TEXTO 2 LIDERANDO ESTRATEGICAMENTE A Liderana Estratgica envolve o desenvolvimento da viso da empresa, o planejamento de aes estratgicas para alcanar esta

viso e a delegao de poder a outras pessoas para desenvolver aquelas aes estratgicas planejadas. Qualquer pessoa que desenvolva estas atividades na empresa denominada de lder estratgico.

Estabelecendo a Viso e a Misso Desenvolvendo equipe de gesto e sucesso Gerenciando recursos

Liderana Estratgica
Construindo uma Cultura Empreendedora Promovendo integridade e tica Controle efetivo

Fig. 1: Aes da Liderana Estratgica 1. Estabelecendo a Viso e a Misso Enquanto a maioria dos planos estratgicos so projetados para durao de 3 a 5 anos, a viso normalmente prevista para perodos maiores, ou seja, de 10 a 20 anos. Conforme estabelecido anteriormente, a viso definida em duas partes: - Como a empresa espera existir no futuro - A misso A misso determinada a partir da viso e, comparada com esta, tem uma natureza mais concreta.

A viso estabelecida atravs das intenes do lder estratgico. Um lder estratgico pode tambm inspirar os shareholders e confiar mais nas decises da empresa. Isto especialmente importante para o lder obter o apoio dos shareholders da empresa. Se os shareholders no apiam a viso estabelecida, eles podem pressionar o conselho administrativo a mud-lo ou encontrar novos lderes estratgicos. D forma similar o apoio dos funcionrios necessrio pois podem ajudar a implementar a estratgia projetada para alcanar a viso. Considerando o caso da Porsche, notcias oficiais da companhia do conta que possui uma estratgia muito clara que prev o desenvolvimento de um grupo de novos modelos at 2012. A viso da empresa vincula o crescimento e manuteno de sua forte imagem de marca introduo de novos produtos. Um dos novos modelos da Porsche, lanado recentemente (2003), a SUV esportiva Cayenne Turbo (com preo entre $56.000 e $110.000). No princpio de 2009, ser apresentado no salo de Genebra, em modelo cup de 4 portas, o Panorama, projetado para quatro pessoas, amplo porta-malas com estimativa de vendas de 20 mil unidades por ano. interessante notar que em 2004 a Porsche foi a mais lucrativa montadora de automveis do mundo, provavelmente seus acionistas apiam sua viso enquanto seus funcionrios parecem estar compromissados em alcanar a viso atravs de seu trabalho. A viso pode ser diferente de empresa para empresa. Por exemplo, Steve Jobs, quando era CEO da Apple, desenvolveu vises de novos produtos e mercados. Ele desenvolveu no s a Apple, como a Pixar. J Meg Whitman, CEO do e-Bay, visualizou sua empresa como uma economia dinmica auto-regulada., usando a rede do e-Bay para conduzir todas as formas de transao por todo o mundo. Desta forma, em 2004, o e-Bay apresentou aproximadamente 125 milhes de usurios registrados, o que reflete a posio da empresa como um ponto central no comrcio global. A viso de Whitman poder se sustentar nos prximos 10-20 anos ou voc acha impossvel porque as pessoas querem tocar naquilo que querem comprar? Outras empresas tm vises mais simples, apesar de serem tambm difceis de se alcanar. Por exemplo, algumas empresas visualizam suas empresas entre as mais respeitadas por seu desempenho e gesto efetiva. O Financial Times publica uma lista com as empresas mais respeitadas, baseada em uma pesquisa especfica. As 10 principais empresas em 2003 so mostradas na tabela a seguir. A classificao baseada na criao de valor para os acionistas, responsabilidade social, integridade e governana corporativa. Classificao das empresas mais respeitadas e admiradas Financial Times 1- General Eletric 2- Microsoft 3- Toyota 4- IBM 5- Wal-Mart 6- Coca-Cola 7- Dell 8- Berkshire Hathaway 9- Daimler-Chrysler 10- Sony

A presena de algumas empresas causa certa surpresa. Enquanto o Wal-Mart no est preocupado com responsabilidade social, ele tem um forte desempenho financeiro. Da mesma forma, Daimler-Chrysler tem muitos problemas devido fuso das duas empresas, mas a qualidade de seus produtos mantm a empresa bem classificada. 2. Desenvolvendo a equipe de gesto e sucesso 2.1. Equipe de gesto Devido complexidade de seu papel, o lder estratgico pode formar equipes para ajud-lo a completar seu trabalho. Uma equipe de gesto o grupo de gerentes encarregados da responsabilidade de desenvolver e implantar a estratgia da empresa. Quando uma pessoa escolhe uma equipe para trabalhar com ela, a escolha recai sobre pessoas que pesam como ela e que possam frequentemente concordar com ela. Uma equipe como esta pode facilitar rpidas tomadas de deciso, tal fato ocorre porque estas pessoas tendem a possuir o mesmo background tornando a equipe mais homognea, entretanto h uma maior propenso a se cometer erros, j que nem todo conhecimento ou pontos de vista so analisados. Erros de julgamento so geralmente cometidos e fatores importantes deixam de ser considerados pela facilidade de se obter consenso. Portanto, para serem mais eficazes, os lderes estratgicos precisam de equipes de gesto com membros que pensam de forma diferente. Isto pode significar que estes membros tenham diferentes formaes, em vrias reas do conhecimento, ou tenham diferentes montantes e tipos de experincias. Isto significa que estas equipes so consideradas heterogneas. Uma equipe heterognea pode levar mais tempo para a tomada de decises, mas essas tendem a ser melhores. A Toyota, historicamente, inclua somente funcionrios japoneses em suas equipes de gesto. Entretanto, quando a Toyota comeou a competir em mercados internacionais, seus gerentes descobriram que seriam mais eficazes incluindo pessoas de outras nacionalidades em suas equipes, trazendo, assim, novas perspectivas s decises estratgicas. 2.2. Gerenciando a sucesso Alm de formar a equipe de gesto, os lderes estratgicos devem desenvolver pessoas para suced-los. Havendo pessoas que tenham experincia para assumir um trabalho quando necessrio muito importante para o sucesso da empresa. Algumas empresas possuem um sofisticado sistema de triagem de liderana para selecionar pessoas com a experincia requerida para desempenhar bem a funo de lder estratgico. As pessoas selecionadas normalmente participam de um programa intensivo de desenvolvimento gerencial para aprimoramento de sues potenciais de liderana. A General Electric possui um dos mais eficazes programas de desenvolvimento de lderes estratgicos, o ten step talent. Obviamente a sucesso de um CEO um evento crtico em uma empresa. A maioria das sucesses acontece com pessoas da prpria empresa, que so promovidas ao cargo, ou por indicao do CEO anterior ou pelo conselho de diretores (equipe de gesto). Esta prtica incentiva os funcionrios porque eles acreditaro que tero oportunidades de receber promoes e trabalhos melhores se tiverem bons desempenhos.

Normalmente as estratgias so continuadas quando os CEO so funcionrios de carreira da empresa. Entretanto, se a firma no tem um desempenho satisfatrio, mais comum selecionar um sucessor fora da empresa. Quando um novo CEO escolhido fora da organizao, o conselho o faz com o desejo de que seja mudada a estratgia da empresa. Provavelmente, nesta condio, o desempennho da empresa no satisfatrio. 3. Gerenciando os Recursos Os recursos so as bases para as vantagens competitivas e para as estratgias em uma empresa. Enquanto pensa-se frequentemente em recursos fsicos como prdios, reas de fabricao, escritrios, mquinas e computadores sendo importantes, os recursos intangveis so bem mais importantes. De fato, estimativas recentes sugerem que mais de 75% do valor de uma empresa pode estar contido em seus recursos intangveis. Os recursos intangveis incluem o capital humano, capital social e o capital organizacional (como a cultura organizacional). claro que o capital financeiro um recurso de importncia crtica. A propriedade intelectual pode ser um recurso intangvel valioso em empresas de alta tecnologia. Por exemplo Daniel Carp, CEO da Kodak, descobriu, quando assumiu o cargo, que a empresa possua, aproximadamente, 600 patentes na tecnologia jato tinta. Entretanto, para que todas estas patentes tivessem valor, a tecnologia precisava ser desenvolvida e introduzida no mercado na forma de produtos. Portanto, as patentes da Kodak (propriedade intelectual) no forma gerenciadas adequadamente. Carp, sendo um lder estratgico eficaz, props-se a resolver este problema comercializando as valiosas tecnologias na qual a Kodak possua patentes. A propriedade intelectual de uma empresa desenvolvida pelo eu capital humano. O Capital Humano inclui o conhecimento e a experincia daquelas pessoas que trabalham para a empresa e por isso uma empresa deve investir continuamente no desenvolvimento da experincia e conhecimento de seus funcionrios. Empresas que agem desta forma so focadas no aprendizado. O conhecimento pode ser adquirido em programas de treinamento ou atravs da experincia no trabalho. A maioria das experincias positiva, mas o aprendizado geralmente ocorre quando se erra. Infelizmente, aprender com erros difcil e pode ser custoso. Lderes estratgicos eficazes baseiam suas estratgias no Capital Humano da organizao. Isto necessrio porque o capital humano na organizao deve ter as habilidades e a motivao para implementar tais estratgias. Os lderes devem auxiliar no desenvolvimento das habilidades por toda a fora de trabalho, motivar os funcionrios para usar suas habilidades. Anne Mulcahy, a CEO que salvou a Xrox, credita boa parte de seu sucesso a uma talentosa e comprometida fora de trabalho. Ela sugere que a fora de trabalho que faz a diferena. Uma outra fonte importante o capital social que inclui todos os relacionamentos, internos e externos, que ajudam a empresa a proporcionar valor aos stake. O capital social interno refere-se ao relacionamento entre as pessoas que trabalham na empresa. Este relacionamento ajuda cada unidade organizacional a completar seu trabalho a contento enquanto contribui com o valor do capital humano. O capital social externo refere-se ao relacionamento entre aqueles que trabalham na empresa e outros (pessoas ou organizaes) fora da empresa. Tais relacionamentos so essenciais porque fornecem acesso a fontes necessrias. A maioria das empresas no pode fazer tudo, precisam repassar algumas atividades a seus parceiros que possuem maiores

habilidades especficas e podem realiz-las com maior competncia. Repassando atividades, a empresa aumenta sua habilidade em desenvolver seus produtos pois foca seus esforos em suas atividades-fim. Existem, ainda, o relacionamento com empresas que do suporte financeiro para os vrios investimentos, anlise de novos mercados, pesquisas em vrias reas e desenvolvimento de trabalhos que fogem do foco da empresa mas so necessrios para manuteno da competitividade da empresa. Os lderes estratgicos desempenham um papel chave nos relacionamentos com as empresas que formam sua rede de relacionamentos, buscando reforar sua viso estratgica. Alguns relacionamentos envolvem laos fortes entre as partes com expectativas de reciprocidade enquanto outros tm laos fracos que servem apenas como fonte de informaes e permitem aos lderes estratgicos manterem-se em dia com os ltimos desenvolvimentos do ambiente. Outro recurso importante o capital financeiro. De fato, empresas com capital humano e social fortes devem estar tambm prontas para construir uma boa base de capital financeiro. Alguns autores e lderes consideram a cultura organizacional uma fonte tambm valiosa, estudaremos a seguir. 4. Construindo uma Cultura Empreendedora Os lideres estratgicos so preocupadas com a cultura organizacional porque ela pode ter maior efeito sobre as aes dos funcionrios. Uma cultura empreendedora baseada nos valores de uma organizao e largamente defendida pelos seus lderes. Quando estes valores apiam oportunidades para inovar, uma cultura empreendedora pode ser desenvolvida. Uma cultura empreendedora encoraja os funcionrios a identificar e explorar novas oportunidades. Ela incentiva a criatividade e o riso, tolerando possveis falhas. A busca da inovao prioritria neste tipo de cultura. A inovao importante para qualquer tipo de indstria, sejam elas de alta ou baixa tecnologia, todas necessitam de culturas empreendedoras pois a presso exercida pelo ambiente, em qualquer tipo de empresa, exige alternativas que nem sempre esto prontas ou j desenvolvidas, forando a adoo de medidas inovadoras para que a empresa mantenha-se competitiva. Entretanto, alguns problemas acompanham a inovao. Empresas que lidam com alta tecnologia costumam ter retornos sobre os investimentos ligados inovao em perodos longos. Por exemplo, empresas de biotecnologia precisam em mdia de 15 a 18 anos para desenvolver e introduzir novos produtos no mercado. Devido presso de ser inovadora e tambm lucrativa muitos lderes tentam forar a inovao da empresa buscando o aumento de chances de sucesso. o que faz a 3M, que tem seus objetivos de inovao na integrao de seus cientistas pesquisadores com o pessoal de marketing e manufatura. Como resultado, o desenvolvimento focado em novos produtos que so esperados pelos clientes.

5. Promovendo a Integridade e a tica Enquanto qualidade de desempenho um critrio importante para a conduta da empresa, mostrar integridade e manter a tica no trabalho tambm essencial. Portanto, os lderes estratgicos deveriam determinar os limites de comportamento, estabelecer o padro das aes organizacionais e garantir os fundamentos ticos. Falhas de integridade e

comportamento no tico podem ter srias conseqncias, gerando custos para a empresa e para as pessoas responsveis por essas prticas. Um exemplo desta situao pode ser encontrado no caso da Enron. Agir de forma oportunista significa que os gerentes direcionam suas decises visando o interesse prprio ao invs de agir no melhor interesse empresa. O comportamento oportunista tem tomado lugar significativo do que deveria ser o governo prprio das empresas (tambm chamado de governana corporativa). A governana corporativa comea com o conselho de diretores, cujos membros so responsveis pela superviso das atividades gerenciais e aprovar, ou no, decises gerenciais e aes corporativas. Proprietrios institucionais tm colocado muita presso sobre os conselhos para ordenar melhores prticas de governana. Somente lderes que demonstram integridade e valores ticos so respeitados por todas as pessoas que constituem a companhia, desta forma estaro aptos a sustentar resultados de xito atravs do tempo. Pessoas que trabalham subordinadas a lderes, tendem a demonstrar os mesmos valores em suas aes que so evidentes no comportamento do lder. Portanto, o lder sofrer com desempenhos fracos vindos de comportamentos no ticos. Entretanto, quando o lder mostra integridade e fortes valores ticos, o desempenho da empresa ser melhorado no tempo porque os subordinados faro o mesmo. 6. Usando controles eficazes Controles so necessrios para assegurar que os padres sejam alcanados e que os funcionrios no faam mau uso dos recursos da empresa. O valor potencial dos controles vai alm de prevenir fraudes e o oportunismo gerencial. Controles bem estabelecidos e aplicados guiam decises estratgicas e gerenciais. Lderes estratgicos eficazes garantem que suas empresas tenham controles financeiros e estratgicos para guiar o uso do processo de gesto estratgica. Controles financeiros so focados nos resultados financeiros de curto prazo. Estes controles ajudam a empresa a manter a conduta correta em termos de gerar retorno sobre vendas, manter despesas dentro da racionalidade e manter a solvncia financeira. claro que a principal razo dos controles financeiros gerar um lucro adequado. Nota-se em muitas empresas que h excesso de nfase no controle financeiro, isto acarreta uma limitao excessiva em seus gastos. Excesso de reduo de custos em certas categorias (como Pesquisa e Desenvolvimento) pode prejudicar o desempenho da empresa no futuro. Controles Estratgicos tm o foco no contedo das aes estratgicas. Os controles estratgicos so melhor empregados sob condies de incerteza. Por exemplo, uma empresa pretende aplicar a estratgia correta, mas os resultados financeiros so fracos por uma recesso ou desastre natural inesperado ou at aes polticas. Para usar controles estratgicos, o lder estratgico ou o conselho devem ter uma boa compreenso da indstria e dos mercados nos quais a empresa ou suas unidades dever atuar, de forma a avaliar a acurcia da estratgia. O uso de controles estratgicos encoraja os gerentes a adotarem estratgias de longa durao e assumirem riscos enquanto mantm a lucratividade. O mais efetivo sistema de controle baseado no balanceamento do uso de controles estratgicos e financeiros de forma simultnea. Para obter o balano desejado no controle dos sistemas da empresa estas utilizam o conhecido Balanced Scorecard, que fornece uma estrutura para avaliar simultaneamente o uso de controles financeiros e estratgicos. O Balanced Scorecard montado numa estrutura de quatro perspectivas: o financeiro, processos

internos, clientes e aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard ainda permite aos lderes olhar a empresa pelo olhar dos stakeholders. 7. Questes para discusso 1. O que liderana estratgica? Descreva as maiores aes envolvidas na liderana estratgica. 2. Como a viso e a misso criam valor para a companhia? 3. O que uma equipe de gesto estratgica? O que faz uma equipe de gesto estratgica heterognea, usualmente, formular estratgias mais eficazes? 4. Por que importante desenvolver gerentes para sucesses de gerentes ainda na ativa? 5. O que significam os termos capital humano e social? Qual a importncia deles para a empresa? Estudo de caso Existia uma falha de liderana estratgica na Boeing? Um analista descreveu os problemas da Boeing como sendo uma estratgia falha, controles inadequados, um conselho fraco e omisso na liderana. Philip ocupou os cargos de presidente e CEO da Boeing por sete anos, mas retirou-se devido a problemas de desempenho na Boeing. Condit era descrito como um engenheiro brilhante com excelentes habilidades na soluo de problemas e uma competncia em imaginar projetos elegantes. Isto sugere que ele possua habilidades na formao de decises e seria criativo desempenhando um papel formal de liderana. Entretanto, como CEO, Condit no parecia mostrar estas habilidades. Condit era descrito como indeciso e isolado das operaes da Boeing. Condit e sua equipe de gesto falharam na compreenso da determinao do maior competidor da empresa, a Airbus, e portanto foram surpreendidos com o anncio da inteno da Airbus em construir um novo modelo de jato de passageiros extra-grande (555 acentos). Eles ficaram ainda mais surpresos com a habilidade da Airbus em conseguir pedidos para o novo avio. Em 2003, a Airbus teve mais pedidos que a Boeing pela primeira vez. Condit e sua equipe ainda tiveram falhas de julgamento, e suas aes levantaram questes no ticas. Por exemplo, foram feitas alegaes controversas sobre contatos no apropriados com oficiais do Pentgono sobre uma oferta mais baixa da Airbus em um contrato. Em troca, o oficial que forneceu a informao recebeu uma oferta de trabalho na Boeing. Alm disso, o Pentgono estabeleceu uma interdio indefinida em uma oferta da Boeing em um lanador de foguetes militares porque a companhia teve acesso a documentos das atividades da rival Lockheed, ajudando a Boeing a vencer contratos. A Boeing ainda teve que lutar contra aes na justia sobre discriminao sexual pelos integrantes da cpula da empresa. A vida pessoal de Condit foi tambm questionada, com quatro casamentos frustrados e uma sute no hotel Four Seasons em Seattle que havia sido remodelada para adicionar um dormitrio s custas da Boeing.

A deciso de Condit de diversificar o core business da Boeing causou uma perda do foco na competio, e os mercados no se desenvolveram como esperado. Claro que os lapsos de tica nos negcios de contratos de defesa foram especialmente prejudiciais. A nova equipe de gesto moveu-se rapidamente para superar os problemas ticos e restaurar a confiana dos stakeholders. Mas a empresa ainda precisa passar por investigaes de instituies externas como o subcomit do congresso sobre a questo da obteno dos contratos do governo. A Boeing tem agora uma seo de tica e conduta em seu web site. Nesta seo est includo o Desafio tico que os funcionrios so encorajados a assumir. A nova equipe de gesto estratgica tambm decidiu desenvolver o 7E7 Dreamliner. Este novo avio menor (217-289 passageiros) e projetado para voar mais rpido e mais longe (mais de 8500 milhas nuticas) que muitos avies com quem compete. Ento a Boeing precisa de controles financeiros (para melhorar seu desempenho atualmente) com controles estratgicos (para desenvolver novos produtos) balanceados.

Questes 1. Quais foram as falhas na liderana estratgica da Boeing que voc pode identificar? 2. As aes da nova equipe de gesto estratgica resolvem os problemas da empresa? Por que? 3. Se voc fosse o CEO da Boeing, que aes voc tomaria para corrigir os problemas da empresa?