Aula 03

6esto do strotqio poro 4lc/c6u
1eorio e xercicios
Prof. cor/os xovier - 4u/o 0l

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AULA 03: Gesto Estratgica e Administrao
Pblica: administrao pblica orientada para a
gesto por resultados; indicadores e medio de
desempenho; viso estratgica da administrao
pblica no Brasil; o conceito de governana
corporativa aplicado ao setor pblico.

SUMRIO PGINA
Palavras Iniciais 2
1. Administrao pblica orientada para a gesto por
resultados e viso estratgica da Administrao Pblica
no Brasil.
3
1.1. A evoluo dos modelos 3
1.2. Viso geral da administrao pblica com foco em
resultados e o caso Brasileiro
7
1.3. O Papel dos Planos Plurianuais no caso Brasileiro. 14
1.4. Algumas observaes sobre a viso estratgica da
Administrao Pblica
16
2. Indicadores e medio de desempenho. 22
2.1. Viso geral sobre medio de desempenho 22
2.2. Modelos e indicadores 26
2.3. Um modelo de mensurao do desempenho no
setor pblico: cadeia de valor e as seis dimenses do
desempenho.
28
2.4. Construo de Indicadores

34
3. O conceito de governana corporativa aplicado ao
setor pblico.
43
4. AVISO - Tira-dvidas gratuito na reta final. 47
5. Questes comentadas 50
6. Lista de Questes. 67
7. Gabaritos 74

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Palavras Iniciais
Oi pessoal!
Estudando muito?!
Estamos prximos da reta final para o concurso, ento redobrem os
esforos neste momento para poder desacelerar nos ltimos dias antes da
prova! essencial ir fazer a prova de bem com a vida e tranquilo de que far a
prova da melhor forma que conseguir!!
Estou torcendo por todos vocs!
Quanto nossa aula, gostaria de fazer uma observao: so
poucas as questes ESAF que tratam dos assuntos dessa aula especificamente,
ento tive que utilizar questes de outras bancas e, mesmo assim, foram
relativamente poucas.
Existem algumas outras (poucas) questes sobre os assuntos da aula
que eu no utilizei, pois elas pedem coisas que no esto previstas no
nosso Edital e referenciam conceitos que no servem ao nosso caso. Assim,
traz-las para nossa aula poderia confundir vocs, por isso no o fiz.
Um aviso: irei fazer um chat tira-dvidas GRATUITO no meu perfil
do facebook, na reta final para a prova. Dia 13 de junho, das 19:30 s 20:30
(aprox.). Mais detalhes no aviso da pgina 47.
Vamos ento ao nosso trabalho de hoje!
Bons estudos!
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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1.Administrao pblica orientada para a gesto por
resultados e viso estratgica da Administrao Pblica
no Brasil
Antes de dar uma viso geral do tema, proponho que tracemos uma
viso histrica de como a administrao pblica evoluiu. Ao longo das
explicaes buscarei sempre contextualizar o caso brasileiro, para que vocs
estejam bem preparados para a prova!
Escolhi como referncias principais para a nossa aula os autores e
documentos mais pedidos pelas questes de concurso em geral, e da ESAF
em especial.
Ao trabalho!

1.1. A evoluo dos modelos
O Estado j passou por diversas formas de ser administrado. Logo
aps o surgimento dos Estados nacionais, os bens do soberano no se
separavam das propriedades pblicas, representando uma s coisa. Neste
perodo, era comum o uso da coisa pblica em favor dos monarcas. Estas
caractersticas representam o modelo patrimonialista da administrao
pblica, onde o Estado era usado como uma extenso das posses do
monarca.

- Notem que esse primeiro modelo de administrao pblica mais
antigo e no deve ser tido como padro desejado para os dias de hoje. Ainda
assim eu lano uma pergunta: ainda existem caractersticas desse modelo no
Estado Brasileiro???
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Enquanto vocs pensam, vamos ver como a gesto pblica evoluiu...

Durante a segunda metade do sculo XIX surge o modelo da
administrao pblica burocrtica, como resposta evoluo das
demandas da populao sobre o Estado. Uma de suas caractersticas bsicas
a clara separao entre o que pblico e o que privado, em
contraponto ao enfoque patrimonialista.
O grande objetivo da burocracia, atravs dos controles e
procedimentos utilizados, era obter a mxima eficincia organizacional.
Para atingir seus propsitos, a organizao burocrtica foi desenhada
com base em uma administrao formalista, centrada nos procedimentos a
serem seguidos e na hierarquia das decises. Houve um avano em relao
ao patrimonialismo, uma vez que o nepotismo e a corrupo tpicos deste
modelo poderiam ser reduzidos se as formalidades estabelecidas fossem
cumpridas. Com o excesso de formalidades necessrias ao cumprimento deste
objetivo, surgiram disfunes na burocracia, que tambm no conseguia
atender aos anseios da populao, devido ao seu foco nos meios e no nos fins
a serem atingidos.

- Agora eu pergunto: qual o foco que a administrao pblica de hoje
deve ter? Ela ainda patrimonialista? Ou ser que ela trabalha apenas com
aspectos burocrticos?

Os problemas observados no enfoque burocrtico criaram parte da
base necessria ao novo modelo ideal de administrao pblica, o modelo da
administrao pblica gerencial, centrado nos resultados a serem
atingidos e se utilizando de tcnicas mais flexveis de gesto, tpicas da
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iniciativa privada. Este modelo orientado para a satisfao das necessidades
do cliente-cidado e para o atendimento dos objetivos que a administrao se
prope a atingir. Estes propsitos so atingidos atravs de um sistema de
decises descentralizadas, com estruturas horizontalizadas e
incentivos ao uso da criatividade, inovao e formas flexveis de
gesto.
Percebemos ento que a flexibilidade o foco em resultados, tpicos do
modelo gerencial, fazem com que ele seja o mais adequado para a
administrao pblica moderna, que precisa se adaptar s constantes
mudanas no ambiente e manter o foco nos resultados da ao pblica sobre a
populao.

- Mas vamos pensar bem: hoje em dia, ser que existem apenas
caractersticas gerenciais na administrao pblica?
A resposta NO, pessoal!
E porque eu insisti tanto nesse ponto?! Porque em questes de
administrao pblica da ESAF, eles cobram muito que o candidato saiba que
caractersticas dos modelos patrimonialista, burocrtico e gerencial coexistem
na administrao pblica brasileira, e eu no ficaria surpreso que cobrassem
isso tambm em nossa prova, uma vez que colocaram o tpico "Administrao
pblica orientada para a gesto por resultados em nossa parte do Edital.
Querem exemplos de caractersticas de cada um dos modelos na
Administrao Pblica brasileira?
1. Nomeao de cargos de confiana com base em afinidades
pessoais e polticas, e no com base no mrito (exemplo de
caracterstica patrimonialista);
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2. Excesso de normas e procedimentos para que as compras
pblicas possam ser realizadas, com base na Lei de Licitaes -
Lei 8.666/93 (exemplo de caracterstica do modelo
burocrtico);
3. Nos termos da Constituio, por meio de reforma recente de
carter modernizador, servidores pblicos s podem se tornar
estveis se aprovados em concurso pblico para cargo de
provimento efetivo, nomeados e, aps um perodo de trs anos,
aprovados em avaliao de desempenho especfica para esse
fim (exemplo de caracterstica do modelo gerencial - por
resultados).

Apesar de ainda existirem caractersticas dos trs modelos, o que se
busca hoje que a administrao pblica se torne cada vez mais com foco em
resultados, caracterstica tpica do modelo gerencial.
No Brasil, o Decreto lei 200/67 introduziu a necessria flexibilizao
na administrao pblica para que esta pudesse melhor atender populao,
sendo um marco na introduo da administrao pblica gerencial no pas.
O foco em resultados, integrante da nova gesto pblica do modelo
gerencial, tornou-se destaque no Brasil, principalmente, a partir da Publicao
do Plano Diretor da Reforma do Estado - PDRAE, na dcada de 1990. A
ideologia da gesto por resultados era a base do Plano, cujas aes buscavam
melhorar o desempenho das aes executadas pelo Estado.
A partir dessa compreenso histrica, vamos ter uma viso geral do
que as principais referncias da ESAF discutem sobre administrao pblica
orientada a resultados.

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1.2. Viso geral da administrao pblica com foco em resultados e o
caso Brasileiro
O foco em resultados nada mais do que uma administrao pblica
voltada para os fins a serem atingidos, e no os meios utilizados, estando
ligado ao movimento gerencial da administrao pblica e, no caso Brasileiro,
ao PDRAE.
O surgimento de processos de reforma na administrao pblica ao
redor do mundo, a partir da dcada de 1980, marca o incio da preocupao
com os resultados e representam uma grande quebra do paradigma at ento
vigente, o burocrtico, centrado nos processos e no cumprimento das normas
legais, como vimos um pouco antes.
Atualmente, diversos aspectos se envolvem na gesto pblica por
resultados. Matias-Pereira (2012) afirma que, no cenrio geral deste tipo de
administrao, merecem destaque a preocupao com a elevao da qualidade
dos servios pblicos, a cobrana da responsabilidade dos gerentes de
programas governamentais, o desenvolvimento do governo eletrnico e a Lei
de Responsabilidade Fiscal.
De forma geral, o que se observa um maior foco em questes de
desempenho, estabelecimento de metas e mecanismos de controle dos
resultados obtidos.
Nesse sentido, Matias-Pereira (2012) apresenta os principais itens da
agenda de gesto por resultados, segundo Makn (2008):
Foco nos resultados;
Polticas pblicas formuladas a partir de processo de
planejamento governamental;
Carter descentralizado da tomada de decises;
Flexibilizao de recursos com cobrana de responsabilidade
dos gestores;
Utilizao de planejamento estratgico nas organizaes
pblicas e otimizao dos processos administrativos;
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Mudanas metodolgicas no processo de formulao do
oramento pblico;
Sistemas de informao que forneam subsdios para a tomada
de deciso e mensurem os recursos na obteno dos resultados
(sistemas de apurao de custos);
Sistemas de monitoramento da gesto, prestao de contas e
avaliao;
Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto
da ao governamental e indicar os desvios para introduo de
medidas corretivas.

Nesse sentido, um bom modelo de gesto pblica por resultados deve
possuir alguns atributos essenciais, tais como ser abrangente, dinmico e
multidimensional, conforme os conceitos apresentados a seguir:

Atributo Conceito
Abrangente
Significa basear-se em um conceito
amplo de desempenho que englobe
tanto esforos quanto resultados
Dinmico
Ser dinmico implica em no se
limitar em definir e medir resultados,
mas em medir resultados, alcan-
los, monitor-los e avali-los.
Multidimensional
Ser multidimensional significa
considerar o resultado como alinhado
s mltiplas dimenses de esforo:
Processos;
Recursos;
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Estruturas;
Sistemas informacionais; e
Pessoas.

Com isto em mente, vamos fazer uma breve reviso sobre os
projetos bsicos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE),
j que este foi um importante instrumento de administrao pblica com foco
em resultados no Brasil.
O PDRAE
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado na
dcada de 1990, buscava introduzir novas caractersticas gerenciais na
Administrao Pblica brasileira, como forma de melhorar o desempenho da
mquina pblica face s mudanas do papel do Estado. Neste sentido, para
efetivar algumas das mudanas propostas, trs projetos bsicos de reforma
foram estabelecidos para serem implantados na dimenso da gesto pblica:
"Avaliao Estrutural, "Agncias Autnomas e "Organizaes Sociais.
Cada um deles ser explicado nas prximas linhas.
O projeto "Avaliao Estrutural consistia em examinar, de forma
global, a estrutura do aparelho do Estado, tendo como objetivos analisar as
misses dos rgos e entidades governamentais, com foco em identificar
superposies, inadequao de funes e possibilidades de descentralizao,
para dar ao Estado uma estrutura organizacional moderna, gil, e permevel
participao popular. A operacionalizao deste projeto deveria se dar de
forma permanente, por meio da elaborao de respostas a diversas perguntas
sobre os rgos e atividades do Estado, de modo que se pudesse chagar a
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propostas de extino, privatizao, publicizao, descentralizao,
incorporao e criao de rgos na Administrao Pblica.
O projeto "Agncias Autnomas, por sua vez, nasceu da
necessidade de maior autonomia de gesto com base na responsabilizao
pelos resultados. Atuando de forma vertical no nvel das atividades
exclusivas de Estado, seu objetivo principal foi a transformao de autarquias
e fundaes pblicas executoras de atividades exclusivas de Estado em
agncias autnomas. Em teoria, essas agncias seriam dotadas de maior
flexibilidade de gesto e, por isso, teriam mais facilidade para atingir os fins
pblicos aos quais se destinariam.
O ltimo dos projetos bsicos, intitulado "Organizaes Sociais,
buscava atuar no nvel dos servios no exclusivos do Estado, sendo
acompanhado, neste caso, por um programa de publicizao dos referidos
servios, ou seja, sua transferncia do setor estatal para o no estatal, onde
as organizaes sociais assumiriam o controle dessas funes pblicas. O
principal objetivo deste projeto era permitir a descentralizao de atividades
no exclusivas, onde no existe o Poder Extroverso do Estado - de,
unilateralmente, criar obrigaes para terceiros. O pressuposto central de
que os servios pblicos, nesse caso, sero realizados de forma mais eficiente
se executados pelo poder pblico no estatal, sendo mantido o seu
financiamento por parte do Estado.
Para que vocs possam fixar na memria as principais caractersticas
do PDRAE, trago ainda, a seguir, alguns pressupostos do Plano, como os
setores do Estado e suas caractersticas, a forma de propriedade que deve
prevalecer e alguns exemplos de instituies tpicas.

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Setores e caractersticas
So quatro os setores do Estado: o ncleo estratgico, as atividades
exclusivas, o setor de servios no exclusivos e o setor de produo de bens e
servios para o mercado. Vejam os detalhes, segundo o PDRAE:

NCLEO ESTRATGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato.
o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento.
, portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde
aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder
executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e
assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas
pblicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS. o setor em que so prestados
servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder
extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como
exemplo, temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a
previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do
cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios
de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao
bsica, o servio de emisso de passaportes, etc.
SERVIOS NO EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estado
atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e
privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este,
entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem
"economias externas relevantes, na medida que produzem ganhos que no
podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias
produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no
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podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as
universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO.
Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades
econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do
Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Esto no Estado seja
porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque
so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado
no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a
regulamentao rgida.

Regimes de propriedade e exemplos de instituies
Segundo o PDRAE, existem trs tipos possveis de propriedades a
serem consideradas na anlise dos setores do Estado: a pblica, a privada e
a pblica no estatal.
No ncleo estratgico e nas atividades exclusivas a propriedade
dever ser pblica estatal, tendo em conta que aqui que as decises
estratgicas so tomadas e no se podem delegar as decises estratgicas.
Alm disso, nestes setores, o Poder Extroverso do Estado pode ser exercido. O
ncleo estratgico deve englobar os rgos pblicos e as atividades
exclusivas devem englobar rgos pblicos e agncias autnomas.
No setor de servios no exclusivos (ou competitivo) do Estado, a
propriedade ideal a pblica no estatal, porque flexibiliza a gesto e torna
mais fcil e direto o controle social por meio de conselhos, favorecendo, ainda,
a parceria entre o Estado e a sociedade civil. Os servios no exclusivos devem
ser a arena das organizaes sociais.
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No setor de produo de bens e servios para o mercado, por
sua vez, devem predominar caractersticas tpicas de administrao gerencial,
dado que o mercado competitivo. Neste setor, a propriedade privada a
regra. A propriedade estatal s se justifica quando no existirem capitais
privados disponveis ou haja monoplio natural. A produo de bens e servios
para o mercado deve ser executada por empresas.
Alm de conhecer a agenda da gesto por resultados e o principal
plano deste tipo j implementado no Brasil, temos que ter em mente a
importncia do papel do dirigente pblico na gesto orientada para resultados,
por isso falaremos sobre este tpico, a seguir.

O Papel do Dirigente Pblico
Para que a agenda de gesto orientada a resultados possa ser
cumprida, o dirigente pblico tambm exerce papel fundamental. Ele no
nem poltico nem servidor pblico, exercendo a autoridade no mbito da
Administrao Pblica para que os recursos, inclusive os servidores, sejam
utilizados da melhor maneira para os fins pblicos j definidos pelos
representantes eleitos pela populao - os polticos.
Nesse sentido, o dirigente deve gerar o maior impacto possvel de
cada ao que administrar, considerando as alternativas, os recursos
disponveis e prestando contas dos resultados obtidos.
A literatura especializada (Longo, 2003, apud Matias-Pereira, 2012)
aponta que a institucionalizao do papel do dirigente pblico passa pela
descentralizao vertical limitada de poder decisrio e autonomia de gesto, e
pela construo de sistemas de planejamento e controle baseados em
resultado.
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Neste mesmo sentido, para que possa criar valor para a sociedade, o
dirigente deve atuar sobre as seguintes dimenses:
Na esfera estratgica: para direcionar a organizao de
modo a produzir o mximo de valor;
No entorno poltico: para obter legitimidade, autorizaes,
colaborao, apoio, e recursos para as suas iniciativas;
Na gesto operacional: para mobilizar os recursos
necessrios ao atingimento dos objetivos, com eficincia e
eficcia, assumindo a responsabilidade pelos resultados.

Alm disso, importante que vocs entendam o papel da evoluo do
modelo de PPA no Brasil para a gesto por resultados. Vamos ver isso em um
tpico especfico:

1.3. O Papel dos Planos Plurianuais no caso Brasileiro.
A evoluo da forma de gesto do Plano Plurianual foi de grande
importncia para a implementao das prticas de gesto por resultados.
A partir do PPA 2000-2003, surge uma nova dinmica de
administrao dos recursos no longo prazo, com foco mais descentralizado e
nos resultados dos programas a serem gerenciados, acentuando a
contradio entre a gesto com foco nos objetivos a serem atingidos e aquela
cujo foco so os prprios programas e os mecanismos de sua execuo.
Transcrevo, a seguir, viso apresentada por Matias-Pereira (2012)
sobre importantes conceitos de gesto que surgem a partir do PPA 2000-2003
para o tema da gesto orientada a resultados. Destaco que essa referncia
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de um autor tradicionalmente cobrado em provas de administrao pblica da
ESAF, ento bom ficarem atentos:
Planejamento estratgico de 20 anos, planejamento indicativo
de 8 anos e plano plurianual para 4 anos, baseados em uma
viso integrada de desenvolvimento territorial do pas (indicada
por estudo dos eixos nacionais de desenvolvimento).
Planejamento com base fiscal, com consistncia estratgica
para assegurar a seletividade para o gasto pblico e a
otimizao de recursos.
Decises oramentrias atreladas ao planejamento de mdio
prazo, com revises anuais: o plano plurianual faz previses
anuais para execuo, contemplando gastos e resultados,
mantendo sempre o horizonte de quatro anos.
Programa: unidade de gesto das aes governamentais, com
foco em resultados: instrumento de organizao da ao
governamental, definindo objetivos e metas a serem alcanados
para solucionar o problema que o originou; elemento de
ligao entre o plano plurianual, os oramentos anuais, a
execuo e o controle; referencia para a avaliao da gesto
pblica; canal que proporciona visibilidade e transparncia s
aes governamentais para o conhecimento e controle da
sociedade.
Responsabilizao: cada programa tem um gerente que se
responsabiliza pelo impacto do gasto na sociedade. Na primeira
verso, o gerente, indicado pelo Ministro de Estado do setor,
no precisava ter, necessariamente, posio hierrquica de
deciso sobre o gasto. As dificuldades geradas pela falta de
poder decisrio sobre os recursos disponveis para o programa
e a pouca compatibilidade entre a lgica de gerenciamento de
programas e a lgica de estruturao dos rgos de
administrao pblica impuseram, a partir do PPA 2004-2007, a
localizao do gerente na hierarquia institucional, assegurando
o poder decisrio para ordenar despesas.
Monitoramento em rede: o gerente, situado no ministrio
setorial, fornece informaes sobre a execuo do programa; o
monitor de programas, situado no Ministrio do Planejamento,
facilita a resoluo de restries execuo dos programas; e o
SIGPLAN, sistema informatizado que fornece ao gerente os
meios necessrios para informar e controlar a execuo do
programa. Esse sistema articula, em rede, a alta direo do
governo e o conjunto de gerentes e o Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto.
Gesto de restries (ou gerenciamento intensivo): enfoque
prospectivo que possibilita aos gerentes a antecipao de
restries execuo do programa, o que facilita a mobilizao
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e a busca de solues por parte do governo e de seus
parceiros.
Avaliao anual dos programas e do plano plurianual, com base
em resultados previstos e alcanados.
Comunicao com a sociedade: para o desenho de programas e
apresentao do andamento do plano, com o objetivo de dar
transparncia s aes do governo.

1.4. Algumas observaes sobre a viso estratgica da Administrao
Pblica
Considerando toda a discusso que j fizemos at agora, devemos
entender que a viso estratgica consiste na habilidade gerencial de
interpretar adequadamente o meio ambiente e nele detectar as ameaas a
serem neutralizadas ou evitadas e as oportunidades a serem aproveitadas.
Esta viso estratgica deve ser acompanhada de capacidade de ao para
atingir os objetivos desejados.
A administrao pblica se utiliza das vrias ferramentas que j
discutimos ao longo das nossas aulas para traar a viso estratgica de cada
um dos seus rgos, inclusive o Balanced Scorecard. Neste sentido, alm das
vrias ferramentas estratgicas passveis de serem utilizadas, faz-se
necessrio incluir as teorias de sistemas e de deciso no referencial terico a
ser utilizado para a viso estratgica da Administrao Pblica.
A teoria de sistemas permite que a realidade seja dividida em
partes que guardam uma coerncia interna, uma estrutura funcional e um
propsito definido com o objetivo de poder atuar sobre cada uma das partes
com uma viso do todo.
A teoria das decises apresenta-se como igualmente importante,
pois atravs das decises que a realidade atual modificada rumo ao futuro
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delineado nos processos de planejamento estratgico. Neste sentido, Matias-
Pereira (2012) afirma que:
Decidir posicionar-se em relao ao futuro;
Decidir escolher um plano de ao;
Toda ao pressupe uma deciso, explicita ou implcita;
A deciso o elo entre o pensamento e a ao
(preferncia/valores);
A deciso precisa se transformar em ao, para permitir que o
processo venha a acontecer.
No que diz respeito ao planejamento governamental, observa-se, em
quase todos os pases, a existncia de um planejamento indicativo das
intenes governamentais, atravs das polticas pblicas. Neste sentido, o
planejamento estratgico pode ser aceito como uma ferramenta de direo e
controle no estabelecimento de metas a serem atingidas.
O planejamento pode ser informal e no sistemtico ou formal. No
primeiro caso, no h uma forma ordenada de realiz-lo, os planos esto
difusos pelas cabeas de alguns membros das organizaes e os objetivos
esto dispersos. No segundo caso, de planejamento formal, um plano
elaborado, as discusses, anlises e concluses ficam anotadas e servem de
base para uma elaborao formal da estratgia.
No planejamento estratgico, em especial no formalizado, h uma
srie de etapas interativas que devem ser executadas, tendo o mesmo sentido
das etapas do processo de deciso. Para Matias-Pereira (2012) elas so:
Diagnstico - onde se busca o conhecimento da realidade
atual;
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Poltica - etapa com a funo de definir os objetivos;
Estratgia - quando se devem indicar as opes dos rumos a
seguir para alcanar os objetivos;
Planos - tm como propsito viabilizar os objetivos e
estratgias;
Execuo - esforo orientado para a implementao das aes
programadas;
Controle - visa permitir acompanhar a execuo e avaliar os
resultados alcanados, para que possam ser comparados com
os objetivos anteriormente definidos.

Reforo que, como j vimos em aulas anteriores, existem diversas
vises sobre estratgia e planejamento estratgico, seja formal ou informal.
Matias-Pereira (2012) destaca a viso de Osborne e Gaebler (1994), para
quem algumas bases so comuns maioria das vises de planejamento
estratgico, como:
Anlise da situao interna e externa;
Diagnstico ou identificao das questes mais importantes
frente da organizao;
Definio de sua misso fundamental;
ATENO:

Matias-Pereira, nesta definio de etapas do planejamento
estratgico mistura conceitos de planejamento, execuo e
controle. importante que vocs entendam a viso desse autor
(muito cobrado em provas da ESAF), mas que lembrem que, se
a questo perguntar "de forma geral", voc dever separar
essas partes, como j vimos em aulas anteriores!
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Articulao dos seus objetivos bsicos;
Criao da viso;
Desenvolvimento de uma estratgia para alcance da misso e
dos objetivos;
Elaborao de planos no tempo (cronogramas);
Mensurao e avaliao dos resultados.
Para os mesmos autores, no caso de planejamento estratgico
governamental, h um importante fator a ser acrescentado: o consenso.
Isto acontece porque preciso que a populao concorde com os rumos a
serem tomados, promovendo uma percepo comum dos objetivos a serem
alcanados e das direes nas quais todos devem se desenvolver.
Adiciono ainda que o simples processo de busca pelo consenso j
gera a interao necessria para aumentar a legitimidade das aes
governamentais, gerando maior governabilidade.
Matias-Pereira resume assim a necessidade de compreenso e temas
mais relevantes do planejamento estratgico, sob a viso do setor pblico:
Assim, torna-se essencial compreender o pensamento
estratgico como uma forma singular de refletir sobre a
organizao; desenvolver a habilidade de anlise sobre o
posicionamento de uma instituio pblica perante sua
comunidade; e adquirir habilidade crtica no uso de alguns
instrumentos de planejamento estratgico. Em sntese, os temas
mais relevantes sobre o planejamento estratgico so: reflexo
estratgica: misso, valores e a conquista da viso alternativa;
instrumentos de reformulao estratgica: dilogo estratgico,
anlises ambientais e organizacionais, cenrios e futuros
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alternativos e as intenes estratgicas; monitoramento de
fatores controlveis e incontrolveis: reconhecimento de fatores
crticos, identificao de oportunidades e ameaas e redefinio
de pistas estratgicas; e decises estratgicas: as relaes da
instituio com a comunidade.
Para o sucesso na implementao do planejamento estratgico no
setor pblico, devem-se observar algumas condies gerais. O mesmo autor
destaca as seguintes condies e formas para implementao do planejamento
estratgico:
Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de
sensibilizao. Devem ser mobilizados previamente por
preocupaes comuns e dispostos a debaterem conjuntamente
formas de enfrentamento de situaes-problema;
Interao e qualidade da relao entre o conjunto de atores
que planeja;
Nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o
grupo que planeja possui;
Capacidade de percepo das condies que sustentam e
condicionam a viabilidade das aes planejadas;
Demonstrao de vontade poltica para a implementao e a
existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto
os elementos contextuais que lhe deram origem.
Ele afirma ainda que a execuo das aes estratgicas deve ocorrer
em trs estgios:
1. Acompanhamento: sua funo principal verificar a
implementao dos projetos e atividades programadas atravs
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da comparao do realizado com o previsto, identificando
atrasos, insuficincia de meios e desvio de objetivos;
2. Avaliao: um juzo de valor sobre a efetividade das aes
estratgicas, ou seja, sobre a pertinncia dos objetivos
programados;
3. Realimentao: neste estgio que as informaes obtidas
retroagem para que sejam feitas correes nos planos,
execues, polticas e at mesmo das estratgias. o estgio
do feedback.

Com isso, conclumos a primeira parte da aula e vamos partir para o
prximo tpico da aula, os indicadores e medio de desempenho.

1eorio e xercicios

2. Indicadores e medio de desempenho
atravs dos indicadores e da medio de desempenho que as
organizaes conseguem monitorar os resultados obtidos por meio do trabalho
realizado, sendo fundamental para que a organizao possa ser gerida
estrategicamente. Essa lgica se aplica no s s organizaes privadas, mas
tambm Administrao Pblica.
No Brasil, o Governo Federal implementou, desde 2005, o Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - o GESPUBLICA. Uma das
ferramentas deste programa o "Guia Referencial para Medio de
Desempenho e Manual para Construo de Indicadores, que servir de base
para nossa discusso sobre indicadores e medio de desempenho.
Esta a fonte mais provvel de onde a ESAF deve tirar uma questo
para a nossa prova. Vamos ver os aspectos mais importantes do tema
"indicadores e medio de desempenho de forma a integr-lo com o
conhecimento sobre gesto estratgica e administrao pblica.

2.1. Viso geral sobre medio de desempenho
Em primeiro lugar, vamos ver uma definio abrangente para
desempenho:
Desempenho so os esforos empreendidos na direo de
resultados a serem alcanados.
O desempenho poderia ser entendido ento por uma das seguintes
equaes bsicas:
Desempenho = esforos + resultados
1eorio e xercicios

Ou
Desempenho = esforos resultados

Destaco que as duas formas de compreender esto corretas!

Assim, podemos entender que a medio de desempenho a ao de
medir os resultados dos esforos empreendidos!
Neste sentido, um sistema de medio de desempenho deve ir alm
da simples gerao de indicadores, permitindo tambm:
1. A gerao de indicadores em distintas dimenses de esforos
e resultados, com diferentes pesos entre estes - pois cada
dimenso possui importncia diferente para a organizao;
2. A gerao de uma nota para cada indicador - apurar
apenas o valor do indicador no suficiente, preciso verificar
como o resultado se relaciona com a meta preestabelecida!
Apesar da importncia da medio do desempenho para que as
organizaes possam se estruturar para resultados, existem vrios mitos sobre
os indicadores, que precisam ser desfeitos. Vamos ver quais so, para que
voc possa "matar uma questo de concurso sobre isso:
MITO 1: O mito da medio absoluta
MITO 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as
informaes.
MITO 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que
fazemos com as medidas.
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MITO 4: Preciso, sobretudo, do sistema informtico perfeito
para isto.
Vamos ver cada um deles em detalhes!

MITO 1: O mito da medio absoluta
Muitas pessoas acreditam que precisam medir tudo nas organizaes.
Isso um grande mito!
Quem pretende medir tudo acaba no medindo nada! Neste caso, h
uma grande dificuldade de definir ndices e padres, alm de um alto custo de
monitoramento que pode terminar gerando impactos negativos para a
organizao.
A postura coreta alta seletividade quanto ao que deve ser medido,
sendo que o foco da medio deve ser o que importante, significativo e o que
vale a pena para a organizao, considerando inclusive a relao entre os
custos de medio e os benefcios obtidos em cada caso.
Medir custa tempo e dinheiro! Alm disso, algumas medidas so
perecveis e s fazem sentido se puderem gerar decises no momento correto.
Se houver demora na tomada de ao, o custo de medir poder ser em vo!

MITO 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as informaes.
Errado pessoal! Do mesmo jeito que no necessrio medir tudo que
se passa na organizao, tambm no preciso ter todas as informaes
disponveis, coletar todos os dados existentes, nem ser extremamente preciso
em tudo!
1eorio e xercicios

Quem se preocupa demais em gerar o mximo de informaes
provavelmente no conseguir lidar com tantas informaes inviveis e inteis.
A gerao de indicadores relevantes necessitar de dados especficos cuja
obteno e tratamento demandaro o uso de tempo e um determinado custo.
Tempo e dinheiro so preciosos e s podem ser gastos quando o retorno for
compatvel!
A postura correta , sempre que possvel, trabalhar com
aproximaes numricas, buscando construir indicadores com base em dados
j existentes e tratados com padres de qualidade aceitveis (e no
mximos!), apostando-se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de
dados e informaes no o problema fundamental. Esta postura poder
reduzir enormemente o custo dos indicadores e torn-los viveis para as
organizaes.

MITO 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com
as medidas.
Mais um mito, certo pessoal!? Neste caso, temos que ter sempre em
mente que as medidas existem para controlar/melhorar o desempenho.
As medies e ndices tem que ser teis para a gesto, sendo
orientadas para a melhoria do desempenho. Em outras palavras: o foco
das medies melhorar o desempenho!
A melhoria do desempenho, por sua vez, tem que ser orientada
pela medio. Em outras palavras: as melhorias de desempenho devem ser
baseadas nas medies realizadas!
Lembre-se que a medio tem um custo e, no final das contas,
realizar medies sem possuir objetivos claros pode levar a um desempenho
inferior!
1eorio e xercicios


MITO 4: Preciso, sobretudo, do sistema informtico perfeito para isto.
Errado!
O que se precisa, acima de tudo, de um bom modelo de
mensurao para que, a partir dele, se defina como dever ser mensurado.
Uma frase que resume muito bem esta questo "primeiro a
sistemtica, depois o sistema - assim que devemos pensar!
O sistema informacional deve estar a servio de uma lgica
sistemtica de funcionamento, e no o contrrio.

Agora que j temos uma viso geral do que medio de
desempenho e quais os principais mitos a ela relacionados, vamos entender
um pouco mais sobre o que so os modelos para mensurao do desempenho.

2.2. Modelos e indicadores
Modelos so uma forma de representar a realidade a partir de
um conjunto de variveis.
No nosso caso especfico, devemos entender os modelos como
um conjunto de indicadores relacionados. Eles servem para integrar todos
os indicadores e demonstrar organizao como est o seu desempenho
frente ao esperado.
Indicadores, por sua vez, so mtricas que proporcionam informaes
sobre o desempenho de alguma coisa (seja sobre governo, poltica, gesto,
1eorio e xercicios

organizao, etc.). Eles so fundamentais nas atividades de monitoramento e
avaliao das organizaes, pois permitem acompanhar se as metas esto
sendo alcanadas, se melhorias esto sendo implementadas, etc.. Em geral,
quanto mais especficos os indicadores, maiores sero o custo na sua
operacionalizao, assim como seu nvel de detalhamento e frequncia de
clculo.
Pode-se dizer que os indicadores tm duas funes bsicas: 1) de
descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento e 2) de analisar as informaes
presentes com base nas anteriores, de modo a realizar proposies valorativas
para a melhoria de diferentes pontos.
De forma mais geral, os indicadores servem para:
1. Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
2. Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do
processo de tomada de deciso;
3. Contribuir para a melhoria contnua dos processos
organizacionais;
4. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
5. Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da
organizao e do desempenho de diversas organizaes
atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Agora que voc j conhece os conceitos bsicos, podemos partir para
a compreenso de um modelo de gesto de desempenho para a administrao
pblica e das dimenses dos indicadores que devem ser utilizados.
Vamos l!
1eorio e xercicios

2.3. Um modelo de mensurao do desempenho no setor pblico:
cadeia de valor e as seis dimenses do desempenho.
Segundo o Guia Referencial para Medio de Desempenho do
GESPUBLICA, o Modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho
permitem a construo de definies especficas de desempenho para cada
organizao, de modo a explicitar as dimenses dos resultados (mais a
montante da cadeia de valor) e dos esforos (mais a jusante da cadeia de
valor), alm de sugerir o alinhamento entre ambas as perspectivas. Em
sntese, o modelo mede o que se deve realizar para produzir um resultado
significativo no futuro.
So trs as dimenses de resultados e mais trs as dimenses de
esforos, constituindo os 6Es do desempenho, conforme a seguir:

Dimenses de esforo Dimenses de resultado
Economicidade Eficincia
Execuo Eficcia
Excelncia Efetividade
Como vimos, desempenho uma resultante dos esforos e do
resultado atingido, por isso temos que estudar os dois grupos de dimenses!
Vamos ver como o GESPUBLICA apresenta estas dimenses na cadeia
de valor!?
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Notem que os elementos da cadeia de valor (insumos, aes,
produtos e impactos) esto relacionados com cada uma das dimenses de
resultado e de esforo por linhas tracejadas.
Para melhor entender estes relacionamentos, primeiro vamos ver
como o referido Manual mostra o que os indicadores de cada uma dessas
dimenses buscam medir/responder, contribuindo para o resultado final:

Para que vocs possam memorizar a relao entre as dimenses de
resultado, as dimenses de esforo e a cadeia de valor, preparei uma tabela
com a associao dos conceitos, disponvel a seguir:
1eorio e xercicios

Dimenso Elementos da cadeia de valor
associados
Eficincia Insumos e Produtos
Eficcia Produtos
Efetividade Impactos
Economicidade Insumos
Excelncia Insumos e Aes
Execuo Aes

A tabela acima representa as relaes tracejadas apresentadas na
figura da cadeia de valor com as dimenses. No h nenhuma novidade aqui.
O interessante que, quando relacionamos esses conceitos, j
memorizamos as palavras chaves para cada um deles. Note que eficincia
uma relao entre insumos e produtos; eficcia est ligada aos produtos
finais/resultados; efetividade conecta-se aos impactos gerados,
economicidade relaciona-se ao custo dos insumos; excelncia est ligada
aos insumos e aes; e execuo relaciona-se s aes empreendidas.
Vamos ver definies mais detalhadas para cada uma dessas
dimenses:

1eorio e xercicios

Dimenso Definio
Eficincia
(resultado)
a relao entre os produtos e servios gerados com os
insumos utilizados, relacionando o resultado com os
recursos utilizados. um conceito profundamente ligado
produtividade. O exemplo clssico : uma campanha de
vacinao mais eficiente quanto menor for o seu custo,
mantendo-se os objetivos propostos. Indicadores deste tipo
podem ser encontrados nas Cartas de Servios elaboradas
pelos rgos (onde constam, de maneira clara e objetiva,
todas as informaes pertinentes aos servios oferecidos,
formas de acesso, compromissos e padres de qualidade no
atendimento) e em sistemas estruturantes do Governo,
como o SIAFI.
Eficcia
(resultado)
a quantidade e a qualidade dos produtos e servios
entregues ao usurio. o atingimento dos objetivos fixados.
Por exemplo: se, na mesma campanha de vacinao citada,
a meta imunizar 100.000 crianas e este nmero for
alcanado ou superado, podemos dizer que a campanha foi
eficaz. Os indicadores de eficcia podem ser definidos a
partir da Carta de Servios do rgo.
Efetividade
(resultado)
So os impactos gerados pelos resultados obtidos
(produtos/servios, processos ou projetos). Est ligada ao
grau de satisfao, valor agregado ou transformaes
promovidas no contexto em geral. a dimenso mais ligada
misso da organizao, e seus indicadores so mais
difceis de serem mensurados, dada a natureza dos dados e
seu carter temporal. Por exemplo, se uma campanha de
vacinao realmente imunizar e diminuir a incidncia de
1eorio e xercicios

doenas nas crianas, pode-se dizer que ela foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na
dimenso estratgica do PPA.
Economicidade
(esforo)
Esta dimenso est ligada obteno e uso dos recursos
(insumos) com o menor custo possvel, dentro de requisitos
de qualidade e quantidade exigidos. Indicadores de
economicidade podem ser encontrados nos departamentos
de compras e suprimentos das organizaes.
Excelncia
(esforo)
Refere-se conformidade a critrios e padres de
qualidade/excelncia para a realizao dos processos,
atividades e projetos na busca da melhor execuo e
economicidade, sendo um elemento transversal. Indicadores
deste tipo podem ser encontrados no Instrumento de
Avaliao da Gesto Pblica.
Execuo
(esforo)
Refere-se realizao dos processos, projetos e planos
conforme o estabelecido. Indicadores deste tipo podem ser
encontrados no monitoramento das aes do PPA.

Conhecendo as dimenses do desempenho e sua insero na cadeia
de valor, vamos ver agora quais os passos para a construo de indicadores de
desempenho, entre outros detalhes importantes para o concurso.

1eorio e xercicios

2.4. Construo de Indicadores
Nos termos dos documentos do GESPUBLICA, a construo de
indicadores deve passar pelos seguintes passos:
1. Identificao do nvel, dimenso, subdimenso e objetos
de mensurao;
2. Estabelecimento dos indicadores de desempenho;
3. Validao preliminar dos indicadores com as partes
interessadas;
4. Construo de frmulas, estabelecimento de metas e
notas;
5. Definio de responsveis;
6. Gerao de sistemas de coleta de dados;
7. Ponderao e validao final dos indicadores com as
partes interessadas;
8. Mensurao dos resultados;
9. Anlise e interpretao dos indicadores; e
10. Comunicao do desempenho e gesto da mudana.
O processo de desenvolvimento de indicadores e as perguntas que
necessitam ser respondidas em cada uma das etapas encontram-se muito bem
diagramadas no fluxograma que extra do Manual para Construo de
Indicadores da GESPUBLICA, conforme apresento a vocs na prxima pgina.
1eorio e xercicios


Alm de compreender o fluxo dos passos para criao de indicadores,
temos que entender tambm seus componentes bsicos.
1eorio e xercicios

Os componentes bsicos de um indicador so os seguintes:
1. Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos
produtos, processos ou sistemas;
2. Frmula: padro matemtico que expressa a forma de
realizao do clculo;
3. ndice (nmero): valor de um indicador em determinado
momento;
4. Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma
avaliao comparativa de padro de cumprimento; e
5. Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a
um padro de comparao a ser alcanado durante certo
perodo.
Para que os indicadores a serem construdos possam ser
operacionalizados, importante que se considere os critrios centrais dos
indicadores:
1. Seletividade ou importncia: os indicadores devem fornecer
informaes sobre as principais variveis estratgicas e
prioridades definidas para as aes, produtos ou impactos
esperados;
2. Simplicidade, clareza, inteligibilidade e
comunicabilidade: os indicadores devem ser simples, claros,
e fceis de serem compreendidos e comunicados. Eles devem
ter a capacidade de carregar mensagem e significado. Os
nomes e expresses utilizados devem ser facilmente
compreendidos e conhecidos por todos os pblicos
interessados;
1eorio e xercicios

3. Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: Os
indicadores devem ter a capacidade de demonstrar a mais
importante e critica etapa dos processos, projetos, e outros que
se propem a medir. Os dados devem ser precisos, de forma a
responder aos objetivos do indicador. Devem ser coletados na
fonte correta e devem refletir em momento oportuno os efeitos
das intervenes realizadas;
4. Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam
para registro ou para reter informaes e permitir juzos de
valor;
5. Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente
comparveis com as referencias internas ou externas, bem
como sries histricas de acontecimento;
6. Estabilidade: os procedimentos para coleta, anlise, etc., dos
indicadores devem ser gerados de forma sistemtica e
constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez
que importante manter o padro para permitir a construo
de uma srie-histrica para anlises;
7. Custo-efetividade: Os indicadores devem ser projetados para
serem factveis e economicamente viveis. Os benefcios de ter
um indicador devem ser maiores que os custos envolvidos,
assim, como j vimos, nem todas as informaes devem ser
mensuradas!
8. Relevncia: deve-se verificar se a escolha de um determinado
indicador atende s expectativas de seus pblicos de interesse,
de modo a assegurar sua relevncia.

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Ateno:
O critrio de relevncia no est na lista dos critrios do referido
documento do GESPUBLICA, mas tradicional dos indicadores e pode ser
depreendido do prprio texto do documento.

No processo de construo dos indicadores, especificamente na etapa
de construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas, deve-se refletir
sobre as unidades de medidas que sero utilizadas no indicador. As mais
comuns so:
Indicadores simples: representam um valor numrico
atribuvel a uma varivel. Normalmente so utilizados para
medir eficcia. Exemplos: nmero de vacinaes efetivamente
realizadas;
Indicadores compostos: representam a relao entre duas
ou mais variveis e podem ser de quatro tipos diferentes:
o Proporo ou coeficiente: o quociente entre o
nmero de casos e o total de casos considerados.
Exemplo: coeficiente de mortalidade = nmero de bitos
/ populao total;
o Porcentagem: obtida atravs do calculo das
propores, multiplicando o coeficiente obtido por 100.
Assim como as propores, tem como objetivo principal
criar comparaes relativas, destacando a participao de
determinada parte no todo. Exemplo: porcentagem de
alunos matriculados no 1 ano = (nmero de alunos
matriculados no 1 ano / nmero total de alunos
matriculados) x 100.
1eorio e xercicios

o Razo ou ndice: "A razo de um nmero A em relao
a outro nmero B se define como A dividido por B. As
propores representam um tipo particular de razo.
Entretanto, o termo razo usado normalmente quando
A e B representam categorias separadas e distintas. Este
coeficiente tambm chamado de ndice, indicando
tratar-se de razo entre duas grandezas que uma no
inclui a outra. Um exemplo a renda per capta = renda
total / populao. Notem que "renda e "populao so
categorias separadas e no se misturam, criam apenas
uma razo;
o Taxa: So coeficientes multiplicados por algum mltiplo
de 10, com o objetivo de melhor a compreenso do
indicador. Um exemplo a taxa de mortalidade da
populao = coeficiente de mortalidade x 1000.

Depois de estabelecidas as frmulas a serem utilizadas e as fontes
dos dados, necessrio que sejam estabelecidas metas para futura
comparao com os resultados/esforos monitorados por meio de indicadores.
Todos os indicadores devem ter ao menos uma meta associada.
As metas possuem finalidade, valor e prazo para seu
cumprimento. A finalidade expressa o propsito da organizao e est
diretamente relacionada com o que medido no indicador. O valor a medida
que deve se esperar para cada meta futura. Alm disso, preciso que se
estabelea o tempo hbil para que este valor seja alcanado pela organizao -
tem-se ai o prazo da meta.
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Algumas caractersticas das metas so que elas devem ser
alcanveis; desafiadoras; diretas; negociveis; e fundamentadas em
sries histricas, tendncias e benchmarks.
Estes benchmarks nada mais so do que referenciais comparativos
que servem para (1) fornecer a posio relativa da unidade de anlise em
relao s experincias de referencia; (2) melhorar o entendimento do
desempenho; e (3) fornecer a base necessria para estabelecer metas de
forma precisa e direcionar melhorias e mudanas organizacionais significativas.
Alguns cuidados devem ser tomados quando as organizaes vo
estabelecer metas para seu desempenho:
1. Devem ser considerados os desempenhos anteriores;
2. importante descrever o cenrio em que se insere o objeto do
indicador;
3. preciso possuir uma compreenso clara da referncia inicial
da meta, ou seja, da linha de base;
4. As metas devem ser factveis, levando-se em considerao a
disponibilidade dos recursos requeridos;
5. Vrios fatores devem ser considerados - como o volume de
recursos disponveis para o projeto, o ambiente, etc..
6. Se o indicador for novo e nunca tiver sido utilizado, deve haver
cautela para que no sejam estabelecidas metas muito difceis.
Neste caso, recomendvel que a organizao utilize uma srie
de metas para diferentes cenrios.

1eorio e xercicios

Em uma outra etapa da construo dos indicadores, da gerao de
sistema de coleta de dados, temos que ter ateno para o fato de que eles
podem ser coletados por vrias tcnicas diferentes, como aplicao de
questionrios, brainstorming, simulao, anlise mental, etc. O mais
importante ter em mente que existem vrias formas de coletar os dados
para realizar a medio.
O mesmo acontece com a anlise e interpretao de indicadores e
com a comunicao de desempenho. No h uma nica forma "correta de se
fazer. O mais importante sabermos que ela deve ser adequada ao caso em
anlise.
Para terminar o assunto de indicadores de desempenho, vamos ver
alguns detalhes sobre a etapa de comunicao do desempenho.
que esta a ltima etapa e aquela onde devem ser elaborados os
painis de controle, com informaes sobre os desempenhos de cada
indicador. Os requisitos crticos para que eles possam atingir seus objetivos de
comunicar eficazmente so a forma de apresentao, a disposio e o
acesso s informaes. Alm disso, para que os painis possam ser timos e
avaliar aquilo que relevante, os seguintes atributos devem ser
considerados:
1. Seletividade: os objetos de anlise devem ser escolhidos
segundo critrios de significncia.
2. Coerncia: deve haver um claro alinhamento entre o objeto e
a metodologia;
3. Simplicidade: os instrumentos devem ser escolhidos e
desenvolvidos segundo critrios de funcionalidade;
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4. Uso e apropriao: as informaes devem ser aproveitveis
no processo gerencial e deve haver mecanismos de
transparncia no seu uso;
5. Confiabilidade: as informaes e explicaes geradas devem
ter credibilidade;
6. Legitimidade: os pblicos de interesse devem estar envolvidos
e reconhecer as informaes como verdicas e teis;
7. Contestabilidade: as informaes e dados devem ser
confrontveis, verificveis e auditveis.
J estamos quase chegando ao final...
Vamos agora ao ltimo tpico de nossa aula: O conceito de
governana corporativa aplicado ao setor pblico.

1eorio e xercicios

3. O conceito de governana corporativa aplicado ao setor
pblico.
O conceito de governana aplicado ao setor pblico geralmente
cobrado em questes de concurso em provas de administrao pblica e as
questes geralmente cobram suas caractersticas em comparao com os
conceitos de governabilidade e accountability, j que, sob diferentes
perspectivas, os trs conceitos encontram-se ligados entre si.
Assim, por precauo, juntamente com a discusso sobre o conceito
de governana, farei uma breve apresentao dos outros dois conceitos, para
que vocs estejam preparados na hora da prova se isso for cobrado
superficialmente.
Antes de entender o significado de governana corporativa, vamos
ver o que significa governana na gesto pblica de uma forma geral:
O conceito de governana aparece de forma sistemtica na
literatura contempornea. Nestas obras, este termo apresenta diversos
conceitos. De forma geral, pode-se considerar que governana pode ser
definida como a forma com que os recursos econmicos e sociais de um pas
so gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento, sendo esta a
viso apresentada pelo Banco Mundial, com a qual vrios autores de
administrao pblica concordam.
A ascenso de valores neoliberais e esvaziamento das funes do
Estado, como consequncia da crise do seu papel de provedor de bem estar
social so considerados foras propulsoras do movimento da Governana no
setor pblico. Nessa linha, o Banco Mundial passou a impor prticas de
governana para que pases em crise pudessem captar recursos financeiros
junto a ele.
1eorio e xercicios

Uma boa governana pblica est apoiada em quatro princpios:
relaes ticas, conformidade, transparncia do setor pblico, e uma
efetiva prestao de contas.
A existncia de relaes ticas permite que as aes tomadas pelos
governos sejam tidas de interesse da prpria sociedade, e no de grupos
organizados para se beneficiar do poder do Estado.
A conformidade do que prometido com o que cumprido, assim
como daquilo que est previsto em leis e regulamentos com o que
efetivamente executado pela administrao pblica, refora a legitimidade
necessria no uso dos recursos pblicos, reforando a governabilidade.
Transparncia e prestao de contas so dois conceitos
intimamente ligados, e constituem base para que a existncia de relaes
ticas e a conformidade sejam comunicadas ao cidado.
O uso de prticas de governana no setor pblico exige que todas as
organizaes pblicas sejam transparentes e responsveis por suas atividades,
tendo o dever de prestar conta de tudo que fazem, para que o cidado possa
saber se os recursos pblicos esto sendo empregados corretamente e que
finalidades esto sendo alcanadas com eles. O que se obtm pela
transparncia e prestao de contas o efetivo controle da administrao
pblica pela populao.
A aplicao de prticas de governana no setor pblico favorece o
processo de desenvolvimento econmico e democrtico dos pases, uma vez
que seus princpios do ao cidado comum a possibilidade de participar e
influenciar nos processos de tomada de deciso pblica, o que finda por tornar
mais democrticas e representativas as relaes entre o Estado e sua
populao.
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O conceito de governana corporativa aplicado ao setor pblico,
por sua vez, oriundo das teorias gerenciais da administrao privada,
acentuando a necessidade de eficcia e responsabilizao dos gestores
para a prestao de contas (accountability).
A governana corporativa diz respeito, essencialmente, a como as
corporaes so administradas, e perfeitamente aplicvel ao setor pblico. A
necessidade de prestao de contas da administrao pblica traz latente o
fato de que a responsabilizao no pode esperar investigaes, devendo
haver medidas para coibir o comportamento no tico dos agentes pblicos em
geral.
Matias-Pereira (2010), ao discutir a importncia da prestao de
contas para o conceito de governana corporativa no setor pblico, aponta que
a governana do setor pblico constituda pelos seguintes elementos: (1)
responsabilidade em atender a sociedade; (2) superviso; (3) controle;
e (4) assistncia social.
Este mesmo autor cita Marques (2005), reforando que a boa
governana corporativa, seja no setor pblico ou privado, exige:
Clara identificao e articulao das definies de
responsabilidade;
Uma compreenso real do relacionamento entre as partes
interessadas da organizao e sua estrutura de administrar os
recursos e entregar os resultados;
Suporte para a administrao, particularmente de alto nvel.
Note que, em todos os trs itens apresentados como exigncias para
uma boa governana corporativa, fica clara a necessidade de uma estrutura
organizacional adequada para as definies de responsabilidade, para o
1eorio e xercicios

relacionamento entre os stakeholders (partes interessadas), para alcance dos
resultados e para a administrao profissional de nvel estratgico.
Aquele mesmo autor informa que os fatores essenciais que
contribuem para uma governana corporativa slida so:
1. Estrutura administrativa;
2. Ambiente administrativo;
3. Administrao de risco;
4. Conformidade e complacncia;
5. Monitoramento e avaliao de desempenho;
6. Responsabilidade em prestar contas;
7. Conformidade versus desempenho.

Agora que vocs j aprenderam sobre governana e governana
corporativa no setor pblico, gostaria de fazer uma breve reviso sobre o que
governabilidade e accountability. Vocs vo ver que, indiretamente, j
tratamos deles quando falamos de governana:
- Governabilidade a capacidade poltica de governar. Trata-se da
legitimidade efetivamente exercida pelo governo; do grau de exerccio da
autoridade poltica.
- Accountability um termo ligado responsabilizao e
controle dos gestores pblicos e suas decises pela populao. um termo
associado transparncia e s prestaes de contas e pode ser dividido em:
1eorio e xercicios

Accountability vertical: quando ocorre perante a populao,
principalmente por meio do voto em eleies ou da
transparncia da gesto e suas dimenses de esforo e
resultado;
Accountability horizontal: quando ocorre entre rgos ou
Puder, seja pelo sistema de freios e contrapesos ou por meio
de tribunais de contas, controladorias (como a CGU!) e
rgos de fiscalizao, que acompanham e responsabilizam os
gestores pblicos.

- Pessoal, terminamos todos os assuntos de Administrao
Estratgica pedidos para a prova de AFC/CGU 2012.

4. Aviso
Estarei disponvel para um chat tira-dvidas GRATUITO na
reta final do concurso.
Onde: no meu perfil do Facebook.
Endereo: www.facebook.com/professorcarlosxavier
Data: 13 de junho de 2012
Horrio: Das 19:30 s 20:30 (aproximadamente)

Gostaria de deixar algumas palavras finais para vocs:
1eorio e xercicios

Tenho certeza que vocs aprenderam muito e que terminam este
curso muito bem preparados para a prova.
Agora uma questo de ter tranquilidade na hora da prova.
Existem algumas coisas que vocs devem evitar na semana da prova,
deixando para depois coisas como:
Resolver problemas pessoais;
Se estressar com o que quer que seja;
Bebedeira;
Virar a noite na farra;
Estudar at de madrugada nos ltimos dias;
Se desesperar se tiver dificuldade em resolver alguma questo
de qualquer disciplina...
o que eu sempre digo: Na reta final para a prova, busque ter
uma semana "normal.
Nos ltimos dias considere a possibilidade de desacelerar os estudos
e no se desesperar em aprender o que voc no teve tempo. Ningum vai
para a prova sabendo de tudo. Melhor voc ter certeza que sabe muito
bem a maior parte do assunto do que ter dvidas se sabe tudo...
entenderam?!
Toro por cada um de vocs, meus alunos, e pelo sucesso que vocs
merecem, por estarem se dedicando tanto e por terem chegado at aqui.
Espero "v-los" novamente, preferencialmente na Esplanada
dos Ministrios, em Braslia, onde moro e trabalho!
1eorio e xercicios

Desejo fora, sade, paz e sucesso, e mandem notcias da aprovao!
Antes de ir, gostaria de fazer um pedido:
Se voc gostou desse curso, recomende aos seus amigos que ainda
no passaram em concursos para que venham estudar comigo no futuro!
Obrigado!

Um forte abrao!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier

Agora, para acabar de verdade, vamos s questes comentadas...

1eorio e xercicios

Prof. cor/os xovier www.estrateg|aconcursos.com.br glna S0 de 74
5. QUESTES COMENTADAS

1. (ESAF/ANA/Analista/2009) Considere a seguinte
denio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados
pelos gerentes visando atingir metas organizacionais.
Analise as armativas que se seguem e selecione a opo
que melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes
de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de
desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar
oportunidades de melhora dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar
pontos fracos dos processos organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Comentrios:
Est tudo certo pessoal. Essa questo busca apenas conhecimentos
mais generalistas sobre indicadores de desempenho, e nada muito especfico.
A banca poderia ter colocado qualquer coisa mais genrica aqui, retirando de
1eorio e xercicios

qualquer livro ou mesmo inferindo com base nas caractersticas bsicas dos
indicadores. Vamos olhar cada uma das afirmativas:
De fato. Caso no tenham indicadores de desempenho, as empresas
tero mais dificuldade em gerenciar tanto a manuteno de suas instalaes,
mquinas, etc., quanto a sua manuteno no mercado! A questo foi mal
elaborada e deixa em aberto e no diz sobre o que est tratando, mas de
qualquer modo estaria correta...
Quando vimos as principais funes dos indicadores de desempenho,
eu disse a vocs que elas eram: 1) de descrever por meio da gerao de
informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento e 2) de
analisar as informaes presentes com base nas anteriores, de modo a
realizar proposies valorativas para a melhoria de diferentes pontos.
isso que est na questo. Certo mais uma vez.
Isso! Pontos fracos destacados pelas medidas de desempenho sero
melhorados! Certo.
GABARITO: A.

1eorio e xercicios

2. (ESAF/STN/AFC/2008) Sobre o uso do Balanced
Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos,
incorreto armar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizaes pblicas e instituies sem hns lucrativos, deve
ser medido pelo grau de ehcincia e ehccia com que essas
organizaes atendem s necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas consideraes
hnanceiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser
o objetivo bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem hns lucrativos inadequado, uma vez que
toda sua estrutura montada a partir dos objetivos
hnanceiros, o que no refete o contexto no qual essas
organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem hns
lucrativos, a perspectiva hnanceira do Balanced Scorecard
passa a ser tratada como uma limitao e no como um
objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva
hnanceira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos
e sua compatibilidade com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem hns
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a
existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes
interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites
oramentrios), e comunicando externa e internamente os
1eorio e xercicios

resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas
e instituies sem hns lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados
no implica em ehccia e nem satisfao s necessidades dos
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos,
devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a
qualidade dos servios prestados.
Comentrios:
Apesar dessa aula no ser especfica sobre Balanced Scorecard,
vimos que ele aplicvel s organizaes pblicas, por isso a alternativa B
est errada.
GABARITO: B

3. (ESAF/SUSEP/ANALISTA/2010) Segundo Matias-Pereira,
o alcance de resultados positivos na implementao de
planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas
para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo
listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em
especial do processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
1eorio e xercicios

c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano
quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e
condicionam a viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o
grupo que planeja possui.
Comentrios:
Como vimos durante a aula, as condies e formas para a
implementao do planejamento estratgico so:
o Forma de envolvimento dos atores, em especial do
processo de sensibilizao. Devem ser mobilizados
previamente por preocupaes comuns e dispostos a
debaterem conjuntamente formas de enfrentamento de
situaes-problema;
o Interao e qualidade da relao entre o conjunto de
atores que planeja;
o Nvel de conscincia das potencialidades e
debilidades que o grupo que planeja possui;
o Capacidade de percepo das condies que
sustentam e condicionam a viabilidade das aes
planejadas;
o Demonstrao de vontade poltica para a
implementao e a existncia de mecanismos que
monitoram tanto o plano quanto os elementos
contextuais que lhe deram origem.
1eorio e xercicios

Prof. cor/os xovier www.estrateg|aconcursos.com.br glna SS de 74
A alternativa A claramente uma exceo, vamos olhar novamente:
Na verdade todos os atores devem estar envolvidos e deve haver
interao e qualidade na relao entre o conjunto dos atores que planeja, por
isso est errada.
GABARITO: A.

4. (ESAF/SMF-RJ/FISCAL/2010) Nas organizaes
pblicas, a aplicao dos preceitos de gesto estratgica
implica saber que:
a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano
estratgico.
b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de
mandato do chefe do poder executivo.
c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem
ser estabelecidas.
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no
podem participar da tomada de decises estratgicas.
e) o oramento a pea menos importante dentro do processo
de planejamento.
Comentrios:
Vamos analisar cada uma das alternativas para estabelecer a correta:
1eorio e xercicios

estratgico.
Errado. O plano operacional segue o plano ttico e o plano
estratgico.
Errado. Como sabemos, o PPA um plano que passa alm dos anos
de mandato do chefe do poder executivo. Alm disso, o governo deve levar em
conta um planejamento estratgico de 20 anos, passando o mandato de vrios
presidentes.
ser estabelecidas.
Certo! exatamente o que vimos durante a aula e a resposta
questo!
Errado. A dimenso poltica fundamental na deciso dos rumos
estratgicos do pas, e nela que se encontram os membros da alta cpula
que exercem mandatos.
de planejamento.
Errado. O oramento uma pea muito importante no planejamento,
talvez a mais importante, no planejamento pblico brasileiro.
GABARITO: C.
1eorio e xercicios

5. (ESAF/MPOG/APO/2009) Assinale a opo correta.
a) Por determinao constitucional, o oramento participativo,
como instrumento de soberania popular, visa ampliao da
democracia direta.
b) O objeto da Administrao Pblica Gerencial o
desenvolvimento dos processos participativos de gesto
pblica.
c) O exerccio da Governana Pblica, a exemplo do que ocorre
no oramento participativo, implica o aumento da importncia
do uso de critrios tcnicos nos processos de deciso.
d) A ascenso de valores neoliberais e o chamado
esvaziamento do Estado so considerados foras propulsoras do
movimento da Governana Pblica.
e) Os processos participativos de gesto pblica representam
uma completa ruptura em relao ao modelo tradicional
burocrtico.
Comentrios:
Vamos analisar rapidamente cada uma das alternativas:
Alternativa A: No h determinao constitucional para o oramento
participativo. Alternativa errada.
Alternativa B: A administrao pblica gerencial busca a eficincia da
administrao pblica para que ela possa atender aos anseios da populao,
no necessariamente atravs de processos participativos. Alternativa errada.
Alternativa C: De fato, uma maior governana implica em um melhor
uso de ferramentas tcnicas nos processos de tomada de deciso,
1eorio e xercicios

racionalizando o uso de recursos. Apesar disso, o oramento participativo
busca uma maior participao poltica das comunidades impactadas por uma
interveno pblica, no colocando critrios tcnicos em primeiro plano.
Alternativa errada.
Alternativa D: Est correta! Vejam o que Matias-Pereira diz sobre o
tema: "(...) a questo da "governana tem forte relao com a ideologia das
polticas neoliberais que visam reduo do Estado, bem como a comprovada
incapacidade das instituies pblicas em lidarem adequadamente com os
complexos e crescentes problemas urbanos.
Alternativa E: Apesar de no ser o objeto da administrao pblica
gerencial, processos participativos fazem parte deste modelo, garantindo maior
responsabilizao (accountability) do poder pblico. Lembre-se que no h
ruptura entre modelos!! Os processos participativos complementam o modelo
tradicional burocrtico, que terminam coexistindo tambm com algumas
prticas tpicas do patrimonialismo. Alternativa errada.
GABARITO: D

6. (ESAF/MTE/AFT/2010) Assinale a opo correta.
a) As eleies e o voto so mecanismos de accountability
horizontal.
b) Uma alta demanda social por accountability afeta,
negativamente, a capacidade de governana.
c) Sem legitimidade, no h como se falar em governabilidade.
1eorio e xercicios

d) Instncias responsveis pela hscalizao das prestaes de
contas contribuem para o desempenho da accountability
vertical.
e) Uma boa governabilidade garante uma boa governana.
Comentrios:
Para resolver esta questo, vamos rever o seguinte:
Governana um termo que se refere a como os recursos
governamentais so gerenciados, e suas prticas implicam no
uso de aspectos tcnicos para racionalizar a mquina
administrativa e priorizar projetos (entre outros...) - ela possui
inspirao "neoliberal;
Governabilidade a capacidade poltica de governar. Trata-se
da legitimidade efetivamente exercida pelo governo; do grau
de exerccio da autoridade poltica.
Accountability um termo ligado responsabilizao e
controle dos gestores pblicos e suas decises. um termo
associado transparncia e s prestaes de contas e pode ser
dividido em:
o Vertical: quando ocorre perante a populao,
principalmente por meio do voto em eleies;
o Horizontal: quando ocorre entre rgos ou poderes, seja
pelo sistema de freios e contrapesos ou por meio de
tribunais de contas, controladorias e rgos de
fiscalizao.
Assim, com base nesta breve reviso, a nica alternativa correta a
alternativa C.
GABARITO: C
1eorio e xercicios

7. (FGV/FIOCRUZ/Analista/2010) Um indicador de
desempenho de processo, levando-se em conta os propsitos
para os quais concebido, deve incorporar os seguintes
atributos:
a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
objetividade/subjetividade.
b) relevncia, permanentes transformaes, simplicidade,
consistncia e objetividade/subjetividade.
c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade,
d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia e
e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
Pessoal,
Essa questo no foi feita pela nossa Banca de interesse (ESAF) e
tratava de indicadores de desempenho de processos, no em especfico para o
setor pblico brasileiro.
O contedo um pouco diferente, e as fontes de referncia possveis
so vrias, mas imagine que caia uma "questo doida como essa em sua
prova. Como que voc resolve?!
Vejam que todas as alternativas possuem "relevncia,
"consistncia e "objetividade/subjetividade como atributos. Notem
ainda que as alternativas a) e e) so idnticas! Assim, voc nem precisa olhar
para esses atributos e alternativas!
1eorio e xercicios


Deste modo, s sobraram identificar se os indicadores devem ser:
Perenes ou em permanentes transformaes;
Simples ou complexos.
Agora ficou fcil responder, no ?!

Voc lembra que eu disse na aula que os indicadores devem ser
perenes, para permitir que sejam construdas sries histricas? Pois ...
E quanto complexidade, eles devem ser simples, para que
possam ser facilmente utilizados!
Assim sendo, a nica alternativa correta a D.
Aproveito para relembrar os atributos, conforme vimos na aula:

1. Seletividade: os objetos devem ser escolhidos segundo
critrios de significncia.
2. Coerncia: deve haver um claro alinhamento entre o
objeto e a metodologia;
3. Simplicidade: os instrumentos devem ser escolhidos e
desenvolvidos segundo critrios de funcionalidade;
4. Uso e apropriao: as informaes devem ser
aproveitveis no processo gerencial e deve haver
mecanismos de transparncia no seu uso;
1eorio e xercicios

5. Confiabilidade: as informaes e explicaes geradas
devem ter credibilidade;
6. Legitimidade: os pblicos de interesse devem estar
envolvidos e reconhecer como verdicas e teis as
informaes;
7. Contestabilidade: as informaes e dados devem ser
confrontveis, verificveis e auditveis.
8. Relevncia: deve-se verificar se a escolha de um
determinado indicador atende s expectativas de seus
pblicos de interesse, de modo a assegurar sua
relevncia.
GABARITO: D.

8. (CESGRANRIO/PETROBRAS/ANALISTA/2006) Com
relao aos indicadores de desempenho utilizados
em uma empresa, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Deve-se sempre tentar obter os indicadores dos
concorrentes e coloc-los como metas a serem atingidas.
b) necessrio estabelecer padres para avaliar os indicadores,
como, por exemplo, comparar os ndices obtidos com: dados
histricos (dos ltimos anos), dados de empresas do mesmo
ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas no
assunto (benchmarking).
c) ndices representam o padro de medida dos indicadores,
permitindo a uniformidade, o estabelecimento de metas e o
acompanhamento, devendo-se, sempre que possvel usar
1eorio e xercicios

valores relativos como, por exemplo, satisfao de clientes
(nmero de reclamaes / nmero de clientes), produtividade.
d) Recentemente vem ganhando destaque a implantao de
painis de controle, que informam os tomadores de deciso
sobre a evoluo da organizao e fatores crticos para o seu
desempenho.
e) Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos
indicadores prev indicadores para o negcio, para seus
processos e para as suas atividades e, quanto mais especfico
for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e freqncia
de clculo.
Comentrios:
Esta uma questo de outra banca, relativamente longa, daquelas
que voc deve deixar para fazer no final da prova, pois traz um bl-bl-bl
grande para dizer o que j sabemos. O foco do examinador, nesse caso,
confundir o candidato!
Todas as alternativas esto corretas e conforme o que vimos em
nossa aula, com exceo da alternativa A:
O problema em tal alternativa foi o uso da palavra SEMPRE. Como
vimos, os indicadores dos concorrentes podem ser levantados para servirem
como referencia comparativa (benchmark), mas no h qualquer obrigao em
estabelec-los como metas.
GABARITO: A.
1eorio e xercicios


9. (FCC/TRT 1/ Analista/ 2010) As seis categorias de
indicadores de desempenho esto relacionadas a
algum dos elementos da cadeia de valor (insumos,
processos, produtos e impactos) e dividem-se nas
dimenses de
a) execuo e excelncia.
b) efetividade e esforo.
c) outputs e outcomes.
d) resultado e eficcia.
e) resultado e esforo.
Comentrios:
Olha ai pessoal! Encontrei uma questo justamente sobre as
dimenses. Quando fiz a aula, achei o tema muito importante, mas nunca
tinha visto questes a respeito. Quando fui pesquisar questes sobre
"indicadores de desempenho, especialmente que tivessem pertinncia com o
nosso Edital, encontrei essa!
Acho que vocs devem estar craques. Como vimos, trata-se das
dimenses de esforo (economicidade, excelncia e execuo) e resultados
(eficincia, eficcia e efetividade).
Notem que a questo ainda fala da relao com os elementos da
cadeia de valor! Se isso vier na prova, s vocs vo ter isso na cabea!
GABARITO: E

1eorio e xercicios

10. (FCC/TRT 9/ Analista/ 2010) O indicador de
desempenho que afere os impactos gerados pelos
produtos e servios, processos ou projetos de um
determinado sistema (organizao, programa,
poltica pblica, rede) no beneficirio final,
denominado indicador de
a) efetividade.
b) eficincia.
c) eficcia.
d) economicidade.
e) excelncia.
Comentrios:
Na mesma linha da questo anterior...
IMPACTOS = ?????
Qual a dimenso que se liga aos impactos, na cadeia de valor???
EFETIVIDADE! Alternativa A!
Vamos revisar:
Dimenso Elementos da cadeia de valor
associados
Eficincia Insumos e Produtos
Eficcia Produtos
1eorio e xercicios

Efetividade Impactos
Economicidade Insumos
Excelncia Insumos e Aes
Execuo Aes

GABARITO: A

1eorio e xercicios

6. LISTA DE QUESTES
1. (ESAF/ANA/Analista/2009) Considere a seguinte
denio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados
pelos gerentes visando atingir metas organizacionais.
Analise as armativas que se seguem e selecione a opo
que melhor representa o resultado de sua anlise:
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E

2. (ESAF/SUSEP/ANALISTA/2010) Segundo Matias-Pereira,
o alcance de resultados positivos na implementao de
planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas
1eorio e xercicios

para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo
listadas, com exceo de:
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano
quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e
condicionam a viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o
grupo que planeja possui.

3. (ESAF/STN/AFC/2008) Sobre o uso do Balanced
Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos,
incorreto armar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizaes pblicas e instituies sem hns lucrativos, deve
ser medido pelo grau de ehcincia e ehccia com que essas
organizaes atendem s necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas consideraes
hnanceiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser
o objetivo bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem hns lucrativos inadequado, uma vez que
1eorio e xercicios

toda sua estrutura montada a partir dos objetivos
hnanceiros, o que no refete o contexto no qual essas
organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem hns
lucrativos, a perspectiva hnanceira do Balanced Scorecard
passa a ser tratada como uma limitao e no como um
objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva
hnanceira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos
e sua compatibilidade com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem hns
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a
existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes
interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites
oramentrios), e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas
e instituies sem hns lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados
no implica em ehccia e nem satisfao s necessidades dos
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos,
devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a
qualidade dos servios prestados.

4. (ESAF/SMF-RJ/FISCAL/2010) Nas organizaes
pblicas, a aplicao dos preceitos de gesto estratgica
implica saber que:
1eorio e xercicios

estratgico.
ser estabelecidas.
de planejamento.

5. (ESAF/MPOG/APO/2009) Assinale a opo correta.
a) Por determinao constitucional, o oramento participativo,
como instrumento de soberania popular, visa ampliao da
democracia direta.
b) O objeto da Administrao Pblica Gerencial o
desenvolvimento dos processos participativos de gesto
pblica.
c) O exerccio da Governana Pblica, a exemplo do que ocorre
no oramento participativo, implica o aumento da importncia
do uso de critrios tcnicos nos processos de deciso.
d) A ascenso de valores neoliberais e o chamado
esvaziamento do Estado so considerados foras propulsoras do
movimento da Governana Pblica.
1eorio e xercicios

e) Os processos participativos de gesto pblica representam
uma completa ruptura em relao ao modelo tradicional
burocrtico.

6. (ESAF/MTE/AFT/2010) Assinale a opo correta.
a) As eleies e o voto so mecanismos de accountability
horizontal.
b) Uma alta demanda social por accountability afeta,
negativamente, a capacidade de governana.
c) Sem legitimidade, no h como se falar em governabilidade.
d) Instncias responsveis pela hscalizao das prestaes de
contas contribuem para o desempenho da accountability
vertical.
e) Uma boa governabilidade garante uma boa governana.

7. (FGV/FIOCRUZ/Analista/2010) Um indicador de
desempenho de processo, levando-se em conta os propsitos
para os quais concebido, deve incorporar os seguintes
atributos:
a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
b) relevncia, permanentes transformaes, simplicidade,
1eorio e xercicios

c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade,
d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia e
e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e

8. (CESGRANRIO/PETROBRAS/ANALISTA/2006) Com
relao aos indicadores de desempenho utilizados em
uma empresa, assinale a afirmativa INCORRETA.
b) necessrio estabelecer padres para avaliar os indicadores,
como, por exemplo, comparar os ndices obtidos com: dados
histricos (dos ltimos anos), dados de empresas do mesmo
ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas no
assunto (benchmarking).
c) ndices representam o padro de medida dos indicadores,
permitindo a uniformidade, o estabelecimento de metas e o
acompanhamento, devendo-se, sempre que possvel usar
valores relativos como, por exemplo, satisfao de clientes
(nmero de reclamaes / nmero de clientes), produtividade.
d) Recentemente vem ganhando destaque a implantao de
painis de controle, que informam os tomadores de deciso
sobre a evoluo da organizao e fatores crticos para o seu
desempenho.
1eorio e xercicios

e) Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos
indicadores prev indicadores para o negcio, para seus
processos e para as suas atividades e, quanto mais especfico
for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e freqncia
de clculo.

9. (FCC/TRT 1/ Analista/ 2010) As seis categorias de
indicadores de desempenho esto relacionadas a algum
dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos,
produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de
a) execuo e excelncia.
b) efetividade e esforo.
c) outputs e outcomes.
d) resultado e eficcia.
e) resultado e esforo.

10. (FCC/TRT 9/ Analista/ 2010) O indicador de
desempenho que afere os impactos gerados pelos
produtos e servios, processos ou projetos de um
determinado sistema (organizao, programa, poltica
pblica, rede) no beneficirio final, denominado
indicador de
a) efetividade.
b) eficincia.
1eorio e xercicios

c) eficcia.
d) economicidade.
e) excelncia.

7. GABARITOS
1-A 6-C
2-B 7-D
3-A 8-A
4-C 9-E
5-D 10-A

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