“Año de la Unión Nacional frente a la Crisis Externa”

Gerencia del Conocimiento

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR Aula: 307 Noche

DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P DE ADMINISTRACION

TEMA:
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Curso : Sistema de Información Gerencial
Aula : 307 Noche
Ciclo : IX Ciclo
Profesor : Aquiles Bedriñana Ascarza

Integrantes:
“El Gruposigcom”
http://elgruposigcom.wordpress.com

Luther Hansel León Palacios

Arturo Ugaz Calderón
Guillermo Calderón Mimbela
Luis Fernando Calle Benavides
Johanna Mayhua Rodríguez
Ricardo López Chistama
Grupo de Trabajo: “Elgruposigcom”
Ciudad Universitaria, Julio 2009
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Aula: 307 Noche

“El conocimiento de una organización - que existe en las

mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases
de datos formales, entre otros sitios - es crecientemente
considerado como su activo más importante.”

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INDICE

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

I. EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. La contextualización de las organizaciones en la era de la información y del

conocimiento
2. La diferencia entre información y el conocimiento
3. La relación entre la Gestión de la Información y la Gestión del Conocimiento
4. La importancia estratégica del conocimiento en las organizaciones
5. Para comprender un proceso decisorio

II. INTELIGENCIA COMPETITIVA

1. ¿Qué es inteligencia competitiva?

2. ¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva?
3. Revisión Teórica y Aplicaciones
3.1. Bases Teóricas
3.1.1. Economía de la Información
3.1.2 Estrategia Empresarial
3.1.3 Información: Ventaja Competitiva
3.1.4 Marketing e Información Estratégica
4. Revisión del Estado del Arte de la IC
4.1. Antecedentes
4.2 Definiciones, Denominaciones y Alcance
4.3. Ciclo y Proceso de IC
4.4. Estudios Teóricos y Evolución de la IC
4.5. Estudios Empíricos
5. Algunos modelos de inteligencia competitiva
6. ¿Cómo obtener información confiable relevante para la organización?
7. Monitoreando el ambiente

III. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

1. Modelos de organizaciones del conocimiento.

1.1. Modelo de terra: planos y dimensiones de conocimiento
1.2. Modelo de gestión (Rodríguez y Rodríguez año 2001)
1.3. Modelo de ANGELONI: modelo de organización del conocimiento
2. La dimensión Infra-estructura organizacional
3. El perfil del profesional de la era del conocimiento
4. las tecnologías de soporte de la gestión del conocimiento.

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Gerencia del conocimiento

I. EVOLUCIÓN
EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. La contextualización de las organizaciones en la era de la información y

del conocimiento

El entendimiento del funcionamiento del mundo de

los negocios en todos sus aspectos es
fundamental para una buena toma de decisiones.
Los factores ambientales como las fuerzas
competitivas, reglamentos, legislaciones y
tendencias socioeconómicas constituyen un punto
de partida para decidir como organizar y gerenciar
los factores internos de la organización como es el
caso de los recursos humanos, Infra-estructura,
estructura organizacional y la definición de
estrategias.

Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad empresarial es

necesaria una verdadera revolución en los procesos de organización, sean estos
productivos ó administrativos.

La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y acompañar las
tendencias sociales, tecnológicas y económicas, de manera
rápida y dinámica.

Según Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de
las principales tendencias y cambios que pueden ser identificadas en el escenario
mundial son:

1. Crecimiento: También conocido como crecimiento

demográfico. Los países con mayores perspectivas de
crecimiento económico también son los países en
desenvolvimiento, como resultado de un equilibrio entre la
responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la
creatividad individual.

2. Recursos y medio ambiente:

ambiente Una tendencia a conservar y
racionalizar el uso de los recursos naturales por medio de
una concientización y reglamentación más inteligente.

3. Globalización La apertura de las fronteras entre los

países está llevando a la formación de bloques y
alianzas estratégicas para así enfrentar el libre
intercambio en una escala global. En realidad la
globalización de los negocios puede ser resumida de

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la siguiente manera: el comercio global, movimiento de productos y servicios
a través de las fronteras.

Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese nuevo

ambiente de negocios:

• Tecnología:
Tecnología La velocidad de las innovaciones
tecnológicas e la evolución de la tecnología de
la información acarrean un cambio en los
procesos productivos, los productos ofrecidos
son principalmente un perfil del trabajador,
exigiendo niveles más altos de habilidades en
una formación multifuncional.

• Crecimiento de los países asiáticos:

asiáticos Asia
representa ahora una fuerza que
merece respeto. Torres (1997) sugiere
que, en el 2020, Asia será la región más
poderosa del mundo.

• Consumo masivo:
masivo Los consumidores siguen siendo un
foco de atención de la industria de los servicios. El
objetivo es ofrecer una gran variedad de productos sin
aumentar los costos. Para esto es necesaria la
disponibilidad de información en tiempo real, tecnología
de información. Tecnología de manufactura,
trabajadores flexibles y nuevos métodos gerenciales.

• Gestión empresarial: La flexibilidad

requerida de las empresas exige un
cambio en los modelos de gestión, la
estructura organizacional, el perfil de los
colaborares, la gestión de personas y la
Infra estructura de soporte.

• Conocimiento: El conocimiento pasa a ser un factor

diferenciador de estrategia.

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Evolución de la tecnología

Con todos esos cambios y tendencias es fácil entender que para sobrevivir en este
tipo de ambiente de constante trasformación es preciso redefinir las estructuras
organizacionales. Esto significa imprimir una mayor flexibilización y adaptabilidad a
las empresas, fomentando el desenvolvimiento de pasos creativos, innovadores y
capaces de que puedan desarrollar adaptación.

La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y dinámicos, es sin

duda, directamente proporcional al saber de las organizaciones. Se torna más
competitivo aquel que sabe más, que sabe aprender y que lo hace más rápido. En
ese contexto competitivo entrar a la Era de la Información y del Conocimiento se
torna una poderosa influencia.

2. La diferencia entre información y el conocimiento

Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento son

utilizados de manera inadecuada ya que son presentados como si fuesen
sinónimos. Para iniciar el esclarecimiento de cada uno de los dos términos
primeramente lo haremos como lo define el diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española.

Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por

un ordenador.

Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten

ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.

Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural.

En Administración, cada término tiene un significado único que imprime una

jerarquía entre ellos. Dato, información y conocimiento son elementos
fundamentales para la comunicación y la toma de decisiones, mas sus significados
no son tan evidentes.

Davenport (1998), estudioso de la Gestión del Conocimiento, especifica la

discordancia de la utilización de dato, información y conocimiento cómo sinónimos,
coloca resistencia en hacer esa distinción por considerarla nítidamente imprecisa.

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Considerando que es difícil separar nítidamente lo que es dato, información y

conocimiento Daveport (1998) presenta estos términos en una escala jerárquica.
Para el autor:

“Datos son un conjunto de objetivos relativos a eventos”

En un contexto organizacional, datos son descritos apenas como registros

estructurados.

“Información son datos que hacen diferencia”

Es decir, informar es dar forma a los datos. Drucker dice: “información son datos de
relevancia ó propósito” eso es lo que sugiere los datos, por si solos, tienen muy
poca relevancia e importancia dentro de un contexto organizacional.

Podemos percibir que estos datos por si solos no son tan importantes para las
organizaciones, son como la materia prima para la toma de decisiones, para definir
las nuevas tecnologías, para innovar y mejorar.

Siendo así, las organizaciones precisan aprender a transformar los datos en

información que los dote de significado e importancia. Según Davenport existen
cinco maneras de transformar datos en información.

Contextualizando: Saber cual es la finalidad de los datos.

Categorizando: Conocer las unidades de análisis y sus componentes

esenciales de los datos y hacer una clasificación.

Cálculo: Algunos datos pueden ser analizados matemática o

estadísticamente, de esta manera, es importante utilizar herramientas
para poder concluir en algún significado.

Corrección: Los errores son eliminados de los datos

Condensación: Los datos pueden ser resumidos para una forma más
concisa, hacer esquemas para mostrar también la existencia de
relacionamiento entre ellos.

Hesselbein (1997) enfoca que la información, por si sólo, no lleva a la organización

a nuevas conquistas. Es preciso usar la información para algo útil.

El conocimiento puede ser considerado como una

información procesada por los individuos. El valor agregado
a la información depende de los conocimientos por medio
del uso de la información. De esta forma el conocimiento no
puede ser desvinculado del individuo, él está estrictamente
relacionado con la percepción del mismo, que codifica,
decodifica y usa la información de acuerdo con sus
características, es decir, de acuerdo a sus modelos
mentales (ANGELONI, 2003).

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Considerando la interrelación entre los tres elementos podemos inferir que los
datos por si sólo no significan conocimiento útil para la toma de decisiones,
constituyendo a penas el inicio del proceso. Los grandes desafíos de los que toman
decisiones es la de transformar los datos en información y la información en
conocimiento minimizando las interferencias individuales en procesos de
transformación.

Siendo así, se debe entender el conocimiento como resultado del potencial

humano, con todas sus diversidades. El conocimiento implica las experiencias,
valores, creatividad y eso existe sólo en las personas.

¿Por qué el conocimiento ha recibido tanta importancia esta última década?

“El conocimiento de las personas las ha llevado a resolver problemas, tomar

decisiones, definir estrategias, mejorar los procesos, desenvolver cosas
innovadoras y creativas”

3. La relación entre la Gestión de

de la Información y la Gestión del
Conocimiento

En cuanto a la Gestión del Conocimiento

busca abarcar las habilidades y
experiencias de las personas, la Gestión
de la Información se preocupa por la
información, los sistemas de
comunicación, y la tecnología en los
documentos que se describen y se
entregan por toda la organización.

Es decir, la Gestión de la información es

un soporte para la Gestión del
Conocimiento, en cuanto la Gestión de la
Información se centra en la tecnología
para transmitir información La Gestión del

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Conocimiento se concentra en los procesos que llevan a cabo las personas.

Pero con esto no se esta diciendo que los conocimientos son más importantes que
las informaciones, porque como vimos anteriormente, no hay conocimiento sin
información.

Información x Conocimiento

1. Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento en la empresa.

2. El conjunto de informaciones estructuradas e organizadas constituye un
importante ítem de patrimonio de la empresa.
3. Cada vez mas las empresas están procurando sistematizar sus
conocimientos a partir de informaciones organizadas.
4. El sistema de información es el instrumento que el administrador tiene para
conseguir las informaciones organizadas de la forma adecuada para
propiciar conocimiento.

En ese sentido, tanto las informaciones como los conocimientos organizacionales

componen un recurso estratégico esencial para el éxito de la empresa en un
ambiente de concordancia.

4. La importancia estratégica del conocimiento en las organizaciones

No quiere decir estrategia con ventaja

competitiva.

Henderson (1998) afirma que una estrategia

puede ser descrita como la busca deliberada
de un plan de acción para desenvolver y ajustar
la ventaja competitiva de una empresa.

Para cualquier empresa, la busca de un

proceso interactivo y continuo que comienza
con el reconocimiento de la propia identidad
organizacional: ¿Quiénes somos en estos
momentos?

Para obtener una

ventaja o un valor
agregado superior al de las empresas competidoras,
una empresa precisa hacer cosas (productos,
servicios, procesos, etc) de manera diferente.

Porter (1999) considera que la adecuación

estratégica entre muchas actividades es fundamental
no sólo como ventaja competitiva, mas también para
las sostenibilidad de esa ventaja.

Para tener esa flexibilidad de modo que se pueda

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sobrevivir en ese contexto es preciso disponer de información que sirva de base
para la generación de conocimiento. El conocimiento generado puede tomar tres
formas: adaptación estratégica, mudanza organizacional e innovación.

Adaptación estratégica se refiere al proceso en la cual la organización va

respondiendo a los cambios en el ambiente externo de forma que se adapte.

Cambio organizacional es cualquier transformación de naturaleza

estructural, estratégica, cultural, tecnológica, humana o cualquier otro
componente capaza de generar impacto en partes en un conjunto de
organizaciones.

La innovación representa una situación nueva, nunca antes experimentada

anteriormente.

Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es

importante que el resultado pueda conferir a la organización una ventaja
competitiva frente a sus competidores.

5. Para comprender un proceso decisorio

La toma de decisiones en una organización es un

proceso muy importante y delicado para su futuro.
Por eso el proceso de toma de decisiones no
puede ser algo aleatorio, impensado,
simplemente intuitivo. Es un proceso intuitivo de
toma de decisiones debe ser agregada un
análisis con la información disponible.

La comunicación según Lago (2001), Pereira y

Fonseca (1997) y Davenport (1998) es
fundamental para amenizar distorsiones en la
transformación de datos en información y de
información en conocimiento pues:

Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente decimos,

entre lo que decimos y lo que los otros dicen, entre lo que dicen y lo que
entendemos.

Las personas sólo escuchan aquello que quieren de acuerdo con sus
propias experiencias, paradigmas y prejuicios.

Existe información que los individuos no perciben y no ven.

Su estado de ánimo puede afectar en la manera como lidiamos con la

información.

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La toma de decisiones en una organización va a exigir mayor trabajo en equipo
y mayor participación de las personas. El trabajo en equipo coloca en evidencia
los procedimientos de diálogo y basando la idea de que en una organización la
comunicación debe ser estimulada o visualizando un pensamiento común.

El establecimiento de un pensamiento común consiste en considerar un punto

de vista de cada uno, para que las decisiones tomadas de las organizaciones
tengan un nivel de calidad superior.

Considerando que ninguna persona tiene toda la

información y conocimientos organizacionales,
haciendo de esto una de las partes de la toma de
decisiones en equipo y una forma a ser utilizada
para superar las barreras de la información y
conocimientos parciales.

La tecnología ejerce un papel esencial tanto en la

comunicación como en el almacenamiento de
datos.

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II. INTELIGENCIA COMPETITIVA
COMPETITIVA

1. ¿Qué es inteligencia competitiva?

Primero sería interesante esclarecer

que es la inteligencia. Ahora que
conocemos la diferencia entre dato,
información y conocimiento,
podemos precisar qué es la
inteligencia.

Inteligencia puede ser entendida

como conocimiento con potencial
para ser usado para obtener ventaja
competitiva.

El concepto clásico de ventaja competitiva hecha por Porter (1989) “el valor que
una empresa consigue crear para sus compradores el cual supera el costo de
fabricación de la empresa”.

En ese contexto se sugiere que Inteligencia Competitiva (IC), como el objetivo a

analizar, a partir de información obtenidas, potenciar oportunidades y amenazas
del mercado a superar por las organizaciones, de información que deben ser
utilizadas de forma inteligente, viendo la obtención de ventaja competitiva.

El uso del término inteligencia competitiva algunas veces suscita confusiones.

Algunas organizaciones acreditan que IC representa la forma actual de hacer
espionaje industrial, robo de informaciones comerciales y robo de patentes. La
Inteligencia Competitiva no puede ser confundida con esa práctica ilegal, pues es
orientada por éticas profesionales, que impiden el uso de medios ilegales para
obtener información.

Eso significa buscar de forma ética, sistemática y planeada, informaciones del

ambiente externo que sean relevantes a actividades estratégica.

La IC no monitorea la información de forma aleatoria, los sistemas de Inteligencia

Competitiva deben estar atentos a las necesidades de los tomadores de decisiones,
agregando valor a la las informaciones para que tengan utilidad en la gestión
estratégica de la organización.

La Inteligencia Competitiva consiste en analizar tan bien la información que le

pueda servir de base para el proceso de toma de decisión por medio de un proceso
sistemático para la creación de conocimiento estratégico a partir de datos e
informaciones.

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2. ¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva?

En ese contexto tan dinámico no basta ser

rápido para adaptarse a los cambios es
necesario ser preciso y confiable en sus
respuestas a partir de un monitoreo eficiente
del medio.

No basta recolectar los datos, es preciso

comprender las estrategias de nuestros
competidores.

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Lo que resulta efectivamente un elemento de diferenciación es el análisis de toda
la información recolectada transformándola en inteligencia de modo que la
organización pueda usarla adecuadamente.

La IC considera eventos futuros y no solamente para justificar las decisiones

tomadas en el pasado. Miller (2002) afirma que una de las funciones de IC es
prever el futuro.

Dentro de sus principales metas se destaca: Detectar amenazas competitivas,

eliminar o minimizar sorpresas, acrecentar ventajas competitivas minimizando el
tiempo de reacción y encontrar nuevas oportunidades.

Miller (2002) resume en tres factores fundamentales que precisan ser observados
para el éxito de la implementación, ellos son:

Factores Culturales de la Organización

Organización:
rganización como puede ser el ambiente propicio
para compartir la información, capacidad de adaptación al cambio y la
disposición de mudar los procesos organizacionales para atender las
necesidades impuestas por el ambiente.

Factores Estructurales:
Estructurales: como facilidad de interpretación entre los miembros
de la organización, proximidad a los que toman las decisiones.

Factores Comportamentales
Comportamentales:
omportamentales como mecanismos de castigo y recompensa
para incentivar y sustenta la recolección e intercambio de la información.

Miller (2002) destaca las principales funciones de la IC:

Alertar con debida anticipación frente al surgimiento de oportunidades y

amenazas.

Subsidiar los procesos de toma de decisiones

Monitorear constantemente, sectores de negocios y tendencias

sociológicas y políticas.

Subsidiar el planeamiento estratégico y la estrategia del proceso.

La verdad es que cierta información puede ser valiosa para determinada

empresa, y puede ser despreciada por otras en virtud del análisis realizada
sobre la utilización de procesos de decisión.

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3. Revisión Teórica y Aplicaciones

3.1. Bases Teóricas

3.1.1. Economía de la Información

El sustento más importante de la IC se halla en la Teoría de la Economía de

la Información, desarrollada y explicada por Stiglitz (2003), uno de los
economistas galardonados con el Premio Nobel en el 2001. Para
comprender este marco conceptual, antes tenemos que recurrir a los
paradigmas previos, especialmente al del equilibrio competitivo, el mismo
que suponía que el grado de información en posesión de los participantes
de un mercado era el mismo para todos y estaba al alcance sin ninguna
restricción, es decir el mercado se enfrentaba a una situación de
información perfecta.

Los estudios de estructuras de mercado y modelos de competencia

elaborados por los economistas clásicos y neoclásicos (Smith, Marshall,
Walras, entre otros) consideraban el tipo de información como un supuesto
relevante, aunque no siempre tomaban en cuenta sus consecuencias ni
implicaciones. Reconocer que la información es imperfecta, costosa, que
pueden existir importantes asimetrías, que éstas pueden ser afectadas por
las decisiones de empresas e individuos y que también dependen del
pasado, puede proveer explicaciones importantes de un fenómeno socio-
económico, que de lo contrario sería difícil comprender (Stiglitz, 2000).

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También Akerlof (1970) intentó explicar cómo la información asimétrica
afecta la calidad de los productos en situaciones de incertidumbre,
utilizando para ello el caso de la venta de vehículos usados. Este
economista, cuyo principal aporte fue el tema de la selección adversa,
menciona que la incertidumbre también ha sido explorada en la Teoría de
los Juegos en el clásico dilema del prisionero, pero no ha sido utilizada en la
aproximación del modelo competitivo de Arroz Debreu.

Las asimetrías de información se producen en múltiples situaciones: los

trabajadores conocen más sobre sus habilidades que las propias empresas
donde laboran, las personas compran seguros en función de su
conocimiento sobre su salud, el propietario-vendedor de un automóvil usado
conoce más de éste que su potencial comprador, el propietario de una
empresa sabe más de aquella que un posible inversor, o un prestamista
conoce más de su riesgo moral y del riesgo de su prestatario (Stiglitz, 2003).
Otro caso típico de asimetría o información imperfecta es el que ocurre con
las señales sobre la calidad de los productos que ofrecen los vendedores en
el mercado. Este caso ha sido estudiado a la luz de la Teoría de las Señales
de Spence (1973), quien la estructuró utilizando el caso de los jugadores del
mercado laboral (empleadores y trabajadores cuando aceptan la formación
como substituto salarial).

La Economía de la Información llevada al terreno empresarial,

evidentemente tiene muchas aplicaciones. Especialmente cuando se toma
conciencia que el recurso “información” es valioso o que el “conocimiento es
poder”, tal como lo señalara Stigler (1961). Este autor sostenía que la
identificación de vendedores, el descubrimiento de sus precios, la detección
de inversiones rentables y la selección de personal, o la localización de
empresas y trabajo, son solo una muestra del vasto rol de la búsqueda de
información en la vida económica. En otras palabras, se podría concluir
preliminarmente que existe amplia evidencia de la importancia de la
información en el campo de la administración de empresas, sobretodo en
las disciplinas de dirección estratégica y tecnología.

3.1.2 Estrategia Empresarial

El vínculo entre la Economía y la Dirección Estratégica fue abordado

ampliamente por Rumelt et al. (1991). Ellos sostienen que ambas
disciplinas tienen mucha relación, especialmente desde el lado cuantitativo
pues el aporte ha sido relevante para el desarrollo de la estrategia como
ciencia. Rialp (2003) ha clasificado a los principales exponentes bajo tres
enfoques: el racional, en el que se agrupan a autores como Porter, Ansoff,
Hax y Majluf; el enfoque organizacional, integrado por Mintzberg, Cyert y
March, Simon y Quinn; y el enfoque integrador de Miller, Chandler, entre
otros. En este ensa-yo se estudiará especialmente a Porter por la Teoría de
la Ventaja Competitiva.

Las tareas fundamentales de los administradores, desde el punto de vista

estratégico se concentran en la definición y selección de metas, tipos de
productos a ofrecer, el plan y configuración para competir en los mercados,
el alcance y diversidad, la estructura de la organización, los sistemas

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administrativos y la definición y coordinación del trabajo dentro la
organización, Rumelt et al. (1991).

Estos elementos determinan que la estrategia debe materializarse a través

de un proceso sistemático en el que la información juega un papel relevante
dentro de las empresas. Guerras (2004) señala que este proceso empieza
“con un análisis estratégico que incluye la definición de la misión y los
objetivos, el análisis externo (o del entorno) y el análisis interno, […] estos
dos últimos componentes tienen contenido más técnico de obtención de
información para identificar las amenazas y oportunidades del en-torno y las
fortalezas y debilidades de la empresa respectivamente”.

Desde luego, estos sistemas cambiarían según el tipo de empresa y tamaño.

De acuerdo con Porter (1987) una compañía diversificada tendría dos
niveles de estrategias: aquellas de las unidades de negocios estrategias
competitivas y aquellas de la oficina matriz estrategias corporativas. Porter
(1996) además hace una amplia distinción de lo que considera estrategia y
posicionamiento, frente a eficiencia en resultados operacionales en las
empresas.

La estrategia competitiva en el análisis industrial, se sustenta en el modelo

de cinco fuerzas competitivas cuya utilidad radica en la posibilidad de que
las empresas encuentren una posición en la industria para defenderse de
fuerzas contrarias o puedan influir a su favor. El conocimiento de estas
fuerzas es el que determina las ventajas/oportunidades y
debilidades/amenazas de la compañía. Para alcanzar este conocimiento, el
autor propuso el “Análisis del Competidor”, modelo compuesto por cinco

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niveles de estudios: evaluación de las estrategias actuales, metas y
objetivos futuros, asunciones acerca de su posición y de la industria,
capacidades, y perfil del competidor. Inclusive va más allá al mencionar la
necesidad de contar con un Sistema Inteligente de Análisis del Competidor,
para compilar la información obtenida de forma metódica y automatizada,
siendo una de las técnicas precursoras de los sistemas de IC.

3.1.3 Información: Ventaja Competitiva

Otro tema importante dentro la estrategia empresarial es la ventaja

competitiva y su sostenibilidad en el largo plazo. La ventaja competitiva es el
resultado de una estrategia (Porter, 1985a) y puede ser de dos tipos:
diferenciación y de costos. Para desarrollar estas estrategias a nivel
operativo, propuso el modelo de Cadena de Valor, donde explica las
actividades primarias y las actividades de soporte a fin de obtener los
márgenes de utilidad. En esta cadena de valor, se observa el papel que tiene
el desarrollo de conocimientos y la tecnología dentro de las empresas.

El impacto de la tecnología y consecuentemente de los sistemas de

información ha sido ampliamente abordado, sobretodo tomando como
referencia las Teorías de la Agencia y la Teoría de los Costes de Transacción.
Gurbaxani y Whang (1991) explicaron que estas teorías permiten estudiar
los costes generados al adquirir, almacenar, procesar, y diseminar el
conocimiento. Sistemas modernos de tecnología pueden reducir los costos
transaccionales de comunicación y mejorar la calidad y velocidad de
información. Al mismo tiempo, pueden proveer a los administradores la
posibilidad de reducir los costos de agencia, a través del monitoreo e
induciendo a la descentralización de las decisiones.

El recurso información en una organización entonces toma el carácter de

estratégico. Al respecto, Barney et al. (2001) defendían que la ventaja
competitiva sostenida se derivaba de los recursos y las capacidades
empresariales que son valiosos, raros, imperfectamente imitables y no
sustituibles dentro de una organización; estos recursos podrían ser tangibles
e intangibles como las habilidades de dirección, los procesos orgánicos, la
información y el conocimiento. Este razonamiento dio lugar a la Teoría de
Recursos y Capacidades y numerosos trabajos de tecnología la han utilizado
como base conceptual.

Santhanam y Hartono (2003) destacan el impacto positivo que tienen las

inversiones en Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s) sobre el
desempeño de la empresa, considerando a la información como recurso
apreciable. Hulland y Wade, 2004 explican la importancia de separar el TIC’s
con Sistemas de Información (SI) y cómo aquellos se relacionan con una
estrategia de la firma. Carmelo Ordaz et al. (2003) señalan que otros
recursos estratégicos podrían ser también los derechos de propiedad
intelectual, patentes, copyrights, secretos comerciales, reputación bases de
datos y que las capacidades podrían ser: conocimiento y experiencia de
empleados, y conocimiento de los agentes directamente relacionados con la
compañía (empleados de proveedores, distribuidores, etc.).

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El conocimiento, que se halla en un nivel diferente al de la información, está
presente en todas las facetas de la empresa. Las diferencias de
conocimiento interempresarial no son el resultado de fallas de mercado,
sino de las visiones que los empresarios tienen de su firma y su estrategia
(Nonaka y Toyama, 2005). El conocimiento y sus diferentes tipos (tácito y
explícito) se origina en los seres huma-nos: un ordenador no puede crearlo;
de hecho, el desarrollo de la tecnología ha hecho posible codificarlo
almacenarlo y compartirlo, de forma más barata que antes (Civi, 2004), pero
hasta allí no más. Esta revolución ha permitido considerar el día de hoy a la
economía como la “sociedad del conocimiento” donde los principales
actores son los “trabajadores del conocimiento”, Drucker (2004).

De hecho, como Stiglizt (2000) señaló en su momento, la economía se

adapta a la nueva información, crea nuevo conocimiento, y ese
conocimiento es diseminado, absorbido y usado a través de la misma
economía. Esto corrobora lo que Hayek (1974) señalara acerca de la
importancia de la presencia del conocimiento en de la economía.

3.1.4. Marketing e Información Estratégica

La adquisición de conocimiento y su uso como información, representa un

factor importante en la planificación corporativa en una era de amplio
desarrollo de mercados (Meyer, 1998). El conocimiento es un factor de
producción y su explotación a través de herramientas constituye un
elemento sustantivo del Marketing Orientation (MO). Kohli y Jaworski (1990,
1993) desarrollaron un modelo para compartir el conocimiento de clientes
dentro las organizaciones considerando los siguientes aspectos: la
generación de inteligencia (Marketing Intelligence), la diseminación de
inteligencia y las respuestas o sensibilidad de la inteligencia. Este modelo
tiene el propósito de averiguar por qué algunas organizaciones están más
orientadas al mercado que otras.

De hecho Slater y Narver (1996) han tratado de demostrar los efectos del
MO sobre el desempeño de la firma. Además, ampliaron la definición de la
disciplina comprometiendo a todos los miembros de la organización, en la
creación de valor para los clientes. Basado en este valor, el principio central
del MO es que las personas en la organización comprendan que ellos
pueden contribuir al desempeño con sus habilidades y su conocimiento
(Slater et al, 1998).

4. Revisión del Estado del Arte de la IC

4.1. Antecedentes

En los siguientes apartados abordaremos temas más específicos,

rescatados de la revisión de literatura y concluiremos con el desarrollo de
una propuesta de modelo que el autor de este ensayo ha denominado
“Núcleos de Información Estratégica” y sobre los cuales, se pretende
desarrollar líneas futuras de trabajo.

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4.2. Definiciones, Denominaciones y Alcance

La IC ha emergido como una disciplina independiente (Walle, 1999) en las

ciencias de la administración, pero está muy relacionada con el Marketing.
Surgió de la integración de varias perspectivas pues ahora las actividades
de inteligencia en las empresas son más integrales, es decir, ahora la
orientación no solo es hacia el mercado de clientes, ni competidores, sino
hacia atrás en la cadena de valor de las empresas. La IC por tanto, es un
proceso. No es espionaje porque no implica prácticas ilegales ni antiéticas
de recolección de información y ha sido clasificada como un área dentro del
Knowledge Management (Chen et al., 2002). El Competitor Intelligence no
es IC, pero sí una parte de ella; el va-lor añadido de la IC está en que toma
los conceptos asociados de la Planeación Estratégica y del Competitor
Intelligence (Wright et al. 2002a).

Tena y Comai (2005) sostienen que existen muchas denominaciones para

referirse a este campo, que dependen del momento y del enfoque utilizado.
Estos autores sostienen que la IC es un método sistemático de planificación,
recuperación, análisis, archivo, distribución de la información sobre el
entorno externo y la mejora de la competitividad de las empresas y
organizaciones.

Según Deschamps y Nayak (1995) [citado en Rouach y Santi (2001)] existen

tres clases de IC: Mar-ket Intelligence, Competitor Intelligence y
Technological Intelligence Estos autores además, identifican cinco actitudes
de los analistas de IC: actitud del guerrero (mentalidad guerrera), actitud de
ata-que (ex-profesionales de inteligencia), actitud proactiva (observadores de
la competencia), reactiva (oportunista) y actitud pasiva (ninguna acción). Por
otro lado, añaden que las fases para la creación de una unidad de
inteligencia podrían ser: incubación, concepción, implementación,
estructuración y evaluación.

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4.3. Ciclo y Proceso de IC

De Pelsmacker et al. (2005a) señalan que el ciclo de la IC tiene seis fases:

planeación y enfoque, recolección, análisis, comunicación, proceso y
estructura, y cambio en la cultura organizacional. Attaway (1998) propone
un cambio en el ciclo de la IC que consiste en: dirigir actividades de
inteligencia, recolectar información, analizar, y diseminar. Chen et al. (2002)
sugieren por su lado las siguientes fases: identificación de proveedores, de
fuentes posibles de información, recopilación, evaluación de la validez,
confiabilidad, utilidad de la información recogida, integración, interpretación
y análisis, planificación estratégica o táctica, conclusiones y
recomendaciones, diseminación y presentación de los resultados a la
gerencia y finalmente feedback.

4.4. Estudios Teóricos y Evolución de la IC

Existen tres trabajos teóricos muy relevantes dedicados al entendimiento de

la IC. El primero es el de Bergeron et al. (2005) que describe los siguientes
tópicos: terminología, evolución, proceso, técnicas analíticas, sistemas de IC,
principales actores, organización, implementación, ética, y la formación de
profesionales de IC. Otro trabajo de revisión de literatura es el de Prescott
(1999) que describe el desarrollo de la IC a través de un estudio longitudinal.
Este documento es el que mejor describe la tendencia en el mundo
científico. Menciona cuatro etapas en la evolución de la CI, en términos de
los atributos, localización, y problemas detectados (Ver Tabla No. 3).
Finalmente, el tercer trabajo de revisión es el de Ataway (1998) que
menciona y aclara aspectos tales como: los tipos de inteligencia, usos,
estado de desarrollo de la IC, las actividades de creación de IC, las fuentes
de información, la toma de datos on-line, el análisis, el procesamiento de
datos, evaluación y la diseminación, entre otros.

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4.5. Estudios Empíricos

A nivel empírico, existen importantes trabajos. De la muestra seleccionada

se pueden mencionar los siguientes: Jaworksi et al. (2002) quienes
diseñaron un modelo que describe tres fases de la generación del proceso
de IC en el que incluyen: la organización de la IC, búsqueda de información
y el sentido de hacer IC. Estas fases tienen las siguientes dimensiones: red
de inteligencia, el ambiente de negocios, el ambiente de información y las
características de los analistas. También se han realiza-do estudios por
países para ver el grado de avance utilizando para ellos generalmente
encuestas y cues-tionarios estructurados . Calcavanti, (2005) hizo un
estudio que revela la relación positiva entre la práctica del BI en los
resultados de las empresas del Brasil. Un estudio que aporta evidencia
empírica de que la IC, puede llegar a todos con tecnología, pero que es
mejor cuando es enfocada en las personas (Poulter y Marin, 2003). La
mayoría de los estudios utilizan las encuestas y técnicas cualitativas para
contrastar las hipótesis.

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5. Algunos modelos de inteligencia competitiva

Cada una de las fases del modelo de Inteligencia Competitiva cuenta con cinco
fases propuestas por Angeloni (2001), será presentada a continuación:

Primera fase: Definición de objetivos de Inteligencia Competitiva. La primera

fase se refiere a la definición de objetivos de Inteligencia Competitiva,
identificar oportunidades y amenazas del mercado, percibir los movimientos
competitivos del mercado, haciendo posible el planeamiento de estrategias
competitivas, viabilizar el gerenciamiento de organizaciones en un ambiente
de constante cambio.

Segunda fase: Mapeando la información y las tecnologías correctas. La

segunda fase consiste en mapear la información, el cual está estructurado
en tres etapas: identificación de necesidades de información de la
organización; identificación de las fuentes de información y monitoreo de la
información. Definir de manera correcta la información necesaria es una
etapa importante en la clara definición de los objetivos de la IC.

Tercera fase: El almacenamiento de la información en tecnologías correctas.

El paso siguiente es el reconocimiento de las necesidades de información de
la organización y su almacenamiento de forma segura e accesible para
alcanzar la cuarta fase que consiste en el análisis de la información. Pensar
en almacenar información es pensar en su análisis.

Cuarta fase: Análisis de la información. El análisis de la información consiste

en determinar el impacto potencial de fallos detectados, esto es, agregar
valor a la información identificada como relevantes. En esta fase, la
información será convertida en conocimiento usada principalmente en la
gestión estratégica de la organización.

Quinta fase: Distribución de la información. Realizada la recolección y

análisis de la información, la etapa siguiente es distribuir los productos de
Inteligencia Competitiva, por medio de la diseminación de la información y el
análisis.

6. ¿Cómo obtener información confiable relevante para la organización?

Una cosa debe quedar clara respeto a las fuentes de información, por buena que
sea, ninguna fuente es permanente. Las fuentes cambian de acuerdo a las
necesidades de la organización.

Las fuentes pueden ser clasificadas según su origen:

Internas o externas

Según su contenido:

Primarias o secundarias

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Según su estructura:

Formas o información

Según el de nivel de confiabilidad

Confianza subjetiva y altamente confiable

7. Monitoreando el ambiente

El ambiente interno comprende factores físicos y sociales relevantes dentro de las

fronteras de la organización, en una unidad específica de decisión.

En cuanto que el ambiente externo engloba los factores físicos y sociales

relevantes que se encuentran fuera de las fronteras de la organización de una
unidad de decisión.

Monitorear el ambiente interno parecer ser muy fácil. En tanto, muchas veces
hacíamos pasar desapercibidos detalles importantes de nuestra propia realidad.

Para analizar nuestra propia empresa muchos factores son importantes y muchas
preguntas precisan ser respondidas:

¿Cuáles son las fuentes que utilizaremos en la recolección de información?

¿Cuántas personas trabajan en cada área y cuántos son calificados?

Como las tecnologías de información son usadas para monitorear y controlar

los procesos

¿Cómo la empresa está estructurada físicamente?

¿Quiénes son los proveedores de materia prima, equipamientos y

tecnologías?

¿Cómo es la estructura organizacional y si la estructura de poder, controla la

toma de decisiones?

¿Cuál es la competencia principal de la organización?

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GESTION
III. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTIO N DEL
CONOCIMIENTO

1. Modelos de organizaciones del conocimiento.

Es importante destacar que la evolución

de la sociedad va influenciando en la
evolución de los modelos de gestión y
viceversa.

Los diferentes modelos de gestión

nacen de las necesidades de las
organizaciones.

Al pasar por la sociedad industrial hacia

la sociedad de la información y del
conocimiento donde surge un nuevo
concepto de organización y
consecuentemente nuevos modelos de
gestión.

En esta disciplina nótese que seguimos una línea teórica que las denomina
organizaciones del conocimiento, pero acreditarnos que la mejor que define a las
organizaciones es la Era del Conocimiento, que tiene variables muy semejantes
descritas por diversos autores.

Vale resaltar que, independientemente de la denominación, los autores analizados

tienen como objetivo estudiar las organizaciones de la Era del Conocimiento las
cuales pasan a ser considerados recursos estratégicos esenciales.

DENOMINACION DE ORGANIZACIONES AUTORES

Organizaciones inteligentes Botelho 1994
Organización de aprendizaje Senge 1990
Organizaciones de conocimiento Nonaka & takeuchi 1997

Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento

pueden ser definidas como aquellas que crean sistemáticamente nuevos
conocimientos, diseminándolos por toda la organización e incorporándolos
rápidamente en nuevas tecnologías y productos.

Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de flujo

del conocimiento (transformación constante de informaciones del
conocimiento), donde los profesionales son altamente cualificados y cuyo
valor financiero está mas concentrado los activos intangibles que los no
tangibles.

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Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que

hacen uso intensivo del conocimiento, sustituyéndolos por información y
activos fijos por conocimiento.

Angheloni (2002) define organización del conocimiento como aquellas

enfocadas para la adquisición, creación, utilización y almacenamiento del
conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico- a partir de tres
dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnologías.

Es importante resaltar que ningún modelo es adaptado integralmente a una

organización, visto que es una idealización de la realidad y por eso, limitado.

Cada organización, como cada humano, tiene su propio ADN que irá determinando
sus peculiaridades.

Se ve que estas etapas tiene un ciclo cronológico y que es además como se eh

estado organizando la sociedad con estos modelos y comúnmente como lo llaman
“eras”.

Vale destacar también que independiente mente de la denominación, los autor

analizados tiene el objetivo d estudiar la era del conocimiento que en el cual
existen activos intangibles son también sacados de todas la variables tradicionales
y costumbres valorizados por la era industrial, esto quiere decir que en el contexto,
diferentes culturas denominaron por otros nombres estas épocas, pero como
conclusión, quieren decir lo mismo, es el mismo rumbo a donde se dirigen.

Las principales características de transacciones con bien tangibles, como fue el

comienzo de la etapa fueron:

Cuanto más una materia prima consumida, menos ella estaría

disponible, ejemplo: el petróleo.

Cuanto más escasos esos productos se tornan, mayor es su valor en el

mercado.

Cuando alguien vende un bien tangible pierde la posesión sobre él.

Ahora con respecto a como se ve el contexto de ellos bienes, estos se ven de esta
manera:

Cuando alguien vende un producto puede perder la propiedad de él, pero

continua el conocimiento de este.

Cuanto más conocimiento es vendido más se multiplica: software.

A proporción que el conocimiento se torna más barato, este se torna

más accesible a las personas.

1.1. Modelo de terra: planos y dimensiones de conocimiento:

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Un modelo de gestión del conocimiento a presentado por terra(2000) está
basado en siete dimensiones de practica gerencial que son indispensables en
la alta administración, la cultura organizacional, las estructuras políticas de Rh,
los avances en tecnología de comunicación y los sistemas de información , con
mención a los resultados que tiene relación con el ambiente externo.

De este modelo se presentan el siguiente:

Primero: el papel de la alta administración: es indispensable, se ha definido

dos campos de conocimiento. El cual los colaboradores de la organización
deben focalizar sus esfuerzos de aprendizaje y calificarlo en una estrategia
empresarial de definición de metas desafiadoras y motivadoras.

Segundo: desenvolvimiento de una cultura inducida a innovación y

experimentación, de un aprendizaje continuo y comprometida a resultados
de largo plazo con optimización de todas las aéreas de la empresa, que
debe ser una de las preocupaciones fundamentales de la alta
administración.

Tercero: llaneabas estructuras y prácticas de organización, son trabajo de

diversas empresas, en diferentes países, están a la vanguardia de adoptar y
superar los límites de innovación (benchmarking), y la creación de nuevos
conocimientos.

Cuarto:
Cuarto: las practicas y políticas de recursos humanos están asociadas a la
adquisición de conocimientos externos e internos a la empresa, así como la
generación y difusión de los nuevos conocimientos de la empresa.
Destacando las siguientes iniciativas: mejorar la capacidad de la
organización de atraer y mantener en alto el conocimiento, estimular
comportamiento alineados a procesos individuales y colectivos de
aprendizaje, y adecuar esquemas de remuneración asociados a adquisición
de competencias individuales o de equipo a mejorar el desempeño de la
empresa.

Quinto: considerando los avances de las tecnologías de comunicación y los

sistemas de información se consideran el papel desempañado de los

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individuos. Los mejores sistemas de información son esencialmente los
“inputs” individuales.

Sexto: los esfuerzos recientes de mejorar los resultados tienen varias

prospectivas en su comunicación por toda la organización, estos son
destacados en particular, por los esfuerzos de autores y empresas en
evaluar varias dimensiones de capital intelectual.

Séptimo: la creciente necesidad de las empresas se avalan en procesos de

aprendizaje con el ambienta, particularmente por medio de alianzas con
otras empresas (alianzas, convennos, universidades, estado)

1.2. Modelo de gestión (Rodríguez y Rodríguez año 2001)

El siguiente modelo tiene las siguientes dimensiones:

Primero:
Primero: la estrategia: una dimensión creada para mercados y para
cuestiones externas que se irá direccionando de forma que la organización
tendrá más participación, serán mejores y más claras las formes de
dirección de la estrategia, mayor implementación y forma de actuación.

Segundo: las personas en esta dimensión representan un comportamiento

esperado de la cultura de su organización y sus creencias y valores. La
sociedad del conocimiento o profesionales serán aquellos que tratan de
tener un diferencial competitivo para su organización, y tendrán siempre un
valor agregado comparados con las personas que hacen una rutina física y
espiritual en su trabajo.

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Tercero: organizaciones con sistemas y estructuras con flujos más
dinámicos y procesos decisorios, así como la estructura formal de la
organización ya no será la forma piramidal, esta tendrá que ser más flexible,
será aquella en la aquellos que tengan o determinen el conocimiento darán
a su paso el cumplimiento de los objetivos y serán más útiles o
posiblemente tendrán mejore cargos en la nueva empresa de la actualidad.

Este es un modelo operacional que por medio de una metodología nos

permita una visión general e integrada de la organización. Observando la
estructura del modelo de gestión, lo primero a ser definido es la
organización del futuro y sus enfoques.

Esto puede ser posible a la utilización de la metodología “balance score

card” de KAPLN y NORTON el cual desdobla planeamiento, finanzas y los
define en procesos de negocios. A partir del visón se puede ver rápidamente
los procesos y proyectos necesarios para la gerencia de los resultados.

1.3. Modelo de ANGELONI: modelo de organización del conocimiento

Se destaca lo siguiente:

Las organizaciones de los conocimientos son aquellas visionadas para

adquirir, crear, compartir, utilizar y almacenar el conocimiento en catalizador
que ayudara a todo el sistema empresarial.

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Para que una organización o modelo tradicional de gestión de conocimiento
trabaje de manera eficiente, tendrá que trabajar en tres dimensiones,
infraestructura de la organización, perfil de persona y tecnología utilizada.

Esta representación destaca las dimensiones que se componen una de otra

2. La dimensión Infra-
Infra-estructura organizacional

La dimensión infraestructura organizacional busca crear un ambiente propicio para

la creación y utilización del conocimiento.

Dimensión Infraestructura Organizacional

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Para la consolidación de ese ambiente organizacional propicio para la generación
del conocimiento, algunas variables precisan ser trabajadas, entre algunas de ellas
se destacan:

Visión holística: el nuevo paradigma de sociedad de organizaciones que

procura desenvolver a los integrantes de la organización con una visión
sistemática, buscando interacción de cada parte con el todo, evitando no
descuadrar los acontecimientos de los procesos organizacionales de forma
fragmentada. El objeto principal, es crear una visión compartida y total que
permita conducir a todos sus integrantes a un punto en común.

Cultura organizacional: una vez que la cultura organizacional exprime la

identidad de una organización esta identidad debe propiciar una actitud
positiva en relación a los conocimientos, como principios fundamentales de
confianza, franqueza y colaboración.

Estilo gerencial: una gestión debe estar basada e desenvolvimiento de

prácticas organizacionales que fomenten principios como participación la
flexibilidad, la autonomía, el acopio, entre otros estando los gestores
conscientes del papel fundamental que poseen como motor propulsor de la
organización. El objetivo es tener dirigentes que retomen la creación de un
ambiente de colaboración entre sus integrantes de la organización,
estimulando el comportamiento de informaciones y conocimientos, como
una filosofía de innovar siempre en conocimientos.

Las principales acciones que se implementan son:

Definición del perfil de los lideres

Desenvolvimiento de etilo de gestión participativos
Actitudes flexibles, de respeto y confianza.
Compromiso en cada uno de los colaboradores.
Reconocimiento de que las persona son los activos más importantes de
la organización.
Creación de una visión compartida.
Capacitación de personas para ser dinámicos y que puede adaptarse a
cualquier ambiente.

Estructura: la organización debe ser fundamentada en procesos y/o

estructuras mixtas que posibiliten la flexibilidad de personas
proponiéndose la adquisición de la gestión dl conocimiento.

Las principales casa a implementar son:

Implementación de la estructura de procesos.

Implementación de estructuras mixtas.
Trabajar los principios de las organizaciones generadoras de ideas,
conocimientos e innovación en líderes y liderados.

3. El
El perfil del profesional en la era del conocimiento.
conocimiento.

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En esta área se agrupan las capacidades principales en las personas que se

desenvolverán y serán adquiridas en los ambientes organizacionales enfocados en
la Gestión del Conocimiento.

Dimensión de personas

Las organizaciones de la edad de la información y del conocimiento

necesitan profesionales altamente calificados, que tengan tanto competencias
necesarias como las actividades del conocimiento. A Continuación describimos
algunas de estas actividades:

Aprendizaje: el aprender significa adquirir una capacidad de hacer alguna cosa

a partir de la comprensión de cómo hacer, para qué hacer y por qué hacer,
respondiendo a la necesidad de hacer frente a los cambios del micro y maro
ambiente.

El objetivo de trabajar el aprendizaje organizacional y el de desenvolvimiento,

los integrantes de la organización, la capacidad de “aprender a aprender”
continuamente son vistas como la existencia de la única ventaja competitiva,
el conocimiento organizacional.

Los principales pasos a ser implementados son:

Sensibilización para la importancia de “aprender a aprender”

Programas de aprendizaje presencial
Programas de aprendizaje virtual
Universidad corporativa
Implantación de programas, debate con especialistas, auditorio virtual, sala
de aula virtual, grupos de discusión, cursos a distancia (auto-instrucción),
biblioteca virtual, banco de especialistas, banco de mejores prácticas, video
conferencia, entre otros.

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Un elemento que posee estrecha relación con el proceso de aprendizaje
organizacional son los modelos mentales. A partir del análisis de los modelos
mentales, dos individuos podrán comprender porque dos personas tienen
diferentes percepciones de un mismo objeto. Cada persona presta atención a
detalles diferentes. Entonces:

Modelos mentales:
mentales son ideas profundamente enraizadas que interfieren e
influyen en las decisiones de las personas, son necesarios los procesos de
continua reflexión, creación y recreación de esos modelos, haciendo que las
personas parar por verdaderos procesos de desaprendizaje.

El objetivo de trabajar los modelos mentales de las personas es el de

evolucionar en nuestra forma de pensar. No podemos seguir avanzando con
los paradigmas de la sociedad industrial.

Las acciones principales que deben ser implementadas son:

Aprender a oír y respetar los modelos mentales de los interlocutores,

usando las técnicas de reflexión, el dialogo, etc.
Metáforas y analogías.

Usted podrá constatar la afirmación anterior con la siguiente, en una sociedad

industrial la información y conocimientos eran considerados “poder”, en la
sociedad de la información y del conocimiento, compartir información y
conocimiento es un diferencial competitivo tanto para las personas coma las
empresas.

Adicionalmente, también debe tomarse en cuenta que el manejo de la

creatividad de los individuos en la organización también es una herramienta
estratégica para obtener una ventaja competitiva.

Creatividad e innovación: Proceso por el cual las ideas son generadas,

desarrolladas y transformadas en valor por medio de la innovación. Las
personas creativas haces cosas increíbles porque tienen condiciones de
explorar todo con tu potencial intuitivo.

Las principales acciones que se deben implementar son:

Creación del ambiente organizacional propicio para la creatividad

Implementación de acciones para estimular la creatividad
Banco de ideas
Tiempo para gestación de ideas
Campo de aprendizaje

Tanto las personas como las organizaciones poseen barreras para la

creatividad. Estas barreras pueden ser, el miedo al fracaso, a la frustración,
miedo a lo desconoció, o imaginación empobrecida.

Existen también factores que influyen en estas barreras, como el ambiente

físico, las características de la cultura organizacional, las políticas de mando y
de control, falta de flexibilidad en la empresa, falta de libertad y autonomía en

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las decisiones, volumen excesivo de trabajo. Es importante destacar que para
una empresa, el cambio de un modelo tradicional de gestión hacia un modelo
de gestión del conocimiento no es necesario actual al mismo tiempo en todas
las variedades del modelo.

Así mismo como la creatividad, la intuición también está involucrada en los

elementos cognitivos y espontáneos de los individuos. La intuición resalta por
su carácter innovador y por lo tanto, generador de conocimientos

La intuición:
intuición: Es importante en virtud de la complejidad del ambiente
organizacional de las limitaciones del modelo racional tomado de decisión.
Funciona como una red de percepciones que recoge y procesa informaciones
no verbales, y por eso mismo no es parte del conocimiento consciente. Cuando
alguna forma de esos “conocimientos” se vuelve consciente, entonces se da el
fenómeno de intuición.

Es importante trabajar una red de percepciones que recoja y procese

información, no verbal, generando una situación de creatividad y/o decisión.

Las principales acciones a ser implantadas son:

Escucharse a si mismo
Confiar en sus corazonadas
Librarse de los prejuicios
No dudar de su propia criticas
Valorizar el pensamiento subjetivo
Dejar a la mente jugar
Procurar analogías
Prestar atención a los sueños
Convertir los problemas en ventajas.

Eso no quiere decir que la racionalidad, la característica más marcada en los

hombres, no tiene más importancia. La diferencia es que la intuición tiene su
lugar en las actividades de la organización. Las empresas que buscan una
“visión global” en sus procesos de decisión, es decir el uso de la razón y la
intuición. Se podrán añadir otros, pero creemos que la mayoría de las
importantes para iniciar el proceso de cambio en la organización ya las hemos
mencionado.

Si se toma en cuenta y analiza como usted se encuentra frente a estas nuevas

nociones y lo asimila rápidamente, quiere decir que esta preparado para
desplazarse a otra dimensión: la tecnología.

Tecnología:
Tecnología: Antes de la introducción a este tema sobre la tecnología es
importante para una advertencia: la tecnología debe ser considerada esencial
para el desarrollo de las actividades de organización el hombre en la era del
conocimiento, pero la tecnología en sí misma no solo conocimientos.

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4. Las tecnologías de soporte de la Gestión del Conocimiento

Los avances tecnológicos que ocurren en la industria, específicamente en se

refiere a la tecnología de la información, muestra la aparición de un nuevo desafío
para las organizaciones. La escala proporciona la infraestructura de tecnología de
estructura que permite la captura, almacenamiento, difusión y tratamiento de la
información y los conocimientos de organización, y la conexión entre las personas
que forman parte de la organización, lo que permite el trabajo colaborativo.

Las principales tecnologías inicialmente necesitadas para que el modelo fueron: la

creación de redes, almacenes de datos, trabajo en grupo, flujo de trabajo y
GED/EED.

La creación de redes - la conexión de las redes de la empresa (intranets,

extranets e Internet) consistirá en una selección de comunicación, los
dispositivos y programas informáticos necesarios para conectar dos o más
sistemas de computadoras. Su objetivo principal facilitar la integración,
intercambio, el almacenamiento, la difusión y el acceso a los conocimientos.

¿Cuál es la diferencia entre la Internet, intranets y extranets?

Internet - red mundial de computadoras. La red de redes. Entre otras

aplicaciones de Internet de apoyo a la Gestión del Conocimiento podemos
mencionar: facilitar el acceso a la información, que permita la transferencia
y servir como archivo de correo electrónico y chat anfitriones (salas de
conversación) y páginas web.

Extranet - es la creación de un canal de comunicación con clientes y

proveedores. Nada para avanzar en la organización de abrir un canal de
comunicación con clientes y proveedores no son el proceso de información
recogida y para transformar el conocimiento tácito al conocimiento explícito
de la organización.

Intranet - la red interna de la empresa y puede utilizarse como un

repositorio de contenido, departamental y páginas personales de memoria
de negocios y software de Gestión del Conocimiento.

Datawarehouse y minería de datos - que son las tecnologías que permiten el

almacenamiento y la extracción de significado y importancia de la organización
de datos que pueden ser utilizados en la toma de decisiones. Para apoyar la
Gestión del Conocimiento se pueden citar, entre otros, la integración de
sistemas y aplicaciones dispersas, la organización y el almacenamiento de
datos en perspectiva histórica y la extracción de importancia de los datos.

Groupware - un apoyo para el trabajo en un grupo de personas, separadas o

unidas por el tiempo y el espacio, y una interfaz de la aprobación de los
conocimientos. Para apoyar la Gestión del Conocimiento se pueden citar, entre
otras cosas, el trabajo colaborativo, los grupos de grupo de trabajo y discusión
para el intercambio de conocimiento.

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Flujo de trabajo - la tecnología que permite la captura de el proceso de

inteligencia y / o construcción de la automatización del flujo de trabajo con el
objetivo de reducir el tiempo de procesamiento de la transacciones y el
desarrollo de productos y mejorar la comunicación organizacional.

Para apoyar la Gestión del Conocimiento puede ser citar, entre otros, la
transformación del conocimiento tácito y explícito en la transferencia de
conocimientos totalmente.

GED / DSE - la gestión de documentos electrónicos consta de un conjunto de

tecnologías que tienen como para facilitar el archivo, el acceso, consulta y la
difusión de documentos e información organización. Para apoyar la gestión
Conocimientos, se puede citar, entre otros, su importancia como un repositorio
de documentos negocios, el acceso a los manuales y documentos centro de
almacenamiento de conocimiento explícito y gestión de contenidos.

Universidad Corporativa - pretende desarrollar la habilidades esenciales para

el éxito de la empresa empresa, la práctica y el aprendizaje basado en negocio
de la enseñanza de las creencias y los valores de empresa, el desarrollo de
una cultura organizacional se centró en la organización de formación de las
personas para el éxito de la empresa.

Knowledge Base - un lugar de almacenamiento para disponibles y los

conocimientos desarrollados en empresa para seguir en la reutilización
actividades de organización.

Base de las mejores prácticas - en caso de que se las mejores prácticas de

almacenamiento, con el fin de captura, organización, y la disponibilidad
intercambio de conocimientos y experiencias pertinentes para la reutilización
por otros miembros de proyectos y otros proyectos, evitando la constante
"reinventar la rueda.

Páginas Azules - habilidades de registro y cómo ubicación de las personas

fuera de la organización (consultores, especialistas, ex-empleado, jubilado,
etc).

Páginas Amarillas - acta de las aptitudes y forma de localización de las

personas de la organización.

Base de proyectos - un lugar de almacenamiento para proyectos llevados a

cabo por miembros y personal de organización que el éxito o no, a que pueden
ser reutilizados en otras situaciones, la reducción del tiempo de ejecución de
los nuevos proyectos.

Comunidades de práctica - permite la interacción entre las personas

interesadas en el mismo tema, siendo utilizados para el intercambio de ideas
en grupos, exposición a los problemas comunes y encontrar soluciones
problemas para el grupo o sus miembros, por lo tanto, la creación de nuevos
conocimientos y con el aumento de los rápidos avances en la tecnología de

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apoyo la gestión del conocimiento en las organizaciones, muchas otras
tecnologías podrían añadirse a los presentados en este estudio. Creemos, sin
embargo, a sabiendas de que las tecnologías presentadas usted será capaz de
analizar su importancia para la efectiva aplicación de la gestión del
conocimiento en las organizaciones.

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BIBLIOGRAFIA

Libros y Publicaciones utilizados:

Tena, J. y Comai, A. (2005). “El desarrollo de la Inteligencia Competitiva en

España: Un recorrido Bibliográfico”, Revista Puzzle, 16: 4-9.

Porter, M. (1987). “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”,

Harvard Business Review, Mayo-Junio: 44-59.

Universidade do Soul de Santa Catarina (2006). Gestao do Conhecimento

em TI, Palhoca UnisulVirtual.

Paginas Web Visitadas:

Visitadas:

http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestionconocimiento.htm

http://www.elsevier.com/framework_librarians/Docs/2008Villa.pdf

http://www.incubadora.inictel.net/img_upload/.../Gesti_n_del_conocimient
o.ppt

http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/administracion/
n19_2007/a04.pdf.

http://www.cde.es/index.php?option=com_content&task=section&id=1&It
emid=3

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