Monografía Final de Aministración-Inyectoplast Sa

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRA FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DIAGNSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA TECNOFIL
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ 2 INTRODUCCIN ........................................................................................................ 3 OBJETIVOS ................................................................................................................. 4 2.1.-OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 4 2.2.-OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................ 5 ALCANCE ................................................................................................................... 5 CAPTULO I: ............................................................................................................... 6 MARCO TERICO ..................................................................................................... 6 4.1. ORGANIZACIN ............................................................................................ 6 4.1.1. ORGANIZACIN COMO ENTIDAD .......................................................... 7 4.1.3. ORGANIZACIN COMO TEORA ............................................................. 8 4.2.1. TEORAS CLSICAS ................................................................................... 8 4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 10 4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................... 10 4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL .............................. 23 4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO ........................................................ 23 4.5.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO .................................................................. 26 4.5.1. ANALISIS FODA ........................................................................................ 26 4.6. ORGANIGRAMAS ........................................................................................ 29 4.6.1. CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS ....................................... 29 4.7. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ........................... 30 4.7.1. Diagramas de Flujo....................................................................................... 30 4.7.2.Grficas de Control ........................................................................................ 30 4.7.3. Diagrama Causa-Efecto ................................................................................ 30 4.7.4. Diagrama de Pareto ...................................................................................... 31 4.7.5.Diagrama de Dispersin ................................................................................ 31 4.7.6.Diagrama de Tendencia ................................................................................. 31 4.8. MODELOS TCNICOS Y LEGALES ........................................................... 31 4.8.1. Empresas Individuales .................................................................................. 31 4.8.2. Sociedades Mercantiles ................................................................................ 32 4.8.3. Sociedades Civiles ........................................................................................ 34 4.9. DOCUMENTOS NORMATIVOS Y ADMINISTRATIVOS ........................ 34 4.9.1. El estatuto ..................................................................................................... 34 4.9.2. Reglamento de organizaciones y funciones.................................................. 35 4.9.3. Manual de organizaciones y funciones ......................................................... 35 4.9.4. Reglamento de la empresa ............................................................................ 35 4.9.5. Manual de procedimiento ............................................................................. 35
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4.9.6. Manual de calidad ......................................................................................... 36 4.10. ANALISIS DE PROCESOS ......................................................................... 36 4.10.1 Analisis Benchmarking: .............................................................................. 36 4.10.2 Analisis de procesos en fabricacin............................................................. 37 4.10.3 Anlisis de procesos en servicios ................................................................ 38 4.10.4. REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS ................................ 38 CAPTULO II: ............................................................................................................ 39 APLICACIN PRCTICA ....................................................................................... 39 5.1. HISTORIA DE LA EMPRESA ...................................................................... 39 5.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ................................................... 40 5.3. LINEAMIENTO ESTRATGICO ................................................................. 40 5.3.1. Anlisis interno ............................................................................................. 40 5.3.2. Anlisis externo ............................................................................................ 41 5.3.3. Misin de la empresa .................................................................................... 43 5.3.4. Visin de la empresa..................................................................................... 43 5.3.5. Valores de la empresa ................................................................................... 43 5.4. ANLISIS DE LA EMPRESA ....................................................................... 44 5.4.1.2 Partes .......................................................................................................... 44 5.4.2. Puestos de trabajo ......................................................................................... 45 5.4.3. Nmero de trabajadores ................................................................................ 46 5.4.4. Organigrama actual de la empresa ............................................................... 47 5.4.5. Nueva estructura organizacional .................................................................. 49 5.4.6. Herramientas de mejora continua ................................................................. 50 5.4.7 Modelo legal de empresa ............................................................................... 53 5.4.8. Documentos normativos y administrativos de la empresa ........................... 53 5.4.9. Anlisis de procesos de la empresa .............................................................. 57 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 62 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................ 63 ANEXOS .................................................................................................................... 64
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo presenta el anlisis de la estructura orgnica de la empresa INYECTOPLAST S.A. En la elaboracin de este trabajo se consideraron los siguientes objetivos especficos: (1) Describir el perfil estratgico de la empresa (2) Analizar la organizacin de la empresa (3) Desarrollar el diagnstico de los departamentos y (4) Recomendar alternativas de solucin.
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INYECTOPLAST S.A. es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de conexione y tuberas de PVC y CPVC a nivel nacional. En el presenta trabajo se analiza el lineamiento estratgico que comprende: (1) Un anlisis FODA: Donde se puede apreciar un anlisis interno de las fortalezas y debilidades, as tambin se presenta un anlisis externo donde se analizan las oportunidades y amenazas del entorno donde se desenvuelve la empresa proporciona; (2) La misin: Donde se especifica el quehacer diario y la funcin de la empresa para lograr su objetivo. (3)La visin: Donde se provee el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. (4) Los objetivos y estrategias que posee la empresa. En el anlisis de la estructura organizacional de la empresa INYECTOPLAST S.A. se aprovech a profundidad la teora de Mintzberg, reconociendo los atributos de la organizacin que este autor propone (mecanismos de coordinacin, partes de la organizacin, parmetros de diseo y los factores situacionales). Se propone tambin una nueva estructura organizacional basada en la organizacin matricial. En la revisin y el anlisis de la mejora de la calidad se us herramientas tales como el diagrama de flujos de procesos. La informacin se obtuvo de fuentes primarias y secundarias dentro y fuera de la organizacin, utilizando mtodos cuantitativos (encuestas). Si bien es cierto, la empresa cuenta con algunas herramientas y estrategias que permiten sobresalir en el mercado, uno de los principales problemas que tienen es el espacio, por ello se plantean algunas medidas que puedan contribuir con la solucin de este problema. Asimismo se ha propuesto el uso de la herramienta de Benchmarking para el proceso de atencin al cliente, de manera que esto permitir conocer la situacin actual de la empresa con respecto a su ms cercano competidor.
INTRODUCCIN
El presente trabajo contiene un anlisis de los conceptos de la teora organizacional y administrativa en la empresa INYECTOPLAST SA las cuales estn clasificadas de una manera metodolgica para su fcil comprensin para el lector. Este trabajo est organizado de la siguiente manera:
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Como primer punto, se expone el desarrollo de la teora organizacional, su evolucin, los aportes de diferentes autores en la historia y su contribucin en la teora organizacional. En el segundo punto, se desarrollarn los aspectos generales de la empresa INYECTOPLAST SA donde se trata de los acontecimientos que tuvo que pasar la empresa para ser como lo es hoy, as como tambin el los datos y rubro en donde se desenvuelve. Tambin se tratar de acerca de la filosofa de la empresa, es decir, cual es la ideologa con la cual la empresa se gua para desarrollarse esta se observa en el lineamiento de la empresa. En la segunda parte del punto dos se mostrarn el anlisis de la organizacin de la empresa que es donde centramos nuestro estudio como lo dice bien claro el alcance. De manera que se mostrar el organigrama de la empresa, cmo est dividido los trabajos de la empresa, cuntos lo conforman, documentos normativos que rigen, entre otros. Y como finalizacin del trabajo de dar a conocer al lector las conclusiones del anlisis de la empresa INYECTOPLAST, as tambin se expondrn algunas recomendaciones a la empresa tratando que sta sea ms eficiente y productiva, a la vez se optimice el tiempo para la toma de decisiones para una mejor competitividad en el mercado.
OBJETIVOS
2.1.-OBJETIVO GENERAL
Realizar el anlisis de la estructura orgnica de la empresa INYECTOPLAST SA en base a los fundamentos de las teoras organizacionales desarrolladas en el curso.
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2.2.-OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir el perfil estratgico de la empresa INYECTOPLAST SA que est relacionado con aspectos como: estructura organizacional, visin, misin, objetivos, estrategias y cultura organizacional. Analizar la organizacin de la empresa, si es que sta se ajusta a los requerimientos del mercado y del contexto empresarial. Desarrollar el diagnstico de los departamentos de la empresa INYECTOPLAST SA, de su conformacin y de organizacin como tal. Recomendar alternativas de la solucin en cuanto a la administracin y organizacin de la empresa.
ALCANCE
El presente trabajo tiene como mbito de investigacin la empresa INYECTOPLAST SA, de manera que se realizar especficamente el anlisis de su estructura orgnica. Centrar su enfoque en las maneras en que est dividido el trabajo dentro de la empresa y como se coordina estas tareas para lograr los objetivos planteados por la empresa.
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Se evaluar el proceso desde la distribucin y venta de los productos hasta el seguimiento del da a da de las diferentes rutas de los vendedores para garantizar as, la cobertura total y abastecimiento a los clientes.
CAPTULO I: MARCO TERICO
4.1. ORGANIZACIN
La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados. Para conseguir los objetivos cuando los planes se ejecutan y las personas trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse con lgica y deben
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retribuirse en autoridad para evitar los conflictos y la confusin. La organizacin consiste en: Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados. Agrupar las actividades en una estructura lgica. Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo. Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos
4.1.1. ORGANIZACIN COMO ENTIDAD

La primera, etimolgicamente significa instrumento (rgano), se refiere a la organizacin como una entidad o sistema social (con o sin fines de lucro), que desarrolle una actividad para satisfacer una necesidad de su entorno; por lo que su estructura debe ser clara para todos para eliminar imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logre un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.
4.1.2. ORGANIZACIN COMO PROCESO La segunda acepcin de organizacin, se refiere a la organizacin como accin es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre
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sus miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de manera eficiente.
4.1.3. ORGANIZACIN COMO TEORA

Puede hacer referencia a la teora o conocimiento cientfico que explica y estudia los dos significados precedentes. Dimensin que tanto es el fin como el principio del silogismo propuesto.
4.2. EVOLUCIN DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN
4.2.1. TEORAS CLSICAS

Las caractersticas de una estructura clsica son: Estructuras piramidales. Poca interaccin entre los miembros de la organizacin. Procesos de comunicacin vertical (sobre todo en el flujo descendente). Centralizacin en la toma de decisiones. Exceso de reglas y reglamentos.
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Motivacin de empleados basndose en el temor a la necesidad. 4.2.1.1. TEORA CIENTFICA (Town , Taylor 1900 )
Padre de la administracin cientfica, consideraba a los trabajadores motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad; por lo que aconsejaba a la gerencia que se comunicara con sus empleados poniendo nfasis en las recompensas materiales. El modelo de comunicacin que sostena era lineal y descendente. Basada en cuatro principios: - Desarrollo de una ciencia de medicin del trabajo de las personas, que reemplazaba las viejas prcticas empricas. - Seleccin cientfica, entrenamiento y desarrollo de los trabajadores, que sustituyera a los antiguos esquemas donde los trabajadores se entrenaban lo mejor que podan por s mismos. - Esfuerzo cooperativo de los trabajadores, para asegurar que todo el trabajo se realice conforme a los principios de la administracin cientfica. - La idea de que el trabajo y la responsabilidad son compartidos tanto por la administracin como por el trabajador. La mejor forma de organizacin es la que permite medir el esfuerzo individual 4.2.1.2. TEORA FUNCIONAL (Fayol 1916) Padre de la administracin general, tena 3 principios estrechamente relacionados con la comunicacin organizacional: Unidad de direccin: un solo superior por rea, para evitar distintas interpretaciones de los mensajes recibidos desde la direccin. Est relacionado con el flujo descendente de la informacin (comunicacin vertical). Cadena de escalafn: orden jerrquico que sirve como nexo del flujo de informacin. Est relacionado con un flujo ascendente y descendente de la informacin, como as tambin con la comunicacin horizontal. Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con este ltimo. Est relacionado con el flujo descendente de la informacin. Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicacin est cuidadosamente controlada y sigue un orden jerrquico en la toma de decisiones. La mejor forma de organizacin es la que est basada en una divisin de funciones, que se dividen en subfunciones y procedimientos, los cuales a su vez son desarrollados por uno o mas
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puestos. 4.2.1.3. TEORA BUROCRTICA (Weber 1924) Padre de la teora de la burocracia, sostiene que la organizacin debe estar regida por reglas rgidas para que la ejecucin y la coordinacin de las tareas sean predecibles y as prevenir posibles errores. - Se caracteriza por reglas, controles y jerarquas y es impulsada por la burocracia. - Autoridad carismtica, tradicional y racional- legal - Las relaciones entre los miembros del grupo son impersonales y estn regidas por criterios formales. - La divisin del trabajo y la especializacin son requisitos del funcionamiento eficaz. La mejor forma de organizacin es la que tiene reglas claras y racionales, decisiones impersonales y excelencia tcnica de sus empleados y gestores..
4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos. Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, facilita la realizacin de las actividades y coordinacin de su funcionamiento
4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.3.1.1. E.O OBJETIVOS)
SEGN
PETER
DRUCKER
(DIRECCIN
POR
Peter Drucker, al describir las dificultades en la seleccin de una estructura organizacional apropiada, afirma: la organizacin ms simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace que una organizacin sea buena es que crea un mnimo de problemas. Entre ms sencilla sea la estructura, existen menores posibilidades de que se desempee mal. La persona que crea una organizacin debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves.
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El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad de elementos constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Importante tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones, adems de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad. Existen dos categoras principales de factores que afectan la estructura: El contexto donde operan las organizaciones y el diseo. El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamao de la organizacin, la tecnologa, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional. El diseo: Con diseo se significa las selecciones efectuadas en una organizacin acerca de cmo se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aqu son la seleccin estratgica y los modelos institucionales de estructura. Si se analiza el concepto de organizacin desde el punto de vista del estructuralismo, stas constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. Cada organizacin est restringida por sus recursos, ya sean estos de ndole econmica, personal o fsicos; de ah surge el problema de determinar la mejor distribucin de recursos, especialmente aquellos que hoy por hoy son los ms escasos: el personal de buen desempeo y el capital. As pues, se puede definir una organizacin como una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones estables entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas (StinchcombeArtur L. Organizaciones y estructura social). La estructura formal comprende: 1) la organizacin propiamente dicha, o sea, el organigrama; 2) la definicin de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la administracin y direccin del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivacin y, 5) el sistema de informacin y de decisin que precisar mucho mejor las realizaciones o acciones. Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las expectativas mutuas de los miembros de la organizacin y 3) la interaccin de sus comportamientos.
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Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo, departamentalizacin, esferas de control y delegacin. La departamentalizacin es un medio para obtener similitud en las tareas de cada rgano. Es decir, existir similitud cuando se renan en la misma unidad, todos aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar, etc. (GULICK, Luther) Para GULICK la departamentalizacin consta de cuatro factores: 1. Organizacin por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio; 2. Organizacin por procesos: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a desempear. 3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo; 4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la organizacin atendida por la organizacin y/o donde se realiza el trabajo. Los tipos de departamentalizacin ms comunes son: . Por funciones Por productos o servicios Por localizacin geogrfica Por clientes Por fases del proceso Por servicios de apoyo Por proyectos Matricial
La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos subordinados a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la organizacin. La estructura debe permitir la identificacin de los responsables del cumplimiento de los objetivos del proyecto. No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Sin embargo, la estructura por funciones o diseo centralizado es la ms usada debido a su sencillez y menor costo de las nueve. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. As mismo, es el criterio ms empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas las empresas. Hoy en da, las tradicionales estructuras rgidas, centralizadas, rutinarias o descentralizadas, altamente burocrticas, van desapareciendo o se van
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transformando lentamente. Estas estructuras tradicionales estn muy atadas a las creencias centrales de la cultura, donde se piensa que sin mantener el poder, el control, una organizacin no puede funcionar. La estructura tradicional es casi un sinnimo de organigrama, muy influenciada por el pensamiento newtoniano o cartesiano. El mundo de la globalizacin requiere menos estructuras o si las hay, que stas sean ms flexibles, ms abierta a los cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude planear a largo plazo debido precisamente a esos cambios tan drsticos que suceden en el mundo de los negocios. Generalmente las estructuras estn basadas en la dependencia y en la independencia:
Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que poseen una visin global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, estn mejor preparados o entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos, sus decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales. Este tipo de estructura elimina la duplicacin de energa y reduce los costos operativos de la descentralizacin. Sin embargo, una centralizacin conlleva a que se tomen en muchas ocasiones, decisiones a gran distancia. As mismo, los decisores se mantienen distantes a las personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicacin y, al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los procesos.
La independencia por su parte, va de la mano con la descentralizacin, donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones. De all surge un grave problema: la fragmentacin. Cada unidad funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexin que repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones. El mundo de la globalizacin econmica exige cambios radicales en las estructuras de las organizaciones. Hoy por hoy, la teora de sistemas desplaza a la teora burocrtica. El pensamiento sistmico viene desarrollando empresas inteligentes que aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podran tener si funcionaran independientemente.
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Edgar H. Schein, en su libro Sicologa Organizacional propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de una organizacin: 1. La organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante interaccin con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energa e informacin y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que se envan al ambiente. 2. La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones mltiples, que implican interacciones mltiples con el ambiente. 3. La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. 4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems. 5. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de determinada organizacin no puede comprenderse sin consideracin explcita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente. 6. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la explicacin clara de las fronteras de cualquier organizacin. Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es el gerente de rea y el rea en s, mientras que en la estructura sistmica interdependiente el atractor principal vendra a ser la visin enfocada de la organizacin. Cada tipo de organizacin, centralizada, descentralizada interdependencia, tiene su propio estilo de liderazgo:
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El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene el gobierno. Est basado en el poder que le da la estructura, sus objetivos estn encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias que esa presin pueda originar en el largo plazo. Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes), por el contrario, la destruye. Para poder gobernar, ste lder fomenta la competencia al interior de la organizacin, su direccin se centra en los resultados sin tener en cuenta los lmites de las personas, contrae energa y procura prevenir errores.
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El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras sistmicas. Este lder est al servicio de las personas y no las personas al servicio del lder. Este tipo de lder busca el crecimiento de las personas, ensea, motiva y energiza. El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces, cmo identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro de los objetivos corporativos y que sea estable, de forma tal que contribuya a asegurar el futuro de la organizacin. 4.3.1.2. E.O DE KASTZ (TEORA DE LOS SISTEMAS 1951) Plantea los subsistemas conforman a las organizaciones. Segn Kast Cules son los cinco subsistemas que conforman una organizacin? Subsistema de objetivos y valores Subsistema tcnico Subsistema psicosocial Subsistema estructural Subsistema administrativo Este nuevo enfoque es capaz de producir principios vlidos para cualquier dominio cientfico, atacando la idea reduccionista de que el todo no es mas que la suma de sus partes. De estas ideas surgieron dos escuelas en el campo de la administracin: - La Teora Matemtica o Cuantitativa, que utiliza la Teora de la Decisin, la investigacin de operaciones - La propia Teora de Sistemas, aplicada a las organizaciones. La mejor forma de organizacin es la coordina armnicamente los diferentes subsistemas que definen el sistema organizacional.
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4.3.1.3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Mayo, 1920; Follet, Maslow, 1954; Herzberg, 1966; McGregor, 1957) Existen en las organizaciones grupos sociales que tienen una cultura propia. El hombre no slo desea pertenecer a un grupo, sino que busca ser reconocido y auto realizarse a travs de ello.(Maslow) El ambiente tena una influencia capital sobre las personas. (Kurt Lewin) La tarea de un administrador, es descubrir las motivaciones de los individuos y los grupos. (Follet)
La mejor forma de organizacin es la que considera e integra a las personas que la hacen funcionar .
4.3.1.4. E.O SEGN HENRY MINTZBERG
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A. MECANISMOS COORDINADORES Los seis mecanismos de coordinacin segn Henry Mintzberg: 1. Adaptacin Mutua La adaptacin mutua es la coordinacin del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo interacta entre s para coordinarse, un tanto como los canoeros que rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptacin mutua es utilizada en la ms sencilla de las organizaciones porque es la manera ms obvia de lograr la coordinacin. Sin embargo, paradjicamente, tambin se utiliza en las organizaciones ms complejas, porque es el nico medio en el que se puede confiar cuando se est bajo circunstancias en extremo difcil, como cuando se trataba de decidir cmo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, tambin en los niveles ms altos; por ejemplo, la coordinacin entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc. 2. Supervisin Directa La supervisin directa, en la que una persona coordina dando rdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto nmero de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lder o jefe que, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que requiere de un capitn o mariscal de campo para decidir las jugadas. La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin o normalizacin; de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarizacin del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guan el trabajo. 3. Estandarizacin de los Procesos La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especializacin; es decir, la programacin del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompaan a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa. 4. Estandarizacin de los Resultados La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos est predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena
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taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que despus sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de divisin se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporacin u organizacin pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estndares, tambin, emanan de analistas. 5. Estandarizacin de las Habilidades La estandarizacin de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu, lo que se estandariza es el trabajador ms que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan la adaptacin mutua y menos supervisin directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan. 6. La estandarizacin de las Normas La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo. Aplicacin gradual de los mecanismos de coordinacin Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la adaptacin mutua (el mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptacin mutua. Empero, ninguna organizacin puede depender slo de estos mecanismos, en toda organizacin medianamente desarrollada se encontrarn todos los mecanismos descriptos. Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen ms proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general,
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surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vaco relativo de poder.
B.- LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN EL NCLEO DE OPERACIONES.-En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios. LA CUMBRE O PICE ESTRATGICO.-Aqu estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin. LA LNEA MEDIA.- Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. LA TECNOESTRUCTURA.-Aqu aparecen las asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. EL STAFF DE APOYO.-Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.
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C. PARMETROS DE DISEO Especializacin del trabajo. Formalizacin del comportamiento. Formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; Adoctrinamiento. La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin. Tamao de la unidad. Sistemas de planificacin y control. Dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades Descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones. D. FACTORES SITUACIONALES Edad y tamao de la organizacin Entorno Poder E. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONES A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemas indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores situacionales a. LA ESTRUCTURA SIMPLE U ORGANIZACIN EMPRESARIAL Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La ms comn: organizacin del pequeo empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior. Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jvenes y pequeas. b. LA BUROCRACIA MECNICA U ORGANIZACIN MAQUINAL Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin. Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un
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cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin horizontal). Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalizacin. En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores de servicios simultneamente). Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos. En general, empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos. UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds. c. LA BUROCRACIA PROFESIONAL Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera lnea. Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer. Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien. d. LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA (HOLDING) Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo (como los profesionales). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Por qu se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el
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mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio. Divisionalizacion no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacin se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacin va acompaada de un alto grado de centralizacin. Control de la administracin superior sobre las divisiones: supervisin directa y medicin del desempeo. Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones. Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica. Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial: - desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. - Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas. e. LA ORGANIZACIN INNOVADORA O ADHOCRTICA Es la ms compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la androcracia los expertos estn dispersos a travs de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada. Hay muchos administradores en la androcracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos.
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f. LA ORGANIZACIN POLTICA Medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades Se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen a, los sistemas de poder legtimos Generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuracin. Ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia, sustituidas por el juego del poder informal emplearn para monitorear los avances en la implementacin del plan estratgico.
4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratgico Institucional, est conformado por la visin y la misin, rol estratgico de la Institucin, diagnstico general, prioridades, diagnstico de los programas principales, objetivos estratgicos, metas estratgicas, recursos necesarios e indicadores. Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan los plazos para conseguir los resultados previstos. As mismo se determinan las mediciones que se emplearn para monitorear los avances en la implementacin del plan estratgico.
4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la planeacin a largo plazo, se transform en la gua para la accin de las empresas. Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de planificacin como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable. La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro. Es por esto que el planeamiento estratgico surge como una actividad exclusiva de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver con el futuro, su anticipacin y su compresin. La metodologa bsica se sustenta en un proceso de anlisis, formulacin e implementacin de la estrategia. 4.4.1.1. FASES DEL DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO A.- EL ANLISIS DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO
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El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin, esto sirve para identificar las oportunidades y amenazas del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institucin. B.- EL ANLISIS DE LA REALIDAD INTERNA DE LA INSTITUCIN La finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En trminos generales, el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin. C.- FILOSOFA DE LA INSTITUCIN La elaboracin de la filosofa de la Institucin, expresada en su declaracin de visin y misin. D.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS Se debe determinar los objetivos estratgicos generales y especficos y la seleccin de estrategias y cursos de accin fundamentados en las fortalezas de la organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. E.- PLANEACIN La planeacin es la funcin administrativa bsica por excelencia. Es el proceso formal de: - Seleccionar la misin y las metas generales de una organizacin - Determinar metas divisionales, departamentales e individuales - Elegir estrategias y tcticas para el cumplimiento de esas metas - Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos F.- IMPLEMENTACIN DEL PLAN Especialmente en lo concerniente al sistema de seguimiento y evaluacin del mismo, lo que incluye la seleccin de indicadores de resultado e impacto para la medicin del desempeo de la organizacin, y la especificacin de los valores a alcanzar para cada indicador. 4.4.1.2. CRITERIOS PARA UNA ADECUADA PLANEACIN ESTRATGICA
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A.- ADAPTACIN AL CAMBIO Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mnimo la confusin y establecer un sentido de direccin. B.- ADECUADA PLANEACIN ESTRATGICA Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeacin contribuir a: - La identificacin de oportunidades futuras - La previsin y prevencin de problemas futuros - El desarrollo de cursos de accin. De este modo, una organizacin tendr ms posibilidades de alcanzar sus metas generales.
C.- PLANEACIN DE CONTINGENCIAS Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una respuesta gil. La planeacin de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las estrategias necesarias para responder a ellas. Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del control directo de la organizacin. D.- PLANEACIN TCTICA Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas: Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan estratgico de la organizacin Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.
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4.4.2. CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
4.5.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Consiste en identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. Tambin pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. El diagnstico consta dos partes especficas: la externa, o anlisis del entorno, y la interna, o anlisis de la empresa.
4.5.1. ANALISIS FODA

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. 4.5.1.1. FORTALEZAS
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Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
4.5.1.2. OPORTUNIDADES Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunos ejemplos seran: afiliacin, apoyo de otras organizaciones, oferta de capacitacin, paz social, nueva tecnologa, tecnologa apropiada. 4.5.1.3. DEBILIDADES Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos constituyndose en barreras u obstculos para la obtencin de las metas u objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes: carencia de objetivos, falta de recursos para la accin, falta de motivacin, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitacin. Un elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos positivos. 4.5.1.4. AMENAZAS Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de aceptacin, antipata de otros hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo y cooperacin. 4.5.2. PERFIL ESTRATEGICO 4.5.2.1. VISION La visin es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el futuro y refleja cules son los aspectos a los que damos mayor importancia en nuestra institucin. Est diseada para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la organizacin); asimismo expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.
4.5.2.2. MISION Es la meta general de la organizacin, que justifica la existencia de una organizacin, es la razn de ser de esta, es la expresin de la manera en que se define la organizacin (identidad, valores, actividades y mbitos de accin); como refleja lo que la organizacin es, alude a la funcin general y especfica
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que cumple y su aplicacin principal es servir como una gua interna para quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y actividades se evalen y comparen con la misma. Para establecerla se requiere un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y futuro, para que sea posible ver la situacin de la empresa en dicho mercado (a travs del tiempo). 4.5.2.3. ESTRATEGIAS Con la estrategia se hace referencia a como una organizacin puede lograr ventajas en relacin a su competencia, las estrategias estn relacionadas con los objetivos que la organizacin quiere alcanzar. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la organizacin pueda realizar su misin eficaz y eficientemente; por lo debe integrar las metas de una organizacin, las polticas, y la tctica basados en la realidad del negocio; es decir la estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables tendencias futuras. El desarrollo de una estrategia requiere un anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin del compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin a la empresa.
4.5.2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL Se refiere a un sistema de significado (caractersticas que la organizacin valora) como la percepcin de los valores y comportamiento compartidos entre sus miembros, que los mantiene unidos, y que distingue a una organizacin de las otras; sin importar la opinin de los miembros de la organizacin al respecto (si les agrada o no). La cultura dominante tiene sus orgenes en las experiencias exitosas de sus fundadores, su forma de trabajar, su filosofa y la forma como se administre la empresa, las normas de comportamiento y la socializacin de los empleados. La cultura organizacional es importante porque a travs de ella se puede tener una idea de cmo influir y mejorar la satisfaccin en el trabajo y en el clima organizacional (el cual mide las actitudes individuales o colectivas de los e8mpleados frente al ambiente de trabajo). 4.5.2.5. SISTEMAS DE CONTROL El sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:
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Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental
4.6. ORGANIGRAMAS
4.6.1. CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

4.6.1.1. SEGN MBITO GENERALES A.- ORGANIGRAMA INTEGRALES Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones, clasificacin de las funciones, dignidades, poder en grupo social. B.- FUNCIONALES Indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a las unidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para capacitar al personal y representa a la organizacin en forma general. 4.6.1.2. SEGN SU PRESENTACIN A.- ORGANIGRAMAS VERTICALES En estos las jerarquas supremas se presentan en la parte superior, ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad de las dems jerarquas que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia. B.- ORGANIGRAMAS HORIZONTALES Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los dems niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. C.- ORGANIGRAMAS CIRCULARES
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Se encuentran formados por crculos concntricos, correspondiendo el central a las autoridades mximas, y en su alrededor se encuentran otros que se hallaran ms o menos alejados en razn de su jerarqua.
4.7. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
4.7.1. Diagramas de Flujo

Es una representacin que muestra todas las actividades de un proceso; permite ver la relacin y la secuencia lgica entre los pasos (actividades) del proceso. Es una fotografa de un proceso en un momento dado.
4.7.2.Grficas de Control
Fue propuesto, en 1924, por W.W. Shewhart, de los laboratorios de Bell Telephone, con el fin de eliminar una variacin anormal. La grafica de control consiste en una lnea central y un par de lmites de control estadsticos determinados, uno de ellos colocados por encima de la lnea central (LCS) y otro por debajo (LCI) y representan los lmites de tolerancia permitidos de la variable en cuestin definidos por personal competente.
4.7.3. Diagrama Causa-Efecto

Fue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, precursor de la calidad en Japn. Es una importante y completa herramienta, que permite identificar las causas y posibles soluciones de un problema especfico.
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El diagrama causa-efecto muestra la relacin entre la caracterstica o efecto de calidad y sus factores o causas.
4.7.4. Diagrama de Pareto

Fue creada por el economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), el cual descubri que en cualquier situacin existen muchos aspectos triviales (poca importancia) y pocos vitales (muy importantes). La grafica consiste en barras verticales que permite observar la importancia relativa de determinados fenmenos (defectos, fracasos, gastos, accidentes) o causas (experiencia del operario, clase de materia prima, modelos de mquina, condiciones operacionales), a partir de las cuales pueden establecerse prioridades.
4.7.5.Diagrama de Dispersin
Se utiliza cuando dos tipos de datos, X e Y, se relacionan de forma que existe una correlacin entre ellos.
4.7.6.Diagrama de Tendencia
Se le conoce tambin como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los datos en el orden en el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen informacin visual de los cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar una tendencia o patrn en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe como una lnea horizontal slida en la grafica
4.8. MODELOS TCNICOS Y LEGALES

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
4.8.1. Empresas Individuales

4.8.1.1 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL) Conformado por una sola persona. rganos Administrativos:
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A) Titular.- Es el dueo de le Empresa y quin aporto todo el capital. B) Gerente.- Puede ser el mismo titular, en este caso se llamaraTitularGerente. Tambin puede ser una persona distinta. Capital de la Empresa.- Se forma con el aporte que efecte titular que puede ser en bienes y/o en efectivo. Actividades.- Puede realizar todo tipo de actividades, salvo servicios complementarios (limpieza, seguridad, vigilancia, mensajera, courier, fumigacin, mantenimiento, etc.) y servicios.
4.8.1.2 Empresa Unipersonal (EU) Se constituye gestionando personalmente la siguiente documentacin: Registro nico del Contribuyente (R.U.C.) ante la Sunat. Autorizacin para emitir comprobantes de pago, ante laSUNAT. Licencia de funcionamiento, ante la Municipalidad Distritalrespectiva.
NOTA IMPORTANTE:La empresa unipersonal no tiene responsabilidad limitada, esto es, la persona responde con todo su patrimonio personal, frente a deudas que se generen en el negocio
4.8.2. Sociedades Mercantiles

4.8.2.1 Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL) Se constituye como mnimo con dos personas y puede llegar a tener hasta 20 socios como mximo. Los Socios no Responden con su patrimonio personal. Tienen responsabilidad limitada. rganos Administrativos: A. Junta General de Socios. B. Gerencia. El capital social se divide en participaciones.
4.8.2.2 Sociedad Annima (SA) Se constituye como mnimo con dos personas. Los Socios no responden con su patrimonio personal. Tienen responsabilidad limitada. rganos Administrativos.
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A) Junta general de accionistas. Principal rgano conformado por todos los socios-accionistas de la empresa B) Directorio. rgano nombrado por la Junta General de Accionistas, conformado, como mnimo por 03 miembros, pueden ser socios o no de la empresa. Es obligatorio. C) Gerencia. rgano nombrado por la Junta General de Accionistas o el Directorio, puede ser un socio o no de la empresa El capital social se divide en acciones. 4.8.2.3 Sociedad Annima Cerrada (SAC) Se constituye como mnimo con dos personas y puede llegar atener hasta 20 socios como mximo. Los Socios no Responden con su patrimonio personal. Tienenresponsabilidad limitada. Organos Administrativos: A) Junta general de accionistas. Principal rgano conformado por todos los socios-accionistas de la empresa B) Directorio. rgano Nombrado por la Junta general de Accionistas, conformado, como mnimo por 03 miembros, pueden ser socios o no de la empresa. Es facultativo. C) Gerencia. rgano nombrado por la Junta General de accionistas o el Directorio, puede ser un socio o no de la empresa Capital social se divide en acciones.
4.8.2.4 Sociedad Colectiva (SC) Se constituye como mnimo con dos personas. Los Socios responden en forma solidaria e ilimitada con su patrimonio por las obligaciones de la sociedad. Esta responsabilidad es subsidiaria pues, los socios gozan del beneficio de excusin. Sus siglas son S.C. La Sociedad Colectiva tiene un plazo fijo de duracin. Cualquier modificacin de los estatutos debe aprobarse por unanimidad. La administracin de la sociedad corresponde, separada e individualmente, a cada uno de los socios, salvo que se pacteen los estatutos otro rgimen. Toda transferencia de participaciones se efecta por escriturapblica, y previa aprobacin de los dems socios.
4.8.2.5 Sociedad en Conmadita
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Se constituye como mnimo con dos personas. En este tipo societario existen dos tipos de socios: Socios Colectivos: que responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales. Socios Comanditarios: que responden slo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportar. La sociedad en comandita puede ser simple o por acciones. La sociedad en comandita realiza sus actividades bajo una razn social que est formada por los nombres de todos los socios colectivos o algunos de ellos, segn sea una sociedad en comandita simple o sociedad en comandita por acciones, correspondindoles las siglas S. en C o S en C. por A. Salvo Pacto en contrario la administracin corresponde a los socios colectivos y estn sometidos a las obligaciones y responsabilidades de los directores de la Sociedad Annima.
4.8.3. Sociedades Civiles

Las Sociedades Civiles pueden ser: Sociedades Civiles Ordinarias- S. Civil. Sociedades Civiles de Responsabilidad Limitada- S. Civil de R.L. Las sociedades civiles se constituyen para un fin comn decarcter econmico que se realiza mediante el ejercicio de unaprofesin, oficio,pericia o prctica u otro tipo de actividades. En las sociedades civiles ordinarias los socios responden en forma personal y subsidiaria, por las obligaciones sociales. En las sociedades civiles de responsabilidad limitada lossocios no responden personalmente por las deudas sociales. La administracin de la sociedad es decidida por susmiembros y puede recaer en ellos o en terceros.
4.9. DOCUMENTOS NORMATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
4.9.1. El estatuto Documento normativo que expresa la relacin formal de la organizacin con la sociedad.
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Presenta la razn social, los deberes y los derechos de los asociados, la conformacin de capital, funciones bsicas de la alta direccin. Requiere de una minuta registrada en los Registros Pblicos.
4.9.2. Reglamento de organizaciones y funciones
Documento normativo que describe la organizacin y principales funciones de los rganos, hasta un tercer nivel de la estructura orgnica. Su uso es casi limitado para el sector de las organizaciones estatales. Su estructura de reglamento se presenta en base a captulos y artculos.
4.9.3. Manual de organizaciones y funciones
Documento administrativo que permite situar cada funcin (o puesto) dentro de marco de las estructuras especficas de la empresa. Establece las relaciones jerrquicas y funcionales que la empresa responsable de la funcin deba respetar y mantener. Precisa el alcance de las competencias y responsabilidades de titular y los objetivos que debe alcanzar mediante el ejercicio de esta funcin. Define los lmites coherentes de una funcin en relacin con las otras a fin de eliminar las causas de los conflictos de tipo funcional y jerrquico.
4.9.4. Reglamento de la empresa
Establece las reglas de disciplina, individual y colectiva, aplicables a todas las personas que forman parte de la empresa. Precisa los derechos y las ventajas que la empresa ofrece a su personal, as como los deberes y las obligaciones de ste.
4.9.5. Manual de procedimiento
Identificacin Logotipo y nombre de la organizacin.
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Denominacin del manual. Lugar y fecha de elaboracin Nmero de revisin Responsables de su elaboracin Cdigo del manual Prologo y/o introduccin Objetivo de los procedimientos rea de aplicacin o alcance de los procedimientos. Responsables. Polticas o normas de operacin. Conceptos. Procedimientos (descripcin de las operaciones) Formularios o impresos. Diagramas de flujo. Glosario de trminos.
4.9.6. Manual de calidad
Las normas ISO-9000, presenta una serie de cinco estndares de sistema de calidad (dos documentos guas y tres documentos contractuales), desarrollados por la International Organization for Standarization. Provee una gua para seleccionar una de las normas contractuales ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Estas tres ltimas son las normas contractuales usadas para certificar una empresa. La norma ISO 9001 es la de mayor cobertura, dado que cubre el diseo, produccin e instalacin.
4.10. ANALISIS DE PROCESOS 4.10.1 Analisis Benchmarking:

El benchmarking es simplemente una comparacin de la actuacin o los resultados de una empresa en determinadas reas con la actuacin de otras de la misma industria y/o con empresas que se identifican como competidoras de clase mundial en funciones concretas a) 4.10.1.2 : TIPOS DE BENCHMARKING
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Benchmarking Interno: Proporciona una comparacin ente operaciones o procesos similares de la organizacin de la empresa. Es apropiado para organizaciones de mltiples instalaciones. Benchmarking Competitivo: Proporciona una comparacin entre la actuacin de una organizacin y la de sus competidores directos. Benchmarking Funcional: Aborda la comparacin de la actuacin con las mejores reas funcionales, con independencia de la industria en que estn localizadas las empresas. Benchmarking Genrico: Las medidas de actuacin tienen que ver con procesos especficos de trabajo que son virtualmente iguales para todas las industrias que los utilizan.
4.10.2 Analisis de procesos en fabricacin

Proceso multifase: proceso que consta de ms de un paso. Proceso hbrido: proceso multifase que consta de ms de un tipo de proceso. Sistema de fabricacin por inventario: proceso para elaborar productos altamente estandarizados para el inventario de productos terminados. Sistema de fabricacin por pedido: Proceso para elaborar productos personalizados que satisfagan los requisitos de clientes individuales. Modularizacin: Uso de componentes y submontajes para elaborar productos personalizados. Tensin y dependencia: o Grado de tensin: relacin entre las distintas fases de un proceso o Dependencia: los procesos que se consideran muy tensos tienen mucha dependencia entre sus fases. Cuellos de botella: fase del proceso multifase con capacidad ms baja del conjunto.
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4.10.3 Anlisis de procesos en servicios

Identificar los procesos: Es el primer paso para la creacin del diagrama. - Aislar los puntos de fallo: La identificacin de los puntos de fallo y el diseo de procesos libres de ellos es algo vital. Las consecuencias de los fallos en los servicios pueden reducirse en buena medida analizando los puntos de fallo en la fase de diseo. - Establecer un marco temporal: el diseador del proceso debera tratar establecer un tiempo estndar de ejecucin. - Analizar la rentabilidad: Todo diseador de servicios debe establecer un tiempo de ejecucin del servicio estndar para asegurar un negocio rentable.
-
Precio Costos Tiempo a 10 dlares por 0.2 0.3 0.4 minuto Cera 0.03 0.03 0.03 Otros gastos operativos 0.09 0.09 0.09 Costo totales 0.32 0.42 0.52 Beneficio antes de impuesto 0.18 0.08 (0.02) Tabla N 4 Anlisis de la rentabilidad del servicio de limpieza de calzado.
Tiempo de ejecucin 2 min 3 min 4 min $ 0.5 0.5 0.5
4.10.4. REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

DEFINICIN Reingeniera es el trmino que literalmente significa empezar desde el principio con una hoja de papel en blanco en cuanto a forma de disear nuestras organizaciones para servir mejor a nuestros clientes.
CARACTERSTICAS DE UN PROCESO REDISEADO

Caracteristicas Ventajas Ejemplos
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Varios puestos de trabajo se combinan en uno solo
El tiempo de ciclo se reduce de forma significativa Costos ms bajos y mayor poder de los trabajadores
Comprensin horizontal del trabajo
Trabajadores toman decisiones Se reduce el tiempo de operacin Los pasos se dan en orden natural Los procesos tienden a ser ms limpios y sencillos comparando con los procesos tradicionales
Comprensin vertical Se pueden realizar simultneamente muchos trabajos La empresa puede ajustarse a los requisitos exclusivos de diferentes mercados El departamento de compras ya no es el que hace todas las compras sino los materiales de oficina
Los procesos tienen mltiples versiones
El trabajo se lleva donde tiene ms sentido que se haga
Resulta ms eficaz que lo hagan los distintos departamentos
CAPTULO II: APLICACIN PRCTICA
5.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
En el ao 1981 naci en Lima Per, una pequea fbrica que llegara a ser una de las empresas ms importantes de su rubro.
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Aunque empezaron en un pequeo terreno alquilado produciendo solo accesorios de PVC; su fundador, Don Luis Maccagno Brandon, y todo el equipo que lo acompa en este reto, siempre estuvieron a la vanguardia tecnolgica para crear un producto que rpidamente se destac en el mercado. Tanto fue el xito de los productos InyectoPlast, que en pocos aos expandieron su lnea y comenzaron a fabricar tambin accesorios de CPVC. La demanda de la industria fue cada vez ms grande, por eso poco tiempo despus pasaron del reducido local alquilado, a un terreno propio de ms de 7500m2, en dnde volvieron a revolucionar la categora con maquinaria de ltima generacin y una nueva lnea de productos: los tubos de PVC. Luego, para brindar soluciones integrales a sus clientes, InyectoPlast se convirti en el importador y representante exclusivo de los Pegamentos Arrow, uno de los cementos lquidos ms reconocidos a nivel mundial. Hoy en da, con casi 30 aos en el mercado, InyectoPlast es uno de los fabricantes ms importantes a nivel nacional, brindando productos de la mejor calidad a un precio accesible para todos los segmentos. Muchas cosas han cambiado desde la fundacin de InyectoPlast, muchas cosas menos una: Aplicar lo ltimo en tecnologa para el desarrollo y progreso de la industria peruana.
5.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

-
La direccin de la empresa es: Jr. Sullana 1882 Chacra Ros Norte,

Lima Per El telfono de la empresa es: 425-7640 / 425-7640
5.3. LINEAMIENTO ESTRATGICO 5.3.1. Anlisis interno

5.3.1.1. Fortalezas La empresa tiene ISO 9001 desde abril del 2012, lo cual garantiza altos estndares de calidad y responsabilidad social de la empresa. Marca posicionada en el mercado de manera competitiva.
~ 40 ~
Diferenciacin de la competencia por la variedad y calidad de sus productos. Importadores nicos de pegamentos Arrow. Solo se utilizan materias primas en su primer uso, es decir, no se emplean residuos de otros procesos de plastificacin, como se acostumbra en otras empresas. Buen trato al personal. Esto incluye chequeos mdicos peridicos, desayuno y almuerzo gratis todos los sbados, buen ambiente organizacional. Mquinas de ltima generacin, totalmente automatizadas en el proceso, que permiten obtener el producto final con un porcentaje mnimo de error. Tecnologa de punta en cada departamento, incluso en el de control de calidad. Control permanente de las mquinas y sus indicadores, lo que prev el descalibre de las mismas y por ende, la falla en la produccin. Principales proveedores: Turqua, Italia, Estados Unidos y China. Posicionamiento de nuevas marcas registradas: Mplastforte, Mplast, IprInyectoplast Calidad Superior, Ipr, IprMplast.
5.3.1.2. Debilidades Ante la expansin de la empresa y de su produccin, los almacenes de la planta actual ubicada en Chacra Ros Norte son insuficientes en capacidad. Poca inversin en actividades publicitarias. Trabajadores poco acostumbrados al uso de implementos de seguridad. No existe ningn sistema de control de tiempos del operario que pueda prever o dar a conocer los tiempos improductivos en el desarrollo de su labor. As, no se tiene tampoco nocin del tiempo que se pierde por la disposicin de materiales, es decir, en el recorrido del obrero al trasladarse de un lugar a otro.
5.3.2. Anlisis externo

5.3.2.1. Oportunidades Suele quedar una cantidad considerable de plstico de desecho que puede volver a convertirse en polvo y
~ 41 ~
reutilizarse. Si se le brinda el valor agregado suficiente podra comercializarse de manera masiva. Al no tener gran cantidad de personal, por la automatizacin de procesos, siendo ste muy comprometido con su trabajo y con la empresa, es factible la realizacin de un estudio del trabajo y tiempos, orientado sobre todo al diagrama de recorrido y cronometraje. Un mercado interno minorista al que podran ofrecerle sus distintos productos directamente, amenor precio y con excelente calidad, a travs de tiendas InyectoPlast. Al estar en una etapa de bonanza importante, se debe aprovechar la expansin de su produccin para ubicar nuevas instalaciones en puntos estratgicamente ubicados en el pas. 5.3.2.2. Amenazas - Fuerte competencia en el rubro, sobre todo por PAVCO y Matusita, que tienen tiendas minoristas exclusivas de sus productos adems de tener una mayor inversin en publicidad, siendo incluso patrocinadores. - Protestas de los residentes de las edificaciones cercanas a la planta, acerca del ruido, movimiento, etc. - Impacto negativo del PVC, CPVC u otros qumicos empleados en el proceso de produccin sobre la salud de los operarios. - Aumento del salario mnimo, lo que originara el aumento de los costos fijos para la empresa. - Impuestos.
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FORTALEZAS
ISO 9001. Marca posicionada. Buen trato al personal. Mquinas de ltima generacin. Control permanente de maquinaria. Marcas registradas.
DEBILIDADES
Almacenes insuficientes en capacidad. Poca inversin en actividades publicitarias. Poca costumbre con implementos de seguridad. No existe ningn sistema de control de tiempos del operario
MATRIZ FODA: INYECTOPLAST
OPORTUNIDADES
Valor agregado al plstico de desecho. Es factible realizar el diagrama de recorrido y un cronometraje. Un mercado interno minorista al que podran ofrecerle sus distintos productos directamente. Nuevas instalaciones en puntos estratgicamente ubicados en el pas.
AMENAZAS
Fuerte competencia en el rubro, sobre todo por PAVCO y Matusita. Protestas de los residentes de las edificaciones cercanas. La salud de los operarios. Aumento del salario mnimo
5.3.3. Misin de la empresa

Ofrecerle al sector industrial y al pblico en general, a travs de maquinaria de ltima generacin, productos de PVC y CPVC de la ms alta calidad a un precio accesible para contribuir al desarrollo del Per y de todas las personas que conforman InyectoPlast.
5.3.4. Visin de la empresa

Renovar constantemente nuestra maquinaria para estar siempre a la vanguardia tecnolgica, amoldndonos a las nuevas necesidades de nuestros clientes, ampliando as, la gama de productos que brindamos y llegando a cada vez ms mercados.
5.3.5. Valores de la empresa

InyectoPlast, es una empresa que se esfuerza da con da, para ofrecer un mejor servicio a sus clientes de alta calidad y confiables, as tambin, toman en cuenta buscar la mayor comodidad a sus trabajadores, la empresa ha formado los valores que a continuacin se presentan:
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CALIDAD: Buscan la satisfaccin del cliente con los producto que ofrece. JUSTICIA: Hacia su personal, en el trato y la asignacin de actividades a realizar, dependiendo stas de la capacidad de cada uno de ellos. INNOVACIN: Continuas estrategias que optimicen mtodos de trabajo. PUNTUALIDAD: En la entrega de los pedidos solicitados por sus clientes. COHERENCIA: Entre el compromiso y lo que efectan como trabajo. COMUNICACIN: Constante y efectiva, entre todos los miembros que forman parte de la empresa, as como con proveedores y clientes. CONFIANZA: En la manera de realizar sus labores, con la finalidad de satisfacer a cada uno de sus clientes. COMPROMISO: Con los clientes, al brindarles un servicios de calidad; con la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal y as mismo cumpliendo con los impuestos respectivos, y con el medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas para el cuidado de ste.
5.4. ANLISIS DE LA EMPRESA

5.4.1. Anlisis desde el enfoque de Mintzberg A continuacin vamos a analizar la empresa InyectoPlast desde la perspectiva de Mintzberg. Para esto vamos a analizar los atributos (mecanismos de control, parmetros de diseo, partes y factores de situacin) que se dan en la empresa.
5.4.1.2 Partes
A continuacin vamos a mencionar las partes conforma el rea de ventas de la empresa cable visin Per. a) Nucleo de operaciones El ncleo de operaciones lo conforman los operarios, encargados de la produccin de los tubos de PVC y dems accesorios que fabrica la empresa. b) La cumbre o pice estratgico
~ 44 ~
Esta parte de la organizacin lo conforma el gerente general que tambin, al ser una mediana empresa y familiar, viene a ser el presidente de directorio, el gerente comercial, y el jefe de produccin e inyeccin. c) Lnea media Lo conforma los diferentes jefes de todas las reas. d) Tecnoestructura Lo conforman los asistentes de gerencia y ventas, el comit de salud y seguridad en el trabajo y el auxiliar de almacn. e) Staff de apoyo Lo conforma el planificador de mantenimiento, el ayudante de almacn, el chofer y el representante de la direccin. FACTORES SITUACIONALES EDAD En lo que respecta a la edad podramos decir es medianamente antigua, ya que InyectoPlast tiene ms de 30 aos en el mercado dedicndose a la distribucin de tubos de plstico. TAMAO Con lo que respecta al tamao segn es el nmero de trabajadores que bordean los 100 podemos afirmar que la empresa es mediana. Sin embargo, la empresa requiere de espacio de almacenamiento, ya que solo cuenta con una planta de localizacin. PODER En cuanto a este factor podemos decir que la empresa es centralizada ya que solo existe una zona donde se desenvuelva la empresa. Hasta este paso hemos analizado los atributos de la organizacin que plantea Mintzberg, entonces en base a esta informacin podemos decidir qu tipo de configuracin es la empresa.
5.4.2. Puestos de trabajo

Inyectoplast SA presenta una organizacin lineal ,que se focaliza principalmente en centrar el poder de la empresa en los altos funcionarios, es decir en su rgano ejecutivo, sin embargo, suele dividir sus funciones en determinados puestos de manera jerrquica, como se presenta a continuacin. Gerente General Representante de la direccin Gerente Comercial
~ 45 ~
Jefes de rea Asistente de Gerencia Asistentes de reas Coordinadores Tcnicos Choferes Inspectores de Control Supervisores Vendedores Auxiliares Ayudantes
Cada puesto de trabajo presenta funciones que se redactan en una hoja de especificacin de funciones, que se presentar ms adelante.
5.4.3. Nmero de trabajadores

Esta empresa, al ser mediana empresa, presenta una cantidad de aproximadamente entre 90 y 100 trabajadores, entre jefes, ayudantes y auxiliares; que realizan sus funciones a diario, ya sea fuera o dentro de la empresa. Administrativos: 10 Operarios: 40 Ventas y atencin al cliente: 10 Produccin y planta: 20 Ayudantes, auxiliares y otros: 10-20
~ 46 ~
5.4.4. Organigrama actual de la empresa
~ 47 ~
ORGANIGRAMA
DG / OR 01
Vers.: 02 Fecha: 30.09.11
CLIENTE
GERENTE GENERAL
REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
ASISTENTE DE GERENCIA COORDINADOR DE CALIDAD
GERENTE COMERCIAL
JEFE DE CONTABILIDAD
JEFE DE RR.HH
JEFE DE MANTENIMIENTO
JEFE DE COMPRAS E IMPORTACIONES
JEFE DE VENTAS LIMA
JEFE VENTAS PROVINCIAS
JEFE DE CONTROL DE CALIDAD
JEFE DE EXTRUSIN
JEFE DE INYECCION
JEFE DE ALMACEN/ DESPACHO
AUXILIAR DE ALMACEN
AYUDANTE DE ALMACEN
AUXILIAR CONTABLE
VIGILANTE
PLANIFICADOR DE MANTENIMIENTO
ASISTENTE DE VENTAS
JEFE DE FORMULACIN
JEFE DE TURNO
JEFE DE TURNO
JEFE DE MATRICERIA
SUPERVISOR DE CAMPO
TECNICOS DE MANTENIMIENTO
ASISTENTES DE DESPACHO
CHOFER
VENDEDORES PROVINCIAS
VENDEDORES CONSTRUCTORAS
OPERARIO DE FORMULACIN
OPERARIO DE PRODUCCION
OPERARIO DE PRODUCCION
AYUDANTE DE MATRICERIA
OPERARIOS DE ALMACEN Y DESPACHO
Elaborado por: Coordinador de Calidad
Revisado y aprobado por: Gerente General
[Escriba una cita del documento o el resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de ~ 48 texto en cualquier lugar del ~ documento. Use la ficha Herramientas de dibujo para cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.]
5.4.5. Nueva estructura organizacional

ORGANIGRAMA
DG / OR 01
Vers.: 05 Fecha: 16.11.12
CLIENTE
GERENTE GENERAL
REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
ASISTENTE DE GERENCIA
COMIT DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
COORDINADOR DE CALIDAD, SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
GERENTE COMERCIAL
JEFE DE PRODUCCIN E INYECCIN
JEFE DE CONTABILIDAD
JEFE DE RR.HH
JEFE DE MANTENIMIENTO
JEFE DE COMPRAS E IMPORTACIONES
JEFE DE VENTAS LIMA
JEFE VENTAS PROVINCIAS
JEFE DE CONTROL DE CALIDAD
JEFE DE FORMULACIN
JEFE DE EXTRUSIN
JEFE DE MATRICERIA
JEFE DE ALMACEN/ DESPACHO
AUXILIAR CONTABLE
VIGILANTE
PLANIFICADOR DE MANTENIMIENTO
ASISTENTE DE VENTAS
JEFES DE TURNO
AUXILIAR DE ALMACEN
AYUDANTE DE ALMACEN
SUPERVISOR DE CAMPO
INSPECTOR DE CONTROL DE CALIDAD
ASISTENTES DE DESPACHO
CHOFER VENDEDORES PROVINCIAS VENDEDORES CONSTRUCTORAS OPERARIO DE FORMULACIN OPERARIOS DE PRODUCCION AYUDANTE DE MATRICERIA OPERARIOS DE ALMACEN Y DESPACHO
TECNICOS DE MANTENIMIENTO
~ 49 ~
Revisado y aprobado por: Gerente General
Elaborado por: Coordinador de Calidad, Seguridad y Salud en el Trabajo
5.4.6. Herramientas de mejora continua
5.4.6.1. Diagrama de flujo del proceso Este tipo de diagrama incluye la informacin que se considera adecuada para su anlisis, como lo es del tiempo requerido y la distancia recorrida. La caracterstica principal es que presenta el proceso desde el punto de vista de los sucesos por los que pasa el material. El diagrama de flujo de procesos del operario presenta el proceso desde el punto de vista de las actividades que realice el operario. Para efectos de anlisis y para ayudar a detectar y suprimir las ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que suceden durante un proceso en cinco categoras, las cuales se conocen como: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenaje. Las siguientes definiciones incluyen el significado que se les da a estas clasificaciones en la mayora de las situaciones que se pueden encontrar en la tarea de graficacin de procesos. El diagrama de flujo de procesos de los materiales sigue los pasos realizados en un componente o material durante todo el proceso o procedimiento. El diagrama del operario sigue a una persona, indicando todas las actividades que sta realice. El de los materiales es ms til para echar un vistazo general a las operaciones de produccin, mientras que el del operario es mejor para las operaciones de mantenimiento o servicio, pero deben ser diagramas separados. Cuando se utiliza un formato ya impreso, la informacin requerida es evidente. Los datos deben reunirse siguiendo al objeto que se desea graficar. No se debe intentar hacer un diagrama de memoria. Las descripciones deben ser breves, y para el diagrama del operario se utilizar la voz activa como: taladra, tarraja, esmerila, etc.; mientras que para el diagrama de los materiales se utilizar la voz pasiva como: es taladrado, es terrajado, es esmerilado, es conectado a tierra y similares. El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos importantes, pero pueden omitirse en los secundarios. Todo lo que suceda en una estacin del trabajo durante la operacin o inspeccin debe aplicarse en una lnea. No divida la operacin en detalles menores. Estos detalles se examinan mejor en un diagrama bimanual de lugar de trabajo. Cuando las demoras
~ 50 ~
sean importantes, deben listarse, de otra manera, debern omitirse ya que el diagrama no debe saturarse de detalles pequeos. En el diagrama analtico del operario se permiten los detalles mayores. La columna de notas puede usarse para continuar la descripcin cuando no se pueda condensar en la columna de detalles. De lo contrario, esta columna estar disponible para anotar las ideas que surjan durante el anlisis. El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos importantes, pero pueden omitirse en los secundarios. Todo lo que suceda en una estacin del trabajo durante la operacin o inspeccin debe aplicarse en una lnea. No divida la operacin en detalles menores. Estos detalles se examinan mejor en un diagrama bimanual de lugar de trabajo. Cuando las demoras sean importantes, deben listarse, de otra manera, debern omitirse ya que el diagrama no debe saturarse de detalles pequeos. En el diagrama analtico del operario se permiten los detalles mayores. La columna de notas puede usarse para continuar la descripcin cuando no se pueda condensar en la columna de detalles. De lo contrario, esta columna estar disponible para anotar las ideas que surjan durante el anlisis. Cada diagrama debe marcarse para indicar si ilustra el mtodo presente o el propuesto, Los smbolos que se seleccionan para cada concepto deben estar conectados, pues esto destacar el valor relativo de cada paso y ayudar a totalizar la informacin en el resumen da la parte superior del diagrama. El mayor valor de las operaciones es para el cliente y el valor disminuye conforme se pasa a los smbolos de la derecha. A continuacin, el diagrama de flujo:
~ 51 ~
Fuente: Elaboracin Propia
~ 52 ~
5.4.7 Modelo legal de empresa
Hoy en da, con casi 30 aos en el mercado, InyectoPlast es uno de los fabricantes ms importantes a nivel nacional, brindando productos de la mejor calidad a un precio accesible para todos los segmentos. Es por ello que siguiendo estndares y reglamentos legales de Per (nmero de empleados , cantidad de produccin , utilidades, etc ). Inyectoplast se conforma como una empresa del tipo S.A.C (Sociedad Annima
Cerrada)
5.4.8. Documentos normativos y administrativos de la empresa
5.4.8.1. El Manual de Organizaciones y Funciones. La empresa inyectoplast cuenta con un manual de Organizaciones y Funciones (MOF), a continuacin mostramos una parte del MOF de la empresa, en el cual detalla las funciones y demas del cargo de operario de produccin.
1. PROCESO:
INYECCIN-EXTRUSIN
2. PUESTO:
OPERARIO DE PRODUCCIN
2. OBJETIVO DEL PUESTO: Habilitar las mquinas con materia prima, inspeccionar el acabado del producto y mantener informados a sus jefes inmediatos sobre el proceso de fabricacin de los productos. 3. SUPERVISIN Supervisado por: Jefe de Turno 4. REEMPLAZO Supervisa a: -------
~ 53 ~
Operario. 5. RESPONSABILIDADES Diarias:
Revisar constantemente el acabado del producto. Verificar que el producto est en adecuadas condiciones en cuanto al aspecto, peso, brillo medidas, nitidez de impresin, etc. Abastecer la materia prima a las tolvas. Limpiar el rea de trabajo. Informar inmediatamente sobre alguna falla generada durante el proceso de fabricacin del producto. Verificar el buen funcionamiento de los equipos como: chillers, compresor y bombas; y reportar cualquier eventualidad al Jefe de Turno.
Estar a disposicin del Jefe de Turno en caso se requiera realizar alguna otra actividad adicional. Peridicas: -----------6. COMPETENCIAS Educacin/ Estudio: Secundaria incompleta. Formacin/ Conocimientos: -----------Habilidades: Orden y capacidad organizativa, tolerancia a la presin, dedicacin a la tarea. Experiencia: Sin experiencia.
~ 54 ~
5.4.8.2 Mapa de procesos: La empresa Inyectoplast cuenta con un Mapa

de Procesos (MAPRO), a continuacin lo mostramos:
~ 55 ~
5.4.8.3. Los Manuales de Calidad.

La empresa Inyectoplast, cuenta con un manual de calidad, el cual nos fue proporcionado y lo mostramos a continuacin: Inyectoplast, empresa dedicada a la fabricacin y la comercializacin de tubos y accesorios de PVC y CPVC, se compromete a cumplir con los requisitos de sus clientes entregndoles productos de acuerdo a las especificaciones tcnicas y en los tiempos ofrecidos con el fin de aumentar su satisfaccin y para ello se cuenta con el personal competente, mejorando continuamente su Sistema de Gestin de Calidad. Los objetivos de calidad de la empresa son:
~ 56 ~
5.4.9. Anlisis de procesos de la empresa

5.4.9.1. Anlisis Benchmarking en la Atencin al Cliente Anlisis comparativo del proceso de atencin al cliente en las empresas Inyectoplast y Pavco.
Inyectoplast
PAVCO
~ 57 ~
CARACTERISTICAS Modalidad de pago en soles Modalidad de pago en dlares Contrato de tiempo determinado Variedad de Productos a ofrecer Promociones con pagos anticipados Centro de atencin al cliente El mejor precio del mercado Cobro de flete Atencin rpida de pedidos
INYECTOPLAST COMPETENCIA Si SI No Si No Si Si Si No Si Si Si Si Si
Si No No Si Fuente: Elaboracin Propia
~ 58 ~
Anlisis de los pasos del Proceso de Benchmarking en la Empresa Inyectoplast.
Madurez -Se est evaluando la creacin de oficinas, no solo en Lima, sino que tambin en los principales departamentos clientes de Inyectoplast.
Planificacin -Se requiere comparar el rea de atencin al cliente de Inyectoplast con una de las trasnacionales ms importantes del mercado, como PAVCO.
Anlisis Accin -Crear ms oficinas de atencin cliente a nivel , de manera que estn al alcance de los mismos. -Atencin directa de la empresa PAVCO a los clientes a travs de impulsadores, vendedores y recepcionistas en todo el Per. Por el contrario Inyectoplast cuenta con una sola oficina de atencin al cliente. Integracin -Se requiere abrir ms oficinas de atencin al cliente, de manera que se descentralize la empresa y a su vez proponer ms herramientas de marketing.
5.4.9.2. Anlisis de procesos en fabricacin Para poder realizar el anlisis de procesos de fabricacin, definiremos los trminos ms utilizados: Proceso hibrido: Para poder fabricar los tubos o accesorios, primero se mezclan las materias primas, para poder realizar la extrusin, el fundido y el moldeo para luego proceder al corte y al acampanado. Fabricar para el inventario frente a fabricar por pedido: La empresa Inyectoplast, debido a que fabrica productos altamente personalizados, que el cliente ya ha solicitado, se puede decir que ellos fabrican a pedido.
~ 59 ~
Modularizacin: Como hay pedidos de productos personalizados, se utilizan distintos componentes y submontajes para su fabricacin como los distintos moldes con que ellos cuentan. Tensin y dependencia: El proceso de fabricacin de productos, hay muchas dependencia de la maquina inyectora; ya que, es la principal fase del proceso Cuello de botella: El cuello de botella del proceso productivo se da en la fase de acampanado, debido a que todos los tubos pasan por ese proceso, y posterior a la salida se lleva al almacn, razn por lo cual hay demoras debido a que el almacn no casi siempre est totalmente disponible
5.4.9.3. Anlisis de procesos en servicio DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO PROPUESTO El diagrama de flujo del servicio de la empresa propuesto (vender y distribuir sus productos) muestra cmo debe realizarse este servicio desde el primer contacto con el cliente, identificando su orden de pedido, luego se le indicar al jefe de produccin e inyeccin de la empresa el pedido, realizando una previa verificacin hasta llegar en manos del cliente.
FUENTE: Elaboracin propia
~ 60 ~
5.4.9.4 Reingeniera de proceso de negocio Por lo observado en Inyectoplast en una visita tcnica del grupo se pudo observar la posible reingenieria en los procesos crticos que se detallaran a continuacin - La nueva localizacin de la maquinaria de extruccion ya que en su actual localizacin imposibilita la fluidez del trnsito , adems, la mquina de extruccion no es la que genera mayor utilidad en la empresa - Reduccin del personal administrativo que realizan una misma tarea Actualmente Inyectoplast cuanta con las normas ISO 9001 , estndares que hacen a Inyectoplast una empresa altamente competitiva y por ello es que posee pocos procesos de mejora
~ 61 ~
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Segn lo que hemos analizado los atributos de diseo organizacional desde el enfoque de Mintzberg, la empresa encaja dentro de la configuracin empresarial o simple. La empresa no usa al 100% su pgina Web que es un medio de por la cual los clientes les hacen llegar sus comentarios de manera rpida. La estructura organizacional de la empresa tiende a ser vertical, debido a que es una mediana empresa y el poder se centra en los altos funcionarios, sin embargo, en base a la teora sera recomendable, a medida que vayan creciendo, crecer de manera horizontal. Las estrategias que hace uso la empresa para captar clientes son diversas, pero la que ms destaca entre ellas es la calidad del producto y el tiempo de entrega, que permite una mayor confianza y preferencia del cliente. La empresa no cuenta con los documentos de gestin, los cuales son muy importantes para una relacin eficiente entre el personal y las diferentes reas, motivo por el cual presenta deficiencia en lo que respecta a su organizacin. La empresa presenta diversas fortalezas, con las que la competencia no cuenta, por ejemplo el hecho de contar con la ISO 9001, lo cual le permite tener una marca posicionada en el mercado. InyectoPlast a pesar de ser una empresa mediana, familiar y adems de presentar deficiencias en sus diversas reas, trata de satisfacer los requerimientos del mercado y del contexto empresarial, pero si tuviera una mejor organizacin en todas sus reas, podra llegar a ser mucho mejor de lo que est hoy en da. En lo que respecta a los procesos de la empresa, desde que un cliente solicita el servicio hasta hacerse efectivo la instalacin; esta se puede normalizar mediante del diagrama de flujo de procesos. De manera que cada unidad orgnica sabe dnde y en qu momento actuar. Mediante el anlisis benchmarking hemos podido observar que la empresa en comparacin con su competidor ms cercano es deficiente en lo que respecta a la cantidad de oficinas de atencin al cliente.
~ 62 ~
BIBLIOGRAFA
Administracin / James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman,Daniel R. Gilbert,Pilar Mascar Sacristn / Parte cuatro / Editorial PEARSON EDUCACION Organizaciones: estructura y proceso / Alberto Leon Betancourt, Richard H. Hall / edicin 3. Gobierno regional de Hunuco. Documentos normativos de gestin. Disponible en: http://www.regionhuanuco.gob.pe/portal_2012/index.php?option=com_c ontent&view=article&id=27&Itemid=2. [2013,10 de Junio]. INYECTOPLAST SA. Historia. Disponible en: www.inyectoplast.com.pe. [2013, 15 de Mayo]. Carlos Ramrez Guerra. Modelo de configuraciones de Henry Mintzberg (1999). Disponible en: http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/623/B623T02.pdf [2013, 20 de Mayo].
~ 63 ~
ANEXOS
~ 64 ~

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CAPTULO I: MARCO TERICO

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4.1.1. ORGANIZACIN COMO ENTIDAD

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4.1.3. ORGANIZACIN COMO TEORA

4.2. EVOLUCIN DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN

4.2.1. TEORAS CLSICAS

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4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1.1. E.O OBJETIVOS)

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4.3.1.4. E.O SEGN HENRY MINTZBERG

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4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

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