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DISEO DE UN PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR EL IMPACTO DE LA CAPACITACIN RECIBIDA POR LOS DIRECTIVOS Y TRABAJADORES EN LAS EMPRESAS PRIVADAS DE LA REGIN

TUMBES EN EL AO 2013

Diseo de un procedimiento para evaluar el impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores en las Empresas Privadas de la Regin Tumbes en el Ao 2013

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DEDICATORIA

Este pequeo y significativo trabajo se lo dedico con todo cario a mis queridos padres: Minnie y Hctor quienes incondicionalmente me han apoyado tanto moral como econmicamente hasta la culminacin de mi carrera profesional, y a Dios por haberme dado salud y vida, por llenarme de fe, esperanza y amor, por dejar que mis sueos se haga realidad.

Con mucho cario para ellos.

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, el nico y gobernante y gua de mi vida, a mis padres que me han brindado la oportunidad de poder estudiar esta carrera profesional que me servir en el futuro. Tambin en forma especial a todos los docentes del centro de Informtica y Telecomunicaciones de la Universidad Nacional De Tumbes, quienes con mucho cario me transmitieron da a da sus conocimientos y a quienes colaboraron en todo momento en mi formacin profesional.

Gracias.

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INTRODUCCIN
El presente estudio, evalu el impacto de la capacitacin impartida a directivos y trabajadores mediante la implementacin del procedimiento. Se establecieron un conjunto de medidas que permitieron mejorar el procedimiento de capacitacin de la empresa. El impacto de la capacitacin recibida es favorable y aporta un conjunto de conocimientos y habilidades que favorecen el desempeo exitoso de directivos y trabajadores dentro de la empresa. Los resultados obtenidos en cada etapa servirn para poder mejorar el proceso de capacitacin de la empresa en general y de forma especfica del departamento de Recursos Humanos, de acuerdo a los problemas diagnosticados se podrn establecer un conjunto de medidas con fecha, responsable y dems datos necesarios para mejorar las deficiencias que se presenten en el proceso de capacitacin. Tambin se ofrecen sugerencias prcticas para recopilar, analizar e interpretar datos referentes al desempeo de los participantes capacitados una vez que vuelvan a sus puestos de trabajo. La capacitacin debe ser considerada el corazn de la actividad productiva. Al respecto, P. Drucker (1996) ha planteado que la empresa moderna o es una organizacin basada en el conocimiento, o de lo contrario es una organizacin obsoleta, incapaz de competir en el mercado con sus concurrentes. Por tanto, en la bsqueda de mayores niveles de eficiencia econmica y social se necesita de un personal calificado, con un amplio perfil ocupacional e integrado en la nueva cultural de la organizacin. A travs de todo el mundo las organizaciones invierten una parte significativa de su fondo as como el tiempo de su personal en actividades de capacitacin, con la esperanza de mejorar la eficacia y eficiencia de sus programas. Sin embargo en muchos casos no es muy claro si la capacitacin ha sido realmente efectiva o si los problemas especficos de desempeo pueden ser resueltos mediante la capacitacin. Dada la asignacin considerable de los ya escasos recursos de la capacitacin, los administradores deben preguntarse regularmente si a travs de los esfuerzos de capacitacin estn logrando los resultados que deseen. Los administradores deben saber que parte del programa de capacitacin son efectivas, cuales no lo son o son irrelevantes y como se podran mejorar la capacitacin para ayudar al personal a transferir sus nuevas habilidades del aula a sus puestos de trabajo. La capacitacin de todo el personal junto a la aplicacin de la ciencia y la tcnica en las nuevas condiciones constituye un reto para todos los tcnicos y profesionales que laboran en la empresa y ya se aprecia su incidencia en el mejoramiento de la eficiencia econmica y productiva.

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INDICE

TTULO DEDICATORIA AGRADECIMEINTO INTRODUCCIN CAPTULO I 1.1 Titulo de la Investigacin 1.2 Planteamiento del Problema 1.2.1 Caracterizacin del Problema 1.2.2 Enunciado del Problema 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo General 1.3.2 Objetivos Especficos 1.4 Hiptesis y Variables 1.4.1 Hiptesis 1.4.2 Variables 1.5 Alcances y Limitaciones de la Investigacin 1.5.1 Alcances de la Investigacin 1.5.2 Limitaciones de la Investigacin CAPTULO II: Marco Terico Referencial 2.1 Definiciones necesarias para evaluar el impacto de la capacitacin 12 2.2 Evaluacin del impacto de la capacitacin 2.2.1 El impacto de la capacitacin sobre el desempeo Individual 2.3 Modelos de evaluacin del impacto 2.4 Procedimientos existentes para el conocimiento del impacto de la Capacitacin 2.5 Errores en la evaluacin del impacto de la capacitacin 2.6 Costos de la capacitacin 22 30 31 15 16 18 Pg. 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 11

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CAPTULO III: DISEO DEL PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIN 3.1. Fase de Diagnstico 3.1.1. Caracterizacin de la empresa 3.1.2. Caracterizacin del Clima Organizacional y el Departamento de Recursos Humanos 3.1.3. Estudio de los elementos que componen el procedimiento realizado para el programa de capacitacin 3.1.3.1. Diagnostico de Necesidades de Aprendizaje 3.1.3.2 Plan de Capacitacin 3.1.3.3 Presupuesto 3.1.3.4 Ejecucin 3.2. Fase de Medicin. Establecimiento de los indicadores de impacto, seleccin de instrumentos, aplicacin y clculo 3.2.1. Indicadores de impacto 3.2.1.1. Nivel 1: Satisfaccin 3.2.1.2. Nivel 2: Aprendizaje 3.2.1.3. Nivel 4: Anlisis Econmico 3.2.2. Seleccin de instrumentos para medir el impacto de la capacitacin 3.2.3. Clculo y valoracin de los indicadores medidos 3.3. Fase de Evaluacin. Evaluacin del impacto en la empresa 3.4. Fase de control. Control y retroalimentacin del procedimiento CAPTULO IV 4.1. Conclusiones 4.2 Recomendaciones BIBLIOGRAFA ANEXOS 46 48 48 50 53 53 53 54 55 43 43 43 44 45 37 37 38 40 41 34 33 34 34

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CAPITULO I
1.1. Titulo de la Investigacin

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1.2. Planteamiento del Problema 1.2.1. Caracterizacin del Problema Valorando los aciertos y desaciertos de las empresas hasta la fecha podemos plantear la situacin problemtica relacionada con dificultades de la capacitacin: La capacitacin se realiza sin un adecuado diagnstico de necesidades. Se desconoce por los trabajadores y directivos de las ventajas de la evaluacin del impacto de la capacitacin. Se desconocen los requisitos vinculados a la capacitacin y desarrollo. No se obtienen los mayores rendimientos agrcolas por la no preparacin adecuada del personal. Se puede abordar que lo anterior resume la situacin problemtica existente en las empresas privadas en que se llevaron a cabo la realizacin de la presente investigacin. Como objeto de estudio terico el proceso de capacitacin y su impacto. Campo de accin es: la evaluacin del impacto de capacitacin en la Empresas Privadas de la Regin Tumbes en el ao 2013. 1.2.2. Enunciado del problema De lo anterior se obtiene el problema cientfico de la investigacin: Cmo evaluar el impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores de las Empresas Privadas de la Regin Tumbes en el ao 2013 que permita mejorar el proceso de capacitacin?

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1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo General El Objetivo General de la presente investigacin es: elaborar un diseo de un procedimiento para evaluar el impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores de las Empresas Privadas en la Regin Tumbes en el ao 2013, que permita mejorar el desempeo laboral de la entidad, partiendo del perfeccionamiento de los cursos. 1.4.2. Objetivos Especficos Como objetivos especficos se pretende: 1- Disear un procedimiento que facilite la evaluacin del impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores Privadas en la Regin Tumbes. 2- Aplicar el procedimiento propuesto para evaluar el impacto de la capacitacin. 1.5. Hiptesis y Variables 1.5.1. Hiptesis De aplicarse el procedimiento para la evaluacin del impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores de las Empresas Privadas de la Regin Tumbes en el ao 2013 se podr mejorar el desempeo laboral de la entidad en un 10%. 1.5.2. Variables Para el desarrollo de la investigacin se consider como poblacin todos los trabajadores de la entidad y como muestra los miembros de cada departamento. Dependiente: Evaluacin del impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores. Independiente: Diseo de un procedimiento para evaluar el impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores. de las Empresas

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1.6. Alcances y Delimitaciones de la Investigacin 1.6.1. Alcances de la Investigacin Esta investigacin de tipo terico, se desarroll bajo un enfoque metodolgico general dialctico materialista, en la cual se emplearon mtodos de investigacin terico, empricos y estadsticos que adecuadamente combinados permitieron seleccionar elementos cualitativos y cuantitativos que favorecieron la solucin de las tareas propuesta tales como: Mtodos tericos: Histrico lgico: en el anlisis de los antecedentes y la tendencia de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores. Sistematizacin terica: el cual permiti organizar los conocimientos a partir del comportamiento de la prctica y la literatura consultada, para establecer relaciones entre estas dos fuentes de informacin, lo que favoreci el establecimiento de etapas, dimensiones e indicadores, relacionados con la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores. Modelacin: para la elaboracin del procedimiento que facilite la evaluacin del impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores consistencia lgica interna del diseo que adquiere al asumir Educacin Avanzada. Entre los mtodos empricos se aplic: Revisin Documental: el cual proporcion la informacin necesaria del estado actual del objeto de investigacin; considerndose diversos autores que han trabajado el tema y sus resultados, se aplic tambin en el anlisis de los antecedentes y tendencias de la evaluacin del impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores y en el diagnstico del problema. de las Empresas Privadas en la Regin Tumbes, en su carcter integrador, a partir de la las leyes de la

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Observacin: fue utilizada en el proceso de diagnstico del estado actual del objeto de investigacin. Entrevista individual y grupal y la Encuesta se emplearon en el diagnstico de preparacin y en la valoracin del grado de validez del diseo. En el desarrollo de la investigacin se manifestaron los procedimientos lgicos del pensamiento como son: anlisis, sntesis, la abstraccin-concrecin y la induccin-deduccin, que se aplicaron en todos los mtodos y resultados obtenidos. Las fuentes tericas de la investigacin estn relacionadas en lo fundamental con la Direccin Cientfica Educacional y la Educacin Avanzada as como referentes tericos relacionados con el trabajo cooperado en grupo. Igualmente en el desarrollo de la investigacin se tuvo en cuenta la sistematizacin de los resultados de otros autores como: P. Drucker, F. Rabaza Pealver, L.Guerrero, Nancy Garca, M Agero, J. Cabrera Rodrguez, Msc. Garca Colina F. y Msc. Mara de los Angeles Morell Alfonso entre otros, que unido a indagaciones empricas y vivencias sobre el tema, permitieron caracterizar las tendencias existentes en el procedimiento de la evaluacin del impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores. La investigacin aporta desde el punto de vista terico un diseo que permite el incremento del saber cientfico sobre la esencia del objeto. La novedad del tema est en lograr la unidad de lo instructivo, educativo y desarrollador en el procedimiento que facilite la evaluacin del impacto de la capacitacin recibida por los directivos y trabajadores, permitir el conocimiento de las caractersticas y funciones de cada uno de los departamentos, lograr el aprovechamiento ptimo de las posibilidades cognoscitivas y objetivas de los directivos y trabajadores, abordar la teora de ir de esta a la prctica logrando conocimientos significativos, estimular una mayor actividad cognoscitiva en los mismos, logrando el desarrollo del espritu investigativo, independiente cognoscitivo, la capacidad autoaprendizaje y la creatividad, fomentar el correcto uso del diseo.

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La investigadora considera que este trabajo es de vital importancia puesto que el mismo responde en gran medida el encargo social que demanda no slo nuestro pas; sino el mundo entero de formar una generacin ms consecuente con los momentos que estamos viviendo; donde cada uno de nosotros juega un papel protagnico y es por ello la necesidad de formar al hombre nuevo, creador e ntegro. El mismo apoya y fomenta no slo el trabajo de instruccin, sino tambin el trabajo educativo, garantiza el reflejo adecuado de la realidad objetiva y crea las bases para ptimas y efectivas condiciones de trabajo ya que educa la observacin exacta, la investigacin y la informacin, la educacin de cuestiones razonables, la formulacin de hiptesis, la forma de ver un problema, y el pensamiento creador y funcional.

1.6.2. Limitaciones de la Investigacin El presente proyecto de investigacin estuvo limitado por el factor econmico que permita contratar profesionales que analicen con mayor exactitud los resultados obtenidos, adems que algunos casos la reacia actitud de algunas empresas y algunos trabajadores en brindar informacin exacta para que este proyecto de investigacin se haya realizado a cabalidad y no con supuestos como en algunos casos nos vimos obligados a utilizar.

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CAPTULO II MARCO TERICO REFERENCIAL En la actualidad ha cobrado importancia creciente la problemtica relacionada con la evaluacin de la capacitacin y su impacto en el desempeo individual y organizacional; de manera que ha constituido un elemento clave para cualquier dispositivo de formacin que se desarrolle en una organizacin cualquiera. La temtica es controvertida y existen diversos, repetidos y singulares enfoques que avalan el inters que a nivel internacional ha despertado la etapa de evaluacin, insoslayable para cualquier proceso que quiera demostrar su eficacia cuando se trata de dispositivos de formacin. Tema recurrente en la actualidad, en todo el mundo, cuando se trata de la formacin en las organizaciones; lo constituye el relacionado con el seguimiento y la evaluacin de la capacitacin, sobre todo a directivos y su impacto en la organizacin. Se muestran todos los conceptos necesarios segn el criterio de la autora, las diferentes formas de capacitacin y los mtodos que pueden ser adoptados para desarrollar la misma. Adems se expone lo relacionado con la evaluacin del sistema de capacitacin. 2.1 Definiciones necesarias para evaluar el impacto de la capacitacin. Impacto de la capacitacin: es la repercusin que tiene la capacitacin recibida, mediante cambios favorables en el nivel de competencias de los individuos, su desempeo en el puesto de trabajo, el mejoramiento de la eficacia, eficiencia y competitividad de su organizacin y la relacin de esta ltima con su entorno y el ambiente externo en general. Agero M. (2003) Otra cuestin es que a la hora de abordar el tema aparecen diversos trminos que no hacen distinciones en sus significados; se pueden encontrar vocablos como: resultado, efecto, impacto; indistintamente utilizados. Resultado, segn el Diccionario de La Lengua Espaola (1995), significa efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin. El vocablo est en correspondencia con los cambios cualitativos y cuantitativos Producidos por la accin, en relacin directa con los objetivos y deben encontrarse previamente definidos; es decir, una mirada centrada en la propia capacitacin. La consecuencia inmediata y directa del proceso de enseanza aprendizaje, su evaluacin, partiendo de objetivos previamente definidos; proporcionar los datos que se consideran como resultado. La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las acepciones del trmino efecto las siguientes:

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Lo que sigue por virtud de una causa. Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al efecto. Efecto: son las incidencias de la accin sobre los medios fsicos y humanos circundantes. Ellos conjugan los resultados de la accin con otras dinmicas o limitaciones propias del lugar donde se desarrolla la accin. El efecto de la capacitacin se concibe como el grado en que se modifica el comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas y habilidades que puede aplicar en su situacin laboral. Al intentar evaluar el impacto de la capacitacin de los directivos se ha reducido el anlisis a la evaluacin del proceso enseanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las organizaciones y su incidencia en la sociedad. La evaluacin del impacto es un juicio de valoracin sobre la dinmica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la accin de capacitacin estableciendo un vnculo de causalidad directo o indirecto. Guerrero L. y Nancy Garca (2003). El concepto impacto ha sido objeto de mltiples definiciones en la literatura referida a los problemas de la formacin y superacin de los recursos humanos. Ortiz (2003) seala al respecto que es "la fuerza de una situacin sobre otra (...) un indicador utilizado para relacionar acciones ejecutadas, con los resultados alcanzados en la prctica y en su influencia en los cambios ulteriores" Rabazza (2003) lo define como el "efecto en los individuos y en consecuencia en el rendimiento de sus organizaciones" que ha de producir la capacitacin y el aprendizaje. Para Cabrera Rodrguez, J. (2003) impacto es "una situacin que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, Previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad." Una de las acepciones del trmino (Diccionario de La Lengua Espaola, 1995) es, precisamente, huella o seal que deja. As, el impacto debe verse como: Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos. Cambios durables: permanencia despus de la accin, considerando un margen de incertidumbre que debe asumir con el tiempo. Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el uso que hagan de lo aprendido.

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Cambios con vnculos de causalidad directa o indirecta con la superacin y la

capacitacin: debe establecerse previamente la relacin con la accin para que puedan establecerse con certeza. Medir el impacto de la capacitacin es la valoracin que se realiza sobre la dinmica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las organizaciones, los grupos directivos y las personas que trasmiten beneficios previstos y derivados de la accin de capacitacin, estableciendo un vnculo de causalidad directo o indirecto. Msc. Garca Colina F. y Msc. Mara de los Angeles Morell Alfonso (2003). Segn los diferentes criterios aportados en la investigacin y de acuerdo a las necesidades de la misma, se asume la evaluacin del impacto de la capacitacin como sinnimo de medicin del impacto de la capacitacin. Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfaccin de los

trabajadores por la labor que desarrollan, definiendo adems un sistema de estimulacin en la empresa y sus unidades. Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud del trabajo las medidas para proteger el medio ambiente. Asegurar que el personal de la empresa y sus unidades desempee y desarrolle sus actividades de acuerdo a las exigencias de sus funciones y contenido de trabajo. Organizar de conjunto con el sindicato, todo el sistema de pago y estimulacin a los trabajadores en correspondencia con los resultados productivos o en la prestacin de servicios. Garantizar el cumplimiento de la Legislacin laboral. Garantizar el cumplimiento de la Poltica de cuadro. Al intentar evaluar el impacto de la capacitacin de los directivos se ha reducido el

anlisis a la evaluacin del proceso enseanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las organizaciones y su incidencia en la sociedad. La valoracin que se realiza resulta, por tanto, focalizada puntualmente en dos etapas del proceso sin considerar otras variables que intervienen en l. Las diferentes visiones sobre el impacto antes compartidas apuntan a que la evaluacin del impacto es siempre un empeo difcil pero necesario, en el cual debe considerarse la complejidad de la relacin entre la accin de superacin y las personas que son afectadas por ella, por eso se debe distinguir lo significativo para ponderar convenientemente la

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importancia de los cambios a partir de un sistema de referencia compartido. La diversidad de enfoques ayuda a constatar que la medicin del impacto debe hacerse desde una perspectiva multifactorial que integre las personas, los objetivos establecidos, las acciones de capacitacin, importancia de los cambios operados; comparado con un sistema referencial compartido y establecido de antemano. 2.2 Evaluacin del impacto de la capacitacin. La capacitacin del personal implica diversos costos: El costo de los recursos necesarios para preparar y ofrecer los cursos de capacitacin, el costo para la organizacin participante por concepto de viajes y alojamiento y el costo del personal que se aleja de sus puestos de trabajo. Para justificar esos costos, los administradores deberan sentirse seguros de que la capacitacin que estn proporcionando, o los cursos a los cuales asiste su personal, jugara un papel importante en lo que represente el desempeo del personal. Necesitan saber que los miembros del personal a su cargo no solamente han adquirido nuevos conocimientos, actitudes y habilidades en los cursos de capacitacin, sino que pueden ponerlos en prctica una vez que regresen a sus puestos de trabajo. Existen muchos tipos de evaluaciones para el desarrollo y administracin de programas de capacitacin de alta calidad que asegurara los resultados que requieren los administradores. Estos Incluyen: Evaluacin de las necesidades. Evaluacin de base. Evaluacin de los insumos. Evaluacin de procesos. Evaluacin de los resultados. Evaluacin del impacto (que se emplean para evaluar el desempeo individual en el trabajo y el desempeo de la organizacin). Las organizaciones de capacitacin o los programas de capacitacin a nivel de una organizacin ms grande generalmente evalan los conocimientos, actitudes y habilidades de base (CAH), y llevan a cabo evaluaciones de los insumos, el proceso de los resultados. Las evaluaciones de las necesidades se hacen con poca frecuencia y por lo general se efectan con el propsito de disear un curso nuevo o para llevar adelante un curso en gran escala en plena ejecucin. A menudo, aos despus de una evaluacin inicial de las necesidades, se sigue dictando el mismo curso a pesar de que los cambios implementados

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podran sugerir que se lleve a cabo una nueva evaluacin de las necesidades o que se proceda a la revisin del curso. Las evoluciones de impacto, a pesar de la importancia que tiene, rara vez se llevan a cabo. 2.2.1 El impacto de la capacitacin sobre el desempeo Individual. El impacto deseado de la capacitacin a largo plazo es mejorar al desempeo a nivel de la organizacin. Es difcil demostrar una conexin directa entre la capacitacin y otros resultados a largo plazo debido al hecho de que muchos factores ajenos a la capitacin tambin desempean un papel importante. Sin embargo, es imposible demostrar el impacto de la capacitacin en lo que respecta a las habilidades y al desempeo del personal. Por este motivo, la EIC enfoca el primer nivel de impacto el desempeo del personal capacitado en sus puestos de Trabajo asumiendo que el desempeo individual adecuado llevara un mejor desempeo en el mbito de la organizacin as como la prestacin de mejores servicios para los clientes y eventualmente realizara una contribucin significativa para lograr las metas deseadas. Hay muchas razones porque las organizaciones se han resistido a evaluar el efecto de la capacitacin sobre el desempeo del trabajo: los costos para llevar adelante este tipo de evaluaciones rara vez son cubiertos por proyectos financiados por donaciones; los administradores y el personal de las organizaciones que ofrecen cursos de capacitacin y las organizaciones de servicios generalmente no cuentan con la capacitad de llevar a cabo este tipo de evaluaciones; muchas organizaciones se muestran reticentes a descubrir las deficiencias al nivel de su organizacin; y generalmente los administradores se sienten intimidados por el tiempo y dinero que se requieren para remediar dichas deficiencias. Tanto las organizaciones ofrecen capacitacin como las organizaciones de servicios generalmente creen que es ms fcil seguir haciendo lo que han hecho. Como comentaba un capacitador, estamos tan ocupados llevando a cabo la capacitacin, que no tenemos tiempo para pensar en cambiarlas.

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Tipos de Evaluacin de la Capacitacin: Hay muchas formas en las que pueden evaluar la capacitacin. Se toma como punto central a nivel de evaluacin de imparto y un efecto de la capacitacin. Tipo de evaluacin Evaluacin de las necesidades Evaluacin de base Evaluacin de los Insumos Propsito Identificar los conocimientos actitudes y habilidades (CAH) necesarias para un desempeo aceptable en el trabajo. Determinar los niveles de CAH de los participantes antes de la capacitacin. Evaluar los elementos asociados con la capacitacin: costos seleccin de los capacitadores y participantes, Evaluacin del proceso planes de estudio, lugar, materiales. Llevar a cabo evaluaciones peridicas durante el periodo de capacitacin y adaptar el horario, el Evaluacin de los resultados Evaluacin del Impacto contenido y el enfoque si fuera necesario. Evaluar los CAH nuevos o mejorados despus de la capacitacin. Determinar el efecto de la capacitacin sobre: el desempeo individual en el trabajo (La aplicacin de nuevos conocimientos, actitudes y habilidades en el trabajo; un trabajo que cumpla o sobrepasa los requerimientos profesionales y organizativos) desempeo clientes). La EIC intenta resolver estas preocupaciones. El punto central de la presente propuesta es proporcionar a una descripcin detallada del proceso de EIC. Se ofrecen tcnicas prcticas para la implementacin de cada paso del proceso desde la identificacin de patrones de desempeo hasta la institucin de cambios a nivel de la capacitacin de la organizacin en si, as como a nivel del entorno. Tambin se presenta la factibilidad y el valor de la evaluacin interna de tipo participativa y concluye con la forma en la que se puede efectuar un seguimiento del proceso de EIC y mantenerlo. La evaluacin permite medir a lo largo de todo el proceso los resultados y los efectos que en su conjunto son el impacto, como consecuencia de la capacitacin. De esta manera resulta menos complejo establecer la brecha entre la evaluacin previa y la evaluacin de lo organizacional (la calidad de el la

produccin y los servicios, la satisfaccin de los

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aplicado, para determinar los efectos duraderos y la influencia de la capacitacin en las transformaciones que se operan en el individuo, la organizacin y la sociedad. Claro est que la evaluacin de impacto, adems, debe considerar la interaccin entre la capacitacin y el conjunto de personas que es afectado por ella. Generalmente, la complejidad de la situacin requiere se seleccione lo ms significativo para, a partir de ah, comparar con el sistema de referencia los cambios operados, ponderando su importancia. La evaluacin del impacto debe permitir: Establecer la utilidad de la capacitacin durante su ejecucin. Definir las orientaciones y el seguimiento que debe darse a la capacitacin. Mejorar la calidad de las acciones futuras. Conocer con precisin el impacto de la capacitacin requiere una adecuada recopilacin y valoracin frecuentes de datos que suministren informaciones sobre: Calidad de la informacin. Calidad de la valoracin de los resultados y de la identificacin de los efectos. Calidad de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al sector o rama a que pertenece la organizacin. Calidad de la sntesis y el anlisis sistmico. Y estos respondan a una proyeccin en sistema, cuyos resultados deben analizarse teniendo en cuenta multiplicidad de variables que abarquen toda la realidad organizacional. 2.3 Modelos de evaluacin del impacto. Segn el diccionario Larousse [1996] en su forma digital, se define como modelo: (Del ital. modello < lat. vulgar modellus>.) Cosa que ha de servir de objeto de imitacin: modelo de escritura; modelo de factura. Persona o cosa que, por su perfeccin, es digna de ser imitada: su valenta es un modelo para nosotros. Figura de barro, yeso o cera que despus se reproduce en esculturas de madera, mrmol o metal. Representacin de alguna cosa en pequeo tamao: tiene una vitrina con modelos de barcos antiguos. Pieza o conjunto de ellas que sirven para hacer el molde en el que se vaciarn los objetos. Prenda u objeto diseado y confeccionado por una modista, un taller de costura o un diseador: lleva un modelo exclusivo de un diseador francs. Objeto, construccin u otra cosa con un diseo del que se reproducen ms iguales: se hizo una falda a partir de un modelo muy actual. Esquema terico de un sistema o de una realidad compleja que se elabora para facilitar su comprensin y estudio: present un modelo de la

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economa nacional para explicar su teora. Una vez definido el concepto de modelo se resumen criterios de diferentes autores acerca de los mismos: Nonaka y Takeuchi, 1995 : plantean que en el proceso de creacin del conocimiento se distinguen dos tipos distintos de conocimiento (tcito y explcito); es el movimiento y el trasvase de informacin entre el uno y el otro lo que explica la generacin de conocimiento el conocimiento tcito es aquel que fsicamente no es palpable , sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y el conocimiento explcito es aquel que se puede expresar o representa mediante smbolos fsicamente almacenables y transmisibles-. El mecanismo dinmico y constante de relacin existente entre el conocimiento implcito y el conocimiento explcito se constituye como base del modelo. Modelo de Annie Brooking, 1996: trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medicin para la gestin, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtencin de resultados econmicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizaron los procesos y personas adecuado para obtener un mejor rendimiento empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone dos campos de reflexin: uno de ellos de base -pretensin estratgica de la formacin- y el otro operativo, -cmo establecer la jerarqua de los vacos de formacin. Introduce en el sistema de informacin a disposicin de los que toman decisiones, variables estratgicas a considerar ms all de las convencionales y que pueden indicar vacos de formacin sustanciales antes olvidados o difciles de justificar. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la organizacin. Dentro de cada bloque, se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores driver (factores condicionantes de otros) e indicadores output (indicadores de resultado). El modelo presenta cuatro bloques: Perspectiva financiera: contempla los indicadores financieros como el objetivo final;

considera que stos no deben sustituirse, sino complementarse con otros que reflejan la realidad empresarial. Perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes. Para ello, es necesario definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del

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valor y calidad de stos. Perspectiva de procesos internos de negocio: Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave por medio de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: 1.Procesos de innovacin (difcil de medir). 2.- Procesos de operaciones. Se desarrollan mediante los anlisis de calidad y reingeniera. 3.- Procesos de servicio postventa. Critica la concepcin de la formacin como un gasto, no como una inversin. Perspectiva del aprendizaje y mejora: clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados); Sistemas de informacin; as como Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Modelo de Hubert Saint-Onge, 1996: se basa en la revisin de una lista de cuestiones cualitativas. Incide en la necesidad de desarrollar una metodologa para informacin relacionada con el capital intelectual. cuatro categoras, que constituyen el capital intelectual: - Activos de mercado: Son aquellos que se derivan de una relacin beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes y por tanto, proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Son la causa de que algunas empresas se adquieran, en ocasiones, por sumas superiores a su valor contable. Sus indicadores son: marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribucin, capacidad de colaboracin. - Activos humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. El trabajador del tercer milenio ser un trabajador del conocimiento, al que se le exigir participacin en el proyecto de la empresa y una capacidad para aprender continuamente. Indicadores: aspectos genricos, educacin (base de conocimientos y habilidades generales), formacin profesional (capacidades necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos especficos del trabajo (experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolucin de problemas, negociacin, objetividad, estilo de pensamiento, factores motivacionales, comprensin, sntesis). - Activos de propiedad intelectual: Se trata de derechos de propiedad que provienen del intelecto. Otorgan un valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la auditar la Los activos intangibles se clasifican en

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explotacin de un activo intangible. Sus indicadores son patentes, copyright, derechos de diseo, secretos comerciales. - Activos de infraestructuras: Incluye las tecnologas, mtodos y procesos que permiten que la organizacin funcione. Incluye: filosofa de negocio, cultura de la organizacin o formas de hacer las cosas en la organizacin -puede ser un activo o un pasivo en funcin del alineamiento con la filosofa del negocio-, sistemas de informacin, las bases de datos existentes en la empresa (infraestructura de organizacin). Modelo de Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre, 1998): se plantea que el concepto de capital intelectual es el centro de la argumentacin del profesor Bueno, cuyo modelo se basa en la direccin estratgica mediante competencias. La evidencia de que los bienes y activos intangibles son cada vez ms importantes para la realidad econmica, ha motivado la idea de conocer al mximo el capital intangible que una empresa puede tener. De este modo, se estima este capital intelectual de la siguiente manera: es la diferencia obtenida entre el valor que el mercado da a la compaa y el valor que contablemente existe para esa empresa. Asimismo, el capital intangible es la valoracin de los activos intangibles creados por los flujos de conocimiento de la empresa. Adems, esto hace que la propuesta de mayor visin de futuro para una empresa pase por enriquecer en la medida de lo posible el capital intangible, para crear lo que se ha venido a denominar una Direccin estratgica por competencias. Para estructurar estas ideas, se sirve de actitudes o valores, es decir, qu desea ser la empresa, de conocimientos fundamentados sobre qu hace la empresa y, por ltimo, de capacidades, que es una estimacin de aquello que se es capaz de hacer. Modelo de Nova (Nova Care, 1999): se exponen los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados esperados. Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, no son independientes, sino que se conectan entre ellos. Uno de los modelos ms utilizado para la evaluacin del impacto de la capacitacin es el establecido por Donald Kirkpatrick (1975), resultado de estudios anteriores y de una serie de cuatro artculos publicados entre 1959 y 1960, compilado por el propio autor en la conocimiento extensible a toda la

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coleccin Evaluating Training Programs. A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que signific para el problemtica, no est exento de debilidades. El autor evaluacin que presentamos a continuacin: Primer nivel: Reaccin. Satisfaccin del capacitando con las acciones de capacitacin. Tradicionalmente, medida al final de la capacitacin como la percepcin de la efectividad de las acciones. La medicin se centrar por lo general en la evaluacin del cumplimiento de objetivos y contenido del curso, diseo, actividades, materiales, mtodos, actuaciones de profesores. Este anlisis conduce hacia una apreciacin sumativa que se lleva a cabo una vez concluido las acciones de capacitacin, sin embargo, la reaccin puede irse midiendo a lo largo de todo el proceso, fundamentalmente por la propia apreciacin de los profesores. Adems, durante algn tiempo despus de transcurrido el proceso, los capacitados continan expresando sus reacciones en su situacin laboral, de manera que, concebir la evaluacin de la reaccin solo al final del proceso, reducira el alcance de la informacin que esta etapa de evaluacin nos podra proporcionar. Segundo nivel: Aprendizaje. Qu se aprendi y asimil en las sesiones? Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el desempeo. Cuarto nivel: Impacto en la organizacin. Reduccin de costos, quejas, fluctuacin y ausentismo del personal, incremento de la productividad en cantidad y calidad, mejora de la calidad. Como se puede apreciar, los tres primeros niveles se centran en el individuo, mientras el cuarto se orienta hacia cambios en la organizacin. Circunscribir la evaluacin de la capacitacin y su impacto a medir solo en estos cuatro niveles sera limitar un proceso que puede estar condicionado y debe dar respuesta a mltiples factores traducidos en objetivos iniciales como verdaderos puntos referentes que permitan establecer la medicin de lo logrado. 2.4 Procedimientos existentes para el conocimiento del impacto de la capacitacin. En el presente epgrafe se realiz una amplia valoracin de los modelos, procedimientos y metodologas existentes hasta el momento, que facilitan el conocimiento del impacto de la capacitacin, con vistas a mejorar los sistemas de capacitacin. Se estudiaron varios autores, que se muestran a continuacin, acompaados de una valoracin del autor de la presente investigacin, para servir de base al siguiente captulo, donde se realizar el diseo del procedimiento a proponer. anlisis de la establece cuatro niveles de

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Se analiz la metodologa de A Vzquez Socarrs. e Idania Prez Carmona (2003), es una de las propuestas ms completas para la medicin del impacto de la capacitacin en los directivos y trabajadores de las Empresas Privadas, comienza con el estudio del impacto en el momento antes de comenzar el curso; se evala el diseo del mismo, un segundo momento, ya comenzado el curso; persigue la evaluacin de la efectividad del curso y en un tercer momento; se mide el impacto de la capacitacin. En cada uno de los momentos se establecen indicadores a medir, los cuales se obtienen mediante los diferentes instrumentos que se aplican, en el caso del autor estudiado son encuestas y entrevistas. Y para cada momento se mide el impacto desde el punto de vista individual, colectivo, social y econmico donde se establecen indicadores de impacto de la capacitacin. La autora de la presente investigacin considera la utilizacin del tercer momento de la metodologa como columna vertebral de la presente investigacin, pues el estudio que se desarrolla busca el impacto luego de terminado los cursos en la empresa en estudio, adems ya estn establecidos indicadores claros y precisos para conocer el efecto de la capacitacin, junto con los instrumentos ya validados. En Guerrero L. y Nancy Garca (2003) se destacan cinco niveles que consensualmente han entendido que abarca el proceso de medicin, ellos son: Primer nivel; la satisfaccin de los alumnos. Segundo nivel; cambios en el nivel de conocimientos y habilidades de los individuos. Tercer nivel; aplicacin en el puesto de trabajo. Cuarto nivel; Impacto en la productividad, la eficacia y eficiencia de la organizacin. Quinto nivel; Impacto social. Apoyados en los niveles proponen una metodologa donde sealan cuatro momentos bien definidos que se presentan a continuacin: 1Definir el impacto que se desea lograr en consonancia con la proyeccin estratgica de la organizacin y las competencias necesarias asociadas. Partir del anlisis de la cadena de valor y los procesos claves. 2Disear el programa de capacitacin necesaria. 3Ejecutar el programa de capacitacin y realizar mediciones intermedias. 4Evaluar el impacto del programa de capacitacin mediante los indicadores previamente definidos, y reajustar programa de capacitacin.

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La metodologa anterior es aceptada de forma general por el autor de la investigacin, aunque no tiene en cuenta que el impacto de la capacitacin va a depender, entre otras, del clima organizacional, donde se desempea el graduado. En Almaguer L M. (2002) se plantea que el desempeo del directivo va a depender de la relacin entre la preparacin del equipo de direccin, y los dems dirigentes y trabajadores en conocimientos y habilidades, o sea que la preparacin del directivo debe ser comn a la de los dems miembros de la organizacin, de no ser as, trae consigo problemas con la comunicacin ascendente y descendente, el proceso de negociacin y solucin de conflictos, el trabajo en equipos; todas variables del Clima Organizacional. Puede suceder que se preparen los mandos intermedios y no la alta direccin, en ese caso existira una presin sobre los mandos intermedios, los cuales les sera difcil poder desempearse con los nuevos conocimientos y habilidades y lograr un impacto positivo que es lo deseado cuando se capacita. Son dos casos muy comunes en la realidad empresarial en Cuba. El conocimiento del Clima Organizacional es de vital importancia en casi todos los estudios que se realizan hoy da en el mundo empresarial, permite conocer el comportamiento de variables, tales como el liderazgo, la motivacin, la comunicacin, el sistema de estimulacin, entre otras, que sern expuestas ms adelante en el presente informe. Para conocer el Clima Organizacional se utilizar la encuesta Likert, es recomendada por Cuesta (1999) y Carvajal (2000) y utilizada por Hernndez (2003), Ribera (2000) y Cabrera (1999). Para su medicin, Likert desarroll un instrumento que expone su versin resumida con 18 apartados que se refieren al estilo de direccin, formas de motivacin, comunicacin, tratamiento de objetivos y control, en una graduacin de 0 a 20 puntos. Permite evaluar el estado gerencial, y lleg a la conclusin de que los de orientacin ms humana generan un nivel ms elevado de buen desempeo y una mayor satisfaccin en el empleo. (Davis 1985). La encuesta ofrece informacin vinculada a la filosofa o cultura emitida por los directivos. Sus limitaciones no son superadas por otros cuestionarios, y sin dudas sirve para efectuar un diagnstico preliminar organizativo. (Cuesta, 1999). En Almaguer L M. (2002) se comenz el estudio por el diagnstico del Clima Organizacional, lo cual el permiti obtener un clima favorable y descartar la posibilidad de un impacto negativo debido al Clima Organizacional imperante, que en caso desfavorable puede afectar el buen desempeo del alumno y por ende el impacto que pueda provocar en la organizacin. La metodologa que propone, consiste en la aplicacin de encuestas de clima

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laboral, competencia, de capacitacin a dirigentes, entrevista dirigida al departamento de capacitacin. Se analizan los resultados evaluativos a dirigentes, cuadros y reservas, el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, los cursos recibidos y los indicadores de eficiencia. Plantea la existencia de la diversidad de criterios, unos a favor de la necesidad de medir el impacto y otros que no es posible medirlo o difcil de hacerlo. Lo que si es cierto que es una rea del saber bastante joven y aunque se han realizado investigaciones todava se encuentran pocas. En el modelo de Kirkpatrick y Philips (2000) se proponen 4 niveles de evaluacin: El primero: de satisfaccin de los alumnos. El segundo: de aprendizaje. El tercero: de Aplicacin. Y cuarto: la relacin Costo beneficio. Philips en su artculo titulado: ROI. Ms all del cuarto nivel expone que en el 5to., y ms importante nivel, se miden los beneficios sobre la inversin. Se compara el importe de beneficios de la formacin con los costes, y se exponen las siguientes frmulas para el clculo: ROI = Beneficios netos / Costo total del programa formativo Beneficios netos = beneficios del programa Coste total del programa formativo. Relacin Costo/Beneficio (RCB) RCB = Importe total de los beneficios del programa / Costo total del programa formativo. En los niveles de Philips J. (2000), se aade la relacin costo - beneficio, que brinda una informacin certera de si existe impacto o no, pues si los beneficios que aporta la capacitacin son mayores que el costo de la misma se estar en condiciones de sentir satisfaccin por la inversin realizada. El impacto no debe verse solo desde el punto de vista econmico, sino tambin, del ambiente externo en general. Adems, muchas veces no se tienen cuantificado los beneficios de la capacitacin y en el mejor de los casos, solo se conocen los costos y no con la total exactitud, lo cual desfavorece la determinacin del indicador costo beneficio. En el artculo de Kirkpatrick y Philips analizado en Guerrero L. y Nancy Garca (2003) se plantea que la medicin de los niveles va disminuyendo en cada empresa de un 100 % para el primer nivel, hasta un 10 % y 5 % para los ltimos, lo cual corrobora la dificultad de poder calcular el ROI. Y afirman que la causa est dada a que las tcnicas se hacen ms complejas y costosas a la hora de medir el impacto en los niveles superiores; donde ocurre

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la repercusin de la capacitacin en la eficacia, eficiencia y la competitividad de la organizacin. En Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) se considera que para realizar una

evaluacin objetiva de la contribucin de la capacitacin al logro de las metas organizacionales es necesario considerar el seguimiento y la evaluacin de los cambios que se verifican a nivel individual y de la organizacin en general. Por tal razn proponen los siguientes puntos: 1. La evaluacin del proceso de capacitacin: Durante el proceso Al final del proceso Tiempo despus del proceso 2. La evaluacin de la incidencia de la capacitacin en el individuo: Qu le aport al trabajo de direccin? Cul ha sido el crecimiento y desarrollo individual teniendo en cuenta las necesidades de capacitacin y la correspondencia entre el proceso y la satisfaccin de las necesidades? Satisfaccin: Con el sistema de capacitacin, con las acciones de capacitacin, posibilidades de aplicacin de los conocimientos. Relaciones con jefes, subordinados, con iguales, con los recursos, clientes, otros. 3. Impacto organizacional: Indicadores de eficiencia: Rentabilidad, volumen de produccin, costos, ndices de desperdicios y rechazos, fluctuacin y rotacin de personal, aprovechamiento del fondo de tiempo, otros. Indicadores de eficacia: Indicadores especficos de la funcin en particular, participacin en eventos, innovaciones tecnolgicas. Clima laboral. Satisfaccin al cliente. Marcas, patentes. Otros. En el mismo artculo Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) plantean seis niveles para la evaluacin de la formacin, descritos por Amat (1998). Los niveles son similares a

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los mencionados con anterioridad y a los que plantea Agero M. (2003) y por Prez Vega S. et al (2004). En el primero se busca la satisfaccin de los estudiantes, el segundo tiene como objetivo la evaluacin de la comprobacin del aprendizaje de los conocimientos, luego se persigue la medicin de la aplicacin de lo aprendido, en otro nivel se busca el efecto de los indicadores de calidad o productividad y un sexto nivel donde se habla del impacto econmico, en el mismo se trata de evaluar la rentabilidad econmica de la formacin a travs de la comparacin entre el importe invertido en la accin formativa y el aumento del beneficio de la empresa como consecuencia de la formacin siguiendo los siguientes pasos: 1. Clculo de importe invertido en formacin: Costes directos Costes indirectos 2. Clculo del aumento de ingresos que se consiguen por la formacin: Incremento de ventas e ingresos Mejoras en la calidad y la productividad 3. Clculo de la reduccin de gastos que se derivan de la formacin: Reduccin de gastos en materias primas, mano de obra, energa. 4. Clculo de la rentabilidad por comparacin entre la inversin y la mejora del resultado de la empresa: Clculo del rendimiento de la inversin: El ROI, ratio que divide el benfico de la inversin en formacin y el importe invertido. Clculo de la tasa interna de rentabilidad: TIR. Como puede observarse, existe consenso entre lo expuesto por Amat (1998), que aparece en el artculo de Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) y lo propuesto por Philips, J. (2000), en cuanto a la necesidad de medir el impacto mediante indicadores econmicos. El problema radica en el anlisis multivariable a realizar para estudiar la influencia de varias variables en el aumento de diferentes indicadores, es decir, es necesario saber que el aumento de uno u otro indicador es debido a la capacitacin que recibi el estudiante y no a otras causas existentes.

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Una propuesta ms abarcadora la realiza Alonso (2002) cuando habla de la Auditoria de Formacin, como herramienta de evaluacin, que parte de los principios bsicos de la auditoria, se aplica a las necesidades concretas de la formacin de la empresa y permite evaluar la calidad del dispositivo de formacin establecido y ejecutado. Los niveles que expone son similares a los de los dems autores. Su desarrollo tiene en condiciones y caractersticas propias de la organizacin en la que se aplica. Dentro de los niveles de evaluacin incluye: 1. Evaluacin de nivel de satisfaccin de los asistentes 2. Evaluacin de aprendizaje efectivo 3. Evaluacin de la aplicacin al puesto 4. Evaluacin del impacto de la formacin en el conjunto de la organizacin Se apunta que normalmente las organizaciones realizan solo el primer tipo de evaluacin, lo cual evita llegar a conocer hasta qu punto se ha producido una transferencia de los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la eficacia del desempeo de las personas capacitadas. Para conocer el impacto de la capacitacin, en correspondencia con el cuarto nivel establecido por la autora, considera que el principal elemento a tener en cuenta es identificar en qu medida ha contribuido a la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Con respecto a las reas que se analizan, se debe partir del tipo de informacin requerida y pueden abarcar aspectos pedaggicos, legales, sociales, econmicos u organizativos. Una vez determinados los elementos que se consideren ms relevantes para la organizacin, se definen las reas principales a evaluar con el propsito de conocer su grado de eficacia y ajuste a los objetivos fijados, tales como: calidad pedaggica, eficiencia econmica, impacto en el clima de la organizacin. En Msc. Garca Colina F. y Msc. Mara de los ngeles Morell Alfonso (2003) se considera que la evaluacin este orientada en tres dimensiones a considerar: 1. La Humana 2. La Tcnica o profesional 3. La Econmica Los resultados esperados de la capacitacin en direccin a los cuadros han de tener como referencia las tres dimensiones y de ellas se seleccionarn los rasgos de las variables que deben ser modificados en el proceso en correspondencia con los objetivos a lograr. A cuenta las

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continuacin se proponen las distintas variables en cada dimensin y un acercamiento a los rasgos a medir. La Dimensin Humana: debe recoger informacin referida a los cambios operados en el nivel conductual y enriquecimiento de valores en el cuadro. Estn orientadas al SABER SER, considerando las siguientes variables: 1. La personalidad. Dentro del mismo se encuentran: Nivel de madurez autorreguladores), carcter, nivel temperamental, grado de motivacin mediante la persuasin y otros estilos. 2. Habilidades o capacidad para la creatividad, espritu renovador e innovador. 3. Actitudes o cambios de conducta asociados a ser ejemplo para los dems, formador de equipos, pro activo en la solucin de los problemas que se presentan, actitud de cambio y pensamiento estratgico. En Rabaza continuacin: 1. Anlisis con los solicitantes de la capacitacin, a fin de definir el impacto real que ha tenido el diplomado, considerando variables especficas para cada organizacin. 2. Aplicacin de la encuesta a los alumnos. 3. Sesin de trabajo en grupo para recoger la opinin de los alumnos en cuanto a: perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos e intercambio de experiencias sobre la direccin en su organizacin. El anlisis propuesto considera de tres niveles, el primero se centra en el impacto para toda la organizacin, el segundo para los alumnos y el tercero se centra en la opinin de los alumnos sobre el proceso de capacitacin recibido. La metodologa se aplica a travs de la medicin de variables que conforman la encuesta. Ellas son: Saber: Tener conocimientos que exige la situacin. Esto se relaciona con los resultados obtenidos en el diplomado, pero, se consider importante conocer la opinin del alumno sobre la relacin de lo recibido en el diplomado con la realidad organizativa que enfrenta. Saber hacer: Saber aplicar los conocimientos. Destrezas y aptitudes que posee para la F. et al (2003) se hace una propuesta metodolgica que se presenta a nuevas tareas o ideas, la comunicacin, la escucha, la empata, nivel (mecanismos con que asume de influencia

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solucin de problemas concretos. Saber estar: Las actitudes, valores e intereses que se precisan para integrarse organizacin. Querer hacer: Que las personas deseen poner en prctica las capacidades que poseen, lo cual se asocia a la macro y micro motivacin. Poder hacer: Que se puedan poner en prctica las capacidades que poseen las personas, asociado al estilo y sistemas internos y externos a la organizacin. Se agrego una sesin vinculada con mejoramiento personal, que se relaciona con; el salario, la promocin y su percepcin sobre su percepcin sobre su mejoramiento personal y la atencin a su familia. La metodologa est diseada para medir el impacto despus de impartido el diplomado, que es el caso de la presente investigacin. capacitacin en las organizaciones. 2.5 Errores en la evaluacin del impacto de la capacitacin. En la prctica se descubren errores que se cometen en esta etapa de la evaluacin: Aplicacin de cuestionarios u otras tcnicas en los ltimos momentos o solo posterior a No se explica adecuadamente la importancia de dicha evaluacin. Se estandarizan los cuestionarios de manera rutinaria, lo cual asla el verdadero El diseo y aplicacin de las tcnicas generalmente se realiza por los propios Se realizan anlisis superficiales de los resultados. Son mltiples y variados los anlisis y las propuestas que se realizan con el objetivo de establecer un modelo de evaluacin de la a la

la accin formativa, de forma atropellada y sin la atencin necesaria.

sentido e inters de lo que se quiere evaluar. instructores presentes frente al grupo, lo cual puede ocasionar sesgos en las valoraciones.

Existe la tendencia de medir los cambios en el comportamiento teniendo en cuenta si los formando estn utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas, cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido. Para valorar estos cambios deben ser mantenidos en las mentes de los formados para transferirlos o no a su situacin de trabajo; pero no pueden ser evaluados solo en este momento de desempeo del individuo; tambin pueden medirse durante el proceso de capacitacin, teniendo en cuenta que cualquier dispositivo de formacin debe tender cada

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vez ms a crear un ambiente adecuado que coadyuve al aprendizaje y a su transferencia al puesto de trabajo ; esto sera una forma anticipada y til para conocer los cambios que se van generando. Para ello es necesario contar con las caractersticas personales de los participantes y los factores situacionales. Las caractersticas personales ayudan a comprender si los capacitados presentan la habilidad para poder hacer y la motivacin para aprender y aplicar lo aprendido al contexto de trabajo: (querer hacer) Considerar los factores situacionales implica favorecer la participacin de los formandos en el proceso formativo solicitando sus preferencias sobre los contenidos y los mtodos de formacin a utilizarse, permitiendo la libre eleccin de los cursos e informando sobre los contenidos reales del curso. 2.6 Costos de la capacitacin. Evaluar la rentabilidad de la formacin puede hacerse mediante la comparacin de los ingresos con los costos. Sin embargo, si bien la determinacin de los costos no entraa grandes dificultades, el clculo de los ingresos es ms complicado. Cuando se habla de costos de formacin pueden tenerse en cuenta, entre otros: Presupuestos Alquiler de locales Costos de imparticin Costos de desplazamientos Costos de asistentes Costos de actividades no realizadas Otros Al analizar la rentabilidad o el retorno de la inversin (ROI) de la formacin, nos encontramos con dificultades en su determinacin, puesto que son mltiples los factores que inciden en una mayor o menor generacin de ingresos en un negocio. Inicialmente la formacin no genera una va automtica de ingreso explcito, tal como pueda ser la facturacin de una empresa. Hay que considerar tambin que la formacin puede contribuir a una generacin de ingresos por distintas vas ramificadas que, finalmente inciden en el conjunto general de ingresos de la empresa. Todo ello hace que la determinacin de los ingresos sea un captulo suficientemente complejo y difcil de establecer. Este clculo no resulta nada sencillo, ya que se precisa identificar, con veracidad, las vas concretas por las que surgen los ingresos.

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Las afirmaciones anteriores sitan a los objetivos como el punto de partida para cualquier dispositivo de formacin que se disee y ponga en prctica, ya que este puede fracasar si no se realiza un adecuado anlisis previo de las necesidades de aprendizaje, carencias, puntos dbiles, metas y objetivos que se pretenden alcanzar o mejorar al invertirse en programas de formacin. La planificacin de la evaluacin de cualquier proceso de formacin es un factor clave del xito antes de la implementacin del programa. O sea, el diseo de la planificacin y la evaluacin deben hacerse de forma conjunta y no dejar el diseo de la evaluacin a posterior. Conclusiones parciales. 1. El estudio de los diferentes conceptos de varios autores permiti resumir todo el conocimiento necesario para el desarrollo de la investigacin, relacionado con la evaluacin del impacto de la capacitacin y con el procedimiento de capacitacin en Cuba. 2. Son varios los autores cubanos y extranjeros profundizando en el tema y aportando ideas para evaluar el impacto de la capacitacin, los cuales tienen diferentes criterios, aunque todos coinciden en que se debe evaluar el impacto en diferentes niveles y en diferentes momentos. 3. Es un tema nuevo y algo complejo, fundamentalmente la evaluacin del impacto en los indicadores econmicos.

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CAPTULO III DISEO DEL PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIN A partir del marco terico referencial, se establecen las bases cientficas para dar respuesta al problema definido en la presente investigacin, que requiere del diseo y la implementacin de un procedimiento para la evaluacin del impacto de la capacitacin con vistas a mejorar el procedimiento de formacin y desarrollo de los directivos de la empresa cuestin de estudio. El procedimiento consta de cuatro fases: La informacin obtenida permitir trazar un plan de accin para mejorar las acciones de capacitacin. El procedimiento se muestra en la Figura 3.1. Figura 3.1 Procedimiento para la evaluacin del impacto de la capacitacin. Fuente de elaboracin propia.

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La primera es la caracterizacin de la empresa, se describe el Clima Organizacional, se realiza un diagnstico del departamento de capacitacin, logrndose una interrelacin con la estrategia de direccin especficamente en el rea de resultado clave Gestin de los Recursos Humanos, se estudian los elementos que componen el procedimiento realizado para los programas de elementos esenciales La segunda fase se establece los indicadores para medir el impacto, se seleccionan los instrumentos, se miden los indicadores y se realiza una valoracin de los mismos, La tercera se realiza la evaluacin del impacto de la capacitacin y La cuarta fase se comprueba si se realizaron los pasos anteriores de acuerdo a lo planificado, para mejorar cualquier problema detectado con la aplicacin del procedimiento y se le orienta a la empresa las dificultades detectadas en cada etapa. 3.1. Fase de Diagnstico. Caracterizacin de la empresa, el departamento, el clima organizacional y los elementos que componen el procedimiento de capacitacin, as como, sus indicadores. 3.1.1. Caracterizacin de la empresa. En la fase inicial se caracterizar la Empresa, donde se plantea la situacin actual de la misma. Se revisa el diseo de la estrategia y si est implementada. Adems debe incluirse un resumen de los indicadores econmicos para valorar como se han venido comportando por ao con respecto al plan y el real, as como en el perodo estudiado. Los indicadores permiten tener un juicio sobre los resultados de la empresa desde el punto de vista cuantitativo; los siguientes indicadores son: Produccin Mercantil, ganancias, el costo por peso de produccin, salario medio mensual y la productividad del trabajo. Para todo ello se revisarn documentos de la empresa y material en soporte magntico, se entrevistaran a las personas necesarias que puedan brindar informacin, as como otras fuentes. 3.1.2. Caracterizacin del Humanos. Cuando el investigador se familiariza con la situacin de la empresa, debe conocer cual es la situacin del departamento de capacitacin, y saber cul es el ambiente laboral donde se desempea los trabajadores y directivos. Caracterizacin del Clima Organizacional Como se mencion en el Captulo 1, existen diferentes criterios de las variables que Clima Organizacional y el Departamento de Recursos capacitacin y se establecen los indicadores para medir los

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conforman el Clima Organizacional, por eso es necesario realizar una reduccin de cules sern las dimensiones a medir en la empresa en estudio. puede comenzar a realizar el estudio, dichas variables Diagnstico del departamento de Recursos Humanos. Primeramente es necesario conocer algunos aspectos relacionados con la plantilla, siguiendo el orden planteado por Cuesta (1999). Con ese grupo de variables se son extradas de la literatura y

pueden caracterizar el ambiente donde se desempean los Trabajadores y directivos.

Se plantea que deben existir dos reservas por cada cuadro. Los diferentes indicadores se calcularn si se conocen los datos, en caso de no obtener los valores se recomendar el anlisis de otros indicadores o la bsqueda ms precisa de los mismos. Lo anterior se hace para controlar el proceso en cada etapa, lo cual permite el mejoramiento constante del procedimiento o realizar recomendaciones para la aplicacin del mismo en otras empresas. Entrevista dirigida al departamento de Recursos Humanos.

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La entrevista est dirigida especialmente a las personas que tienen que ver directamente con el trabajo de preparacin y superacin de los trabajadores y directivos, es una entrevista individual especializada, la misma consta de dos declaraciones, cuya finalidad es conocer los problemas que han tenido una mejora en la capacitacin, y la forma en que esta organizada la capacitacin en la empresa, se califica de forma cualitativa. Resultados evaluativos de directivos y trabajadores El anlisis de los resultados evaluativos de los directivos y trabajadores tiene como finalidad conocer cules han sido los resultados de su evaluacin en los tres ltimos aos permitiendo estar al tanto de como se manifiesta de manera general los resultados investigacin. El estudio se puede realizar mediante la revisin de su cualitativos de sus desempeos. Se puede definir un tiempo de anlisis segn sean los intereses de la expediente, y se pueden relacionar con el clima laboral y con los indicadores econmicos de la organizacin, en la misma se han considerado tres criterios de evaluacin que da la organizacin, bien, regular y mal. Anlisis de informacin acerca los cursos recibidos El anlisis de la informacin de los cursos recibidos tiene como finalidad saber los cursos que se han impartido y la cantidad de directivos y trabajadores que los han recibido, para ello se confecciona una tabla resumen con todo lo recibido y se calculan los porcientos de capacitados respectos al total de los mismos. Ello brinda una panormica del conocimiento y habilidades que se han desarrollado, el anlisis permite relacionarlo con otros datos de la investigacin. Es uno de los puntos ms importante de la investigacin, es el punto de partida para la medicin del impacto de la capacitacin, si se conocen los cursos que han recibido los trabajadores y directivos se podrn anticipar los resultados de ese conocimiento. Adems de la revisin de documentos para el conocimiento de los cursos recibidos, se aplic una encuesta que tiene como objetivo hacer un diagnstico de la situacin actual, conocindose los cursos recibidos y la deteccin de necesidades de aprendizaje. Inicialmente se realiza una nombre, cargo, experiencia laboral. En el primer paso se realiza la revisin curricular de la preparacin, donde se estudia el expediente laboral y se obtiene informacin relacionada con la preparacin hasta el momento recibida por el directivos y trabajadores, el segundo paso es el auto-evaluacin, donde se obtienen las necesidades de aprendizaje, y por ltimo la comprobacin de los caracterizacin del encuestado, que incluye,

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elementos del auto-evaluacin al jefe inmediato superior. La encuesta permite profundizar en el conocimiento de la preparacin y conocer con mayor profundidad la carencia de conocimientos y habilidades especficas relacionadas con su puesto de trabajo, adems a partir de este conocimiento se puede planificar un presupuesto econmico que responda a estas necesidades y pueda cubrirlas 3.1.3. Estudio de los elementos que componen el procedimiento realizado para el programa de capacitacin. En el presente epgrafe se establecen los elementos que debe contener el procedimiento para desarrollar el programa de capacitacin, apoyado en las normas y resoluciones establecidas para desarrollar la capacitacin. Ello permitir poder comparar lo realizado con lo que est establecido para poder corregir las desviaciones y mejorar el procedimiento de capacitacin. Adems se proponen indicadores que permiten valorar cada uno de los elementos. 3.1.3.1. Diagnostico de Necesidades de Aprendizaje. El diagnstico o determinacin de las necesidades de capacitacin es el elemento fundamental que debe realizar la direccin de la entidad para elaborar el plan individual de capacitacin y desarrollo de cada trabajador, a partir de cuya integracin se elabora el plan anual de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos de la entidad. Para elaborar el DNA se pueden utilizar diferentes tcnicas y herramientas, que permiten identificar la brecha de conocimientos, habilidades y actitudes que presenta cada trabajador y los requerimientos que se exigen para el cargo que desempea, este diagnstico o determinacin de necesidades de capacitacin es la base de la planificacin de su organizacin y ejecucin en la entidad, por lo que debe realizarse a nivel de las diferentes reas y categoras ocupacionales. El rea de recursos humanos y capacitacin coordina, orienta y controla el desarrollo de este diagnstico en las diferentes reas de la entidad, integrando en un plan nico todas las acciones de capacitacin a organizar para resolver las necesidades identificadas. Los resultados del diagnstico o determinacin de necesidades de capacitacin, en cada rea, debe reflejar: Las necesidades de capacitacin para cada trabajador. Las acciones que se proponen ejecutar para resolver estas necesidades

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Quien o quienes participan en cada accin. Fechas propuestas de inicio y terminacin de cada accin y tiempo de duracin. Lugar donde se proponen desarrollarlas. Los resultados de la DNA en cada rea de la organizacin se resume en un documento donde se precisan las necesidades de capacitacin detectadas para cada puesto, grupos de puestos de trabajos o cargos, las vas o mtodos que se proponen utilizar para solucionarlas, que no son mas que las acciones de capacitacin que se planifican ejecutar; quien o quienes participaran, as como las fechas propuestas para su realizacin y el lugar donde se proponen desarrollarlas. Este documento ser analizado y acordado entre el rea de capacitacin de cada Empresa y el jefe de rea donde se realizo la DNA dentro de ella, debe quedar firmado por ambos como constancia de lo que se acord y aqu ya se est en presencia del Pre-Plan de Capacitacin. El capacitador de cada empresa es responsable de organizar y controlar el proceso de DNA en las diferentes reas, los jefes de cualquier nivel o rea son los mximos responsables de dirigir la DNA, garantizando su adecuada ejecucin y la participacin de todo el personal subordinado. La autora de la presente investigacin considera que el diagnstico o determinacin de necesidades es la base fundamental de la cual depende el resultado del resto de los elementos, de no aplicarse el mismo o no hacerse con la calidad requerida afectar la calidad del plan de capacitacin y por ende la del plan del presupuesto, lo cual impedira identificar de forma correcta las necesidades de la entidad y de los trabajadores y dejara de implicarse a estos ltimos en la bsqueda de problemas que afectan los resultados y la gestin de la organizacin. La empresa que no tenga elaborada la DNA en las diferentes reas y niveles, se considerara que no tiene un Plan de Capacitacin que corresponda a sus necesidades reales, ni un plan de presupuesto que respalde estas necesidades. A continuacin se muestran los indicadores de idoneidad, los cuales se determinan a travs de las competencias que poseen los trabajadores entre las que se requieren para ocupar el cargo. De acuerdo a dichos indicadores se podr saber las necesidades de capacitacin de cada uno de los trabajadores. Para establecer una escala que permita valorar el indicador, es importante sealar que el mismo depende de las caractersticas de cada entidad. Se puede establecer que cuando el ndice

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esta

por debajo del 50% es desfavorable y por encima se puede considerar

favorable.

3.1.3.2 Plan de Capacitacin. El Director de la entidad laboral es el mximo responsable de que se realice la planificacin, organizacin, ejecucin y control de los resultados de la capacitacin y desarrollo de los recursos humanos de la entidad laboral, para desarrollar estas actividades se auxilia de los jefes de las dependencias y reas que se le subordinan, de los jefes de recursos humanos y capacitacin y de los especialistas que considere necesario. Despus de organizar y ejecutar el diagnstico o determinacin de las necesidades de capacitacin de los trabajadores en correspondencia con los puestos de trabajo que desempean, los objetivos y las proyecciones de desarrollo de la entidad, se debe elaborar y cumplir el plan anual de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos para dar respuesta a las necesidades identificadas. Este plan se elabora en las mismas fechas en que se elabora el plan econmico de la entidad para el prximo ao, segn las orientaciones del Ministerio de Economa y Planificacin. En el plan de acciones de capacitacin debe aparecer, como mnimo, lo siguiente: Tipo de accin de capacitacin a realizar. Modo de formacin a utilizar para dar cumplimiento a la accin. Fecha de inicio y terminacin de cada accin. Cantidad de participantes. La alta direccin de la organizacin y la direccin de las reas evalan peridicamente el cumplimiento del plan de capacitacin y desarrollo aprobado a partir de: El cumplimiento del inicio y terminacin de las acciones de capacitacin previstas. La participacin real de los trabajadores previstos para participar en cada accin. El aseguramiento material, humano y financiero. La evaluacin del impacto logrado en el proceso de produccin y servicios de la

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entidad. Las principales dificultades presentadas y medidas para resolverlas. A continuacin se muestra el indicador relacionado con el cumplimiento del plan de capacitacin, se calcula a travs del cumplimiento de los cursos impartidos sobre los cursos programados. Debe encontrarse en un 100% al final del periodo analizado para considerarse favorable, sino se deben valorar las causas del incumplimiento de la planificacin de los cursos. Y aparece adems el ndice de coincidencia de la DNA con el Plan Tcnico de Capacitacin para saber si los cursos planificados estn en correspondencia con las necesidades de los trabajadores. Y el ndice de cumplimiento del DNA en el Plan Tcnico de Capacitacin sobre total de necesidades, muestra la cantidad de necesidades que no se satisfacen con el plan de capacitacin. El valor de los ndices debe estar en un 100% para considerarse favorable. Los indicadores deben calcularse trimestralmente.

3.1.3.3 Presupuesto. El presupuesto para la actividad de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos en cada entidad, debe concebirse de forma que d respuesta al plan confeccionado a

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ese fin y debe ser elaborado, presentado, discutido y aprobado, dentro del mismo programa establecido para el resto de las categoras del plan econmico de la entidad. En la elaboracin del presupuesto para la actividad de capacitacin, deben tenerse en cuenta los elementos siguientes: El estipendio o salario del personal que se prev incorporar a cursos en los diferentes modos de formacin, en la entidad o fuera de ella, por un periodo mayor de un mes. La adquisicin de recursos materiales para el desarrollo de las acciones de capacitacin en la entidad. El pago a instructores. La adquisicin de bibliografa, revistas y otros materiales docentes. La participacin en acciones de capacitacin fuera de la entidad. Alquiler de Locales Especializados y Aulas, para impartir los Cursos. En el clculo del presupuesto de capacitacin se debe tomar como base, la informacin con que cuenta el rea de capacitacin de la empresa sobre los precios de cursos, diplomados y entrenamiento y la logstica que conlleva cada uno e ellos, as como datos que maneja el rea econmica sobre el costo de materiales y equipamiento, entre otros. Se debe hacer un anlisis costo beneficio de las acciones proyectadas, para justificar el presupuesto que se pide, para lo que se debe de tener en cuenta la capacitacin como una inversin, lo que significa ante todo valorar la utilidad y beneficio de la capacitacin del personal en cada organizacin. El indicador que aparece a continuacin refleja el cumplimiento del presupuesto de capacitacin, el cual debe calcularse con una frecuencia trimestral. Se debe cumplir al 100% para considerarse favorable, pero si se logra su disminucin sin afectar la calidad contribuyendo a la eficiencia de la misma. ni el plan de capacitacin, entonces se considera ptimo, lo cual es favorable para la situacin financiera de la empresa

3.1.3.4 Ejecucin. La alta direccin debe garantizar, la ejecucin de todas las acciones de capacitacin y desarrollo incluidas en el plan de la organizacin, asegurando los recursos humanos,

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materiales y financieros necesarios para la actividad, deben desarrollarse en un ambiente propicio para el aprendizaje, con una organizacin del trabajo basada en funciones amplias y enriquecidas, as como con la participacin efectiva de los implicados. En la presente etapa se ejecutan acciones necesarias para dotar a los trabajadores de conocimientos y habilidades en corto plazo, as como aquellas que les posibilita anticiparse a los cambios que se producen en las entidades; incluye a todos los trabajadores y tiene como vanguardia a los dirigentes de la entidad que son los primeros que deben estar preparados para dirigir con efectividad la produccin o los servicios y liderar los procesos de cambio; est basada en una estrecha relacin entre la teora y la prctica, orientada hacia un desempeo efectivo en la organizacin; se integracin del trabajador a la entidad, su adecuada adaptacin o deriva del diagnstico o determinacin de las necesidades de capacitacin, para garantizar la plena readaptacin al puesto de trabajo, la actualizacin de sus competencias y su continuo desarrollo. La direccin de la entidad laboral gestiona y asegura los recursos humanos, materiales y financieros que se requieren para la ejecucin del plan de capacitacin y desarrollo aprobado. Los objetivos de la ejecucin del Plan son los siguientes: Crear una cultura de aprendizaje que fomente la superacin continua y la iniciativa, el sentido de pertenencia, la responsabilidad hacia la organizacin, el compromiso con la calidad, la gestin de conocimiento, la consagracin, el espritu de equipo y la buena comunicacin. Lograr cambios en el comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa y as ayudar a alcanzar y cumplir con la misin y los objetivos de la entidad. Elevar la productividad, el rendimiento, la eficacia y competitividad de los Recursos Humanos. Asegurar la formacin de la nueva fuerza de trabajo que se requiera para la reposicin del personal que originan las fluctuaciones generadas por diversas causas. Garantizar la preparacin del personal para enfrentar los trabajos de modernizacin, desarrollo e introduccin de nuevas tecnologas en cada empresa. Adiestrar laboralmente y asegurar la superacin profesional de los recin graduados de nivel Superior y de nivel Medio Superior.

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Formar a los trabajadores para desempear el multioficio y el perfil amplio. Elevar la calificacin de los trabajadores dentro del cargo. Asegurar la superacin contina de dirigentes y sus reservas. El ndice de ejecucin de las acciones para realizar cada curso, es el indicador que refleja en que medida se cumplen las acciones que se coordinaron para la correcta ejecucin de los cursos. Es favorable cuando se han ejecutado el 100% de las acciones planificadas.

El ndice de capacitacin extraplan refleja los cursos que se ejecutan fuera del plan de capacitacin. En la medida que el indicador aumenta demuestra la incorrecta planificacin del plan de capacitacin.

3.2. Fase de Medicin. Establecimiento de los indicadores de impacto, seleccin de instrumentos, aplicacin y clculo. En la presente fase se establecen los indicadores para medir impacto de la capacitacin, los mismos, estn en correspondencia con los niveles de impacto que se reflejan mediante la participacin en los cursos de capacitacin, los cuales son: Nivel 1: Satisfaccin, Nivel 2: Aprendizaje, Nivel 3: Desempeo en el Puesto Nivel 4: Anlisis Econmico. Adems se realiza la seleccin de los instrumentos, la medicin y el clculo y valoracin de los indicadores. 3.2.1. Indicadores de impacto. En relacin a la evaluacin del impacto de la capacitacin la organizacin se orienta en cuatro direcciones fundamentales, que son las siguientes:

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3.2.1.1. Nivel 1: Satisfaccin. Pretende obtener informacin de los alumnos durante y al finalizar una accin concreta de capacitacin, tales como criterios sobre las actividades del programa, los mtodos empleados, los recursos, la comprensin, la aplicabilidad. Los resultados darn medidas para evaluar la determinacin de necesidades, la accin y a los formadores pudindose obtener sugerencias de mejora y datos cuantitativos para los jefes. La formula que se puede utilizar aparece a continuacin:

Donde: SC: satisfaccin con la capacitacin recibida, S: Total de respuestas Satisfactorias, AS: Total de respuestas Altamente Satisfactorias, T: Total de respuestas. Si se encuentra entre 90% y 100% se considera un nivel de satisfaccin favorable, si es del 70% al 89% se considera regular, y menos que el 70% no existe satisfaccin con el curso. 3.2.1.2. Nivel 2: Aprendizaje Permite conocer la efectividad de los alumnos, las del binomio alumno-profesor y el cumplimiento de los objetivos propuestos. La medicin del aprendizaje logrado en el campo de lo cognitivo, las habilidades y/o las actitudes. El nivel est diseado para que la evaluacin la realice el organismo capacitador. Para ampliar la informacin sobre este nivel se realiza una entrevista semi-estructurada a los profesores del curso encaminada a obtener una valoracin del mismo, con un cuestionario generalmente poco extenso a cumplimentar. Adems se puede utilizar la encuesta para calcular el nivel de aprendizaje segn el criterio de los estudiantes. Aprovechamiento Acadmico AC = NO/ NM Donde: AC: aprovechamiento acadmico. NO: Nota Obtenida. NM: Nota Mxima.

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Si se obtiene 5 o 4 de 5 que es el total, se considera un nivel de aprendizaje favorable, de obtenerse tres como nota obtenida ser desfavorable.

Dnde: AC: aprovechamiento acadmico, RS: respuestas satisfactorias, TR: total de respuestas relacionadas con el aprendizaje. Si se obtiene un valor de 80 a 100% se considera favorable el nivel de aprendizaje, si es de 60% a 79% se considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera desfavorable. Para ello se utilizo la encuesta que aparece en el anexo 3. De ah las preguntas 1, 2, 3, 4, 6, 10, 13, 14 se relacionan con el nivel de aprendizaje. 2.2.1.3. Nivel 3: Desempeo en el Puesto. Al realizar la evaluacin sobre la aplicacin de lo aprendido se efectan anlisis sobre el empleo de lo aprendido en el puesto y su impacto en el entorno inmediato partiendo de algunas condiciones indispensables relacionadas con el individuo que se capacita (deseo de cambiar y saber hacer), el clima laboral y el sistema de estimulacin. Es necesario dejar transcurrir un perodo de tiempo despus de concluida la accin de capacitacin.

Dnde: TRAS: Total de respuestas altamente satisfactorias, TR: Total de respuestas Si se obtiene un valor de 80 a 100% se considera favorable el desempeo en el puesto, si es de 60% a 79% se considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera desfavorable. Para ello se utilizo la encuesta que aparece en el anexo 3. De ah la 5, 7, 8, 9, 11, 12. 3.2.1.3. Nivel 4: Anlisis Econmico. Permite cuantificar los beneficios obtenidos con lo aprendido, teniendo en cuenta el principio de que la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos constituye una inversin y no un costo y que la evaluacin del impacto de esta se expresa tanto cualitativa como cuantitativamente, tomando como base transformaciones que se

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originan en el proceso de produccin o servicios. Las transformaciones que se originan en los procesos, se analizan a partir de: El incremento de la productividad. La elevacin de la calidad. La disminucin de costos. El fortalecimiento de la disciplina tecnolgica. La disminucin de la accidentalidad; La disminucin de los errores de operacin. El incremento de los niveles de satisfaccin de clientes internos y externos. Las mejoras en la organizacin del proceso. Se valora por la relacin entre los beneficios y los costos.

Dnde: RBC: relacin beneficio costo. Si el indicador es mayor que el 100% entonces se considera un beneficio por encima de la inversin de la capacitacin, de ah que se valora de favorable. Si es 100% no existi beneficio, pero tampoco perdidas entonces se considera poco favorable. Y por debajo de 100% se considera que la inversin no reporto beneficios por lo que se considera desfavorable. 3.2.2. Seleccin de instrumentos para medir el impacto de la capacitacin. Los cuestionarios son usados frecuentemente en la actualidad y es importante combinar metodologas cualitativas y cuantitativas en direccin e investigaciones en las organizaciones. El nmero de estudios que usan mtodos cualitativos de anlisis ha aumentado substancialmente dentro de las ltimas dos dcadas. Consistente con esta tendencia cualitativa, se ha visto el fallecimiento de anlisis cuantitativos que confan en la estadstica. Otras preocupaciones tienen que ver con la razn subjetividad por encima de la objetividad. Uno de los problemas ms difciles en anlisis cuantitativo, sobre todo cuando se aplica a las ciencias sociales es medir estructuras abstractas, como actitudes hacia una estrategia, las caractersticas psicolgicas, conducta dentro de ciertos

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ambientes, la intencin hacia los tratos comerciales, conocimiento de ciertos problemas as como la motivacin. Un grupo creciente de investigadores ha propuesto el uso de mtodos de la investigacin combinados, es decir, el uso de trabajo cualitativo y cuantitativo. Con una metodologa combinada uno puede superar los problemas de cada mtodo individual. (Mezquita L. F. 2002). En Guerrero L. y Nancy Garca (2003) se plantea que est demostrado que las tcnicas tradicionales de investigacin cientfica no son siempre validas para la evaluacin de los niveles superiores de impacto que se definieron en el Captulo 1 Argumentan que existen otras variables que influyen en los resultados de la empresa, estos no solo dependen de la capacitacin recibida. Se recomienda el uso de otros mtodos menos usados como son: los anlisis de tendencias, diagnsticos, clculos estimativos y la tormenta de ideas. Aunque hay que aclarar que los planteado por Guerrero L. y Nancy Garca (2003) no excluye del todo los mtodos tradicionales. Lo que s es de carcter obligatorio es la validacin de los instrumentos, en caso de ser encuestas, ya sea si se disea por el investigador o si se extrae de alguna fuente donde aparezca el instrumento diseado. Para medir el impacto en niveles superiores siempre es necesario recurrir al trabajo en equipo de ambas partes, el investigador para validar instrumentos y or criterios de expertos y los alumnos para que entre todos se utilice la inteligencia grupal y se aporten muchas ms ideas, que no son expresados en los instrumentos tradicionales. Se plantea adems la necesidad de la combinacin de lo cuantitativo y lo cualitativo. En Msc. Garca Colina F. y Msc. Maria de los ngeles Morell Alfonso (2003) se plantea que los mtodos a emplear en la medicin del impacto han de propiciar la informacin ms precisa posible sobre las diversas variables y sus rasgos. En la presente investiga con se utilizaran los planteados en el artculo y los mismos se presentan a continuacin:

La Observacin: Estructurada por el Jefe del Cuadro y ejecutada por especialistas ajenos a la organizacin. Tambin puede ser estructurada por el Jefe de Cuadro de la organizacin. Se lleva a cabo sin efectuar contacto personal. La observacin puede ser ms objetiva que la entrevista porque no se hacen preguntas. Se enfoca en lo que la gente hace o hizo. Los observadores slo pueden interpretar el

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comportamiento del que fueron testigos directos, es decir, la observacin indica lo que ha ocurrido, pero no puede explicar el por qu, ni profundizar en los motivos, actitudes u opiniones. En las tcnicas de observacin se pueden usar dispositivos humanos o mecnicos y electrnicos para registrar el comportamiento que se est observando. El mtodo de observacin requiere que se enmarque dentro de unos objetivos precisos. Hay que definir claramente qu es lo que se desea observar, quines han de ser los sujetos que se van a observar, anotar cundo y dnde se efectan las observaciones. Cualquier observacin que denote algn indicio de por qu ocurre el fenmeno, debe ser anotada, describiendo sus detalles, hechos, actitudes y conductas que tal vez puedan tener alguna reciprocidad o interrelacin con los objetivos de la observacin deben ser incorporados al sistema de control y anotacin. En trminos generales, es requisito de la observacin que se instrumente y ejecute segn un plan sistematizado que permita un control riguroso. Preparacin del personal Se trabajar con el personal a muestrear para convencerlos de la necesidad del diagnstico y de la importancia de la participacin activa en el estudio. Para lograrlo se formar un equipo de trabajo en el que se involucrarn a obreros, tcnicos, dirigentes y administrativos de la organizacin. 3.2.3. Clculo y valoracin de los indicadores medidos El clculo de los indicadores se realizar a travs de la frmula que aparece en el epgrafe 3.2.1. y la valoracin ser de acuerdo a la escala establecida. 3.3. Fase de Evaluacin. Evaluacin del impacto en la empresa La evaluacin se realizar de acuerdo a los indicadores calculados, a travs de la frmula siguiente:

Donde EIC: evaluacin del impacto de la capacitacin, TI: total de indicadores, el resto de los elementos de la formula se explic anteriormente.

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Si EIC se encuentra entre 90% y 100% se considera muy favorable; si es entre 70% y 89% favorable y por debajo del 70% desfavorable. Esta escala ha sido validad en estudios anteriores. Trimestralmente se evala, por la direccin de la entidad laboral, el cumplimiento del plan de capacitacin aprobado, a partir de: El cumplimiento del inicio y terminacin de las acciones de capacitacin previstas. La participacin real de los trabajadores previstos a matricular en cada accin y los matriculados. El aseguramiento material, humano y financiero. La evaluacin del impacto logrado en el proceso de produccin y servicios de la entidad. Las principales dificultades y medidas para resolverlas. La evaluacin se lleva a cabo a nivel de rea por los jefes de stas, auxiliados por la de recursos humanos, la que posteriormente se encarga de integrar los resultados de las evaluaciones de cada rea, realiza la evaluacin a nivel de entidad y la presenta al Consejo de Direccin. Teniendo en cuenta el principio de que la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos constituyen una inversin y no un costo, cada entidad tiene que evaluar sistemticamente su impacto, a partir de las mejoras que se producen con la introduccin de los conocimientos, habilidades y tcnicas adquiridas por los trabajadores capacitados, en la produccin y los servicios. La evaluacin del impacto de la capacitacin y desarrollo de los recursos humanos se expresa tanto cualitativa como cuantitativamente, tomando como base, entre otros indicadores, los siguientes: 1. Cumplimiento de los objetivos proyectados para las acciones de capacitacin ejecutadas. 2. Aplicacin en el proceso de produccin o servicios, de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas por los participantes en las acciones de capacitacin 3. Multiplicacin de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la capacitacin, al resto del colectivo de trabajadores. 4. Transformaciones que se originan en el proceso de produccin o servicios. Para realizar la evaluacin sistemtica del impacto de la capacitacin realizada, cada entidad establece sus indicadores especficos, a partir de los indicadores generales

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establecidos en el artculo anterior. Una vez establecidos estos indicadores, llevan un control sistemtico del comportamiento de los mismos, que les permite establecer comparaciones, determinar comportamientos y tendencias y tomar decisiones y acciones para mejorar el proceso de capacitacin y desarrollo de sus recursos humanos y asegurar el retorno de la inversin que realizan en esta actividad. Los resultados obtenidos en cada etapa servirn para poder mejorar el proceso de capacitacin de la organizacin en general y de forma especifica del departamento de recursos humanos, de acuerdo a los problemas que se diagnostiquen se podrn establecer un conjunto de medidas con fecha, responsable y dems datos necesarios para mejorar las deficiencias que se presenten en el proceso de capacitacin. La evaluacin permite adems confeccionar los planes de capacitacin acorde a las necesidades y fijar un presupuesto que responda a stas necesidades y permita elevar la competitividad de los recursos humanos, as como la motivacin por parte de los cuadros. 3.4. Fase de control. Control y retroalimentacin del procedimiento. Las actividades de capacitacin deben analizarse y controlarse continuamente. Precisamente la evaluacin del impacto de la capacitacin es una forma de ello, mediante el cual se conoce si se fue efectivo con los cursos impartidos. El control se debe realizar en todos los procedimientos aplicados. La forma de controlar el procedimiento es establecer etapas de aplicacin del mismo con su responsable y fecha de ejecucin. El control comienza desde que se aplica el procedimiento, detectando los problemas que puedan surgir en el transcurso de la investigacin. Se establecieron mecanismos de retroalimentacin que permitirn detectar los problemas. El proceso de retroalimentacin es de vital importancia porque da la posibilidad de mejorar los problemas encontrados en la aplicacin de cada una de las etapas del procedimiento, para no cometer los mismos errores en otros diseos o aplicaciones e ir mejorando el presente en cada momento. Cada etapa en s, se debe analizar teniendo en cuenta si se aplic como estaba diseado. La aplicacin de los diferentes mtodos de carcter emprico arroj el siguiente resultado: El proceso de capacitacin se realiza siguiendo la resolucin 29/06 del documento rector de la Capacitacin No cuentan con el diagnstico de las necesidades de aprendizaje Cuentan con un plan de capacitacin el cual le dan cumplimiento el segundo sbado laborable de cada mes, fundamentalmente para los directivos y reservas. El plan de capacitacin cuentas con actividades de capacitacin en el rea de Economa, de los Recursos Humanos, de Produccin y Comercializacin

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En ocasiones la direccin de la Empresa no presta el mayor inters por el proceso de Capacitacin en las esferas productivas, econmicas y de negociacin. Se desconoce por los trabajadores y directivos de las ventajas de la evaluacin del impacto de la capacitacin. Se desconocen los instrumentos de evaluacin de impacto de la capacitacin. Los movimientos efectuados en algunas ocasiones no provienen de las reservas aunque cada cuadro cuenta con sus reservas. Para enriquecer la etapa del diagnstico se aplicaron tcnicas para determinar las principales debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades (DAFO). ANLISIS INTERNO DEBILIDADES No se realiza el diagnstico de las necesidades de aprendizaje. Carencia y desconocimiento de las tecnologas de avanzada en las producciones. Demora en la tramitacin y entrega de financiamiento para adquirir materiales y estimular a trabajadores. Insuficiente conocimiento general y completo del sistema de control interno y de la importancia de su contribucin al logro de los objetivos organizacionales. Insuficiente conocimiento por parte los trabajadores de los valores ticos morales prcticos o de control y de desarrollo. No es suficiente la cultura de direccin estratgica y el trabajo en equipo no es slido. El estudio de mercado y el plan de Marketing no existen.

FORTALEZAS Disponibilidad de Capital Humano con alta moral poltica y con posibilidades de incrementar la cultura integral y los niveles educativos por el programa de capacitacin integral para dar respuesta a las complejas tareas que desarrolla la empresa (profesionales y tcnicos). Existencia de manuales, procedimientos y Resoluciones para llevar a cabo los procesos internos y externos. Conciencia de la importancia de la aplicacin de la Ciencia y la Tcnica. Existencia de evaluaciones peridicos tanto para trabajadores como cuadros y dirigentes administrativos

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Un Sistema computarizado para facilitar los procesos de diagnstico y medicin del impacto de la capacitacin. Elevado grado de responsabilidad y buenas relaciones laborales.

AMENAZAS Situacin econmica del pas. Prdidas por la existencia de eventos climatolgicos. Dejar de ser el eslabn fundamental de la economa del pas. Fluctuacin laboral hacia otros organismos con mejores salarios y condiciones de trabajo y de vida. Insuficiente disponibilidad de recursos para la atencin al hombre y la Seguridad Salud del Trabajo Poca motivacin de los trabajadores para asumir cargos de direccin.

OPORTUNIDADES La implementacin de nuevas formas de pago y estimulacin que favorecen a los obreros directores a la produccin. Perfeccionamiento Empresarial y el apoyo que la direccin del pas presta al Ministerio. Informatizacin del pas. Existencia de Mercado para nuestras Producciones y Servicios.

Conclusiones parciales 1. Apoyados en el Marco Terico Referencial se dise un procedimiento que responde a las necesidades de la investigacin esta figura de cuatro fases: diagnstico, medicin, evaluacin, control y retroalimentacin. 2. Se seala la necesidad de utilizar la informacin obtenida para trazar un plan de accin que mejore las de acciones de capacitacin.

CAPTULO IV
4.1. Conclusiones

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1. El impacto de la capacitacin recibida es favorable y trabajadores dentro de la empresa.

aporta un conjunto de

conocimientos y habilidades que favorecen el desempeo exitoso de directivos y 2. Se recomendaron un conjunto de acciones para capacitar a los directivos y trabajadores, teniendo en cuenta el impacto menos favorable en los diferentes niveles y apoyados en las necesidades de aprendizaje. 3. Se dise un procedimiento acorde con las caractersticas de las Empresas Privadas. 4. Se evalu el impacto de la capacitacin impartida a directivos y trabajadores mediante la implementacin del procedimiento. Se establecieron un conjunto de medidas que permitieron mejorar el procedimiento de capacitacin de la empresa Dando como resultados Satisfaccin Aprendizaje Desempeo del puesto de trabajo Anlisis econmico. Evaluacin del impacto de la capacitacin.

4.2. Recomendaciones 1. Aplicar el procedimiento en varias empresas de diferentes rubros para seguir ganando experiencia en un tema tan joven y necesario para el municipio. 2. Incluir en el plan de capacitacin los cursos propuestos para satisfacer las necesidades de los trabajadores y directivos de la empresa. 3. Profundizar en el estudio de la medicin del impacto econmico. 4. Implementar un plan de accin para el cumplimiento de las recomendaciones dadas al departamento de capacitacin.

BIBLIOGRAFA
1. P. Drucker (1996). La gerencia. Tareas, responsabilidades y prctica. El ateneo, Buenos Aires.

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2. Rabaza Pealver, F. et al (2003). La medicin del impacto de la capacitacin: El caso de un Diplomado. (Filial Universitaria Jess Montan Oropesa Isla de la Juventud). Ponencia presentada en Evento sobre la Evaluacin de Impacto de la capacitacin, Matanzas, Cuba. 3. Guerrero L. y Nancy Garca (2003) Evaluacin del impacto de la capacitacin a directivos el caso de la Maestra en Direccin. I taller nacional de medicin de impacto de la capacitacin. CETDIR ISPJAE. En http:// Intranet. 4. Diccionario de La Lengua Espaola (1995) 21 ed. Madrid: Espasa .Real Academia de la Lengua Espaola. 5. La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) Madrid. 6. Guerrero L. y Nancy Garca (2003) Evaluacin del impacto de la capacitacin a directivos el caso de la Maestra en Direccin. I taller nacional de medicin de impacto de la capacitacin. CETDIR ISPJAE. En http:// Intranet. 7. Ortiz Ordaz, F. et al (2003) Anlisis de los indicadores ms frecuentes para medir el impacto de la capacitacin de los directivos (Universidad de Pinar del Ro). Ponencia presentada en Evento sobre la Evaluacin de Impacto de la capacitacin, Matanzas, Cuba. 8. Rabaza Pealver, F. et al (2003). La medicin del impacto de la capacitacin: El caso de un Diplomado. (Filial Universitaria Jess Montan Oropesa Isla de la Juventud). Ponencia presentada en Evento sobre la Evaluacin de Impacto de la capacitacin, Matanzas, Cuba. 9. Cabrera Rodrguez, J. (2003) Seguimiento y evaluacin de la capacitacin y su impacto en el desempeo individual y organizacional. Artculo en soporte magntico. Universidad Agraria de La Habana "Fructuoso Rodrguez Prez". 10. Garca, N. et al (2001). Impacto de la capacitacin de los cuadros y reservas en los resultados econmicos productivos en empresas de la provincia de Ciego de vila. Impreso MES. La Habana. Tomo I.

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ANEXOS

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ANEXO 1
Entrevista utilizada fue la siguiente: 1. Se realiza capacitacin en su empresa? 2. Podra describir algn tipo de capacitacin realizada? 3. Considera que la capacitacin es ms importante en determinadas reas de la empresa? 4. Mencione algn curso que a su entender haya sido exitoso por qu? 5. Se realiza algn tipo de evaluacin del programa? 6. De qu forma evalan los programas? En qu momento? Por qu no lo hacen en el resto de las instancias? 7. Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas) 8. Se evala al capacitador? Quin lo evala? Con qu objetivo? 9. Se evalan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por los participantes? Cmo lo hacen? Quin lo hace? En qu momento? 10. Se vuelve a evaluar a una persona que concurri algn curso despus de algn tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo? 11. Cmo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados? 12. Cuantifican los resultados? Los transforman a trminos monetarios? Cmo lo hacen? 13. Se involucra a los clientes en el proceso de evaluacin de un programa? De qu forma?

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ANEXO 2
DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE APRENDIZAJE 1. DATOS GENERALES. Regin:__________________ Empresa:__________________________________ Nombre y Apellidos:_______________________________ DNI:_____________________ Ocupacin o cargo:_____________________ Graduado de:________________________ Nivel Escolar: Primaria____ Secundaria____ Tec. ____ Superior:_____ 2. A LLENAR POR EL TRABAJADOR. 2.1 Sealar las principales acciones de capacitacin recibidas en los ltimos tres aos. Tipo de Accin (Curso, seminario, entretenimiento)

No.

Temtica

Instalacin

1.

Diga orden de prioridad de los aspectos que usted necesitara mejorar en su desempeo en cuanto a su actitud, habilidades, valores, condiciones profesionales, nivel cultural, capacidad de direccin, necesidades de desarrollo general. 1. 2. 3. 4. _______________________ _______________________ _______________________ _______________________

3. LLENAR POR EL JEFE INMEDIATO SUPERIOR. 3.1. Nombre y Apellidos del trabajador:________________________________________ 3.2. Acciones de capacitacin y desarrollo a realizar por el trabajador durante el prximo ao. No. Acciones de capacitacin propuesta Fecha de ejecucin propuesta

______________________________ Firma del Trabajador

______________________________ Firma del Jefe Inmediato

DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE APRENDIZAJE

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3. DATOS GENERALES. Regin:__________________ Empresa:__________________________________

Nombre y Apellidos:_______________________________ DNI:_____________________ Ocupacin o cargo:_____________________ Graduado de:________________________ Nivel Escolar: Primaria____ Secundaria____ Tec. ____ Superior:_____ 2. LLENAR POR EL JEFE INMEDIATO SUPERIOR EN FUNCIN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y DE MANERA CONCILIADA CON EL TRABAJADOR. . 3.1. Nombre y Apellidos del trabajador:________________________________________ 3.2. Acciones de capacitacin y desarrollo a realizar por el trabajador durante el prximo ao. No. Acciones de capacitacin propuesta Fecha de ejecucin propuesta

______________________________ Firma del Trabajador

______________________________ Firma del Jefe Inmediato

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ANEXO 3
MODELO DE CUESTIONARIO INICIAL PARA CONOCER EL PERFIL DEL GRUPO. (Resulta interesante para lograr mayor calidad en el proceso de aprendizaje, sobre todo cuando no se posee informacin sobre los alumnos y/o no se ha intervenido en la seleccin de los mismos). Para mejorar el proceso formativo y adecuarlo en todo lo posible a sus necesidades y expectativas, le proponemos que conteste a las siguientes preguntas: 1. Cul es la actividad principal de su empresa? Cuntos trabajadores tiene? 2. Qu puesto de trabajo ocupa? Intente definir sus funciones o tareas ms importantes. 3. Qu otras experiencias laborales posee? Indquenos los puestos de trabajo desempeados. 4. Qu estudios tiene? Seale tanto los reglados como no reglados. 5. Dentro de su empresa actual, ha asistido con anterioridad a algn otro curso? En caso afirmativo, seale cul/es y si su asistencia fue voluntaria u obligatoria. 6. Sin necesidad de haber asistido a cursos anteriores, puede ser que tenga conocimiento de los contenidos de este Curso. Cmo considera que es ese conocimiento? Bueno Suficiente Escaso Nulo

7. Qu expectativas tiene ante este Curso? 8. Por qu ha venido a este Curso? Me enva la empresa. Profesionalmente, me interesa. He hecho otros con anterioridad relacionados con el tema. Quiero aumentar mis conocimientos Un amigo me lo ha recomendado Otros (Sealar causas diferentes a las especificadas)

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9. Se considera lo suficientemente informado sobre los distintos aspectos que conforman este Curso (contenidos, objetivos, metodologa, ...)? SI Por qu? 10. Qu relaciones le unen al resto de asistentes a este Curso? No conozco a nadie. Son compaeros de trabajo. Conozco a varias personas pero no tengo amistad con ellos. Tengo amistad con algunas personas. Hemos coincidido en otros cursos. Conozco a todos y soy amigo de la mayora. Otros (Sealar causas diferentes a las especificadas) 11. Tiene experiencia de trabajo en equipo? Bastante Alguna Poca Ninguna NO

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12. Cmo se siente en este grupo al iniciarse el Curso? Tenso Relajado Confiado Interesado Despreocupado Cmodo Indiferente (................) Incmodo Expectante Preocupado

13. Cul es su opinin sobre la utilidad de la Formacin continua en la empresa? 14. Seale los puntos sobre los que le gustara recibir mayor informacin en este Curso.

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ANEXO 4
Ejemplo de Cuestionario para el anlisis de necesidades formativas. (Tomado del Documento sobre Formacin Continua de los Trabajadores). CUESTIONARIO Esta empresa, con el fin de iniciar un nuevo plan de Formacin para el prximo ao, necesita tener la opinin de sus trabajadores sobre los problemas (cuando se produzcan) en el puesto de trabajo. Por ello, solicitamos su colaboracin. (Por favor, no olvide entregar este cuestionario a su jefe inmediato). Datos generales del puesto: Denominacin del puesto: Departamento y/o Seccin: Categora profesional: Jefe inmediato: Formacin que la empresa exigi para seleccionar al ocupante del puesto: Experiencia que la empresa exigi para seleccionar al ocupante:

1. Identifique las tareas principales que desempea: 2. Mquinas que maneja: 3. tiles/Herramientas que maneja: 4. Formacin recibida en el ltimo ao en relacin con el puesto que ocupa: 5. Encuentra usted deficiencias/carencias en la ejecucin de sus tareas? SI NO

En caso afirmativo, con qu se relacionan tales carencias: Manejo de las terminales de los ordenadores Cumplimentacin de los distintos documentos Trato con los clientes Organizacin del equipo de trabajo Otras causas. Seale cules

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6. Respecto a las deficiencias que usted ha anotado en la pregunta anterior, considera que son debidas a falta de Formacin? SI Por favor, razone su respuesta. 7. Podra usted indicarnos algn curso que usted precise para mejor eficiencia en el trabajo? 8. Observaciones y sugerencias. Firma: Fecha: NO

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