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Nuevo enfoque
Según Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen
hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que
las estrategias pueden provenir del interior de una
organización sin ningún plan formal. Es decir, las estrategias
pueden surgir de la raíz de una organización, son a menudo
la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El
modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia
emergente (no planeada).
El argumento consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que
las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la
mayoría de las organizaciones con probabilidad son una
combinación de lo intentado y lo emergente.
Análisis externo
El segundo componente del proceso de administración
estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la
organización. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. Para ello se deben examinar tres
ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria
(donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macro ambiente mas amplio.
El inmediato: evaluación de la estructura competitiva
industrial, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus mayores rivales.
El ambiente nacional: evaluar si el contexto nacional donde
opera facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Si no fuera así a la organización le
convendría trasladar una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional le facilite
esta ventaja.
El macroambiente: evaluación de factores macroeconómicos,
sociales, gubernamentales, legales internacionales y
tecnológicos que puedan afectar a la organización.
Análisis interno
Tercer componente. Posibilita fijar con exactitud las fortalezas
y debilidades. Están relacionados con la identificación de la
cantidad y calidad de los recursos disponibles. Permiten
observar las habilidades distintivas (únicas fortalezas) los
recursos y capacidades en formación y sostenimiento de la
ventaja competitiva de una firma.
Selección estratégica.
Cuarto componente. Generación de una serie de alternativas
estratégicas dadas las fortalezas y debilidades internas junto
con sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Este
análisis se fundamenta en las fortalezas de una compañía,
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas
y corregir debilidades. Las estrategias encontradas a través
de este análisis pueden ser: a nivel funcional, de negocios,
corporativo y global.
Estrategias globales
En el mundo actual de mercados y competencias globales,
lograr una ventaja competitiva y a maximizar el desempeño
exige cada vez mas que una compañía expanda sus
operaciones mas allá de su país. Una firma debe considerar
las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Implementación de la estrategia
La implementación de la estrategia se puede dividir en cuatro
componentes:
El ciclo de la retroalimentación
El ciclo de retroalimentación indica que la estrategia es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia,
deben hacerse monitoreos permanentes de su ejecución,
para determinar hasta que punto se cumplen los objetivos
estratégicos. Este monitoreo se realizan a través de ciclos de
retroalimentación que se elevan al nivel corporativo. Mediante
ellos se pueden reafirmar las metas o sugerir cambios, ya sea
porque los objetivos fueron muy optimistas y deberían
cambiarse para hacerlos mas conservadores o bien los
objetivos pudieron ser alcanzables pero la implementación,
deficiente.
Criticas a los sistemas formales de planeación.
El modelo de proceso de administración estratégica podría
llamarse modelo de ajustes de formulación e implementación
de una estrategia. Su propósito principal consiste en
identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los
recursos y capacidades de una compañía con las demandas
del ambiente donde opera. Es decir adecuar las fortalezas y
debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas
ambientales.
Muchos autores han generado dudas sobre la utilidad de los
sistemas formales de planeación. Se pueden ofrecer cinco
explicaciones en cuanto al porque los sistemas formales de
planeación estratégica basados en el modelo de ajustes no
producen mejores resultados: 1) equilibrio en la planeación 2)
planeación bajo la incertidumbre 3) planeación tipo “torre de
marfil” 4) el intento estratégico versus el ajuste estratégico 5)
predisposición para la toma de decisiones entre los gerentes.
1- Equilibrio en la planeación
En general se espera que todas las organizaciones posean
una técnica de administración, esto indicaría que mediante
ella puedan superar los niveles de desempeño. Sin embargo,
una vez que todas poseen una técnica, ésta nivela el campo
de acción. Una técnica utilizada por todas las compañías no
siempre puede representar una fuente de ventaja competitiva.
En tal situación, se afirma que la técnica esta en equilibrio.
Puesto que en general todas las grandes compañías tienen
algún tipo de proceso formal, existe una condición de
equilibrio, por lo que no se podría decir que es una fuente de
ventaja competitiva. Por lo tanto la planeación puede ser
necesaria para obtener utilidades promedio, pero por si
misma no permitiría lograr promedios superiores, asociados a
una ventaja competitiva.