UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN DE TACNA

INGENIERIA COMERCIAL

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PLACA CENTRO

CURSO DOCENTE INTEGRANTES

: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL : MARIO BLANCO : COCHACHI FUENTES,STEFANY

MAMANI MAMANI, JULIO NINAJA CRUZ, FREDDY QUENTA HUALLPA, DAYSI TONCONI ROMERO, EDWIN 09-33470 09-33497 08-33 09-33 09-33509

AO TURNO

: SEGUNDO : MAANA

TACNA PER 2010

INTRODUCCIN

El presente trabajo esta enfocado en una investigacin realizada a la empresa AKI PERU CENTRAL TACNA S.A.C.

CAPTULO I IDENTIFICACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL

1.1)

DE LA EMPRESA

La red de Placacentros Masisa inaugur su primer local en 1992 y actualmente cuenta con ms de 300 en 10 pases de Latinoamrica como Chile, Brasil, Argentina, Colombia, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela. En nuestro pas AKI PERU CENTRAL S.A.C. compro la franquicia de Placacentro aproximadamente hace 15 aos, llegando abrir 13 sucursales en diferentes departamentos del Per hasta el momento, siendo uno de estos la ciudad de Tacna. Placacentro Masisa concentra en un solo lugar todo para el Carpintero y opera como un negocio de cooperacin conjunta entre Masisa y sus distribuidores, permitiendo entregar un servicio de excelencia a todos sus clientes. Los locales ofrecen una oferta integral de productos Masisa relacionados con la fabricacin de muebles como tableros MDF, Aglomerados y

Melamina. Adems de accesorios y productos complementarios como bisagras, tornillos, cerraduras, tapacantos, pinturas, etc.

SERVICIOS QUE BRINDA LA EMPRESA La red de Placacentros Masisa entrega a sus clientes servicios de calidad como:

Asesora y charlas tcnicas a sus consultas. Adems, Masisa organiza

El Placacentro posee personal altamente capacitado para responder permanentemente charlas tcnicas en estos puntos de venta.

Colocacin de Bisagras

El Placacentro ofrece el servicio de perforacin y colocacin de bisagras.

Optimizacin de Corte

El Placacentro cuenta con un software de optimizacin de corte, el cual realiza la cubicacin de las partes y piezas del proyecto a desarrollar, aprovechando al mximo el rendimiento de las placas.

Corte de Placas

El Placacentro est equipado con mquinas dimensionadoras. A travs de este servicio, Usted, recibir las partes y piezas perfectamente cortadas.

Colocacin de Tapacantos

El Placacentro est equipado con mquinas colocadoras de tapacantos melamnicos, las cuales aplican la solucin de borde a las partes y piezas cortadas.

Despacho a domicilio

Algunos locales de Placacentro disponen del servicio de despacho a domicilio.

Centro de Diseo

El Placacentro cuenta con un software de diseo de muebles y una atencin especializada, para brindar soluciones y desarrollar proyectos de acuerdo a las necesidades de cada cliente.

1.2)

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

a)

DIVISIN DELTRABAJO

Como sabemos, una empresa cuenta con un grupo de personas capacitadas, denominados capital humano, el cual tiene una importancia significativa para la misma por su presencia en la actividad de la empresa. Pero este capital humano, estara dems sin que el colaborador no estuviera en la facultad de realizar su labor como se debe. Muchas realidades observadas han demostrado que, al realizar una actividad completa, la cual incluye otras mas, es probable que sta no sea completamente optima en su desarrollo, es decir a un 100% bien hecha. Es por ello que un empleado, a pesar de saber toda una actividad completa, es muchas veces preferible, pero totalmente mejor, que ste se especialice en una sola actividad.

La empresa Placacentro no ha obviado esta parte pues el trabajo de sus empleados se encuentra de forma especializada y a la vez, pero en pequea parte, mltiple. As podemos encontrar en los diferentes departamentos trabajadores encargados de una sola labor, como por ejemplo en el departamento de operacin, en el cual el encargado de corte tan solo se encarga de realizar el corte de las tablas de acuerdo a las medidas especificadas, tambin el encargado de la realizacin de enchapado de la plancha, que nicamente realiza esta labor. La divisin del trabajo se da para efecto de optimizar el trabajo, es as que en este empresa, contando con la especializacin del trabajo, tambin cuentan con el hecho de que en el caso de que alguno de sus trabajadores se ausente por motivos x, cualquier otro est en la capacidad de asumir su puesto, pues todos estn aptos para asumir cualquier trabajo.

b)

DEPARTAMENTALIZACIN

Con el fin de poder gestionar de manera eficaz y eficiente las tareas realizadas en la empresa, es necesario su agrupamiento entre aquellas que son de materia comn y/o similar. Es por ello que la empresa Placacentro Masisa o AKI PER CENTRAL TACNA S.A.C. ha dividido las tareas de sus trabajadores mediante una departamentalizacin funcional, a fin de alcanzar las metas organizacionales proyectadas. Es asi que la empresa ha sido organizada segn las actividades de sus trabajadores o por la funcin que realizan ellos, tal como nos fue precisado por el administrador de la empresa, sus trabajadores se dividen segn su funcin, siendo sus departamentos: _Departamento de ventas, encargado de recepcionar los pedidos, asi como de efectuar las facturas correspondientes.

_Departamento de operaciones o produccin, en el cual se realizan las operaciones correspondientes a las transformaciones del producto. _Departamento de administracin y finanzas, en el cual se centran las funciones de gestin tanto de recursos humanos como econmicos de la empresa.

c)

CADENA DE MANDO En todo lugar y ms aun en una empresa, es necesario saber a quien se responder o se reportara determinado hecho en una situacin en especial. Se denomina cadena de mando, a aquella lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos de la organizacin hasta los niveles, ms bajos y aclara quien debe rendir cuentas a quien (1) En esta empresa la cadena de mando est sujeta de este modo: El jefe de local tiene la responsabilidad de reportarse ante el gerente general, que en este caso es el Sr. Luis Felipe Carbajal. El jefe de local, que en este caso es el Sr. Eduardo Valderrama es el mismo encargado del Departamento de administracin y finanzas, es decir que supervisa a todos los jefes de los departamentos. En el departamento de ventas, el encargado es la Srta. Marveis Albarracn. En el departamento de operaciones, la persona que tiene mayor autoridad es el Sr. Eduardo Valderrama siguindole adems el Maquinista. Como podemos ver la cadena de mando esta descrita de esa manera, es decir que, tal persona responde a tal otra.

d)

AMPLITUD DE CONTROL

Siendo Placacentro en Tacna, una sucursal de la empresa central que se encuentra en la ciudad de Lima, por su pequeo tamao en la actualidad, es que la amplitud de control es corta. Denominada amplitud de control, al hecho de supervisar a cuantos subordinados se pueda de manera eficiente y eficaz. En este caso, la amplitud de control esta determinada de la siguiente forma: El jefe de local se encarga de supervisar a los trabajadores de las diferentes reas para mantener un control reducido. El rea de produccin est conformado por cuatro

trabajadores, supervisados por el jefe de operaciones. El rea de ventas, cuenta con dos trabajadores, supervisado por el jefe de ventas y El rea de administracin con un trabajador, el cual es el jefe de local, por lo tanto no tiene un supervisor en su departamento, ms que el Gerente general, que le supervisa con respecto a toda la sucursal.

e)

DESCENTRALIZACIN O CENTRALIZACIN

Es posible que veamos empresas en las cuales la toma de decisiones se encuentra concentrada en la alta gerencia, lo cual es denominado centralizacin. Este es el caso de Placacentro, en el que la toma de decisiones es hecha por la central, establecida en Lima. La sucursal en Tacna no tiene la facultad de tomar decisiones propias, solo en el caso obvio de que se presente un requirimiento de productos que demanda algn cliente, la

empresa poda tomar la iniciativa de adquirir los mismos; a diferencia de esto, la central dispone en ciertas ocasiones mandar determinados productos, sin que estos hayan sido requeridos. Adems de esto, esta sucursal recibe inspecciones (quincenal, mensual o anual) con o sin previo aviso, con el propsito de revisar si se estn cumpliendo las obligaciones de modo correcto.

f)

FORMALIZACIN

La empresa Placacentro cuenta con determinadas reglas y procedimientos de trabajo que tiene como propsito fomentar la armona y el buen desempeo de los trabajadores. A su vez estas reglas y procedimientos sirven como gua a los empleados. Esta reglamentacin y estandarizacin de procesos es conocida por todo trabajador de la empresa, al momento de su inclusin en la misma, mediante capacitacin en la ciudad de Lima. En el caso de los empleados de produccin, ellos no toman la decisin en cuanto a las medidas y diseo que va a tener una tabla, ya que ellos se basan en las especificaciones dadas por el supervisor. Adems el supervisor maneja la optimizacin de costos de acuerdo a lo establecido. En el caso de ventas, ellos utilizan estrategias que estn basadas en la capacitacin que ellos han recibido y de igual manera al momento de fijar los precios en los productos se sujetan al mnimo y mximo precio que determina la empresa. Cabe destacar, que la empresa Placacentro, en su totalidad cuenta con un manual de reglamentacin, el cual tiene que ser seguido por toda sucursal, en su totalidad. Esta sucursal, tiene unas cuantas deficiencias, en cuanto a determinados campos de los reglamentos.

1.3)

FACTORES CONTINGENTES QUE INFLUYERON EN EL REDISEO

La empresa Placacentro en todas sus sucursales, realizaba la fabricacin de muebles hace ya varios aos. Para ello su estructura era un poco diferente. Esta contaba con un departamento mas incluido en su estructura funcional. La cual fue eliminada, puesto que la fabricacin de muebles ya no se iba a realizar ms, debido a que la demanda de muebles se haba incrementado, superando a la de los tableros, siendo la venta de estos ltimos, el rubro principal de la empresa. La demanda de los tableros, estaba concentrada en los carpinteros, los cuales haban perdido clientes a causa de la empresa. Es por ello, que Placacentro decidi dejar la produccin de muebles, al ver que esta competencia, adems de perjudicar a la empresa, perjudicaba a sus clientes potenciales. Debido a esta modificacin, tambin ocurri lo mismo en su estructura organizativa.

CAPTULO II IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL

2.1.) ANALISIS FODA DE LA EMPRESA

A) FORTALEZAS Cartera actual de clientes Reputacin en el mercado Capacidad de servicio Conocimiento de la Industria Organizacin de Ventas

B) OPORTUNIDADES Crecimiento econmico Crecimiento de la Poblacin

Nuevos desarrollos Industriales Nuevos desarrollos tecnolgicos

C) DEBILIDADES Situacin financiera Mantenimientos de los mrgenes de Utilidad Nivel de concentracin en los esfuerzos de venta Logro o seguimiento de un plan de negocios Habilidades administrativas y manejo de grupo

D) AMENAZAS Aumento de la competencia Saturacin del mercado Nuevas reglas del gobierno

2.2.) FORTALEZAS ORGANIZATIVA

DEBILIDADES

DE

LA

ESTRUCTURA

A) FORTALEZAS Cuenta con un organigrama adecuadamente estructurado de tipo funcional. La amplitud de control es corta, siendo la necesaria respecto a la demanda. Estandarizacin de procesos, los cuales son conocidos y ejecutados de forma correcta.

B) DEBILIDADES

La cadena de mando es desfavorable. Un exceso en la centralizacin. Inadecuada infraestructura, Ciertos reglamentos no son ejecutados.

CAPITULO III PROPUESTA DE REDISEO ORGANIZATIVO

DEFICIENCIA: *Los empleados de produccin cumplen funciones estrictamente especializadas, lo cual podra influir en su desempeo laboral, con un sentimiento de fatiga, rutina, etc. *Algunos empleados del rea de ventas desempean ms de una funcin, como: secretaria, cajera y recepcionista de mercaderas, lo cual puede ocasionar conflictos y malestares interpersonales. *La cadena de mando es ineficiente en el departamento de produccin., ya que los empleados de dicho departamento rinden cuentas no solo a su supervisor, si no tambin al administrador. *Con respecto a la infraestructura, los departamentos no se encuentran bien definidos, pues la distancia que los separa es muy reducida. Los trabajadores administrativos y los de ventas pueden sufrir dificultades al desempear debido

a lo incomodo de los ruidos que las maquinas establecidas en el area de operaciones ocasionan. La toma de decisiones es demasiado centralizada. SUGERENCIA: *Rotacin en la modalidad adecuada, es decir mensual, bimestral, etc., con la finalidad de optimizar el rendimiento de los empleados. *Los empleados de ventas deben especializarse solo en dicha area, mas no por tratar de reducir costos perjudicar al trabajador con diversas actividades. *Los empleados de produccin deben de tener solo un jefe a quien puedan rendir cuentas de forma directa. Al tener la cadena de mando bien definida; a quien reportar, ser mas claro para los empleados, ya que las contradicciones en ese momento sern nulas. *En este caso, la empresa necesita urgente un rediseo en su infraestructura; de forma que la ubicacin del departamento de produccin se encuentre a una distancia considerable de los departamentos de administracin y ventas. Esto es necesario, no solo para el buen desempeo de los trabajadores, sino tambin para evitar malestares al momento de atender a clientes de la empresa. Es favorable una relativa descentralizacin de toma de decisiones, con el fin de que los empleados se sientan identificados con la empresa.