El siguiente material se reproduce con fines estrictamente acadmicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de la materia EVALUACIN Y DISEO

ORGANIZACIONAL del programa acadmico ADMINISTRACIN DE EMPRESAS de la
Facultad de Ciencias de la Administracin, de la Universidad del Valle, bajo
la responsabilidad del docente PEDRO LEN CRUZ de acuerdo con el Artculo 32
de la Ley 23 de 1982.

ARTCULO 32:
Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de
ilustracin en obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
lmites justificados por el fin propuesto o comunicar con propsito de
enseanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la obligacin de
mencionar el nombre del autor y el ttulo de las as utilizadas.

DIGITALIZADO el 03 de Septiembre de 2013 CON FINES ACADMICOS

CAPTULO SEIS
EQUIPO, TRABAJO EN EQUIPO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
INTRODUCCiN
El enfoque de trabajo en equipo y su desarrollo en las organizaciones
contemporneas requiere un cambio fundamental en el modo de ver las
estructuras organizacionales y especialmente en la manera en que gerentes,
empleados y trabajadores consideran sus funciones, responsabilidades e
interrelaciones laborales.
La palabra paradigma, definida como "el modo y la manera en que las personas
perciben, ven las cosas y actan", describe brevemente el elemento ms
importante que puede ayudar a impedir el diseo y construccin de estructuras
organizacionales basadas en el trabajo de equipo con equipos facultados para
gestionar y controlar los procesos.
Frente a esta situacin, surgen varios interrogantes: Son los equipos la forma
ms eficiente de organizar a las personas en el trabajo para lograr resultados?
Conforman los equipos una estructura dentro de otra estructura? Son
estructuras paralelas o totalmente independientes de la estructura principal que
obliga a repensar el modelo de la organizacin establecido? Se deben eliminar
total o parcialmente elementos de una estructura organizacional para darle cabida
a los equipos?
Para darle respuesta a esta y otras preguntas, es conveniente revisar las
diferencias que existen entre el paradigma de la organizacin contempornea,
flexible y descentralizada.
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EL CAMBIO DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL
El paradigma de las organizaciones modernas surgido durante la era industrial
est definido principalmente por los siguientes factores: el crecimiento de la
organizacin como criterio bsico del xito, que por ello, las organizaciones se
volvieron grandes y complejas con lmites entre los departamentos funcionales y
entre las organizaciones mismas, muy definidos. Los ambientes eran algo estables
y las tecnologias tendan a realizar procesos de manufactura de produccin
masiva. Las formas primarias de capital eran el dinero, la infraestructura de
construcciones y las mquinas. Las estructuras internas se hicieron ms
complejas, verticales y burocrticas. El liderazgo se basaba en principios slidos
de administracin y tenda a ser autocrtico; por lo general la comunicacin se
realizaba mediante documentos formales y escritos como memorandos, cartas,
informes y manuales. Los gerentes hacan toda la planeacin y "trabajo de
reflexin", mientras los empleados se encargaban de las labores manuales a
cambio de su salario y otras compensaciones.
ORGANlZACION
VARIABLES
. ORGANIZACION
MODERNA POST -MOOERNA
Rigida y centralizada con
Estructura
Flexible y descentralizada con
limites claros limites borrosos
Autocritico Liderazgo LiderazQo de servicio
Formal escrita Comunicacin Informal oral
Burocrtica Forma de control Descentralizada, autocontrol
Gerentes
Planeacin y toma de Todo el mundo o a travs de
decisiones equipos
Patriarcal Principios Igualitaria
Estable Ambiente Turbulento
Dinero, edificios, mquinas Forma de capital Informacin, conocimiento
Rutinaria Tecnologia No rutinaria
Grande Tamao Pequea a moderada
Crecimiento, eficiencia Metas Aprendizaje, efectividad
Se da por sentado a los
Cultura
Se delegan facultades a los
trabajadores empleados
Cuadro No. 6.1 Paradigmas de la Organizacin Moderna y Post- modema.
En el mundo contemporneo, en especial el post-moderno del siglo XXI, el
ambiente ya no es estable y la organizacin debe reconocer la naturaleza catica
e impredecible del mundo. Es un mundo caracterizado por los cambios rpidos, la
complejidad y la sorpresa, tanto que, los administradores no pueden medir,
predecir o controlar con formas tradicionales las situaciones que ocurren dentro o
fuera de la organizacin. Para enfrentar este caos, las organizaciones optan por
un nuevo paradigma, en el cual tienden hacia un tamao moderado, con
estructuras flexibles, descentralizadas, que hacen nfasis en la cooperacin
horizontal y el trabajo en equipo. Adems, los lmites entre departamentos y las
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propias organizaciones tienden a diluirse, se vuelven borrosos, como cuando los
competidores aprenden a cooperar mediante alianzas para enfrentar condiciones
turbulentas del ambiente. La forma primaria de capital en la organizacin
contempornea y post-moderna no es el dinero ni las mquinas, sino la
informacin y el conocimiento, y los mtodos de motivacin ofrecen a los
trabajadores ms satisfaccin intrinseca de su puesto. Sus directivos estn
obligados a delegarle a trabajadores y empleados facultades para la toma de
decisiones, funcin que antes estaba reservada a ellos. Surgen las visiones
compartidas, claras y poderosas que permiten el desarrollo del trabajo en equipo,
la sinergia. Cambian las formas de liderazgo; se avanza hacia un liderazgo de
servicio, el cual permite a los gerentes servir a los empleados que a su vez deben
servir a los clientes. Emergen lideres informales por perodos limitados, como
reaccin a problemas especficos y luego se diluyen en los equipos
organizacionales cuando condiciones nuevas requieren otros lideres, con
habilidades y capacidades diferentes; pero tambin nuevos equipos surgen como
respuesta a situaciones contingentes y para la ejecucin de proyectos que luego
desaparecen para dar nacimiento a otros equipos que atiendan nuevos retos; (ver
el cuadro No. 1 Paradigmas de la Organizacin Moderna y Post-moderna).
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL y EQUIPOS, CONCEPTOS Y
PERSPECTIVAS
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura hace referencia al modo como est construido algo, puede ser un
edificio o una empresa. Pero tambin es el arreglo o disposicin de las diversas
partes de un todo, como la estructura de un cuerpo o un sistema, puede ser el
caso del cuerpo humano o del sistema solar. En general, estructura es la
disposicin y ordenamiento de las partes de un todo: obra, cuerpo, objeto,
empresa, un poema, etc.
Cuando se habla de estructura organizacional se hace referencia a la forma como
se han dispuesto las relaciones formales de reporte y tambin la manera como se
ha establecido la jerarqua y sus niveles; asi como la brecha o tramo de control por
parte de directivos, gerentes y supervisores con los trabajadores; el modo en que
se han configurado los grupos de individuos en reas, departamentos y procesos y
de estos en la organizacin total, como tambin, los roles, tareas,
responsabilidades y funciones de dichos grupos de individuos. La estructura de la
organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar los procesos y
procedimientos de informacin y comunicacin, coordinacin e integracin
efectivas de esfuerzos en todas las reas o departamentos y a lo largo de los
procesos como manufactura, servicio, presupuestacin, control, personal,
mercadeo, etc.
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La estructura de la organizacin se refleja en el organigrama. Sencillamente, esta
es la representacin grfica de todo un conjunto de actividades y procesos
subyacentes en una organizacin, como ya lo dijimos en la primera parte de este
libro.
PERSPECTIVAS DE NADLER Y TUSHMAN
3
Nadler y Tushman al desarrollar el concepto clave de su modelo de "arquitectura
organizacional" consideran que existen cuatro factores que contribuyen a la
creacin de nuevos diseos. Ellos son:
Primero. El Propsito: consiste en identificar la funcin bsica para la que se
disea y construye una estructura organizacional. Es el qu? yel para qu? de
la estructura organizacional.
Lo que realmente necesitan las organizaciones en la actualidad, son estructuras
organizacionales que permitan "velocidad, innovacin, orientacin hacia el cliente
y un incremento radical en la productividad." Que permitan cambiar y mejorar los
procesos.
Segundo. Materiales estructurales: Es imprescindible definir los materiales
estructurales necesarios para "levantar" la estructura organizacional y determinar
su disponibilidad. Es el con qu? se hace la estructura. Dos materiales
estructurales requieren las organizaciones contemporneas: la tecnologa de la
informacin y el uso innovador de los equipos.
La tecnologa de informacin "permite que las compaas publiquen informacin
de manera oportuna y la hagan accesible a miles de personas simultneamente,
sin importar dnde se encuentren", Adems, las tecnologas de informacin
"promueven la colaboracin y el trabajo en equipo, eliminan la necesidad de
niveles completos de burocracia que se creaban en gran medida con el propsito
exclusivo de procesar la informacin y proporcionar nuevos mtodos para que las
organizaciones integren y compartan sus conocimientos colectivos."
los equipos, usndolos con un criterio innovador, "no en el sentido tradicional,
sino como un bloque esencial de construccin de la nueva arquitectura, que se
sustenta en que la gente aplique su conocimiento colectvo, criterio, aptitudes y
creatividad, para desempear una variedad de puestos y funciones, en vez de una
sola funcin, en concierto con sus colegas."
Tercero. Tecnologas Colaterales: estas tecnologas no son esenciales para la
3 Nadler y Tushman desarrollan su modelo de "Arquitectura Organizacional" en su libro "El Diseo
de la Organizacin como Arma Competitiva", editado en espaol por Oxford University Press.
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construccin del edificio organizacional; no obstante, sin ellas, la organizacin no
puede cumplir con su propsito. Para actuar con eficacia, las nuevas arquitecturas
requieren, a su vez, de nuevas tecnologas colaterales. "En particular, existen
tcnicas de liderazgo innovadoras, mtodos novedosos para seleccionar y formar
al personal clave, otros enfoques hacia la evaluacin y la retribucin de los
recursos humanos y nuevas tcnicas para aumentar la capacidad de aprendizaje
colectivo de la organizacin."
Cuarto. El Estilo: el estilo se da mediante la combinacin de los factores. "Estos
nuevos propsitos, materiales estructurales Y tecnologas colaterales se
combinan. para fomentar la creacin de una nueva arquitectura organizacional ,
que se caracteriza por una autonoma ms grande en todos los niveles de la
organizacin, a partir de una mayor autodireccin por parte de las personas y los
equipos." Este nuevo estilo implica la creacin de "unidades independientes, que
se encargan de una amplia gama de objetivos estratgicos y diseos estructurales
que se adaptan con prontitud a los cambios acelerados del entorno comercial.
Hace trizas los lmites estrictos que tradicionalmente separaban una divisin de
otra, o incluso a una compaia de sus proveedores y competidores, y promueve el
establecimiento de relaciones y alianzas ms flexibles".
De acuerdo con el modelo de Nadler y Tushman, vale la pena destacar la
importancia que tienen los equipos y los procesos como elementos estructurales
fundamentales en la organizacin contempornea, son una parte insustituible en
las nuevas arquitecturas organizacionales. son la esencia de la nueva
organizacin. Por ello, es que se hace necesario reconsiderar y volver a dar forma
a la estructura misma de la empresa, tanto en sus procesos tcnicos y
administrativos como en sus relaciones sociales.
LOS GRUPOS
Antes de hablar de equipos conviene precisar el concepto de grupo. De acuerdo
con Robbins, se define al grupo como "dos o ms individuos que interactan o
interdependen unos de otros y se renen para lograr objetivos especficos". Los
grupos pueden ser formales e informales. "Los grupos formales son aquellos
grupos de trabajo que la organizacin establece, y a los cuales se les fijan
asignaciones de trabajo y actividades establecidas. En los grupos formales se
estipula el comportamiento que el individuo debe tener, por las metas
organizacionales a las que se dirige.
Los grupos informales son de naturaleza social. Estos grupos son formaciones
naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de
un contacto social. Los grupos informales tienden a formarse alrededor de
amistades e intereses comunes.
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Etapas de desarrollo de los grupos
El desarrollo de grupos es un proceso dinmico. En dicho proceso se define una
secuencia normal de cinco etapas, as: formacin, tormenta, normalizacin,
desempeo y clausura; (ver figura 6.1):
Preetapa. No hay grupo. Gran dispersin e individualismo.
ETAPA 1: Formacin. Se caracteriza por mucha incertidumbre sobre el propsito,
estructura y liderazgo del grupo.
ETAPA 11: Tormenta. Se caracteriza por conflictos intragrupales. Sus miembros
aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo
impone sobre los individuos. Tambin hay conflicto respecto de quien controlar el
grupo. Al final habr una jerarqua clara de liderazgo dentro del grupo.
Preetapa
Etapa 111
Normalizacin
Etapa I
Formacin
Etapa IV
Desempeo
Figura 6.1 Estructuras en las Etapas de Desarrollo de Grupo
Fuente: Stephen P. Robbins
Etapa 11
Tormenta
Etapa V
Clausura
ETAPA 111: Normalizacin. Se caracteriza por relaciones y cohesin cercanas. Se
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desarrolla una fuente de sentimiento de identidad con el grupo y camaraderia con
sus miembros. La estructura del grupo se solidifica.
ETAPA IV: Desempeo. Cuando la estructura del grupo es plenamente funcional
y aceptada.
ETAPA V: Clausura. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa IV de
desempeo es la ltima etapa en su desarrollo. Sin embargo, para comits,
grupos temporales y similares con una labor que se limita a desarrollar, hay un
perodo de clausura. En esta etapa el grupo se prepara para desintegrarse. Se
concluyen los trabajos.
Ahora bien, solamente los grupos formales pueden avanzar a ser equipos de
trabajo. Aquellos grupos formales compuestos por dividuos interdependientes y
responsables son los que conforman equipos.
Solamente estos grupos formales se caracterizan por ser equipos de gran
desempeo cuando:
- Tienen metas claras; es decir, tienen una comprensin clara de la meta que
deben alcanzar y considerar que dicha meta es importante.
- Cuentan con habilidades relevantes; estn integrados por personas
competentes. Tienen la capacidad y habilidades tcnicas necesarias para
lograr las metas deseadas y las caractersticas personales necesarias para
alcanzar la excelencia mientras trabajan con otras personas.
- Confianza mutua; los equipos efectivos se caracterizan por una gran
confianza mutua entre sus miembros.
- Compromiso unificado; los miembros de un equipo efectivo exhiben una
intensa lealtad y consagracin al equipo. Estn dispuestos a hacer cualquier
cosa que tenga que realizarse para ayudar a que su equipo tenga xito.
- Buena comunicacin; los miembros son capaces de transferir mensajes entre
ellos en una forma clara y rpida.
LOS EQUIPOS
Para Senge y su grupo de coautores de "La Quinta Disciplina en la Prctica", la
palabra equipo proviene del francs quiper, y sta del antiguo vocablo
escandinavo skipa, que a su vez deriva de skip (barco) y significa "equipar un
barco". Por derivacin, equipo pas a significar todos los pertrechos necesarios
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para realizar un viaje. Hoy alude al conjunto de enseres o personas que realizan
juntos una tarea u operacin (como un equipo deportivo). Equipar, por lo tanto es
proveer a una persona o cosa de todo lo necesario, lo cual configura un equipaje o
conjunto de objetos que se llevan de viaje. En conclusin un "equipo" es "un grupo
de personas que se necesitan entre s para lograr un resultado, es decir, en
definitiva, que se "embarcan" juntas en una tarea". Se aduce tambin a que la
palabra equipo ha podido evolucionar de la conjugacin de las palabras latinas
aequus y ponere o aequus y ponderare. La primera combinacin nos dice:
aequus-igual y ponere-poner, es como disponer o preparar algunas cosas por
igual ; la otra conjugacin indica: aequus-igual y ponderare-pesar, es como dar el
mismo peso a varias cosas o situaciones.
Para Katzenbach un equipo es, en realidad, "una pequea unidad centrada en el
desempeo, cuya eficacia es directamente proporcional a la concentracin en los
resultados de sus integrantes". Complementa lo anterior definiendo a un equipo
como "un grupo de personas con habilidades diferentes, que trabajan en una tarea
o problema para poder incorporar las habilidades complementarias de todos al
producto, que por resultar del trabajo colectivo tiene mayor valor". Ms all de la
potencialidad de la forma que pueda adoptar, la efectividad de un equipo, segn
Katzenbach, depende del desafio. Para que el desempeo responda a las
expectativas, "el desafo debe exigir que los miembros del equipo realicen su
trabajo en forma conjunta, y que exista una transferencia de liderazgo que haga
que el .grupo se beneficie con el aprovechamiento de las ventajas que ofrecen las
habilidades de cada integrante o las reas de conocimiento que dominan." Pero,
cmo se evalan los logros? existen dos dimensiones del desempeo. La
primera, y la ms importante, es el resultado. No habr un "equipo" en el pleno
sentido de la palabra sino se alcanzan buenos resultados. En segundo lugar,
corresponde verificar "el cumplimiento de los seis elementos bsicos del trabajo en
equipo." Tal como los hilvana Katzenbach, son una continuidad que se
retroalimenta, una disciplina que, si se respeta rigurosamente produce los
resultados esperados. "Los grupos se convierten en equipos slo a travs de la
actividad disciplinada. Sus miembros dan entidad a un propsito compartido,
acuerdan los objetivos de rendimiento, definen una metodologa de trabajo comn,
desarrollan en alto grado las actividades complementarias, y se consideran
solidariamente responsables por los resultados."
Pero tambin el liderazgo es imprescindible. "Cuando el equipo comienza a
integrarse, dira que la responsabilidad inicial por el futuro recae en el lder,
aunque a medida que el grupo comienza a mostrar resultados, se traslada a todo
el grupo." Es imposible, a juicio de Katzenbach, pensar en un equipo sin un lder.
Cuando un grupo comienza a trabajar como equipo, el rol del lider es "muy
importante; pero a medida que aprende a trabajar en conjunto y acepta la
responsabilidad que le cabe por su desempeo, "funciona como una unidad
colectiva y toma las decisiones como tal ."
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El tamao de un equipo es importante para su funcionamiento. Pero el equipo
ideal y viable no depende exclusivamente de la eleccin del tamao correcto.
Contrariamente a esa poltica intuitiva, de comn aplicacin al designar a los
integrantes de un equipo, lo importante es concentrarse en las actividades que
cada individuo aporta, "en la complementariedad necesaria para lograr los
objetivos fijados." Katzenbach enumera tres tipos de habilidades: el conocimiento
!tcnico o funcional, la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones y las
habilidades interpersonales. Si la primera habilidad es obvia, la segunda procura
que el equipo cuente con "quien pueda evaluar las opciones, hacer las
negociaciones necesarias para avanzar y tomar la consiguiente decisin." Por su
parte, asegura Katzenbach que es imposible definir y alcanzar objetivos comunes
sin comunicacin efectiva y conflictos constructivos, dos factores dependientes de
la capacidad de relacionarse de quienes forman el equipo.
EQUIPOS DE TRABAJO
Cuando el trabajo se disea y organiza alrededor de grupos formales en lugar de
individuos, el resultado son los equipos de trabajo.
Los equipos de trabajo disean, manufacturan y entregan el producto o
proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Incluyen equipos de
produccin manufacturera, equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de
sugerencias, equipos de consultora, equipos de ventas y servicio, equipos de
proyectos especficos, etc.
Para S. P. Robbins existen bsicamente dos tipos de equipos de trabajo:
integrados y autoadministrados. En los equipos de trabajo integrados, se
asgnan al grupo un gran nmero de actividades. El grupo decide despus las
asignaciones de trabajo si correspondern especficamente a cada miembro y se
hace responsable de rotar los puestos entre ellos, de conformidad con lo que los
puestos demanden. Este tipo de equipos tiene un supervisor que vigila las
actividades de los miembros; (ver figura 6.2).
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Miembro A
del equipo
MiembroC
del equipo
Figura 6.2 Equipo Integrado de Trabajo
Fuente: S.P.Robbins
SUpeMsor del Equipo
MienDroB
del equipo
Miembro O
del equipo
Los equipos de trabajo autoadministrados. Al equipo de trabajo
autoadministrado se le da un objetivo que alcanzar y despus se le deja en
libertad para que determine las asignaciones de trabajo, las pausas de descanso,
procedimientos de inspeccin y as sucesivamente. Con frecuencia estos equipos
llegan hasta el grado de seleccionar a sus propios miembros y dejan que stos
evalen el desempeo de los dems. Como resultado, los puestos de
supervisin son menos importantes y algunas veces pueden eliminarse; (ver figura
6.3).
Estos equipos pueden lograr su maxlmo desarrollo y autonoma cuando se
configuran como equipos con empowerment, es decir, cuando tiene el poder para
tomar decisiones sin tener que requerir de la autorizacin de sus superiores.
Miembro A
del equipo
Figura 6.3 Equipo de trabajo autoadministrado
Fuente: Stephen P. Robbins
EQUIPOS MUL TIDISCIPLlNARIOS
Miembro e
del equipo
Una consecuencia del moderno enfoque del trabajo en equipo es que hay que
liberarse de las "casillas" y de los compartimientos cerrados como estancos, que
prohben la libertad de accin y la interrelacin.
El primero en llamar la atencin sobre el tema fue Rensis Lickert, quien formulaba
la teora del "Linking PinO. , o enlace entre los grupos y equipos de trabajo, donde
personas de una unidad juegan el doble papel de miembros de un equipo de
trabajo, donde estn sus colegas y compaeros y su jefe, y otro equipo donde
estn sus colaboradores que pertenecen a otras unidades; (ver figura 6.4).
89
---+
Figura 6.4 Equipos a Mullldisciplinarios
Como miembro de un equipo, una persona tiene que ser en cierta medida parte de
lo que son los dems: algo de comercial, algo de financiero, algo de produccin.
Porque los objetivos del equipo son diferentes de los objetivos de su propia
unidad.
Sin embargo, hay que avanzar ms. Hay que saber trabajar en equipo con
miembros de otros equipos de trabajo, para que los diferentes enfoques se
organicen en el marco de unos objetivos compartidos.
El clsico esquema lineal se sustituye por un enfoque de equipo, de sistema, y los
problemas potenciales se analizan, como es natural, todava como problemas
potenciales.
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS CON EMPOWERMENT
Las organizaciones empiezan a servirse de equipos autodirigldos (facultados) con
empowerment, integrados por lo general por personas con las habilidades
necesarias para la realizacin relativamente completa de una tarea o un proceso.
As, un equipo con empowerment dispone de autoridad para determinar que se
debe hacer, cmo se har, cuando se debe terminar y quien hace lo que debe
hacer como aporte al trabajo del equipo. El empowerment comporta un cambio
fundamental en la idea que los directivos tienen sobre su trabajo y la relacin con
sus colaboradores. Los directivos lo consideran un medio para eliminar las
burocracias y liberar a los trabajadores del excesivo control, obteniendo asi una
mayor flexibilidad en los procesos.
El empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen
en los individuos. Debido al diseo y la estructura de muchos oficios industriales y
comerciales, los empleados se han visto obligados a utilizar solo una pequea
proporcin de sus habilidades, lo que ha supuesto para muchos de ellos, una gran
frustracin y alienacin. Gracias al desarrollo de equipos con empowerment para
gestionar los procesos, las fronteras tradicionales estn desapareciendo, las
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lineas de demarcacin entre reas funcionales han sido eliminadas y la
descripcin restringida del trabajo a travs de los manuales de funciones ha sido
destinada al "tarro de la basura",
Junto con una mayor flexibilidad y libertad, los grupos y equipos se encuentran
con la posibilidad de ser creativos e innovadores. La innovacin y la creatividad
aparecen cuando las personas tienen la libertad de pensar y correr riesgos. lo que
es una consecuencia directa de equipos empoderados.
Figura 6.5 Paradigma empresarial de
dependencia
FUENTE: Terry Wilson. Manual de Empowerment
Figura 6.6 Paradigma
empresarial de empowerment
El trabajo a travs de equipos autodirigidos con empowerment implica remplazar
el control por la libertad, introducir la autodireccin en vez de que la nica
autoridad venga de los directivos y desarrollar un clima de confianza en lugar de
desconfianza.
El tringulo de la Figura 6.5 muestra el pensamiento empresarial tradicional que se
puede resumir en la frase "yo soy el directivo y estas personas trabajan para m".
La estructura coloca al directivo en una posicin de ventaja psicolgica con
respecto a los que estn por debajo de l. El directivo ejerce el control con el total
consentimiento de la empresa. Los miembros del equipo se ajustan a las directivas
que da el director. y la libertad y las opciones de que disponen para organizar y
dirigir sus propios trabajos resultan bastante limitadas. El directivo tiene todas las
ideas y planifica todas las funciones de los miembros del equipo, que dependen
totalmente de l. No se les pide que piensen ms all de su trabajo de cada da. Y,
por consiguiente, esas personas se vuelven pasivas y hacen lo justo para
satisfacer las demandas del directivo y acaso un poco ms. Sin embargo, se
puede adoptar otro paradigma que es lo contrario del paradigma de dependencia;
(ver figura 6.6). Este paradigma se puede resumir en la frase: "Yo soy el directivo y
trabajo para estas personas". El supuesto subyacente de este enfoque es el de
91
que el equipo y sus miembros son competentes y perfectamente capaces de
organizarse ellos mismos. El papel del directivo se centra en ser proveedor de
recursos, visionario y facilitador. El directivo trabaja en los lmites del equipo
asegurndose de que disponen de los recursos necesarios para llevar a cabo las
tareas, de que cada uno de ellos se adhiere a las expectativas y cultura de la
empresa.
EQUIPOS AD-HOC. ADHOCRACIA
Ad Hoc significa "a esto", "por esto", es decir, a propsito, especial. Un grupo o
equipo Ad-Hoc es el formado para un propsito, para atender un asunto especial.
Para James Quinn la adhocracia es "una forma de organizacin que, alineada con
el proceso de innovacin, rene, por un lado, las estructuras analticas -
responsables de los objetivos-, la visin, los criterios de xito y el foco; y, por el
otro, los equipos Ad-Hoc y sistemas no burocrticos que acortan los ciclos,
aumentan el aprendizaje, bajan el riesgo y, en consecuencia, mejoran las
probabilidades y el valor potencial de los resultados innovadores".
Una estructura adhocrtica es la anttesis de la burocracia, en trminos de
estructura, relaciones de poder y ambiente.
El concepto tradicional de equipo formal e instrumental , muy til en estructuras
burocrticas mecnicas, debe reemplazarse por el de "unidades independientes
de colaboracin, con otro patrn de diseo que el de obtener el mximo beneficio
del conocimiento", es que .cada estrategia reclama una configuracin diferente".
En la adhocracia, los equipos se forman para resolver un problema en particular o
ejecutar un proyecto. Simplemente, no existen como tales antes ni despus de
haber encontrado la solucin.
La adhocracia se desarrolla para sobrevivir en un ambiente complejo y dinmico,
por ello la adhocracia requiere del apoyo de tecnologias avanzadas y de software.
La adhocracia es una estructura basada en equipos con muchos vnculos
horizontales y empleados con empowerment, "tanto el personal de apoyo tcnico
como el ncleo de produccin poseen autoridad sobre elementos clave de la
produccin" .
La organizacin adhocrtica tiene una elaborada divisin de trabajo, pero no est
formalizada. El nivel profesional de los empleados es alto, los valores culturales
son fuertes y se hace hincapi en el control del grupo. Con la descentralizacin,
las personas de cualquier nivel pueden participar en la toma de decisiones, de tal
forma que, la alta gerencia funciona como una facilitadora de este proceso a
travs de los equipos ad-hoc.
La tecnologa y el software facilitan a la organizacin adhocrtca innovadora "el
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trabajo en equipo de mil formas diferentes, sin restricciones de tiempo o espacio;
aprovechar el conocimiento disponible; mejorar la calidad y ganar flexibilidad,
adems de bajar considerablemente los costos", anota J.B. Quinn. Y concluye:
"las organizaciones adhocrticas slo tienen que aprender a vivir en el caos que la
ciencia, la innovacin y la tecnologa necesitan para desarrollarse, y olvidarse de
tratar de convertir ese caos en algo ordenado y predecible. Porque nunca lo ser".
ETAPAS DE LOS EQUIPOS
4
Basados en los grandes aportes hechos por especialistas en los temas sobre los
equipos y el trabajo en equipo como Jan R. Katzenbach y Douglas K. Smith; John
Zenger, Manz y Sims, Peter Senge y otros, los autores de "Hablan Los Gurs",
Joseph y Jimmie Boyett proponen un enfoque para la transicin de un modelo de
equipo de supervisin tradicional al equipo de liderazgo en cuatro etapas.
Veamos:
1. El equipo inicial: los equipos de trabajo (cuadrados) son supervisados en las
actividades diarias por un lder del equipo (crculo central) ver figura 6.7.
Figura 6.7 Equipo Inicial
Fuente: Hablan los Gurs
El supervisor todava est presente en las actividades diarias del equipo, pero los
miembros del equipo tambin comparten alguna responsabilidad en los xitos y
fracasos del equipo.
Poco a poco las obligaciones realizadas por el supervisor son delegadas primero a
alguno de los miembros del equipo y ms tarde a todo el equipo.
4 Basado en el texto "Hablan los Gurs" de Editorial Norma
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El supervisor/lder est disponible para ensear y entrenar a los empleados en las
tcnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrn acudr
a ellos cada vez que surja un problema.
2. El equipo de transicin. El lder del equipo empieza a ordenar ms que
supervisar a los equipos de trabajo; el lder ya dirige las actividades diarias (ver
Figura 6.8).
Figura 6.8 Equipo de Transicin
Fuente: Hablan los Gurs
Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez ms
responsabilidades en la gestin diaria de las operaciones del equipo, si papel del
lder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente
van asumiendo determinadas tareas para buscar informacin, llegan a acuerdos
entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el
supervisor, e iniciar acciones para cambiar la poltica, los procedimientos y los
mtodos en la realizacin de las actividades diarias. El lder dirige al grupo
coordinando las habilidades individuales y las actividades grupales. Sin embargo.
gradualmente el lder va cambiando su funcin de coordinacin para dedicarse
cada vez ms a adquirir recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones
en los otros grupos.
3. El equipo experto. El lder del equipo (o coordinador) es separado del grupo y
simplemente vigila las actividades del equipo (ver figura 6.9).
En esta etapa, el lder del equipo (coordinador) es separado de l y ya no tiene
control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo.
Los miembros del equipo se encargan de tomar decisiones, ya que su experiencia
en etapas anteriores demuestra que son capaces de ello. El lder del equipo
(coordinador) acta ms como un director general, controlando a ms de un
equipo. Los equipos autodirigen sus actividades diarias y puede que el
94
coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o
cmo responden a ellos. Los miembros del equipo toman sus propias decisiones
por consenso y son totalmente responsables de las consecuencias que las
medidas adoptadas puedan ocasionar en su desempeo.
Figura 6.9 Equipo Experto
Fuente: Hablan los Gurs
4. El equipo maduro. El lder del equipo ha desaparecido; el equipo es
completamente responsable de su propio trabajo (ver figura 6.10).
En esta ltima fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo y el
papel de supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los nicos
responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son
los que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el
equipo y resuelven sus propios problemas tcnicos y de otra ndole con pura
intervencin externa .
Figura 6.10 Equipo Moderno
Fuente: Hablan los Gurs

95