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Que? Necesidades hay que satisfacer Quin? Cuales son los grupos de clientes que hay que satisfacer Cmo? La manera en que se satisfacen las necesidades
El proceso formal de planeacin estratgica consta de:
Definir la mision de la empresa: La mision es el objetivo de objetivos Razon de ser de la organizacin No es estatitca o Se va modificacion con el tiempo o Se v a actualizando o Se le agregan y quitan puntos y objetivos Nace de afuera porque alguien tiene una neceidad que nace en el exterior (en la sociedad) Definir la vision: Futuro deseado por la organizacin A donde se quiere llegar o a donde se quiere ir Como se quiere que la socirdad mire a la organizacon Hacia a donde quieren los directivos dirigir a la empresa Puede ser una vision: o Bajada desde un lider o Compartida: que todos se sientan identificados con la libertad Analuizar el ambiente: Analizar la zona de cooperacion El cliente es el mas importante Al analizar el ambiente se define el objetivo El objetivo debe ser: o Claro o Entendible o Lograble o A largo pazo o A corto plazo Analisis del contexto: o Se analiza el contexto actual y el historico para modificar el futuro o Analizar las dimensiones del contexto o Analisis del tipo de contexto Dinamico Estatico o Actores en el contexto Clientes Proveedores Competidores Estado o Caratceristicas del contexto Internacional Estable o intestbale Seguridad juridca analisis cultural analisis legal Analisis de la cultura Analisis de la cultura actual
Analisis de competecias centrales y conomciemiento interno dan valor agregado Analisis de la composicion de recursos
o o
Cantidad Calidad
Analisis de la Estructura Analisis interno Distribucion organizacin o Finanzas o Comercializacion o Produccion o soporte Armado e implementacion del plan Estrategico: Los planes estrategicos de cada sector se van a alinear al organizacional Se utilizan marcos estrategicos o Define la estrategia organizacional , politica y aplicacin o FODA O SWOT para aprovechar fortalezas y oportunidades y disminuir debilidades y
amenazas Implemnetacion, control y seguimiento de la estrategia
Grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro Se compone de compaas que ofrecen productos que satisfacen las mismas necesidades que tienen los consumidores Los competidores mas cercanos (rivales) son aquellos que atienden las mismas necesidades bsicas del consumidor Las necesidades bsicas del consumidor que se satisfacen en un mercado definen los limites de una industria
SECTOR: Conformado por un conjunto de industrias Grupo de industrias cercanamente relacionadas del cual forman parte proveedores, competencia, complementarios y sustitutos) Es fundamental que sea bien definido ya que es crucial para la posicin en el mercado de la organizacin y definir los competidores directos
3. Enumere las seis fuerzas competitivas que se analizaron y explique tres de ella: Las empresas buscan rentabilidad sostenible La rentabilidad se logra a partir de las ventajas competitivas Se logra analizando las 6 ventajas competitivas 1. Competidores:
Lucha por tener mayor participacin de mercado Como estamos con respecto a la competencia Desmembrar a la empresa y compararla con otras de la misma industria
o o
Al final del anlisis se podr decir si tenemos ventajas competitivas o si las ventajas estn del lado de la competencia 2. Proveedores:
Como hay que hacer para manejar la negociacin con el proveedor Tener muchos proveedores para negociar mejor Tener pocos proveedores para aumentar la calidad
A partir del mejoramiento en la calidad del venta del producto o servicio Combinar la venta del producto con la oferta de un servicio Compradores: optimizan la relacin calidad precio Consumidores: no optimizan nada, compran todo Cliente:
Existen 3 definiciones:
se puede mantener una relacin a largo plazo se puede lograr fidelidad existe una relacin definida Poder de negociacin con el proveedor y clientes
Posibilidad de integracin en el mercado en la cadena de valor hacia delante y hacia atrs 4. Amenaza de nuevos ingresos:
Volumen de compra
No existimos solo nosotros y la competencia Hay que estar atentos a que no ingresen nuevos competidores para:
De esa manera lograr una ventaja competitiva sustentable Lograr rentabilidad sustentable Mayor capital e Invertir en tecnologa Lealtad a la marcas Proveedores exclusivos en proveedores de materia prima Produccin a escala Barreras legales y gubernamentales
Son productos intrnsecamente distintos pero apuntan a resolver las minas necesidades de la gente
se convierte en una amenaza cuando el sustituto vale mucho menos que el producto principal la amenaza ante un sustituto se manifiesta tambin por la teora de las preferencias
6. Producto complementario:
Venden productos que aaden valor a los que vende la empresa Cuando son utilizados en conjunto satisfacen mejor la demanda de los clientes
4. Explique los tres factores que hacen a la intensidad de la rivalidad entre las compaas
establecidas en una industria:
La intensidad de la rivalidad entre compaas establecida en una industria se da en funcin de tres factores:
Gran cantidad de pymes y ninguna de ellas tiene la capacidad de imponer el precio de los productos Bajas barreras de entrada y productos de primera necesidad difciles de diferenciar El resultado de esta industria es una guerra de precios La estrategia recomendada es minimizar lo costos para que sea redituable
Industria consolidada
Dominada por una cantidad pequea de grandes compaas (oligopolio) o una sola empresa (monopolio) Condicionan los precios de los productos de la industria Los competidores son interdependientes ya que los movimientos de la competencia afectan a la empresa y a los rivales Las empresas participantes intentan reducir la amenaza imitando los precios que fija la empresa dominante
Condiciones de la demanda:
Cuando la demanda crece tiende a reducirse las rivalidades porque todas las compaas pueden vender
mas sin despojar a otras de su participacin de mercado
Cuando la demanda se reduce, la rivalidad aumenta ya que las compaas se enfrentan para mantener su
participacin en el mercado
Barreras de salida
Son factores econmicos, estratgicos y emocionales que evitan que las empresas dejen una industria Muchas veces las empresas no logran salir de al industria y se estancan en un mercado no redituable 5. Explique que entiende por grupos estratgicos dentro de una industria: 6. Analice el ciclo de vida de la industria y grafquelo
Introduccin: crecimiento lento por falta de familiaridad de los compradores, precios altor por no tener economas de escala y mala distribucin: Crecimiento: la demanda se ampla con rapidez y la rivalidad es relativamente baja Agitacin: demanda alcanza niveles de saturacin, y la rivalidad se intensifica
Madura: el mercado se encuentra totalmente saturado, guerra de precios y para sobrevivir hay que centrarse en minimizar costos y consolidar la lealtad de la marca
en muchas industrias la competencia puede considerarse como un proceso al que impulsa la innovacin los modelos de las fuerzas y grupos son estticos y no pueden capturar la evolucin en periodos de cambios
rpidos
el anlisis del ciclo de vida de producto no permite saltear o repetir etapas muchas industrias son hipecomeptitivas con lo cual no existen periodos de equilibrio
Diferencias de compaas:
8. Explique que entiende por macro ambiente. Enumere y explique las fuerzas que lo
integran:
El macro ambiente est compuesto por factores que tienen un impacto directo en las fuerzas
del modelo de Porter:
Factor econmico (crecimiento, ndices econmicos y evolucin de la economa) Factor tecnolgico (barrera de entrada, etc.) Factor demogrfico (caractersticas poblacionales) Factor social (pueden ser amenazas como oportunidades) Factor poltico-legal (limitan las operaciones de las organizaciones creando
oportunidades como amenazas)
9. Que se entiende por cadena de valor, enumere y explique cada uno de los componentes
de la misma:
Es una cadena de procesos, actividades y operaciones orientada a trasformar las entradas de materias primas en productos que los clientes valoran
Actividades primarias:
Diseo, creacin y entrega del producto, comercializacin y servicio pos-venta
Investigacin y desarrollo:
Produccin: Fabricacin de bienes y servicios Ayuda a reducir estructura de costos Apunta a tener mojar calidad para diferenciarse en el mercado
Comercializacin y ventas:
Servicio al cliente: Proporcionar apoyo de pos-venta Orientada a interpretar mejor lo que piensa y valora el cliente
Proporcionan sistemas y apoyo para que las actividades primarias puedan desarrollarse con mayor eficiencia
i.
RRHH
i.
Administra el personal para desarrollar las actividades de la empresa de una manera ms eficiente
Uso de la tecnologa informtica para administrar inventarios, ventas, atender al cliente, etc. Agiliza los procesos y se perfeccionan las actividades
Infraestructura Se encarga de la estructura organizacional, sistemas de control y cultura Abarca a las dems actividades
la ventaja
competitiva
LOGRAR UNA EFICIENCIA SUPERIOR
i. ii.
La empresa eficiente tiene productividad superior y por lo tanto menores costos que su rival El costo debe caer significativamente a medida que aumenta la produccin, la empresa puede aprovechar bajando precios o incrementando su ganancia.
La curva de experiencia se refiere a la reduccin sistemtica de la estructura de costos y a las consecuentes reducciones en el costo unitario que se han observado durante la vida de un producto.
La importancia estratgica de la curva de experiencia es: al aumentar el volumen de producto y la participacin de mercado de una compaa se reducir su estructura de costos en relacin a sus rivales
Una vez que la empresa ha recorrido la curva de experiencia debido a su eficacia superior, es posible que la empresa tenga importantes ventajas de costos sobre sus competidores
B.
i. ii.
Los productos de alta calidad son confiables, en el sentido de que hacen el trabajo para el que se los diseo y lo hacen bien, adems de que los consumidores los perciben como poseedores de atributos superiores La calidad superior le da 2 ventajas a la compaa:
iii. Una fuerte reputacin de calidad le permite a la empresa diferenciarse de sus competidoras al crear mas
valor a los ojos de los clientes y esto le da la posibilidad de asignarle un precio superior
iv. Elimina
los defectos, o errores que se desprenden del proceso de produccin, reduce el desperdicio,
aumenta la eficiencia, y reduce la estructura de costos de la compaa al tiempo que aumenta su rentabilidad.
C.
i. ii.
La capacidad de desarrollar productos o procesos nuevos le da a una empresa una ventaja competitiva fundamental que le permite Diferenciar sus productos y cargar un precio mayor y/o su estructura de costos por debajo de la de sus competidores. Los competidores, sin embargo,
iii. Reducir
intentan limitar exitosamente las innovaciones y a menudo lo logran. Por consiguiente para mantener una ventaja competitiva se necesita un compromiso continuo con la innovacin
Construccin de habilidades en innovacin Las cinco medidas para construir una habilidad en el aspecto de la innovacin son:
a.
i. b.
Se necesita emplear a ingenieros y cientficos investigadores y establecer un ambiente de trabajo que fomente la actividad
i. ii.
La de generar tantas buenas ideas como sea posible, La de seleccionar entre proyectos competidores en una etapa temprana de desarrollo para que los ms prometedores reciban fondos y para que se anulen los fracasos potencial
i. ii.
La estrecha interrelacin nter funcional entre investigacin y desarrollo, produccin y comercializacin, puede ayudarle a una empresa a garantizar que: La razn de los proyectos para desarrollo de productos sean las necesidades de los clientes
iii. Se diseen nuevos productos por su facilidad de manufactura iv. Se controlen los costos de desarrollo v.
Se minimice el tiempo necesario para la comercializacin logre una investigacin muy cercana entre investigacin y desarrollo de
vi. Se d.
productos estn encauzados por las necesidades de los clientes. Equipos para el desarrollo de productos.
i.
Una de las mejores maneras de lograr una integracin nter funcional es mediante el establecimiento de equipos nter funcinales para el desarrollo de productos, los cuales se integren con representantes de investigacin y desarrollo de comercializacin y de produccin.
e.
i.
Una manera en que un equipo de desarrollo de productos puede comprimir el tiempo que se requiere para desarrollar un productos y para llevarlo al mercado es el proceso de desarrollo parcialmente paralelo
D.
i.
Para lograr una respuesta superior a los clientes la empresa les debe dar a stos lo que quieren, cuando lo quieren y a un precio que estn dispuestos a pagar, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en el proceso.
ii.
La respuesta de los clientes constituye un atributo de diferenciacin que puede ayudar a consolidar lealtad a la marca
iii. Una fuerte diferenciacin de producto y lealtad a la marca le dan a la empresa mas alternativas en fijacin
de precios
Existen dos requisitos para lograr una respuesta superior a los clientes: Debe desarrollar habilidades para escuchar y para alcanzar esta meta Necesita buscar constantemente mejores maneras de satisfacer las necesidades de sus clientes
Focalizar la atencin en los bloques constructivos de la ventaja competitiva Instaurar el aprendizaje y mejora continua Utilizar indicadores y parmetros de comparacin Fortalecer el know-how de la empresa 13.
Que es una estrategia a nivel negocio y a que preguntas responde
La estrategia a nivel de negocio es desarrollar un modelo de negocio especfico de una empresa que le permita a una compaa obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria. El proceso de definicin del negocio implica responder a tres preguntas.
Que? Necesidades hay que satisfacer Quin? Cuales son los grupos de clientes que hay que satisfacer Cmo? La manera en que se satisfacen las necesidades 14.
Enumere y explique las cinco estrategias que puede asumir una empresa a nivel de negocio
Liderazgo en costos
Produce a menor costo que la competencia por lo que tiene mayor rentabilidad o puede bajar sus precios y
ganar mercado.
El
lder busca un nivel de bajo a moderado de diferenciacin con sus competidores y atiende al cliente
promedio
Peligros:
La capacidad de sus competidores para reducir su estructura de costos y para imitar los mtodos
El lder en costo debe estar atento a los cambios tecnolgicos, a los cambios en el entorno, a los movimientos de los competidores.
Diferenciacin genrica:
El objetivo es lograr una ventaja competitiva con la creacin de un producto que los clientes perciban como
diferente.
La capacidad de la compaa diferenciada es satisfacer las necesidades de los clientes de manera tal que
los competidores no puedan. Lo que les permite establecer un precio superior.
La diferenciacin se logra por calidad, innovacin y respuesta a las necesidades del cliente.
Amenazas
Los
Liderazgo en costos y estrategia de diferenciacin cambios de la tecnologa especialmente los de tecnologa flexible, las nuevas tecnologas digitales,
electrnicas y de informacin han hecho que elegir entre lder en bajo costo y lder en diferenciacin sea menos clara.
Un
Enfoque:
productor diferenciado puede ser capaz de obtener importantes economas de escala a travs de la
Ventajas :
i. ii.
Eficiencia Calidad
a)
Al producir en volmenes reducidos existe la posibilidad de tener altos costos. El nicho al que apunta la empresa puede desaparecer, debido a cambios tecnolgicos y de gustos Una empresa enfocada no se puede mover con facilidad a nuevos nichos de mercado Para un posicionamiento competitivo exitoso es necesario que una empresa haga elecciones consistentes en cuanto a producto, mercado y capacidad distintiva.
Se concentra en una pequea cantidad de productos Se posiciona a si misma para competir con el diferenciador en solo un segmento Las empresas enfocadas pueden desarrollar con xito cualidades diferenciadas debido a sus conocimientos
en un pequeo grupo de clientes
15.
i. ii.
La existencia de pocas barreras a la entrada debido a la falta de economas de escala. La bajas barreras de entrada al permitir el ingreso de competidores contribuye a la fragmentacin de la industria
iii. Las industrias pueden fragmentarse debido a que las necesidades de los clientes son tan especializadas que
necesitan solamente lotes pequeos de trabajos y por los tanto no hay lugar para grandes operaciones de produccin en masa
i. ii.
Se especializan por grupo de clientes, por necesidades de los consumidores, o por regin geogrfica. Las empresas de servicios entran dentro de este tipo de industria. crecer, consolidarse y convertirse en lderes del mercado, estas compaas han utilizado estrategias
iii. Para
especificas como:
Establecimiento de cadenas:
o o
Establecen redes de puntos de venta entrelazados para comercializacin que se encuentran tan interconectados que funcionan como una gran entidad de negocios Superan la barrera de los altos costos de transportacin mediante el establecimiento de complejos centros de distribucin regional, los cuales pueden economizar en costos de inventarios y maximizar la respuesta a las necesidades de las bocas de expendio y los consumidores.
Otorgamiento de franquicias.
o o o
Fusiones horizontales: Al seguir esta alternativa las empresas pueden obtener economas de escala o asegurar un mercado nacional para sus productos. En consecuencia puede seguir una estrategia de liderazgo en costos, de diferenciacin o ambas Uso de Internet y de IT (Tecnologa de la informacin)
o 16.
El advenimiento de una nueva tecnologa a menudo le da a una empresa la oportunidad que puedan consolidar una industria fragmentada
cada tramo
17.
A.
Innovadores:
i. B.
Son los tecncratas que obtienen gran placer de ser los primeros en comprar y experimentar con productos que se basan en una tecnologa nueva, a pesar de que esta sea imperfecta y costoso
Adoptadores tempranos:
i.
Comprenden que la tecnologa pueden tener importantes aplicaciones futuras y estn dispuestos a experimentar con ella para ver si pueden tener uso pioneros para ella, a menudo encontrando maneras nuevas de satisfacer las necesidades de los clientes
C.
Mayora tempana
i. ii. D.
Representa la ola lder o el borde del mercado masivo, su entrada significa el comienzo de la etapa de crecimiento. Los clientes de la mayora temprana se encuentran cmodos con la nueva tecnologa y con los nuevos productos
Mayora tarda:
Compran cuando se aseguran de que el producto estar disponible durante un largo tiempo La entrada de la mayora tarda seala el fin de la etapa de crecimiento
Rezagados: Son intrnsecamente conservadores y tecno fbicos. La mayor parte de la demanda de mercado y de las utilidades de la industria surgen cuando la mayora temprana y la mayora tarda entran al mercado
A menudo esta dominada por un numero pequeo de empresas grandes. Las empresas utilizan tres mtodos principales para evitar la entrada de rivales potenciales y con ello conservar o incrementar la rentabilidad. Son:
A.
Proliferacin de productos
B.
Se amplia la variedad de producto para llenar una gran variedad de nichos Los potenciales entrantes encuentran difcil penetrar en una industria en la que todos los nichos estn ocupados.
C.
Una estrategia es la reduccin de precios cada vez que una empresa entra en el mercado, y mejor aun cada vez que un potencia ingresante piense en ingresar en la industria
Para indicarles a los potenciales ingresantes, que ante el ingreso de estos pueden incrementar la produccin y empujar los precios hacia abajo.
Las diversas estrategias giran en torno a encontrar maneras de hacer que los efectos de la red operen en su favor y en contra de los competidores. Para ganar una guerra de formatos se necesita que la empresa construya la base instalada para su estndar tan pronto como sea posible, con lo cual apoya el ciclo de retroalimentacin positiva, induciendo a los consumidores a soportar los costos de cambio y cerrar el mercado con su tecnologa.
Se necesita que la compaa arranque rpido y despus acelere la demanda para su estndar o formato tecnolgico de manera que esta se establezca como el estndar de la industria, con lo cual impedir el paso de los formatos de la competencia.
Para ello existen diversas estrategias y tcticas clave que pueden adoptarse:
i.
ii.
Hay que asegurarse que adems del producto haya una oferta adecuada de complementadores. Se pueden diversificar en la produccin de complementadores y sembrar el mercado con una oferta suficiente para ayudar a impulsar con fuerza la demanda de su formato. Se pueden crear incentivos o facilitarle a las compaas independientes producir
Son aplicaciones o usos de una nueva tecnologa o producto que son tan atractivas que persuaden a los consumidores a adoptar el nuevo formato o tecnologa en grandes cantidades, con lo cual asesinan la demanda de formatos competidores.
La comercializacin agresiva tambin es un factor clave para dar un fuerte impulso a la demanda y obtener un liderazgo temprano en una base instalada.
Otra estrategia que muchas veces se sigue es el otorgamiento de permisos para utilizar el formato a otras empresas para que puedan elaborar productos con base en el. La empresa que fue la primera en lograr utilidades de los formatos, a partir de las cuotas de otorgar el permiso que fluye de regreso a ellos y aumenta la oferta del producto, lo cual puede estimular la demanda a ayudar a acelerar la adopcin del mercado.
23.
Enumere y explique las estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en
A. B. C. 24.
Desarrollar y comercializar la innovacin en si misma Desarrollar y comercializar la innovacin junto a otras empresas a travs de una alianza estratgica o empresa conjunta Otorgar permisos para la innovacin a otros y dejar que ellos desarrollen el mercado
La misma, establece que al principio las mejoras en la tecnologa producen grandes avances en el desempeo a medida que se resuelven los problemas bsicos de ingeniera. Luego el crecimiento se hace ms lento, a medida que se acerca al lmite natural.
Cuando una tecnologa llega a sus limites naturales, la atencin de la investigacin se vuelve hace posibles alternativas tecnolgicas y tarde o temprano esas alternativas pueden comercializarse y sustituir a la tecnologa establecida
25. 26.
Enumere y explique los cuatro tipos de estrategia bsica en el ambiente global que
se pueden aplicar.
1.
Estrategia Internacional.
Las empresas que buscan este tipo de estrategias intentan crear valor mediante la transferencia de capacidades y productos valiosos a mercados extranjeros donde los competidores locales carecen de ellos La mayora de las empresas internacionales han creado valor a travs de la transferencia de ofertas de productos diferenciados que han desarrollado en su pas natal a los mercados extranjeros. De acuerdo con esto, tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos localmente. Sin embargo, tambin tienden a establecer funciones de manufactura y comercializacin en cada pas importante con el cual tienen negocios.
Si bien pueden adaptar algo sus productos y su comercializacin a las necesidades locales, esto tiende a tener un alcance limitado. En este tipo de casos, la oficina central conserva un control estrecho sobre la comercializacin y la estrategia de productos. Una estrategia internacional tiene sentido si una empresa cuenta con una capacidad valiosa de la cual carecen los competidores locales en los mercados extranjeros y si se enfrenta a presiones relativamente dbiles para dar respuestas a nivel local y para reducir costos.
2.
Estrategia Multinacional.
Las empresas que la aplican, desarrollan un modelo de negocios que les permite lograr la mxima respuesta a nivel local. Debido a que las consideraciones de costos a menudo inciden en esto, pocas empresas son capaces de seguir esta estrategia en una situacin de competencia intensa. La caracterstica distintiva CLAVE de las empresas
multinacionales es que adaptan ampliamente tanto su oferta de producto como su estrategia de comercializacin para igualar las distintas condiciones nacionales.
Tambin tienden a establecer un conjunto completo de actividades para la creacin de valor en cada mercado nacional con el cual hacen negocios. En general, son incapaces de lograr valor a partir de los efectos de la curva de experiencia y las economas de ubicacin, y tienen ms sentido cuando existen fuertes presiones para dar respuestas a nivel local. De acuerdo con esto, suelen tener una estructura de costos elevados (por lo cual esta estrategia es inadecuada en las industrias en las que las presiones de costos son intensas) y tienden a hacer un mal trabajo con el apalancamiento de las capacidades distintivas dentro de la empresa.
3.
Estrategia Global
Su modelo de negocios se basa en seguir una estrategia de costos bajos a escala global. Las actividades de produccin, comercializacin e investigacin y desarrollo de las compaas se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables. Las empresas que siguen este tipo de estrategia intentan no adaptar su oferta de productos y su estrategia de comercializacin a las condiciones locales porque la adaptacin eleva los costos, es por ello que prefieren comercializar un producto estandarizado en todo el mundo para poder aprovechar as las economas de escala.
Tambin utilizan las ventajas en costos para apoyar la fijacin agresiva de precios en los mercados mundiales. Este tipo de estrategias tiene ms sentido cuando existen fuertes presiones para la reduccin de costos y cuando la demanda para dar respuestas locales es mnima.
4.
Estrategia Transnacional.
Este tipo de estrategias proponen los lineamientos para las empresas que buscan maximizar su rentabilidad en el mercado global. Hoy en da las condiciones competitivas son tan intensas que, para sobrevivir, las compaas deben, en esencia, hacer todo lo que puedan para responder a las presiones para reducir costos y dar respuestas locales. Deben explotar simultneamente las economas de costo basadas en la experiencia y las economas de ubicacin, transferir las capacidades distintivas dentro de la empresa y prestar especial atencin a las presiones para dar respuestas a nivel local.
27.
globalmente
Internacional
Ventaja:
Ventaja: capacidad para explotar las capacidades por ubicacin Desventaja: falta de respuestas locales
Trasnacional
Ventaja: capacidad de adaptar las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con las respuestas
locales
Muchas empresas manufactureras lo hacen para comenzar su expansin global y lego se cambian a otra de
las modadlidades para atender a un mercado extranjero
Consisten en un acuerdo por el cual un permisionario extranjero compra los derechos para producir el producto de una compaa en su pas por una cuota negociada. El permisionario entonces ponela mayor parte del capital necesario para hacer funcionar la operacin en el extranjero.
Otorgamiento de franquicias
es similar al de permisos de uso aunque aquellos pueden involucrar compromisos de plazos ms largos que
stos.
Esta modalidad bsicamente consiste en una forma especializada de otorgamiento de permisos de uso en la
cual el franquiciario no solamente le vende propiedad intangible al franquiciatario (en general, una marca registrada), sino que tambin insiste en que ste ltimo est de acuerdo en cumplir reglas estrictas respecto a la manera en que hace negocios.
Muchas veces el franquiciante tambin ayuda al franquiciatario a operar el negocio de manera continua.
Alianzas estratgicas Alianza con compaas extranjeras. La sta cada una de las partes tiene 50% de la propiedad y el control de la operacin lo comparte un equipo de gerentes que procede de ambas empresas. Subsidiarias de propiedad total,
Son aquellas en que la empresa madre posee 100% de las acciones de la subsidiaria (siendo sta
totalmente nueva o una adquirida en el pas anfitrin).
29.
un ambiente global.
Exportacin.
Ventajas
Evita los costos de establecer operaciones de manufactura en el pas anfitrin, y de esta manera logra as economas de costos y economas de ubicacin. Al fabricar el producto en una ubicacin centralizada y luego exportarlo a otros mercados nacionales, la empresa debe lograr economas de escala importantes a partir de su volumen global de ventas.
Desventajas:
Existen elevados costos de transportacin Las tarifas de exportacin encarecen la entradas No hay garantas de que las actividades delegadas de comercializacin en los distintos pases acten para el mejor inters de la empresa Permisos de uso a nivel internacional:
Ventaja:
La empresa no debe soportar los costos del desarrollo y los riesgos derivados
Desventaja
No le da a la empresa un control estrecho de la manufactura, comercializacin y estrategia en los pases extranjeros Limita la capacidad de una empresa para coordinar su estrategia
Franquicias
Riesgo derivados de otorgar permisos para el uso de conocimientos tecnolgicos, dando a conocer una ventaja competitiva
Ventajas Ventaja:
una empresa se puede beneficiar de los conocimientos de un socio local o de las condiciones de la competencia en su pas anfitrin, al mismo tiempo que los costos y riesgos se comparten con el mismo. El franquisiante no tiene que soportar os costos de desarrollo y los riesgo de abrir un mercado extranjero por cuenta propia Permite construir una presencia global con rapidez y a u costo bajo
Desventajas
Puede inhibir la capacidad de una empresa para lograr la coordinacin estratgica global Falta de control de calidad
Alianzas estratgicas
Desventaja
Este tipo de alianzas pueden ser difciles de establecer y operar, principalmente porque una empresa no slo se arriesga a perder el control de su tecnologa a favor de su socio, sino que tambin pierde el control estrecho sobre sus subsidiarias.
Ventajas: 30.
reduce el riesgo de una compaa de perder el control sobre sus capacidades tecnolgicas, da a la misma el estrecho control sobre sus operaciones.
Desventaja
La misma constituye el mtodo ms costoso de atender un mercado extranjero.
Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza sus recurso de capital para comprar otra Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad
Reduccin de costos Aumentar el valor de la oferta de productos de la compaa Maneo de las rivalidades en la industria
Las desventajas de la integracin horizontal son: a travs de la diferenciacin
La mayora de las fusiones y adquisiciones no crean valor y pueden destruir la unin. La integracin no genera las ganancias anticipadas Conflictos por posibles casos de monopolios 31.
Explique que es una integracin vertical, sus beneficios y desventajas
Ventajas:
32. a.
Permite a la empresa construir barreras para los nuevos competidores Facilita las inversiones de activos especializados. Protege la calidad de los productos Mejoras en la programacin
Desventajas Desventajas de costos en las que una empresa se compromete a comprarle a su proveedor con el que est integrado, cuando en realidad en el mercado existen proveedores mas baratos Costos burocrticos
i. b.
Permiten estructurar la compra de sus insumos o la venta de su produccin, obligando a los proveedores a mantener los precios bajos
i. ii. c.
Relaciones de cooperacin a largo plazo entre dos empresas Permite a las empresas participantes compartir el valor que pueden crearse con una integracin vertical mientras que evitan muchos de los costos burocrticos
i. 33.
Las empresas pueden tomar varias medidas especificas para asegurarse que una relacin cooperativa puede funcionar
Matriz BCG, que es, que parmetros utiliza, cual es su utilidad y que significa cada
cuadrante.
a)
Participacin relativa del mercado PRM = VENTAS PROPIAS VENTAS PRINCIPAL COMPETIDOR .
Si es mayor a 1:
Somos lideres Ventas propias es mayor a las ventas de nuestro mayor competidor El principal competidor es el segundo Si no somos lideres (2dos, 3eros, etc.) el principal competidor es siempre el lder
Si es igual a 1: Es un caso utpico Es matemticamente posible A nivel mercado es mas complicado e inexistente
o b)
o o
Se intenta observar las variaciones en las ventas en el 2009 Se utilizan otros indicadores para analizar la tasa de crecimiento:
PBI Natalidad y mortandad Evolucin del consumo Evolucin de la produccin Evolucin del ingreso
c)
1.
PRODUCTO INCOGNITA:
Es un mercado en crecimiento No somos lideres Puede ser un producto recin lanzado Se va a necesitar de aportes de capital Bajos niveles de venta Esta en el ciclo inicial (introduccin) del ciclo de vida del producto. Puede ser que no haya sido un producto recin lanzado pero que haya otra competencia que es lder y por eso no tiene tanta participacin en el mercado
2.
PRODUCTO ESTRELLA
3.
Somos lideres Hay que seguir invirtiendo para mantenerlo porque el mercado sigue creciendo Si se corta la inversin la posicin del mercado me la va a sacar la competencia Si mi producto es estrella, el de la competencia si o si va a ser incgnita
Producto que se encuentra en la madurez Crece por debajo de la media Somos lideres Maximizacin de la venta El producto se encuentra en plena etapa de creacin de beneficios Hay que cuidarla pero no hay que realizar grandes inversiones en ella Si tengo muchos productos vaca lecheras se va a facturar muchsimo pero no se va a poder entender en que momento el producto entra en declive si eso pasa la empresa puede fundirse Hay que aplicar las estrategias de MKT en la fase de madurez Si mi producto es vaca lechera mi competencia si o si va a ser perro
4.
PRODUCTO PERRO
Esta por debajo del crecimiento medio del mercado No somos lideres Es probable que este en la etapa de declinacin
5.
PRODUCTO BALDE Somos lideres en un mercado en decrecimiento Mercados de CDs Mercados en donde la tasa de corte es negativa
34. A. B.
Enumere, y explique las etapas del ciclo de vida del producto, grafique
Gestacin Nacimiento de la idea del producto o servicio Investigacin y desarrollo
Introduccin (hasta T1) Se empieza a ver el producto en el mercado Las ventas crecen poco
o o o o
El inters de la organizacin no es vender sino mostrar e producto e informar que existe No hay utilidades porque los gastos de introduccin en el mercado son muy altos
La organizacin quiere que la gente pruebe el producto o servicio Se prueba que sucede en la realidad de los mercados Anlisis de aceptacin del producto Utilizacin de mercados de prueba para el lanzamiento del producto (rosario es un mercado de prueba de buenos aires)
C.
Promocin e impulsin del producto Hacer crecer el producto El incremento de las ventas es la mayor preocupacin por parte de la organizacin
o o
D.
Se satura el mercado
o o
Se llega al limite de ventas La misma empresa lo satura El crecimiento de las ventas en corto tiempo hace que el mercado se sature
La competencia ayuda a que el mercado se sature Es la mejor etapa de la vida del producto Debe ser el periodo mas extenso La empresa deber ampliar este periodo lo mas posible Se estabiliza en el mejor nivel de ventas
En la gestacin, introduccin y crecimiento se hizo una alta inversin que se recoge en la madurez
DA y DO.
FO: Uso de la fortaleza interna de la empresa para tomar una ventaja de oportunidades externas FA: Uso de la fortaleza interna de la empresa para reducir el impacto de amenazas internas DA: Mejoro debilidad interna para tomar ventaja de oportunidades externas DO: Tctica defensiva para reducir debilidad interna evitando amenazas del exterior
Que es el rbol de problemas Matriz de marco lgico, grafique y explique la lgica horizontal Matriz de marco lgico, grafique y explique la lgica vertical Enumere y explique los pasos para la elaboracin de la matriz de marco lgico De las siguientes tems, indique cual es fortaleza, cual oportunidad, cual amenaza
y cual debilidad Dado los siguientes valores para fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad,