qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer INVESTIGACIN DE LA ORGANIZACIN GLOBAL tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas Organizacin global y la integracin global en Japn, dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx Estados

Unidos, China, Mxico y Colombia. cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty
29/09/2013 Ana Mara Medrano Caedo

INTRODUCCIN

En la presente investigacin se hablara de cmo son las organizaciones globales en comparacin con otros pases y se har un breve anlisis para poder comprender las diferencias de cada una de ellas. Para empezar debemos saber de manera general que es una organizacin global o para que sirve dentro de las empresas y es aqu donde iniciamos nuestra investigacin. Organizar implica establecer una estructura para coordinar los esfuerzos humanos a fin de que los individuos puedan contribuir eficaz y eficientemente a favor de los propsitos de la empresa. Esto supone determinar funciones, responsabilidades y rendicin de cuentas.

INDICE

Portada...1 Introduccin..2 ndice..3 Desarrollo..4 Organizacin en Japn...4 Organizacin en Estados Unidos5 Organizacin en China6 Organizacin en Mxico.7 Organizacin en Colombia.8-9 Conclusiones..10 Referencias.11

Una organizacin global es aquella que tiene presencia en varios pases, para crear una institucin de este tipo es importante que los administradores tengan en claro cmo funciona el mercado internacional y en base a ello generar una estrategia global. Algunas estrategias que deben tener en cuenta los administradores son las siguientes: Eliminar barreras. Es necesaria una logstica que permita que tanto las distancias como las fronteras no supongan limitantes. Compresin de la cultura. Muchos empresas llegan a fracasa por no tener en cuenta los factores socioculturales de otros pases, lo cual puede llevar a grandes errores en la tomas de decisiones.

ORGANIZACIN EN JAPN
Debido sobre todo a la bsqueda de consenso en la toma de decisiones, en las compaas japonesas se subrayan la responsabilidad y rendicin de cuentas colectivas. En consecuencia, las responsabilidades individuales son implcitas, en lugar de que se les defina explcitamente. Si bien esto contribuye a desalentar la atribucin de culpas a los individuos por una decisin incorrecta, lo cierto es que tambin puede generar un alto grado de incertidumbre. En realidad, la estructura organizacional es ms bien ambigua, en tanto que la desestimacin de la autoridad formal promueve la informalidad y el igualitarismo. Otra de las caractersticas de las empresas japonesas es una cultura y filosofa organizacionales comunes, lo que supone un alto valor de la unidad y armona dentro de la organizacin. Al mismo tiempo, prevalece un elevado espritu competitivo en la relacin con las dems empresas. El cambio organizacional se efecta mediante la modificacin de procesos, con la mira puesta en mantener la armona entre los afectados. As mismo, el agente de cambio (el consultor de desarrollo de la organizacin) es casi siempre un empleado de la compaa, no un consultor externo.
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ORGANIZACIN EN ESTADOS UNIDOS.

En las organizaciones de estados unidos se hace nfasis en la responsabilidad individual, lo que implica precisar y explicitar quien es responsable de que. A menudo, en las descripciones especficas de puestos se aclaran la naturaleza y grado de las responsabilidades individuales. Muchas organizaciones, y

especialmente las que operan en condiciones estables, han tenido xito en la aplicacin de estructuras organizacionales formales burocrticas. En lo que respecta al ambiente que priva en las empresas, pocos administradores hacen esfuerzos especiales por crear una cultura organizacional compartida. Esto puede dificultarse por el hecho de que los profesionistas (tanto administrativos como tcnicos) suelen identificarse ms estrechamente con su profesin que con una compaa en particular. Adems, la fuerza de trabajo se compone por lo general de personas con diferentes valores, a causa de sus diversas tradiciones culturales. El ndice de rotacin de los empleados de muchas empresas estadounidenses es muy elevado, lo que se debe en parte a la gran movilidad de la poblacin de ese pas. Dada la relativamente breve estancia en un empleo en cualquier compaa, la lealtad hacia esta tiende a ser dbil. El cambio organizacional suele realizarse mediante la modificacin de metas ms que de procesos. Sin embargo, en las organizaciones cuyos agentes de cambio se inclinan a favor de las ciencias de la conducta se concede en ocasiones particular atencin a los procesos interpersonales, a fin de reducir conflictos y mejorar el desempeo. En Estados Unidos es muy comn recurrir a consultores externos de desarrollo organizacional, practica casi ausente en Japn.

ORGANIZACIN EN CHINA.
Las prcticas administrativas chinas se ven poderosamente influidas por el hecho de que las empresas son propiedad del Estado y se hallan bajo la conduccin de funcionarios gubernamentales. Esto resulta en una estructura organizacional burocrtica incapaz de responder adecuadamente a nuevas condiciones. Es probable que esa estructura no haya sido decisiva (aunque si ineficaz) en el pasado, ya que anteriormente los administradores no tenan que vrselas con organizaciones competidoras. Si bien de los administradores de fbricas en lo individual se espera que cumplan el plan anual, en los niveles inferiores prevalece la nocin de una vaga responsabilidad colectiva. Dentro de la estructura burocrtica, formal, las relaciones entre las personas son de carcter ms bien informal. Quien encabeza la organizacin no es siempre quien ostenta el poder. Las relaciones personales y familiares y el derecho de antigedad son a menudo ms importantes que la autoridad formal. Recientemente, a travs del sistema de responsabilidad industrial se han hecho intentos por delegar ms autoridad a los niveles inferiores. Las fbricas ya estn autorizadas a generar utilidades. Sin embargo, las utilidades derivadas de actividades especiales estn sujetas a impuestos especiales1. Como en Japn, tambin en las empresas chinas persisten solidas culturas organizacionales. Las investigaciones al respecto indican que el grado de identificacin con la empresa vara considerablemente. Pero un bajo grado de compromiso con la compaa no resulta en cambios organizacionales frecuentes, ya que es muy difcil cambiar de puesto entre una organizacin de propiedad estatal y otra. As mismo, impera una falta de espritu competitivo entre los empleados, a diferencia de lo que ocurre en Estados Unidos.

J. Bernard Keys, Luther Trey Denton y Thomas R. Miller, The Japanese Management Theory JungleRevisitied. En Journal of Management, vol. 20, nm. 2 (1994), pp. 373-402.

ORGANIZACIN EN MXICO.
Las organizaciones productivas mexicanas tradicionalmente se integran sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. La definicin de unidades administrativas, niveles jerrquicos y funciones

normalmente se derivan del objeto contenido en su instrumento jurdico de creacin, de la visin de negocio de su titular y la alta direccin, as como de las condiciones en el mercado en el que participan. Su estructura orgnica es formal y precisa con claridad la asignacin de tareas aunque paralelamente existe una gran dosis de datos informales, lo que influye en que la cultura organizacional se perciba como un vinculo individual ms que institucional, circunstancia que muestra sus efectos en los ndices de movilidad del personal. En la actualidad las organizaciones encaran serios procesos de cambio, lo que se ha constituido en un factor decisivo para complementar los modelos regidos por la administracin clsica, estableciendo grupos de trabajo con equipos de alto desempeo orientados al compromiso, los cuales estn contribuyendo a crear un ambiente de trabajo-aprendizaje que est incrementando la motivacin y creatividad en sus esquemas y normas de actuacin.

ORGANIZACIN EN COLOMBIA.
Puede observarse la organizacin desde la perspectiva de la estructura y los procesos y desde los mecanismos que determinan las relaciones entre los miembros de la empresa. Desde el primer ngulo de enfoque, la empresa es concebida como un sistema que transforma insumos en productos, de manera que la estructura solamente reconoce como legitimas las funciones que se refiere a ese proceso de transformacin. Ese enfoque da lugar a una de las principales deficiencias de las organizaciones colombianas. En efecto, la estructura no incorpora los procesos que se refieren al perfeccionamiento, al aprendizaje, a la innovacin, a la bsqueda de flexibilidad. Las estructuras predominantes son aptas para administrar el estancamiento, para la ejecucin de las mismas operaciones repetitivas del pasado. La estructura reconoce lo obvio, lo tangible, lo ms simple. Pero las acciones que ms profundamente determinan la capacidad competitiva de las organizaciones, lo ms sutil, lo ms complejo, es completamente ignorado: no existe rganos para administrar la flexibilidad ni la inteligencia institucional. Vista la organizacin como un sistema de relaciones entre las personas que la forman, el diseo estructural se rige por los principios clsicos, que destacan las relaciones de autoridad y subordinacin y ponen de manifiesto la necesidad de delimitar funciones y responsabilidades como una condicin necesaria para calificar los meritos individuales y asignar los premios y las sanciones. En los ltimos aos las reformas a la estructura organizacional se han basado en uno o ms de estos cuatro criterios de diseo: Lograr que la estructura se ajuste ms estrictamente a la misin y a la estrategia. Reducir el nmero de niveles jerrquicos en busca de una estructura ms plana.
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 Incorporar la administracin del mejoramiento de los procesos, haciendo nfasis en la calidad y la atencin al cliente. Introducir una mayor flexibilidad mediante la gerencia de proyectos.

A pesar que se habla con insistencia sobre el clima laboral y se hacen declaraciones sobre la importancia de los recursos humanos, no aparece todava en la estructura un rgano que asuma formalmente la administracin sistemtica de los comportamientos organizacionales. Esta carencia, unida a la ya enunciada sobre la insipiencia de los rganos de gobierno, constituyen los dos problemas de mayor significacin que afectan el diseo de las estructuras organizacionales de las empresas colombianas.

CONCLUSIONES
Para concluir esta investigacin hare un cuadro comparativo de los pases que se estudiaron los cuales son los siguientes:

Japn
Responsabilidad colectiva

Estados Unidos
Responsabilidad individual

China

Mxico

Colombia

Responsabilidad colectiva e Responsabilidad individual Responsabilidad individual individual y colectiva

Responsabilidad ambigua Responsabilidad clara y Intentos por introducir el Responsabilidad especfica Toma de decisiones centralizada en la toma de decisiones especfica para tomar sistema de responsabilidad para toma de decisiones decisiones informacin organizacin burocrtica de fabrica de la Estructura formal de la Estructura de organizacin formal, organizacin con un manejo formal, burocrtica informal de informacin con la Cultura organizacional en Ausencia de una cultura competitivo mas individual competitiva mas entre velas que institucional jerrquicas que con otras empresas informacin burocrtica Cultura y filosofa comunes Carencia de una cultura Identificacin de la organizacin bien organizacional conocidas: empresas espritu identificacin compaa. con la competitivo.

Estructura informal de Estructura formal de la Estructura

comn: compaa pero sin espritu proceso de cambio: espritu organizacional comn; actitud

competitivo ante otras profesin y no con la

DIFERENCIAS DE LA ORGANIZACIN CON OTROS PAISES

Como podemos observas las diferencias varan, en lo personal creo que una organizacin es buena contando con mejoras dentro de ellas ya sea con responsabilidad individual o colectiva pero siempre dentro de la empresa, es bueno tambin un punto de vista externo pero nadie conoce mejor la organizacin que personal que trabaja dentro de ella. Es importante que se tomen en cuenta todos los factores que intervienen para llegar a la cima del xito, pero para m los factores ms importantes no estn solo dentro sino tambin fuera de la empresa ya que se hace una labor conjunta para llevar a cabo sus objetivos particulares. BIBLIOGRAFIA http://economiaes.com/global-organizacion.html
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ADMINISTRACION UNA PERSPECTIVA GLOBAL HAROLD KONTZ, WELHRICH

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