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El Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral como herramienta para la gestin empresarial en el Per
Dr. CPCC. Domingo Hernandez Celis - domingo_hc@yahoo.com 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Antecedentes bibliogrficos Delimitacin de la investigacin Planteamiento del problema Marco terico Justificacin de la investigacin Objetivos de la investigacin Hiptesis de la investigacin Metodologa Cronograma Presupuesto Referencias bibliogrficas Anexo: matriz de consistencia

4.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS.

Chirhuana Onton Mara Isabel (2005) Tesis: El cuadro de mando en la integracin estratgica y la optimizacin del desempeo de una empresa pesquera extractiva . Presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Segn la autora, El anlisis de la gestin empresarial, tradicionalmente se centrado en las cifras. El valor de este enfoque radicaba en que se podan utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y dbiles del desempeo de una empresa. Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben considerar tambin las tendencias estratgicas y econmicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo. Actualmente lo que interesa es la estrategia, porque adems de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, se precisa conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios como las amenazas que podran afectarla. El aspecto financiero ha sido uno de los indicadores ms importantes que se tomaba en cuenta para evaluar la gestin de una empresa. De esta forma, se segua un mtodo de control de las actividades del gerente de la empresa. Actualmente, las necesidades de informacin para crear eficiencia, eficacia y economa son otras. Lo importante en la coyuntura actual es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir del planeamiento estratgico, integrando diferentes reas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posicin de autocontrol empresarial. En este sentido es necesario realizar un trabajo de investigacin que inserte en la empresa un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el cual la esencia radique en disear la estrategia tomando en cuenta las perspectivas o indicadores de la empresa. Ibarra Pretell Walter Gregorio (2006) Tesis: El cuadro de mando integral, herramienta para el control de las empresas. Documento presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Segn el autor, las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello. Al principio se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin. La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la

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organizacin." Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo de control disponible. El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta." Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin. Presas Liliana Marcela (2007) Tesis: BSC de un hipermercado. Trabajo presentado para optar el grado de Magister en Direccin de empresas Universidad del CEMA Argentina. El objetivo del trabajo es el de realizar un anlisis de los indicadores actualmente utilizados en una sucursal de un hipermercado, a fin de determinar si son suficientes y adecuados para la medicin de los objetivos estratgicos. Una vez realizado este anlisis el paso siguiente consistir en proponer la utilizacin de nuevos indicadores o mejoras de los ya existentes e integrarlos en un Balanced ScoreCard el cual no se utiliza en la actualidad. El Calafate es una empresa de retail que configura su actividad bajo la forma de hipermercados, locales de aproximadamente 10.000 m2 . Bajo este formato la empresa busca ofrecer la mayor diversidad de rubros Todo bajo un mismo techo. Este concepto es uno de los pilares bsicos de la filosofa de la organizacin y significa que un hipermercado debe brindar la mayor diversidad de productos en un solo local, facilitando a los clientes la compra de todo lo que necesitan dentro de un amplio saln de ventas precedido por una cmoda playa de estacionamiento. La compaa El Calafate ha encarado una estrategia de diferenciacin consistente fundamentalmente en la adaptacin de sus tiendas al tipo de clientela residente en las respectivas zonas de influencia. Quiroga Alejandro (2000) Tesis: El Balanced Scorecard aplicado a las empresas , presentado para optar el Grado de Magister en la Maestra en Direccin de Empresas Universidad del CEMAArgentina. En este trabajo el autor, se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a travs de la alineacin de sus procesos. El Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa diseada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus accionistas. El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard. Stella, Jorge Alberto (2000) Tesis: Cuadro de mando integral y sistema de informacin gerencial para una empresa distribuidora de energa elctrica Universidad Catlica de Crdoba. El autor, indica que los sistema de informacin gerencial, son el resultado de interaccin colaborativa entre

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personas, tecnologas y procedimientos -colectivamente llamados sistemas de informacinorientados a solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (tambin denominados as por sus siglas en ingls: Management Information System) se diferencian de los sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo: Sistemas de apoyo a la decisin, Sistemas expertos y Sistemas de informacin para ejecutivos). Sola, Pablo Anbal (2003) Tesis: Cuadro de mando integral para una Pyme metalrgica. Universidad Catlica de Crdoba. El autor, seala que el concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". Astini, Gustavo Horacio; Riso, Hctor Carlos; Cuozzo, Jos Domingo; Medina, Sergio Alfredo (2003) Tesis: Cuadro de mando integral de una institucin educativa . Universidad Blas Pascal. Segn los autores, en la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando: 1) La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems; 2) La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad; 3) La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin

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Agu, Luciana Carolina; Prez, Marcos Sebastin (2004) tesis: Cuadro Estratgico Integral: automatizacin el control de gestin de su empresa . Universidad Blas Pascal Segn los autores, en una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. los autores; Arcani, Mara Beln (2003) tesis: Cuadro de mando integral como sistema de gestin estratgico. Universidad siglo XXI. Segn la autora, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite traducir la visin de la organizacin expresada a travs de sus estrategias, en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos. El autor desarrolla en su libro el Captulo denominado Balanced Scorecard (BSC)- Sistema Balanceado de Medidas, haciendo explcita referencia al trabajo original de Kaplan y Norton y a sus propias experiencias. Luego indica que a transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y mas eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo de las empresas. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo de la empresa, en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y cambiante.

4.2. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.

DELIMITACIN ESPACIAL: En general: Las empresas dedicadas a la comercializacin y distribucin de productos de ferretera Industrial. En forma especfica: Empresa Fiorella Representaciones SRL. Direccin: Calle Omicrn No. 215 - Parque Industrial Lugar: Callao. DELIMITACIN TEMPORAL: Se tomarn datos histricos de la empresa, tambin datos actuales; pero esencialmente el trabajo est orientado al futuro de la gestin integral de las empresas. DELIMITACIN SOCIAl: - Abarca accionistas, funcionarios y trabajadores de la empresa - Abarca a clientes, proveedores, acreedores y otros entes relacionados con la empresa. LIMITACIONES EXISTENTES.

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La renuencia de los Directivos de las empresas para la realizacin de un estudio integral de la organizacin de su empresa. Falta de informacin de los competidores, ya que informacin de mercado, informacin econmica es escasa, debido a que nos encontramos dentro de la clasificacin de pequeas y medianas empresas. Falta de Bibliografa nacional relacionada directamente con el tema en estudio

4.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

4.3.1 DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA. Se ha determinado que la empresa en estudio no realiza una gestin integral de sus recursos y actividades en las condiciones exigentes de la actual coyuntura. En concreto no lleva a cabo una planeacin adecuada de los recursos y actividades lo que no permite hacer evaluaciones entre lo que se ha utilizado y lo que se ha planeado y de esa forma realizar los ajustes correspondientes; tampoco dispone de una organizacin estructural y funcional que sea capaz de aglutinar todos los recursos y orientarlos a un efectiva realizacin de las actividades; en el mismo contexto no se dispone de una direccin tctica y estratgica que oriente los recursos al cumplimiento de las metas, objetivos, misin y visin empresarial; en este contexto es deficiente la toma de decisiones, por la falta de informacin que provenga no slo del aspecto financiero, si no tambin del aspecto del cliente, los procesos empresariales, capacitacin y entrenamiento del personal, etc. Luego tambin se ha determinado una deficiente coordinacin e integracin de los recursos. Otro aspecto de la deficiente gestin integral, lo constituye el control interno deficiente, que no tiende a proteger los recursos, a la verificacin de las funciones y a tener las pautas orientadoras del buen uso. Por otro lado, no es una novedad, decir que la mayor cantidad de empresas en nuestro pas se gestionan empricamente. Al respecto, se ha determinado que las empresas no realizan diagnsticos; gran cantidad de las mismas, inician o reinician sus actividades en cada ejercicio econmico sin realizar una diagnosis interna y otra en relacin con su entorno para definir las perspectivas y los indicadores para la toma adecuada de decisiones gerenciales. Otro aspecto es la no utilizacin de la estrategia, ya sea en planes o simples acciones de este tipo para el desarrollo de las actividades empresariales. En este contexto, se ha determinado que habiendo definido el planeamiento estratgico, cada aspecto, lo desarrollan independientemente, es decir no realizan integracin estratgica. Por tanto, los elementos del planeamiento estratgico no forman una sinergia facilitadora de la eficiencia, eficacia y economa empresarial. Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el diagnstico respectivo, el mismo no se utiliza para definir las estrategias y tcticas que permitan el logro de los objetivos especficos, objetivos generales, misin y visin empresarial. Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen indicadores, es decir estndares de desempeo por cada una las perspectivas empresariales, lo que origina que no puedan tomarse las decisiones en forma ptima ni pueda definirse las prospectivas de la empresa en el tiempo; originando por tanto falta de competitividad. 4.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL. De que manera el balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI), se convierte en un facilitador de la gestin integral de las empresas? 4.3.3 PROBLEMAS SECUNDARIOS. 1. Qu deben hacer los directivos de las empresas para sacarle el mximo provecho a una herramienta estratgica y de ese modo facilitar el desarrollo del proceso de gestin integral? 2. Cmo articular las perspectivas del balanced scorecard en la competitividad empresarial y de ese modo imponerse en el mercado?

4.4. MARCO TERICO.

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4.4.1. PRINCIPALES BASES TERICAS DEL BALANCED SCORECARD. Interpretando a Apaza (2005), los cambios ocurridos en el campo de las transacciones empresariales han originado la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y mas eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo del negocio. Estas herramientas deben permitir identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa y expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y cambiante. El balance Scorecard (BSC) o cuadro de Mando Integral (CMI), es una metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin del desempeo de la empresa. El autor dice, que reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodologa y desde su divulgacin en 1992 ha sido incorporado a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. Para medir el desempeo, es claro que las empresas no pueden concentrarse nicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de innovacin y la participacin en el mercado les permitir dar mejor seguimiento al largo plazo. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un enfoque probado en varias empresas de gran tamao que permite incorporar los objetivos estratgicos en el sistema administrativo a travs de los mecanismos de medicin del desempeo. El Cuadro de Mando Integral traslada la visin y la estrategia, al mtodo que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo. El aspecto mas significativo del Cuadro de Mando Integral, radica en la interrelacin de las distintas perspectivas que permite definir una estrategia de formacin y crecimiento para las lneas de actuacin desde la perspectiva interna de los procesos. De igual forma los objetivos internos alcanzados inciden en la perspectiva interna de los clientes, lo cual se traduce en los resultados desde la perspectiva financiera. El Cuadro de Mando o Tablero de comando como tambin se le denomina, es un sistema de medicin que ayuda a las empresas a administrar mejor la creacin de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no financieros de creacin de valor como son las relaciones estratgicas con proveedores, los procesos internos crticos, los recursos humanos y los sistemas de informacin, entre otros. La metodologa del Cuadro de Mando, comprende cuatro etapas: i) Diseo de la tabla; ii) Elaboracin de indicadores; iii) Recoleccin de datos; y, iv) Presentacin y anlisis. El diseo del tablero depende de la visin de la empresa, de la definicin del negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del concepto de management de sus gerentes, de sus estilos de conduccin y de los factores contextuales que influyan sobre la empresa (culturales, legales, etc.). Analizando a Flores (2003), el BSC, es una herramienta gerencial, que aplica la gerencia con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y ventaja comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado. Esta herramienta, proporciona a la gerencia informacin sobre el futuro de la empresa a travs de objetivos estratgicos relacionados entre si. Contina el autor, indicando que los objetivos estratgicos comprenden cuatro elementos bsicos: i) Los clientes; ii) El negocio interno; iii) la innovacin y aprendizaje; y, iv) La perspectiva financiera. El objetivo del Cuadro de Mando, es proporcionar informacin para controlar la poltica comercial, la situacin financiera y econmica de la empresa. A travs de un Cuadro de Mando eficiente, se puede valorizar a la empresa. Para elaborar el Cuadro de Mando, se requieren datos cuantitativos y cualitativos como: informacin financiera y econmica, polticas empresariales ( de ventas, contables, financieras, administrativas, etc), data sobre todos los aspectos relacionados con las ventas, informacin sobre el entorno competitivo, datos sobre costos, gastos y precios de bienes y servicios, informacin sobre el ciclo de vida de los productos o servicios que se ofertan, prospectiva de nuevos productos y servicios, investigacin de mercados y otros aspectos empresariales HERRAMIENTA ESTRATGICA: Interpretando a Johnson & Scholes (1997) de hecho el BSC es una herramienta estratgica. El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa. El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo. Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visin de sus firmas y por la misma va, la consecucin de los objetivos y metas trazados en sus planes estratgicos. Aunque la planeacin estratgica es una herramienta muy usada en las empresas, comnmente la visin que se presenta

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en los planes estratgicos empresariales no se traduce en trminos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organizacin, algunos estudios muestran que la visin es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%). Segn Kaplan & Norton (1992) el BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional. Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla. BSC no es una moda ms, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organizacin. El BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo. Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. El BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aqu es que los indicadores de gestin de una compaa estn balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente.

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Toso (2004), coincide con Kaplan & Norton (1992) cuando indican que el BSC es una herramienta estratgica porque se trata de tener indicadores que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa. Segn Flores (1990), el BSC -Balanced Scorecard- es una sigla que se traduce al espaol como Indicadores Balanceados de Desempeo. Esta metodologa deriva de la gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de objetivos e indicadores que no deben ser restringidos slo al rea financiera. De este modo, los resultados financieros sern fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a travs del uso de las mejores tecnologas, que vinculadas a las mejores prcticas y procesos internos de la organizacin logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina crear valor a travs de activos intangibles Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD: Segn Apaza (2005), el Balanced Scorecard representa un modelo de medicin de la actuacin de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestin y planificacin estratgica de la organizacin empresarial. Es un Cuadro de Mando coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad. El Cuadro de Mando de Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:

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La perspectiva financiera: Sus indicadores varan segn la fase del producto; por ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash flow). La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave son: grado de satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no slo deber actuar en disminuir costos, sino tambin mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa. La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar los procesos crticos de xito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento : Proporcionan la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado de satisfaccin, aprendizaje, motivacin, retencin y productividad); sistema de informacin (su capacidad y adecuacin a la empresa); innovacin (productos nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).

BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS

FINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA EN LA CREACION DE VALOR.

DEL CLIENTE
RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS

PROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO PLATAFORMA PARA EL FUTURO CPC Mario Apaza Meza DESEMPEO - 2003 DE LA EMPRESA.

Interpretando a Apaza (2001) Para el autor antes referido, en todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema de medicin equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmente estratgicos que deben realizarse para obtener el xito: i) Productos y servicios de alta calidad; ii) Clientes satisfechos y leales; y, iii) Empleados motivados y expertos. De esta manera, con el cuadro de Mando, se expande el conjunto de medidas financieras, incorporando mediciones de cmo los negocios agregan valor para los clientes actuales y futuros, y como se deben reforzar las capacidades internas de la empresa e invertir en personas, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar el desempeo futuro. El BSC, enfatiza que las medidas financieras y no financieras tienen que ser parte de un sistema de informacin para todos los niveles de la empresa. Los

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empleados en contacto con el cliente deben poder entender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los gerentes deben ser los conductores del xito financiero de largo plazo, todo ello derivado de un proceso fijado por la misin y estrategias de la empresa. El BSC, ms que una tctica o un sistema de medidas de operaciones, puede utilizarse como un sistema estratgico para manejar las estrategias en el largo plazo a travs de: i) Clarificar y traducir visin y estrategia; ii) Comunicar y relacionar los objetivos estratgicos y medidas; iii) Planificar, identificar objetivos y alinear iniciativas estratgicas; y, iv) Reforzar la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje.

Por otro lado, Apaza (2005), dice que la filosofa del Cuadro de Mando implica una mirada Top Down - es decir, el foco sobre aquello que es estratgicamente relevante en un determinado perodo. Al presentar esta reducida informacin en forma discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento) y relacionar esta informacin entre s y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de gestin y del cumplimiento de la estrategia y visin. El cuadro de Mando no pretende reemplazar las otras fuentes de informacin, sin embargo se posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.

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Analizando a Kaplan & Norton (1992), Johnson & Scholes (1997) y Apaza (2005) coinciden en determinar que los indicadores para la medicin del desempeo, son parmetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresin cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y

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mide sus propios criterios de xito y proveen la base para el seguimiento de su desempeo. Por lo general para medir una cadena estratgica representada por Lineamientos de Poltica- Objetivos Generales- Objetivos Especficos- acciones Permanentes y temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolucin del desempeo de la empresa pesquera extractiva. Los indicadores de impacto, se asocian a los lineamientos de poltica y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o poblacin. Usualmente medidos de manera ms rigurosa y profunda y requiere de una definicin precisa del tiempo de la evaluacin ya que existen intervenciones cuyo impacto slo es medible en el largo plazo. Los indicadores de resultado, se asocian a objetivos generales y especficos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propsito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propsitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definicin tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduracin necesario en actividades de carcter permanente. Los indicadores de producto, se asocian a acciones permanente o temporales y miden los cambios que se van a producir durante su ejecucin. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervencin y en consecuencia, por una determinada institucin. En el contexto de la aplicacin de los indicadores, se debe definir la denominada Lnea de Base, que viene a ser la primera medicin de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una accin permanente o temporal, debe realizarse al inicio del planeamiento estratgico con la finalidad de contar con una base que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razn de su intervencin.

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4.4.2. PRINCIPALES BASES TERICAS SOBRE GESTIN INTEGRAL DE LAS EMPRESAS. Analizando a Koontz & O`Donnell (1990), la gestin integral de las empresas es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin. Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener. Segn Steiner (1998), en trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino management traducido como administracin pero tambin como gerencia. En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestin como equivalente a administracin. Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo. Queremos destacar que en los textos de administracin as como en sus funciones prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticos podramos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y

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personas logren objetivos especficos en desarrollo de la misin de la organizacin. A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando una connotacin ms externa, ms innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administracin que la consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional. Algn conferencista haca un smil con la famosa alusin bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms". El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepcin de gerencia. La define como "El manejo estratgico de la organizacin". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de los siguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin, creatividad e innovacin. Se plantean dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde es sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". Se asume como direccin y gobierno, actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformacin de la realidad. Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como "una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin". En ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio del liderazgo.

PROCESO DE GESTIN INTEGRAL: Analizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell (1990), los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la gestin integral como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la gestin es: La

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planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse, La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se conformen con los planes.

Planeacin: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. Las actividades importantes de planeacin son las siguientes: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos; Pronosticar; Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo; Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos; Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo; Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo; Anticipar los posibles problemas futuros; Modificar los planes a la luz de los resultados del control. Organizacin. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. Las actividades importantes de organizacin son las siguientes: Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos.); Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.); Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas; Aclarar los requisitos del puesto; Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado; Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la gestin; Proporcionar facilidades personales y otros recursos; Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control. Ejecucin. Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a

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los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. Las actividades importantes de la ejecucin son las siguientes: Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin; Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo; Motivar a los miembros; Comunicar con efectividad; Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial; Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho; Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo: Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. Control. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. Las actividades importantes de control son las siguientes: Comparar los resultados con los planes generales; Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo; Idear los medios efectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales son los medios de medicin; Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones; Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias; Informar a los miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Interrelacin entre las funciones . En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas

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funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la gestin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso de gestin integral. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: Analizando a Van Horne (1980) y Porter (1997) para llegar a la competitividad empresarial, las empresas tienen que demostrar eficiencia, economa, efectividad, productividad. La eficiencia est referida a la relacin existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparacin con un estndar de desempeo establecido. La economa est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos, sean stos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos (sistemas de informacin computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual una entidad, programa o proyecto logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzar, previstos en la legislacin o fijados por otra autoridad.

Analizando a Porter (1996) y Porter (1997), toda empresa que opera en un sector posee una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada explcitamente mediante un proceso de planeacin o pudo haberse originado en forma implcita a travs de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa. Dejado a sus propios medios, cada departamento funcional inevitablemente seguir los enfoques dictados por su orientacin profesional y las motivaciones de quienes estn a su cargo. Sin embargo la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia. La importancia que hoy se da a la planeacin estratgica en las empresas de todo el mundo refleja el hecho de que existen beneficios significativos por obtener mediante un proceso explcito de formulacin de una estrategia para asegurar por lo menos las polticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.

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Analizando a Kuczynski & Ortiz de Zevallos (2001), dicen que la competitividad es la capacidad relativa para vender ms y mejor los productos y servicios en un mundo cada da ms integrado. Una empresa pesquera extractiva ser competitiva, cuando sea capaz de crecer lo suficiente para aumentar significativamente la prosperidad de su propietario, socios o accionistas. Es decir cuando se incremente el valor de mercado de las acciones o participaciones si fuera el caso. Existen algunos consensos que las polticas del rea de finanzas, como las que mejor estimulan o favorecen el crecimiento productivo y por ende la competitividad de las empresas en general. Una empresa pesquera extractiva puede ofrecer ventajas y desventajas debido a la calidad de su infraestructura fsica, las capacidades y los valores directivos y trabajadores. Por tanto son estos elementos los que deben trabajarse adecuadamente por obtener ventaja sobre las otras empresas y ser competitivas. Comparando los estudios de Toso (2004), Steiner (1998) y Porter (1998), se determina que la competitividad es la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos. Para Porter, en su artculo Cmo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia [1], esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo. La competitividad es un concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas (empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medicin. Dependiendo de la dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarn unos indicadores distintos para medirla. Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna est referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido, divulgado y analizado universalmente. Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular como mnimo los siguientes elementos de enlace: Cules son los factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategia-competitividad?

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Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad. Segn Porter (1997) en definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor identifica las lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

4.5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

4.5.1. JUSTIFICACIN METODOLGICA En este trabajo se parte de la problemtica existente en la deficiente gestin integral de la empresa en estudio. A partir de all se esquematiza el problema principal y secundarios; luego se formulan las posibles soluciones a travs de las hiptesis y se establecen los propsitos del trabajo. Para una adecuada estructuracin, el trabajo hace uso de la metodologa cientfica generalmente aceptada, estableciendo el tipo y nivel de investigacin, poblacin y muestra, mtodos; tcnicas y procedimientos para recopilar, organizar, analizar e interpretar los datos obtenidos. 4.5.2. JUSTIFICACIN TERICA El balanced scorecard o cuadro de mando integral es la herramienta que necesita la gestin integral de una empresa, si es que desea ser eficiente, econmica, efectiva y competitiva. Porque esta herramienta proporciona la informacin que necesitan los directivos y funcionarios para tomar las decisiones mas adecuadas para racionalizar los recursos y llevar a cabo las actividades empresariales. La aplicacin del Cuadro de Mando Integral en las empresas se justifica en la medida que esta herramienta permite identificar cuales son los elementos estratgicos que deben definirse para cumplir la misin y alcanzar la visin de la empresa y adems porque permite expresar las estrategias empresariales en objetivos especficos cuyo logro es medible a travs de indicadores de desempeo. La metodologa del BSC, permitir integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin del desempeo de la empresa, lo que facilitar la optimizacin de la gestin empresarial. El BSC, parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar dicha visin y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. La metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento aplicado en la empresa es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos empresariales. La metodologa tradicional diseada por expertos financieros, est totalmente inclinada al control, presenta un ambiente de pocos cambios, est centrada en la era industrial, tiene un enfoque al pasado y por ltimo especifica las acciones que se desea hagan los empleados. Mientras que el BSC es diseado por toda la organizacin, se enfoca en la Estrategia, est referido a ambientes de cambios continuos, est centrado en la Era del Conocimiento, se enfoca en el presente y futuro y finalmente especifica las metas para llevar a los empleados a lograr la visin. El BSC, presenta los siguientes beneficios para la empresa: Reduce al mnimo la sobrecarga de informacin. Rene en un solo informe elementos claves de la organizacin. Previene subestimar aspectos que tradicionalmente no son claves. Correlaciona varios aspectos claves y permite visualizar efectos. Presenta varias dimensiones en un solo tablero. Permite tener una comprensin global de la organizacin empresarial. Con la aplicacin del BSC, la empresa podr clarificar y traducir visin y estrategia; comunicar y relacionar los objetivos estratgicos; planificar e identificar objetivos y alinear

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iniciativas estratgicas; as como llevar a cabo la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje para que la empresa lleve a cabo la integracin estratgica y optimice el desempeo de los elementos que participan en la gestin empresarial. El BSC proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. El BSC permitir a las empresas, enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios tecnolgicos de informacin y especialmente sus recursos financieros, con la estrategia empresarial. El BSC, permitir cumplir con los siguientes principios: Traducir la estrategia a trminos operativos; Alinear la organizacin con la estrategia; hacer que la estrategia sea el trabajo diario en toda la empresa; Hacer de la estrategia un proceso contnuo; y, Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos; todo lo cual debe desembocar en la integracin estratgica y la optimizacin de la gestin integral. El BSC es la mejor herramienta para convertir las polticas en estrategias y estas en objetivos que se consiguen y facilitan que la gestin sea competitiva. 4.5.3. JUSTIFICACIN PRCTICA Este trabajo estar a disposicin de la empresa en estudio; as como, para cualquier otra que desee utilizar el BSC en la forma ms adecuada de acuerdo con el giro o actividad de la empresa. Ser de mucha utilidad para las empresas disponer de la informacin que proporciona el BSC, para tomar las decisiones que convengan para plasmar las estrategias en las metas y objetivos que se han previsto hasta lograr la misin y visin empresarial. 4.5.4. IMPORTANCIA La importancia radica, en que la metodologa del Cuadro de Mando Integral, no es una ficcin si no por el contrario una gran realidad, en el ao 1995, permiti que la empresa AT & T, Inc. se recupere de su bancarrota, concentrndose en las mejoras del proceso y en una nueva estrategia, guiada por un sistema de gestin estratgica de Cuadro de Mando Integral. Luego de 3 aos esta empresa elimin sus prdidas y estaba generando un flujo de caja positivo, un logro considerable en una poca difcil para las telecomunicaciones. Segn una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, de lejos, es el tema ms importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutar rpidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos organizacionales es superlativa en el actual entorno global con ciclos de vida de los negocios cada vez ms cortos. Los ejecutivos estn continuamente a la bsqueda de herramientas que les permitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno siempre cambiante. El BSC es una herramienta clave dentro del arsenal de las compaas. Provee en una pgina la medida del desempeo de la organizacin hacia la concrecin de los objetivos establecidos. Pero ms all, y an ms importante, que su valor como herramienta de medicin, es un mecanismo que permite que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y actualizada.

V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
5.1. OBJETIVO GENERAL. Implementar y determinar la manera que el balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI), se convierte en un facilitador de la gestin integral de las empresas. 5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS. 1. Establecer lo que deben hacer los directivos de las empresas para sacarle el mximo provecho a una herramienta estratgica y de ese modo facilitar el desarrollo del proceso de gestin integral. 2. Sealar la forma de articular las perspectivas del balanced scorecard en la competitividad empresarial y de ese modo imponerse en el mercado.

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VI. HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

6.1. HIPTESIS GENERAL Si se logra implementar y sacar el mximo provecho a la informacin que proporciona el balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI); entonces, se facilitar la gestin integral de las empresas. 6.2. HIPTESIS SECUNDARIAS. 1. Si lo logra establecer las decisiones que deben tomar los directivos de las empresas para sacarle el mximo provecho a una herramienta estratgica; entonces, se podr facilitar el desarrollo del proceso de gestin integral. 2. Si se lleva a cabo una adecuada articulacin de las perspectivas del balanced scorecard; entonces se facilitar la competitividad empresarial 6.3. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN. VARIABLE INDEPENDIENTE. X. BALANCED SCORECARD (BSC.) X.1. Herramienta estratgica X.2. Perspectivas del BSC. VARIABLE DEPENDIENTE.. Y. GESTIN INTEGRAL DE LAS EMPRESAS Y 1. Proceso de gestin integral Y 2. Competitividad empresarial

VII METODOLOGA.
7.1. TIPO DE INVESTIGACIN Este trabajo de investigacin ser del tipo aplicada, por cuanto su alcance sern prctico en la medida que sean aplicado en las empresas. 7.2. NIVEL DE INVESTIGACIN La investigacin a realizar ser del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describir el Balanced scorecard y explicar la forma como incide en la gestin integral de las empresas. 7.3. MTODOS DE LA INVESTIGACIN En esta investigacin se utilizar los siguientes mtodos: 1) Descriptivo.- Por cuanto se especificar todos los elementos del BSC como herramienta estratgica y sus respectivas perspectivas; as como el proceso de gestin integral y la competitividad de las empresas.

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2)

Inductivo.- Para inferir la informacin de la muestra en la poblacin de la investigacin. Especficamente para inferir la informacin del BSC en la gestin integral de las empresas.

7.4. DISEO DE LA INVESTIGACIN El diseo es el plan o estrategia que se desarrollar para obtener la informacin que ha requerir la investigacin. El diseo a aplicar es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal. El diseo No Experimental se define como la investigacin que se realiza sin manipular deliberadamente variables. En este diseo se observarn los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos. El diseo de investigacin Transeccional o transversal que se aplicar consistir en la recoleccin de datos. Su propsito ser describir las variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. El diseo transaccional descriptivo que se aplicar en el trabajo, tendr como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de la investigacin. El diseo de investigacin Transeccional correlativo-causal que se aplicar, servir para relacionar entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratar tambin de descripciones, pero no de categoras, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales. A travs de este tipo de diseo se asociarn los elementos de la investigacin. En este trabajo, el diseo facilitar lo siguiente:

Leyenda: OG = OE = CP = CF = HG =

Objetivo general Objetivos especficos Conclusiones parciales Conclusin final Hiptesis general

Este cuadro resume el diseo de investigacin. Indica que el Objetivo general se formar a partir de los objetivos especficos, con los cuales se verificar. A su vez los Objetivos especficos, ser la base para formular las Conclusiones Parciales del Trabajo de Investigacin. Luego las Conclusiones Parciales, se correlacionarn adecuadamente para formular la Conclusin Final de la Investigacin, la misma que ser congruente con la Hiptesis General, constituyendo la respuesta a la problemtica planteada en el trabajo de investigacin. 7.5 POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN POBLACIN: La poblacin la investigacin estar comprendida por los directivos, funcionarios y trabajadores de la empresa; pero adems se convocar a especialistas sobre el tema. MUESTRA: La muestra para este trabajo ha sido determinada en base al mtodo probabilstico y aplicando la frmula estadstica para poblaciones menores a 100,000.

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n=
Donde: n

( p.q ) Z 2 .N
( EE ) 2 ( N 1) + ( p.q ) Z 2

Pyq

Z N EE

Es el tamao de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar. Representan la probabilidad de la poblacin de estar o no incluidas en la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios estadsticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno. Representa las unidades de desviacin estndar que en la curva normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del 95 % en la estimacin de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96 El total de la poblacin. En este caso 620 personas considerando a aquellas personas que tienen elementos para responder por los temas de la investigacin a realizar. Representa el error estndar de la estimacin, de acuerdo a la doctrina, debe ser 0.099 o menos. En este caso se tomar 0.097.

Sustituyendo: n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.097)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2)) n = 100 7.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIN DE LA INFORMACIN Para recopilar informacin se utilizarn las siguientes tcnicas: Encuestas.- Se aplicar con el objeto de obtener informacin sobre los aspectos relacionados con el trabajo Anlisis documental.- Se utilizar para analizar las normas, informacin bibliogrfica y otros aspectos relacionados con la investigacin.

Para analizar la informacin se utilizarn las siguientes tcnicas: Anlisis documental Indagacin Conciliacin de datos Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes Comprensin de grficos Otras. Para el procesamiento de la informacin se utilizarn las siguientes tcnicas: Ordenamiento y clasificacin Registro manual Proceso computarizado con Excel Proceso computarizado con SPSS Los instrumentos que se utilizarn en la investigacin, estn relacionados con las tcnicas antes mencionadas, del siguiente modo: TCNICA Encuesta Anlisis documental INSTRUMENTO Cuestionario Gua de anlisis Documental OBSERVACIONES Contendr las preguntas sobre la investigacin Permitir identificar las fuentes de mayor relevancia.

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VIII CRONOGRAMA.
MESES ACTIVIDADES PLAN DE TESIS: Recoleccin de datos Formulacin Presentacin Aprobacin TESIS: Recopilacin de datos Organizacin de Informacin Proceso de la Informacin Redaccin de la Tesis Presentacin Sustentacin Aprobacin 0 1 2 3 4 5 6

X X X X

X X

X X

X X X X X X X X

PRESUPUESTO.
INGRESOS (S/.) 5,000.00 TOTAL APORTES 5,000.00

APORTES DEL GRADUANDO

GASTOS RUBROS I. BIENES: BIENES LAPICEROS TINTA DE COMPUTADORA DISQUETES DISCOS COMPACTOS OTROS BIENES II. SERVICIOS: CANTIDAD 4 5 10 3 1 UNIDAD MILLAR DOCENAS UNIDADES DOCENA DOCENA PRECIO UNITARIO 25 10 30 20 60 SUB TOTAL 100.00 50.00 300.00 60.00 60.00 200.00 4,230.00 TOTAL RUBRO 770.00

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ASESORIA PROFESIONAL APOYO SECRETARIAL MOVILIDAD VITICOS TELFONO IMPRESIONES FOTOCOPIAS VARIOS

2,250.00 500.00 300.00 500.00 200.00 180.00 100.00 200.00

TOTAL GASTOS

5,000.00

X
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Apaza Meza Mario (2005) Balanced Scorecard-Gerencia estratgica y del valor. Lima. Pacfico Editores. Apaza Meza Mario (2001) Finanzas para Contadores aplicado a la Gestin Empresarial. Lima. Pacfico Editores. Apaza Meza Mario (2001a) Planeacin Financiera, Flujo de Caja y Estados Financieros Proyectados. Lima. Pacfico Editores. Apaza Meza Mario (2004) Finanzas para Contadores en Excel. Lima. Pacfico Editores. Andrade E., Simn (1999) Planificacin de Desarrollo. Lima Editorial Rhodas. lvarez Illanes, Juan Francisco (2003) Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera en el Sector Pblico. Lima. Pacfico Editores. Flores Soria Jaime (2000) Contabilidad Gerencial. Lima. CECOF Asesores. Flores Soria Jaime (2003) Anlisis Financiero-Instrumento Estratgico de la Contabilidad Gerencial. Lima. CECOF Asesores. Flores Soria Jaime (2004) Administracin Financiera. Lima. Edicin bajo responsabilidad del autor. Johnson & Scholes. (1997) Direccin Estratgica. Mxico. Prentice May Hispanoamericana SA. Kaplan Robert S. & Norton David P. (1992) Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (Ttulo original: The Strategy Focused Organization). Barcelona. Ediciones Gestin 2000 SA. Koontz / ODonnell (1990) Curso de Administracin Moderna- Un anlisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. Mxico. Litogrfica Ingramex S.A. Kuczynski Pedro & Ortiz de Zevallos Felipe (2001) Competir y Crear Empleo. Lima. Empresa Editora El Comercio SA. Porter Michael (1996) Ventaja Competitiva. Mxico. Editorial Continental SA. De CV. Porter Michael (1997) Estrategia Competitiva. Mxico. Editorial Continental SA. De CV.

10. 11.

12. 13. 14. 15.

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16. 17. 18. 19. 20.

Robbins Stephen (1990) Fundamentos de Administracin. Mxico. Prentice may Hispanoamericana SA. Steiner George (1998) Planeacin Estratgica. Mxico. Editorial Continental SA. De CV. Tapia Surez Roberto (2001) Contabilidad de Costos Pesqueros. Lima. CIDEI. Toso Kelo (2004) Planeamiento estratgico. Lima. Editora Bussines EIRL. Van Horne, James (1980) Administracin Financiera. Mxico: Compaa Editorial Continental SA.

ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMAS PROBLEMA PRINCIPAL. De que manera el balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI), se convierte en un facilitador de la gestin integral de las empresas? PROBLEMAS SECUNDARIOS. 1.Qu deben hacer los directivos de las empresas para sacarle el mximo provecho a una herramienta estratgica y de ese modo facilitar el desarrollo del proceso de gestin integral? 2.Cmo articular las perspectivas del balanced scorecard en la competitividad empresarial y de ese modo imponerse en el mercado? OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL. Implementar y determinar la manera que el balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI), se convierte en un facilitador de la gestin integral de las empresas. OBJETIVOS ESPECFICOS. 1. Establecer lo que deben hacer los directivos de las empresas para sacarle el mximo provecho a una herramienta estratgica y de ese modo facilitar el desarrollo del proceso de gestin integral. 2. Sealar la forma de articular las perspectivas del balanced scorecard en la competitividad empresarial y de ese modo imponerse en el mercado. HIPTESIS HIPTESIS GENERAL Si se logra implementar y sacar el mximo provecho a la informacin que proporciona el balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI); entonces, se facilitar la gestin integral de las empresas. HIPTESIS SECUNDARIAS. VARIABLE 1. Si lo logra establecer las decisiones que deben tomar los directivos de las empresas para sacarle el mximo provecho a una herramienta estratgica; entonces, se podr facilitar el desarrollo del proceso de gestin integral. 2. Si se lleva a cabo una adecuada articulacin de las perspectivas del balanced scorecard; entonces se facilitar la competitividad empresarial VARIABLES

VARIABLE I

X. BALANCE (

X.1. Herramien

X.2. Perspectiv

Y. GESTIN IN EMP Y 1. Proceso

Y 2. Competit

Autor: Dr. CPCC. Domingo Hernandez Celis domingo_hc@yahoo.com LIMA-- Per

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