Al pie de la

En un perodo como el que se avecina, de transformaciones de toda ndole,

Por Peter Drucker

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oda organizacin opera a partir de un conjunto de hiptesis, entre las que se cuentan cul es el negocio, qu objetivos persigue, cmo se definen los resultados, qu valoran los clientes y cunto estn dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teora del negocio a la prctica, y su propsito es que una organizacin alcance los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras, le permite ser intencionalmente oportunista. En realidad, slo podemos decidir qu es una oportunidad si existe una estrategia. De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera genuina hacia los resultados deseados, o si hay desviacin y fragmentacin de los recursos. Pero, en qu puede basarse la estrategia en un perodo de cambios rpidos y total incertidumbre como el que est enfrentando el mundo en los umbrales del siglo XXI? Hay algunas premisas que acten como basamento de las estrategias de una empresa? Hay algunas certezas? En realidad, por lo menos cinco fenmenos pueden considerarse certezas. Pero no son, en esencia, econmicos, sino sociales y polticos, y no estn contemplados en las estrategias empresarias actuales. Esas cinco realidades son: la abrupta cada de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado; cambios en la distribucin del ingreso disponible; una nueva definicin de performance; la competitividad global; la creciente incongruencia entre globalizacin econmica y fragmentacin poltica.

En sntesis
La estrategia empresaria tiene que considerar nuevas realidades: s La cada de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado. s Cambios en la distribucin del ingr eso disponible. s Una redefinicin de performan ce, que implica equilibrar los resultados de corto plazo con la pr osperidad en el largo plazo s La competitividad global impone la obligacin de alcanzar niveles de productividad fijados por los lder es mundiales. s La necesidad de operar en una economa globalizada y una poltica fragmentada.

Peter Drucker es el especialista en manage ment ms influyente de la actualidad. Entre sus ms de 28 obras se cuentan The Practice of Management (1954), Managing for the Future (1992), y Managing in a Time of Great Change (1995). La siguiente es una versin abrevia da del segundo captulo de Management Challenges for the 21st Century. Reproducido con permiso del autor, Peter F. Drucker, 1999.

La cada de la tasa de natalidad Es el fenmeno ms significativo, sobre todo si se tiene en cuenta que carece de precedente. En Europa occidental y en Japn, la tasa de natalidad est por debajo de los valores necesarios para asegurar la reproduccin de la poblacin: menos de 2,1 nacimientos por mujer en edad frtil. En algunas de las regiones ms ricas de Italia, la tasa de natalidad de 1999 habr cado a 0,8, en Japn a 1,3. En realidad, Japn y todo el sur de Europa estn avanzando hacia el suicidio nacional colectivo. Cuando termine el siglo XXI, la poblacin de Italia, que hoy es de 60 millones de habitantes, ser de unos 22 millones. Japn, que actualmente tiene 125 millones de habitantes, para ese entonces slo tendr 50 o 55 millones. El mismo fenmeno se advierte en los Estados Unidos, cuya tasa de nacimientos est por debajo de 2, y la tendencia indica que seguir cayendo firmemente. Pero ms importante que las cifras absolutas es la distribucin de la poblacin segn su edad. De los 20 millones de habitantes que tendr Italia en el 2080, slo un nmero reducido estar por debajo de los 15 aos, mientras que un tercio tendr ms de 60. En Japn, la desproporcin entre gente joven y personas que superan la edad tradicional para jubilarse ser igual, o mayor. Durante por lo menos 200 aos, todas las instituciones del mundo moderno, y especialmente las empresas, dieron por sentado un firme creci-

Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

letra
la estrategia de una organizacin debe considerar cinco nuevas realidades.
Cada de la tasa de natalidad Distribucin del ingreso disponible

Redefinicin de performance

Competitividad a escala global

Realidad econmica versus realidad poltica

miento demogrfico. De ahora en adelante, la estrategia de las instituciones tendr que basarse en una premisa totalmente diferente: la de la reduccin de la poblacin y, fundamentalmente, de la joven. El envejecimiento de la poblacin no es un fenmeno nuevo. En el mundo desarrollado, las expectativas de vida vienen en aumento desde antes del siglo XIX. Sin embargo, en los ltimos 50 aos no han crecido a una velocidad mayor que la de los 150 anteriores. Sabemos qu hacer para resolver este problema, pero la solucin ser dolorosa, y terriblemente impopular. En el curso de las prximas dcadas, las personas slo podrn jubilarse despus de los 79 aos. Nada particularmente nuevo se advierte en la demografa del Tercer Mundo. El aumento de su poblacin es similar al experimentado por los pases desarrollados 100 aos atrs. Y como la tasa de crecimiento est

los pases desarrollados se da en forma paralela al crecimiento demogrfico en la mayora de los pases del Tercer Mundo. Por lo tanto, impedir la presin inmigratoria es algo as como tratar de contrariar la ley de gravedad. A pesar de ello, no existe tema ms espinoso que la inmigracin a gran escala, especialmente de pases con culturas y religiones diferentes. 2. Es probable, entonces, que durante los prximos 20 a 30 aos, ningn pas desarrollado tenga una poltica estable ni un gobierno slido. La inestabilidad poltica ser la norma. 3. La palabra jubilacin tendr dos significados distintos. Es probable que la tendencia a jubilarse a edad temprana contine, pero ya no querr decir que alguien deje de trabajar. Es probable que no lo haga fulltime, o que se emplee en una empresa slo algunos meses del ao. Las relaciones laborales, tradicionalmente rgidas y uniformes, sern ca-

res y, en especial, de los que realizan tareas intelectuales tendr que aumentar rpidamente. De lo contrario, tanto los pases como las organizaciones que los integran, perdern posicionamiento y se empobrecern. Pero, cules son las consecuencias para las empresas de un pas desarrollado? La primera cuestin es si el crecimiento continuo en el nmero de gente de edad avanzada seguir brindando oportunidades de mercado, y por cunto tiempo. En ese tipo de pases, las personas mayores se convirtieron en el grupo ms prspero de la sociedad; y sus ingresos, una vez que abandonaron la actividad, son sustancialmente superiores a los que tenan antes de jubilarse. Pero, sus ingresos seguirn siendo altos, o tendern a bajar? Durante cunto tiempo gastarn con la misma libertad que ahora? Las respuestas a estos interrogantes delinearn, en

La estrategia de las instituciones tendr que considerar la reduccin de la poblacin en el mundo desarrollado y especialmente de la joven.

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en franca desaceleracin, podra predecirse que, con la nica excepcin de la India, se estabilizar antes de que llegue a un punto crtico. Lo que no tiene precedente, repito, es la abrupta cada de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado. Y algunas de sus consecuencias sern: 1. Durante los prximos 20 o 30 aos, la demografa dominar la poltica de esos pases. Y esas polticas, inevitablemente, generarn gran turbulencia. Porque ningn pas est preparado para enfrentar la cuestin. Es de derecha o de izquierda postergar la edad de la jubilacin? Alentar a la gente mayor a que siga trabajando despus de los 60 aos mediante la eximicin de impuestos sobre una parte o el total de sus ingresos, es una poltica progresista o reaccionaria, liberal o conservadora? Igualmente perturbadora o quiz ms ser la cuestin poltica inmigratoria. La cada de la poblacin en

da vez ms heterogneas y flexibles, por lo menos para la gente mayor. Ese cambio comenzar en los Estados Unidos alrededor del ao 2010, cuando los integrantes del baby boom los nacidos a partir de 1948 lleguen a la edad tradicional para jubilarse. Esa generacin se dedic mayoritariamente al trabajo intelectual, y sus miembros estn en ptimas condiciones, tanto fsicas como mentales. Por lo tanto, las organizaciones que proveen empleo y con ello no me refiero slo a las empresas deberan empezar a experimentar nuevas relaciones laborales con la poblacin de edad avanzada, y especialmente con los trabajadores del conocimiento. La primera en conquistar y retener a este tipo de empleados, y que los convierta en individuos plenamente productivos, tendr una enorme ventaja competitiva. 4. La productividad de los trabajadoVolumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

gran medida, el mercado de consumo de los pases desarrollados y, con ello, la economa en su conjunto. Por otro lado, qu significa la creciente disminucin de gente joven y especialmente de personas de menos de 18 aos para la economa y para las empresas? Es slo una amenaza? O tambin puede ser una oportunidad para determinada institucin? Sin ir ms lejos, el hecho de que haya menos chicos podra ser visto como una enorme oportunidad para mejorar la educacin. Hasta ahora, slo Japn ha comprendido el papel crucial que juega la educacin de los nios en el alto desempeo de un pas; y que, por lo tanto, la maestra de escuela primaria es el componente clave del sistema educativo, razn por la cual debe ser tratada, respetada y remunerada como tal. Incluso para una empresa que fabrica productos destinados a los chicos,

la cada de la tasa de natalidad puede representar una oportunidad. Es posible imaginar, por ejemplo, que los matrimonios con menos hijos gastarn en ellos un porcentaje mayor del ingreso disponible. Un fenmeno que ya se advierte en China, donde el gobierno slo admite un hijo por familia. Y hay seales similares en Alemania, Italia y los Estados Unidos. La comprensin y explotacin de esta realidad es la base del tremendo xito de empresas como The Matter Company, con sus costosas muecas Barbie. En resumen, la cada de la tasa de natalidad tiene tremendas consecuencias polticas y sociales. Y tambin har impacto en la economa y las empresas. Por lo tanto, cualquier estrategia es decir, cualquier compromiso de los recursos actuales, sujetos a lo que puede ocurrir en el futuro tiene que considerar los cambios demogrficos que provocar.

es una de las ms fciles de obtener. Y tambin es, usualmente, el cimiento ms confiable de la estrategia. Porque, como una regla, las tendencias en la distribucin del ingreso disponible que se destina a una categora determinada de productos o de servicios, una vez arraigadas se mantienen durante largo tiempo. De hecho, hasta suelen ser impermeables a los ciclos de negocios. Pero, por esa razn, hay pocos cambios ms crticos para una empresa que uno en la tendencia. Igualmente importante es una modificacin dentro de la tendencia; es decir, el cambio de un producto o servicio de una categora, a otro producto o servicio de la misma categora. Sin embargo, ni los ejecutivos ni los economistas prestan la debida atencin a la distribucin de las proporciones del ingreso disponible. En realidad, la mayora la ignora. Casi todos creen, por ejemplo, que la gran expansin eco-

nada tiene un impacto ms significativo en la distribucin de las proporciones del ingreso que los cambios en la poltica gubernamental. Los otros tres cuidado de la salud, educacin y tiempo libre son importantes usuarios de productos y servicios; es decir, de bienes materiales. Pero ninguno de ellos provee satisfacciones materiales; es decir, econmicas. Y ninguno de los cuatro opera en el mercado libre; no se comportan segn las reglas de la oferta y la demanda, no son particularmente sensibles al precio, ni encajan dentro del modelo de los economistas. En conjunto, sin embargo, constituyen ms de la mitad de la economa desarrollada, incluso de la ms capitalista. Las tendencias en estos cuatro sectores son, por ende, lo primero que la estrategia debe considerar. Y seguramente cambiarn significativamente en las prximas dcadas.

Durante los prximos 20 a 30 aos, ningn pas tendr una poltica estable ni un gobierno slido. La inestabilidad poltica ser la norma.

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La distribucin del ingreso disponible En las primeras dcadas del siglo XXI, las modificaciones en la proporcin del ingreso disponible podran ser tan drsticos como los demogrficos. Y, en general, se les presta menos atencin. Las empresas e industrias se han vuelto muy conscientes de su posicin en el mercado. Todas tienen informacin sobre sus ventas, y saben si suben o bajan. Sin embargo, prcticamente ninguna est al tanto de la cifra verdaderamente importante: la proporcin del ingreso disponible de sus clientes ya sean otras empresas o consumidores finales que se gasta en los bienes o servicios que producen y venden. Y casi ninguna sabe si esa cifra aumenta o disminuye. Las proporciones del ingreso dispo nible son la base de la informacin econmica. De toda la informacin externa que necesita una empresa,

nmica del siglo XX fue impulsada por fuerzas econmicas. Pero no fue as; por el contrario, en todos los pases desarrollados, la proporcin del ingreso disponible asignada a la satisfaccin econmica ha cado de manera constante. Los cuatro sectores de crecimiento de este siglo fueron: el gobierno, el cuidado de la salud, la educacin y el tiempo libre. Y este ltimo sector, probablemente, dio cuenta de tanta expansin de la productividad econmica como los otros tres juntos. De estos cuatro sectores de crecimiento, el gobierno es el que quiz tenga el mayor impacto en la distribucin del ingreso disponible. No porque sea un importante comprador o usuario de productos y servicios, sino porque en un pas desarrollado, la principal funcin econmica del gobierno consiste en redistribuir entre el 30 y el 50 por ciento del ingreso nacional. Por lo tanto,
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Los gobiernos de todos los pases desarrollados a pesar de las privatizaciones estn adquiriendo herramientas nuevas y poderosas para influir en la distribucin del ingreso disponible: nuevas regulaciones que controlan y orientan los recursos econmicos hacia nuevas metas, como el medio ambiente, por ejemplo. El mercado del tiempo libre, en cambio, alcanz la madurez, y puede estar declinando. El gran aumento en la competencia por el tiempo de ocio de la gente hace caer los mrgenes de ganancias, y cada vez hay menos diferenciacin en los productos: ir al cine o mirar un video, sin ir ms lejos. De acuerdo con la certeza que proporcionan las estadsticas demogrficas, tanto el cuidado de la salud como la educacin deberan seguir siendo los principales sectores de crecimiento, pero ambos sufrirn cambios radicales.

Qu significan estos acontecimientos para la estrategia de una industria, una empresa o una institucin cualquiera? Para dar una respuesta hay que definir, primero, lo que convierte a determinada industria en una en crecimiento, en una madura o en una en declinacin. La primera es aquella en la cual la demanda por sus productos o servicios crece ms rpido que el ingreso nacional y/o la poblacin. En una industria madura, ambos factores crecen al mismo ritmo. Y una industria en declinacin es aquella en la cual la demanda crece a menor ritmo que el ingreso nacional y/o la poblacin, aun cuando su volumen absoluto de ventas siga creciendo. A escala mundial, por ejemplo, la industria de automviles creci hasta la dcada de los 70, pero declin durante los ltimos 30 o 40 aos.

puede aprender de ellas? La ms prspera, y de ms rpido crecimiento en los ltimos 30 aos, no fue la de la informacin, sino la de los servicios financieros. Y sobre todo los que apuntan a la gente adinerada y de edad media (40 a 50 aos) de los pases desarrollados, que busca inversiones que les prometan seguridad despus de la jubilacin. Los cambios demogrficos son, en gran medida, el sustento de estos nuevos servicios financieros. Las instituciones que comprenden esta realidad fondos comunes de inversin, administradoras de fondos de pensin, por ejemplo tendrn mucho xito. Sin embargo, la mayora de los gigantes financieros parece no darse cuenta de que el significado de servicios financieros cambi. Slo vieron que las finanzas se apoderan de una proporcin cada vez mayor del ingreso disponible en los pases

Las relaciones laborales, tradicionalmente rgidas y uniformes, sern cada vez ms heterogneas y flexibles, por lo menos para la gente mayor.

La manufactura, en el sentido tradicional del trmino es decir, la produccin de bienes materiales en fbricas, ha sido una industria en declinacin en todo el mundo. Pero la produccin, entendida como la aplicacin de los conceptos de manufactura a bienes que no son materiales especialmente la informacin de rutina, muy probablemente se convierta en una industria de importante crecimiento. Algunas industrias maduras o en declinacin pueden dar un vuelco, y volver a ser sectores en crecimiento. Por lo tanto, pocas cosas son tan importantes para una estrategia como un cambio en la tendencia de la distribucin del ingreso disponible que ese vuelco podra representar. Pero, cules son las actuales industrias en crecimiento y qu se
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desarrollados. Por lo tanto, expandieron rpidamente sus servicios corporativos tradicionales. Pero, en realidad, la proporcin de esos servicios grandes prstamos corporativos o las principales ofertas pblicas de ttulos corporativos no est creciendo. En verdad, se est achicando rpidamente, porque es un mercado de grandes empresas. En los ltimos 20 aos, el sector que ha crecido en todos los pases desarrollados, incluido Japn, ha sido el de las medianas empresas, que no son los tpicos clientes de los servicios corporativos tradicionales. Como resultado de ello, el negocio corporativo legtimo de los gigantes financieros tradicionales fue cada vez menos rentable, motivo por el cual recurrieron a la especulacin directa, como una manera de soportar sus abultados gastos generales. Sin embargo, tal como ensea la historia de las finanzas (empezando

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con la Europa de los Mdici en el siglo XV), esta situacin slo puede tener un resultado cierto: prdidas catastrficas. Y estas prdidas resultan de no saber interpretar la tendencia hacia los servicios financieros como sector de gran crecimiento. Una mala lectura que, en gran medida, dispar la crisis financiera en Asia a mediados de los 90, y que ahora amenaza con comprometer a toda la economa mundial. De cualquier modo, es probable que la tendencia actual el crecimiento de las nuevas finanzas minoristas y de los nuevos inversores contine, a pesar de la crisis. O, por lo menos, que contine hasta que las sociedades desarrolladas hayan adaptado sus sistemas de jubilacin a las nuevas realidades demogrficas. He aqu otro ejemplo, y otra leccin. Todos saben que lo que llamamos informacin lo que con mayor

rpido que la industria de la informacin electrnica en su totalidad; y son ms rentables. Y a pesar de que el mercado de libros de los Estados Unidos fue el de mayor y ms rpido crecimiento, ninguna editorial norteamericana advirti la oportunidad. En consecuencia, la mayora de ellas est hoy en manos de organizaciones no estadounidenses, con Bertelsmann y Murdoch a la cabeza, que tambin dominan el mercado en el resto del mundo. Una industria en crecimiento puede contar con que la demanda de sus productos o ser vicios crecer ms rpido que la economa o la poblacin, razn por la cual quienes actan en ellas tienen que manejarse de manera tal de crear el futuro. Deben asumir el liderazgo en la innovacin y estar dispuestos a tomar riesgos. Las empresas que operan en una industria madura, en cambio, necesitan una posicin de lide-

La redefinicin de performance James Harrington (1611-1677), el padre de la filosofa poltica inglesa, de cuyas ideas se nutrieron John Locke, David Hume y Edmund Burke, entre otros, sostuvo en su libro Oceanaque el poder est determinado por la propiedad. Argumentaba que el desplazamiento de la propiedad de los nobles hacia los terratenientes explicaba la revolucin inglesa de 1640, el derrocamiento del gobierno absolutista y su reemplazo por el parlamentario de los nuevos dueos de la propiedad: la burguesa local. Durante los ltimos 50 aos, la demografa produjo un cambio en la propiedad en todos los pases desarrollados, y hoy estamos empezando a ver los cambios resultantes en el poder. Fueron dos los acontecimientos el surgimiento de una clase media de buena posicin econmica (aunque

La educacin es crucial para el desarrollo de un pas. La maestra de escuela primaria, clave del sistema educativo, debe ser remunerada como tal.

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precisin podramos definir como acceso al mundo ha sido una importante industria que creci con mayor rapidez que el ingreso nacional o la poblacin, tanto en los pases desarrollados como en los que estn en vas de desarrollo, y aun en los subdesarrollados del Tercer Mundo. Y cuando omos hablar de informacin, todos escuchamos las palabras electrnica o computadora. Pero la cantidad de libros publicados y vendidos en todos los pases desarrollados durante los ltimos 30 o 40 aos, creci a la misma velocidad que las ventas de los nuevos productos electrnicos. Es probable que las dos editoriales lderes en el mundo, la alemana Bertelsmann y la australiana Murdoch, no hayan crecido tanto como algunas de las empresas de electrnica, entre las que se cuentan Intel y Microsoft, en los Estados Unidos, y SAP en Alemania. Sin embargo, las editoriales crecieron ms

razgo en unas pocas reas cruciales y, muy especialmente, en aquellas en que pueden satisfacer la demanda a un costo inferior. Y deben tener como metas la flexibilidad y el cambio acelerado. Estn obligadas a moverse de manera de satisfacer las necesidades a otra. Y para poder adaptarse rpidamente a esos cambios, tienen que manejarse a travs de alianzas, asociaciones y joint ventures. Cuando la industria est en declinacin, una compaa debe apuntar, por encima de todo, a la reduccin firme y sistemtica de los costos, y al mejoramiento de la calidad y el servicio, a fin de fortalecer su posicin dentro de la industria, antes que para crecer en volumen. A las industrias que declinan les resulta cada vez ms difcil establecer una diferenciacin de productos, y stos tienden a convertirse en commodities, tal como est sucediendo con los autos.
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no rica), integrada por los trabajadores no manuales, y la extensin de la expectativa de vida que produjeron el desarrollo de ciertas instituciones, como los fondos previsionales y los fondos comunes de inversin. Y son los nuevos dueos legales de la propiedad clave en la sociedad desarrollada y moderna; es decir, de las empresas que cotizan en Bolsa. Las instituciones que representan a los futuros jubilados ahora poseen, por lo menos, el 40 por ciento de todas las empresas norteamericanas que cotizan en Bolsa, y probablemente ms del 60 por ciento de las ms grandes. Lo mismo ocurre en el resto de los pases desarrollados, como Gran Bretaa Alemania, Francia y Japn. Junto con este cambio en la propiedad, estamos observando un cambio en el poder. Esa cuestin, que subyace al debate actual sobre el manejo de las empresas, bsicamente discute un punto:

en beneficio de quines deben administrarse. Y tambin es el trasfondo del drstico cambio hacia el predominio del inters del accionista. Hasta ahora, en ningn pas haba predominado la teora de que la direccin de una empresa, y especialmente de una grande, deba apuntar exclusivamente o esencialmente a satisfacer el inters de los accionistas. En los Estados Unidos, desde fines de la dcada de los 20, la idea preponderante sostena que la empresa deba administrarse en pos de un equilibrio de intereses de los clientes, empleados y accionistas, entre otros; lo cual, de hecho, signific no rendir cuentas a nadie. Gran Bretaa sigui, ms o menos, el mismo rumbo. En Japn, Alemania y la pennsula escandinava, las grandes empresas se consideraron, y an se las considera, instituciones que tienen por fin crear y mantener la armona social; lo que en realidad significa

los intereses de sus trabajadores del conocimiento; o, por lo menos, darles la suficiente prioridad como para poder atraerlos y retenerlos, y lograr que sean productivos. En consecuencia, el debate sobre el manejo empresario es slo la primera escaramuza. Tendremos que aprender nuevas definiciones de performance para cada compaa y, en especial, para las que cotizan en Bolsa. Tendremos que aprender a equilibrar los resultados de corto plazo con la prosperidad y supervivencia en el largo plazo. Aun en trminos estrictamente financieros, nos enfrentamos a algo totalmente nuevo: la necesidad de que una empresa perdure 30 o 40 aos; es decir, hasta que sus inversores lleguen a la edad de jubilarse. Es una meta formidable y, hasta el momento, bastante utpica. El promedio de vida de una compaa, por lo menos como organizacin exitosa, hasta el momento no

Por lo tanto, ya no es posible basar un negocio, o el desarrollo econmico de un pas, en la mano de obra barata. Por ms bajos que sean los salarios, ninguna empresa excepto las ms pequeas o estrictamente locales, como un restaurante puede prosperar si su fuerza laboral carece de la productividad de las compaas lderes de la industria. Y la mano de obra barata ya no brinda la suficiente ventaja en costos como para compensar una baja productividad. Esto significa, adems, que el modelo de desarrollo econmico del siglo XX iniciado por Japn despus de 1955, y luego exitosamente copiado por Corea del Sur y Tailandia dej de funcionar. A pesar de su enorme excedente de gente joven con habilidades para el trabajo manual no calificado, los pases emergentes tendrn que basar su crecimiento en el liderazgo tecnolgico (tal como hicieron los Estados Unidos y Alema-

Todas las instituciones ya sean empresas, universidades u hospitales tienen que hacer de la competitividad global una meta estratgica.

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que deben actuar en beneficio de los trabajadores manuales. Hoy, estas pticas tradicionales son obsoletas. Pero el emergente teorema norteamericano, segn el cual las empresas deben apuntar exclusivamente al inters de corto plazo de los accionistas, tampoco se sostiene, y tendr que ser revisado. La futura seguridad econmica de ms y ms personas es decir, de quienes pueden esperar muchos aos de vida depende crecientemente de sus inversiones econmicas; en otras palabras, de su ingreso como propietarios. Por lo tanto, el nfasis en la performance o lo que ms beneficia a los accionistas no desaparecer. Las ganancias inmediatas, ya sea en utilidades o en el precio de las acciones, no son, sin embargo, lo que ellos necesitan. Lo que necesitan son retornos de aqu a 20 o 30 aos. Pero, al mismo tiempo, las empresas tendrn que satisfacer, cada vez ms,

super los 30 aos. Por lo tanto, tendremos que aprender a desar rollar nuevos conceptos de lo que significa performance en una compaa. Y, entre otras cosas, nuevas formas de medirla. Pero, paralelamente, habr que darle un sentido no financiero, a fin de que sea significativa para los trabajadores del conocimiento, y que genere su compromiso. Y la estrategia, cada vez ms, tendr que basarse en nuevas definiciones de performance.

La competitividad a escala global Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una meta estratgica. Ninguna ya sea una empresa, una universidad o un hospital puede sobrevivir, y mucho menos triunfar, a menos que alcance los niveles impuestos por los lderes de su rubro, en cualquier lugar del mundo.
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nia en la segunda mitad del siglo XIX), o en una productividad igual a la de los lderes del mundo en una industria determinada, o incluso en la posibilidad de convertirse ellos mismos en lderes mundiales en trminos de productividad. Un desempeo que est por debajo de los ms altos patrones del mundo impide el crecimiento, por ms bajos que sean los costos o ms altos los subsidios. Y el proteccionismo ya no protege, ms all de que los impuestos aduaneros sean altsimos, o muy bajos los cupos de importacin. A pesar de ello, es muy probable que en las prximas dcadas enfrentemos una ola de proteccionismo generalizado. Porque ante un perodo de turbulencia, la primera reaccin es tratar de construir una pared que proteja nuestros jardines de los helados vientos del exterior. Sin embargo, ser ineficaz para poner a resguardo a las instituciones y espe-

cialmente a las empresas que no acten segn los estndares mundiales. Slo las har ms vulnerables. El mejor ejemplo es Mxico, que a partir de 1929 y durante 50 aos, sigui una deliberada poltica de construir su economa independiente del mundo exte rior. Y no slo lo hizo con altas paredes de proteccionismo para mantener alejada a la competencia externa, sino tambin prohibindole a sus empresas que x e portaran. En este punto, el caso mexicano es el nico en toda la historia del siglo XX. Semejante intento de construir una economa moderna, pero exclusivamente mexicana, fracas rotun damente. En realidad, el pas dependi cada vez ms de lasm i portaciones, tanto de alimentos como de productos manufactura dos. Y, con el tiempo, se vio obli-

En consecuencia, la estrategia tiene que aceptar un nuevo fundamento: cualquier institucin tiene que medirse con los parmetros que fijan los lderes de cada industria en cualquier lugar del mundo.

Realidad econmica versus realidad poltica La economa es cada vez ms global. Las empresas, y muchas otras instit u ciones, ya no pueden definir su alcance en funcin de la economa y las fronteras nacionales. Tienen que hacerlo en trminos de industrias y servicios mundiales. Pero, al mismo tiempo, las fronteras polticas no van a desaparecer. En realidad, hasta es dudoso que logren debilitarlas los nuevos bloques econmicos regiona les como la Unin Europea, el NAFTA o el Mercosur, y, mucho menos, superarlas. Desde antes de 1918 se viene hablando del fin de la soberana. Pero,

Los pases emergentes tendrn que basar su desarrollo en el liderazgo tecnolgico y en niveles altos de productividad, y no en la mano de obra barata.

gado a abrirse al mundo, simplemente porque lleg un momento en el que no pudo pagar las importaciones que necesitaba. Y entonces descubri que a buena parte de su industria le resultaba imposible sobrevivi r . L os japoneses tambin tratar on de proteger a sus emp resas e industrias, a fin de m anten er alejados a los extranjeros, Y, al mismo tiemp o, cr earon un pequeo pero compe titivo nmero de in dustrias de exportacin , a las que proveye r on de capital a muy bajo costo, lo cual les dio una tr eme nda ventaja competitiva. Pero esa poltica tampoco funcion. La actual crisis de J apn (1999 ) es, en gran m edida, el resultado de haber fracasa do en el intento de conve r tir al grueso de sus empresa s e industrias (y especialmente las fin ancieras) en globalmente competitivas.
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hasta el momento, nada puede ocupar el lugar del gobierno nacional y de la soberana de un pas en los asuntos polticos. Desde 1914, la tendencia ha sido hacia una mayor fragmentacin: ya desaparecieron los imperios que unificaban polticamente las zonas ms extensas del mundo antes de esa fecha, como el austrohngaro, el otomano y el britnico, entre otros. Y ni siquiera existe el comunismo. Paralelamente, las peque as unidades polticas se han vuelto econmicamente viables, porque el dinero y la informacin se convirtieron en transnacionales (lo que significa que no tienen nacionalidad alguna). Hasta el presente no hay seales de una sola institucin global, incluso en la esfera econmica,oc mo por ejemplo un banco central que controle la totalidad de los flujos de dinero en el mundo, y mucho menos una institucin global que controle las polticas monetarias y

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fiscales a escala internacional. Hay, de hecho, tres esferas que se superponen. Una verdadera economa global del dinero y la informacin. Economas regionales por las que circulan libremente los bienes, mientras las restricciones que pesan sobre el movimiento de servicios y personas estn en disminucin, aunque no del todo eliminadas. Y, por fin, cada vez ms realidades nacionales y locales, que son econmicas pero, sobre todo, polticas. Las tres esferas crecen aceleradamente. Y las empresas al igual que otras instituciones, como las universidades, por ejemplo no tienen alternativa: estn obligadas a vivir y funcionar en las tres esferas al mismo tiempo. Esta es la realidad sobre la que debe basarse la estrategia, aunque nadie sabe todava qu significa realmente. Caminamos a tientas. Muchas de las grandes multinacionales se organizaron en torno de uni-

do para supeditar las decisiones econmicas a la poltica local. Dado que la unidad poltica (lase gobierno) se ha vuelto menos poderosa desde el punto de vista econmico, est ms tentada a ofrecer todo tipo de sobornos exencin impositiva, proteccin arancelaria especial, monopolio garantizado o diversas clases de subsidios, entre otros para obtener una ventaja econmica. Un ejemplo tpico son los generosos subsidios que algunos estados del sudeste norteamericano les otorgaron a las automotrices europeas y japonesas, como una manera de sobornarlas para que instalaran nuevas plantas en sus territorios. Pero, por supuesto, hay cientos de ejemplos ms. Y muchos de ellos son an peores. Las automotrices europeas y japonesas tenan buenas razones econmicas (o, por lo menos, as pensaban) para construir plantas en los Estados

mediara el soborno, tomaramos esta decisin como parte de nuestra estrategia de negocios?. Si la respuesta es negativa, el fracaso resultar inevitable y costoso, por ms tentadora que sea la oferta. Pero, aun cuando la respuesta sea afirmativa, lo ms inteligente es decir no al soborno ofrecido. Toda la experiencia y hay mucha indica que, finalmente, el precio de dejarse sobornar es muy alto. Tampoco hay que expandirse o tratar de crecer globalmente mediante la incursin en nuevos negocios y, sobre todo, no hacerlo a travs de una adquisicin, a menos que encajen en la estrategia general de la compaa. En diferentes regiones o pases, diversos productos y/o servicios se comportan de manera distinta. En Francia, Coca-Cola vende mejor sus jugos de fruta que sus tradicionales gaseosas. En Japn, uno de sus productos ms exitosos

Hay tres esferas superpuestas: una economa global del dinero y la informacin, economas regionales, y realidades locales, tanto econmicas como polticas.

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dades de negocios que cruzan las fronteras nacionales. Pero una organizacin tras otra comprendi que, para el gobierno, los sindicatos y cualquier otro organismo poltico de cada pas en el que desarrollan su actividad, la unidad de negocios es una ficcin sin significado. Y que slo perciben, aceptan y estn dispuestos a negociar con la empresa. Por su lado, ninguna compaa que yo conozca logr, hasta la fecha, descifrar de antemano qu decisin y accin poda ser manejada desde la unidad de negocios, y cul decisin o accin le corresponda a la casa matriz. Y menos an pudieron darles cabida en ambas realidades: la econmica de la unidad de negocios transnacional, y la poltica de la soberana de cada pas en particular. Sin embargo, algunas cosas ya son claras. En primer lugar, se sabe lo que no hay que hacer. Por ejemplo, estar dispuesto a ser soborna-

Unidos. En muchos otros casos, el soborno es la nica razn por la cual una empresa se instala en determinado pas o rescata a una compaa local en dificultades. Sin embargo, es fcil predecir que toda decisin motivada por un soborno, y no por una realidad econmica, a la larga se convertir en un desastre. Fue lo que ocurri, por ejemplo, con todas las plantas que una empresa norteamericana mont, en las dcadas de los 60 y los 70, en un pequeo pas latinoamericano, slo porque el gobierno le haba prometido el monopolio del mercado nacional. Nada se regala, dice la sabidura popular. Entonces, la primera regla de una empresa que pretenda sortear la incongruencia entre la realidad econmica y la poltica es no hacer algo que est en desacuerdo con la realidad econmica. De entrada, tiene que preguntarse: Si no
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

es el caf que comercializa a travs de mquinas expendedoras. Los jugos y el caf son dos productos que encajan en la estrategia de la empresa. Para repetir algo ya dicho: una estrategia le permite a una organizacin ser intencionalmente oportunista. Si lo que parece una oportunidad no mejora la meta estratgica de la organizacin, no es una oportunidad sino una distraccin. Y debe ser dejada de lado porque fracasar Hasta aqu, lo que no se debe hacer. Ahora, lo que ya sabemos que debe hacerse. El crecimiento y la expansin de una empresa a diferentes regiones del mundo ya no sern la consecuencia de fusiones y adquisiciones, y ni siquiera de la creacin de nuevos negocios propios. Dependern, cada vez ms, de las alianzas, asociaciones y diversas clases de vnculos con organizaciones localizadas en otros pases. Por lo tanto, el creci-

miento y la expansin se basarn en estructuras cuyo fundamento es econmico, sin que medien relaciones de ndole jurdica o poltica. Hay muchas otras razones algunas ya fueron analizadas por las que el crecimiento, de ahora en ms, depender de asociaciones de todo tipo, antes que de la posesin directa, y del comando y control. Pero, sin duda, una de las ms apremiantes ser la necesidad de operar, paralelamente, en una economa globalizada y una poltica fragmentada. En realidad, una asociacin no constituye la solucin perfecta para este problema porque implica, de hecho, enormes problemas propios. Pero, por lo menos, el conflicto entre la realidad econmica y la poltica ser mucho menor si la unidad econmica no es, al mismo tiempo, una unidad que incluye requisitos legales. En definitiva, una asociacin,

cir en una liquidez para la cual no hay inversin rentable. En consecuencia, todos los pases estn inundados de dinero que no se invierte en propiedades o empresas, sino en carteras voltiles y lquidas. Y muy pocos pases tienen suficiente supervit en su balanza de pagos como para atender los intereses de esta inversin en carteras, y mucho menos para pagarlos si se produjera una fuga. Por lo tanto, la moneda de cada pas est a merced de los movimientos de dinero a corto plazo, para los cuales puede no haber razn de ser de algn tipo. En otras palabras, la estrategia debe basarse en la premisa de que las monedas seguirn siendo voltiles e inestables. Entonces, el management de las empresas tendr que aprender a administrar debidamente su exposicin a las divisas. Las realidades expuestas en este captulo no ensean a una institucin

Para manejar la incongruencia entre la realidad econmica y la poltica, la primera regla es evitar todo lo que no satisfaga la realidad econmica.

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una alianza o un joint-venture son relaciones que permiten separar los aspectos legales y polticos de la realidad econmica. Todo ello significa que las empresas tendrn que aprender a manejar su exposicin en divisas. Cualquier empresa, incluso las puramente locales, es parte de la economa mundial. Como tal, est sometida a las fluctuaciones cambiarias, aun cuando entre sus operaciones no se cuenten las exportaciones ni importe insumos o mercaderas de otros pases. Hasta la empresa mexicana ms local sufri el colapso de su moneda de hace algunos aos. A la empresa ms local de Indonesia le ocurri lo mismo. No existe un solo pas que sea inmune a las sbitas fluctuaciones de las monedas, por la sencilla razn de que el mundo navega en las aguas del dinero virtual; es deVolumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

qu debe hacer, y mucho menos cmo. Se limitan a poner de manifiesto las cuestiones a las que debe dar respuesta la estrategia de cada organizacin en particular. Y hay cuestiones que, hasta ahora, la estrategia rara vez ha considerado. Pero, a menos que una institucin empiece a tomar en cuenta estas nuevas realidades, no tendr una estrategia, ni estar preparada para los desafos que le plantearn las prximas dcadas. Y si esos desafos no se resuelven exitosamente, ninguna empresa podr prosperar en un perodo como el que se avecina, de turbulencia, de cambio estructural, y de transformacin econmica, social, poltica y tecnolgica. q Gestin/Peter Drucker