Aula 13 - Gest - Ão de Pessoas - Aula 02

GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA
Ol, tudo bem? Este o curso de Gesto de Pessoas para o concurso de analista judicirio rea administrativa do TST. Essa a nossa segunda aula, o tema que iremos abordar aqui Avaliao de Desempenho conforme o edital publicado e, tem como finalidade apresentar os conceitos relacionados e ao final dela voc estar apto a responder o porqu avaliar desempenho, ou seja, seus objetivos, os diversos mtodos atualmente utilizados, identificar as caractersticas e mtodos de avaliao de desempenho e porque s vezes as avaliaes tambm falham. No decorrer da aula apresentaremos algumas questes para discusso. Voc poder observar que o tema Avaliao de Desempenho tem sido recorrente em diversos concursos nos ltimos anos... Bons estudos! Ah! Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em contato! e-mails: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br marianalima@pontodosconcursos.com.br
Como ponto de partida, importante entendermos o que significa gesto de desempenho. Pois bem, a gesto de desempenho o processo dinmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Assim, importante que a gesto do desempenho seja tratada como um processo/ciclo, que se inicia com o estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e definio de um plano de ao, seguido do acompanhamento de sua realizao e orientao e, por fim h a avaliao do desempenho. O feedback contnuo um aspecto importante do ciclo de
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA desempenho, pois por meio do dele que o avaliado saber sobre o seu desempenho e ter oportunidade de melhorar. Ciclo de Gesto do Desempenho
(adaptado de Latham e Wexley, 1994) Podemos perceber que a avaliao de desempenho tem um papel relevante para o processo, pois ajuda suas os profissionais objetivos a e compreenderem as expectativas seu da desempenho durante o perodo avaliativo, alm de facilitar que estes profissionais entendam funes, organizao em relao ao seu trabalho. Por estes motivos ressaltamos a importncia do processo de gesto de desempenho estar fundamentado nas estratgias e metas organizacionais, de modo a orientar a execuo prtica das atividades da empresa e de seus profissionais com base na estratgia organizacional.
E O QUE UMA AVALIAO DE DESEMPENHO?
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA definida como um processo que mede o desempenho do profissional. Essa avaliao feita por um avaliador, que varia dependendo do mtodo (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as suas funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios/fatores de avaliao) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua contribuio para o negcio. O programa de avaliao de desempenho uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, alm de facilitar o cumprimento de suas metas estratgicas e reforar sua cultura e estilo de gesto. Sendo assim, podemos dizer que os objetivos da avaliao de desempenho so: Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para
fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses. Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e competncias. Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento). Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor (gerentes, pares, subordinados) ao saber como avaliam o seu desempenho. Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de treinamento e
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA desenvolvimento, de sucesso, carreiras e outros programas de gesto de pessoas. Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais (Chiavenato, 2009). Ou seja, em outras palavras, os objetivos so: Reconhecer o desempenho individual; Comparar desempenho desejado x real; Direcionar comportamentos; Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais); Reforar a estrutura de autoridade; Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e preocupaes; Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em termos de desempenho; Embasar decises em gesto de pessoas; Identificar desempenho insatisfatrio; Basear decises de reconhecimento e recompensas; Validar critrios de recrutamento e seleo; Cumprir exigncias legais; Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.
Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima e seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedncia
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA para todos os funcionrios. Alm disso, deve ser coerente com os demais instrumentos de gesto de pessoas vigentes na organizao e deve indicar os nveis aceitveis de desempenho.
(FCC CEAL/2005 analista de recursos humanos) O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente (A) imperativa. (B) esttica. (C) dinmica. (D) emocional. (E) racional.
RESPOSTA A gesto de desempenho, conforme tratado no incio da nossa aula um processo dinmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Sendo assim, alunos, o resultado da avaliao de desempenho justamente o resultado da interao desses fatores, ou seja, de como o profissional se apropriou das oportunidades, dos seus conhecimentos, de suas habilidades na realizao de suas atribuies e consequentemente contribuiu para o negcio. GABARITO C
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA MAS O QUE SO NVEIS ACEITVEIS DE DESEMPENHO? H PADRES DE DESEMPENHO QUE PODEMOS DIZER QUE SO ACEITVEIS? O QUE PODEMOS MEDIR? Falar de padro de desempenho aceitvel dizer qual o peso e a medida de referncia aceita pela organizao, considerando que podemos avaliar atribuies e deveres do cargo (mtodos tradicionais); resultados (objetivos, indicadores e metas); comportamentos, atitudes/posturas, competncias; perfil e potencial. Bom, alunos, sendo assim, alguns cuidados bsicos devem ser considerados na construo de um programa de gesto de desempenho de modo a ser adequado, coerente e consequentemente aceitvel: 1. Alinhamento estratgico: no incio desse curso j ressaltamos a importncia do alinhamento do programa de gesto de desempenho com os objetivos estratgicos da organizao. Por exemplo, se para a organizao o objetivo estratgico voltado para produtividade e qualidade, nada mais justo que os padres de desempenho estejam voltados para esses dois direcionadores; 2. Deficincia dos critrios: quando os critrios de desempenho no captam todas as responsabilidades dos funcionrios. Exemplo: a orientao estratgica da organizao voltada para excelncia no atendimento ao cliente e produtividade, mas os critrios de desempenho consideram somente a quantidade de clientes atendidos (produtividade) e no o como (excelncia no atendimento) esses clientes foram atendidos; 3. Contaminao do critrio: quando algo contamina e/ou afeta a medida de desempenho, mas no faz parte do desempenho real do funcionrio. Exemplo: uma rea toda automatizada e outra no; na primeira a produtividade maior do que na segunda, por este motivo no podemos responsabilizar os profissionais em termos de quantidade produzida.
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Outros cuidados tambm podem ser relacionados e complementam os acima. Os critrios de avaliao (em algumas organizaes so chamados de fatores, ok alunos?) devem ser: Consistentes, ou seja, quantificveis, mensurveis e expressos em termos especficos para o funcionrio. Exemplo: medir o que de fato esperado; Claramente definidos e sem repetio/ redundncia entre eles; Relevantes para o contexto; Simples (de fcil entendimento); No tendenciosos para determinados aspectos; Alm disso, a avaliao deve observar o funcionrio no cargo e no deve focar nas impresses a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. Tambm importante que avaliador e avaliado estejam cientes sobre os benefcios que a avaliao traz para o funcionrio e para a organizao. Assim como h vrios padres para avaliar desempenho, pois esto
intimamente ligados ao contexto da organizao, h tambm algumas alternativas de avaliadores, a depender do mtodo de avaliao adotado e de quem, de fato, pode observar e avaliar o desempenho do funcionrio.
(FCC TER/BA 2003 analista judicirio/rea administrativa) O objetivo fundamental da Avaliao de Desempenho do Empregado (A) identificar os empregados problemticos para deslig-los da organizao. (B) melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. (C) identificar os empregados problemticos e mescl-los nas reas para no concentrar as ineficincias.
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (D) fornecer Gerncia, e exclusivamente a ela, a situao dos empregados na organizao. (E) definir uma base para reajustar salrios. RESPOSTA Vamos analisar cada uma das alternativas a) A gesto do desempenho no deve ser entendida com uma conotao negativa (punio ou perseguio). Uma avaliao mais baixa (maus resultados) deve levar a uma consequncia positiva, no caso, aes de desenvolvimento do profissional, como treinamento, orientaes etc. e no punio do indivduo. Sempre que tiver uma conotao negativa (como punio) no um dos objetivos da avaliao de desempenho!!! b) Essa a nossa resposta! c) Mesma justificativa que a alternativa A. Retomando: importante que a avaliao de desempenho proporcione identificar pontos fortes e necessidades de melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento e no de punio). d) Errado. A avaliao de desempenho tem como objetivo proporcionar uma viso geral do quadro de profissionais, porm, no somente gerncia, tambm para o funcionrio autopercepo. Alm disso, avaliao de desempenho importante para que os profissionais entendam suas funes, objetivos e as expectativas da organizao em relao ao seu trabalho. e) Errado. Vincular a remunerao individual ao desempenho enfoca-se a premiao ou a punio pontual e isso pode prejudicar o aprendizado e desenvolvimento do profissional ao longo do tempo. A relao entre mensurao de desempenho e recompensas financeiras pode provocar desvios de comportamento no profissional.
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA GABARITO B
(FCC prefeitura de santos/2005 administrador) O gerenciamento de desempenho (A) favorece estilos autoritrios. (B) ineficiente porque h subordinados irreverentes. (C) ineficiente porque as chefias preferem o formalismo. (D) bem-sucedido se for adotada avaliao 360 graus. (E) deve ser uma atividade cotidiana de gerncia. RESPOSTA A) favorece estilos autoritrios: estilo autoritrio uma caracterstica quando analisamos tipos de liderana e gerenciar desempenho no pressupe favorecer este tipo de estilo. B) ineficiente porque h subordinados irreverentes: a ineficincia est relacionada outros tipos de causas, por exemplo, voc pode verificar quando abordarmos os cuidados na construo do programa de avaliao de desempenho. C) ineficiente porque as chefias preferem o formalismo: vide comentrio letra b. D) bem-sucedido se for adotada avaliao 360 graus: existem diversos mtodos de avaliao, voc ir conhecer nos tpicos ao longo do curso, o mtodo 360 no pressupe sucesso por si s. E) deve ser uma atividade cotidiana de gerncia: processo de avaliao de desempenho deve ser um processo contnuo de avaliao e acompanhamento do desempenho, ou seja, o desempenho no deve ser
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA apenas um momento formal ao final do perodo, a avaliao deve ocorrer ao longo de todo o perodo, portanto uma atividade cotidiana da gerncia. GABARITO E
(FCC prefeitura de santos/2005 administrador) Considere o quadro abaixo.
Item Definio
Verificao da performance dos empregados
II
Avaliao da eficcia dos sistemas de recursos humanos
III
Obteno de subsdios para tomada de deciso no treinamento e desenvolvimento
IV
Obteno
de
subsdios
para
tomada
de
deciso
nos
estudos
relacionados ao custo com recursos humanos
Obteno de subsdios para tomada de deciso na readaptao e desligamentos
VI
Obteno de subsdios para tomada de deciso nos processos de reconhecimento e recompensa
VII
Obteno de subsdios para tomada de decises relacionadas ao oramento
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA VIII Obteno de subsdios para tomada de deciso no apoio psicolgico e social
Em um processo de avaliao de desempenho, esto contidos APENAS os seguintes itens: (A) III, IV, V, VI, VII e VIII. (B)) I, II, III, V, VI e VIII. (C) I, II, IV, V, VII e VIII. (D) II, III, IV, V, VI e VII. (E) I, III, IV, VI e VII.
RESPOSTA Todas as afirmativas esto relacionadas ao processo de avaliao de desempenho, exceto a afirmativa IV e VII, obteno de subsdios para tomada de deciso nos estudos relacionados ao custo com recursos humanos e obteno de subsdios para tomada de decises relacionadas ao oramento respectivamente, que esto relacionadas medida de efetividade do planejamento de recursos humanos e que sero tratadas na aula 2 deste curso. Lembrem-se sempre que, a avaliao de desempenho tem um papel de ajudar os profissionais a compreenderem seu desempenho durante o perodo avaliativo e de ajudar a organizao a estabelecer as suas expectativas em relao ao trabalho do profissional, isso no abrange oramentos nem tampouco custo com recursos humanos. GABARITO B
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(FCC TER/AM/2003 analista judicirio/ rea administrativa) O processo que visa a acompanhar, estimular e orientar a vida profissional dos funcionrios de uma organizao denominado (A) Readaptao e Promoo. (B) Recrutamento e Seleo. (C) Avaliao de Desempenho e Potencial. (D) Avaliao Pessoal e Interpessoal. (E) Qualidade Total e Desempenho.
RESPOSTA Caro aluno observe que no incio do nosso curso abordamos a questo que est ilustrada na primeira figura da nossa apostila, ou seja, no ciclo de desempenho que apresentamos. A avaliao de desempenho pressupe acompanhamento, estmulo ao desenvolvimento e orientao profissional do funcionrio. Readaptao est relacionada a uma transferncia do profissional para outro cargo compatvel com sua capacidade e a promoo consiste em elevar o profissional a um cargo mais alto. Recrutamento e Seleo um subprocesso da rea de recursos humanos que consiste, basicamente, em preencher vagas/repor profissionais na organizao. A avaliao pessoal e interpessoal est relacionada avaliao de relaes entre pessoas, diferente da avaliao de desempenho que mede a contribuio do profissional para o negcio.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Qualidade total e desempenho no esto relacionados a um processo que visa a acompanhar, estimular e orientar a vida profissional dos funcionrios e sim de avaliao de atendimento de requisitos (de produtos, servios e atendimento a clientes) e indicadores de desempenho de uma forma objetiva de se medir a situao. GABARITO C
MAS QUEM DEVE E/OU PODE AVALIAR O DESEMPENHO? Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010): 1. Autoavaliao: funcionrio avalia a si mesmo com base nos critrios definidos pela a organizao. Importante, pois gera uma reflexo do profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suas potencialidades e fragilidades e, com isso, possvel identificar/reforar como melhorar seu desempenho; 2. Superior: avaliao feita pelo gerente ou supervisor (abordagem tradicional) utilizando os critrios definidos para a avaliao. Neste caso, o gerente mantm a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do funcionrio. funcionrios. 3. Superior e funcionrio: funcionrio e gerente participam da avaliao. Neste caso, o gerente um orientador do funcionrio, que avalia o seu prprio desempenho a partir da orientao fornecida pelo gerente. A vantagem que h um intercmbio no qual ambos contribuem para a obteno de resultados: gerente fornece recursos ao funcionrio e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece resultados ao gerente e cobra recursos (equipamento, treinamento etc.);
vantagem
que
proporciona
maior
liberdade
flexibilidade para que o gerente seja realmente o gestor dos seus
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 4. Pares: avaliao realizada pelos profissionais que trabalham junto e em posies equivalentes; 5. Equipe (times auto-dirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros da equipe e define as necessidades de melhoria; 6. Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, so buscadas informaes a respeito da atuao do profissional; 7. Subordinados (avaliao para cima): a equipe avalia o gerente. Permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente, procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes. 8. Avaliao 360 (mltiplas fontes): feita pelo prprio profissional e por todos que mantm alguma interao com o avaliado. Podero participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do avaliado. A vantagem deste tipo de avaliao que por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados, tende a melhorar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que recebe no trabalho. 9. Comit/comisso: avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas, direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional; 10. rea de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a rea de recursos humanos centraliza a avaliao. uma forma de avaliao extremamente centralizadora e trabalha no genrico e no no particular, ou seja, no trabalha com o desempenho individualizado de cada profissional, portanto, a tendncia a padronizao do desempenho dos funcionrios.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (FCC MP/RS/2008 assessor/rea administrao) A tcnica de
Avaliao de Desempenho 360 graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando Subsidiar o planejamento estratgico situacional.
RESPOSTA Vamos retomar o conceito de avaliao 360 graus visto na aula: A avaliao 360 graus realizada pelo prprio avaliado e por todos os elementos que interagem com o avaliado: superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores etc., proporcionando condies para que o funcionrio se adapte e se ajuste s diversas demandas que recebe no trabalho. Essa definio consequentemente j exclui as demais alternativas. GABARITO B
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (FCC TCE/GO/2009 analista de controle externo/ gesto de pessoas) A principal vantagem da Avaliao 360 graus (A) verificar com maior facilidade as contradies nas autoavaliaes dos subordinados. (B) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias malintencionadas. (C) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva. (D) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (E) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao.
RESPOSTA Turma, mais uma questo sobre avaliao 360 graus!! (A) verificar com maior facilidade as contradies nas autoavaliaes dos subordinados: a avalio de desempenha no prev essa verificao, independente do mtodo. No uma vantagem. (B) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias malintencionadas: o objetivo principal do mtodo 360 no evitar esse favorecimento, nem tampouco visto como vantagem. (C) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva: a alternativa est um pouco confusa, uma adequada avaliao pressupe objetividade e aqui traz a ideia contraria de impedir a objetividade.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (D) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes: A avaliao 360 graus realizada pelo prprio avaliado e por todos que interagem com o avaliado: superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores etc., proporcionando condies para que o funcionrio se adapte e se ajuste s diversas demandas que recebe no trabalho. (E) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao: os resultados da avaliao de desempenho podem dar elementos para se discutir estratgia, porm, no vantagem principal da avaliao 360.
GABARITO D
POSSVEIS FALHAS DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO Turma, na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho tambm falham e, esses motivos tm sido cobrados em diversos concursos. Vamos a eles: Falta de informao ou de suporte da alta administrao; Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos, falta de clareza e/ou fatores/critrios no aderentes realidade/contexto; Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria avaliao e desenvolvimento do profissional; Os resultados da avaliao no so incorporados ou consultados para a tomada de deciso sobre pessoas gerando descrdito quanto ao processo; Gerentes despreparados e que no tem habilidade para avaliar;
Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o profissional; 17 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Gerentes com dificuldade de oferecer feedback; A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com excesso de papis a serem preenchidos), falta acompanhamento aps a avaliao e o profissional no recebe feedback contnuo; Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organizao; Erro de supervalorizao da avaliao: acreditar que o instrumento de avaliao sozinho possa corrigir problemas nas pessoas, por exemplo, esperar que os avaliados mudem de comportamento/atitude repentinamente; Erro de falta da de Tcnica: desconhecimento emitindo das principais unicamente
caractersticas
avaliao,
julgamentos
atravs do bom senso; Erro de Imediatismo: mais a avaliao do baseada amplamente em vez no dos
comportamento
recente
profissional,
comportamentos de todo o perodo; Complacncia ou excesso de exigncia (nfase negativa) por parte dos gerentes; Tendncia central, ou seja, classificao de todos os profissionais na mdia; Foco na nota (nmero exemplo a pessoa 10) do profissional e no na pessoa, nas suas contribuies/agregao de valor para a organizao; Efeito halo: julgar o profissional favoravelmente ou
desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o funcionrio torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. (alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo, e chamam de horn o efeito negativo); Erro de Comparao: a avaliao tendenciosa para mais ou para menos em funo da comparao com outro profissional; Erro de percepo imediata: perceber melhor os comportamentos esperados do que aqueles que contradizem as expectativas; Fora do hbito: insensibilidade para apontar variaes do avaliado em relao a ele prprio em perodos anteriores; Erro de Semelhana: avaliador inflaciona a avaliao de um
profissional por ser parecido comigo, ligao pessoal; Esteretipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.; Unilateralidade: valorizao pelo avaliador apenas do que ele acha importante; Projeo: erro de classificao no que deveria ser/projetar; Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e no o todo; Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador e ele no se sente confortvel de discutir.
(FCC ministrio da integrao nacional/2010 administrador) O efeito halo um erro de avaliao que ocorre no processo de recrutamento e seleo de um candidato. O efeito halo ocorre quando o entrevistador (A) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas. (C) assume uma determinada situao como regra bsica do comportamento do candidato. (D) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas. (E) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao processo seletivo.
RESPOSTA O feito halo ocorre quando o avaliador julga o profissional favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em um aspecto que julgou ser positivo de um profissional (ser comunicativo) e o generalizou, avaliando o profissional como bom em tudo. (alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo, e chamam de horn o efeito negativo). A principal dvida nesta questo e tem sido alvo de discusso nos fruns de concurseiros como tambm dos nossos alunos por que no podemos considerar a alternativa C como correta. Vamos expiao: a avaliao, tanto a de desempenho como tem como de recrutamento e seleo, tem algumas similaridades, entre elas a mais importante que, ambas funcionam como um instrumento de comparao. A de desempenho consiste comparar a adequao do trabalho executado pelo profissional e do seu comportamento aos objetivos da Organizao. A de entrevista de recrutamento e seleo visa comparar objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos pelo cargo a ser preenchido. Deste modo, percebe-se assim, como fundamental para a efetividade da avaliao obter por meio do mecanismo de avaliao uma viso ampla do profissional durante o perodo, seja, ele durante o ciclo de desempenho ou durante o processo de R&S. Por um lado, uma vez que se assumir uma determinada situao como regra bsica do 20
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA comportamento do candidato como legtimo ou verdadeiro, um erro de avaliao sim, pois estamos se apropriando de uma nica e determinada situao. Por outro lado, no podemos assumir que um efeito halo, pois essa alternativa que a sua dvida a C no aborda se a situao favorvel ou desfavorvel, ou se a situao generalizada automaticamente como boa ou ruim, que pressupe o efeito halo. Contudo, Analisando na nossa ser viso, a essa alternativa de C de nos parece pois incompleta, ou e
acreditamos
uma
pegadinha alternativa
concurso,
confunde
mesmo. seja,
somente
forma
apartada,
independente do enunciado, podemos considerar esse erro como um erro de amostragem (avalia somente parte do trabalho e no o todo); erro de imediatismo (a avaliao baseada amplamente no comportamento mais recente do profissional, em vez dos comportamentos de todo o perodo), este poderia ser de imediatismo porque a alternativa no traz o tempo, e como dissemos est incompleta.
GABARITO A
(FCC defensoria pblica do estado de so Paulo/2009 agente de defensoria pblica/ rea administrativa) Com relao avaliao de desempenho nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a impresso dos colegas a respeito dos seus hbitos pessoais observados no trabalho. III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador, cabendo ao avaliado apenas responder s questes.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao. V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionrios com mau desempenho. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, III, IV e V. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) I, II e III. (E) II, IV e V.
RESPOSTA Vamos analisar cada item I. Correto, o alcance de metas e objetivos deve ser avaliado. No incio do ciclo de gesto de desempenho so pactuados as metas e objetivos a serem alcanados. II. Correto (vimos este conceito em aula) III. Errado. Tanto avaliador como avaliado devem participar da definio das metas e objetivos e se responsabilizar pelo alcance do que foi pactuado. IV. Correto, tambm vimos em aula que um dos objetivos da avaliao de desempenho melhorar a produtividade do profissional. V. Errado. Punir os maus resultados no uma das razes para se avaliar o desempenho. A gesto do desempenho no deve ser entendida com
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA uma conotao negativa (punio ou perseguio). Uma avaliao mais baixa (maus resultados) deve levar a uma consequncia positiva, no caso, aes de desenvolvimento do profissional, como treinamento, orientaes etc. e no punio do indivduo. GABARITO B
QUAIS OS MTODOS UTILIZADOS PARA SE AVALIAR O DESEMPENHO? Pessoal, h muitos mtodos para se avaliar o desempenho profissional! Cada organizao adota o mtodo que julga mais adequado s suas caractersticas. Vamos apresentar os mtodos mais utilizados, de acordo com Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010).
MTODOS DE TRAOS DE PERSONALIDADE O objetivo dos mtodos dos traos de personalidade medir a extenso em que um profissional apresenta determinadas caractersticas - por exemplo, liderana, iniciativa, criatividade, etc. importantes para a realizao de seu trabalho e para a empresa. Os mtodos de traos de personalidade so os mais populares porque so de fcil aplicao e fceis de serem desenvolvidos. O risco que se no forem bem desenvolvidos, podem se tornar vagos e subjetivos. Escalas grficas: Neste mtodo, baseado em uma tabela de dupla entrada, em que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e atitudes) e nas colunas esto representados os graus de avaliao de desempenho, em que o avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliao. Este mtodo limita as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores definidos. tambm muito criticado, quando reduz os resultados s 23 expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (como timo=5 pontos; regular=3 pontos; fraco=1 ponto), de modo a tonar a avalio mais objetiva.
Exemplo de escala de classificao grfica com 3 pontos:
Vantagens do mtodo de escalas grficas Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao; Simplicidade, facilidade de compreenso e de utilizao; Viso grfica e global dos fatores de avaliao; Facilidade na comparao dos resultados dos vrios funcionrios; Fcil retroao de dados ao avaliado.
Desvantagens do mtodo de escalas grficas Pode produzir efeito de generalizao: se o funcionrio for bem avaliado em um fator, pode ser bem avaliado em todos os outros; Homogeneizao das caractersticas individuais; Limitao dos fatores de avaliao (por ser um sistema fechado); Rigidez e reducionismo do processo de avaliao; No h participao ativa do funcionrio; Avalia o desempenho passado.
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Escalas de padro misto: Neste mtodo o avaliador ter trs descries especficas para cada trao a ser avaliado. Cada uma das trs descries descreve um nvel de desempenho daquele trao: inferior, mdio ou superior. A escala de padro misto estabelecida colocando-se numa sequencia aleatria as descries de cada trao. Os avaliadores indicam na escala se o desempenho do profissional semelhante, pior ou melhor que o padro definido. Exemplo de escala de padro misto
Mtodo da escolha forada: O mtodo da escolha forada surgiu para eliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade dos mtodos de escalas grficas. quatro ou mais No mtodo da escolha forada, o avaliador deve escolher frases), que descrevem determinados aspectos do frases descritivas, que esto dispostas em blocos (pode ser composto de duas, comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou tambm, a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional. Uma das limitaes desse mtodo que ele no pode ser utilizado to efetivamente como uma ferramenta para desenvolver os profissionais, pois os gestores no sabem, entre as afirmaes, quais so os comportamentos considerados de sucesso ou insucesso no desempenho.
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Exemplo do mtodo da escolha forada (pares de alternativas):
1. __Trabalha muito
__Trabalha com rapidez __ responsvel com os clientes
2. __Mostra iniciativa
Vantagens do mtodo de escolha forada
Desvantagens do mtodo de escolha forada O planejamento e a construo do instrumento so complexos; No proporciona resultados; viso global dos
Evita o efeito de generalizao na avaliao (efeito hallo ou horn); Tira a subjetividade da avaliao (influncia pessoal do avaliador); No requer avaliadores. treinamento dos
No provoca retroao de dados nem permite comparaes; Tcnica pouco conclusiva sobre os resultados; No h participao ativa do avaliado.
Mtodo do ensaio: Neste mtodo o avaliador deve elaborar uma redao sobre o profissional avaliado, descrevendo os pontos fortes e fracos do profissional e as recomendaes para o seu desenvolvimento. Normalmente este mtodo combinado com outro mtodo que fornece uma forma estruturada de avaliao (por exemplo, os mtodos descritos acima). O mtodo do ensaio permite destacar as caractersticas singulares de cada profissional.
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MTODOS COMPORTAMENTAIS Os mtodos comportamentais procuram diminuir a subjetividade dos mtodos de traos de personalidade, ao descrever os comportamentos esperados com uma escala ou continuo, para que o avaliador tenha condies de perceber facilmente em que ponto da escala cada funcionrio se encontra. Como estes mtodos descrevem quais comportamentos os funcionrios devem ou no ter no ambiente de trabalho, so melhores para se fornecer feedback aos funcionrios a respeito do que se espera deles no ambiente de trabalho e de como eles vem se comportando frente ao esperado. Pesquisa de campo: um dos mtodos mais completos de avaliao de desempenho. Inicia-se com a realizao de uma entrevista entre o especialista em avaliao (staff) e os gerentes (linha), que em conjunto avaliam o desempenho dos funcionrios. Aps a entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulrio para cada um dos funcionrios avaliado.
Vantagens do mtodo de pesquisa de campo Envolve responsabilidade de linha (gerente avalia) e funo de staff (assessoramento do RH); Permite planejar aes para o futuro (por exemplo, treinamento); Refora a melhoria do desempenho e o alcance de resultados; Proporciona maior profundidade na avaliao.
Desvantagens do mtodo de pesquisa de campo Alto custo operacional (devido necessidade da participao de especialistas no assessoramento); Processo lento e demorado; Pouca participao do avaliado.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Mtodo do incidente crtico: Incidente crtico ocorre quando o funcionrio tem um comportamento que resulta em eficincia ou omisso incomuns em alguma parte do trabalho (baseado em caractersticas extremas). Neste mtodo, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliao (em geral anual) registra os incidentes crticos, positivos e negativos, ou seja, somente os incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado so registrados. No momento de realizar a avaliao do profissional, o gestor consulta suas anotaes sobre os incidentes crticos para avaliar os pontos fortes e fracos de cada profissional e fundamentar a pontuao do profissional na avaliao.
Vantagens do mtodo de incidentes crticos Permite ao gestor aconselhar os profissionais que esto apresentando baixo desempenho antes que o fato se agrave; Fcil montagem e utilizao; Avalia o desempenho excepcionalmente bom (excees positivas devem ser realadas e aplicadas) e excepcionalmente ruim (excees negativas devem ser corrigidas).
Desvantagens do mtodo de incidentes crticos No se preocupa com normais do desempenho; aspectos
Fixa-se em poucos aspectos do desempenho, portanto parcial e pode ser tendencioso.
Listas de verificao comportamental: formada por uma relao descritiva (lista) de fatores de avaliao, que o avaliador julga caracterizar o desempenho ou comportamento dos avaliados, a serem analisados a respeito de cada profissional. uma das tcnicas mais antigas de avaliao.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Outro mtodo que s vezes aparece nas provas dos concursos o de comparao aos pares: compara-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que considerado o melhor. Exemplo de mtodo de comparao aos pares
Comparao dos empregados quanto produtividade: Funcionrio A e funcionrio B Funcionrio A e Funcionrio C Funcionrio B e Funcionrio C Pontuao
X X X 1 2 0
MTODOS DE AVALIAO DE RESULTADOS Os mtodos apresentados anteriormente focam em traos dos funcionrios ou comportamentos. Os mtodos de avaliao de resultados focam nas realizaes dos funcionrios, como por exemplo, quantidade de produtos vendidos ou produzidos pelo funcionrio no perodo. Um ponto positivo que as avaliaes de resultados tendem a responsabilizar os funcionrios pelos resultados alcanados (ou no alcanados), dando a eles certa liberdade para decidirem os mtodos (o como) para alcanar os resultados pactuados. Medidas de produtividade: Para a avaliao de metas e resultados, em geral, busca-se definir indicadores quantitativos, o que torna esses mtodos mais objetivos que os mtodos que avaliam, por exemplo, comportamentos ou traos de personalidade. Alguns exemplos de metas e resultados so: volume de vendas, quantidade de produtos fabricados, lucro da empresa etc.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA No entanto, as avaliaes de resultados, apesar de mais objetivas, tambm tm suas limitaes: Fatores externos (que o funcionrio no pode controlar) podem influenciar no alcance ou no do resultado. Por exemplo, uma crise mundial pode tornar o mercado extremamente ruim e impactar na quantidade de peas vendidas; o atraso na entrega da matria prima tambm pode impactar na quantidade de peas produzidas. Foca apenas nos dados objetivos (produo, vendas) e no olha para como o funcionrio est atingindo este resultado. Por exemplo, eu posso atingir o resultado passando por cima de todo mundo, maltratando as pessoas, ou posso conseguir atingir o resultado trabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores menos objetivos, que representam os meios utilizados para se atingir os resultados so importantes para o sucesso da empresa e devem ser tambm avaliados. Os mtodos apresentados abaixo, denominados por Chiavenato de mtodos modernos de avaliao de desempenho, buscam superar as deficincias dos mtodos de avaliao apresentados anteriormente. Os mtodos, APPO e o modelo do BSC, buscam sanar as deficincias das avaliaes de resultados, enquanto a avaliao 360 graus e a avaliao de competncias buscam aperfeioar os mtodos de avaliao comportamentais. Administrao Participativa por Objetivos (APPO) Na administrao participativa por objetivos (APPO) os objetivos formulados para a organizao so desdobrados e traduzidos em objetivos e aes especficos para cada nvel subsequente (reas, departamentos, equipes e funcionrio individual) com o propsito de se obter sincronia entre as aes individuais e grupais com os resultados desejados pela organizao. Em linhas gerais, o termo APPO se refere a um programa abrangente de gesto do desempenho, de mbito organizacional (e no apenas individual) e
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA de cunho participativo, em que os profissionais estabelecem em conjunto com os seus gestores os objetivos que sero base para avaliao. A APPO tambm prev o acompanhamento constante das metas, a reviso peridica e avaliao ao final de um dado perodo, sempre com a participao do funcionrio e gestor. Importante que os objetivos definidos sejam quantificveis e mensurveis. Neste mtodo o gestor delega poder ao profissional e d liberdade para que ele escolha os meios que utilizar para atingir os objetivos (Isso o emporwement aplicado), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus resultados (Bohlander e Snell, 2010) Segundo Chiavenato (2009), a avaliao de desempenho, na APPO, apresenta seis etapas: 1. Formulao de objetivos consensuais: os objetivos devem ser formulados conjuntamente pelo gestor e profissional - negociao entre ambos. A definio dos objetivos importante para que o funcionrio saiba o que se espera dele. O desempenho do funcionrio deve ser direcionado ao alcance dos objetivos definidos. 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: a aceitao dos objetivos pelo profissional e o seu comprometimento em alcan-los muito importante. 3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: o funcionrio negocia com o gestor os recursos necessrios, que podem ser materiais (equipamentos, mquinas etc.), humanos (equipe de trabalho, etc.) ou investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado. 4. Desempenho: cada funcionrio define com liberdade e autonomia a estratgia pessoal que adotar para atingir os objetivos pretendidos.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: monitorar os resultados a partir de uma base quantitativa e compar-los com os objetivos traados (o monitoramento pode ser feito pelo gestor ou pelo prprio profissional, por meio de autoavaliao). 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: deve haver muita informao de retorno e comunicao constante para reduzir dissonncias e incrementar as consistncias. Esse aspecto muito importante, pois apenas com retroao (feedback) intensivo e continua avaliao conjunta que o funcionrio ter informaes sobre como est caminhando e poder, em conjunto com o gestor, avaliar o seu desempenho, ou seja, seu esforo ou resultado alcanado.
Balanced Scorecard - BSC O Balanced Scorecard - BSC uma abordagem que prope que os objetivos a serem perseguidos pela organizao devem ser de diferentes naturezas, o que tem ganhado muita fora nas organizaes, pois vai alm das medidas financeiras. Percebe-se que muitas vezes as avaliaes de resultados, em geral so focadas somente em medidas financeiras, podendo refletir apenas os resultados de curto prazo e o valor gerado no passado, e no indicam tendncias para a organizao no futuro, ou seja, para a sustentabilidade do negcio. E, o BSC pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras, j que, por exemplo, a gerao de lucro em um ano no garante o mesmo resultado no ano seguinte. Por isso, o BSC foi estruturado contendo quatro perspectivas, que buscam esclarecer, traduzir e transmitir a viso em objetivos claros para toda a organizao: a Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A perspectiva financeira deve orientar quanto ao desempenho financeiro esperado no longo prazo e servir de referncia para os objetivos estratgicos das demais perspectivas. A de Clientes deve definir em quais segmentos do mercado a organizao atua e assim, traduzir sua estratgia para objetivos nesses segmentos. A perspectiva Processos Internos, necessrio identifica quais so os processos mais crticos para a realizao dos objetivos finais, para que a empresa busque a excelncia. Por fim, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que identifica a infraestrutura necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada. Os principais objetivos do BSC so: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. Uma das vantagens do BSC e da APO que o profissional consegue enxergar como o seu desempenho individual est ligado ao desempenho geral da organizao, desdobrados em medida que os objetivos para organizacionais unidades gerais so e objetivos especficos organizacionais
membros individuais. Para um pleno entendimento do BSC necessrio tambm contemplar seus elementos componentes, como apresentado a seguir: Objetivos estratgicos: traduzem a viso de futuro em objetivos organizados em relao de causa e efeito, de forma clara (mapa estratgico ou mapa da estratgia), utilizando as perspectivas acima mencionadas. O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos os indivduos na organizao entendam a estratgia e como transformar ativos intangveis em resultados tangveis. Indicadores de desempenho: como ser medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinao adequada de resultados
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (indicadores de ocorrncias) com impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgia. Enquanto os indicadores de ocorrncia mostram o desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os provveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de ser utilizado na gesto estratgica deve estar/ser: Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos estratgicos. Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo. Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que estas participaram de sua definio. Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias. Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os resultados esperados. Simples, ou seja, passvel de ser entendido. Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver aes para que seja atingido. Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessria para cada indicador no longo prazo. As metas estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico. Iniciativas estratgicas: associadas ao desafio colocado pelas metas de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de ao e projetos que devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam alcanadas.
Avaliao 360
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Quando falamos sobre quem deve avaliar o funcionrio, explicamos sobre a avaliao 360, em que participa todas as pessoas que interagem com o avaliado, enriquecendo a avaliao, ao produzir informaes vindas de todos os lados. O foco das avaliaes 360 comportamental (avalia o comportamento e atitudes dos profissionais) e gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o funcionrio atingiu os objetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode envolver tambm a autoavaliao realizada pelo profissional. A partir da consolidao dos resultados, o funcionrio, em conjunto com o seu gestor (e s vezes com o suporte do RH) elabora o seu plano de desenvolvimento individual (PDI).
Avaliao por competncias A avaliao de competncias tem como objetivo fornecer feedback ao funcionrio a respeito de determinados comportamentos observveis, que devem estar alinhados aos valores, a misso e aos objetivos da empresa. Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de comportamentos considerados crticos para a empresa.
Apresentamos diversos mtodos de avaliao, cada um com a sua finalidade (alguns avaliam atitudes, outros avaliam comportamento e outros avaliam o alcance de metas e resultados), mas importante que o avaliador observe todos os aspectos da atuao do profissional. Portanto, o avaliador no deve focar apenas no comportamento ou apenas nos resultados alcanados, ou atitudes do profissional; ele deve observar e avaliar o profissional de forma sistmica, pois todos esses aspectos interagem entre si e devem ser analisados de forma complementar. As principais vantagens dos mtodos modernos de avaliao de desempenho so:
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Mais participativos e menos burocrtico (isento de formalismo
exagerado). Critrios mais simples e menos genricos. Integra objetivos organizacionais e individuais, reforando que a avaliao de desempenho no deve ser um fim em si mesma, mas um meio para direcionar comportamento e focar o desenvolvimento das pessoas e organizao. Autoavaliao e autodireo dos profissionais: maior participao dos profissionais no planejamento do seu desenvolvimento. Intenso relacionamento entre avaliador e avaliado (participao ativa do funcionrio e gerente) e viso proativa. Foco no futuro e no no julgamento do desempenho passado. Processo contnuo de avaliao e acompanhamento do desempenho. Dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas da organizao.
(FCC metro/SP/2012 Analista Desenvolvimento Gesto Jnior/ Administrao de Empresas) Tratando-se de avaliao de desempenho, considere: I. No mtodo 360 graus, o trabalhador avaliado por, praticamente, todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares e demais colaboradores da organizao. II. No mtodo de incidentes crticos, o avaliador concentra- se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos personalidade. extremos e sem analisar Especificamente traos de
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA III. Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma to significativa e que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. Identificam-se trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber, que possui a varivel volitiva; as metas, que possuem a varivel teleolgica; e as possibilidades, que possuem a varivel de infraestrutura. correto o que consta em (A) I e II, apenas. (B) I, II e III, apenas. (C) II, III e IV, apenas. (D) III e IV, apenas. (E) I, II, III e IV.
RESPOSTA Todas as alternativas esto corretas. O mtodo 360 graus, o mtodo de incidentes crticos e o efeito halo foram tratados na aula. Vamos falar sobre os trs campos influentes para a obteno de resultados positivos. No programa de avaliao de desempenho interagem diversos fatores que acabam por influir diretamente, de forma isolada ou conjunta, no sucesso final do processo de avaliao. possvel identificar trs campos que influenciam na obteno dos resultados positivos:
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA O primeiro campo do querer e do saber e possui a chamada varivel volitiva. O querer o desejo intrnseco de querer realizar uma tarefa: esse fator significa que o avaliador deve realizar a avaliao com imparcialidade. Conjuntamente ao querer, h o saber: esse fator significa que o avaliador deve conhecer todas as tcnicas e armadilhas do processo de avaliao. O segundo campo o das metas, composto pela varivel teleolgica. Esse campo, diz respeito aos objetivos da avaliao e considera-se a forma como a avaliao administrada e entendida pelos profissionais. E o terceiro campo o das possibilidades, que possuem a varivel de infraestrutura. Este oferece ao avaliador as ferramentas e instrumentos necessrios para realizar o processo de avaliao e a metodologia a ser utilizada. GABARITO E
(FCC CEAL/2005 analista de recursos humanos) O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores de avaliao e, no eixo horizontal, os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do mtodo (A) dos fatores crticos. (B) dos objetivos. (C) de avaliao preditiva. (D))das escalas grficas. (E) de complexidade ponderado.
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RESPOSTA A questo refere-se ao mtodo das escalas grficas. Vamos retomar a descrio deste mtodo que auto explicativo e j exclui as demais alternativas: Escalas grficas: um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, em que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e atitudes) e nas colunas esto representados os graus de avaliao de desempenho, em que o avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliao. Uma das vantagens deste mtodo a simplicidade, facilidade de compreenso e de utilizao. GABARITO D
(FCC CEAL/2005 analista de recursos humanos) O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos denominado de mtodo (A) da demonstrao. (B) da avaliao 360. (C) das listas de verificao. (D) misto de avaliao de desempenho. (E))dos incidentes crticos.
RESPOSTA
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A questo refere-se ao mtodo do incidente crtico. Vamos relembr-lo? Mtodo do incidente crtico: Incidente crtico ocorre quando o funcionrio tem um comportamento que resulta em eficincia ou omisso incomuns em alguma parte do trabalho (baseado em caractersticas extremas). Neste mtodo, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliao (em geral anual) registra os incidentes crticos, positivos e negativos, ou seja, somente os incidentes que resultam em um desempenho superior (altamente positivos) ou inferior (altamente negativos) ao esperado so registrados. GABARITO E
(FCC TER/MS/2007 analista judicirio/ rea administrativa) O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos denominado (A) misto. (B) da escala grfica contnua. (C) da escala grfica descontnua. (D) da escolha forada. (E) do incidente crtico.
RESPOSTA Turma, reparem que a questo praticamente a mesma que a questo anterior!!! A FCC gosta do mtodo de avaliao de desempenho denominado incidente crtico, ento guardem essa definio. GABARITO E
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(FCC TRF 2/2012 - analista judicirio/ rea administrativa) Na avaliao de desempenho humano nas organizaes, concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo (A) comparativo. (B) de escalas grficas. (C) de incidentes crticos. (D) escolha forada. (E) 360 graus.
RESPOSTA Turma, olha quem apareceu de novo! O mtodo de incidentes crticos!!!! J guardaram a definio? Esta questo ningum vai errar na prova!!!!! GABARITO C
(FCC
CEAL/2005
analista
de
recursos
humanos)
Os
testes
observaes de desempenho, o mtodo de reviso de campo e os mtodos de avaliao grupal so considerados mtodos de avaliao orientados para o (A) futuro. (B) passado. (C) potencial.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (D) desempenho correto. (E) desempenho insatisfatrio.
RESPOSTA Os testes e observaes de desempenho, o mtodo de reviso de campo e o mtodo de avaliao grupal so considerados mtodos de avaliao orientados para o passado, ou seja, so interessados em analisar como foi o desempenho do profissional durante o perodo avaliativo. Alm disso, no so limitados a avaliar somente o desempenho correto ou insatisfatrio, a avaliao de desempenho se justifica por identificar as duas condies. Ainda, tanto o futuro como o potencial, so previses. A avaliao de potencial busca predizer, baseada nas caractersticas pessoais do profissional, uma melhor e possvel adequao futura em determinada situao ou objetivo de trabalho. GABARITO B
APLICAES DA AVALIAO DE DESEMPENHO A avaliao de desempenho alimenta vrios processos de gesto de pessoas, tais como: Processos de agregar pessoas: constitui a base de informaes para recrutamento e seleo ao indicar as caractersticas e atitudes que os profissionais devem apresentar. Processos de aplicar pessoas: fornece informaes a respeito de como os profissionais esto integrados e identificados com seus cargos, tarefas e competncias.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Processos de recompensar pessoas: indica se os profissionais esto sendo motivados e recompensados adequadamente. Auxilia na tomada de deciso sobre promoes, aumento de salrios, ou demisses. Processos de desenvolver pessoas: indica pontos fortes e fracos (que necessitam de treinamento) de cada profissional. Processos de manter pessoas: fornece informaes sobre o desempenho e resultados alcanados pelas pessoas. Processo de monitorar pessoas: proporciona retroao (feedback) aos funcionrios sobre o seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento (Chiavenato, 2009).
QUESTES TRABALHADAS NA AULA 1. (FCC TER/BA 2003 analista judicirio/rea administrativa) O objetivo fundamental da Avaliao de Desempenho do Empregado (A) identificar os empregados problemticos para deslig-los da organizao. (B) melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. (C) identificar os empregados problemticos e mescl-los nas reas para no concentrar as ineficincias. (D) fornecer Gerncia, e exclusivamente a ela, a situao dos empregados na organizao. (E) definir uma base para reajustar salrios.
2. (FCC prefeitura de santos/2005 administrador) O gerenciamento de desempenho (A) favorece estilos autoritrios.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) ineficiente porque h subordinados irreverentes. (C) ineficiente porque as chefias preferem o formalismo. (D) bem-sucedido se for adotada avaliao 360 graus. (E) deve ser uma atividade cotidiana de gerncia.
3. (FCC prefeitura de santos/2005 administrador) Considere o quadro abaixo.
Item Definio
Verificao da performance dos empregados
II
Avaliao da eficcia dos sistemas de recursos humanos
III
Obteno de subsdios para tomada de deciso no treinamento e desenvolvimento
IV
Obteno
de
subsdios
para
tomada
de
deciso
nos
estudos
relacionados ao custo com recursos humanos
Obteno de subsdios para tomada de deciso na readaptao e desligamentos
VI
Obteno de subsdios para tomada de deciso nos processos de reconhecimento e recompensa
VII
Obteno de subsdios para tomada de decises relacionadas ao oramento
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA VIII Obteno de subsdios para tomada de deciso no apoio psicolgico e social
Em um processo de avaliao de desempenho, esto contidos APENAS os seguintes itens: (A) III, IV, V, VI, VII e VIII. (B)) I, II, III, V, VI e VIII. (C) I, II, IV, V, VII e VIII. (D) II, III, IV, V, VI e VII. (E) I, III, IV, VI e VII.
4. (FCC ministrio da integrao nacional/2010 administrador) O efeito halo um erro de avaliao que ocorre no processo de recrutamento e seleo de um candidato. O efeito halo ocorre quando o entrevistador (A) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas. (B) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas. (C) assume uma determinada situao como regra bsica do comportamento do candidato. (D) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas. (E) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao processo seletivo.
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5. (FCC defensoria pblica do estado de so Paulo/2009 agente de defensoria pblica/ rea administrativa) Com relao avaliao de desempenho nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a impresso dos colegas a respeito dos seus hbitos pessoais observados no trabalho. III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador, cabendo ao avaliado apenas responder s questes. IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao. V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionrios com mau desempenho. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, III, IV e V. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) I, II e III. (E) II, IV e V.
6. (FCC metro/SP/2012 Analista Desenvolvimento Gesto Jnior/ Administrao de Empresas) Tratando-se de avaliao de desempenho, considere:
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA I. No mtodo 360 graus, o trabalhador avaliado por, praticamente, todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares e demais colaboradores da organizao. II. No mtodo de incidentes crticos, o avaliador concentra- se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos personalidade. III. Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma to significativa e que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. Identificam-se trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber, que possui a varivel volitiva; as metas, que possuem a varivel teleolgica; e as possibilidades, que possuem a varivel de infraestrutura. correto o que consta em (A) I e II, apenas. (B) I, II e III, apenas. (C) II, III e IV, apenas. (D) III e IV, apenas. (E) I, II, III e IV. extremos e sem analisar Especificamente traos de
7. (FCC CEAL/2005 analista de recursos humanos) O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente (A) imperativa.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) esttica. (C) dinmica. (D) emocional. (E) racional.
8. (FCC CEAL/2005 analista de recursos humanos) O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores de avaliao e, no eixo horizontal, os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do mtodo (A) dos fatores crticos. (B) dos objetivos. (C) de avaliao preditiva. (D))das escalas grficas. (E) de complexidade ponderado.
9. (FCC CEAL/2005 analista de recursos humanos) O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos denominado de mtodo (A) da demonstrao. (B) da avaliao 360
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) das listas de verificao. (D) misto de avaliao de desempenho. (E))dos incidentes crticos.
10. (FCC TER/MS/2007 analista judicirio/ rea administrativa) O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos denominado (A) misto. (B) da escala grfica contnua. (C) da escala grfica descontnua. (D) da escolha forada. (E) do incidente crtico.
11. (FCC TRF 2/2012 - analista judicirio/ rea administrativa) Na avaliao de desempenho humano nas organizaes, concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo (A) comparativo. (B) de escalas grficas. (C) de incidentes crticos. (D) escolha forada.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) 360 graus.
12. (FCC CEAL/2005 analista de recursos humanos) Os testes e observaes de desempenho, o mtodo de reviso de campo e os mtodos de avaliao grupal so considerados mtodos de avaliao orientados para o (A) futuro. (B) passado. (C) potencial. (D) desempenho correto. (E) desempenho insatisfatrio.
13. (FCC TER/AM/2003 analista judicirio/ rea administrativa) O processo que visa a acompanhar, estimular e orientar a vida profissional dos funcionrios de uma organizao denominado (A) Readaptao e Promoo. (B) Recrutamento e Seleo. (C) Avaliao de Desempenho e Potencial. (D) Avaliao Pessoal e Interpessoal. (E) Qualidade Total e Desempenho.
14. (FCC MP/RS/2008 assessor/rea administrao) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 graus consiste:
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando Subsidiar o planejamento estratgico situacional.
15. (FCC TCE/GO/2009 analista de controle externo/ gesto de pessoas) A principal vantagem da Avaliao 360 (A) verificar com maior facilidade as contradies nas autoavaliaes dos subordinados. (B) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias malintecionadas. (C) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva. (D) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. GABARITO
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Material complementar para estudos Questes relacionadas ao tema, porm de outras bancas: 1. (CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio regional) Andrea realizou a avaliao de desempenho dos membros de sua equipe. Esse procedimento funciona adequadamente quando: I - cria um clima de trabalho, respeito e confiana entre as pessoas; II - cria um propsito de direo e melhoria contnua no processo de trabalho; III - gera expectativa permanente desenvolvimento profissional. Est(o) correto(s) o(s) item(ns) (A) II, apenas. (B) I e II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. de aprendizagem, inovao e
RESPOSTA
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Todas as afirmativas esto corretas. A avaliao de desempenho sempre tem um enfoque positivo, nunca punitivo. Guardem isso! Um clima de trabalho, respeito e confiana entre as pessoas (afirmativa I) proporcionado, por exemplo, pelo feedback constante e alinhamento de expectativas sobre o que esperado do funcionrio. Direcionar comportamentos, contribuir com o planejamento do quadro de pessoal e reforar a estrutura de autoridade, so exemplos de propsito de direo e melhoria contnua de processo de trabalho (afirmativa II). Identificar de maneira contnua as necessidades de melhoria dos profissionais e propor treinamentos e aes de desenvolvimento, so objetivos da avaliao de desempenho que exemplificam a afirmativa III. Se voc no acertou a questo, bom relembrar os principais objetivos da avaliao de desempenho trabalhados no inicio da nossa apostila.
GABARITO: E
2. (CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio supervisor) Considere os objetivos a seguir. I Verificar se os resultados esto sendo obtidos. II Corrigir procedimentos, quando necessrio. III Punir os maus resultados. O lder de uma equipe, para avaliar o desempenho das pessoas que compem sua equipe, dever considerar APENAS o(s) objetivo(s) (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III.
RESPOSTA: (I) Correto, este um dos objetivos da avaliao de desempenho. (II) Correto, este desempenho. tambm um dos objetivos da avaliao de
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (III) Errado. Punir os maus resultados no uma das razes para se avaliar o desempenho. A gesto do desempenho no deve ser entendida com uma conotao negativa (punio ou perseguio). Uma avaliao mais baixa (maus resultados) deve levar a uma consequncia positiva, no caso, aes de desenvolvimento do profissional, como treinamento, orientaes etc. e no punio do indivduo. GABARITO: D
3. (CESGRANRIO BNDES/2011 administrador) Um gerente realizou uma reunio com um colaborador visando Avaliao Participativa por Objetivos (APPO). Nessa reunio, foi dada nfase comunicao para reduzir dissonncias e incrementar as consistncias de desempenho para o prximo ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da carreira do avaliado. Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementao, em qual delas essa atividade est inserida? (A) Formulao de objetivos consensuais (B) Negociao dos recursos e meios necessrios (C) Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta (D) Desempenho individual e autnomo das atividades (E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos
RESPOSTA O ciclo da administrao por objetivos segue as seguintes etapas: 1. Formulao de objetivos consensuais: os objetivos so conjuntamente formulados entre o funcionrio e chefe at que ambas as partes estejam satisfeitas, ou seja, at se chegar a um consenso. 2. Comprometimento pessoal do funcionrio objetivos conjuntamente formulados. quanto ao alcance dos
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Os recursos podem ser materiais (mquinas, equipamentos etc.), humanos (equipes de trabalho) ou investimentos em treinamento e desenvolvimento. 4. Desempenho: estratgia pessoal definida pelo autonomia, para alcanar os objetivos pretendidos.
funcionrio,
com
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: informao de retorno e, principalmente, suporte de comunicao para reduzir dissonncias e incrementar as consistncias.
GABARITO: C
4. (CESGRANRIO BNDES/2009 administrador) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. (C) proporcionar conhecimento sobre desempenho, atitudes e competncias. a percepo externa de seu
(D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
RESPOSTA As situaes descritas nos itens A, B, C e D so justificativas para a organizao avaliar o desempenho de suas equipes. (para relembr-las, ver pginas 4 e 5 da aula). A alternativa E traz o conceito de descrio de cargos e no uma justificativa para se avaliar o desempenho. Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. www.pontodosconcursos.com.br
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA GABARITO: E
5. (CESGRANRIO BNDES/2007 administrador) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apoiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas (A) I e II, apenas. (B) II e III, apenas. (C) I, II e IV, apenas. (D) I, IV e V, apenas. (E) III, IV e V, apenas.
RESPOSTA Vamos analisar cada alternativa: (I) uma caracterstica dos mtodos modernos de avaliao. (II) uma caracterstica dos mtodos tradicionais de avaliao.
(III) O modelo do homem econmico defende que o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais. Nas abordagens modernas (ou no tradicionais), o homem no motivado apenas por salrio e recompensas materiais. As chamadas recompensas nao financeiras, como o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e desenvolvimento na empresa, a integrao da equipe, qualidade de vida, equilibrio entre vida pessoal e trabalho, etc. so tambm fatores que motivam e incentivam os funcionrios. (IV) uma caracterstica dos mtodos modernos de avaliao. www.pontodosconcursos.com.br 56
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (V) uma caracterstica dos mtodos modernos de avaliao.
GABARITO: B
6. (NCE-UFRJ BNDES/2005 administrador) A avaliao de desempenho participativa por objetivos (APPO) vem sendo considerada como uma volta antiga APO, vista como superada por algum tempo. Em relao APPO, observe as afirmativas a seguir: I um sistema de relacionamentos intensos e de viso proativa. II essencialmente democrtica, participativa, motivadora. III formula objetivos consensuais, construdos por todos. O foco do desempenho alcanar esses objetivos. IV A alocao dos recursos, bem como os demais meios necessrios para alcanar os objetivos so negociados com o gerente. V Avaliao contnua conjunta e retroao intensa so termos essenciais. Esto corretas as afirmativas: (A) I, II e IV, apenas; (B) II, III e V, apenas; (C) I, III, IV e V, apenas; (D) II, III, IV e V, apenas; (E) I, II, III, IV e V
RESPOSTA Em relao s afirmativas I e II, A APPO um programa de cunho essencialmente democrtico, participativo e motivador. A APPO um sistema de relacionamentos intensos entre chefe e funcionrio, que devem interagir durante todo o ciclo de avaliao e pressupe-se sempre uma viso proativa de ambos. A afirmativa III, refere-se etapa 1 do ciclo da APPO. A afirmativa IV corresponde etapa 3 e a afirmativa V corresponde a etapa 6 do ciclo da APPO. Sendo assim, TODAS AS AFIRMATIVAS ESTO CORRETAS. (para relembrar a APPO, ver pgina 13 da aula).
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA GABARITO: E
7. (VUNESP BNDES/2002 administrador) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosmticos est implantando uma metodologia de avaliao de desempenho em sua empresa, e optou pelo mtodo de pesquisa de campo. Isto significa (A) avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados, utilizando um formulrio de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variao dos fatores de avaliao. (B) avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. (C) que o superior ir avaliar o subordinado, com o auxlio de um especialista (staff). Este especialista ir a cada seo para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. (D) que a avaliao ser feita por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, de forma circular. (E) que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicao do mtodo de escala grfica, para garantir o sucesso da avaliao.
RESPOSTA (a) (b) (c) (d) Este o mtodo de escalas grficas Este o mtodo da escolha forada Esta a nossa resposta mtodo da pesquisa de campo Este mtodo o da avaliao 360
(e) O efeito halo significa julgar o funcionrio favoravelmente com base apenas em um ponto forte ao qual o avaliador atribuiu muito valor, portanto sua aplicao prejudica a avaliao.
GABARITO: C
8. (CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de mtodo (A) de escalas grficas (B) da escolha forada (C) da pesquisa de campo (D) dos incidentes crticos (E) de comparaes aos pares
RESPOSTA (a) O mtodo de escalas grficas representado por uma escala em que o avaliador indica o grau em que o profissional possui determinados comportamentos/atitudes valorizados pela organizao. (b) No mtodo da escolha forada o avaliador deve escolher entre as frases descritivas que mais se parece com o desempenho do funcionrio. Algumas vezes tambm solicitado que seja assinalada a frase que mais representa e que menos representa o desempenho do funcionrio. (c) No mtodo da pesquisa de campo um especialista em avaliao (staff) entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o desempenho de cada funcionrio. (d) Essa a resposta correta. (e) O mtodo de comparao aos pares consiste em comparar dois a dois funcionrios por vez, anotando-se na coluna da direita qual funcionrio apresentou melhor desempenho.
GABARITO: D
9. (CESGRANRIO Petroqumica SUAPE/2012 analista de recursos humanos Jnior) Uma organizao com mais de 1.000 colaboradores decidiu realizar, pela primeira vez, uma avaliao de desempenho. O Diretor de RH optou por um formulrio a ser preenchido por gerentes e supervisores, tendo como base o mtodo de escalas grficas. Somente aps sua utilizao, descobriu-se que o mtodo escolhido NO permite gerar (A) comparabilidade de resultados entre colaboradores e equipes (B) facilidade de planejamento e construo do instrumento
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) participao ativa e engajamento com desempenho Futuro (D) simplicidade de retroao de dados ao colaborador avaliado (E) visualizao grfica e global de todos os fatores de avaliao
RESPOSTA No mtodo de escalas grficas no h participao ativa dos funcionrios e no h olhar para o futuro, pois se avalia o desempenho passado. Todas as outras afirmativas so possveis de serem geradas pelo mtodo da escalas grficas (ver pgina 9). Portanto, nossa resposta C.
GABARITO: C
10. (CESGRANRIO FUNASA /2009 administrador) Em um processo de avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador.
RESPOSTA: (a) (b) Este erro chamado desvalorizao da avaliao. Essa a nossa resposta erro de tendncia central.
(c)Este o erro denominado falta de tcnica. (d) (e) Este o efeito halo (positivo) ou horn (negativo). Este o erro de semelhana ou erro do parecido-comigo www.pontodosconcursos.com.br 60
GABARITO: B
11. (CESGRANRIO Petrobrs/2012 administrador Jnior) A partir do processo de avaliao de desempenho, a Diretoria de RH percebeu uma crise de motivao junto aos colaboradores que atuam na linha de montagem. Como soluo, medidas de empoderamento das pessoas (empowerment) foram propostas nas reunies de alinhamento com a presena apenas dos supervisores de linha de montagem. Depois de alguns meses, a Diretoria de RH percebeu que um supervisor de linha de montagem comunicou INCORRETAMENTE e informalmente sua equipe que as prticas de empowerment envolveriam o (a) (A) foco estreito no controle de regras e procedimentos (B) compromisso pessoal com a melhoria contnua do trabalho (C) orientao geral para metas a alcanar (D) responsabilidade pela execuo excelente da tarefa (E) traduo da ao em agregao de valor
RESPOSTA Atualmente o foco da avaliao de desempenho no resultado: o gestor delega poder ao funcionrio e d liberdade para que ele escolha o mtodo/procedimentos que utilizar para atingir os objetivos (emporwement), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus resultados.
GABARITO: A
12. (CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de (A) proviso de pessoas, indicando os pontos potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas. fortes e fracos, as
(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e proporcionando a retroao aos indivduos.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com caractersticas adequadas para os negcios da empresa. (D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. (E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.
RESPOSTA (A) A avaliao de desempenho complementa o processo de prover pessoas indicando caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios. (B) A avaliao de desempenho complementa o processo de Aplicar pessoas indicando como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos, tarefas e competncias. (C) A avaliao de desempenho complementa o processo de manter pessoas indicando o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas. (D) (Essa a nossa resposta). A avaliao de desempenho complementa o processo de desenvolver pessoas indicando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais os funcionrios que necessitam de treinamento (para ampliar as potencialidades e corrigir as fragilidades) e quais os resultados dos programas de treinamento. (E) A avaliao de desempenho complementa o processo de monitorar pessoas proporcionando retroao aos funcionrios sobre o seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. GABARITO: D
13. (CESGRANRIO TRANSPETRO/2011 administrador Jnior) Uma empresa de transportes areos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de bordo. Esse sistema de avaliao (A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o gestor de seu pessoal. (B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do funcionrio s variadas demandas no trabalho.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho individualizado. (D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior hierrquico. (E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto.
RESPOSTA (a) A alternativa A refere-se ao processo de avaliao realizado apenas pelo gestor, onde cada gestor mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho. (b) A alternativa B a nossa resposta. A avaliao 360 graus realizada com a participao de todos os elementos que interagem com o avaliado: superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores etc., proporcionando condies para que o funcionrio se adapte e se ajuste s diversas demandas que recebe no trabalho. (c)A alternativa C refere-se ao sistema de avaliao em que o rgo de RH realiza a avaliao dos funcionrios. Por trabalhar no genrico e no no particular, provoca uma forte tendncia a padronizao. (d) A alternativa D caracteriza o sistema de avaliao em que a equipe avalia o gerente (avaliao para cima): permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente, procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes. (e) No estilo autocrtico de gesto, o lder determina as ideias e o que ser executado pelo grupo, implicando obedincia do grupo ao lder.
GABARITO: B
14. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central.
RESPOSTA O erro de avaliao descrito no texto o feito halo: julgar o profissional favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em um aspecto que julgou ser negativo do profissional (ser tmido) e o generalizou, avaliando o Guilherme como ruim em tudo. (os erros de avaliao esto explicados na pgina 09 da aula).
GABARITO: D
15. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma empresa de energia a construo de indicadores de desempenho utilizando a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico consumidor. A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador? (A) Financeira (B) Cliente (C) Processos Internos (D) Aprendizagem (E) Crescimento
RESPOSTA (a) A perspectiva financeira orienta quanto ao desempenho financeiro esperado no longo prazo e serve de referncia para os objetivos estratgicos das demais perspectivas. Exemplos de indicadores: investimentos em capital de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, custo de capital. 64 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (b) Essa a nossa resposta! A perspectiva de clientes define em quais segmentos do mercado a organizao atua e assim, traduz sua estratgia para objetivos nesses segmentos. Segundo essa perspectiva, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes. Exemplos de indicadores: satisfao dos clientes, reteno de clientes, participao no mercado, ndice de fidelizao marca, volumes de venda, etc. (c) A perspectiva processos internos identifica quais so os processos mais crticos para a realizao dos objetivos finais, para que a empresa busque a excelncia. Exemplos de indicadores: os ndices de defeitos nos processos, volumes de produo, indicadores relacionados aos produtos e aos demais processos que apoiam as operaes. (d) A perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada. Exemplos de indicadores: capacidade de inovao da organizao, valor do capital intelectual, crescimento das pessoas, etc. (e) A perspectiva chama-se aprendizado e crescimento. Mesma que a alternativa D.
GABARITO: B
16. (CESGRANRIO PETROBRAS/2010 - administrador Jnior) Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias. II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de treinamento. (So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) I e III.
RESPOSTA As afirmativas I e III esto corretas (ver pgina 4 da aula). Em relao afirmativa II, a retroao (feedback) a disponibilizao ao funcionrio de informaes sobre como o avaliador/ as pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e competncias.
GABARITO: E
Caro Aluno: Conforme solicitado por um integrante do grupo, disponibilizamos na sequencia questes complementares comentadas sobre a nossa aula anterior de Modelos de Gesto de Pessoas.
(FCC /2010 - ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SO PAULO Agente Tcnico Legislativo) No contexto de uma gesto de pessoas por competncias, exercer a liderana (A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. (B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. (D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. (E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. COMENTRIOS:
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel: o modelo de competncia no pressupe o foco nas tarefas/atividades operacionais como o modelo baseado em cargos, nem mesmo estimula de a deciso individual entre e sim o e alinhamento/compartilhamento gestor/organizao. (B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um: percebe a diferena da alternativa anterior? Cuidado, essa questo para confundir... Nesse caso, a competncia o mote. A gesto por competncia permite comunicar s pessoas o que esperado em termos de contribuio em uma linguagem comum, o alinhamento de expectativas e informaes, identificar os pontos fortes do profissional, com foco no seu desenvolvimento e aproveitamento. Para as alternativas (C), (D) e (E), fiquem atentos s palavras em negrito que contradiz o modelo de competncias que prev um modelo integrado, de estabelecimento de expectativas entre organizao e profissionais como abordado na nossa aula e no um modelo rgido, impositivo de controle, como vimos nos modelos tradicionais utilizados no passado. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. (D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. (E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. Gabarito B expectativas profissional
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa Especficos 01) pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos. A) Certo B) Errado
COMENTRIOS: Vamos retomar o conceito visto ao longo da nossa aula? Competncias essenciais so vistas como fonte de vantagem competitiva para as organizaes. Os autores definem que as competncias essenciais, so um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer determinado benefcio aos clientes. As pessoas e suas competncias passam a ser considerados recursos estratgicos capazes de gerar vantagem competitiva para as organizaes.
Gabarito A
(FCC /2010 - ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SO PAULO) Um dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por Competncias (A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. (B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais. (C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto. (D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos resultados do negcio.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da organizao.
COMENTRIOS: (A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional: essa separao proposta pela alternativa empregada de forma errnea. A competncia na verdade colocar em prtica o que sabemos em determinado contexto e, o modelo por competncia d condies para que isso ocorra, que a pessoa entregue com maior facilidade e no de separar esses fatores. (B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais: modelo de gesto por competncias permite a integrao dos processos de Recursos Humanos com a estratgia organizacional, posto que se aponte para aspectos que traduzem a agregao de valor dos indivduos de maneira alinhada s estratgias da organizao. Objetiva a sustentao de vantagens competitivas advindas das competncias organizacionais as quais esto assentadas nas competncias individuais. (C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto: no objetivo do modelo de gesto por competncia essa questo, mesmo porque limitaria o modelo uma necessidade circunstancial e especfica de restrio. (D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos resultados do negcio: o foco do modelo no priorizar o cargo como nos modelos tradicionais!!! J tratamos a alternativa nas demais questes. Fique atento pegadinha. (E) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da organizao: o foco correto est no desenvolvimento dos profissionais e da organizao como um todo, limitar aos processo um erro
Gabarito B
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(CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE ADMINISTRAO) A gesto de pessoas deve ser adotada como modelo de gesto organizacional, uma vez que as pessoas so o principal ativo das organizaes.
(A) Certo (B) Errado
COMENTRIOS: O modelo/sistema de gesto de pessoas faz parte de um sistema maior chamado de modelo/sistema organizacional. Inseridos no sistema gesto de pessoas esto os subsistemas que so inter-relacionados e constitudos por polticas e processos de recursos humanos e que definem as relaes entre pessoas e organizaes, como vimos no incio da apostila. Por este motivo no podemos classificar o modelo de gesto de pessoas como modelo de gesto organizacional.
Gabarito B
(ACAFE - 2009 - MPE-SC - Analista do Ministrio Pblico) Atualmente, as empresas necessitam das pessoas como parceiras e no mais como meros recursos, uma vez que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Identifique as caractersticas que correspondem s pessoas como parceiras da organizao.
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So corretas as caractersticas: a) 6 - 7 - 8 - 10 - 11. b) 1 - 2 - 3 - 4 - 6. c) 4 - 5 - 7 - 10 - 11. d) 2 - 3 - 4 - 8 - 9 - 10. e) 3 - 4 - 6 - 10 - 11.
COMENTRIOS Quando falamos das pessoas como parceiras das organizaes, estamos nos referindo a Gesto Estratgica de Pessoas, em que o objetivo no mais o de controlar o profissional, mais sim de buscar o seu comprometimento com a organizao. Na gesto estratgica de pessoas, as empresas passam a considerar seus profissionais como parceiros da organizao e investem nestes profissionais para alcanar os resultados organizacionais. A filosofia adotada que por meio das pessoas que a empresa poder ser bem-sucedida, pois, medida que as pessoas se desenvolvem que a empresa tambm se desenvolver. Quando falamos das pessoas como meros recursos organizacionais, estamos falando da administrao tradicional, ou seja, do modelo de gesto de pessoas articulado como departamento de pessoal, em que os profissionais so vistos
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA como fatores de produo (recursos) cujos custos devem ser
administrados. Portanto, os departamentos de pessoal surgem com a funo de gerenciar custos da mo-de-obra e so voltados para as transaes processuais, para os trmites burocrticos e responsveis por garantir o cumprimento das exigncias legais. Agora vamos ver quais das caractersticas correspondem s pessoas como parceiras das organizaes. 1) Horrios rigidamente estabelecidos uma caracterstica de controlar os profissionais, portanto no uma caracterstica da gesto estratgica de pessoas, que v os profissionais como parceiros da organizao. 2) Preocupao com normas e regras tambm no uma caracterstica da gesto estratgica de pessoas. A preocupao excessiva com os trmites burocrticos, o foco em normas e regras e na garantia das exigncias legais, uma caracterstica do modelo articulado como departamento de pessoal. 3) Inteligncia e talento so caractersticas valorizadas pela empresa que v as pessoas como parceiras, pois o foco na capacidade da pessoa agregar valor para a organizao, e ento o trabalho manual passa a ser substitudo pelo intelectual. Neste contexto, o capital humano/ capital intelectual passa a ser o ativo mais importante. 4) No modelo estratgico de gesto de pessoas, as organizaes passam a adotar uma estrutura organizacional orgnica, que prioriza equipes autnomas, ao invs de departamentos, possibilitando uma organizao mais malevel, gil e inovadora. 5) Subordinao ao chefe caracterstica de estruturas rgidas e inflexveis, portanto no uma caracterstica das empresas que tm as pessoas como parceiras. 6) As metas negociadas e compartilhadas faz parte da gesto de
desempenho das empresas que possuem as pessoas como parceiras da organizao. Neste caso, no incio do ciclo de gesto de desempenho,
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA gestor e profissional estabelecem conjuntamente as expectativas
(metas), obtendo-se assim o comprometimento do profissional para o atingimento das metas definidas conjuntamente. 7) Fidelidade organizao uma caracterstica do modelo de
administrao de recursos humanos, em que a Organizao assume a responsabilidade de motivar os funcionrios, enquanto os funcionrios devem vestir a camisa da empresa (fidelidade organizao), ou seja, devem permanecer envolvidos com os interesses da empresa. 8) A nfase no conhecimento e especializao da mo de obra so caractersticas do modelo tradicional de recursos humanos. A gesto estratgica de pessoas tem como caractersticas a nfase nas competncias e nos trabalhadores multifuncionais. 9) As pessoas como executoras de tarefas uma caracterstica do modelo tradicional de recursos humanos, em que se adotava a padronizao e simplificao do trabalho (tarefas simples e repetitivas) e o foco era nas tarefas, custos e resultado produtivo imediato. 10) Como vimos na aula, a gesto estratgica de pessoas tem foco no desenvolvimento das pessoas e de suas competncias, j que a nova realidade organizacional requer maior envolvimento das pessoas e com conciliao de expectativas, entre organizao e pessoas, de forma a obter maior comprometimento dos profissionais com os resultados da organizao. 11) A associao das pessoas como parceiras do negcio advm do modelo estratgico de gesto de pessoas que pressupe a ligao direta com intento estratgico da organizao, ou seja, sua misso, que est, tambm, ligada diretamente aos objetivos da organizao (finalidade de sua existncia) e sua viso, aonde a organizao quer chegar. E, nada mais coerente correspondncia proposta pela alternativa.
Gabarito: E
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(CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas) A rea de gesto de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo da empresa, no havendo necessidade de estar prxima da cpula diretiva da organizao. A. Certo B. Errado COMENTRIOS A rea de gesto de pessoas, ao assumir um carter estratgico, a partir do modelo de gesto estratgica de pessoas, passa a participar da definio da estratgia e a dar suporte para s demais reas organizacionais para o atingimento se seus objetivos estratgicos, portanto ela, como outras reas consideradas estratgicas nas organizaes, deve estar prxima da cpula diretiva da organizao. Gabarito B
(CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE ADMINISTRAO) A administrao de pessoal, uma das fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade relao entre capital e trabalho e operacionalizar os servios de recursos humanos. A. Certo B. Errado COMENTRIOS: Na Administrao de pessoal as pessoas eram consideradas fatores de produo, ou seja, custos a serem administrados e nesta poca a preocupao era voltada para a eficincia de custos. A qualidade no era
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA uma preocupao da Administrao de pessoal. Portando o que torna a alternativa errada o que deixamos grifado na transcrio abaixo: A administrao de pessoal, uma das fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade relao entre capital e trabalho e operacionalizar os servios de recursos humanos.
Gabarito B
(CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa) A gesto de pessoas veio substituir a administrao de recursos humanos, porque, entre outros motivos, esta considerava as pessoas patrimnio da organizao. A. Certo B. Errado
COMENTRIOS Na administrao de recursos humanos as pessoas eram consideradas patrimnio, ou seja, recursos da organizao. Na gesto de pessoas, as pessoas passam a ser consideradas parceiras da organizao. Gabarito A
(CESPE
2011
PREVIC
Analista
Administrativo
rea
Administrativa) As prticas de gesto de pessoas devem gerar e sustentar recursos estratgicos, desenvolver capacidades e competncias organizacionais e criar organizaes mais flexveis e inteligentes que as de seus competidores. A. Certo B. Errado
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA COMENTRIOS Conforme vimos na apostila, as prticas de gesto estratgica de pessoas devem estar alinhadas, gerar e sustentar os recursos estratgicos e desenvolver as capacidades e competncias organizacionais. Alm disso, devem possibilitar a adoo de uma estrutura organizacional orgnica, que prioriza equipes autnomas, ao invs de departamentos, possibilitando uma organizao mais malevel (flexvel), gil, inovadora e mais inteligente que seus concorrentes, uma vez que o capital intelectual o ativo mais importante das organizaes. Gabarito A
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Aula 13 - Gest - Ão de Pessoas - Aula 02

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E O QUE UMA AVALIAO DE DESEMPENHO?

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA GABARITO B

(FCC prefeitura de santos/2005 administrador) Considere o quadro abaixo.

Verificao da performance dos empregados

Avaliao da eficcia dos sistemas de recursos humanos

Obteno de subsdios para tomada de deciso no treinamento e desenvolvimento

relacionados ao custo com recursos humanos

Obteno de subsdios para tomada de deciso na readaptao e desligamentos

Obteno de subsdios para tomada de deciso nos processos de reconhecimento e recompensa

Obteno de subsdios para tomada de decises relacionadas ao oramento

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flexibilidade para que o gerente seja realmente o gestor dos seus

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Exemplo de escala de classificao grfica com 3 pontos:

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Exemplo do mtodo da escolha forada (pares de alternativas):

__Trabalha com rapidez __ responsvel com os clientes

Vantagens do mtodo de escolha forada

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Desvantagens do mtodo de incidentes crticos No se preocupa com normais do desempenho; aspectos

Fixa-se em poucos aspectos do desempenho, portanto parcial e pode ser tendencioso.

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3. (FCC prefeitura de santos/2005 administrador) Considere o quadro abaixo.

Verificao da performance dos empregados

Avaliao da eficcia dos sistemas de recursos humanos

Obteno de subsdios para tomada de deciso no treinamento e desenvolvimento

relacionados ao custo com recursos humanos

Obteno de subsdios para tomada de deciso na readaptao e desligamentos

Obteno de subsdios para tomada de deciso nos processos de reconhecimento e recompensa

Obteno de subsdios para tomada de decises relacionadas ao oramento

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