GRH - Chapitre6 Quelque Enjeux

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chapitre
77 Enjeux organisationnels et sociaux
Quelques enjeux
de la GRH aujourdhui
Les enjeux de la fonction RH renvoient aujourdhui une srie de problmatiques
organisationnelles, sociales et socitales. Lambition nest pas dy apporter des
rponses dnitives, mais plutt den cerner les contours, den dcliner les inter-
rogations et les consquences, et de nourrir les dbats par des faits, des rexions,
des opinions, des illustrations.
Enjeux organisationnels et sociaux
Nous avons choisi de rapprocher la GRH de quelques autres dimensions de lentre-
prise et de son management. Seront successivement poses les questions des rela-
tions entre GRH et stratgie, entre GRH et nance, puis entre GRH et changement.
Ces trois questions convergent vers le dbat central du rle attendu et effectif de la
GRH dans les organisations actuelles : joue-t-elle un rle vritablement stratgique ?
Dans quelle mesure contribue-t-elle aux performances de lentreprise, notamment
nancires ? Est-elle un acteur important dans linitiation des changements tech-
nologiques, organisationnels ou dans leur accompagnement ?
GRH et stratgie
Le rapprochement des deux termes de stratgie et de GRH soulve une multitude
de questions : les variables humaines sont-elles prises en compte dans les dcisions
stratgiques ? Quels sont la place et le rle du DRH dans les organisations ? La GRH
est-elle un facteur de performance des entreprises ? Les gestionnaires se trouvent
au cur de ces questions.
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POSITION, ACTIVITS ET ENJEUX DANS LENTREPRISE ET DANS LA SOCIT
Lenjeu est double. Sur le plan pratique, il sagit de lever un paradoxe entre les
discours et les faits :
dun ct, les hommes sont prsents, dans les discours managriaux, comme la
richesse ou latout majeur de lentreprise ;
dun autre ct, des faits et vnements laissent penser que les stratgies ne sont
pas toujours fondes sur les variables humaines et que les dcisions sociales ont
peu deffet sur la comptitivit ou le positionnement stratgique des entreprises
1
.
Sur le plan thorique, la lgitimit et lidentit du champ de la gestion stratgique
des ressources humaines (GSRH) sont au cur des dbats
2
.
Le chemin vers lintgration de la GRH la stratgie est la fois long et sinueux.
On peut schmatiquement le dcouper en trois grandes tapes.
Annes soixante quatre-vingt : la GRH sadapte la stratgie
Cette priode se caractrise par un degr quasi-nul dintgration de la GRH la stra-
tgie : au mieux, les aspects humains et organisationnels gurent au rang des varia-
bles secondaires des modles danalyse, de diagnostic et de dcision stratgiques.
Cest le cas des modles classiques de planication stratgique, mais aussi des
fameuses matrices de portefeuilles dveloppes par les grands cabinets de conseils
en stratgie (BCG, McKinsey et ADL), qui font tout juste apparatre en ligrane quel-
ques variables humaines et organisationnelles dans la liste des atouts de lentreprise.
Tous ces modles privilgient ladaptation des choix stratgiques de lentreprise
aux donnes et opportunits de son environnement. Les variables internes sont
considres comme des moyens datteindre les objectifs stratgiques, ou de mettre
en uvre les dcisions et manuvres stratgiques, ou encore comme des variables
dajustement court terme.
Annes quatre-vingt : vision systmique du lien stratgie-GRH
Ces annes marquent une volution vers une reprsentation systmique de lentre-
prise, o la GRH prend sa place aux cts dautres variables comme la stratgie : elle
y est relie sans y tre intgre. Ces modles proposent une vision non-dterministe
o, dans le cadre dun systme complexe de dimensions interdpendantes, la GRH
trouve une place aux cts de la stratgie.
1 Cest ce que constatent Snell, Youndt et Wright par exemple ( Research in Personnel and Human Resources Management,
vol. 14, 1996, p. 61-90).
2 Plusieurs revues spcialises ont consacr des articles, voire des dossiers spciaux, au champ de la GSRH. On se rfrera
notamment au supplment 4 de Research in Personnel and Human Resources Management, 1999.
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QUELQUES ENJEUX DE LA GRH AUJOURDHUI
On peut citer, ce titre, le modle des 7S propos par McKinsey (1980) et mdia-
tis travers le clbre Prix de lExcellence de Peters et Waterman, alors consul-
tants chez McKinsey.
Ce modle reprsente lentreprise sous la forme dune combinaison de sept variables
et dun rseau complexe de relations : personnel, savoir-faire, structures organisa-
tionnelles, systmes, valeurs partages, style et stratgie.
Dans la plupart des modles de ce type, la GRH se trouve quelque peu dilue dans
les dimensions organisationnelles, dcisionnelles et identitaires, au dtriment de ses
composantes plus instrumentales et gestionnaires (de lemploi et des comptences),
pourtant en fort dveloppement cette mme priode.
Au total, lapproche systmique de lentreprise et tout le courant de la corporate
culture des annes quatre-vingt ont permis de relativiser limprialisme de la stra-
tgie sur les autres dimensions de lorganisation. Cette volution a galement sensi-
bilis les dirigeants une rexion plus complexe, suivant un processus moins
rationnel, qui prend en compte des aspects qualitatifs et subjectifs de lorganisation.
Annes quatre-vingt-dix : la GRH au cur du raisonnement stratgique
Cette priode met au cur du raisonnement stratgique les ressources internes de
lentreprise, et les RH en particulier, intgres la stratgie.
Le courant de lanalyse fonde sur les ressources (RBV) constitue le virage le plus
marquant sur ce chemin de lintgration de la GRH la stratgie. Jusque-l principa-
lement tourns vers une analyse conomique et industrielle des marchs, les outils
sorientent fortement vers celle de lorganisation interne. La stratgie de lentreprise
est conue travers les ressources internes, matrielles et immatrielles de lentre-
prise : elle est contrainte par le niveau et la nature des ressources disponibles un
moment donn.
Dans le cadre de la RBV, la GRH tient une place centrale en tant que systme suscep-
tible de procurer lentreprise un avantage concurrentiel sensible et durable, au mme
titre que dautres ressources tangibles ou intangibles. La comptitivit de lentre-
prise dpend de sa capacit sappuyer sur une combinaison russie de ressources
et de comptences, bien plus que de sa capacit dadaptation aux opportunits de
lenvironnement
3
.
3 Il faut nanmoins prciser que lenvironnement et la concurrence ne disparaissent pas dans lanalyse fonde sur les
ressources. Comme le prcise Porter en 1991, cette dernire ne se substitue pas lanalyse du positionnement stratgique.
Les ressources nont pas de valeur stratgique dans labsolu, mais bien parce quelles permettent lentreprise de raliser
des activits qui lui procurent des avantages dans des marchs donns (Porter (M.), Towards a dynamic theory of
strategy, Strategic Management Journal, 12, 1991, p. 95-117).
La GRH et les comptences humaines ne sont plus relgues au rang de variables
dajustement, mais considres comme des ressources porteuses dun avantage
concurrentiel durable. La notion de comptence intervient comme articulation,
thorique et pratique, entre GRH et stratgie, oprant la fois aux plans individuel,
collectif / organisationnel et stratgique.
Dans cette optique, lapproche par les comptences vise mettre en adquation le
recrutement, la rmunration, la formation, la mobilit professionnelle et le reclas-
sement : elle devient aujourdhui une vritable variable stratgique pour lentreprise.
Il sagit didentier les salaris dtenteurs des comptences stratgiques de lentre-
prise pour optimiser leur management
4
.
Avec ce nouveau schma danalyse, il reste nanmoins clarier une autre articulation :
celle des comptences individuelles, organisationnelles et stratgiques. Lavantage
concurrentiel que peuvent procurer les comptences humaines ne dpend pas de
leur simple addition, mais bien de la manire dont elles sont agences, partages
et diffuses.
Intervient ici une notion cl : celle de lapprentissage. Au cur de larticulation entre
comptences individuelles et organisationnelles, il suscite de nombreux dbats sur
et dans lentreprise. Les dmarches dvaluation des comptences ne peuvent ni ne
doivent tre dissocies dune rexion sur lapprentissage, au risque de se cantonner
une conception trop instrumentale de la GRH, contribuant la laisser en marge
des dcisions stratgiques de lentreprise.
GRH et nance
La question des relations entre la GRH et la nance et, par extrapolation, entre la GRH
et les performances de lentreprise, dcoule assez naturellement de celle de la dimension
stratgique de la GRH et de la dimension humaine de la stratgie.
Au cur du dbat se trouvent galement des problmatiques aussi universelles
quternelles, comme celles de lconomique et du social, ou du capital et du travail.
Sans prtendre aborder ces dbats fondamentaux, nous nous contenterons ici de
poser quelques interrogations, den provoquer dautres et de lancer quelques pistes
de rexion.
4 Trepo (G.), Ferrary (M.), La gestion des comptences : un outil stratgique, Sciences Humaines, n 81, mars 1998, p. 35-37.
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GRH - performances : une relation mconnue
Peu de spcialistes se sont soucis de justier pleinement le caractre stratgique
des dcisions de GRH, cest--dire de mesurer leurs enjeux et consquences sur la
performance et la prennit de lentreprise.
Lampleur et la nature des relations entre politiques de GRH et performances demeu-
rent peu ou mal connues. Trois raisons peuvent expliquer cet tat de fait :
difcult certaine caractriser quelques grands types de politiques de GRH et,
plus fondamentalement, cerner et dnir le champ des variables mmes de GRH ;
difcult dnir et mesurer la notion de performance et choisir parmi
ses niveaux danalyse : performance organisationnelle, nancire, individuelle,
conomique, sociale
enn, difcult apprhender la nature des relations GRH / performances recher-
ches : directes ou indirectes existence de variables tierces court, moyen ou
long terme ?
Les ouvrages de GRH abordent la question des liens entre GRH et performances
travers lhypothse souvent implicite et non dmontre selon laquelle les dci-
sions de GRH deviennent de plus en plus stratgiques et dans des dveloppements
essentiellement normatifs sur ce quil faut faire pour rendre la GRH performante.
Dans ce cadre, les travaux ont jusquici plutt port sur les liens :
entre politiques de GRH et performances individuelles, selon des analyses psycho-
logiques et comportementales (notamment motivation, implication, satisfaction
au travail) ;
ou entre performances conomiques et sociales, comprises la plupart du temps
dans un horizon temporel assez long.
En revanche, on constate relativement peu dtudes centres sur lanalyse des rela-
tions entre dcisions de GRH et performances nancires court et moyen terme
des entreprises.
Certaines, principalement anglo-saxonnes, ont commenc occuper ce terrain de
recherche depuis les annes soixante-dix. Fondes sur les thories de la rme, elles
prennent souvent, lorsquelles sont empiriques, la forme dtudes dvnements
on mesure leffet statistique de lannonce dun vnement sur le cours de la bourse
ou danalyses de rgression on recherche les facteurs explicatifs de la performance
conomique.
Des enjeux thoriques majeurs
Sur un plan thorique plus gnral, la question de la contribution de la GRH
la performance renvoie un dbat que Delery et Doty (1996) rsument en trois
points :
Perspective universaliste. Elle suppose que certaines pratiques de GRH
sont toujours suprieures dautres et que toutes les organisations doivent adopter
ces best practices.
Perspective contextualiste ou contingente. Elle avance que, pour tre
efficaces, les politiques et pratiques de GRH doivent tre cohrentes avec dautres
dimensions de lorganisation (positionnement stratgique en particulier
5
).
Perspective configurationnelle. Elle ne sintresse plus aux relations entre
des variables indpendantes prises individuellement (diffrentes pratiques de GRH
notamment) et la variable dpendante (la performance), mais entre un agencement
particulier (pattern) de variables indpendantes et la variable dpendante. Inter-
vient alors la notion de fit avec une double dimension : interne et externe, ou encore
horizontale et verticale.
Le t interne ou horizontal dsigne le degr de cohrence des pratiques des GRH entre elles,
tandis que le t externe ou vertical dsigne le degr de cohrence de lagencement des pratiques
de GRH avec dautres dimensions (stratgie en particulier).
Les congurationnistes font lhypothse dun effet de synergie entre les pratiques de RH. La
notion de grappes de pratiques (ou bundles ) avance par MacDufe (1995) sinscrit dans cette
perspective.
Delery et Doty se proposent, par ailleurs, de tester empiriquement la pertinence de
ces trois perspectives thoriques.
partir dun questionnaire administr auprs de 1 050 entreprises du secteur
bancaire, ils mesurent trois sries : pratiques de RH, variables stratgiques et indi-
cateurs de performance. Ils testent les trois hypothses duniversalit, de contin-
gence et de conguration.
Cest le modle duniversalit qui, selon les auteurs, explique le plus fortement
les variations de la performance des entreprises. En dautres termes, diffrentes
pratiques de RH correspondent diffrents niveaux de performance. Mais la rcur-
rence des problmes de mesures dans le domaine de la GRH des variables de RH,
des variables stratgiques, des performances et des relations entre ces diffrents
facteurs incitent rester trs vigilant dans linterprtation des rsultats de recher-
ches dans le domaine.
La relation entre GRH et nance GRH et performances souffre indubitablement
dun manque de preuves empiriques, tout en restant lobjet de dbats thoriques
majeurs.
5 Les travaux de Dyer, Schuler, Fombrun et al. en font partie. Ceux de Pichault et Nizet, op. cit., galement.
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GRH et changements
Le troisime dbat retenu ici a trait au changement, ainsi quaux rles et places de
la GRH dans ce domaine. Dun ct, la GRH peut tre objet de changement, notam-
ment travers son informatisation croissante et, plus gnralement, sa recongura-
tion (thme abord plus haut). Dun autre ct, elle peut tre acteur du changement
et accompagner la mise en place de nouvelles technologies de linformation et de
la communication (NTIC) ou de nouvelles formes dorganisation du travail (NFOT).
GRH et NTIC : une informatisation croissante
Linformatisation de la fonction RH ne date pas dhier. La gestion de la paie ainsi
que le suivi des effectifs ont recours, en particulier depuis les annes quatre-vingt,
loutil informatique. Il sagit dune volont dautomatisation de processus essentiel-
lement administratifs, dans une double logique de rduction des cots et dlais de
traitements dune part, et de partage des informations dautre part.
En 2000, plus de 90 % des entreprises en France avaient informatis ltablissement
de la paie, plus de 80 % le chier de leur personnel et 70 % environ le suivi de leur
formation et de leur masse salariale (CEGOS, 2000). Ces proportions sont dautant
plus marques que lentreprise est importante.
Lencadr ci-aprs rsume les principales tapes dune dmarche dinformatisation
de la fonction RH, qui ne se rduit pas un processus purement technique mais
doit, au contraire, englober des dimensions danalyse :
stratgique : comment le projet sinscrit-il dans les axes stratgiques de dvelop-
pement de lentreprise ?
organisationnelle : comment le travail est-il aujourdhui ralis et organis ?
humaine : quels sont les acteurs concerns et comment ragissent-ils par rapport
au projet ?
conomique : quels sont les cots et les avantages probables du projet ?
tapes de la dmarche dinformatisation de la fonction RH
Dans une tude rcente, fonde notamment sur les rexions et expriences menes au sein
dEntreprise et personnel, Gilbert (P.), aprs avoir rappel que linformatisation de la GRH ne
doit pas se limiter lautomatisation du systme manuel en place, propose une dmarche en six
tapes-cls :
Analyse de la demande et formulation des objectifs
Quel est le problme dclencheur de la dcision dinformatiser la fonction ?
Quel est le contexte gnral (orientations stratgiques, principales pratiques, etc.) de la fonc-
tion RH ?
Lobjectif est la sensibilisation des futurs utilisateurs du systme informatique.
Analyse de lexistant
Quel travail est ralis, comment et par qui ?
Quels sont les freins et moteurs probables du projet ?
Quel est le matriel informatique en place ?
Quelles sont les comptences informatiques des utilisateurs potentiels ?
Formulation des besoins et axes damlioration
Quels sont les points amliorer en matire defcacit administrative ? De qualit et de abi-
lit des informations produites ?
Quels sont les carts entre la demande et lexistant (besoins) ?
Mise en forme du projet et proposition dun cahier des charges
La solution informatique est-elle techniquement possible ? Est-elle conomiquement et sociale-
ment souhaitable ?
Dans lafrmative, quel cahier des charges tablir ?
- attentes et contexte du projet,
- nature et volume des informations traiter,
- objectifs de rsultats oprationnels,
- critres de performances,
- acteurs concerns,
- calendrier du projet,
- budget prvisionnel,
- contraintes techniques spciques.
Implantation de lapplication retenue
Choix du fournisseur et de la prestation selon diffrents critres ;
Accompagnement de la mise en uvre (notamment formation des utilisateurs) ;
valuation de la dmarche et de ses effets
Les chances et le budget ont-ils t respects ?
Quels sont les apports rels de lapplication ? Rpondent-ils aux objectifs initiaux ?
Daprs Gilbert (P.), 2001.
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Aujourdhui, les technologies de rseau (Internet et intranet) intgrent le champ
de la GRH, dont ils rvolutionnent certains modes de fonctionnement, ainsi que les
systmes intgrs ou progiciels intgrs du type ERP (enterprise resource planning).
Fonds sur des bases de donnes uniques et partages, ils impliquent une refonte
en profondeur des processus RH. Plus que dinformatisation, on parlera de systme
dinformation (intgr, le cas chant) RH. Un SIRH comporte plusieurs applica-
tions, qui se dclinent ensuite en une srie de processus, puis procdures (Bellier,
Trapet, 2002) :
bases de donnes ;
applications administratives : essentiellement paie et effectifs ;
applications RH : emploi, comptences, recrutement, carrire, tableaux de bord
applications spciques : gestion des temps, knowledge management
Les SIRH sont soumis aux obligations de transparence et de scurit des informa-
tions, travers une dclaration la CNIL (Commission nationale de linformatique
et des liberts). Dailleurs, plusieurs cas rcents montrent que ces aspects de scu-
risation restent conforter.
Les acteurs syndicaux slvent parfois contre lutilisation abusive de ce type doutils.
linverse, certaines entreprises ont souhait tablir et faire signer des chartes concer-
nant lutilisation dintranets par les organisations syndicales. Cest le cas de Renault
qui, en 2000, a tabli ce type de charte et la faite signer nouveau en mai 2002.
Charte Intranet syndical : interview de Jean-Christophe Sciberras
Responsable des relations sociales chez Renault
Contexte
Renault a pass le 21 dcembre 2000 une charte dure dtermine, re-signe le 29 mai 2002.
Les raisons qui avaient pouss une telle volution taient lmergence dun site CGT externe
ainsi que lirruption de mails externes de la CFDT. Certes des ltres techniques avaient t mis
en place, mais ces solutions, au-del de leur inefcacit, risquaient de faire perdre Renault la
bataille de lopinion. Il fallait internaliser le dbat. Renault a donc prot de la ngociation conco-
mitante daccords sur le droit syndical (signs le 23/06/2002) pour ngocier laccs lintranet.
Il est cependant apparu que laccord gnral ne sufsait pas, do la rdaction dune charte de
huit pages signe par tous les syndicats sauf la CGT.
De cette non-signature de la CGT est n ce contentieux signataire / non signataire : selon le bon
sens, seuls pouvaient accder au rseau les signataires du fait des obligations affrentes cette
adhsion. La CGT a cependant attaqu en justice lentreprise pour discrimination syndicale.
Le TGI de Nanterre a donc rendu cette dcision du 31 mai 2002, signale par M
e
Berenguer, pour
laquelle Renault a interjet appel. Il faut aussi signaler que la CGT a sign laccord du 29 mai 2002
comprenant une clause stipulant que seuls les signataires ont accs lintranet.
Contenu de la charte
Les signataires ont droit un site intranet global et un site pour chaque tablissement. Les points
techniques sont abords ainsi que le domaine de lexpression syndicale. Sur ce dernier point
sont apparues des frictions lorsque lun des syndicats a appel entre les deux tours de llection
prsidentielle 2002 voter pour un des candidats en lice.
Nous avons autoris, dans un premier temps, les liens entre le site global et les sites de chaque
tablissement, puis avons libralis cet usage des liens.
Laccs linformation syndicale lectronique nest pas limit dans le temps, un salari qui passe
son temps sur ces sites rvlant un souci de management du personnel (de mme pour lutili-
sation de lInternet).
Linteractivit est une question volutive : lusage de la messagerie a tout dabord t admis
dans le sens unique de la communication personnelle syndicat-salari (sans rponse possible).
Laccord du 29 mai 2002 admet linteractivit individuelle (mais pas le spamming).
La question de la mthode daccs aux sites syndicaux revt galement son importance. Un lien
vers lespace syndical a t mis en place sur la premire page de lintranet. Cette solution ne
va pas de soi car les places sont chres en ces lieux !
Des formations aux NTIC ont t organises : plus de 100 personnes ont ainsi t formes sur
trois jours.
Les panneaux dafchage syndicaux ont t rduits ou supprims en fonction de lquipement
informatique et lactivit de chaque tablissement.
Retour dexprience
Lensemble met du temps se mettre en place : il faut que chacun apprenne se servir des
outils. Cependant, une fois cette phase dpasse, lactivit est relle : le site CFDT recueille
quelque quatre cinq mille connexions quotidiennes ! Cette mise en place est aussi un challenge
pour lentreprise, qui doit sadapter dans sa communication la rapidit inhrente ces outils.
Le service des RH de lentreprise a vritablement t dop par lirruption de ces pratiques.
Sanctions prvues
Elles sont inspires de lexprience de France Tlcom. Le site peut donc tre coup si le contenu
sort de son domaine dexpression (une premire interruption dun mois, la suivante dnitive).
Cette sanction est svre et risque de faire perdre la bataille de lopinion (cf. le litige prsiden-
tiel), cest pourquoi laccord 2002 prvoit une procdure de concertation. La saisie de la justice
recommande par les juristes reste inadapte au vu des dlais de jugement
Source : http://www.ebg.net
Du SIRH le-RH
Le dveloppement des technologies de type intranet et Internet dans le domaine de
la GRH transfre le dbat du SIRH vers le-RH.
Quel est ltat des lieux des e-solutions dans les DRH franaises ? Lindice e-RH,
publi chaque anne conjointement par le cabinet Markess International et la Cegos,
fournit un baromtre des volutions technologiques de la fonction RH
6
.
Sur des donnes recueillies en 2000 auprs de 40 entreprises franaises, le budget
ddi aux technologies RH a fait un bond de 67 % en un an et concentre 14 % de
la dpense totale des entreprises. Les applications technologiques RH existantes
restent largement focalises sur ladministration du personnel, la mobilit, le recru-
tement, la formation et les relations sociales. La gestion des connaissances et les
rmunrations semblent encore en mergence.
6 Paru dans DRH Actu, 11 mai 2001.
87
6
Le lancement dun projet e-RH correspond un budget avoisinant les 300 000 ,
auxquels il convient dajouter 145 000 pour son exploitation et sa maintenance.
Enn, deux tiers des collaborateurs utilisent les technologies RH pour consulter des
informations internes lentreprise ou pour amliorer le travail collaboratif. Seule-
ment un quart dentre eux le font pour pratiquer des transactions personnalises :
gestion de carrire, outils daide la dcision
Pour prs de 80 % des entreprises interroges, le-RH a un impact sur la qualit de
linformation et, pour un peu plus de 50 %, il permet des gains nanciers. Cest sans
doute en matire de formation e-learning, formation distance et de recrute-
ment CV lectronique, site intranet de mobilit interne que le-RH est le plus
dvelopp.
NFOT et NTIC dans le travail
Enn, les incidences de ces changements technologiques sur le rle des managers et
de la fonction sont loin dtre ngligeables. Elles retent les tendances rcentes de
lvolution de lorganisation, de la place et du rle de la fonction RH : responsabilit
accrue des managers, dcentralisation de la fonction managriale, externalisation
des activits administratives, recentrage sur les activits stratgiques.
Si la GRH est elle-mme concerne directement par lintroduction de TIC visant
optimiser et renouveler le fonctionnement de certaines de ses activits, elle est aussi
appele accompagner les changements technologiques concernant lorganisation
dans sa globalit. Les incidences organisationnelles et humaines des TIC mtiers,
emplois, comptences, travail ncessitent une gestion, qui fait en gnral partie des
missions de la fonction RH. En ce sens, la GRH est aussi acteur du changement.
Les rexions et la littrature sur le changement sont nombreuses. Elles sorganisent
autour de plusieurs dbats : le changement doit-il tre subi ou choisi ? Impos ou
ngoci ? Assiste-t-on aujourdhui dans les organisations une succession de change-
ments, ou bien une transformation continue ? Doit-on adopter une dmarche de
prvision, plus ou moins linaire et continue, ou bien une dmarche plus complexe
et systmique, visant apprendre et sapproprier le changement ?
Le spcialiste canadien Alain Rondeau (1999, 2001) propose un modle de trans-
formation permanente qui, selon lui, caractrise le fonctionnement des entreprises
actuelles. Ce modle est m par des forces de lenvironnement externe cono-
mique, technologique, social qui gnrent de nouvelles orientations managriales
orientations client, processus, benchmarking et ncessitent une vision syst-
mique du changement.
88 Quelques grands dbats de socit
Ces rexions soulignent limportance des rsistances au changement : de nature
psychologique, conomique ou sociologique, elles sont susceptibles de toucher len-
semble des acteurs. Or, le dpassement de telles rsistances passe en gnral par
quatre catgories dactions, qui concernent toutes la fonction RH :
formation et communication ;
participation et implication ;
soutien et facilitation ;
capacit de conviction et ngociation.
Les managers de premire ligne reprsentent des acteurs essentiels dans la diffusion
du changement et son accompagnement. Les syndicats doivent tre intgrs ds le
dpart dans les dmarches dinformation, de communication et de ngociation.
Quelques grands dbats de socit
Le gestionnaire sintresse principalement lentreprise, son management et ses
performances, mais il ne peut sabstraire de la dimension sociologique et socitale
de la GRH.
Les interrogations managriales sont troitement imbriques dans des dbats de
socit : la question de la gestion des salaris gs dans les entreprises renvoie
celle des politiques de retraites ; la gestion des sureffectifs celle des politiques
demploi et du chmage ; celle des comptences au partage des responsabilits en
matire demployabilit ; la question des pratiques de formation celle du systme
ducatif ; la gestion des temps de travail aux politiques de RTT.
Deux grands dbats sont ici retenus :
la place de lentreprise et du travail dans la socit ;
celui minemment actuel de la responsabilit sociale de lentreprise et du
dveloppement durable.
Chacun mriterait que lon y consacre bien plus que ces quelques pages, mais cest
titre dillustration et de pistes de rexion quils sont ici abords.
89
6
Place du travail dans la socit
Le travail, une valeur en voie de disparition Cest ainsi que sintitule lun des
rcents ouvrages de Dominique Mda. Sans aller jusqu prner la n du travail
comme certains
7
, lauteur dfend lide quil faudrait prfrer une philosophie de
lactivit une philosophie du travail, insistant sur limportance du lien social hors
travail pris au sens de la participation la production des biens et des services, dans
une relation marchande.
La rduction du temps et la redistribution du travail contribuent faciliter laccs
pour tous un ensemble dactivits hors travail, gnratrices de lien social : cultu-
relles, politiques, associatives, familiales.
Les volutions pour les femmes vont dans le sens dun mode de vie activits multi-
ples, o les temps professionnels, privs, sociaux trouvent un quilibre nouveau.
Lconomiste Bernard Gazier voque lexistence de marchs transitionnels pour
rendre compte de limportance de plus en plus grande des priodes-relais entre
deux emplois rmunrs temps plein : cong parental, priode de formation, temps
partiel. Il prne ainsi une reconnaissance et une valorisation accrues de ces transi-
tions, grce des mcanismes institutionnels qui restent inventer.
Marchs transitionnels
Les marchs transitionnels sont, en quelque sorte, une nouvelle perspective de rgulation du
march du travail, et visent structurer et dynamiser les politiques de lemploi labores par les
entreprises et les pouvoirs publics. Ils consistent en lamnagement systmatique et ngoci
de lensemble des statuts demploi ou des activits sur le march du travail, qui deviennent ici
des transitions, quil sagisse de priodes de formation, de congs parentaux, de travail temps
partiel ou encore dune prretraite graduelle. Ces priodes de transition ont pour trait commun
de combiner des activits juges socialement utiles une garantie de rmunration temporaire
(pouvant associer divers bailleurs de fonds) et de constituer des passerelles vers dautres fonc-
tions sur le march de lemploi. Il sagit de renouveler, par leur dveloppement, les bases de la
scurit conomique des travailleurs, salaris ou non, et de leur famille, en tenant compte de
leurs exigences et de leur capacit de mobilit au sens large. Les enjeux dune telle perspective
sont donc considrables, une poque o il est largement reconnu que la scurit traditionnelle
de lemploi est de plus en plus difcile assurer dans un march du travail en perptuelle trans-
formation et souvent marqu par un chmage persistant.
Les marchs transitionnels partent du constat que ces priodes de transition, ou passerelles,
sont devenues invitables sur le march du travail actuel, qui doit composer avec des travailleurs
sans cesse obligs de se radapter. La frontire entre lemploi rmunr et les autres activits
productives est devenue oue. Les travailleurs dveloppent de plus en plus des trajectoires qui
les font changer de statut demploi ou dactivit, naviguant par exemple entre lemploi temps
plein et temps partiel, la formation et le travail rmunr, le travail domestique non rmunr
et lactivit son compte. Certaines de ces transitions peuvent se rvler critiques, car elles
peuvent conduire au dclin dune carrire, se soldant par un chmage de longue dure, linertie
du travailleur dcourag, voire lapparition dune certaine violence protestataire.
7 Titre dun ouvrage largement mdiatis de Rifkin (J.), La n du travail, La Dcouverte, Paris, 1996.
Deux solutions se prsentent alors :
Soit on croit aux vertus dun march de lemploi laiss lui-mme, en se disant quil est
prfrable de laisser spanouir la varit contractuelle et de laisser les acteurs (entreprises
et salaris) dcider, au cours de confrontations bilatrales, de ce qui leur convient le mieux.
Un parfait exemple de cette solution ? Les initiatives des grandes entreprises qui amnagent des
plans de carrire, de formation, de mobilit et de financement de la retraite sur-mesure pour
leurs employs. Mais le risque est quil se dveloppe un circuit des perdants. En Europe, cela
prend principalement la forme de lexclusion par le chmage et de la prcarit de lemploi et, dans
le monde anglo-saxon, celui de la pauvret laborieuse (working poor).
La seconde option : envisager des interventions publiques. Mais lesquelles privilgier dans
une re de mondialisation, de dcentralisation, voire danti-tatisme ? La thorie des marchs tran-
sitionnels suppose que de nouveaux arrangements institutionnels sont ncessaires afin dviter
que les transitions ne deviennent lantichambre de lexclusion sociale. Il sagit plutt de les trans-
former en perspectives nouvelles et donc, pour paraphraser le mot dordre popularis par lOCDE,
de rendre les transitions rentables ( making work pay devient ainsi making transitions pay ).
Le concept de marchs transitionnels nest donc ni une volont de drgulation, ni lafrmation
dun nouvel interventionnisme tatique, mais bien la recherche de modalits et despaces dif-
frents dans la confrontation entre loffre et la demande de nouvelles marchandises, soit de
nouvelles activits temporaires.
Interview avec Bernard Gazier, disponible sur : www.minute.qc.ca/Mars01/
Dans une optique plus manichenne, lconomiste amricain Richard Freeman
distingue deux systmes antagonistes correspondant deux modles de socit bien
distincts, chacun prsentant des avantages et des inconvnients selon le contexte
conomique ambiant.
Le tableau ci-contre en rsume les principales caractristiques.
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6
Live To Work (LTW) Work To Live (WTL)
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1

Schma gnral
Effet de substitution
de lconomie no-classique :
changement conomique
motivation
commercialisation des activits
plus dheures de travail
ingalit, inscurit conomique
Effet de revenu
de lconomie no-classique :
augmentation du PIB et du
niveau de vie
moins dheures de travail
meilleure qualit de vie au travail
plus de scurit conomique
moins dingalits de revenus
aprs impt.
Modle de base
Socit amricaine du XXI

e
sicle
(work-addicted).
Socit idale de
lUnion europenne (bella vista).
Caractristiques
tout le monde travaille ;

la consommation vise lachat de
biens plutt que de loisirs ;
protection sociale limite, prove-
nant du plein emploi ;
forte ingalit et inscurit,
crant de la motivation et beau-
coup de travail (intressement,
actionnariat / stock-options) ;
syndicats faibles.
heures de travail limites ;
la consommation privilgie le
temps par rapport aux biens ;
salaires soumis une lgislation
nationale et semblables dune
entreprise lautre ;
protection sociale tendue ;
chmage tendant tre de
longue dure (bonne scurit
de lemploi et mobilit rduite) ;
syndicats puissants
(dcisions collectives).
Scnario
optimiste
Capitalisme partag. Encourage la prise de risques et

linnovation et favorise des liens
familiaux.
Scnario
pessimiste
Foire dempoigne inscurisante. Employs gs et sur la dfensive,

entrepreneuriat coteux
Convient
des socits disposant de

qualications trs disparates.
des socits disposant de
niveaux de qualications assez
peu diffrencis.
Avantageux
en priode de
plein emploi. rcession conomique.

Modle LTW et modle WTL.
Deux conceptions de la place du travail dans la socit saffrontent : elles consti-
tuent deux hypothses possibles dvolutions au cours des prochaines dcennies.
Selon toute vraisemblance, certaines composantes de ces deux modles vont conti-
nuer se dvelopper, au gr des contextes socio-culturels et politico-conomiques
en vigueur.
La GRH est, en premier lieu et en premire ligne dans lentreprise, concerne par
ces volutions sociologiques et socitales. Une comprhension ne et une vision
sufsamment globale et anticipative de ces phnomnes doivent accompagner le
DRH dans ses orientations.
Responsabilit sociale de lentreprise
et dveloppement durable
voquer les dbats de socit en lien avec la GRH ne peut se faire sans mentionner
les discours actuels sur la responsabilit sociale des entreprises (RSE) et le dvelop-
pement durable, tant ces discours sont tendus, varis et invitables.
Dans un article rcent, Igalens (2003) rappelle que la dnition courante de la
RSE est celle dune intgration volontaire des proccupations sociales et cologi-
ques aux activits industrielles et commerciales. On attendrait des entreprises une
performance non seulement conomique, mais aussi sociale et environnementale,
dun point de vue largi lensemble des acteurs partie prenante de lenvironnement
de lentreprise : salaris et actionnaires bien sr, mais aussi clients, fournisseurs,
sous-traitants, riverains, autorits locales et nationales.
Trois notions cohabitent dans les discours et les pratiques : RSE, dveloppement
durable et investissement socialement responsable (ISR).
Dveloppement durable, responsabilit sociale
et investissement socialement responsable : quelques dnitions
Dveloppement durable
Un dveloppement qui permette aux gnrations prsentes de satisfaire leurs besoins sans
remettre en cause la capacit des gnrations futures satisfaire les leurs (rapport Brundtland
de la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement, soumis lAssemble
gnrale des Nations unies n 1987). Apparu pour la premire fois en 1987 sur la scne inter-
nationale, le concept de dveloppement durable a acquis ses lettres de noblesse en 1992, la
Confrence de la Terre Rio, avec la publication de lAgenda 21. Ce texte, adopt par 178 gouver-
nements, xe les lignes de progrs que lhumanit devrait adopter au XXI
e
sicle pour maintenir
son dveloppement conomique et social dans un environnement vivable. Il est du ressort de
chaque tat et institution internationale den intgrer les principes dans la lgislation. Transpos
lentreprise, le dveloppement durable se traduit notamment par lide de triple bottom line
(triple rsultat), qui conduit valuer la performance de lentreprise sous trois angles :
Environnemental. Compatibilit entre lactivit de lentreprise et le maintien des cosys-
tmes. Il comprend une analyse des impacts de lentreprise et de ses produits en matire de
consommation de ressources, production de dchets, missions polluantes
93
6
Social. Consquences sociales de lactivit de lentreprise pour lensemble de ses parties
prenantes : employs (conditions de travail, niveau de rmunration, non-discrimination),
fournisseurs, clients (scurit et impacts psychologiques des produits), communauts locales
(nuisances, respect des cultures) et la socit en gnral.
conomique. Performance nancire classique, mais aussi capacit contribuer au
dveloppement conomique de la zone dimplantation de lentreprise et celui de ces parties
prenantes, respect des principes de saine concurrence (absence de corruption, dentente, de
position dominante).
Responsabilit sociale de lentreprise (RSE)
La faon dont la responsabilit de lentreprise est perue a bien naturellement une inuence
dterminante sur lanalyse de lentreprise. Schmatiquement, on peut identier sept approches,
qui correspondent diffrentes tendances et nuances culturelles dans lISR. Lapproche peut tre
prconise soit par lorganisme, soit par le client, selon les services proposs (recherche din-
formation ad hoc ou notation, par exemple). Bien souvent, un organisme adopte une approche
sinspirant de plusieurs des tendances dcrites ci-dessous.
thique. Consiste appliquer ses convictions thiques son investissement : cest histori-
quement le premier type dISR. Dans la plupart des cas, elle va de pair avec lutilisation de ltres
dexclusion des entreprises ayant des activits dans des secteurs considrs comme condamnables,
tels lalcool ou la pornographie.
Environnementale. Slectionne les entreprises exclusivement sur la base de leur perfor-
mance environnementale (exemple : Eco-rating).
Sociale. Slectionne les entreprises exclusivement sur la base de la qualit de leur politique
sociale et du respect des Droits de lhomme.
Citoyenne. Centre autour de la notion de communaut (communaut locale mais aussi
minorits), elle est particulirement dveloppe aux tats-Unis. Elle accorde, par exemple, une
grande importance la non-discrimination (sexuelle, raciale) ou la politique de mcnat.
Dveloppement durable. Reposant sur la notion de dveloppement durable, elle privi-
lgie les entreprises afchant de bonnes performances dans leurs trois secteurs de responsabilit :
social, environnemental et conomique. Elle accorde plus dimportance aux consquences long
terme des activits des entreprises et au systme de management mis en place pour garantir le
progrs continu et la durabilit de la stratgie.
Stakeholder. Concentre sur le dialogue de lentreprise avec lensemble de ses parties
prenantes, et sur la manire dont celles-ci prennent en compte leurs attentes, cette approche est
souvent croise avec le dveloppement durable.
Financire. Considre que la prise en compte de facteurs socitaux dans lvaluation de
lentreprise permet de mieux cerner la valeur relle de lentreprise que les analyses seulement
nancires, donc de constituer des portefeuilles plus rentables que les portefeuilles classiques.
Les notions de conviction et dintrt gnral ne sont pas mises en avant.
Investissement socialement responsable (ISR)
La manire dont nous investissons cre le monde dans lequel nous vivons. Ce constat dAmy
Domini, lune des pionnires de linvestissement socialement responsable (ISR), en explicite le
principe fondateur : parce que les investisseurs ont de fait le pouvoir de faonner le monde dans
lequel nous vivons, ils ont aussi celui de prendre en compte, dans leurs dcisions, les impacts
sociaux et environnementaux de leurs investissements. LISR se dcline en trois axes :
La slection revient inclure ou exclure de son portefeuille dinvestissement les actions
des entreprises selon que celles-ci rpondent ou non des critres sociaux, environnementaux
ou thiques.
Lactivisme actionnarial consiste utiliser les droits de vote lis aux actions, et prsenter
des rsolutions an dinuencer le comportement des entreprises et de les rendre plus respon-
sables leurs yeux.
Lorientation responsable est le fait, pour un programme dinvestissements ou une insti-
tution nancire, dinvestir dans des initiatives ou des entreprises non cotes impliques dans
des activits juges particulirement responsables : nergies renouvelables, agriculture biolo-
gique ou dveloppement local.
Observatoire sur la responsabilit socitale des entreprises (ORSE), http://www.orse.org
On peut distinguer plusieurs niveaux de dbats autour de ces thmes, en relation
avec la GRH dans les entreprises : la question de la normalisation, le lien entre RSE et
performance conomique, son champ dapplication et, au nal, le sens que lon peut
donner lengouement rcent des entreprises pour ces nouvelles problmatiques.
Normalisation des activits socialement responsables
Plusieurs normes ont t labores au plan international. On peut citer notamment
la SA 8000, labore par lorganisme amricain CEPAA (aujourdhui SAI), qui vise
faire respecter les traits et conventions internationales dans neuf domaines :
travail des enfants de moins de quinze ans ;
sant et scurit des travailleurs ;
libert dassociation et droit la ngociation collective ;
interdiction de discrimination ;
interdiction de pratiques disciplinaires ;
contrle des horaires de travail ;
rmunration honnte, qui rponde aux standards minima lgaux nationaux et
qui satisfasse les besoins primaires des salaris ;
dnition de procdure de contrle.
Fort rpandue dans les entreprises en Asie et en Amrique du Nord, elle reste encore
assez rare en France.
95
6
RSE et performance conomique nancire
De nombreuses tudes cherchent claircir ce lien. Le rapprochement de la RSE
et de la performance conomique de lentreprise semble quelque peu paradoxal :
les investissements responsables, les actions en faveur de lenvironnement et de la
socit ou en faveur des salaris visent-ils accrotre la performance de lentreprise ?
La question prend notamment tout son sens si lon considre la performance boursire.
Comment les actionnaires valorisent-ils ces actions de RSE sur le march ? Lexpression
d actionnaire socialement responsable peut-elle tre autre chose quun oxymoron
(rapprochement de deux termes incompatibles), comme le souligne Prez
8
?
Champ dapplication
Les dbats actuels portent bien plus sur les grands groupes multinationaux que sur
les PME ou les entreprises du secteur social, alors que des initiatives intressantes
existent chez ces dernires. La Commission europenne a nanmoins rcemment
produit une enqute sur un chantillon de PME dans diffrents pays.
Quels rles allouer respectivement, sans les dvoyer de leur vocation fondamentale,
aux organisations de la socit civile (OSC), aux organisations non gouvernemen-
tales, aux entreprises, aux cabinets de conseil / audit / certication (Igalens, 2003) ?
Engouement rcent pour la RSE et le dveloppement durable
Daucuns pourraient penser quil sagit l dun phnomne de mode sans ancrage
profond dans la ralit, voire dun discours occultant les vritables proccupations
et pratiques des entreprises et de leurs parties prenantes : ne serait-ce pas alors
les entreprises les moins socialement responsables qui prouveraient le besoin de
dvelopper discours et actions en la matire, dans une logique de justication / dis-
culpation ? Dautres sont persuads, linverse, que ces thmes structureront le fonc-
tionnement des entreprises dans leur relation la socit pour des dcennies.
Ces dbats risquent fort doccuper encore quelque temps les devants de la scne
sociale et du monde des affaires. En tmoigne le contenu des rapports annuels de
nombreuses grandes entreprises, qui ont intgr ces dernires annes une rubrique
responsabilit sociale.
8 Prez (R.), Lactionnaire socialement responsable : mythe dhier ou ralit de demain, Revue franaise de gestion,
vol. 28, n 141, 2002.

GRH - Chapitre6 Quelque Enjeux

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Socit amricaine du XXI

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