Organizacao P Fub Assistente em Administracao Aula 00 Aula 00 Fub Assistente em Administracao Prof Carlos Xavier 31035

Aula 00
Curso: Organizao p/ FUB (Assistente em Administrao) Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00
AULA 01: Conceito e tipos de estrutura organizacional.

SUMRIO 1. Apresentao do curso. 2. Palavras iniciais. 3. Estrutura Organizacional 3.1. Elementos da estrutura organizacional 3.2. Elementos da estrutura organizacional segundo a Teoria da Contingncia 3.2.Tipos de estruturas organizacionais mais comuns 3.3. Estrutura x questes organizacionais 3.4. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg 3.5.A organizao informal 4. Questes comentadas 5. Lista de questes 6. Gabarito 7. Bibliografia Principal. PGINA 1 7 8 9 20 21 30 32 36 39 56 64 64
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1. Apresentao do curso
Ol amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o concurso de Assistente em Administrao da Fundao Universidade de Braslia!!! So 122 vagas com vencimento bsico de R$1.913,00, a ser somado com outros incentivos e vantagens pecunirias.... Para quem est procurando um primeiro concurso para fazer em Braslia, vale muito a pena! Para os que ainda no me conhecem, deixem que eu me apresente: Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em
administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns anos... Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto do Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao, avaliao e disseminao de polticas pblicas. Na rea de administrao j fui aprovado em diversos concursos como Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1 Lugar)... Tenho experincia de ensino tanto em cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas diversas reas da Administrao. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de
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concursos para lhe ajudar com sua preparao! Este curso eu darei em conjunto com o Prof. Felipe Petrachini, especializado em dar aulas para a rea de administrao de materiais (que tambm foi cobrada no seu Edital sob o tpico organizao... Passo a palavra ao Prof. Felipe Petrachini, para que se apresente:
Ol a todos. Eu me chamo Felipe e serei o responsvel por esta aula.

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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Tenho 24 anos e atualmente exero o cargo de Auditor Fiscal de Tributos do Municpio de So Paulo. Sou formado em Direito pela Universidade de So Paulo, mais conhecida como Largo So Francisco. E sim, isso significa que perdi horas de sono ao longo de meses a fio para fazer a FUVEST. Bons tempos aqueles... :P Ingressei no servio pblico em 2009, no cargo de Assistente Tcnico Administrativo do Ministrio da Fazenda. Fiquei mais de dois anos no cargo, onde aprendi desde furar papel at os meandros mais especficos da cincia do Direito Tributrio. De tanto choramingar, a partir de fevereiro comecei a supervisionar parte do setor onde trabalhava, ganhando um aumento singelo (sim, essas coisas existem no servio pblico se voc for ambicioso). Em abril de 2012 fui nomeado para o cargo de Tcnico Judicirio rea Administrativa do Tribunal Regional do Trabalho. Lembro at hoje que mesmo estando na posio 1237, e j passados mais de trs anos da prova, ainda assim chegou minha vez. Mas lgico, se tivesse ido melhor, teria sido chamado mais cedo :P. Passei em 16 lugar no concurso de AFTM de So Paulo, onde atualmente estou, ingressando na Prefeitura l para agosto de 2012. E, para terminar, com grande alegria que comunico que passei no concurso do ICMS-SP de 2013, dentro da lista (embora no fim da lista :P),
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para onde estou considerando ir! Fora isso, fui chamado para ser Oficial de Justia do Tribunal de Justia de So Paulo (no lembro a posio de cabea, mas demorou pacas pra chamar e eu j estava na Prefeitura quando isso aconteceu) e Escrevente Tcnico Judicirio na Circunscrio de Mau, que tambm longe pacas de onde eu moro. Fiquei na lista de excedentes de Tcnico do INSS (8 lugar em Atibaia) e da ANAC (que nem lembro que colocao eu fiquei, mas fui bem mal :P). Tambm fiquei em 4 lugar no concurso de Assistente de Licitao para a
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 FURP (Fundao do Remdio Popular), concurso este do qual tambm no pude assumir e, fui chamado para ser Tcnico da SPPREV, em um concurso bastante peculiar :P (se tiver a curiosidade, pegue a lista de aprovados e veja as notas do pessoal, coisa de louco :P), e, por fim, fui nomeado em 2010 (ou 11 :P) para exercer o cargo de Tcnico do Ministrio Pblico da Unio. Mas pra fazer tudo isso, no precisa ser gnio. Alias, boa parte dos meus conhecidos me tomam por algum bastante "desligado", de maneira que alguns ainda se espantam em saber que eu ainda no esqueci de respirar. O que eu sou, em verdade teimoso. E pra ser bem sincero, j levei fumo tambm em concurso :P. Fui to mal na prova do BACEN da poca que fiz que fiquei com vergonha. Mas foi s vergonha, no desisti por causa disso, nem voc deve se sua vez ainda no chegou. Alias, o desastre da poca foi o que me animou a estudar mais profundamente disciplinas como contabilidade geral, que me auxiliaram anos depois na obteno do cargo de Auditor Fiscal, o qual exero hoje. A vaga est l disponvel para quem quiser pegar, e j adianto: no necessrio nenhum lampejo de genialidade ou dom divino (embora ambos ajudem muito). Eu tive a oportunidade de conhecer pessoas muito talentosas, e a maior parte delas no quer virar funcionrio pblico. Para o resto de ns, sobra a certeza de que a dedicao e o empenho so os nicos fatores que fazem a diferena entre passar ou no.
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Quer dizer, quase. Material tambm bom ter. No adianta nada estudar feito um condenado se voc no estiver estudando a matria certa. Voc confiou neste material para aplicar o seu esforo. Eu vou te dar uma dor de cabea que valha o gasto :P. Chega de conversa, mos a obra. Passo a palavra de volta ao Prof. Carlos Xavier...
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Oi de novo! O Prof. Felipe tem um histrico bem interessante, no ?! Tenha certeza que, juntos, vamos lhe ajudar muito para a sua prova! Bem, voltando a falar do curso... alm da teoria abordando os vrios tpicos que constam no seu Edital, ao final de cada aula trarei algumas questes de provas anteriores para que voc possa praticar. Como seu concurso ser realizado pelo Cespe/UnB, teremos vrias questes para praticar da sua Banca. Em alguns casos, trarei ainda questes de outras bancas para complementar a aprendizagem! Alm disso, vale lembrar que as questes
tambm estaro comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no momento da aula! Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria antes, quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez o assunto. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender! Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas: AULA AULA 00 ASSUNTO Conceito e tipos de estrutura organizacional.
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DATA 19/08/2013
(Prof. Carlos Xavier) Desempenho e sua avaliao (relativo ao tema
AULA 01
desempenho profissional) (Prof. Carlos Xavier) Relaes humanas, desenvolvimento de equipes de
26/08/2013
AULA 02
trabalho. (Prof. Carlos Xavier)
02/09/2013
AULA 03
Noes de arquivamento e procedimentos
09/09/2013
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 administrativos. (Prof. Felipe Petrachini) Essa uma proposta inicial. O cronograma poder ser alterado oportunamente a depender de minha disponibilidade - podendo inclusive ter aulas adiantadas. Devo informar ainda que alguns tpicos sero abordados de maneira diferente da prevista no Edital com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a didtica de aula. De qualquer forma saiba que abordarei o assunto de modo a cobrir os tpicos necessrios para sua prova!!! Estude com dedicao e disciplina, mas estude todas as matrias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro se concentrar s nas matrias que gosta e esquecer as outras... Faa diferente! Faa um cronograma e estude todas as matrias do concurso,
religiosamente nos horrios marcados! Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que estou oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no site do Estratgia Concursos: http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursos00000000000
professor/3242/carlos-xavier Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo? Vamos l! Boa aula! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Palavras iniciais.
Oi pessoal! Na aula de hoje estudaremos os vrios pontos relativos estrutura organizacional que podem ser cobrados em sua prova, pois isto que est sendo pedido em seu Edital, em outras palavras. Ao final da aula trouxe vrias questes para voc praticar, mas voc ver que esse o padro do curso! Um abrao e bons estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier
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3. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional (formal) a base de funcionamento da organizao, sendo ela que define como as tarefas esto formalmente distribudas agrupadas e organizadas. Apesar disso, preciso ter em mente ainda a existncia de organizaes ou grupos informais, que no so estruturados pela prpria organizao, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo. Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relaes de afinidade e amizade entre os seus membros, no devendo ser ignorados pela estrutura formal. Para que esta ltima possa ser formalmente estruturada na
organizao, preciso que se leve em considerao o contexto geral em que se insere: sua misso e objetivos, ambiente, tamanho da organizao, etc. Para melhor estruturar este assunto na nossa aula (e na sua cabea), resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui: Elementos da estrutura organizacional Tipos de estrutura organizacional As Configuraes Organizacionais de Mintzberg
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Estrutura x questes organizacionais
Vamos l!
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3.1. Elementos da estrutura organizacional

Em uma das principais vises sobre esse assunto, a estrutura organizacional deve ser pensada em funo da estratgia organizacional e, na sua definio, devem-se tomar em considerao seus seis elementos bsicos: 1. A especializao do trabalho; 2. A departamentalizao; 3. A cadeia de comando; 4. A amplitude de controle; 5. A centralizao e descentralizao; 6. A formalizao. Vamos entender o que significa cada um deles!
A especializao do trabalho A especializao do trabalho surge no incio do sculo XX com a revoluo industrial, em oposio a um modelo de produo arteso, onde cada um dos trabalhadores conhecia a produo de um produto como um todo. Hoje em dia, a especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, se refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organizao so subdivididas
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em funes isoladas. Quanto mais isoladas e especficas forem as funes pode-se dizer que o trabalho mais especializado, e quanto menos isoladas e especficas as funes, menos o trabalho especializado. A essncia da especializao pegar um trabalho como um todo e dividi-lo em vrias partes para que cada funcionrio execute apenas uma atividade isolada em vez de a atividade inteira.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Deve-se considerar que, de forma geral, a especializao do trabalho aumenta a eficincia e a produtividade, estimulando a criao de mquinas e invenes.
Apesar disso, tenha ateno! Se a questo da prova disser que em todos os casos quanto maior a especializao maior a produtividade ela estar errada! Isso porque, a partir de certo ponto, a especializao passa a gerar deseconomias humanas, pois os funcionrios passam a achar que as tarefas que executam so muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc., diminuindo sua produtividade e qualidade, alm de aumentar as chances de absentesmo e rotatividade do pessoal na organizao.
Moral da histria: a especializao do trabalho gera ganhos de produtividade at o ponto que o trabalho se torna especializado demais, passando a gerar insatisfao nos funcionrios. Assim, deve-se buscar um ponto timo de especializao do trabalho na organizao.
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A departamentalizao Depois que o trabalho dividido com base na especializao, ele deve ser agrupado em departamentos para que as atividades possam ser
coordenadas. Esse agrupamento chamado de departamentalizao. Esses departamentos podem estar em posies de linha (rgos de execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham).
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios competentes. Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha! - Carlos... muitas vezes ouo falar dos departamentos em um organograma... o que isso? - R.: Organograma o grfico que serve para representar como a estrutura organizacional foi montada para funcionar em termos de diretorias, reas, departamentos, etc. Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma de organizao em linha e staff, com as posies de cada rgo indicadas entre parnteses.
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Presidncia
Assessoria de Gesto de Pessoas (rgo de staff)
Diretoria de Operaes (rgo de linha)
Diretoria de Materiais (rgo de linha)
Diretoria Administrativofinnanceira (rgo de linha)
Sabendo dessa organizao bsica, importante tambm que voc saiba diferenciar entre as principais formas de departamentalizao existentes para resolver uma questo sobre esse tema. As mais importantes e mais cobradas em concurso so: Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividades so organizadas de acordo com as funes desempenhadas,
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como
marketing,
vendas,
compras,
etc..
Em
diferentes
organizaes essa departamentalizao pode assumir diferentes contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia, contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de treinamento, fisioterapia, imveis, atletas, etc. (em um time de futebol). Sua principal vantagem a especializao do trabalho, sendo mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e sem mudanas. Possui como principal desvantagem a tendncia
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 de descumprimento de prazos e oramentos, pois o foco estar em cada funo, e no na organizao como um todo. Departamentalizao por produto ou servio: quando a organizao se organiza internamente de acordo com aquilo que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seo de calas, seo de roupas intimas, seo de camisas (em uma loja de departamento). Departamentalizao geogrfica: acontece quando os
departamentos de uma organizao so organizados em funo de critrios geogrficos ou territoriais. Um exemplo so as empresas que se organizam por regies: norte, sul, nordeste, centro-oeste, sudeste. Cada uma das regionais so
departamentos organizados com base geogrfica. Esse modelo tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer em repetio de funes em cada regio. Departamentalizao divisional: acontece quando se divide grandes organizaes em diferentes divises para cada rea de negcios em que ela atua. aplicvel a ambientes mutveis e instveis, pois faz com que cada diviso da organizao passe a lidar com uma parte especfica do ambiente externo. Tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer em repetio de funes.
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Departamentalizao por processos: so estruturas modernas que vm sendo adotadas pelas organizaes mais
recentemente, pois elas enfocam o cliente (interno e externo) de cada processo de trabalho, interligando as vrias partes da organizao em processos que agregam valor. Pode ser utilizado tanto para o processamento de clientes quanto de produtos. Exemplos so os bancos de investimento, que muitas vezes se organizam em processos de frente de negcio e processos de suporte de negcios.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Departamentalizao por clientes: algumas organizaes
utilizam para se organizar em funo de clientes nicos (geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes. Algumas empresas, por exemplo, se organizam em
departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes, etc. Departamentalizao por projeto: algumas organizaes criam departamentos em funo dos projetos que esto sendo desenvolvidos. Cabe lembrar que os projetos so atividades temporrias que produzem resultados exclusivos. Se a banca relacionar essas caractersticas na prova, voc saber que se trata da departamentalizao por projeto!
Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para complementar a relao que apresentei acima para vocs, trago a definio das principais formas estruturais da organizao segundo Daft (1999, apud Da Silva e Pinheiro, 2004), j que essas definies as vezes so objeto de concurso exatamente como esto a seguir: Funcional. Prpria para organizaes que atuam em ambientes seguros,
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sem
necessidade assim a
de
mudanas
tecnolgicas,
favorecendo
especializao
profissional. so a possibilidade de economia de recursos humanos nas unidades organizacionais e o
desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos fracos so a respostalenta s modificaes ambientais e um menor nmero de inovaes. Divisional. Aplicvel a empresas que operam em
ambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a duplicao de recursos humanos e materiais pelas
divises, aumentando os custos da empresa. Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais. Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais utilizada em contextos instveis e com tecnologia norotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e departamentos. Matricial. Empregada em contextos bastante instveis, onde cada demanda recebida do ambiente tratada por um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so o compartilhamento flexvel de recursos humanos e a adequao para decises complexas. Os pontos fracos so a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser frustrante necessidade e confuso de os para os participantes, possurem e a
participantes
grande
habilidade e treinamento para lidar com pessoas. Orientada para processos. Utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,
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coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo do isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos fracos so a dupla gerando subordinao conflito de das equipes e a
interfuncionais,
lealdade,
descentralizao no planejada.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Voc deve ter em mente ainda que diferentes critrios de
departamentalizao podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organizao. Uma rede de distribuio de alimento pode se organizar, em um primeiro nvel, por meio da departamentalizao por clientes (atacado e varejo), em um segundo nvel por posio geogrfica (grandes regies); e assim
sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma:
Presidncia
Atacado
Varejo
Regio Norte-Nordeste
Regio Sul-SudesteCentro-Oeste
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A Cadeia de Comando A cadeia de comando um conceito que j foi tido como o alicerce para a estruturao de uma organizao. ela que indica a linha de autoridade que vai do topo da organizao at a sua base. Dois conceitos ligados cadeia de comando que merecem ser mencionados so o conceito de autoridade e de unidade de comando.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posio dar ordens e de essas serem atendidas pelo funcionrio. A unidade de comando quer dizer que apenas uma pessoa deve ser o chefe de determinado subordinado, garantindo assim a linha de autoridade nica. Apesar de ainda ser um conceito muito utilizado para a estruturao de vrias organizaes, tem se tornado cada vez menos relevante, medida que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades de comunicao por meio de recursos de Tecnologia da Informao (TI), as organizaes matriciais e virtuais, entre outras formas organizacionais que discutiremos mais a diante nessa aula.
A amplitude de controle A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionrios cada gestor consegue dirigir com eficincia e eficcia na organizao. Assim, quando dizemos que uma organizao tem amplitude de controle de 8, quer dizer que cada gestor possui 8 funcionrios sob sua coordenao direta. Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus
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funcionrios. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle faz com que surjam vrios nveis gerenciais para separar os operrios e a diretoria-geral da organizao, aumentando os custos, tornando a
comunicao vertical mais complicada e promovendo uma superviso rgida e de baixa autonomia para os subordinados. Amplitudes de controle maiores esto mais em sintonia com o pensamento administrativo moderno, pois promovem o achatamento da pirmide organizacional atravs da reduo de seus nveis hierrquicos. Dessa
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 forma, a comunicao vertical flui melhor, os custos so reduzidos, os processos decisrios passam a ser mais geis, a organizao se torna mais flexvel, o cliente se aproxima mais do topo da organizao e os funcionrios garantem maior autonomia de trabalho.
A descentralizao e a delegao Ateno pessoal: No misture com os conceitos de
centralizao/descentralizao e concentrao/desconcentrao da disciplina de administrao pblica, que muitos j estudaram. Neste caso, a centralizao o grau em que o processo decisrio est concentrado em um ponto na alta hierarquia da organizao. A tendncia moderna a estruturao das organizaes de forma mais descentralizada, de modo que os nveis inferiores da hierarquia possam tomar decises sobre seus trabalhos e rotinas, o que gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, alm de possibilitar maior autonomia para que os nveis hierrquicos inferiores possam resolver os problemas pertinentes s suas reas de atuao. A delegao de competncias, por sua vez, consiste em transferir competncia para algum hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que
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a tomada de deciso e as aes propriamente ditas possam ser empreendidas com maior agilidade e rapidez. H diferenas, entretanto, entre descentralizao e delegao. A descentralizao ocorre atravs de mudanas estruturais na organizao, enquanto a delegao um simples ato de um superior de delegar, mediante documento formal apropriado (quando for necessrio), a competncia para algo.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Deste modo, a descentralizao possui carter permanente e impessoal, enquanto a delegao possui carter transitrio e , na maioria das vezes, pessoal e nominal a algum. Devemos lembrar sempre ainda que a competncia pode ser delegada, mas a responsabilidade no. Assim, na delegao de
competncia, a autoridade que delega continua responsvel pela tarefa que foi repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralizao, tanto a competncia quanto a responsabilidade so entregues a uma parte especfica da organizao por meio da prpria estrutura organizacional, sendo visvel em questes como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc. Por fim, devo destacar que voc no deve ficar com dvidas se a banca falar em delegao como instrumento da descentralizao, pois alguns autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e no diferentes entre si, como vimos acima.
Por essas e outras que estudar administrao para concursos no to fcil quanto a maioria das outras matrias, mais preto-no-branco... Concluso: preciso memorizar e tambm entender!
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A formalizao A formalizao trata do grau em que as tarefas so padronizadas dentro da organizao, podendo haver grande variabilidade da formalizao seja entre organizaes, seja entre funes na mesma organizao.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Formalizao alta implica em comportamentos mais padronizados e menor flexibilidade e autonomia de atuao, o contrario acontecendo para organizaes e funes com baixa formalizao. Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padres rgidos nos processos que executa (como pagamentos, recebimentos,
matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuao, devendo apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar mais apropriada s caractersticas da turma.
3.2. Elementos Contingncia
da
estrutura
segundo
Teoria
da
Segundo a Teoria da Contingncia, todas as organizaes possuem diferenciao e integrao internas: a. A diferenciao representa as divises internas da organizao, atravs da especializao de funes e tarefas em cargos, reas e departamentos especficos. Tipicamente, as partes da organizao respondero
apenas s partes do ambiente que so importantes para suas tarefas.

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b. A integrao, por sua vez, o processo oposto diferenciao, consistindo em demandas do ambiente que unem as vrias partes especializadas da organizao, mediante a coordenao de esforos. Com isto em mente, a organizao precisa que os departamentos estejam diferenciados para funcionarem bem nas suas reas de atuao, mas que estejam integrados para atender s demandas do mercado como um todo. A organizao de sucesso consegue coordenar diferenciao e integrao de
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 acordo com a necessidade do ambiente, e no de acordo com seus prprios desejos!
3.3. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns.

Os modelos organizacionais mais comuns e mais cobrados em concurso so: Estrutura simples; Burocracia; Estrutura matricial; Organizao sem fronteiras; Organizaes virtuais; Organizao enxuta (downsizing); Modelo mecanicista; Modelo orgnico; organizao hologrfica.
Vamos estud-los um a um.
Estrutura simples
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Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negcios, possuindo baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalizao. Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura so a sua simplicidade, agilidade, flexibilidade, manuteno barata e clareza das
responsabilidades.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Esse tipo de estrutura se torna inadequado medida que a organizao cresce, dada a necessidade de maior descentralizao.
Burocracia A burocracia calcada na padronizao de normas e procedimentos para o funcionrio, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras, grande especializao, alta formalizao de regras e regulamentos,
departamentalizao funcional, centralizao de autoridade, baixa amplitude de controle, e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser realizadas de maneira eficiente, desde que no surjam aspectos imprevistos, pois estes fariam o processo travar at a resoluo do problema pelos nveis hierrquicos mais elevados. A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunes, que so comportamentos inesperados da organizao e seus membros: 1. A internalizao das regras e apego aos regulamentos: as regras e regulamentos, por serem to importantes, deixam
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de ser meios e passam a ser o prprio objetivo da organizao; 2. Excesso de formalismo e de papelrio: A necessidade de documentar tudo, inclusive todas as normas, procedimentos, etc., faz com que haja excesso de formalismo e de papelrio acumulado pela organizao; 3. Resistncia s mudanas: Como tudo na burocracia padronizado, o funcionrio se acostuma aos padres prestabelecidos e fica mais difcil implementar mudanas na
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 organizao, quando isto se faz necessrio. As pessoas tendem a resistir s mudanas e classific-las como
desnecessrias; 4. Despersonalizao dos relacionamentos: Como a burocracia impessoal no tratamento do relacionamento entre os funcionrios, que so tratados como iguais e em funo de seus cargos na organizao, o relacionamento entre as pessoas passa a seguir tambm este rito, de modo que as pessoas passam a no conhecer os colegas pelo nome, mas sim pelo cargo, nmero de matrcula, etc., chegando ao ponto de no buscarem qualquer aproximao pessoal com os colegas de trabalho; 5. Categorizao como base do processo decisrio: As decises so categorizadas para serem definidas com base em determinado nvel hierrquico ou com base em
regulamentos, deixando pouco espao para que as decises sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com base em processos decisrios mais criativos em busca de uma soluo real para o problema; 6. Superconformidade s rotinas e procedimentos: Como a burocracia se baseia na obrigao de seguir rotinas e procedimentos, as
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pessoas podem
ficar
profundamente
limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de melhores caminhos para a organizao; 7. Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema que deixe claro o poder de determinados cargos sobre outros. Estes sinais vm por meio de uniformes, salas, mesas, ttulo dos cargos, etc.; 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: uma vez que a burocracia centrada nas normas e
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento com o pblico externo, que se importa muito mais com os resultados obtidos do que com as normas que devem ser seguidas.
Estrutura matricial um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A estrutura matricial geralmente combina a departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos. Alm dessa possibilidade, toda estrutura que combinar dois tipos de departamentalizao em um s poder ser chamada de matricial. uma excelente alternativa de estruturao para as organizaes que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por especialistas de cada funo em cada um dos projetos. Assim, uma estrutura que permite uma melhor coeso do grupo de trabalho, permitindo que haja uma boa comunicao da comunicao do lder do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe est tambm estruturada por projeto/produto.
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As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a dificuldade que surge devido dupla subordinao dos membros da equipe de trabalho e do baixo nvel de autoridade sentido pelo lder do projeto/produto. Vejam uma das possveis representaes dessa matriz no
organograma a seguir.
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A viso tpica a que combina uma departamentalizao por processos com uma departamentalizao funcional. Neste tipo de matriz, podemos ter as seguintes classificaes da matriz de estrutura: Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a autoridade do gerente funcional mais importante, havendo
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poucos projetos ou baixa importncia dos mesmos para a organizao. Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,
havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada. Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a maior autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos recursos necessrios. adequada em organizaes onde os projetos representam parte importante e prioritria do trabalho.
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Organizao sem fronteiras um modelo de organizao mais moderno idealizado por Jack Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia bsica por trs desse conceito a eliminao da cadeia de comando, a existncia de amplitude de controle ilimitada e a substituio dos departamentos por equipes autnomas. Trata-se de um modelo que no foi atingido nem pela prpria GE, que j fez alguns progressos nesse sentido.
Organizaes virtuais A organizao virtual, tambm chamada de organizao em rede ou organizao modular, tm foco em seu negcio principal (core business) e terceiriza a maior parte de suas atividades no essenciais. O que se busca a flexibilidade mxima da estrutura organizacional, que passa a se concentrar naquilo que sabe fazer melhor. Como as organizaes estruturadas sob este modelo so mais flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo
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de feedback do que boa parte dos outros modelos organizacionais. Elas funcionam com base em equipes que atuam comunicando-se de forma intensiva. A principal vantagem desse tipo de estrutura sua flexibilidade, enquanto sua principal desvantagem que, devido ao estado fluido e de reorganizao permanente de suas estruturas, os papeis, objetivos e
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 responsabilidades no so claros, o que favorece o surgimento do
comportamento poltico.
Organizao enxuta A organizao mais enxuta uma meta dos processos de downsizing, que se baseiam em prticas de venda de unidades de negcios, fechamento filiais e reduo do nmero de funcionrios. O grande objetivo aqui reduzir a estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, reduo dos custos e melhoria do foco organizacional.
Organizao Hologrfica Trata-se de um modelo utilizado na viso da organizao como um crebro. A organizao vista como um crebro (uma das vises de Morgan) se estrutura com base em duas ideias centrais: O crebro um sistema de processamento de informaes que pode aprender a aprender; e
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O crebro seria um sistema hologrfico, onde as capacidades necessrias para o funcionamento do todo se encontram representadas nas partes.
A organizao seria, deste modo, similar ao crebro. No que tange sua estruturao, para garantir uma organizao do tipo hologrfico importante que se consiga o seguinte:
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Garantir a presena do todo em cada parte; Criar conexes e redundncias;
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Desenvolver especializao e generalizao ao mesmo tempo; Possuir capacidade de auto-organizao.
Considerando essas necessidades, existem 4 princpios bsicos que precisam ser tomados em conta para a implementao da concepo hologrfica nas organizaes: 1. Princpio das funes redundantes: Cada parte possui funes redundantes entre si, de modo a se engajar em um conjunto de funes em vez de desempenhar apenas atividades relativas a uma funo. Em outras palavras, cada parte da organizao exerceria funes de toda a organizao como finanas, compras, marketing, recursos humanos, etc. 2. Princpio da variedade de requisitos: segundo esse
princpio, todos os elementos de uma organizao considerada como sistema autorregulador devem incluir dimenses crticas do ambiente com o qual tem que lidar, para que possam se auto-organizar de modo a atender a variedade e complexidade do seu ambiente. Os mecanismos internos de um sistema
devem estar de acordo com o ambiente com o qual o sistema interage. 3. Princpio da mnima especializao criativa: para esse
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princpio, a organizao dever especificar apenas o que for absolutamente necessrio para que a atividade em anlise ocorra, e nada mais. Com isso, possvel criar uma situao em que a investigao e a criatividade tomem o lugar do
planejamento burocrtico, dando espao para que a organizao encontre sua prpria forma de se organizar. 4. Princpio de aprender a aprender: a organizao deve desenvolver sua capacidade de aprendizagem, aprendendo a
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 aprender coisas novas, estando aberta s mudanas ambientais e possibilidade de desafiar seus prprios pressupostos operacionais. Existem quatro diretrizes bsicas para isso: a) encorajar e valorizar a flexibilidade e abertura com aceitao de erros e incertezas; b) encorajar um enfoque na anlise e soluo de problemas complexos; c) evitar a imposio de estruturas; d) fazer intervenes para criar estruturas e processos que ajudem a implementar outros processos.
Organizao Atomizada Geralmente mencionada em conjunto com a organizao hologrfica. Na verdade, mais uma caracterstica do que uma estrutura por si s. A atomizao implica na criao de equipes descentralizadas que possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de deciso relativa aos meios para atingir os objetivos, o que aumenta a flexibilidade da organizao. Apesar disso, a atomizao faz com que existam vrios tomos pela organizao, por isso necessrio que a organizao atomizada seja intensiva em comunicao entre as vrias equipes para que os objetivos da organizao
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sejam alcanados.
Modelo Mecanicista Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho altamente padronizados, grande formalizao e hierarquizao gerencial. um modelo associado burocracia (que j vimos aqui), sendo mais apropriado s organizaes em ambientes estveis.
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Modelo Orgnico Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo est mais prximo organizao sem fronteiras, sendo mais achatado em termos de nveis hierrquicos, havendo ainda menor padronizao e
formalizao dos procedimentos.
3.4. Estrutura x questes organizacionais.

Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional, o Modelo Orgnico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discusso sobre em que situaes eles se tornam mais ou menos adequados. No que diz respeito estratgia, as organizaes orgnicas so mais adequadas para a busca da inovao, que incentivada por sua estrutura solta e flexvel. Quando buscam a reduo de custos, o modelo mecanicista mais apropriado, pois sua previsibilidade leva reduo de custos dos processos e at mesmo de pessoal, que no precisa ser altamente especializado, j que todos os procedimentos esto pr-determinados. Organizaes que adotam uma estratgia de imitao, por sua vez, precisam adotar estruturas que
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misturem caractersticas do Modelo Orgnico e do Mecanicista, para permitir custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo. Quanto ao tamanho das organizaes, medida que ele cresce o Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizaes tendem a precisar de mais nveis hierrquicos, regras e regulamentos. Devo destacar, entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma vez que organizaes de milhares de empregados que contratam mais 500 pessoas no necessitam de grandes mudanas estruturais, ao contrrio de
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 uma pequena organizao de 50 funcionrios que, de uma s vez, precisa contratar mais 500 deles. No que diz respeito tecnologia utilizada pela organizao, o mais importante que sua estrutura esteja adequada s tecnologias utilizadas. Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias utilizadas, mais adequado ser o modelo mecanicista. Quanto menos
rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgnico ser apropriado. O ambiente outra questo que afeta a estrutura. Quanto mais complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado. Para finalizar a discusso sobre estrutura organizacional,
importante que voc tenha em mente que no h um modelo timo no que diz respeito motivao dos funcionrios. devem Maior ser ou menor em flexibilidade, funo das
autonomia,
formalizao,
etc.,
pensados
necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivao dos funcionrios e a busca dos objetivos estratgicos da organizao.
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3.5. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg

Alm de considerar as perspectivas que j vimos, devemos tambm ter em mente as configuraes organizacionais de Mintzberg. Para Mintzberg, todas as organizaes possuam as mesmas partes bsicas que serviriam como base para a estruturao de toda a organizao. Essas partes so: 1. Cpula estratgica: aqui que se encontram as pessoas com a responsabilidade geral pela organizao, como o presidente da empresa, diretores de nvel mais elevado e conselhos estratgicos. So as pessoas da cpula que so responsveis por fazer com que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e atenda s necessidades dos que detm o poder sobre a mesma, como os acionistas e o governo. 2. Linha intermediria: o elo entre a cpula estratgica e o ncleo operacional, coordenando o fluxo de informaes entre esses dois nveis e intervindo no fluxo de decises. 3. Ncleo operacional: aqui que as operaes acontecem. Ele assegura os insumos para a produo, transformando-os em produtos e realizando a sua distribuio. 4. Tecnoestrutura: composta pelos profissionais que exercem
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funes tcnicas, sendo responsveis pela formatao do trabalho da organizao. 5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): a rea que tem a funo de dar o suporte s atividades da empresa, atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo. 6. Ideologia: uma parte viva da organizao, sendo
representada como o sistema de crenas e tradies da organizao atuante sobre toda ela.
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Mintzberg define ainda a existncia de diferentes mecanismos de coordenao dos trabalhos organizacionais que tambm so teis para definio das configuraes organizacionais. So eles: 1. Ajustamento mtuo: o trabalho fica sob controle dos
trabalhadores, que ajustam as atividades por meio de um processo de comunicao informal. 2. Superviso direta: aqui o papel de um determinado indivduo passa a incluir a responsabilidade pela orientao,
acompanhamento e monitoramento do trabalho de outras, sendo o seu supervisor direto. 3. Padronizao dos processos: os processos, quando
padronizados, possibilitam melhores condies para controle dos trabalhos pela superviso direta, permitindo inclusive que esta possa ter uma maior amplitude de controle. 4. Padronizao de outputs (sadas): a padronizao das sadas dos processos, como a padronizao de produtos em uma linha de produo, por exemplo, possibilita o controle dos resultados esperados pela organizao. O foco aqui deixa de ser em como as coisas acontece para se voltar para quais os resultados obtidos.
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5. Padronizao de habilidades: a padronizao ocorre nas habilidades das pessoas que so necessrias para a execuo do trabalho. Parte dessa padronizao j vem de fora da organizao (como de universidades, por exemplo), mas ela pode se preocupar em treinar os funcionrios nas habilidades padro que devem ser desenvolvidas. 6. Normas, regras e doutrinao: a coordenao de atividades pode ocorrer por meio das normas e regras internalizadas e de processos de doutrinao para coordenar as atividades.
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Como consequncia de todas essas percepes possvel identificar as seguintes estruturas organizacionais principais: Estrutura simples: mais apropriada s empresas pequenas e jovens, sendo pouco elaborada tecnicamente e com grande amplitude de controle na cpula estratgica e nenhuma nas unidades de assessoria. A linha intermediria possui amplitude de controle insignificante. uma estrutura bastante achatada. O principal mecanismo de coordenao a superviso direta e a parte chave da organizao a cpula estratgica. Burocracia mecanizada: uma estrutura na qual as funes so padronizadas, h centralizao vertical e descentralizao horizontal, e as aes so planejadas. Tende a existir em organizaes mais antigas e em ambientes simples e estveis. O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos processos e a parte chave da organizao a tecnoestrutura. Burocracia profissional: trata-se de uma estrutura achatada com linha intermediria estreita e uma assessoria de apoio bem desenvolvida. Aqui as habilidades so padronizadas, sendo muito comum o
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estabelecimento
de
treinamento,
especializao de tarefas e a descentralizao vertical e horizontal. Continua uma estrutura burocrtica, mas j muito descentralizada e mais flexvel, sendo adequada a um ambiente estvel porm complexo. O principal mecanismo de
coordenao a padronizao de habilidades e a parte chave da organizao o ncleo operacional. Estrutura divisionalizada: uma estrutura representada por uma pequena cpula estratgica qual esto ligadas uma pequena tecnoestrutura de design e uma estrutura maior de assessoria de apoio. Abaixo dessa estrutura encontram-se as
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 divises da organizao, que so, cada uma delas,
representadas como burocracias mecanizadas. Trata-se de uma estrutura adequada a organizaes grandes e atuantes em mercados diversificados. Os gerentes intermedirios precisam ter mais poder para gerenciar os seus negcios. A estrutura agrupada de acordo com os mercados em que atua e h um sistema de controle de desempenho das divises e alguma descentralizao vertical. O principal mecanismo de
coordenao a padronizao dos resultados e a parte-chave da organizao a linha intermediria. Adhocracia: trata-se de uma estrutura temporria voltada para projetos e situaes especficas, sendo um conceito ligado ao de fora-tarefa. Trata-se de uma estrutura capaz de gerar inovaes sofisticadas, uma vez que mistura peritos de
diferentes especialidades em equipes ad hoc. uma estrutura com baixa formalizao do comportamento, tendente
organicidade e possui grande especializao horizontal baseada no treinamento formal. O principal mecanismo de coordenao o ajustamento mtuo e a parte-chave da organizao a assessoria de apoio. Missionria: a sexta configurao. importante destacar que Mintzberg fala expressamente em 5 configuraes bsicas,
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criando
uma
situao
complicada
para
organizao
missionria: ao mesmo tempo em que ele diz haver 5 configuraes, no final de seu livro, ele diz que h uma tendncia em se reconhecer a missionria como uma sexta configurao, onde a o mecanismo de coordenao principal seriam as normas, regras e doutrinao e a parte principal seria a ideologia. Devo destacar ainda que essa parte e mecanismo de coordenao tambm seriam algo a ser reconhecido... Ento
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 aceite se sua banca falar em 6 ou 5 partes, mecanismos de coordenao e configuraes bsicas. Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocs quanto aos tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenao e a parte-chave da organizao: Principal mecanismo de coordenao Estrutura simples Burocracia mecanizada Burocracia profissional Estrutura divisionalizada Adhocracia Missionria Superviso direta Padronizao dos processos Padronizao de habilidades Padronizao dos resultados Ajustamento mtuo Normas, regras e doutrinao Assessoria de apoio Ideologia Linha intermediria Ncleo operacional Parte-chave da organizao Cpula estratgica Tecnoestrutura
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3.6. A organizao informal.

Alm da estrutura organizacional formal, que aquela desenhada pela organizao em seus organogramas, etc., organizao informal. A organizao informal a estrutura no formalizada de existe tambm a chamada
relacionamentos entre os membros da organizao, que envolve aspectos
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 como formao espontnea de grupos e equipes, liderana informal,
comunicao informal, etc. - Mas a organizao informal algo positivo ou negativo para o funcionamento da organizao? - R.: Depende! Em sistemas organizacionais mais autoritrios, a existncia de uma organizao informal considerada uma ameaa s relaes de poder vigentes e prpria estrutura formal. Em sistemas super-rgidos sua existncia chega a seja a ser at mesmo reprimida. Conforme a organizao se torna mais aberta ao ambiente, s novas ideias e inovao, ela passa a considerar a organizao informal mais importante, chegando at a consider-la vital nos casos de organizaes inovadoras e que precisam da participao mais ativa dos indivduos. Neste contexto, a comunicao flui com maior rapidez e agilidade, as decises so tomadas rapidamente e a participao das pessoas no processo decisrio tende a dar maior legitimidade s decises, fazendo com que o compromisso dos funcionrios com a organizao aumente. Valorizar a organizao informal, deste modo, gera um processo motivacional mais relevante nos
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funcionrios,
fazendo
com
que
seu
desempenho tenda a subir. - Mas Carlos, se o concurso falar algo genrico do tipo no mundo contemporneo, a organizao informal deve ser reconhecida e estimulada pela empresa como mecanismo de melhoria de sua dinamicidade, estar certo ou errado? - Pessoal, eu no gosto desse tipo de frase, mas se a banca falar, voc deve considerar certo. que os processos participativos so cada vez
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 mais tidos como algo importante para o funcionamento das organizaes e para o maior compromisso do funcionrio. Bem, ficamos por aqui de teoria na aula de hoje. Para finalizar o contedo, vamos responder umas questes de concurso sobre os assuntos estudados! Um forte abrao e at a prxima aula! Prof. Carlos Xavier. www.facebook.com/professorcarlosxavier
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4. Questes comentadas
QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma
departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se propiciar condies
favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso
farmacutica, gerncia da diviso qumica. Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos
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conceitos,
dos
fundamentos,
das
escolas
das
metodologias de estruturas organizacionais. 1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial. Comentrio: O primeiro nvel, na verdade, exemplifica a departamentalizao funcional!
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Departamentalizao territorial aquela que se d por territrio/rea geogrfica. Item errado! GABARITO: ERRADO.
2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na segundo funcional. Comentrio: nvel caracteriza uma
situao
descrita, o
departamentalizao
Errado! O segundo nvel de departamentalizao o divisional. O funcional por rea de especializao ocupacional, caso descrito no primeiro nvel da questo! GABARITO: ERRADO.
3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
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Uma
das
possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior
cumprimento de prazos e oramentos. Comentrio: O item est CERTO. A questo destaca uma interessante desvantagem da
departamentalizao por funes organizacionais.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Por estarem atentos apenas sua especializao ocupacional, h um srio risco de haver despreocupao com "detalhes" como os prazos e os oramentos. Alm disso, cada rea pode achar que o seu setor merece mais prazo e mais oramento por ser mais importante. GABARITO: CERTO.
Uma
das
possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional. Comentrio: Est certo! Em cada diviso dever haver setores operacionais repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc... GABARITO: CERTO.
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Caso
se
tivesse
uma
estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe. Comentrio: A estrutura matricial baseada na integrao entre o trabalho "normal" da empresa e a gesto por projetos. Com isso, h um aumento na
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 coeso do grupo e a comunicao do lder de um projeto com sua equipe fica facilitada. Uma desvantagem clssica que pode surgir da estrutura matricial a dupla subordinao. Como apenas vantagens so abordadas no item, ele est correto! GABARITO: CERTO.
6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A
princpio,
um
rgo
pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar a descentralizao dessa atividade. Comentrio: Uma organizao que centraliza a atividade de aquisio de materiais pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus custos. GABARITO: CERTO.
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7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia de
problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem atendida caso se adote uma postura de centralizao. Comentrio:
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 A agilidade no processo decisrio se consegue quando a deciso tomada o mais prximo possvel de onde os problemas surgem. No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisrio ser maior caso a organizao adote uma postura de descentralizao. GABARITO: ERRADO.
Ao
se
delegar
responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso. Comentrio: Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de deciso. No se podem eliminar as incertezas pela simples delegao de responsabilidade. GABARITO: ERRADO.
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9. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das competncias das unidades organizacionais ,
normalmente, objeto do regimento interno. Comentrio: Certo. A definio da competncia de cada uma das unidades determinada de acordo com a estrutura da prpria organizao, por meio de instrumentos como o funcionograma ou o regimento interno.
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10.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em
rede so mais permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks). Comentrio: Como vimos, as organizaes estruturadas sob o modelo em rede so mais flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo de feedback do que em boa parte dos outros modelos
organizacionais. GABARITO: CERTO. 11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do
melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto. Comentrio: Como vimos durante a aula, quanto mais complexo, dinmico e
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escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado. Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade, dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais apropriado. GABARITO: CERTO.
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12.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) de um padro nico de
eventual
existncia
organizao
governamental vai ao encontro do princpio da variedade de requisito. Comentrio: Questo bastante difcil e incomum, cobrando um dos princpios da organizao hologrfica. Ateno para um detalhe da questo: vai ao encontro de diferente de vai de encontro a. No primeiro caso, como utilizado na questo, o termo significa ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que no o nosso caso aqui!) trata-se de uma oposio, de ser diferente de. Assim, o que o item est dizendo que a existncia de um padro nico de organizao est de acordo com o principio da variedade de requisito, o que est errado. Como vimos, o princpio da variedade de requisitos estabelece que os elementos da organizao devam possuir dimenses importantes do ambiente, para poder lidar com eles de uma forma auto-organizada. Assim, as organizaes deveriam estar adequadas, cada uma delas, aos requisitos do
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ambiente especfico em que atuam, o que no o caso quando se fala em um nico tipo de organizao governamental. GABARITO: ERRADO.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 13. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas
matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de competncias. Comentrio: Essa uma questo que muita gente deixaria em branco, no !? As estruturas matriciais so aquelas que possuem dupla estrutura sobreposta, geralmente uma por funo e outra por produto ou projeto. Essa estrutura proporciona maior flexibilidade e integrao de competncias nas equipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinao. Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura muito utilizado pelas organizaes por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades, ento no se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo contrrio! GABARITO: ERRADO. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo
diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo
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restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
14.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os
projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. Comentrio:
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 A organizao matricial aquela na qual so combinados diferentes tipos de departamentalizao em uma matriz. A viso tpica a que combina a departamentalizao funcional com a departamentalizao por projeto. Como consequncia, surgem diferentes tipos de matrizes: Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a autoridade do gerente funcional mais importante, havendo poucos projetos ou baixa importncia dos mesmos para a organizao. Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente, havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada. Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a maior autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos recursos necessrios. adequada em organizaes onde os projetos representam parte importante e prioritria do trabalho. Assim, percebe-se que a questo est certa ao se referir matriz funcional como aquela que deve ser adotada quando so poucos os projetos ou quando eles possuem baixo grau de prioridade! GABARITO: Certo.
15.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, diretor, da

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pelo
estrutura
linha-staff
aceleraria
processo decisrio. Comentrio: Uma estrutura pode ser em linha (rgos de execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de
assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios competentes. Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha! Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na verdade torna o processo decisrio mais lento do que a estrutura em linha! GABARITO: Errado
16.
(CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
Ao
departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. Comentrio: Trata-se de uma questo bastante genrica que pede apenas que o candidato tenha a noo de que importante considerar-se tanto aspectos formais quanto informais na hora de decidir sobre a estrutura, o que est certo! GABARITO: Certo.
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17.
(CESPE/MPU/Analista
Ao
propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. Comentrio:
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Questo bastante ampla que combina os conhecimentos sobre estrutura organizacional com a viso dos trs nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico onde as principais decises so tomadas, e onde se busca o longo prazo. Na estrutura, est refletido na presidncia e diretorias. O nvel ttico aquele que trata das decises que buscam implementar a estratgia de forma ampla, aplicada. Possui viso de mdio prazo e abarca reas especficas do conhecimento ou da organizao. Na estrutura, v-se refletida nas gerncias dos departamentos e reas. O nvel operacional responsvel pela tomada de decises
corriqueiras e rotineiras, sendo consequncia da ttica aplicada ao dia-a-dia organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do nvel mais baixo da organizao. Assim, quando a questo combina decises importantes com nvel mais baixo, est errada! exatamente o contrrio! As decises mais importantes devem ser tomadas prximas ao topo organizacional! GABARITO: Errado.
18.
(CESPE/MPU/Analista
00000000000
Caso
desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. Comentrio: Questo que mistura conceitos de forma complicada. Na verdade, a estrutura funcional estar ligada tanto unidade de comando quanto a outras questes organizacionais, como a amplitude de controle, a descentralizao, etc. Assim, quando se diz que a estrutura funcional atuar apenas sobre a unidade de comando, a questo torna-se errada!
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 GABARITO: Errado.
(CESPE/ANP/Analista Julgue os itens
Administrativo
rea aos
I/2012) tipos de
seguintes,
referentes
departamentalizao. 19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A
departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.
Comentrio: A departamentalizao funcional busca organizar o trabalho das pessoas de acordo com sua rea de especializao. exatamente o que est proposto na questo, que est certa! GABARITO: CERTO.
20.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A
departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.
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Comentrio: A departamentalizao por produto aquela que cria reas nas organizaes cuja funo gerenciar cada produto, ou linha de produto, como um todo. Deste modo, toda a gesto do produto ser feita em um departamento dedicado, que poder ter suas atividades planejadas e avaliadas normalmente pela gerncia.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 A questo inventa uma dificuldade que na verdade no existe, por isto est errada! GABARITO: Errado.
21.
(CESPE/TJ-AL/Analista A
Administrativo/2012 por projeto
ADAPTADA)
departamentalizao
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador. Comentrio: A departamentalizao por projeto aquela que divide as reas de agrupamento do trabalho com base nos projetos executados pela organizao, e no com base nos territrios, sendo mais apropriada para organizaes que trabalham com muitos projetos. O critrio de departamentalizao utilizado no exemplo foi o da departamentalizao territorial ou geogrfica. GABARITO: ERRADO.
22.
(CESPE/TJ-AL/Analista
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Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica. Comentrio: A departamentalizao por processo aquela que se preocupa com a agregao de atividade de acordo com os processos existentes na organizao. Como processos so conjuntos de atividades e tarefas organizados entre si,
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 cada processo transformando insumos em produtos especficos, a questo est articulando o conhecimento de forma correta, por isso est certa! GABARITO: CERTO.
23.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.
Comentrio: A questo j comea errada ao afirmar que a departamentalizao matricial possui viso divisional, pois divisional um critrio de
departamentalizao diferente do matricial. Neste sentido, matricial aquela que combina dois tipos de departamentalizao em uma matriz - sendo tipicamente combinadas a departamentalizao por projetos com a
departamentalizao funcional. Com base nisso, percebe-se que o restante da questo simplesmente no faz sentido! GABARITO: ERRADO.
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24.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada,
principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios. Comentrio:
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 A departamentalizao por produto agrupa os trabalhos com base nos produtos e servios produzidos/vendidos pela organizao, e no os que so utilizados por elas enquanto insumo. GABARITO: ERRADO.
25.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de
superior. Comentrio: A departamentalizao funcional aquela que organiza os trabalhos com base em uma especializao funcional - cada pessoa possui uma funo clara e especializada a desempenhar dentro de cada rea. Assim, as pessoas so diferenciveis sim! GABARITO: ERRADO.
26.
(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso
geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades
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especializadas. Comentrio: A principal caracterstica do modelo de departamentalizao
geogrfico o fato de que so criados departamentos responsveis pelo gerenciamento de reas territoriais distintas - o que est correto de acordo com a questo. O erro est em dizer que havero pessoas com a mesma competncia tcnica em cada departamento. Na verdade, isso seria
caracterstica da departamentalizao funcional! GABARITO: ERRADO.
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27.
(CESPE/MCTI/Analista-Cargo do tipo
I/2012)
Na
estrutura um dos
organizacional especialistas
matricial, envolvidos
cada em um
funcionais
projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem.
Comentrio: A departamentalizao matricial aquela que relaciona dois tipos de departamentalizao em um s. Geralmente, trata-se da departamentalizao por projetos em conjunto com a departamentalizao funcional, mas isso no um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo adotado pela questo, que afirma ainda que o profissional funcional que esteja na matriz assume responsabilidades no projeto, mas continua assumindo responsabilidades no seu departamento funcional de origem, o que est corretssimo! GABARITO: CERTO.
28.
(CESPE/Banco
da
Amaznia/Tcnico Entende-se por
Cientfico delegao
Administrao/2010)
transferncia verbal de uma atribuio a um funcionrio especfico de determinado setor, com o consequente
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repasse de autoridade. Comentrio: isso mesmo, pessoal. A delegao de competncia (autoridade) quando se passa a competncia (autoridade) para executar determinado trabalho para um funcionrio especfico. Lembrem-se: o que no se transmite a responsabilidade pelos resultados obtidos! GABARITO: Certo.
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29.
(CESPE/TRT 10/Analista Judicirio/Administrao)
Para assegurar maior controle sobre as operaes da instituio, essencial concentrar esforos para
desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura. Comentrio: Pessoal! O que a questo diz um absurdo! Ela est dizendo que a organizao formal deve ser a nica a existir, e que deve-se buscar desconstruir, ou seja, destruir a organizao informal. Esta viso bastante antiga, associada com uma liderana autoritria-coercitiva e que desconsidera o papel fundamental das pessoas e da organizao informal para que as equipes funcionem bem na organizao formal! GABARITO: Errado.
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5. Lista de questes
QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma
departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se propiciar condies
favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso
farmacutica, gerncia da diviso qumica. Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos
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conceitos,
dos
fundamentos,
das
escolas
das
metodologias de estruturas organizacionais. 1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na segundo funcional. nvel caracteriza uma situao descrita, o
departamentalizao
Uma
das
possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior
cumprimento de prazos e oramentos.
Uma
das
possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional.
Caso
se
tivesse
uma
estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com
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sua equipe.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Acerca do processo decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os itens que se seguem. 6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgo
pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar a descentralizao dessa atividade.
7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia de
problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem atendida caso se adote uma postura de centralizao.
8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000)
Acerca
das
estruturas organizacionais, julgue os seguinte item. 9. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000)

00000000000
definio
das ,
competncias
das
unidades
organizacionais
normalmente, objeto do regimento interno.
10.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em
rede so mais permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks).
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do
melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto.
12.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) de um padro nico de
eventual
existncia
organizao
governamental vai ao encontro do princpio da variedade de requisito.
13.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000)
Estruturas
matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de competncias.
(CESPE/MPU/Analista
novo
diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica,
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julgue os itens a seguir.
14.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os
projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 15. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o
pelo
processo decisrio.
16.
(CESPE/MPU/Analista
Ao
departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.
17.
(CESPE/MPU/Analista
Ao
propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
18.
(CESPE/MPU/Analista
Caso
desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
(CESPE/ANP/Analista Julgue os itens

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Administrativo
rea aos
I/2012) tipos de
seguintes,
referentes
departamentalizao. 19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A
departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.
20.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A
departamentalizao por produto dificulta a avaliao,
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.
21.
(CESPE/TJ-AL/Analista A
Administrativo/2012 por projeto
ADAPTADA)
departamentalizao
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador.
22.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica.
23.
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Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.
24.
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ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste
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principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios.
25.
Administrativo/2012
ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de
superior.
26.
(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso
geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas.
27.
(CESPE/MCTI/Analista-Cargo do tipo
I/2012)
Na
estrutura um dos
organizacional especialistas
matricial, envolvidos
cada em um
funcionais
projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva

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sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem.
28.
(CESPE/Banco
da
Amaznia/Tcnico Entende-se por
Cientfico delegao
Administrao/2010)
transferncia verbal de uma atribuio a um funcionrio especfico de determinado setor, com o consequente repasse de autoridade.
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Organizao para Assistente em Administrao Fundao Universidade de Braslia - Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 29. (CESPE/TRT 10/Analista Judicirio/Administrao)
Para assegurar maior controle sobre as operaes da instituio, essencial concentrar esforos para
desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura.
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6. Gabarito.
1-E 2-E 3-C 4-C 5-C 6-C 7-E 8-E 9-C 10-C 11-C 12-E 13-E 14-C 15-E 16-C 17-E 18-E 19-C 20-E 21-E 22-C 23-E 24-E 25-E 26-E 27-C 28-C 29-E
7. Bibliografia Principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So
00000000000
Paulo: Atlas, 2012. DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas Organizacionais em Categorias de Workflow. Informtica Pblica, v.6 (1), p.11-31, 2004. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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AULA 01: Conceito e tipos de estrutura organizacional.

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Ol a todos. Eu me chamo Felipe e serei o responsvel por esta aula.

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(Prof. Carlos Xavier) Desempenho e sua avaliao (relativo ao tema

desempenho profissional) (Prof. Carlos Xavier) Relaes humanas, desenvolvimento de equipes de

trabalho. (Prof. Carlos Xavier)

Noes de arquivamento e procedimentos

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Estrutura x questes organizacionais

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3.1. Elementos da estrutura organizacional

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Assessoria de Gesto de Pessoas (rgo de staff)

Diretoria de Operaes (rgo de linha)

Diretoria de Materiais (rgo de linha)

Diretoria Administrativofinnanceira (rgo de linha)

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profissional. so a possibilidade de economia de recursos humanos nas unidades organizacionais e o

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sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma:

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A descentralizao e a delegao Ateno pessoal: No misture com os conceitos de

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3.2. Elementos Contingncia

apenas s partes do ambiente que so importantes para suas tarefas.

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3.3. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns.

Vamos estud-los um a um.

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Garantir a presena do todo em cada parte; Criar conexes e redundncias;

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formalizao dos procedimentos.

3.4. Estrutura x questes organizacionais.

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3.5. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg

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3.6. A organizao informal.

relacionamentos entre os membros da organizao, que envolve aspectos

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QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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