Gestin de Recursos Humanos Prof.: Lic.

Pablo Maciel

EVOLUCION (SINTESIS)
ESCUELAS

PROPUESTAS FORMALES: (El Hombre es considerado como un mero recurso) LAS ESCUELAS CLSICAS (1900 1925) Taylor y Fayol LA ESCUELA NEOCLSICA (1925 1945) Haroold Koontz

PROPUESTAS INFORMALES: (El Hombre es considerado como el elemento ms importante de la empresa) ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS(1925 1935) Elton Mayo ESCUELA DE SOCIOLOGA INDUSTRIAL Y PSICOLOGA (1935 1945) Lewin - Likert

LA ESCUELA DE LOS SISTEMAS (1960 1970)

La administracin y la organizacin son producto de su momento y su contexto histrico. A partir de 1880 y hasta 1925 surge la Escuela de Administracin Cientfica. Recibi ese nombre debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos fueron la observacin y la medicin. La teora de la administracin surgio por la necesidad de elevar la productividad. Los aspectos bsicos aportados por los autores de esta escuela constituye el primer peldao de los estudios de la administracin. A principios del Siglo XX, en EEUU en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. El principal precursor fue Frederick Taylor cuya famosa obra Los principios de la Administracin cientfica se public en 1911. Taylor fundament su filosofa en 4 principios bsicos. Estos principios no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas se desarrollan con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. 1) Planeacin: sustituir el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. 2) Preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor. Ademas de la fuerza laboral preparada, se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y mquinas. 3) Control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4) Ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. El advirti que el sistema de organizacin del trabajo era irracional: hasta aquel momento los jefes de seccin y los mismos operarios deban atender una cantidad de tareas muy diversas tales como preparar el trabajo, procurarse las herramientas, asegurar el mantenimiento de las mquinas. Por este motivo el propuso separar la ejecucin del trabajo y la programacin. La direccin segn Taylor deba liberar a los operarios de la responsabilidad de programar el trabajo, reservndoles las tareas de ejecucin. Como consecuencia de esta concepcin, Taylor sostuvo que la estructura organizativa jerrquica tipo militar considerada plenamente vlida, no permita a un solo hombre desempear bien las tareas y todas las funciones de jefe, precisamente por falta de especializacin. El introdujo por eso la llamada estructura funcional, sustituyendo al unico jefe jerrquico con 8 jefes funcionales, c/u especialista en una determinada tarea. 4 de ellos asuman tareas de control de ayuda a la ejecucin y los otros 4, funciones de programacin. Finalmente Taylor crey necesario descomponer el trabajo ej4ecutivo en una serie particular de operaciones distintas y confiar a cada operario una de ellas, de tal modo que adquiriendo una experiencia y una rapidez elevadsima en la operacin de su competencia, pudiese realizar un volumen de produccin mucho mas elevado. Tal descomposicin permiti ademas la introduccin de un sistema de destajos para estimular la productividad que posible aplicar mediante la sistemtica implantacin de los tiempos de trabajo y la determinacin de estandar de rendimientos. Sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las 2 partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y en su opinin al hacerlo, las utilidades aumentaran de tal grado que los obreros y patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Sntesis de los resultados obtenidos: la linea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legados de la administ. Cientfica.

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Sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadasa muchas organizaciones que nos son industriales, hasta los servicios de comidas rpidas. La nocin de administracin con la cual unicamente se produca lo que se poda, fue superada por una administracin donde la produccin era planificada y controlada. Se produjo un aumento de eficiencia del 40 al 300%. Al aplicar los sistemas de incentivos, los operarios aumentaban su remuneracin entre el 50 y 100%. La administracin cientfica dosific los descansos y pausas de labora diaria y descansos mensuales, a pesar de que los obreros descansaban ms y mejor, la produccin y eficiencia aumentaron. Se mejor sensiblemente la calidad de los productos y disminuyeron los niveles de rechazo . Esto fue otra de las causas del incremento de la productividad. La concepcin de la administ. Cientfica puede resumirse en: ciencia, no regla emprica; armona, no discordia; cooperacin, no individualismo; rendimiento mximo en lugar de produccin restringida; formacin y capacitacin de cada hombre hasta alcanzar su mejor eficiencia y prosperidad. Algunas limitaciones: Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos, en una serie de casos los trabajadores y sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y llevara a recorte de personal. Los crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez ms a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a sus trabajadores. Conclusiones: El foco de atencin de este grupo de ideas estuvo centrado en casi exclusivamente en el campo industrial fabril. Taylor bas sus estudios en supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro papel que el de un engranaje ms de la mquina de la eficiencia y productividad. Centr sus estudios en las relaciones hombre-mquina-produccin, a fin de obtener su mejor aprovechamiento y llam a esto eficiencia productiva. El nfasis puesto en los estudios anatmicos y fisiolgicos del hombre super ciertas barreras de la defensa orgnica, al perseguir obsesivamente el ptimo rendimiento fsico. Sus estudios de tiempo y movimiento, transportes y desplazamientos, fueron el embrin de la racionalizacin industrial aplicados despus por la Toyota y la Ford Motor Co. Entre otras.

Escuela de administracin Industrial y General (1841-1925- Henry Fayol): Fayol se parece mucho a Taylor por su fe en los metodos cientfico. Sin embargo Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la administracin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin que en su opinin era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol en general, se pensaba que los gerentes nacen, no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad. Fayol se propone la bsqueda de una administracin integral, aplicable a diferentes tipos de organizacin. En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. Para corroborar esta conclusin basta citar otra de las premisas de Fayol: el individuo, es una constante se le indica lo que debe hacer, y lo hace. Considera a los individuos como seres no pensantes, sumisos, prcticamente autmatas o mquinas. Considera dos tipos de comunicacin: Descendente: por cuyo canal se envan las ordenes de los superiores a los subordinados; Ascendente: vnculo que permite que el subordinado reciba la informacin para el control de los ordenado oportunamente. Las propuestas bsicas y los desarrollos tcnicos de Fayol pueden resumirse: A) concepcin de la administracin. B) Definicin de las reas de operaciones de una empresa. C) Enunciacin de los principios de la administracin. Estas propuestas con ajustes y modificaciones, sobrevivirn por ms de 50 aos. A) Concepcin de la administracin: parte de la concepcin bsica de que administrar es gobernar y de que gobernar es casi por completo administrar. Esta tarea de gobernar consiste par el en asegurar una relacin equilibrada y permanente entre las funciones esenciales de la empresa. Este arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de los siguientes elementos: Prever: avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo. Organizar: dotar a la empresa de la estructura que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, personal, etc. Dirigir: lo utiliza como sinnimo de mando, o sea, como la forma de conducir al personal y la organizacin toda. Coordinar: relacin y unin de todas las actividades de la empresa. Lograr armona entre las actitudes y metas de los miembros. Controlar: verificar y vigilar las operaciones para que se desarrollen en funcin de las reglas y ordenes emitidas. El control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones, de lo contrario no ser eficaz. B) Definicin de las reas de operaciones de una empresa : estas reas denominadas funciones, constituyen un embrin de la estructura administrativa. Se clasifican en: Funciones tcnicas: incluyen, la produccin, fabricacin y/o transformacin, es decir los conjuntos de los procesos productivos. Funciones comerciales: compra, venta y cambios. Financiera: bsqueda y administracin del dinero. Seguridad: custodia de las personas y patrimonio de la empresa. Contabilidad: inventarios, balances, y costos e incluyen la informacin y el control. Administracin: previsin, organizacin, direccin, coordinacin, y control de las actividades de la empresa.

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C) Enunciacin de los principios de la administracin: la propuesta de Fayol alcanza a 14 principios que podran ser aplicados en la empresa de hoy. Es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes. 1) Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar el trabajo. Tiene como finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. 2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Los jefes deben tener adems de la autoridad legal inherente a la funcin, una autoridad personal que est conformada por la inteligencia, el conocimiento, la experiencia y las aptitudes. 3) Disciplina: los miembros de la organizacin deben respetar las reglas y los acuerdos que rigen en la misma. Segn Fayol, la disciplina es el resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas a las infracciones. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de los negocios y ninguna empresa puede prosperar sin ella. Su nfasis en este principio hace pensar que ella depende de los jefes, y que cuando existen fallas de disciplina no se debe tanto a problemas de los subordinados, sino a la incapacidad de la jefatura. 4) Unidad de mando: c/ empleado debe recibir instrucciones de un solo jefe. Fayol pensaba que si una persona dependa de ms de una persona, habra conflictos en las instrucciones y confusin con autoridad. Este es un principio fundamental donde Fayol no admita ninguna flexibilidad. La vulneracin de este principio afecta el control y esto derrumba toda la estructura administrativa haciendo que pierda su consistencia y eficiencia. La dualidad de mando no debe existir, porque causa estragos en la empresa y no resulta soportable para los hombres. 5) Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. No debe confundirse con lo anterior ya que este principio tiende a lograr unificacin en la direccin. La unidad de mando es otra cosa: no puede existir sin una buena unidad de direccin. 6) Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin toda. 7) Remuneracin: la retribucin del trabajo restado debe ser justa para empleados y empleadores. Es el precio del servicio prestado (por jornal, por hora, por tarea). Incluye adems una forma de hacer participar al personal de los beneficios. 8) Centralizacin: Fayol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero al mismo tiempo deben otorgar a sus subordinados autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. 9) Jerarqua: es la pirmide constituda por los jefes desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menor nivel. Esta va es de utilizacin obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente para el mando y ascendente para el control. 10) Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado. Lo define como el orden material y orden social. 11) Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 12) Estabilidad del personal: las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearse bien. Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. 13) Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes an cuando puedan presentar errores. Es la posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar. 14) Unin del personal y/o espritu de equipo: la armona y la unin del personal constituyen una gran fuerza para ella. Segn Fayol, los pequeos detalles podran alentar a una buena administracin. Por ej, sugera que se usara la comunicacin oral , en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible. Aplicacin en las empresas de hoy: Fayol es el pionero de la administracin en el campo de la direccin. En la actualidad, una evolucin de sus propuestas supone: - su teora de la autoridad del derecho divino (de contenidos totalitarios y autoritarios) no se adecua a la realidad, el contexto actual exige teoras ms integrales y flexibles. - su anlisis en reas o funciones y su concepto de administracin, si bien son excesivamente generales, constituyeron el punto de partida que posibilit el desarrollo del modelo de estructura que presenta un esquema de departamentalizacin por procesos que an se utilizan. A MAXIMIZAR LA Sntesis de esta escuela: PRODUCCION
LOS TRABAJADORES INCENTIVADOS MAXIMIZA EL BENEFICIO LA EFICIENCIA PRODUCTIVA SON

Escuela de las Relaciones Humanas (1925-1935 Elton Mayo): el enfoque clsico de Taylor y Fayol fue aplicado masivamente y alcanz resultados exitosos en materia de eficiencia industrial, racionalizacin y administracin, traducidos en notables aumento de productividad. Durante la dcada de 1920 se agota la panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las zonas de conflictos dentro de las organizaciones. Las investigaciones de Mayo: se dieron entre 1924 y 1933 en la planta de la Western Electric, cerca de Chicago. Investig la incidencia de factores ambientales en la produccin: - se midi la influencia de la temperatura, a nivel de la humedad, ventilacin, luz, etc. - Se eligieron dos grupos: uno de piloto y otro de control o testigo. Ambos grupos desarrollaron el orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados. - Los investigadores tomaron como variable la iluminacin y llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupara por su bienestar y si los supervisores le presentaran ms atencin.

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Concluyeron que grupos informales de trabajo (entorno social de los empleados), tienen una influencia positiva en la productividad. - Muchos de los empleados de la Western Electric opinaron que sus trabajos eran aburridos no as sus relaciones y amistades entre sus compaeros que le daban cierto significado a su vida laboral. - Esta investigacin destruy la teora clsica de la motivacin econmica como expusiera Taylor. - El hombre est motivado por un complejo de factores de los cuales uno es econmico, pero no el nico, el resto de elementos que inciden son socio-sicolgico. - La participacin permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido cooperativo. - Todo individuo necesita formar parte de un grupo. El mundo social del adulto est organizado alrededor del trabajo y dentro de este en forma grupal. - Cada grupo elabora normas de conducta y un cdigo de sanciones. Todo lo expuesto indica el aporte de las escuela de las Relaciones Humanas a la administracin. La aplicacin en la organizacin actual: - si bien detect el conflicto organizacional, pensaba ingenuamente que con relaciones humanas, afecto y cordialidad poda ser erradicado totalmente, convirtiendo a la organizacin en un lugar de paz y comprensin mutua. - El tratamiento del conflicto dentro de la organizacin exige mayor profundidad cientfica. Acta casi exclusivamente dentro del empirismo y no tiene en cuenta la incidencia del contexto, al decir que sus experiencias tenan tanta validez en EEUU como en cualquier otro lugar. Sntesis de esta Escuela: OPTIMIZA LA PRODUCCION AUMENTA LA AUTORIDAD MEJORA LA MORAL LA PARTICIPACION ACEPTACIN DE LA

Escuela Neoclsica (1925 1945 Harol Koontz): este grupo de ideas, tal como sugiere su nombre, est formado por los continuadores de los clsicos de la administracin: Taylor y Fayol. Enunciacin de los principios: 1) unidad de mando y especializacin. 2) Autoridad y responsabilidad. 3) Autoridad de lnea y estado mayor (concepto militar). 4) Alcance de control. 1) Unidad de mando y especializacin: Fayol haba expuesto que para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes de ms de un jefe. Los tericos de esta escuela defienden este principio y enfatizan que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea. El problema ms importante no es el de especializar siempre para lograr eficiencia, sino saber cuando y como hacerlo. Los neoclsicos establecen la forma de especializacin existente, a los cuales tambin le da carcter de principios: a) Especializacin por finalidad: consiste en agrupar las diferentes tareas de la empresa por tipo de actividad (ej: si es una empresa diversificada con muchas actividades). b) Especializacin por base de operacin o procesos: es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas de acuerdo a los diferentes procesos, por ej, torneado (todos los tornos juntos); prensado(todas las prensas juntas). c) Especializacin geogrfica por zonas: consiste en especializar por subdivisin zonal. Por ej, vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, cuyo, etc. d) Especializacin por clientela: agrupamiento y especializacin de tareas en funcin del tipo de clientes. Por ej, mayoristas, supermercados, etc. 2) autoridad y responsabilidad: se seala que debe existir correlacin entre autoridad y responsabilidad. Al respecto, seala que la responsabilidad de aquellos que posean autoridad debe ser absoluta dentro de trminos definidos para el cargo. Explica que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que en todos los niveles debe coincidir autoridad y responsabilidad. Unidos a estos conceptos define el de Delegacin, decan que, slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades. La falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimientos acerca de la forma de hacerlo eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones. 3) Autoridad de lnea y estado mayor: estos principios fueron extrados de loa manuales militares. Asi formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida de claro corte clsico y fayolista. Unido a este definieron el concepto de estado mayor especial a quienes el administrador suministra responsabilidades especficas, de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y multiplicidad de fines y metas. Tambin enunciaron el concepto de Estado Mayor general cuya misin debe ser la ayuda al funcionario de las metas de direccin., coordinacin y control. 4) Alcance de control: consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. Koontz habla de 4 a 8 subalternos para niveles superiores y de 8 a 15 para niveles inferiores. El organigrama y la estructura formal de la organizacin: aporte a la empresa de hoy. La escuela neoclsica se aboc a resolver las necesidades de estructura y control de operaciones de las organizaciones. Las herramientas bsicas para estructurar la organizaciones fueron:

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a) El organigrama o estructura de funciones: esquema grfico donde se indican las relaciones recprocas de distintas funciones y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. b) Manual de funciones, autoridad y responsabilidad: describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para qu y hasta qu lmites tiene autoridad y cul es el grado de su responsabilidad. Escuela de Sociologa Industrial y Psicologa (1935-1945 Kurtz Lewin): se denomina escuela de sociologa industrial , porque fue desarrollada por socilogos y psiclogos sociales y aplicaros sus experiencias dentro del campo industrial. Centra sus estudios en : la estructura grupal y conducta; participacin y estructura grupal; liderazgo y estructura grupal. Las investigaciones se basaron en dividir a los grupos de acuerdo a distintos tipos de jefes: Autoritario: no mantena trato amistoso sino que se alejaba del grupo al que mandaba con ordenes firmes sin permitir la participacin de los miembros. En este grupo, los niveles de produccin eran superiores a los restantes grupos, aunque les costaba esfuerzo mantener dichos promedios en forma permanente. Democrtico: mantena trato cordial, se integraba al grupo, ofreca y reciba sugerencias y alentaba a los miembros del grupo a que participaran en todo. En este grupo, se desarroll un clima clido y amistoso. Cuando el jefe los dejaba solo, los miembros mantenan el mismo ritmo de actividad demostrando capacidad de elaboracin y de independencia. Se manifestaba una clara tendencia creciente en la calidad y produccin. Permisivo: tena tendencia a informar a los miembros, pero mostraba cierto desinters afectivo y emocional. Permita que el grupo hiciera lo que quisiera. En este grupo, los resultados fueron escasos tanto en produccin como en la satisfaccin de sus miembros. Su produccin era la peor en calidad. Directamente vinculados a esta escuela tenemos estos elementos de aplicacin en la actualidad: Direccin por objetivos: es una mezcla de motivacin y de aprendizaje organizacional. Al aplicar la direccin por objetivos, la empresa se propone controlar en forma madura y adulta a sus subordinados, a quienes se les ha asignado una meta a lograr y se les ha nutrido de los elementos necesario para ello. El individuo ser artfice de su xito o fracaso y la empresa solo controlar. La teora X y la teora Y de Mc Gregor (1957) Mtodo de influencia y control. Dio origen a la Escuela de recursos Humanos. Segn la Teora X: - La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la empresa productiva, dinero, materiales, equipo, personas en beneficio de objetivos econmicos. - Con respecto a las personas, este es un proceso que implica dirigir sus esfuerzos, motivarlos, controlar sus actos y modificar su comportamiento para ajustarlo a las necesidades de la organizacin. - A la persona tpica le disgusta el trabajo y lo evitar en lo posible. - La mayora de las personas deben estar presionadas, controladas y amenazadas con castigos para hacerlas trabajar. - Con estos supuestos, el papel gerencial es reprimir y controlar empleados que por naturaleza se opone al cambio. Como alternativa a esta teora, basada segn el propio Mc Gregor en el control con el mtodo de la zanahoria y el garrote, surge una Teora Y que busca el control basado en la autodireccin, cuyas proposiciones son: - El trabajo es tan natural como el jugar o descansar. - La persona por s misma no son perezosas. - La gente ejercitar la direccin y el autocontrol en el servicio de objetivos en los cuales ellos estn comprometidos. - Con estos supuestos el papel gerencial es desarrollar el potencial de los empleados y orientar sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. Sntesis de esta Escuela:
MEJORA LOS RESULTADOS DE PRODUCCION

MEJORA LA MORAL MEJORA LAS DECISIONES Y EL CONTROL LA PARTICIPACIN EN LAS DECISIONES

Escuela de los Sistemas (1960 1970 Walter Buckley): la organizacin como sistema abierto. Se puede denominar sistema a cualquier empresa. Cada organizacin consta de partes interdependientes que realiza cambios de energa, materiales, personas, informaciones con el ambiente externo y que necesita de estos intercambios para sobrevivir. Es importante destacar que la supervivencia y el desarrollo de todo sistema depende de un adecuado control y regulacin de los intercambios con el ambiente externo. A estas actividades se les puede dar el nombre de funciones de direccin, es decir management.

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Sntesis de esta escuela:

AMBIENTE EXTERNO RECURSOS (In-puts) MUNDO INTERNO (organizacin) BIENES Y SERVICIOS (Out-puts)

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