 h 30-9 h 9 h-9 h 30 9 h 30-10 h 10 h-10 h 30 10 h 30-11 h 11 h-11 h 30 11 h 30-12 h 12 h-12 h 30 12 h 30-13 h 13 h-13 h 30 13 h 30-14 h 14 h-14 h 30 14 h 30-15 h 15 h-15 h 30 15 h 30-16 h 16 h-16 h 30 16 h 30-17 h
Planier et analyser sa journe

Activits Temps prvu Temps rel
423
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Prenez lexemple dune journe venir et construisez un tableau en utilisant la che action 21.11. Cette che action permet non seulement de planier sa journe mais aussi den tirer un enseignement par une analyse comparative du prvu et du ralis. Un code couleur permet de visualiser limportance et/ou lurgence de lactivit, ou bien la famille dactivits laquelle elle appartient.
Grer son temps

Sorganiser Dlguer
Fiche action 21.11 (suite) I Planier et analyser sa journe

Horaires
17 h-17 h 30 17 h 30-18 h 18 h-18 h 30 18 h 30-19 h 19 h-19 h 30 19 h 30-20 h 20 h-20 h 30 Les imprvus Les mangeurs de temps
Activits
Temps prvu
Temps rel
Plan de progrs :
Plan de progrs :
Ce qui ma fait plaisir
Ce qui est reporter
Plan dactions :
Plan dactions :
Analyser la journe
Prvoyez un plan de progrs pour mieux grer les imprvus : Est-ce un imprvu qui risque de se reproduire ? Par exemple, un incident qualit sur votre gamme de produit. Votre plan de progrs consistera le prvoir, mme si vous ne souhaitez pas en rencontrer dautres. Prvoyez un plan de progrs pour mieux diminuer les mangeurs de temps : imposez-vous une discipline de fer, si ncessaire !
424
SORGANISER
PRINCIPES CLS
Avant de sengager dans une mission et dinvestir du temps, il est souhaitable de pouvoir rpondre ces quatre questions : Quel est lobjectif de cette mission ? Comment contribue-t-elle raliser les objectifs de la direction marketing ou ceux de lentreprise ? Quelle est la priorit dans cette mission ? Quels sont les rsultats que nous obtiendrons court et moyen terme ?
Hirarchiser lurgent et limportant

Toutes vos activits ne ncessitent pas dtre prioritaires au mme niveau, certaines le sont plus que dautres. Un moyen de dterminer la priorit de vos activits est den mesurer le degr dimportance (pour vous ou pour lentreprise) et le degr durgence. Pour cela : Listez les activits que vous devez raliser pour la semaine venir. Classez-les de 1 10, par ordre croissant dimportance, sans exaequo : 1 = peu important et 10 = trs important. Classez-les par ordre croissant durgence, sans ex-aequo : 1 = peu urgent et 10 = trs urgent. Placez vos activits sur la che action 21.12.
425
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Identiez ce qui vous a fait plaisir dans la journe : observez quels sont les types dactions ou de relations qui vous motivent de faon avoir au moins un sujet de satisfaction dans la journe et, si possible, plusieurs. Votre plan dactions consistera planier chaque jour des activits motivantes. Quant ce qui reste reporter : soyez vigilant ce que ce ne soit pas report sans n. Imposez-vous des tranches de temps vides .
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.12
Analyse de lurgence et limportance
10 9 8 7
2 Urgent 1 Urgent/important
Urgent
6 5 4 3 2
4 Peu urgent/ peu important 3 Important
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Important
Urgent/important : traiter avant toute autre activit. Urgent : planier en deuxime priorit. Important : planier en vitant de les reporter au prot durgences qui sentassent. Gnralement, ce sont des activits davenir, de rexion, danticipation, elles sont souvent relgues derrire les urgences du quotidien, ce qui est un pige pour la fonction marketing ! Pour viter les drives, xez-vous un dlai de ralisation, dcoupez lactivit en tapes de ralisation et, si possible, dlguez certains aspects du projet. Peu urgent et peu important : essayez dans la mesure du possible de dlguer. Prvoyez du temps pour les traiter car vous risqueriez de les reporter sans arrt au prot des activits plus urgentes et plus importantes !
426
Piloter les actions marketing

Pour mener bien toute votre gestion du temps, prvoyez des dlais ralistes pour chacune de vos activits. Pour cela, listez lensemble de vos missions et vos principales activits et attribuez-leur une dure, en vous inspirant de la che action 21.13.
Sorganiser au quotidien
Les conseils pratiques de la gestion du temps sont toujours dactualit et bons se remmorer :
Ranger son bureau
Ranger son bureau lectronique
427
Savoir- tre
Lusage de plus en plus frquent de lordinateur dans notre vie professionnelle ncessite une organisation efcace : Une fois par mois, supprimez de votre ordinateur tout document devenu inutile. Organisez un systme de classement adapt votre activit. Classez tous vos chiers dans des dossiers. Utilisez des noms de chiers facilement reprables. Traitez les mails quotidiens le plus rapidement possible. Mettez un systme au point pour tenir jour toute la paperasse. Surlignez vos documents pour pouvoir les relire plus rapidement. Revoyez votre systme de classement tous les 2 ou 3 mois.
Savoir-faire
Ces quelques conseils ne sont pas spciques aux services marketing : Dbarrassez votre bureau de tout document, des papiers autres que ceux concernant le projet en cours. Rangez-le tous les jours. Conservez en permanence vos plans de travail aussi dgags que possible. Maintenez vos tiroirs en ordre. Rangez stylos, crayons au mme endroit, porte de main. Les documents utiliss quotidiennement doivent tre placs prs du bureau.
Savoirs
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.13
Budgter un temps aux activits marketing

Dure moyenne observe
1/2 journe 4 heures 3 heures 2 4 jours selon le nombre de critres et de concurrents analyser 1/2 2 journes selon limportance des donnes et des enjeux 1 2 journes selon le degr stratgique 1/2 1 journe
Actions marketing
Identier les informations disponibles et leurs sources dans lentreprise. Raliser une matrice daide la dcision. Raliser un brief dtudes. Raliser une analyse comparative de la concurrence.
Votre temps pass
Raliser un diagnostic de situation, partir de donnes existantes.
Dnir sa stratgie de communication.
Dnir la cible, lobjectif et le contenu dun mailing. Crer de toutes pices un tableau de bord pour mesurer les actions de marketing oprationnel. Prparer la prsentation de son plan marketing au comit de direction. Raliser un argumentaire produit. Raliser un script tlphonique. Valider une mthode de ciblage client. Identier les moments magiques de la relation client dans son entreprise.
2 heures 4 heures
1 journe 1/2 1 journe 1/2 1 journe 1/2 journe 2 journes 2 jours
Source : adapt de Le Marketing orient rsultats dY. Lebon et N. Van Laethem, Dunod, 2003.
428
Tlphoner
Mail(er)
Entre les listes de diffusion, les mails gnraux adresss toute lentreprise et ceux qui vous sont particulirement destins, vous devez faire le tri : Moins vous en envoyez, moins vous en recevez. Attention aux listes de diffusion. Archivez et nettoyez rgulirement (1 fois par semaine). Consultez 2 fois par jour et non pas en permanence. Utilisez un systme de tri pour traiter les mails indsirables.
429
Savoir- tre
Savoir-faire
Le tlphone est un outil efcace et fait partie de notre quotidien. Mal utilis, il devient chronophage ; ces quelques conseils permettent de mieux organiser son temps au tlphone : Prvoyez dans la journe un moment prcis rserv aux coups de tlphone. Dressez la liste des appels passer dans la journe. Prparez un entretien tlphonique important comme une runion. Affectez un ordre de priorit vos appels. Branchez le haut-parleur et poursuivez une tche en attendant la rponse. Utilisez une bote vocale. Rpondez au tlphone. Fixez-vous un temps limit. Si vous demandez tre rappel, prcisez lheure qui vous convient le mieux. Lorsque vous tes occup, il est plus sage de transfrer vos appels sur un autre poste. Sachez conclure une conversation tlphonique.
Savoirs
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Se protger des interruptions
Les priodes continues de travail permettent dtre plus efcaces, pour cela vitez au maximum les interruptions : Faites ltrer vos appels. Saisissez votre tlphone pour signier la n dun entretien. Si on vous suit dans votre bureau, ne vous asseyez pas. Adoptez une attitude corporelle ngative pour faire barrire aux intrusions. Tournez la tte vers le visiteur mais pas la totalit du corps. Garder le stylo la main marque la volont de ne pas tre drang. En cas de rencontre fortuite, restez debout pour pouvoir vous chapper plus facilement.
Travailler avec lassistant marketing
Lassistant marketing est le plus proche collaborateur du responsable marketing ; il est important de lui faciliter son travail : Lui laisser systmatiquement 24 heures ou 48 heures pour traiter un dossier. Faire le point avec lui 1 fois par mois (ou plus souvent). Plutt que de le dranger 3 4 fois par jour, prvoyez une micro runion avec les diffrents points traiter. Donnez-lui clairement vos consignes et vos habitudes de travail.
430
DLGUER
Rver : les cinq tapes de la dlgation
Les cinq tapes de la dlgation font rver ! Raison dtre : dnir lobjet et le cadre de la dlgation. Dlimitez bien la mission dlguer, en dure, en dlai respecter et en termes de tches raliser. Plus les contours en seront clairs et plus la dlgation sera bien mene. Cette tape vous permet dtablir pourquoi et qui vous dlguez lactivit.
Fiche action 21.14
I
PRINCIPES CLS
Dlguer, cest : Coner de manire temporaire. un collaborateur. La ralisation dobjectifs ngocis. En lui laissant une autonomie relle de moyens et mthodes. Tout en tant coresponsable. lintrieur dun cadre dni (contrat).
Raison dtre de la dlgation

Vos rponses
Les critres de dlgation Pourquoi dlguer ?

Faire face une charge de travail excessive Dvelopper les comptences Augmenter linitiative Permettre lpanouissement des collaborateurs Dvelopper la motivation Consacrer plus de temps ses activits stratgiques Pallier une absence
qui dlguer ?
Lobjet de la dlgation est en rapport avec les comptences du collaborateur Degr de conance Degr dautonomie et de prise dinitiative Disponibilit Motivation Degr de prise de dcision
431
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Grer son temps Sorganiser
Dlguer
noncer : formaliser les modalits sous forme de contrat. tablissez un contrat de dlgation ou une che de mission. Valoriser : tablir une relation gagnant-gagnant. La dlgation nest pas la poubelle, lactivit dlgue peut tre porteuse de sens et de motivation pour le collaborateur qui en aura la charge. valuer : suivre les indicateurs de rsultats. quoi verrez-vous la russite de la mission ? Ayez des indicateurs de suivi factuels, prcis, chiffrs et communiquez-les au collaborateur qui vous dlguez.
Fiche action 21.15
I
valuer la dlgation
Vos rponses
Critres dvaluation Les objectifs de la mission

Quel est lobjectif atteindre ? Sur quels indicateurs puis-je me baser ? Quelles sont les principales tapes chancer ? Quelles ressources dois-je rendre accessibles lintress ? Quels sont les rsultats intermdiaires attendus ?
Mon implication
Comment puis-je suivre la dlgation sans interfrer ? Quel est mon niveau de disponibilit ? Dois-je prvoir des comptes rendus oraux ou crits ? Que ferai-je si lchec apparat ?
Limplication du collaborateur
Quelles marges derreur sont tolrables ? Quel est son point de vue ? Faut-il revoir son degr dautonomie ? Quelles sanctions positives faut-il envisager ?
Restituer : faire le point en tenant compte de tous les aspects. Pensez un entretien de synthse sur la mission une fois quelle est termine. Faites savoir les russites, sachez fliciter quand cest ncessaire !
432
Dlguer en grant son temps

Dlguer fait gagner du temps, mais il y a du temps consacrer la dlgation. Ceci est trop souvent oubli !
Fiche action 21.16
I
Dlguer en grant son temps

Consquences en cas de non-respect
Ne pas se dgager du temps en continuant faire soi-mme. Se disperser. Privilgier laccessoire au cur de la fonction. Contrles informels trop frquents. Surinvestir du temps en cas de sous-valuation. Gnrer lurgence et investir dans les actions correctrices en cas de survaluation. Grer ponctuellement et de faon informelle les demandes du collaborateur. En cas dincomprhension, le collaborateur investit du temps perte . Continuer grer les sollicitations concernant la mission dlgue.
Conditions remplir
Accepter dinvestir du temps en information et formation. Identier les activits dlgables.
Votre plan dactions
valuer limportance de la mission. Adapter lautonomie accorde, la frquence du suivi et les modalits daide au degr dautonomie du collaborateur.
Formaliser la dlgation dans un entretien.
Effectuer un premier suivi chance rapproche.
Informer les partenaires sur la dlgation.
Grer son temps, cest replacer chaque instant, ici et maintenant, ses priorits, ses rves et ses joies.
433
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Chapitre 22 tre cratif pour innover

N Quelles techniques utiliser pour renforcer sa propre crativit ? N Quelles mthodes utiliser pour favoriser la crativit dans lentreprise ? N Comment russir une runion de brainstorming ? N Comment mener une sance de crativit ?
435
Savoir- tre
Savoir-faire
N Comment dvelopper son imagination ?
Savoirs
tre cratif pour innover
Renforcer sa crativit
Dvelopper la crativit de son quipe Animer une runion de brainstorming Animer une sance de crativit
RENFORCER SA CRATIVIT
PRINCIPES CLS
Favoriser le contact entre des zones crbrales loignes les unes des autres, ce qui nest pas habituel pour un esprit logique. Mobiliser les deux hmisphres du cerveau : le droit pour imaginer, le gauche pour rationaliser. La crativit consiste faire natre une ide nouvelle, alors que linnovation est lapplication pratique de lide nouvelle. Le processus de crativit ncessite des phases de divergence et des phases de convergence.
Par habitude, notre cerveau emprunte toujours les mmes chemins de pense. Cest pourquoi, lorsque nous voulons trouver de nouvelles ides, nous devons faire se connecter entre eux des circuits neuronaux qui ne se rencontrent pas habituellement. Nous devons alors sortir du cadre et nous dconditionner .
Mobiliser nos deux cerveaux

Nous devons galement mobiliser les deux hmisphres de notre cerveau, le droit et le gauche. Nous savons, depuis les travaux de Sperry, prix Nobel de mdecine en 1981, que notre cerveau est divis en deux hmisphres : le gauche (analyse, logique et raisonnement) et le droit (motions, intuitions et sensations).
De linsatisfaction la dcouverte
La crativit nest pas linnovation Dans le parcours de recherche dides nouvelles se mlent les facults analytiques, logiques, organisationnelles autant que les potentialits cratrices et les phnomnes psychosociologiques du groupe.
436
Divergence et convergence
Le processus de la crativit alterne des phases de divergence et des phases de convergence qui permettent daboutir la concrtisation dune ide et qui forment les deux dynamiques de la crativit. Ces deux tapes doivent tre gres sparment, mme si certains aspects rationnels apparaissent dans la phase de divergence. La richesse de la divergence (quantit dides) fournit la matire la convergence. Divergence et convergence sont antagonistes : il est impossible de diverger et de converger simultanment. La logique de la divergence est celle du cerveau droit : logique associative. La logique de la convergence est celle du cerveau gauche : logique dabstraction. Vous lavez compris, pour tre cratif, il faut se dconditionner, faire fonctionner les deux parties du cerveau. Mais attention : tout ceci ne doit pas tre une contrainte et tous les exercices qui vous sont proposs doivent pouvoir vous amuser et vous faire dcouvrir une autre partie de vous-mme, jusque-l peu exploite.
La technique du rve veill
437
Savoir- tre
Chacun la dj expriment : lorsquon rve, les lieux comme les personnages sont diffrents, ils se transforment et rien ne se droule logiquement. Les tapes du rve veill sont :
Savoir-faire
Savoirs
La crativit est une attitude qui ne se contente pas de ce qui existe, mais qui pousse lindividu inventer autre chose. Il y a, dans cet tat desprit une part dinsatisfaction. Il arrive parfois quelle accapare tout lindividu, elle lui prend la tte jusqu la solution libratrice. Avant darriver la dcouverte, la cration a pris bien des chemins dtourns et alatoires. Reproduire articiellement ce parcours, de linsatisfaction la nouvelle solution, est le processus gnral de la crativit, cest--dire un ensemble de techniques qui tendent reproduire articiellement et volontairement le processus normalement alatoire de la dcouverte.
Se plonger dans un tat de semi-conscience. Pour cela, dtendez-vous. Vous pouvez vous relaxer assis, les deux jambes poses au sol et les mains sur les cuisses, imaginez que votre cerveau est en coton, ou est un nuage et videz-le de toute pense. Laisser aller son imagination. Vous pouvez partir dun souvenir extraordinaire, dun souhait (par exemple, vous rvez de trouver une maison de campagne), ou encore dun problme rsoudre. Aller le plus loin possible dans les ides mme les plus loufoques. Toutes les ides qui vous viennent ne sont pas ralistes bien sr, votre souvenir risque de se transformer radicalement, votre maison de campagne se change en chteau californien et votre problme est entirement rsolu ! cette tape, vous avez exerc votre cerveau droit et vous vous tes donn le droit de ne rien faire de logique et de rationnel. Vous pouvez en rester l si votre but est de vous entraner. Faire le tri. ce stade, vous ralisez la phase dite de convergence et vous allez rationaliser, garder ce qui est raliste et abandonner ce qui ne lest pas. Attention, ce choix est parfois plus difcile quand on est trs impliqu motionnellement. Dans ce cas, soyez vigilant vos motions ; ce sont elles qui vous guideront. Pour la rsolution de problme, gardez la tte froide .
Sortir du cadre
Rien de tel pour entrer en crativit ! Cela peut paratre tonnant, difcile ou bien compltement fou, surtout si on ne la jamais fait. Mais comment crer quelque chose dindit si lon reste toujours sur lacquis et le connu ? Plusieurs pistes soffrent tous, mme dans la vie courante. Voici quelques exercices dchauffement qui permettront de sortir du cadre :
438
Lnigme du 6 Il sagit de faire apparatre le chiffre 6, en ajoutant un seul trait la gure 22.1 :
Figure 22.1
I
Solution : mettre devant la gure le trait S . Gnralement, on reste bloqu sur les chiffres romains ou sur les lignes droites ! Le jeu du si Jouer avec ses enfants ou avec des amis ou bien tout seul. On peut lancer une ide au hasard, par exemple si je gagnais au loto ou si je disparaissais dans une le dserte et ensuite on se laisse imaginer.
Modier ses habitudes
Nous avons tous pris des habitudes : la faon la plus rapide de se prparer le matin, le trajet le plus efcace, la manire de faire ses courses, etc. Cest loccasion den changer et de redcouvrir quelque chose de nouveau : Modier son trajet, le matin ou le soir. Changer de restaurant ou de caf. Djeuner avec une personne inhabituelle. Essayer un nouveau menu. Changer lordre du matin. Sexprimer en chantant. etc.
439
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Inventer des scnarii
Cest une mthode ancestrale, que les matres zen proposaient leurs disciples pour les entraner dans une forme mentale o le raisonnement logique nexiste plus. Plusieurs manires sont possibles : Poser une question absurde Il sagit de demander un ami de poser une question absurde laquelle on sera oblig de rpondre par labsurde, ou bien on peut choisir, parmi ces quelques questions, lune dentre elles et y rpondre : Quest-ce quune nergie froide ? Qui tais-je avant que mes parents soient ns ? De quoi est rempli le vide ? Quelle est la dnition de supercalifragilistique ? Quelle machine Lonard de Vinci naurait pas pu inventer ? Imaginer un personnage Par exemple, dans la rue, dans le mtro, le bus ou dans une salle dattente, on peut reprer une personne et essayer dimaginer son caractre, sa vie, ses parents, ses hobbies, ses rves, ses peurs, son avenir, etc. Inventer des phrases loufoques Il sagit de composer des phrases qui ne veulent rien dire avec des mots plus ou moins amusants ou recherchs, en tout cas de genres diffrents. Surtout, il nest pas ncessaire de trouver un sens rationnel ces phrases. Pour dbuter, voici quelques mots que lon peut associer dans une mme phrase. Pour corser lexercice, on peut sobliger utiliser un certain nombre de mots par phrase, par exemple 6 10. Nuages, crme, volupt. Nbuleuse, sorcire, karaok. Jambon, bibliothque, chemine. Tapis, lyce, cathdrale. Sonnette, gurilla, statues.
440
Lassociation dides
Cest une technique trs souvent utilise en crativit. Elle est au centre de la technique de brainstorming. partir dun thme, dun mot, on laisse venir toutes les associations dides qui viennent lesprit et on les note. Cest la phase de divergence. Si on utilise cette technique juste comme un entranement la crativit, on peut en rester l. Si on lutilise pour rsoudre un problme ou pour trouver une solution concrte, il est conseill de passer ltape de convergence avec une autre quipe. Cette tape consiste trier les ides intressantes, cest--dire ralistes et pertinentes, les classer en vue de leur utilisation.
DVELOPPER LA CRATIVIT DE SON QUIPE

Pratiquer lanalogie
PRINCIPES CLS Cette technique consiste faire des Thomas Edison a dit : rapprochements avec dautres domaines Le processus dinvention, compltement diffrents du ntre. Par cest 1 % dinspiration exemple, les scientiques de la Nasa, en et 99 % de transpiration . cherchant un systme de fermeture Pour crer, il est ncessaire pour leurs scaphandres, ont invent la de commencer par rver. bande Velcro par analogie avec les chardons, dont ils avaient observ la faon de saccrocher aux vtements. Par exemple, nous pouvons procder par analogie pour comprendre les objectifs et le contenu du plan marketing. Lanalogie avec une course de bateaux voile, type Vende Globe permet, en se posant les questions de prparation, de stratgies, de recherche de sponsor, de tactiques oprationnelles sur la course, dobserver que le responsable marketing se pose les mmes types de questions sur le plan marketing et cela a lavantage de le rendre plus concret.
441
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Dvelopper la crativit de son quipe

Animer une runion de brainstorming Animer une sance de crativit
Le portrait chinois
Cest un jeu que pratiquent les enfants. Le principe est de deviner un personnage clbre en posant la question Et si ctait un fruit ? Une eur ? Un animal ? Une ville ? Un sicle ? Un pays ? etc. Cette technique sapplique aussi en marketing, notamment pour : Dnir lunivers dune marque. Comprendre limage que se font les consommateurs dun produit. Percevoir le positionnement dune entreprise. On procde ainsi : 1. noncer le thme du portrait chinois en expliquant la technique. Tout lintrt rside dans la spontanit des rponses. 2. Distribuer des post-it ou des petits papiers chaque participant. Chacun crira son mot dessus. 3. Relever les post-it ou les petits papiers et noter, avec laide dun assistant, les mots trouvs en face de chaque si et pour chaque produit ou marque concern. Voici dautres analogies que lon peut proposer selon le thme du portrait chinois : une capitale ; un objet ; une odeur ; un tissu ; une motion ; un lm ; une musique.
Les matrices
La matrice permet de dcomposer un problme sur deux axes. Cest la recherche des donnes verticales et horizontales qui permet lide novatrice. Trs utilise en marketing pour la recherche de positionnement ou de priorits dactions, elle ncessite une bonne part de crativit. On peut ainsi lappliquer tout domaine. Quelques domaines de prdilection sont les suivants : Positionnement dun produit, dune marque, dune entreprise, face leurs concurrents.
442
Diffrenciation de services. Recherche de nouveaut en lien avec les besoins ou motivations des clients. Priorit daxes de recherche crative.
Cest la recherche des axes qui est crative, il ne faut pas hsiter aborder tous les points de vue. On peut lancer plusieurs personnes sur la recherche des axes. Il faut un temps de maturation : laisser les cerveaux se reposer, envisager plusieurs occasions de recherche.
Le mot au hasard
Cest une mthode utiliser quand on a beaucoup rchi et quon tourne en rond sans trouver de solution, sans savoir par o aborder le problme. On procde ainsi : 1. Choisir, les yeux ferms, un mot au hasard (de prfrence un substantif ) sur une page de livre ou de dictionnaire, ou tablir soi-mme sa propre liste de mots. 2. Dnir 7 8 caractristiques et 7 8 fonctions du mot choisi. 3. Pour chaque caractristique et pour chaque fonction, faire des croisements avec le problme pos. Temps : 30 minutes.
Les exercices dchauffement

Ce sont de petits exercices qui permettent de se mettre en condition avant une sance de crativit, par exemple, ou avant une runion dans laquelle il faudra tre cratif. On peut galement essayer de les faire, sans regarder la solution et observer ainsi sa capacit sortir du cadre .
443
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Dvelopper la crativit de son quipe

Animer une runion de brainstorming Animer une sance de crativit
Exercice du carr
Question : De combien de manires diffrentes peut-on dcouper un carr en 4 parties gales, de mme forme et de mme surface ?
Figure 22.2
I
Rponse : Il y a une innit de rponses. Les quatre premires sont celles qui viennent le plus facilement lesprit. Ensuite, il faut sortir des lignes droites et penser courbes, lignes brises
Figure 22.3
I
Les 9 points
Problme : Reliez les neuf points par quatre lignes droites sans lever le crayon de la feuille.
Figure 22.4
I
444
Solution : Il faut savoir sortir du plan dni par les neuf points, pour trouver la solution.
Figure 22.5
I 1 4
2 3
Les allumettes
Question : Formez quatre triangles avec six allumettes sans les croiser, ni les casser.
Figure 22.6
I
Rponse : Il faut sortir du plan en deux dimensions et faire une pyramide en volume.
Figure 22.7
I
445
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Renforcer sa crativit Dvelopper la crativit de son quipe
Animer une runion de brainstorming

Animer une sance de crativit
Cherchez lintrus
Question : Cherchez lintrus parmi les deux sries suivantes : mosque prire basilique tour Eiffel mosque tour Eiffel basilique prire Rponse : Alors que les mots sont rigoureusement les mmes, dans la 1re srie, la rponse sera souvent tour Eiffel (un intrus parmi les notions religieuses) et dans la 2e srie, la rponse sera plutt prire (un intrus parmi les monuments). Mais en fait, les rponses peuvent tre trs varies : tout dpend du regard port sur ces sries, qui est propre chacun.
ANIMER UNE RUNION DE BRAINSTORMING

PRINCIPES CLS
La rgle du brainstorming est CQFD : C ensure interdite. Q uantit indispensable. F arfelu bienvenu. D marche associative souhaite.
Le brainstorming ou tempte de cerveaux a t dvelopp par Alex Osborn aux tats-Unis dans les annes 1950. Lobjectif dun brainstorming est de dbrider les cerveaux pour faire apparatre des ides nouvelles. Il fait appel aux associations dides, cest pourquoi cette technique est riche en groupe.
Domaines dapplication
Cette liste est loin dtre exhaustive, elle recense quelques domaines dapplication en marketing et permettra, peut-tre, dutiliser plus souvent cette technique avec les collaborateurs du marketing. Recherche de noms de marque. Recherche de slogan de communication. Recherche de thmes publicitaires. Recherche dextension de services.
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Exploration de bnces clients pour des argumentaires. Exploration de thmes dinnovation. Exploration de sources de motivation. Recherche dides de productivit.
La phase de dmarrage
Pour tre bien mene, lanimateur doit sassurer de : Laccueil des participants : les mettre laise, prsenter sur le paper board le thme de la runion et un mot de bienvenue. Dnir les rgles du jeu : tout le monde sexprime ; pas de censure ni de jugement ; on produit un maximum dides ; respect des personnes ; bienveillance. La taille du groupe : de 7 12 personnes, hommes et femmes, de fonctions ou dhorizons diffrents. On peut inviter plutt le maximum de personnes (12), car certaines se dsistent au dernier moment. La prsentation des participants : demander aux participants de se prsenter. Pour cela, proposer des thmes de prsentation ludiques ; demander aux participants de prsenter leur hobby ou bien leur animal prfr. Ceci permettra aux participants de sortir du cadre logique de la prsentation (nom, prnom, ge, fonction). La logistique : prvoir des siges confortables, les placer en rond an que tous se voient. Si possible viter les tables devant les participants.
La phase de production dides

Dans cette phase, le rle de lanimateur est essentiel mais la participation active du groupe lest encore plus. Voici les facteurs cls de russite dune runion de brainstorming :
Les 3 facteurs cls de succs
Chaque participant doit sexprimer sans contrainte ni frein.
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Renforcer sa crativit Dvelopper la crativit de son quipe
Animer une runion de brainstorming

Toutes les ides doivent tre notes au tableau ou sur papier, mme si lune dentre elles revient plusieurs reprises, il faut la noter autant de fois quelle a t mise. Les participants sexpriment les uns aprs les autres, mais pas tous en mme temps, car chaque nouvelle ide rebondit gnralement sur une ide qui a prcd. la n de la production dides, pour laisser les participants dcompresser et retrouver un peu dnergie, lanimateur peut afcher lensemble des ides sur les murs pour que les participants apprcient le travail ralis. Les participants peuvent aussi sexprimer sur leurs prfrences.
Rle de lanimateur
Lanimateur a un rle central, de son attitude dpend la mise en conance du groupe et la production dides. Son action est multiple, il doit principalement : Dnir clairement le problme pos, il veille une stricte application des rgles, il encourage la production dides et relance le dbat, il doit tre disponible pour le groupe, un assistant note toutes les ides au paper board en parallle. Veiller la stricte application des rgles. Relancer le dbat autant que possible. tre disponible en permanence pour le groupe. tre aid dun assistant qui note toutes les ides avec lui, seul il risque de ne pas arriver tout noter. Solliciter les participants qui sexpriment peu.
Lexploitation des Ides

Aprs la runion, les ides sont reprises par lanimateur et les responsables du problme pos. Il est intressant et conseill de runir un groupe de travail de deux trois personnes diffrentes de celles qui ont produit les ides.
448
Un premier tri est effectu pour liminer toutes les ides irralisables. Les autres ides sont classes comme pistes ventuelles de rexion. Les plus intressantes sont conserves et approfondies par des tests de concept de potentiel ou des tudes documentaires...
La constitution du groupe
Les critres qui interviennent dans le choix des personnes sont les suivants : La motivation : on ne convoque pas une personne pour participer une sance de crativit, elle doit tre volontaire et enthousiaste, mieux vaut linviter. La personnalit : limpact du rle ou de la fonction dune personne sur le groupe de crativit. Par exemple, certaines personnes auront peut-tre des difcults se lcher en prsence dun hirarchique. La prsence dun naf : la diffrence et la navet peuvent faciliter la divergence dans le groupe et augmenter la capacit du groupe sloigner du problme.
PRINCIPES CLS
Avant danimer une sance de crativit, il est important de respecter ces principes de russite : viter toute censure. Refuser toute contrainte. Valoriser le bizarre et linattendu. Accepter limpossible. Ne pas rechercher lide parfaite. Accepter le hasard de dernire minute.
La phase de dmarrage
Pour crer, il faut que le groupe fasse trs vite tomber les barrires et quun climat de conance sinstalle. Chacun doit se sentir sufsamment en scurit pour pouvoir tout dire avec le sentiment dtre cout avec attention et sympathie. On prconise, pour cette phase :
449
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
ANIMER UNE SANCE DE CRATIVIT
Renforcer sa crativit Dvelopper la crativit de son quipe Animer une runion de brainstorming
La prsentation des participants. Comme le premier contact est trs important, des exercices de prsentation ludiques seront les bienvenus, tout comme pour la runion de brainstorming. Les rgles du jeu. Donner des rgles du jeu et les faire valider par le groupe. Elles vont contribuer installer un climat affectif de scurit et de protection. Voici les principales : La condentialit. La bienveillance. Le respect des personnes. Pas de jugement. Rester authentique et spontan. Principe de condentialit : tout ce qui a t dit ici ne doit pas sortir dici . Le cadre du temps. Les exercices dchauffement. Les exercices dchauffement la crativit vont permettre au groupe de sveiller la crativit et de se constituer. On peut en proposer un ou deux, pas plus.
La phase de crativit
Il sagit de poser le problme au groupe et de le valider avec lui. La che action 22.1 vous permet de rcapituler un certain nombre de points qui aident formuler le problme en y incluant tous les lments ncessaires. Ensuite, on choisit une mthode de crativit. Quelle que soit la technique utilise, lanimateur est le stimulant du groupe. Il maintient la pression crative chez les participants. Il est ncessaire, pour chaque technique, den respecter les rgles et principes dapplication.
450
Fiche action 22.1
Formuler le problme
Vos rponses
Les tapes
1. Dcrire la situation actuelle et ses inconvnients. 2. Dcrire la situation souhaite et ses avantages. 3. Recenser les contraintes majeures. 4. Recenser les moyens disponibles. 5. Formuler lobjectif en une phrase de 20 mots maximum. 6. Interroger chacun des mots pour valider la formulation.
CONSEILS PRATIQUES
Un animateur gre le temps et la forme des interventions lorsque la taille du groupe dpasse quatre personnes. En dessous de quatre personnes, le groupe sautorgule. la n dune sance de travail, penser prendre un moment pour permettre aux personnes de se sparer. Prvoir une autre sance avec dautres personnes pour lexploitation des ides.
tre cratif induit une grande part daudace car, chaque fois, on donne vie quelque chose qui nexiste pas encore.
451
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
Chapitre 23 tre chef de projet

N Quels types de projets le responsable marketing est-il amen grer ? N Comment russir le lancement dun projet marketing ? N Comment matriser les risques de drapages ? N Quels outils de management de projet le responsable marketing peut-il
utiliser ?
453
Savoir- tre
Savoir-faire
N En quoi consiste le rle de chef de projet ?
Savoirs
tre chef de projet
Le rle de chef de projet

Russir le lancement du projet Grer lavancement du projet
LE RLE DE CHEF DE PROJET

Nombreuses activits du responsable marketing correspondent aux critres PRINCIPES CLS dun projet, cest pourquoi la ncessit Un projet prsente dutiliser des outils et des mthodes de trois caractristiques : gestion de projet simpose lui. Il est unique : ce nest pas Le responsable marketing peut une action qui revient de faon sappuyer sur ces quelques facteurs cls rptitive. de succs de la gestion dun projet : Il est complexe : il runit plusieurs spcialistes Le projet doit sarticuler autour dun ou experts, un individu seul objectif clair, prcis, plani et comne peut le mener. pris par tous les acteurs. Il est limit dans le temps : Le projet doit avoir un responsable une date de dbut et une date et un seul. de n dlimitent sa dure. Pour russir, il doit recueillir ladhLe chef de projet a un double rle de coordonnateur et de gestionsion de tous les acteurs ainsi que de naire. leurs hirarchies respectives. Tous les acteurs sont solidaires par rapport aux rsultats. La gestion des risques et la gestion des incidents doivent tre intgres au projet. La formalisation des documents facilite les changes et la comprhension de tous. La communication doit tre prvue tout au long du projet ainsi quen aval et en amont.
Les projets marketing

Le responsable marketing est responsable de projets marketing mais aussi acteur dans les autres projets dentreprises (exemple tableau 23.1).
454
Tableau 23.1
Projets dentreprise et projets marketing

Projets marketing
Organiser un salon. Lancement dun nouveau produit. Lancer un programme de dlisation. Conception et ralisation dun catalogue. Campagnes web marketing. Campagne de communication on line et off line. Dveloppement dun nouveau concept (ou produit) marketing. Mise en place dune veille marketing. Mesure de la satisfaction client. Plan marketing annuel. Dveloppement de la BDDM. Mise en place et dveloppement du marketing client.
Projets dentreprise
Mise en place dun CRM. Dploiement international. Entre en bourse. Passage leuro. Passage aux 35 heures. Diversication. Projet dentreprise. Mise en place dInternet. Mise en place dIntranet.
Les projets du marketing ne sont pas souvent identis comme tels et cest pourquoi ils ne sont pas assez souvent manags comme des projets. Cependant quelques outils et mthodes du management de projet leur permettront dtre mens de bien meilleure faon.
Les activits du chef de projet

Le management de projet comprend deux dimensions essentielles : La dimension mthode-organisation , pour laquelle de nombreux outils ont t mis au point. La dimension communication/relationnel . Chacune de ces dimensions est essentielle pour pouvoir atteindre lobjectif de qualit technique-cots-dlai dni au dbut du projet. Les activits principales du chef de projet se dcomposent ainsi : 30 % : dirige, anime et coordonne ses quipes, 30 % : programme, planie et pilote les activits du projet, 15 % : gre les partenaires externes et ngocie les intrts du projet, 15 % : contrle lavance du projet et en matrise les risques, 10 % : anime linnovation et la valorisation du projet.
455
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
tre chef de projet
Russir le lancement du projet

Grer lavancement du projet
LES PIGES VITER

tre lhomme tout faire : faute davoir trouv des responsables aux tches, le chef de projet se retrouve devoir agir au lieu de manager. tre lexpert du projet : faute de faire sufsamment conance aux spcialistes, le chef de projet sapproprie tous les domaines et ne fait rfrences qu ses analyses. tre centr sur une seule expertise : le chef de projet ayant une expertise dans un domaine a tendance se centrer sur celle-ci au dtriment des autres.
RUSSIR LE LANCEMENT DU PROJET

Trop souvent, les activits marketing qui sapparentent des projets ne sont PRINCIPES CLS pas perues comme telles, ce qui fait Pour bien lancer un projet, que le responsable marketing dmarre le responsable marketing doit son projet comme nimporte quelle sappuyer sur trois documents : activit et risque dtre vite dbord. Le cahier des charges du projet. Trois outils du management de projet Lorganigramme des tches. lui sont indispensables : La note de lancement. Le cahier des charges du projet, qui met au regard des enjeux et des objectifs, les ressources, les dlais et les risques. Lorganigramme des tches , qui lui permet danalyser toutes les tches entrant dans le projet et den dduire les ressources ncessaires et les responsables. La note de lancement , qui permet dinformer tous les acteurs du projet, dofcialiser le dmarrage et de rappeler les rgles du jeu.
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Le cahier des charges du projet

On distingue deux types de cahier des charges : le cahier des charges dintention et le cahier des charges de ralisation. Le cahier des charges dintention ds lmission de lide, an de rassembler tous les lments connus qui concourent comprendre les diffrents aspects de lide, an de guider ltude prliminaire ou avant-projet . Cet avant-projet permet, aprs examen dun certain nombre de voies potentielles ou variantes, de choisir les lments du cahier des charges dnitif, qui deviendra le document de base de la ralisation de la phase projet proprement dite. Il dbouche sur des choix, et la dcision (ou non) de continuer la ralisation du projet. Il est beaucoup plus utilis dans les projets dinnovation ou de recherche dinnovation. Le cahier des charges de ralisation du projet, rdig lissue de lavant-projet, est destin donner toutes les indications ncessaires pour mener son terme la phase projet proprement dite. Cest lui qui intresse plus particulirement le responsable marketing, car il permet de cadrer les enjeux du projet, les objectifs en termes de cots, dlais et qualit technique et les ressources. Pour les projets marketing, le client est souvent interne lentreprise. Il peut sagir : du comit de direction ; du responsable hirarchique ; de la direction marketing. Lintrt du cahier des charges est de permettre de consigner le contrat qui prside tout projet, alors que souvent il est tacite et peu valoris.
Lorganigramme des tches

Quest-ce quun organigramme des tches ? Cest une dcomposition arborescente du travail effectuer. En utilisant la technique de larborescence comme outil danalyse, on prend en compte toutes les facettes de la ralisation du projet avec les degrs de responsabilits ncessaires.
457
Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
tre chef de projet

Fiche action 23.1
Le cahier des charges du projet

Vos rponses Cadre du projet
Les rubriques
Contexte Expression du besoin du client et enjeux Objectifs Responsabilits Critres dacceptabilit et de rception
Aspects techniques
Fonctions et produits raliser Processus de droulement Limites de fournitures Documents de rfrences Contraintes denvironnement Contraintes de ralisation Analyse des risques
Donnes conomiques
Cots Financement par phase Budget global
Faisabilit
Moyens humains (nombre et expertise) Planication et dates butoir Ressources
Annexes
Documents techniques davant projet Traitements des volutions (modications, anomalies)
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cette tape, on ne planie pas, cest ce qui permet de tout envisager.
LES RISQUES VITER

Dnir les tches partir dune liste. Htrognit des tches et des processus : trop ou pas assez de dtails. Oubli dune tche, dun processus ou dun expert. Responsable non identi. Un chef de projet homme tout faire .
Comment faire ? On part du projet gnral, quon dcompose soit : par squence ou phase (tudes, diagnostic, faisabilit, test, lancement) ; gographiquement (par secteur de ventes, par zone de production) ; par fonction (dans le cadre dinnovation produit, par exemple) ; par type dactivits (tudes, achat, communication) ; etc. Larborescence sarrte lorsquun responsable de la tche est trouv, cest--dire celui qui fait , lorsquon ne peut plus dcomposer la tche. Exemple, pour un chef de produit : Le plan marketing annuel : 1. Phase analyse des donnes 1.1 Recueil des donnes 1.1.1 Donnes internes 1.1.2 Donnes externes formalises 1.1.3 Donnes externes informelles 1.2 Analyse 1.2.1 Concurrence 1.2.1.a Dtail par concurrent
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
tre chef de projet

1.2.1.b 1.2.2 1.2.2.a 1.2.2.b 1.2.2.c 1.2.3 1.2.3.a 1.2.3.b 1.2.4 1.2.4.a 1.2.4.b 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.3
Comparaison gamme de produit/concurrence March volution des besoins et motivations dachat Segmentation du march volution part de march des produits et marques par segment Distribution Dtail par circuit et par distributeur volution taux de DV et DN ou taux de pntration par distributeur Environnement Faits marquants Tendances Phase diagnostic Identier les menaces Identier les opportunits Identier les forces Identier les faiblesses Synthtiser les informations Prsenter et valider le diagnostic Phase choix stratgiques Dnition des objectifs trois ans Dnition du positionnement Dnition des stratgies trois ans Prsenter et valider les choix Phase recommandations : mix-marketing et plan dactions oprationnelles Mix-marketing Plan dactions oprationnelles Prsenter et valider les recommandations
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Dans cet exemple, nous avons droul larborescence pour la squence Analyse, il est, bien sr ncessaire de le faire pour les autres squences. On voit bien que les diffrentes phases ne se succdent pas forcment dans le temps. Ensuite, on peut tablir une che de tche pour chacune, en identiant : Le responsable, qui ralise la tche. Le budget allou. Le dlai : en indiquant la date au plus tt et la date au plus tard. Une description la plus claire possible. Un rsultat qui puisse tre mesurable. Les risques possibles.
La note de lancement
Lobjectif de la note de lancement est de donner toutes les personnes appeles travailler sur le projet (ou prendre des dcisions relatives ce projet) une prsentation complte de son contenu, du contexte dans lequel il est n, et de lorganisation mise en place pour le raliser. La note de lancement est usage strictement interne et elle est mise par le chef de projet.
Fiche action 23.2
I
La note de lancement du projet

Vos rponses Donnes gnrales
Les rubriques
Enjeux pour le client et pour lentreprise ; besoins du client. Environnement : contexte et contraintes identis sur lavant-projet, la ralisation du projet et son transfert. Objectifs du projet : objectif du projet en termes de qualit technique, cots et dlais.
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Savoir- tre
Critres de russite : faits prcis qui permettront de matrialiser la n du projet et sa russite.
Savoir-faire
Savoirs
tre chef de projet

Fiche action 23.2 (Suite)

Les rubriques
La note de lancement du projet

Vos rponses
Risques : risques techniques, juridiques, nanciers, alas potentiels qui pourraient perturber le droulement du projet, et leurs consquences ventuelles.
Donnes techniques
Description technique et gnrale des principales actions (ou lots de travaux) raliser. Organigramme des tches. Grandes tapes et principaux jalons.
Donnes conomiques
Budget prvisionnel. Objectif conomique atteindre.
Organisation du projet
Rpartition des responsabilits : responsables dactivits, rle du chef de projet, rles de lassistant, du planicateur, du contrleur des cots Rgles de communication : rapports et tableaux de bord priodicit des runions davancement, dates des revues de projet Rgles de matrise des cots et des dlais, Rgles de mesures de lavancement physique.
Gnralement, la note de lancement est suivie dune runion de lancement qui permet de valider les points essentiels, de rpondre aux questions des intervenants et de fdrer lquipe projet autour dun objectif commun. Cette runion est courte. Il est important de la faire
462
aprs avoir diffus la note de lancement pour viter dventuelles remises en cause du cahier des charges du projet.
GRER LAVANCEMENT DU PROJET

Les cots, les dlais et le degr de qualit sont lis entre eux, le moindre drapage de lun de ces points agit sur les deux autres. Par exemple, un retard sur les dlais risque dimpliquer un choix entre deux alternatives : maintenir les dlais en augmentant les cots (main duvre supplmentaire) ou en diminuant la qualit.
Figure 23.1
I Qualit technique
PRINCIPES CLS
Grer lavancement du projet, cest aussi matriser les risques de drapages sur trois aspects essentiels : La qualit technique. Les dlais. Les cots.
Besoin client
Objectif
Cot
Gestion des risques
Dlai
Le chef de projet doit se munir doutils daide au suivi de projet et au management des risques. Il en existe beaucoup, nous avons slectionn les plus utiles pour les projets marketing.
Le journal de bord
463
Savoir- tre
Il est la mmoire du projet. Le chef de projet y consigne la liste des vnements (incidents, modications, risques) qui se sont passs sur le projet et la liste des plans dactions.
Savoir-faire
Savoirs
tre chef de projet
Le rle de chef de projet Russir le lancement du projet
Il devient ainsi un document de synthse contenant de multiples chapitres servant de base aux revues et audits. Il contient au moins les rubriques suivantes : Avancement du projet. Management nancier. Reporting. Management des risques. Management des sous-traitants. Management des modications. Managements des contrats. Les points noter sont au moins : Le planning : respect et drives. Les rapports dactivit. Lanalyse des carts. Les imprvus.
Le compte rendu dactivit

Le compte rendu dactivit est ralis toutes les semaines ou toutes les quinzaines, en fonction de limportance du projet. Il est obligatoire pour chaque acteur du projet. Les chiffres donns (temps pass) et les informations (tches termines, en cours) doivent tre les plus prcis possible.
La che de risque
La che de risque est tablir pour les activits pour lesquelles on a dtect un risque potentiel, ds le dmarrage du projet. Cette che permet ainsi didentier les actions permettant de le rduire, de lviter ou dy pallier au cas o il surviendrait.
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Exemple de che dactivit
Projet : Activit : Date : Fait majeur : Temps pass : Actions quil reste faire (nombre et temps affecter) :
Source : Cegos
Exemple de che de risque

Dpartement : Marketing Service ou personne metteur :
Socit ABC Projet : Fiche : Identication du risque :
valuation du risque : Probabilit : Forte Gravit : Forte
Moyenne Moyenne
Faible Faible
Actions pour rduire les risques :
Libell de laction :
Responsable :
Temps prvu :
Consquences :
Source : Cegos
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Savoir- tre
Savoir-faire
Savoirs
tre chef de projet
Le rle de chef de projet Russir le lancement du projet
La che incident
La che incident est un outil qui permet de garder la trace dun vnement perturbateur du projet et des actions correctrices mises en uvre. Cet outil a son importance lors du bilan du projet : grce cette mmoire, on peut relativiser les rsultats obtenus.
I
Exemple de che incident

Date : metteur :
Projet : Fiche n : Description de lincident :
Consquences prvues/Incident :
Plan dactions :
Description de laction :
Responsable :
Date :
Source : Cegos
Les runions de revues de projet

Les objectifs des revues de projet sont de : Revoir avec lensemble des acteurs le droul du projet, ce qui a t dj produit et les prochaines actions. Chacun peut continuer se situer dans lensemble et comprendre sa contribution.
466
Permettre chaque acteur de sauto-contrler, par comparaison avec les activits dj ralises.
Lorganisation dune revue de projet : Planier, ds le dmarrage du projet des dates intervalles rguliers. Si possible, indiquer dans la note de lancement ces dates. ces runions peuvent tre invits des spcialistes qui interviennent de faon ponctuelle dans le projet, comme des intervenants externes. Il est indiqu de dbuter une revue de projet par un bilan des points cls : avance du projet, respect du budget et des dlais, actions ralises, prochaines actions venir. Il est conseill de terminer la revue du projet par un mot spcial pour les acteurs dont la tche sest fort bien ralise.
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Savoir- tre
Savoir-faire
De par son rle central, la fonction marketing implique de travailler avec de nombreux experts, collaborateurs de lentreprise ou partenaires externes. Ce qui induit pour le responsable marketing des comptences en management des risques.
Savoirs
Annexe 1 Les principales fonctions marketing
(Source : Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction marketing, APEC)

Directeur Marketing
Mission
Le directeur marketing a pour mission de concevoir, mettre en uvre et animer la politique marketing de lentreprise en cohrence avec la stratgie gnrale de lentreprise. Responsable marketing. Pour un cadre conrm : entre 60 et 180 K. Grande cole de commerce avec une spcialisation marketing ; matrise, DESS ou Mastre de gestion ou marketing ; cole suprieure spcialise (ingnieurs, mdecine) avec formation complmentaire en marketing. Le directeur marketing est rattach hirarchiquement la direction gnrale et fait partie, le plus souvent, du comit de direction, au contraire du responsable marketing. Dnit le plan marketing stratgique en cohrence avec la stratgie gnrale ; encadre les quipes de la direction marketing ; supervise les projets en cours, dcide des budgets marketing. Qualits de visionnaire, de crativit, danimateur de projets. Diplomate, bon manager, qualit danalyse et de synthse ; forte capacit de travail ; savoir tre source de crativit et dinnovation.
Postes similaires Rmunration Diplmes requis
Rattachement hirarchique Activits principales Personnalit
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Directeur des tudes marketing

Mission
Le directeur des tudes marketing dnit et pilote les projets dtudes qui permettent lentreprise de dnir sa stratgie marketing et commerciale. Directeur des tudes et veille. Pour un cadre conrm : entre 50 et 100 k. Grandes coles de commerce ; formations de type IEP ou universitaire spcialises en statistiques, marketing ou gestion. Soit au directeur marketing, soit la direction gnrale.
Postes similaires Rmunration Diplmes & formation Rattachement hirarchique Activits principales Personnalit
Dnit les tudes marketing conduire, anime lquipe des chargs dtudes ; joue un rle dinterface entre lentreprise et les instituts dtudes ; assure une veille sur les outils disponibles. Qualit danalyse et de synthse, de visionnaire ; qualits managriales ; curiosit desprit ; savoir tre source de crativit et dinnovation.
Charg dtudes marketing

Mission
Le charg dtudes marketing collecte, exploite et analyse lensemble des donnes qualitatives et quantitatives dun march et contribue orienter les dcisions stratgiques et marketing. Charg dtudes qualitatives ; charg dtudes quantitatives ; analyste marketing ; analyste statistiques. Pour un cadre conrm : entre 30 et 45 K. Bac + 2 spcialis en statistiques ; cole suprieure de commerce ou IEP ; DESS, matrise, Mastre. Il peut tre rattach au directeur marketing, au directeur des tudes ou au chef de groupe selon lorganisation de lentreprise. Centralise les besoins de lentreprise en termes dtudes ; commande ou ralise des tudes ; synthtise les informations et propose des recommandations. Grandes qualits danalyse et de synthse ; got pour les chiffres ; abilit et rigueur ; avoir une force de proposition et de conviction.
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Chef de groupe marketing

Mission
Le chef de groupe marketing labore et met en uvre la stratgie marketing de lentreprise pour un groupe de produits et anime une quipe de chefs de produits. Responsable marketing ; responsable de gamme. Cadre conrm : entre 50 et 80 K. cole suprieure de commerce ; DESS marketing ; Mastre.
Postes similaires Rmunration Diplmes & formation Rattachement hirarchique Activits principales
Directeur marketing.
Dnit la stratgie marketing en cohrence avec la stratgie gnrale de lentreprise. Supervise lensemble des projets et actions marketing ; manage une quipe de chefs de produits, dnit et contrle les budgets marketing. Capacits danalyse ; qualits relationnelles ; organisation, got des chiffres et crativit.
Personnalit
Chef de marque
Mission
Le chef de marque gre et dveloppe une marque de produits en veillant la cohrence des produits, de leur communication et de leur distribution par rapport la marque. Brand manager ; responsable de marque ; brand marketing manager ; chef de projet marketing. Cadre conrm : entre 45 et 60 K. cole suprieure de commerce ; DESS marketing ; 3e cycle de type mastre en marketing. Directeur marketing ou chef de groupe.
Dnit la stratgie de dveloppement de la marque ; met en place les stratgies et actions sur les produits et leur communication ; gre les budgets allous la marque. Ouverture et curiosit desprit ; force de conviction et de dcision ; capacit de management et de gestion.
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Chef de produit
Mission
Le chef de produit gre la vie dun produit, de sa conception sa distribution, en tant linterface de lensemble des services et prestataires concerns : fabrication, gestion, promotion Chef de march ; product manager ; chef de projet marketing. Cadre conrm : entre 35 et 60 K. cole suprieure de commerce ; DESS Marketing ; 3e cycle spcialis de type mastre. Directeur marketing ; chef de groupe ; plus rarement : direction commerciale. Ralise les tudes de march et la veille, dnit la stratgie relative au produit, lance et dveloppe les innovations, coordonne la promotion et gre le budget. Capacit danalyse et de synthse ; qualits relationnelles ; organisation et rigueur ; got des chiffres et crativit.
Directeur marketing direct

Mission
Le directeur marketing direct a pour mission de concevoir, de mettre en uvre et danimer la politique de recrutement et de dlisation de clients en cohrence avec la stratgie marketing. Responsable marketing direct ; directeur de lactivit VPC ; directeur vente distance ; direction catalogue. Cadre conrm : entre 50 et 120 K. Grande cole de commerce ; DESS marketing ; matrise, DESS gestion. Direction gnrale ; direction marketing ; plus rarement : direction commerciale. Conoit et formalise la politique de marketing direct de lentreprise ; coordonne le lancement des diffrentes collections, des lignes de produit ou du catalogue. Pragmatisme, sens de loprationnel et de lorganisation ; rigueur ; capacit de management et forte capacit de travail.
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Responsable marketing client

Mission
Le responsable marketing client a pour mission de mettre en place puis de superviser les process, les outils et les moyens ncessaires pour amliorer la satisfaction des clients lgard de lentreprise. Directeur de relation client ; directeur CRM ; responsable marketing relationnel ; directeur de centre dappels. Cadre conrm : entre 50 et 80 K. coles de commerce et formations universitaires (tous cursus).
Directeur gnral ; directeur marketing ; directeur commercial.
Conoit la stratgie de relation client de lentreprise en cohrence avec la stratgie marketing ; supervise la mise en uvre des oprations et analyse les campagnes. Qualit dencadrement et danimation dquipe ; organisation, rigueur et crativit ; capacit anticiper.
Responsable trade marketing

Mission
Le responsable trade marketing est charg de concevoir et mettre en pace les oprations de promotion et les vnements organiss sur et proximit du lieu de vente. Trade marketer ; promoteur des ventes ; responsable du trade marketing. Cadre conrm : entre 35 et 60 K. BTS action commerciale ; DUT force de vente ; matrise ou DESS gestion ou marketing. Directeur marketing ; directeur commercial ; category manager.
Dnit le plan daction trade marketing ; lance et met en place les oprations de trade marketing, suit et value les actions menes. Crativit, esprit dinitiative ; force de conviction ; dynamisme.
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Responsable merchandising
Mission
Le responsable merchandising est charg de mettre en scne le produit ou le service sur le lieu de vente an de favoriser lacte dachat de la part du consommateur. Responsable identit visuelle, merchandiser Cadre conrm : entre 35 et 55 K. BTS et DUT action commerciale ; licence professionnelle commerce et distribution (IAE Lille) ; IUP commerce et vente. Directeur commercial ; directeur marketing ; directeur de magasin ; directeur category manager ; directeur merchandising. Assure une veille sur les autres enseignes et marques ; tablit la ligne merchandising pour la gamme de produit, fait linterface avec les enseignes, coordonne les prestataires, suit les actions. Organisation personnelle ; esprit dquipe ; rsistance physique ; capacit travailler dans lurgence ; autonomie.
Category manager
Mission
Le category manager a pour mission de conseiller les enseignes concernant leur politique dassortiment pour une ou plusieurs gammes de produits et de coordonner la mise en place de lassortiment en magasin. Responsable segment manager. Cadre conrm : entre 50 et 60 K. BTS et DUT action commerciale ; licence professionnelle commerce et distribution (IAE Lille) ; cole suprieure de commerce ; matrise management de la distribution (ICD Paris) ; DESS marketing. Directeur commercial ; directeur marketing.
Analyse le march ; tablit des prconisations dassortiment et les prsente aux centrales dachat ; suit la ngociation et la mise en place des oprations. Qualit danalyse ; esprit de synthse ; capacit travailler en quipe ; qualit de ngociateur.
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Annexe 2 Code dthique
Code dthique de lAmerican Marketing Association et de lAssociation marketing de Montral

Normes et valeurs thiques lintention des professionnels du marketing.
Prambule
LAssociation marketing de Montral titre de membre de lAmerican Marketing Association sengage promouvoir les plus rigoureuses normes et valeurs dthique professionnelle chez ses membres. Les normes sont des barmes de conduite tablis qui sont attendus et maintenus par la socit et(ou) les organismes professionnels. Les valeurs reprsentent la conception collective de ce que les gens considrent dsirable, important et moralement acceptable. Les valeurs servent de critres dans lvaluation des actions des autres. Les professionnels du marketing doivent reconnatre quils ne font pas que servir leurs entreprises, mais quils servent galement la socit en crant, en animant et en transigeant de faon efciente et efcace au sein de lconomie globale. Dans ce rle, les professionnels du marketing doivent adhrer aux plus rigoureuses normes thiques de pratique professionnelle et aux valeurs thiques quimpliquent leurs responsabilits vis--vis des intervenants (par exemple, les clients, les employs, les investisseurs, les membres de canaux, les lgislateurs et la communaut hte).
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Normes gnrales
Les professionnels du marketing doivent viter de nuire. Cela signie quils effectuent le travail pour lequel ils sont forms ou qualis an dajouter de la valeur leurs organisations et leurs clients. Cela signie galement quils se conforment toutes les lois et tous les rglements et quils adhrent de strictes normes thiques dans tous les choix. Les professionnels du marketing doivent favoriser la conance envers le systme de marketing. Cela signie que les produits conviennent aux utilisations prvues et dont on fait la promotion. Il faut cet effet que les communications de marketing au sujet des biens et des services ne soient pas intentionnellement trompeuses ou mensongres. Il est suggr de dvelopper des relations qui offrent un ajustement et (ou) un redressement quitable aux plaintes pour contribuer lefcacit du processus dchange. Les professionnels du marketing doivent respecter, communiquer et mettre en pratique les valeurs thiques fondamentales qui amliorent la conance des consommateurs envers lintgrit du systme dchange du marketing. Ces valeurs fondamentales sont intentionnellement englobantes et comprennent lhonntet, la responsabilit, la justice, le respect, louverture et le civisme.
Valeurs thiques
Honntet Agir avec franchise et honntet dans nos rapports avec les clients et les intervenants. Nous dirons la vrit dans toutes les circonstances et en tout temps. Nous offrirons des produits de valeur qui font ce que nous annonons dans nos communications. Nous prendrons la responsabilit de nos produits sils chouent offrir les bienfaits annoncs. Nous honorerons nos engagements et promesses explicites comme implicites.
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Responsabilit Accepter les consquences de nos dcisions et stratgies de marketing. Nous nous efforcerons de servir les besoins de notre clientle. Nous viterons dutiliser la coercition avec les intervenants. Nous accepterons les obligations accrues envers les intervenants qui accompagnent le pouvoir de marketing et conomique accru. Nous reconnatrons nos engagements particuliers envers les segments conomiquement vulnrables tels les enfants, les ans et les autres personnes substantiellement dsavantages. Justice Essayer de trouver lquilibre entre les besoins de lacheteur et les intrts du vendeur. Nous reprsenterons nos produits de faon claire en les vendant, en les annonant et dans les autres formes de communication, y compris en vitant la promotion mensongre et trompeuse. Nous rejetterons les manipulations et les tactiques de vente qui nuisent la conance de la clientle. Nous ne prendrons part aucune tactique de xation des prix, de prix usuraire, de gonement des prix ou de leurre. Nous ne participerons volontairement pas des conits dintrts matriels. Respect Reconnatre la dignit humaine fondamentale de tous les intervenants. Nous accorderons de la valeur aux diffrences individuelles mme en vitant dutiliser les strotypes avec la clientle et envers les groupes dmographiques (par exemple selon la race, le sexe ou lorientation sexuelle) de faon ngative et dshumanisante dans nos activits de promotion. Nous serons lcoute des besoins de notre clientle et ferons tous les efforts raisonnables pour valuer et amliorer leur satisfaction de faon continue. Nous ferons des efforts particuliers pour comprendre les fournisseurs, les intermdiaires et les distributeurs provenant dautres cultures.
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Nous reconnatrons de faon approprie la contribution des autres, tels les consultants, les employs et les collgues de travail nos ralisations de marketing. Ouverture Crer de la transparence dans nos oprations de marketing. Nous nous efforcerons de communiquer clairement avec tous les intervenants. Nous expliquerons les risques signicatifs associs au produit ou au service, les substitutions de composantes ou toute autre ventualit prvisible qui pourrait affecter la clientle ou sa perception de la dcision dachat. Nous dvoilerons entirement les listes de prix et les termes de nancement ainsi que les rabais et ajustements disponibles. Civisme Remplir les obligations conomiques, lgales et socitales qui servent les intervenants de faon stratgique. Nous nous efforcerons de protger lenvironnement lors de la ralisation de nos campagnes de marketing. Nous rendrons service la collectivit par le bnvolat et les dons de charit. Nous contribuerons lamlioration globale du marketing et de sa rputation. Nous encouragerons les membres de notre chane dapprovisionnement sassurer que le commerce soit quitable envers tous les participants, y compris les producteurs en voie de dveloppement.
Implantation
Finalement, nous reconnaissons que chaque secteur de lindustrie et chaque sous-discipline du marketing (comme la recherche en marketing, le commerce lectronique, la vente directe, le marketing direct, la publicit) possde ses enjeux thiques propres qui ncessitent des politiques et commentaires propres. On peut avoir accs plusieurs de ces codes par lentremise de liens sur le site de lAMA. Nous encourageons tous ces groupes se doter et (ou) rafner les codes dthique spciques leur industrie et leur discipline an dajouter ces normes et valeurs dordre gnral.
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Lexique
Ce lexique nest pas exhaustif. Il a pour but de donner une dnition des principaux mots cls utiliss en marketing. Analyse documentaire : technique de rutilisation dinformations dj disponibles par ailleurs. Analyse multivarie : technique de traitement statistique considrant simultanment un ensemble dinformations complexe. Apptence : envie de possder un produit ou un service. Dtecter lapptence dun client pour un produit, cest savoir quil sera favorable lachat. Argumentaire : document daide la vente, recensant les points forts du produit par rapport la concurrence et les bnces pour le client. Attitude : prdisposition favorable ou dfavorable des clients vis--vis dune marque ou dun produit, fonde sur un ensemble de croyances durables. Attribut : caractristique dun produit ou dune marque permettant lvaluation et la comparaison avec des objets concurrents. Attrition : mesure de lrosion du portefeuille client. Elle correspond au pourcentage de clients qui rsilient ou ne renouvellent pas leur contrat et peut indiquer un dpart des clients vers la concurrence. Audience : nombre total de personnes expos un message publicitaire. Barme : liste rcapitulative des prix de vente facturs par une entreprise ses distributeurs. BDDM : base de donnes marketing. Benchmarking : sinspirer ou copier chez les meilleurs pratiques, processus, mthodes et outils.
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Bnce : rsultat concret (tangible ou intangible) que le consommateur sapprte retirer de la consommation dun produit ou dune marque. Besoin : situation provoque par un tat de manque physiologique (faim, soif ) ou psychologique (estime, reconnaissance) chez le consommateur potentiel, qui dtermine celui-ci chercher loffre qui viendra apaiser ltat de manque. Business plan marketing : consolidation nancire du plan stratgique de lentreprise ou de la business unit. Business process management : gestion de processus daide au management. Concept qui permet de suivre la trace la progression dactions bien dnies chaque tape dun processus. Cahier des charges marketing : document rdig par le chef de produit pour la recherche et dveloppement ou pour le bureau dtudes, dcrivant les fonctions que doit remplir le nouveau produit. Canal de distribution : groupe de socits ou agents de distribution de loffre sur le march, ayant les mmes caractristiques commerciales, juridiques et fonctionnelles. Le web est un canal de distribution. Cannibalisme : effet li au dveloppement dun produit au dtriment dun produit existant. Capital client = VA + VS + VP - CR CF - CG. Cest une des mesures de la valeur client pour lentreprise. Il existe dautres types de mesure ralise sous forme de scoring. Capital-marque : valeur ajoute de la marque reposant sur sa rputation, acquise durablement et value nancirement. Category management : gestion globale effectue au niveau dune catgorie de produits complmentaires en vue de limiter le cannibalisme entre produits voisins et en vue doptimiser les ventes. Chane de valeur : lire intgre des mtiers ncessaire la bonne marche de lentreprise en vue dapporter la valeur attendue par le client. Lanalyse de la valeur dcompose la chane de valeur en activit principale et activits de soutien. Ciblage : action de choisir un segment de march ou un segment de population rentable et accessible pour lentreprise. Concurrence : adversaires de lentreprise ou du produit. Copy stratgie : document qui oriente la cration publicitaire.
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CRM : customer relationship management. En franais on parle de GRC, gestion de la relation client. Il sagit de grer la relation de lentreprise avec son client quel que soit le canal utilis. On parle de CRM monocanal ou multicanal, selon le nombre de canaux concerns. Cycle de vie client : dure thorique de la relation dun client avec ses fournisseurs, ds le premier contact. On peut distinguer deux types de cycle de vie : celui du client, indpendamment de sa relation avec ses fournisseurs et celui du client vis--vis du produit achet. Cycle de vie produit : volution des ventes dun produit ou dune marque, depuis son lancement sur le march jusqu son retrait. Diagnostic marketing : jugement densemble sur un produit, une marque, une gamme ou un domaine dactivit stratgique, ayant pour but de guider la prise de dcisions et les axes dactions mener sur un moyen ou long terme. Le diagnostic est ralis aprs un audit marketing, sous forme de matrice SWOT ou EMOFF. Distribution numrique (DN) : indice mesurant le taux de prsence dune marque ou dune catgorie de produit dans un canal de distribution. Distribution valeur (DV) : indice mesurant la part de march ralise par une marque ou une gamme de produit par canal de distribution. chantillon : groupe de personnes extrait dune population mre an dtre tudi de faon qualitative ou quantitative. EMM : valuation mathmatique de marge. Cest la somme des prots nets attendus au cours de la dure de vie dun client et actualise selon un taux dintrt appropri. Entrept de donnes ou datawarehouse : lieu de stockage et dagrgation (en gnral par un systme de donnes relationnelles) de toute information connue de lentreprise dcrivant un secteur donn. tude de march : technique de collecte et danalyse dinformations primaires et secondaires permettant dapprhender le plus nement un march avant de prendre les dcisions marketing. Facing : notion exprimant la face expose dun packaging en linaire. On calcule la place dune marque en linaire par le nombre de facing.
481
Facteurs cls de succs : comptences ncessaires pour lutter efcacement sur un march. Image de marque : ensemble des croyances favorables ou dfavorables attribues par les consommateurs une marque. Leader dopinion : personne dont lavis inuence la dcision dachat. Ce peut-tre un journaliste, un rdacteur en chef, un sportif, un expert Life time value : se calcule par lEMM. Linaire : longueur occupe par une marque dans les rayons dun point de vente. Cette longueur est exprime en mtres. Logo : reprsentation visuelle (parfois sonore, ex. Dim) reprsentant la marque. Mapping : reprsentation graphique de marque, de positionnement ou de groupes de consommateurs issue dune analyse multivarie. Marketing automation : automatisation du marketing. Logiciels et autres outils daide au marketing, pouvant servir entre autres choses pour le lead management, le campaign management et le data mining (extraction de donnes). Matrice marketing : visualisation souvent deux axes, permettant une analyse rapide et permettant la prise de dcision. Cet outil est souvent utilis en marketing car il permet la fois lanalyse et la synthse. Mdia : ensemble de supports de communication. On en distingue historiquement cinq : tlvision, afchage, cinma, presse et radio. Vient sajouter le web. Mdia planning : slection dun ensemble de mdia sur lequel lannonceur rpartit son budget de communication. Merchandising : ensemble des techniques de mise en avant du produit sur le point de vente. Mix-marketing : ensemble des composants de loffre produit ou service. Pour exemple, les 4 P de Mac Carthy font encore cole aujourdhui. Modle : mcanique plus ou moins bote noire qui, partir de donnes connues, calcule une rponse et la probabilit de ralisation de cette rponse associe (score).
482
Moments magiques : appels aussi moments de vrit , ce sont les moments fort enjeu pour le client et pour lentreprise. Motivation : la motivation est souvent sous-jacente un besoin, elle nest pas toujours consciente, elle agit comme une force sur le consommateur et lui fait prfrer une marque plutt quune autre. Notorit spontane : mesure de la connaissance dune marque sans citation pralable de la marque ni de marques concurrentes. Notorit assiste : mesure de la connaissance dune marque aprs citation de la marque et de marques concurrentes. One to one : marketing fond sur la part de client et non plus simplement sur la part de march. Packaging : prsentation matrielle du produit visant le rendre accessible pour le consommateur (emballage, conditionnement). Panel : chantillon identique de consommateurs sur lequel on effectue, intervalles rguliers, des enqutes. Cet chantillon doit tre renouvel de 20 % par an. Part de march : se mesure par le chiffre daffaires ou par le volume. Cest le montant (CA ou volume) ralis par le produit sur lensemble du march. Partner relationship management (PRM) : management du relationnel entre partenaires (PRM). Pratique qui consiste partager son savoir-faire (notamment en termes de marketing et commercial), an de tisser une collaboration plus troite avec ses partenaires. PLV (publicit sur le lieu de vente) : publicit souvent prsente sous forme de prsentoir ou afche. On distingue la PLV de lILV (information sur le lieu de vente) : lILV afche des informations techniques ou pratiques. Portefeuille clients : un groupe de clients se distingue par la diversit de sa valeur pour lentreprise (CA, potentiel) et par la diversit de besoins. Portefeuille produits : reprsente lensemble des produits en portefeuille, dtenus par le chef de produit concern ou dtenus par lentreprise. Positionnement : cest choisir le terrain de jeu sur lequel lentreprise (ou les produits) est la premire dans lesprit de nos clients . Prescripteur : personne qui recommande fortement lachat dun produit ou dune marque.
483
Prix du march : moyenne des prix pratiqus par lensemble des fournisseurs sur un produit quivalent. Le prix du march reprsente ainsi la base 100. Prix psychologique : intervalle de prix que le consommateur juge sufsant et possible pour lachat dun produit. Le prix psychologique correspond la valeur du produit juge par le consommateur. Rtention : tout ce qui peut empcher les clients de quitter lentreprise. Lobjectif est de garder les clients sur une plus longue priode. Segmentation : cration de classes homognes dindividus des ns dtude ou de description. Score : note attribue un client (en gnral entre 0 et 10 ou 0 et 1 000) qui rend compte de sa capacit aller dans le sens de la dcision modliser. Cette dcision peut tre un bon comportement, la satisfaction ou lenvie de partir la concurrence. Quand lvnement que lon cherche prdire est lachat dun produit particulier, on parle de score dapptence . Scoring : ajouter chaque enregistrement dun chier une variable score qui reprsente une note permettant de hirarchiser le chier. SFA (Sales Force Automation) : automatisation de force de ventes. Il sagit de logiciels et autres supports visant aider le manager mieux grer sa force de vente. Sponsoring : technique associant le nom dune marque un vnement ou un participant, la marque payant tout ou partie de linvestissement ncessaire lvnement. Le sponsoring se pratique surtout pour des vnements sportifs, le mcnat pour des vnements culturels et le parrainage pour des vnements humanitaires. Supply chain management : processus (intgr la dmarche qualit) qui consiste grer et optimiser les ux de marchandises, de services, et dinformations tout au long de la chane fournisseurclient. Taux dquipement : mesure la moyenne dquipement dun bien durable de la population cible. Test de concept : valuation de lintrt que provoque lide dun nouveau produit ou nouveau service. On est au stade de lide ou du projet, pas de la ralisation.
484
Tte de gondole : emplacement situ en bout de rayon, trs favorable pour les ventes. Trade marketing : stratgie fonde sur la recherche dinformations et dactions communes entre fournisseurs et distributeurs, visant dvelopper le chiffre daffaires des deux partenaires. Trade-off : mthode dapprciation des compromis raliss par le consommateur au moment de choisir le produit. Valeur (analyse) : dmarche permettant de concevoir, au moindre cot, un produit conforme aux attentes du consommateur. Valeur client : contribuer apporter au client les bnces tangibles ou intangibles quil recherche en utilisant produits et services. Valeur perue : arbitrage entre ce que le consommateur sattend retirer dun produit et ce quil est prt payer comme prix. Vente distance (VAD) : canal de distribution commercialisant sans relation en face--face, par un catalogue, le web ou un centre dappels.
485
Index
A
analyse de Porter 28 Pestel 28 approche potentiel/accessibilit 237 argumentaire 356 assertivit 405 attach de presse 388 audit externe 27 interne 29
C
cahier des charges du projet 457 catalogue 268 cinq stratgies de croissance 35 circuit de distribution 198 client (les trois facettes du~) 49 coefcient dattention 85 de mmorisation 85 communication de type pull 49 de type push 50 compte dexploitation prvisionnel 339 concurrence 12 copy stratgie 257, 380 couverture 86 CRM 103 cycle de vie 54
B
back ofce/front ofce 223 base de donnes marketing 105 benchmarking 132 bon de commande ou couponrponse 295 book marketing/vente 368 brainstorming 446 brief 382 dtudes 385 de communication 380 budget 280 de campagne 309 marketing 343
487
D
dpliant 267, 295 DESC 406 DN 32 document on line 272 DV 32
E
effet persuasif 398 e-mailing 273 EMOFF 19 environnement 11 valuation du plan mdia 87
G
GRID 204
du capital client 97 du contact 86 mthode AIDA 365 de prvision 340 de scoring 99 IAC 163 mix-marketing 318 des secteurs 65 moment magique 108 motivation dachat 358
I
indicateur 346 indice dafnit 85
N
newsletter 273 normalisation postale 292 notion de produit global 44
J P
journal de bord 463 plan dactions marketing oprationnel 83 de communication multicanal 252 marketing 321 objectifs 324 oprationnel 318 stratgique 314 positionnement 33 promotion 260
M
mailing 290 march 10 marketing 346 direct 79 pharmaceutique 67 Maslow 14 matrice attraits/atouts 155 des achats 206 RCA 186 mesure daudience 85 dimage 88 de la performance 289 des actions 84
488
Q
QA/NA 348 quatre C de la conviction 330 quatre stratgies concurrentielles de Kotler 38
R
RADAR 257 rgle des 4 C 363 rentabilit 337 runion marketing 395 rver, les cinq tapes de la dlgation 431
T
tableau de bord marketing 345, 349 test de concept 175 trois stratgies de base de Porter 34 internationales 242 typologie client 369
S
salon 275 score de reconnaissance 86 script dappel tlphonique 363 segmentation marketing des marchs 157 seuil de rentabilit 337 SONCAS 15 spculative 377 stratgie prix 195 produit 195 SWOT 19, 31
V
valeur client 96 veille clients 144 concurrentielle 143 environnementale 137 marketing 130 sur Internet 150
Y
yield management 231
489
TOUTE LA FONCTION...
Nathalie Van Laethem
TOUTE LA FONCTION
MARKETING
Ce livre couvre lensemble de la fonction Marketing :
Les Savoirs : notions de marketing stratgique, oprationnel, client, mix-marketing Les Savoir-faire : raliser une tude, un plan marketing, une veille efficace ; segmenter et cibler un march ; piloter une innovation ; construire une communication multicanal ; prparer un budget Les Savoir-tre : comportements efficaces dans les relations interpersonnelles, pour faire face aux comportements difficiles, pour convaincre, grer son temps, tre cratif
NATHALIE VAN LAETHEM dirige la Cegos le dveloppement des formations marketing et webmarketing et intervient rgulirement en formation et conseil. Elle est co-auteur chez Dunod du Marketing orient rsultats, 2003 et du Plan marketing, 2004.
Ses atouts sont :

Un contenu actuel et exhaustif, issu de vingt ans de pratique du marketing. Une circulation aise dans louvrage, grce une mise en page are et interactive : onglets, renvois, mise en couleur, encadrs Un caractre fortement oprationnel, travers des fiches action et de nombreux exercices dapplication.
Le guide daccompagnement durable et indispensable pour tous les marketeurs en poste ou en devenir.
LES
+
Matrices RADAR, RCA Code dthique du marketing Stratgies produits au cours du cycle de vie
Idal en cas de prise de fonction, mutation ou promotion
ISBN 2 10 048676 4
www.dunod.com

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Savoirs Savoir-faire Savoir-tre

Nathalie Van Laethem

Dunod, Paris, 2005 ISBN 2 10 048676 4

Table des matires

Remerciements Avant-propos Chapitre 1 Lapproche marketing

Raliser des tudes oprationnelles

Mettre en place une veille efcace

Segmenter et cibler ses marchs

De linnovation au lancement de produits

Chapitre 10 Dvelopper le mix-marketing

194 195 195 198 199

Chapitre 11 Grer et dvelopper loffre en marketing industriel

Chapitre 12 Grer et dvelopper une offre de service

231 231 231

Chapitre 13 Dvelopper et grer une offre internationale

Chapitre 14 Communiquer sur ses marchs

267 267 268 272 275 276 277 280

Chapitre 15 Russir ses mailings

Chapitre 16 Construire et vendre son plan marketing

Chapitre 17 Prparer le budget et les tableaux de bord

Chapitre 18 Renforcer la synergie marketing/commercial

Chapitre 19 Piloter et valuer les prestataires

385 385 385 387 387 388

Chapitre 20 tre animateur-coach

Chapitre 21 tre matre de son temps

Chapitre 22 tre cratif pour innover

Chapitre 23 tre chef de projet

Les principales fonctions marketing Code dthique Lexique Index

469 475 479 487

Chapitre 1 Lapproche marketing

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

N En quoi consiste la dmarche marketing ?

Les deux facettes du marketing

Caractristiques des deux facettes du marketing

Une dmarche en trois tapes

Une dmarche en trois tapes

Analyse externe March Demande Concurrence Environnement

Le rle du marketing dans lentreprise

LE RLE DU MARKETING DANS LENTREPRISE

Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketing dans son entreprise ?

LES NOTIONS ESSENTIELLES

La dmarche marketing Le rle du marketing dans lentreprise

Les notions essentielles

Les diffrents types de march

March principal March indirect March gnrique March support

Les compagnies ariennes. Le train. La visioconfrence.

Le circuit routier et autoroutier. Lessence.

Source : adapt de N. Van Laethem et L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.

La dmarche marketing Le rle du marketing dans lentreprise

Les notions essentielles

LES BONNES QUESTIONS SE POSER

La dmarche marketing Le rle du marketing dans lentreprise

Les notions essentielles

La hirarchie des besoins selon Maslow

Elles permettent une premire segmentation par type de motivation.

Les motivations dachat

La dmarche marketing Le rle du marketing dans lentreprise Les notions essentielles

Objectifs et missions du responsable marketing

OBJECTIFS ET MISSIONS DU RESPONSABLE MARKETING

La dmarche du marketing orient rsultats

Six missions majeures

La dmarche marketing Le rle du marketing dans lentreprise Les notions essentielles