UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTO

MESTRADO EM: Gesto/MBA

CENTRALIZAO DE COMPRAS COMO ESTRATGIA LOGSTICA COMPETITIVA

O Caso da Vodafone Portugal

Joo Carlos de Moura Gomes Valente

Orientao: Presidente:

Doutor Joo Carlos Quaresma Dias Doutor Jos Manuel Monteiro Barata, professor auxiliar do Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de Lisboa;

Vogais:

Doutor Joo Carlos Quaresma Dias, professor coordenador no Instituto Superior de Engenharia de Lisboa; Doutor Jos Augusto de Jesus Felcio, professor auxiliar do Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de Lisboa; Doutor Antnio Carlos Barbara Grilo, professor adjunto no Instituto Superior de Engenharia de Lisboa.

DEZEMBRO/2005

RESUMO

Nos ltimos anos a funo compras tem vindo a assumir um papel cada vez mais estratgico e relevante nas organizaes. A rea de compras passou a fazer parte de um processo complexo e integrado envolvendo tambm outras reas da organizao (engenharia, qualidade, logstica, planeamento estratgico, finanas, entre outras). Para a realizao do presente trabalho, procurou-se fundamentar conceitos relacionados com logstica, estratgia, gesto da cadeia de abastecimento, procurement e compras, enfatizando a centralizao de compras como estratgia logstica, no sentido de optimizar resultados e criar vantagem competitiva. A crescente competitividade do mercado, vem fazendo com que as empresas procurem melhores resultados, e uma forma de o fazerem atravs da centralizao as suas compras no sentido de obter maior poder negocial. A metodologia utilizada para elaborao do presente estudo foi quer qualitativa na busca de informaes relevantes que contribussem para o enriquecimento do trabalho, quer quantitativa para a confrontao com o modelo conceptual a que se chegou na parte terica. Foram concludentes os resultados do estudo efectuado quanto aos ganhos de negociao (savings), obtidos com a centralizao de compras, uma vez que todas as evidncias conduzem a uma queda nos preos dos fornecimentos. Como contribuio cientfica, o presente trabalho procura mostrar aquilo que so hoje as best practices tanto na gesto das compras como na gesto do relacionamento com o fornecedor (SRM), em que as actividades vo muito para alem da negociao tpica de preo e prazos de entrega, e por isso mesmo, requerem competncias mais especificas dos compradores ao nvel da gesto em geral e de Purchase Management em particular.

PALAVRAS-CHAVE: Estratgia; Logstica; Supply Chain; Procurement; Compras; Centralizao de Compras

ABSTRACT

In these past years, the function of purchase has been assuming a more strategic and relevant role in the organizations. The field of purchase has become part of a complex and integrated process involving also other areas of the organization (namely engineering, quality, logistic, strategical planning, finances among others). In order to do this present work, we tried to base concepts related to logistic, strategy, supplying chain management, procurement and purchase, emphasising the

centralization of purchases as logistic strategy in order to improve results and create competitive advantage. The increasing competitiveness of the market has made companies search for better results, and one way of obtaining it is through the centralisation of their purchases so that they are able to obtain a greater business power. The methodology used for the elaboration of the current study was both qualitative in the search of relevant information which might contribute to improve this work, and quantitative for the confrontation with the conceptual model described in the theoretical part. The results of this study have been conclusive regarding the business savings obtained with the purchases centralisation, since all the evidences lead to a fall in the prices of supplies. As a scientific contribution, this work aims to show the best practices not only in the purchases management but also regarding the relationship with the supplier

management (SRM). In this relationship, the activities go way beyond the traditional negotiation of prices and delivery deadlines and for that reason they require more specific skills from the buyers in matters of management in general and purchase management in particular.

Keywords: strategy, logistics, Supply Chain; Procurement, Purchase, Centralization of purchases

NDICE DE ILUSTRAES

Ilustrao 1-1 Evoluo do Conceito de Logstica Integrada............................ 13 Ilustrao 1-2 O Papel Central da Logstica .................................................. 15 Ilustrao 1-3 Da estratgia logstica Logstica Estratgica .......................... 21 Ilustrao 1-4 Formulao da Estratgia Competitiva .................................... 22 Ilustrao 1-5 As Cinco Foras Competitivas ................................................ 23 Ilustrao 1-6 As Trs Estratgias Genricas................................................ 24 Ilustrao 1-7 Logstica, valor, competitividade, estratgia e futuro ................ 25 Ilustrao 1-8 - Elementos da Cadeia de Abastecimento ................................ 32 Ilustrao 1-9 O Procurement .................................................................... 34 Ilustrao 1-10 O Procurement enquanto Mtodo de pesquisa e Processo de negociao........................................................................................... 35 Ilustrao 1-11 Uma hierarquia ilustrativa da deciso de seleco de fornecedores .......................................................................................................... 36 Ilustrao 1-12 Classificao de Produtos segundo o impacte financeiro e o risco de abastecimento ................................................................................. 48 Ilustrao 1-13 Modelo Conceptual............................................................. 53 Ilustrao 3-1 Organigrama da Direco de Compras .................................... 74 Ilustrao 3-2 Classificao das compras segundo a Importncia Estratgica e a Especificidade Tcnica ........................................................................... 75 Ilustrao 3-3 Processo Genrico de Compras .............................................. 76

INDICE DE TABELAS

Tabela 1-1 Abordagem da anlise do valor: comparao da funo com o custo. 39 Tabela 1-2 Actuao do comprador em retrospectiva: alguns aspectos ............. 42 Tabela 1-3 - Perfil do comprador: estgios de desenvolvimento....................... 43 Tabela 1-4 Caractersticas dos quatro eixos estratgicos da compra ................. 49 Tabela 2-1 Caractersticas para a seleco de estratgias de investigao ......... 55 Tabela 2-2 Testes de Validao do estudo de caso ..................................... 60 Tabela 2-3 Tipo de Estudos de Caso ............................................................ 64 Tabela 3-1 Categorias de Compras .............................................................. 74 Tabela 3-2 Distribuio de Categorias de Compras......................................... 76 Tabela 3-3 Volume de Compras Vs Numero de Fornecedores........................... 77 Tabela 3-4 Resumo de Savings e de Valores de Compras................................ 84

NDICE
RESUMO...................................................................................................... 2 ABSTRACT................................................................................................... 3 NDICE DE ILUSTRAES ........................................................................... 4 INDICE DE TABELAS ................................................................................... 5 NDICE ....................................................................................................... 6 AGRADECIMENTOS ..................................................................................... 8 1 PARTE I................................................................................................. 9 1.1 OBJECTIVO DA INVESTIGAO ................................................................... 9 1.2 INTRODUO ....................................................................................... 9 1.3 LOGSTICA ........................................................................................ 12 1.4 ESTRATGIA ...................................................................................... 16 1.5 LOGSTICA ESTRATGICA VS ESTRATGIA LOGSTICA ...................................... 19 1.6 LOGSTICA E COMPETITIVIDADE ............................................................... 21 1.7 VANTAGEM COMPETITIVA NA CENTRALIZAO ............................................... 26 1.8 CENTRALIZAO DE COMPRAS COMO ESTRATGIA........................................... 27 1.9 GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ..................................................... 30 1.10 A LOGSTICA DE ENTRADA ( INBOUND) E A IMPORTNCIA DO PROCUREMENT ........ 33 1.10.1 A seleco de Fornecedores ...................................................... 35 1.10.2 Acelerar as entregas ................................................................ 37 1.10.3 Anlise do Valor ...................................................................... 38 1.11 AS COMPRAS .................................................................................. 38 1.11.1 O Comprador antes: Postura reactiva e autonomia na escolha do fornecedor ........................................................................................... 40 1.11.2 O Comprador hoje: Postura proactiva e influncia de outras reas na escolha do fornecedor............................................................................ 41 1.11.3 O Desenvolvimento do perfil e das qualificaes do comprador ...... 43 1.11.4 A tica em compras: o conceito e os parceiros ticos.................... 44 1.12 ELEMENTOS ESTRATGICOS DAS COMPRAS ................................................. 47 1.13 CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO: ABASTECIMENTO E COMPRA .......... 49 1.14 CONCLUSO ................................................................................... 52 1.15 QUESTO DE PARTIDA ........................................................................ 53 2 PARTE II ............................................................................................. 54 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 METODOLOGIA O ESTUDO DE CASOS ........................................................ 54 A ESTRATGIA DA INVESTIGAO DIRECTA ................................................... 56 UMA METODOLOGIA FLEXVEL DE INVESTIGAO ............................................. 58 GERAO E/OU VALIDAO DE TEORIA........................................................ 59 A FIABILIDADE ................................................................................... 61 UM CASO NICO ................................................................................. 62 O TRABALHO DE CAMPO ........................................................................ 64 O ESTUDO EXPLORATRIO ..................................................................... 64 CONCLUSES PARA ESTUDO POSTERIOR ...................................................... 66 A ESCOLHA DA ORGANIZAO ............................................................... 68 A INVESTIGAO EM CURSO ................................................................. 69 RECOLHA, ANLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ........................................... 69 A REDACO DO CASO ....................................................................... 70

O CASO VODAFONE PORTUGAL ........................................................... 72 3.1 VISO E VALORES DA EMPRESA ................................................................ 72 3.2 A DIRECO DE COMPRAS ...................................................................... 72 3.3 A ESTRATGIA DE COMPRAS ................................................................... 75 3.4 A SELECO DE FORNECEDORES .............................................................. 78 3.4.1 A pr-qualificao de Fornecedores............................................... 78 3.4.2 Request for information (RFI) ...................................................... 79 3.4.3 Request for quotation (RFQ) ........................................................ 80 3.4.4 Os Leiles Electrnicos................................................................ 80 3.5 FORNECEDORES LOCAIS VS FORNECEDORES GLOBAIS ...................................... 81 3.6 AVALIAO DA PERFORMANCE DE FORNECEDORES (SPM) ................................. 81 3.7 GANHOS DE NEGOCIAO ...................................................................... 83 3.8 VALIDAO INTERNA ............................................................................ 84

4 5 6 7

CONCLUSO ........................................................................................ 86 LISTA DE ABREVIATURAS ................................................................... 87 BIBLIOGRAFIA .................................................................................... 88 ANEXOS .............................................................................................. 93 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 GUIO DO ESTUDO DE CASO ................................................................... 93 QUESTIONRIO DE PERGUNTAS ABERTAS ..................................................... 96 CDIGO DE TICA DE COMPRAS................................................................ 97 QUESTIONRIO DE AFERIO DE QUESTES AMBIENTAIS .................................100 QUESTIONRIO DE REQUISITOS AMBIENTAIS DE PRODUTO ...............................102 QUESTIONRIO DE REQUISITOS AMBIENTAIS DE SERVIO ................................105

AGRADECIMENTOS

Para o Prof. Doutor Joo Carlos Quaresma Dias, por ter aceite orientar a presente tese, por todos os ensinamentos que me transmitiu, bem como pelas suas palavras de incentivo e motivao nas alturas mais difceis.

Para o Dr. Joo Lus Xavier, Director de Compras da Vodafone Portugal, pela sua disponibilidade, simpatia e toda a colaborao prestada, pois sem a qual, no teria sido possvel estudar o presente caso.

Para o Dr. Vtor Reis e Dra. Cristina Pereira, importantes informantes chave neste processo, pela disponibilidade que me concederam, bem como por toda a documentao que me confiaram.

A todos os meus colegas do MBA pela experincia que me proporcionaram e pelas longas noites na elaborao dos trabalhos de grupo, o que me fez crescer quer a nvel pessoal, quer a nvel profissional.

PARTE I

Toda a problemtica levantada direccionou a elaborao desta dissertao, que visa contribuir para um melhor desempenho do sector das telecomunicaes, atravs da disponibilizao de um maior nvel de conhecimento, utilizando os conceitos e ferramentas da Logstica. Contudo, notria a existncia de aspectos limitadores neste processo principalmente no que se referem libertao de acesso s informaes que so confidenciais na empresa em estudo.

1.1

Objectivo da Investigao

A presente investigao tem por objectivo formalizar um modelo concebido a partir da reviso da literatura, um modelo conceptual, que evidencie a relao que

eventualmente exista entre a opo estratgia logstica de centralizao de compras numa organizao e a sua prpria competitividade.

1.2

Introduo

Neste incio de novo milnio o mundo caracteriza-se por transformaes e mudanas rpidas e profundas, que exigem capacidade de compreenso, de adaptabilidade e de decises eficientes. As empresas devero mudar porque se est a modificar a sociedade

como um todo: mudou o mercado em que operam e os recursos direccionais que estas podem e devem utilizar. Os acontecimentos histricos na economia mundial, particularmente o evento da globalizao tm contribudo para tornar a Logstica um dos processos fundamentais nos empreendimentos; porm, somente h poucos anos as organizaes comearam a dar a real importncia a este processo facilitador, sendo actualmente considerada a ltima fronteira, nas aces a serem tomadas visando a reduo de custos de qualquer produto (ANDERSEN CONSULTING, 1997) Neste contexto, procura-se nesta dissertao discutir primeiramente alguns aspectos relacionados Logstica enquanto processo, analisando algumas das estratgias logsticas que podem ser utilizadas na optimizao de resultados. Em seguida, o texto dispe sobre algumas tcnicas de gesto logstica, abordando ainda o Supply Chain Management, para a gesto da cadeia de abastecimentos. A sobrevivncia, num mercado cada vez mais competitivo, traduz-se na necessidade cada vez maior na busca pela maximizao dos processos de gesto logstica e minimizao dos custos gerais totais. Utilizada nas muitas Guerras, que aconteceram na Histria do Mundo, a logstica foi implementada no Exrcito, com a finalidade de ser, na retaguarda, um sector de estratgia. Ou seja, a sua finalidade consistia em fazer o planeamento militar, que compunha o estudo do adversrio (pontos fortes e fracos), a definio das frentes de batalha, movimentao e deslocao das tropas e equipamentos, e programao das equipas de apoio (abastecimento tcnico). O Exrcito sempre foi na histria, sinnimo de disciplina e obedincia hierrquica. Talvez tenha sido este o motivo, para o grande sucesso da logstica, que tem como caracterstica principal, ser integradora. Era um sector departamental com autonomia plena de planeamento, directamente ligado s decises do comando geral. Fazia a consolidao das informaes e do potencial dos sectores. Baseado neles, utilizava todos os recursos disponveis, com o objectivo de alcanar as metas do grupo (CRISTOPHER, 1997)

10

Porm,

nos

ltimos

anos,

as

empresas

concentraram-se

principalmente

na

racionalizao dos processos de produo. Mas hoje, a nfase est mais na optimizao e no aumento da eficincia de todo o fluxo de materiais dentro da empresa e na cadeia de abastecimento. A logstica est em evidncia e a estratgia o uso efectivo dos recursos de comunicao e tecnologias de informao, que so a principal fora motriz na busca de melhorias de lucro no campo da logstica. (BOWERSOX, 1996) Assim, devido aos desenvolvimentos da tecnologia da informao durante a ltima dcada e s necessidades de satisfazer a procura cada vez maior dos clientes, a logstica tornou-se reconhecida como uma rea de grandes oportunidades. imperativo fornecer servio ao cliente de modo que no seja superado por ningum, satisfazer totalmente as necessidades de escolha do produto, entrega em tempo e disponibilidade de stocks a um preo competitivo. No somente o lucro, mas tambm a sobrevivncia da empresa depende destas questes. Assim, um sistema logstico essencialmente um sistema de servio. Servir e servir bem, ao mais baixo custo, criando valor para a organizao, para o accionista e para o cliente/consumidor, razo de ser do prprio sistema logstico (DIAS, 2005)1 Neste novo milnio, o papel da logstica no negcio aumentou tanto em escala quanto em importncia estratgica. As estratgias logsticas influenciam no projecto do produto, nas parcerias, nas alianas e na seleco de fornecedores entre outros processos vitais do negcio. Enfrentando as ameaas dos clientes em trocar de fornecedor, a direco das empresas deve incorporar a logstica, ou seja, ao longo da cadeia logstica, as relaes entre as empresas - inclusive com o emprego de recursos de comunicao e tecnologias de informao - devem ser garantidas de tal forma que os resultados, e, portanto, os servios prestados pela logstica obedeam exactamente s necessidades de servios expressas pelos clientes. (CHRISTOPHER, 1992)2

1 2

DIAS, J.C.Q Logstica Global e Macrologstica Edies Slabo, 2005. pp.46 CHRISTOPHER, MARTIN, 1992, Logistics and Supply Chain Management, Second Edition, Financial Times, Prentice Hall, 1998, pp.11

11

Afinal, os clientes e os concorrentes (competidores) esto a direccionar essas mudanas. Os clientes esto a exigir tamanhos menores de lotes, prazos de entrega mais curtos e melhor nvel de servio. Eles esperam por isto. Se a empresa, juntamente com os seus parceiros, no puder fazer isto, ento certamente os seus concorrentes o faro.

1.3

Logstica

Desde a antiguidade que o conceito de logstica tem mudado, sensivelmente, e de tal modo, que aquilo que o termo pode hoje significar, tanto para os governos como para os agentes econmicos e para o mundo dos negcios, bem diferente que o uso dos filsofos gregos lhe conferiram inicialmente. (DIAS, 2005). Estes distinguiram entre o raciocnio correcto determinado pela deduo e analogia, utilizando como instrumento as palavras e as frases a que chamavam LGICA e o raciocnio do mesmo tipo mas baseado em algarismos e smbolos matemticos, a arte de calcular a que chamavam LOGSTICA3 Ainda hoje o significado da lgica se associa facilmente ao desenvolvimento terminolgico do que representa a logstica enquanto sistema lgico (...), de abastecimento () s actividades de criao de valor, de gesto de recursos considerados estratgicos, ou ainda, de sustentabilidade de actividades e aces de carcter militar. precisamente o papel que a aplicao militar teve ao longo da histria dos povos e das naes na introduo, mutao, maturao e evoluo da logstica que facilmente reconhecvel em muitos dos conceitos actualmente utilizados nas actividades de criao de valor utilizadas pela sociedade civil. (DIAS 2005) Tambm durante muitas dcadas a logstica funcionou como um conceito implcito organizao eficiente do comrcio e abastecimento de bens produzidos e

transaccionados por particulares.

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Ao fim de algum tempo, Lalonde (1994), aps ter-se processado a integrao da distribuio fsica, apercebe-se da ocorrncia de um novo estdio, ainda mais aprofundado, no qual a logstica passou a contemplar no s as fases anteriores produo, ou seja, o procurement e respectivo aprovisionamento, para a produo, mas tambm as funes respeitantes s operaes e logstica interna associadas prpria produo. O mesmo autor destaca a existncia de um estdio mais avanado, no qual a logstica se estende a montante, aos fornecedores, e a jusante, aos clientes finais. Chegados ao incio da dcada de 90, parece ter-se dado uma importante viragem conceptual e de abrangncia. A transformao de meros subsistemas funcionais num conjunto integrado, a logstica, cuja optimizao s pode resultar quando tal ocorrer com o todo e no apenas com uma das suas partes singulares.

Ilustrao 1-1 Evoluo do Conceito de Logstica Integrada

Fonte: adaptao de LALONDE, 1994, p-9.

O baixo custo, as economias de escala, os altos volumes de produo, a variedade dos produtos e servios, a minimizao dos custos de transportes, enfim, os trade-offs

CARVALHO, CRESPO, J.M, 1996, Logstica, Edies Slabo, pp.15

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tradicionais da logstica tm agora que ser equacionados numa lgica do todo, ou seja, no desempenho do conjunto integrado das suas partes. Tal o conceito sistemtico da logstica, em que o todo s faz sentido enquanto se compe das suas vrias partes; partes essas que tm vindo a ser integradas passo a passo, ao longo do tempo, e cuja soma tambm pode ser diferente do todo, dinmico e complexo. (DIAS 2005) Ainda segundo o mesmo autor, pode e deve considerar-se a logstica, como cincia e modelo de gesto. logstica () compete congregar, monitorizar, controlar e casar, momento a momento, as tentativas de fuga ao comprimento dos objectivos por parte do sistema complexo, puxado pelo ambiente envolvente em mutao acelerada e carregado de incerteza, com os compromissos de certeza e rigor que os objectivos previamente assumidos necessariamente impem. (DIAS 2005) Ainda segundo o mesmo autor, podemos considerar logstica enquanto modelo de gesto de fluxos e enquanto processo de criao de valor. Alem do valor que o mercado est disposto a pagar pelo produto, bem ou servio, h que considerar o valor acrescentado prpria empresa e s suas aces, beneficiando o accionista, e deve ainda considerar o valor intrnseco que beneficia a todos e a cada um dos colaboradores e participantes nessa mesma criao de valor, na valorizao profissional, na motivao do grupo, em melhorias salariais, etc. No admira que criar valor - o que s ocorre com a interveno do cliente, no acto da compra, tenha passado a reportar no s ao nvel de servio prestado mas tambm, em conjunto com o marketing, satisfao das necessidades dos clientes/consumidores, o que lhe d uma dimenso estratgica, quer como fonte ou como motor, mais abrangente do que a da gesto da cadeia de abastecimento, um dos seus elementos componentes, ou da cadeia logstica, que a materializa. Nestas condies no admira que, hoje em dia, a logstica seja, na sua essncia, um sistema de criao de valor mais do ponto de vista do processo e menos enquanto uma funo. Isto porque promove a integrao e coordenao dos processos de negcio desde o cliente/consumidor final at ao fornecedor de produto, bem ou servio, mais a

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informao que lhe acrescentam valor para o mercado, para os diversos accionistas e para as vrias organizaes participantes no processo. (DIAS 2005) Em jeito de concluso, podemos ver na ilustrao 1-2, que a logstica assume o papel econmico central e lugar de encontro entre, por um lado, a produo a distribuio e o consumo, e por outro, entre fornecedores e clientes.

Ilustrao 1-2 O Papel Central da Logstica

Fonte: Adaptao de OLAUGHLIN, K. A. com COPACINO, W., 1994, p.58.

DIAS (2005), define o conceito de logstica como sendo o modelo mais natural e racional de promover e implementar sistemas de abastecimento da sociedade prpria sociedade, ou seja, um modelo colectivo que envolve praticamente toda a humanidade no sentido de maximizar o seu potencial de vida e a satisfao de cada uma das pessoas que a compem, minimizando o esforo de todos e de cada um, bem como a quantidade de recursos empregues. Mas apesar de tudo de um ponto de vista acadmico, ainda no existe uma boa definio de logstica4 que se possa considerar significativamente ampla, abrangente e que englobe todos os aspectos que envolvem o conjunto da fenomenologia. Tal significa que por cada nova perspectiva que se evidencie ou emerge, novas facetas se

Vide a entrevista que o Prof. James Stock deu revista Logstica Hoje, n44 de Maio/Junho de 2003, pp.8-10

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configuram na gesto logstica que a enriquecem ou a tornam, a um tempo, aparentemente mais simples mas mais complexa.

1.4

Estratgia

Desde as mais remotas origens que a logstica, enquanto factor determinante da gesto das batalhas e das guerras, se afirmou como um pilar estratgico, fundamental, a par de outros tais como a percia e inspirao do general, a bravura das tropas, a sorte, momento, etc. Pode portanto dizer-se que numa economia que funcione

adequadamente, na criao de valor, as estratgias competitivas passam pela utilizao de sistemas logsticos eficazes, servidos por estratgias ganhadoras, ou servidos pela prpria logstica, como fonte da estratgia de sucesso. A estratgia empresarial, tal como foi enunciada por MINTZBERG (1994) de uma forma abrangente, compreende o planeamento estratgico (plano), a conscincia do

comportamento ao longo do tempo (padro), o posicionamento da empresa e dos seus produtos nos mercados (posio), a forma de actuao de acordo com a viso estratgica (perspectiva) e a manobra especfica para bater a concorrncia (play) e susceptvel de ser enriquecida por meio de uma ptica logstica, dado poder esta constituir-se como ferramenta, suporte ou motor da prpria estratgia. Encontra-se na lgica de pensamento de Mintzberg (1994) uma ptica de processo que o faz aproximar-se da teoria comportamental da deciso na medida em que reconhece a aprendizagem organizacional e a necessidade de mudanas da direco estratgica face emergncia de novas situaes. Uma referncia na abordagem temtica e militar do conceito de estratgia do general Carl von Glausewitz; segundo ele (1932)5, a estratgia visa conhecer a nossa posio e quais as foras com que contamos. O autor separa ainda a estratgia daquilo que a
5 Sendo a guerra palco de incerteza por excelncia (j Karl von Clausewitz disse que nenhuma actividade humana to influenciada pela sorte como a guerra, os homens tm procurado, ao longo do tempo, os princpios que quando seguidos asseguram o sucesso e a vitria. S VASCONCELLOS, os senhores da guerra, Bertrand Editora, Venda Nova, 1997, pp.27 e seguintes.

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sua execuo operacional as tcticas. Mais recentemente, e aps a II Guerra Mundial, a estratgia empresaria tem evoludo em conjunto com o pensamento em geral, as tecnologias e a mediatizao do prprio conhecimento. Para CHANDLER (1962), a estratgia dizia respeito determinao dos objectivos bsicos de longo prazo da empresa, adopo de linhas de aco e afectao dos recursos necessrios para alcanar esses objectivos. Nesta abordagem, aparece como fundamental a orientao para a aco. Este autor conclui, notavelmente, acerca de trs importantes aspectos da estratgia. 1. O relacionamento entre a empresa e o meio envolvente no estvel nem previsvel, como at ento se considerava, e que, pelo contrrio, turbulento e difcil de equacionar 2. A definio e o alcance dos objectivos no eram uma finalidade em s, mas resultavam do processo de formulao da prpria estratgia. 3. A prpria formulao estratgica seria mais um processo de busca e reflexo sobre ideias fundamentais do que a aplicao de um dado modelo.

Este conceito de estratgia enquanto processo, em contraponto ideia de poltica enquanto directriz que na altura j no era aceitvel face noo de uma envolvente dinmica e imprevisvel (ANDREWS, 1980), marca uma decisiva viragem no prprio. No entanto, j no sculo XXI, com os fenmenos econmicos, polticos e religiosos, naturais e outros que vo carregando de incerteza o mundo, os sistemas logsticos actuais j no planeiam as actividades em funo de um futuro previsvel, empurrando-o (push) na direco do cliente, mas antes, a partir da vontade deste, expressa pela encomenda, ou seja, puxando-o (pull), assegurando assim alguma certeza do que vai acontecer no curto prazo. Para aqui se chegar, deve mencionarse o contributo dado por PORTER (1985) na construo deste novo quadro logstico, desagregando a empresa em actividades de relevo por forma a compreender melhor as fontes de diferenciao e o comportamento dos custos. Isto apesar de o conceito

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de cadeia de valor considerar ainda que todas as actividades criadoras de valor so empurradas pela cadeia em direco ao cliente final. Alem disso, a cadeia do valor de Porter serve exemplarmente para explicar a integrao da logstica na estratgia empresarial, apesar de j ter sido ultrapassada por desenvolvimentos posteriores, nomeadamente por Hines, o qual refuta a cadeia, invertendo-a e fazendo com que seja empurrada a partir do cliente/consumidor (Pull). Porter que considerado como a grande referncia da gesto estratgica, retoma alguns aspectos do pensamento de Ansoff. Para este autor, o processo de definio estratgica tem por base, 3 etapas: 1. Analise do meio envolvente mediato e imediato da empresa (analise externa); 2. Analise interna da empresa; 3. Formulao e implementao da estratgia. Para Porter necessrio estabelecer a diferena entre estratgia empresarial e eficincia operacional. Para o Strategor (1993), a estratgia empresarial escolher as procuras que a empresa deve satisfazer e as implicaes na definio dos mercados e na afectao de recursos, o que implica ficar a empresa no centro das escolhas, como ocorre com a anlise de Porter (1985). De facto, as tendncias actuais, em logstica, levam a empresa a centrar a sua ateno na vontade do cliente/consumidor, tal como o refere Hines (1993). Drucker (1994) associa a razo de ser de uma organizao estratgia e assume que os pressupostos que uma organizao assume face ao meio definem a sua misso. Ainda de acordo com Drucker (1994), o desempenho, a sobrevivncia e a legitimidade da organizao dependem de uma forma articulada dos pressupostos que esta elabora sobre o meio envolvente, das decises tomadas em respeito pela misso e das competncias estratgicas desenvolvidas visando o seu cumprimento. Este autor adverte, no entanto, para a necessidade de uma atitude de permanente interrogao da validade do desempenho da organizao. ainda de Drucker (1965) a ideia de que o futuro se realiza hoje, ou de como as empresas devem trabalhar sempre no futuro. Na verdade trata-se de uma organizao logstica que, por alguma maneira, acrescenta

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valor a inventrios em trnsito e que tem em vista a satisfao do cliente/consumidor, a percepo que esse mesmo cliente pode ter acerca dos atributos de qualidade do produto que adquire e do contacto relacional com a organizao, obrigar, a uma permanente interrogao na validade do desempenho por parte da prpria organizao. Depois do contributo destes e de outros autores, que ajudam evoluo do conceito de estratgia empresarial, DIAS (2005) traduz numa frase um conceito que, em nosso entender, se adequa muito bem ao mbito desta dissertao Pode dizer-se que estratgia corresponde ao conjunto de decises e aces da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes maior valor do que o oferecido pela concorrncia6

1.5

Logstica Estratgica VS Estratgia Logstica

A profunda transformao que se est a processar nas estruturas empresariais, bem como na sua extenso e complexidade das suas actividades e processos, confirma a tendncia de fazer convergir, cada vez mais, a logstica como a estratgia. Tal aproximao pode consistir em formular primeiramente a estratgia global da organizao, e s depois a estratgia logstica que permita empresa ou organizao atingir os objectivos globais inicialmente traados. Assim sendo, a logstica ter de ser encarada como sistema de apoio ou ferramenta para a realizao da estratgia global. No entanto, medida que foi crescendo a importncia do papel da logstica no desempenho da empresa nos negcios e na parcela dos seus custos totais, mais a logstica se apresenta como uma questo estratgica. Ou seja, se a logstica no for um factor relevante de competitividade e os custos logsticos constiturem uma parcela pouco importante nos custos totais, as questes relativas ao fluxo de materiais tero

DIAS 2005, Logstica Global e Macrologstica Edies slabo, pp.248

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tambm menor valor estratgico. Se, pelo contrrio, tivermos em conta que so cada vez mais os negcios em que a logstica tem um papel relevante, ento, apercebemonos que, em muitos casos, ela se tornou uma questo central para a gesto em geral, e um sistema fundamental de suporte para a gesto global da empresa. Ou seja, a logstica a passar de mera ferramenta ou suporte, para se constituir ela prpria como fonte ou o motor da estratgia. (DIAS 2005). Temos assim que, quando uma entidade empresarial, visando atingir um dos seus objectivos estratgicos (por exemplo, reduzir os seus custos globais), comprime os custos da sua produo e distribuio, est a utilizar a logstica como ferramenta da estratgia, pelo que se poder dizer que utiliza uma estratgia logstica. Mas que diramos se o objectivo fosse reduzir um lead-time7 da entrega de um produto ao cliente de duas semanas para uma, e se para o efeito se passasse a utilizar, por exemplo, um novo sistema de gesto dos transportes por satlite? Nestas condies, estaramos perante uma situao inversa da anterior e na qual a logstica se apresentaria no como ferramenta ou suporte, mas sim como motor da prpria estratgia, e a ferramenta de consecuo do objectivo logstico poderia at nem ser a logstica mas sim a informao, novas tecnologias, investimentos ou outras. Estaramos na presena de uma situao que poderamos designar como logstica estratgica. Deve-se a dois conhecidos autores, Natalie Fabbe-Costes e Jacques Colin (1994)8 a feliz observao desta ligao e subordinao entre ambos os conceitos.

Designa-se por Lead-time o tempo que decorre desde o processamento de uma encomenda e o completamento da feitura do produto ou produtos dessa encomenda at ao seu recebimento por parte do cliente ou sua colocao em prateleira para venda.

20

Ilustrao 1-3 Da estratgia logstica Logstica Estratgica

Fonte: Adaptao de FABRE-COSTES, NATHALIE e COLIN, J., 1994, p.67.

Se o objectivo, ou fundamento da estratgia das empresas visa apenas a reduo de custos logsticos ou stocks, estamos perante um caso tpico de assuno de estratgias logsticas, j que foi usada a logstica como suporte ou ferramenta para a consecuo do referido objectivo principal. Assim bom de ver, que este o caso que trata a presente dissertao, ou seja, a reduo de custos atravs da criao de uma direco de compras comum a toda a empresa. Mas se o objectivo fosse antes, por exemplo, eliminar stocks de modo a baixar o preo do produto no cliente/consumidor final, teramos ento que concluir que teria sido a logstica, enquanto sistema, a fonte ou motor da prpria estratgia, e estaramos perante a consecuo de logstica estratgica.

1.6

Logstica e Competitividade

So os modelos de Porter, da Escola de Harvard, que sem dvida, apresentam maior notoriedade. De acordo com este autor (1980), a industria local o espao onde tudo

COLIN, J., e FABBES-COSTES, NATHALIE, 1994, Formulating Logisitcs Strategy, em obra colectiva editada por WATERS, D., Global Logisitcs and Distribution Planning: Strategies for Management, 3 Edio, 1999, Kogan Page, pp.63-84.

21

se passa, onde as vantagens competitivas se ganham ou se perdem e onde as empresas, ao perseguirem uma estratgia competitiva, procuram definir e manter uma forma de competir nas respectivas indstrias. Assim, podem considerar-se empresas de sucesso aquelas que, para alm de responderem aos desafios do meio envolvente, o podem influenciar a seu favor, o que conseguem pelo modo como configuram a atractivamente da respectiva indstria e a sua posio competitiva. Em suma, sero empresas de sucesso as que forem capazes de formular estratgias competitivas.

Ilustrao 1-4 Formulao da Estratgia Competitiva

Fonte: Adaptado de PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da Concorrncia. 7 ed. Rio do Janeiro: Campus, 1997, p.17

A um nvel mais geral, a formulao de uma estratgia competitiva envolve a considerao de quatro factores bsicos que determinam os limites de actuao da empresa. Os pontos fortes e fracos, ou seja, os factores humanos, financeiros e tecnolgicos, combinados pelos valores defendidos pelos dirigentes da empresa, constituem os limites internos empresa na definio de uma estratgia competitiva; quanto s oportunidades e ameaas do sector, estas determinam o seu ambiente competitivo. Importam tambm conhecer a forma como se relacionam a logstica e a estratgia, por um lado, e por outro, a prpria vantagem competitiva que nasce do valor que a empresa capaz de criar para satisfazer os seus clientes.

22

Para Porter (1980), so cinco as foras de competitividade que condicionam a indstria a longo prazo, tanto nos custos como nos preos, e ainda nos investimentos necessrios a essa competio: a ameaa de novas empresas; o poder negocial dos fornecedores; o poder negocial dos cientes; a ameaa de produtos substitutos e a rivalidade entre os actuais concorrentes desta indstria.

Ilustrao 1-5 As Cinco Foras Competitivas

Fonte: Adaptado de PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da Concorrncia. 7 ed. Rio do Janeiro: Campus, 1997, p.23 a intensidade destas cinco foras que determina a estratgia empresarial e os objectivos futuros com base no diagnstico do perfil da empresa, os seus pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas. A vantagem competitiva depender, pois, da forma como a empresa se organiza e de um conjunto de actividades fundamentais que criam valor para os clientes e que fazem com que estes se disponham a pagar pelos produtos da empresa. Confirma-se, assim, que a vantagem competitiva depender da estratgia seguida pela empresa. Porter apontou trs estratgias genricas para a obteno da vantagem competitiva: a focalizao por diferenciao ou liderana nos custos, apenas pelos custos, ou ambas, tal como se apresenta na ilustrao 1-6.

23

Relativamente melhor opo estratgica, Porter (1980) refere que o pior erro estratgico que se pode cometer ficar encravado no meio ou tentar usar simultaneamente todas as estratgias ao mesmo tempo, o que significa que a empresa no capaz de cumprir nenhuma delas devido s suas contradies inerentes. Independentemente de algumas criticas e interpretaes divergentes em relao teoria das estratgias genricas, sabemos hoje que a obteno da diferenciao conflitua com a liderana nos custos na medida em que a empresa recompensada porque oferece produtos, eventualmente, a um preo superior ao produto no diferenciado. Consolida-se hoje, portanto, o xito da opo da estratgia logstica por uma politica de liderana de custos dos produtos atravs de uma reduo de custos logsticos.

Ilustrao 1-6 As Trs Estratgias Genricas

Fonte: Adaptado de PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da Concorrncia. 7 ed. Rio do Janeiro: Campus, 1997, p.53

24

Contudo, o objectivo a formulao da estratgia mais competitiva, quer funcionando tendo a prpria logstica como motor ou to s, enquanto e apenas, ferramenta ou suporte dessa mesma estratgia.

Ilustrao 1-7 Logstica, valor, competitividade, estratgia e futuro

Fonte: Adaptado de DIAS, J.C.Q Logstica Global e Macrologstica Edies Slabo, 2005, pp.277. De qualquer maneira, a logstica apresenta-se como vector-base essencial da empresa que se pretenda orientar pela viso estratgica do valor acrescentado e do servio aos clientes/consumidores. (DIAS 2005) Pode, portanto, concluir-se que os sistemas logsticos, ao configurarem-se

adequadamente de forma a poderem ser cada vez mais competitivos e criarem mais valor na prestao de um melhor servio aos clientes, com mais qualidade e fidelizao de entrega, ao mais baixo custo, devem ter em conta no s os territrios e a sua especificidade quanto eficcia logstica e os mercados existentes, mas tambm o papel do respectivo Estado na criao da oportunidade e no apoio vantagem competitiva.9

9 Pode ver-se este assunto mais desenvolvido em DIAS, J.C.Q Logstica Global e Macrologstica Edies Slabo, 2005; pp.277-284.

25

1.7

Vantagem Competitiva na Centralizao

A evoluo das tecnologias de informao, que possibilitaram a quebra de barreiras de tempo e de espao, tm um forte impacto nas organizaes e na maneira como elas se relacionam, forando a uma reestruturao. Tecnologias como a computao em grupo e a interligao em rede, permitem que as empresas ampliem os seus desempenhos de maneira integrada e ampliada. As vantagens da centralizao da actividade de compras dependem da habilidade com que o executivo responsvel pelo trabalho usa mais eficazmente o poder de compra da empresa. Isso incluir a consolidao das exigncias, o desenvolvimento de fontes, a racionalizao dos stocks, a simplificao dos procedimentos, o trabalho com fornecedores para eliminar custos desnecessrios em vantagem mtua e o trabalho com colegas para assegurar um fluxo de informaes eficaz que possibilitar o atendimento dos objectivos da empresa (BAILY 2000)10. Como consequncia, o grau de competitividade de uma determinada empresa passa a reflectir cada vez mais a eficincia das redes, ou sistemas, nos quais tal empresa se insere. Assim, um dos aspectos desta tendncia internacional relaciona-se com a rpida proliferao de novos acordos, consrcios e programas de colaborao tecnolgica, em redes de empresas, num formato organizacional associado ao novo paradigma das tecnologias intensivas em informao, computorizadas, flexveis e geis. A vantagem competitiva na viso de Porter (1991), tambm pode ser obtida por meio da cadeia de valor, que segundo ele, formada pelas actividades distintas que uma empresa executa: no projecto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte do seu produto. uma forma sistemtica de analisar as actividades executadas pelas empresas, e de como elas interagem, na tentativa de descobrir fontes de vantagem competitiva. Segundo o autor, uma empresa obtm vantagem quando executa as suas actividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia. Para a empresa ser competitiva, dever conceber estratgias que

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promovam aces a fim de lanar rapidamente os seus produtos e servios ao mercado. A estratgia competitiva deve ser adequada realidade da empresa e dos seus departamentos. "As estratgias normalmente so definidas para uma unidade

organizacional, denominadas unidades estratgicas de negcio. Algumas empresas concentram-se num nico sector, de modo que a estratgia da unidade de negcios coincida com a estratgia corporativa. Os grupos corporativos funcionais e de apoio deveriam ser uma fonte de vantagem competitiva. No sendo assim, as suas funes deveriam ser assumidas individualmente pelas unidades operacionais ou remetidas para fornecedores externos mais competitivos e eficientes no atendimento". (KAPLAN & NORTON, 1996)11 A empresa que se dedicar a manter os seus custos baixos, utilizando uma central ou direco de compras como uma estratgia, provavelmente estar a criar uma vantagem competitiva, visto que vrios clientes valorizam esta prtica.

1.8

Centralizao de Compras como Estratgia

Central ou plataforma de compras uma estratgia em que um grupo de comerciantes ou industriais se juntam, com o objectivo de efectuarem as compras das suas mercadorias ou matrias-primas em maior volume e assim obterem melhores preos dos seus fornecedores, ningum ter fora individualmente para negociar com uma empresa; no entanto quando algum se rene em nome de 100, 200 ou 300 empresas, o interesse do fornecedor bem maior, pois sabe que naquela negociao tanto poder ganhar como perder todos esses compradores. O processo estratgico considerado na literatura como a perspectiva da empresa, ou a forma como as estratgias so elaboradas, validadas e implementadas nas empresas por meio da direco, pelo uso de estruturas, de processos e formas de gesto (MONTGOMERY & PORTER 1991), afirmam

BAILY, PETER, Compras Princpios e Administrao. So Paulo: Editora Atlas, 2000, pp. 78
11

10

KAPLAN & NORTON, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action; Boston: Harvard Business School Press, 1996, pp. 175 -176, 188

27

que foi na dcada de 80 que a estratgia se tornou uma "disciplina de gesto plena". As ferramentas e tcnicas vinculadas ao planeamento estratgico "... foram substitudas por abordagens mais sofisticadas, mais apropriadas e mais fceis de se colocar em prtica" Para ANSOFF (1979) a estratgia enfatiza a anlise racional em termos de alta cpula da empresa, em que os objectivos so essenciais na orientao, avaliao de desempenho e na consecuo dos propsitos organizacionais, os quais devem ser coerentes com seu "perfil de potencialidades". O mesmo Ansoff (1981) apresenta uma evoluo deste pensamento caracterizando a estratgia j no como resultado de uma actividade de planeamento, mas uma atitude geral na gesto da empresa. QUINN (1992), lembra que a tarefa de construo de uma estratgia sempre uma funo dos nveis superiores da organizao, das camadas hierrquicas mais altas (a arte dos gestores). Esse aspecto na escala de aco que a diferencia da tctica, que geralmente funo de nveis inferiores e pode ser passageira. A estratgia mais duradoura, prev uma continuidade na aco organizacional. MINTZBERG (1992) afirma que o planeamento estratgico convencional uma falcia. Segundo ele, preciso uma viso sistmica ou holstica, num processo de agregao de pequenas peas de informao. da que surgem as estratgias emergentes, que podem tornar-se deliberadas se o padro for reconhecido pela gesto da empresa. A mudana da base competitiva, considerada at ao momento, altera o processo de formulao de estratgias que resultam em vantagens competitivas para as empresas. Amplia-se a escala para tomada de decises, tanto pelo aumento do volume de informaes envolvidas quanto pela amplitude destas informaes, que rompem diferentes barreiras at mesmo geogrficas. E, se por um lado a evoluo tecnolgica tem assegurado maior armazenamento, processamento e segurana de dados, por outro, o volume destes dados, necessrios escolha mais eficaz, trs maiores riscos e incertezas no processo de tomada de deciso. Dentro de um contexto competitivo, o posicionamento estratgico exige a escolha por desempenhar actividades diferentemente de seus rivais ou desempenhar actividades similares de maneira diferente (PORTER, 1996). Neste

28

sentido, OHMAE observa: "... a estratgia toma forma na determinao em criar valor para os clientes (...) em evitar a competio sempre que possvel." (OHMAE, 1998)12 Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de actividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples - ganhar a corrida para descobrir e apropriar-se da posio nica. A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher actividades diferentes daquelas dos rivais (concorrentes). Se os mesmos conjuntos de actividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso totalidade dos clientes, as empresas simplesmente alternar-se-iam entre eles e a eficcia operacional determinaria o desempenho. (PORTER, 1999) A funo da estratgia no resolver problemas, mas sim estruturar uma situao a qual os problemas inesperados sejam resolvidos. (MACCRIMMON & WEHRUNG 1986)13, (STEINER NETO 1998)14, prope trs enfoques sobre o conceito de estratgia:

1)

Estratgia

vista

como

aces

coordenadas

relacionadas,

que

envolvem

disponibilizao de recursos e direccionam para objectivos, os quais servem para a coordenao da aco. 2) Estratgia vista como aces coordenadas e inteligveis (o primeiro enfoque, agregado coerncia no tempo e espao).

3) Estratgia vista como aces coordenadas, inteligveis e condicionadas ao ambiente (os dois primeiros enfoques agregados condio - aco). Nesta condio, a estratgia tem que ser antecipada em relao ao ambiente e haver o reconhecimento de que a estratgia influncia e influenciada pela aco de outros factores ao longo do tempo.

12 13

14 STEINER NETO, P. J. A percepo dos resultados esperados pelos beneficirios como factor de influncia no processo decisrio (Tese de doutoramento) Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP, 1998, pp.51.

OHMAE, K. O estrategista em aco. Sao Paulo : Pioneira, 1998, pp. 68. MACCRIMMON, K.R. and WEHRUNG, D.A.Taking Risks: the Management of Uncertainty, New York the Free Press, 1998, pp.9.

29

Sem dvida, "uma organizao apresenta vantagem competitiva quando ela pode acrescentar maior valor agregado aos seus produtos e servios e aos seus clientes ou quando ela pode acrescentar o mesmo valor agregado a um preo mais baixo que a concorrncia". (BARUA, KRIEBEL, MUKHOPADHYAY, 1991) Portanto, se as organizaes puderem reduzir custos atravs de estratgias diferenciadas na gesto dos seus abastecimentos, estaro a gerar valor acrescentado para os seus clientes finais.

1.9

Gesto da Cadeia de Abastecimento

A partir dos conceitos j discutidos sobre logstica, pode-se considerar que a sua abrangncia compreende, portanto, as reas de abastecimentos, produo e

distribuio de todas as empresas que compem uma cadeia de abastecimento de um produto de consumo final, e o seu objectivo a minimizao dos custos das operaes atravs da erradicao das perdas inseridas nestas trs reas, que compem o sistema operacional das empresas. Da mesma forma que existe um canal de distribuio para os fluxos de produtos na distribuio fsica h um canal semelhante para o abastecimento de materiais. Para se obter a efectividade esperada no que se refere aos canais de abastecimento algumas informaes so indispensveis, como por exemplo: a

quantidade de fornecedores disponveis, as distncias a serem cobertas, a qualidade e a quantidade tanto de produtos quanto de stock e os tipos de transportes que sero utilizados no processo. A eficincia da logstica tornou-se to importante para o planeamento estratgico quanto as melhorias na produo e no marketing. Contudo, uma vez que as empresas globalizaram as suas operaes, o planeamento logstico e os factores de deciso tornaram-se mais complexos. A logstica de abastecimentos, considerada como parte integrante do sistema logstico, envolve os processos de planeamento e programao da produo, emisso e acompanhamento de ordens de compra, recebimento e inspeco de materiais e investigao e desenvolvimento de fornecedores. Nas indstrias o

30

processo de investigao e desenvolvimento de fornecedores responsvel pela procura de fornecedores capazes de atender s especificaes dos itens necessrios fabricao dos produtos. Este processo deve actuar a partir da concepo dos produtos, procurando identificar as necessidades de projecto e suportando as actividades que envolvam a fabricao de prottipos. O processo de investigao e desenvolvimento de fornecedores no se restringe apenas a novos projectos; deve ser continuamente activado, tendo sempre em vista a reduo de custos e o incremento da qualidade dos produtos. Deve ainda obedecer a um procedimento padronizado, que abranja todos os aspectos essenciais plena capacitao como fornecedor. Uma avaliao de

fornecedores pode incluir critrios como a verificao da capacidade tecnolgica dos processos e dos recursos operacionais do fornecedor, do nvel do servio oferecido, da flexibilidade quanto alterao de especificaes de projecto, da capacidade logstica e das restries comerciais, do nvel de qualidade oferecido e da adequao de custos, entre outros. POIRIER 1999,15 constata que muitos esforos tem sido despendidos em

desenvolvimento de Cadeias de Abastecimento ao longo da ltima dcada, quando as prticas foram descritas sob rtulos tais como parcerias, reengenharia logstica, reengenharia de processos ou melhorias de canais de distribuio. Segundo o modelo presente na Ilustrao 1-8, uma Cadeia de Abastecimento um conjunto de empresas, interligadas em forma de cadeia, que vai desde os fornecedores dos fornecedores, a montante da empresa, at os clientes e usurios finais, com a finalidade de adquirir, converter e distribuir bens e servios aos consumidores. Como indicado no modelo, a operao da cadeia envolve uma gesto de um fluxo de bens, informaes e fundos financeiros ao longo de toda a cadeia.

15

POIRIER, C. C. Advanced Supply Chain Management: how to build a sustained competitive advantage. Sao Francisco: Berret-Koehler Publishers, 1999, pag.1.

31

Ilustrao 1-8 - Elementos da Cadeia de Abastecimento

Fonte: adaptado de POIRIER, 1999, pp. 6.

Para (CHURCHILL e PETER 2000), valor equivale relao entre os benefcios e custos totais que um produto ou servio gera para o cliente e ele afecta directamente o grau de satisfao desse comprador. Logo, valor e satisfao, duas ideias fundamentais do marketing, so fenmenos que comeam e terminam com o consumidor. Mas a criao e entrega de valor o resultado de uma srie de tarefas executadas pela empresa, os seus fornecedores e intermedirios. Essa reunio de actividades com o propsito de conceber, produzir, comercializar, distribuir e apoiar o produto ou o servio conhecida como cadeia de valor. As empresas esto a acrescentar valor por meio da integrao externa com clientes e fornecedores e a colaborar com seus competidores como um meio para realar melhor desempenho. Esta forma de colaborao explora o tempo, permite uma melhoria dos processos e aumenta as competncias existentes na organizao para acrescentar valor para o cliente. A maior parte das empresas que se utilizam dos conceitos de logstica, porm, no actuam de forma sistmica; muitas vezes os sectores de abastecimento, produo e distribuio esto isolados e procuram a diminuio dos seus prprios custos, desconsiderando o sistema como um todo. Esta actuao prejudicial ao sistema logstico, pois a diminuio dos custos num destes sectores pode acarretar uma elevao de custos maior noutro, e assim, sucessivamente ao longo de toda a cadeia de abastecimentos. Sabe-se ainda que a logstica de

32

distribuio est estreitamente relacionada com o processo produtivo como um todo; porm esta relao se d particularmente com marketing e vendas, uma vez que a concretizao do planeamento destas reas culminar com a distribuio, que por sua vez, ser responsvel pela concluso efectiva do atendimento ao cliente e, caso no acontea no momento em que este desejar, provocar a interrupo do ciclo logstico, interferindo assim no desempenho de vendas. Conforme (HICKS 1999)16, o objectivo destas decises obter uma soluo de compromisso entre o sistema mais eficiente e lucrativo, e aquele mais slido, menos vulnervel a condies imprevistas, que possam no somente prejudicar o seu desempenho, mas eventualmente comprometer todo o conjunto. Para se chegar a decises estratgicas recorre-se a mtodos e ferramentas de anlise que, no entanto, no garantem um bom resultado, dependendo da capacidade, da experincia, da sensibilidade e, em alguns casos, at da intuio do analista. O que se procura alcanar com essa sincronizao logstica a eliminao dessas

redundncias, que significam custos nos processos que hoje comprometem a sade financeira do negcio, servio ao cliente e, portanto, a prpria sobrevivncia.

1.10 A Logstica de entrada ( Inbound) e a importncia do Procurement

Enquanto no passado os stocks eram geridos nas organizaes pelos sistemas clssicos de aprovisionamentos com os seus servios de compras, gesto material,

administrativa, econmica, etc., os actuais inventrios logsticos so geridos pelas novas funes designadas por Procurement. O Procurement engloba a administrao e negociao, abastecimento das compras, aquisio e contratos referentes logstica de entrada; diz respeito movimentao de todo o tipo de materiais ou produtos, e coordenao do abastecimento em fbricas ou armazns, ou seja, o Procurement gere o ciclo de vida dos fornecedores e/ou produtos.

16

HICKS, D. A. The state of supply chain strategy. IIE Solutions, Vol. 31, Issue 8,1999, pp.24

33

Ilustrao 1-9 O Procurement

Fonte: Adaptado de DIAS, J.C.Q Logstica Global e Macrologstica Edies Slabo, 2005, pp.151.

Com razo, muitos autores associam o Procurement logstica de entrada dos sistemas, visto consistir num processo estratgico de procura e negociao com fornecedores, compras e abastecimento. Por outras palavras, o inventrio deve ser associado a valor acrescentado ao longo da cadeia, o mais possvel em movimento, e o Procurement o conjunto de actos administrativos relativos gesto desses inventrios e que vo, do interior do pipeline,17 at ao momento da produo, que corresponde transformao de materiais ou componentes em produtos acabados para o consumo. Assim, qualquer que seja o enfoque considerado relativamente ao Procurement, continua a verificar-se uma permanente mudana nos processos de procura e da prpria aquisio. Tal alargamento conceptual parece ocorrer na medida em que o conceito de logstica se vai tornando cada vez mais abrangente. Procurement, apresenta-se como um conceito cada vez mais integrado, que vai do cliente ao fornecedor e que assume a gesto de todo o processo de abastecimento, tanto para os produtos em curso, como para os que se encontram em fase de projecto no interior da empresa; Procurement, indubitavelmente, como processo estratgico. (DIAS 2005)18

17

A cadeia logstica (pipeline Logstico) constitui-se como o sistema integrado que envolve os processos, actividades e recursos logsticos necessrios para a materializao da cadeia de abastecimento. 18 DIAS, J.C.Q Logstica Global e Macrologstica Edies Slabo, 2005, pp.151

34

Procurement, enquanto mtodo de pesquisa e processo de negociao e procura do melhor fornecedor, ou seja, como cliente que procura a melhor oferta de servio, seja sob a forma de compra, de fornecimento atravs de outsourcing, parceria, etc. Por outro lado, a compra como lado operacional que integra o processo de aquisio, versus o procurement como processo estratgico do lado da procura.

Ilustrao 1-10 O Procurement enquanto Mtodo de pesquisa e Processo de negociao

Fonte: Adaptado de DIAS, J.C.Q Logstica Global e Macrologstica Edies Slabo, 2005, pp.152.

Dever ainda analisar-se a diferena entre procurement e o acto da aquisio, que lhe prximo. Com efeito, a aquisio, enquanto processo integrado, comea com a requisio, incluindo depois a especificao, avaliao, negociao, compra, transporte, armazenagem, etc.; termina, no entanto, no momento do pagamento. Em suma, podemos concluir que o circuito operacional da aquisio integra o acto da compra, contudo integra tambm uma funo logstica estratgica, mais vasta que o procurement.

1.10.1 A seleco de Fornecedores

O departamento de compras tem de ser capaz de localizar fontes fiveis e progressivas de fornecimento e de assegurar e manter o seu interesse activo e cooperao. Todas as

35

outras contribuies das compras para a organizao so secundrias em relao seleco competente de fornecedores
19

Existem quatro fases na seleco de fornecedores:20 1. Levantamento, em que todas as possveis fontes de fornecimento de um produto so exploradas. 2. Investigao em que so analisadas as qualificaes e vantagens relativas das fontes potenciais. 3. Negociao e seleco, levando emisso de uma encomenda inicial. 4. Experincia, em que se estabelece uma relao contnua cliente-fornecedor ou so revistos os primeiros passos em busca de uma fonte mais satisfatria.

Narasimhan faculta um resumo til dos critrios utilizados para escolher entre diferentes fornecedores:

Ilustrao 1-11 Uma hierarquia ilustrativa da deciso de seleco de fornecedores

19

MICHAEL R. LEENDERS, HAROLD E. FEARON e WILBUR B. ENGLANG, Purchasing and Materials Management, 7th ed. (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1980), p. 217. (Italics added).

36

Fonte: Adaptado de Ram Narasimhan, Na Analytical Approach to Supplier Selection, Journal of Purchasing and Materials Management, Winter 1983, p.28.

Observando os critrios de dimenso sob Entrega e Qualidade, estes so evidentes por si prprios. Os critrios de dimenso sob Servio exigem alguma elaborao. Pessoal, indica as capacidades da fora de trabalho do fornecedor mo-de-obra e gesto. Instalaes refere-se qualidade e conservao da instalao fsica do fornecedor. I&D representa os recursos tcnicos do fornecedor destinados ao desenvolvimento de novos produtos e a auxiliar os clientes a resolver problemas relacionados com os materiais e fornecimentos. Capacidade, refere-se existncia de capacidade tcnica suficiente para desempenhar o trabalho actual e de flexibilidade para desempenhar trabalhos futuros. O processo de certificao de fornecedores, para que possam ser colocados na lista aprovada de uma empresa, pode ser bastante extensivo. Normalmente implica visitas ao local, verificaes de crdito, contacto com outros clientes do fornecedor, etc. A Hewlett-Packard, por exemplo, utiliza uma lista de verificao tcnica de fontes de fornecimento de 9 pginas para recolher todos os dados necessrios para determinar se um fornecedor bom, adequado ou inaceitvel.21

1.10.2 Acelerar as entregas

Tal como na produo, a aclarao excessiva nas compras um sinal de um sistema mal gerido. Como repara McEnery: as compras gastam 80% do seu tempo a acelerar e 15% do seu tempo a resolver problemas de qualidade dos fornecedores. Isto deixa apenas 5% do tempo para avaliar e seleccionar fornecedores e reduzir os preos de compra. Se estas percentagens pudessem ser invertidas de forma que os compradores

STUART F. HEINRITZ E PAUL V. FARREL, Purchasing Principles and Applications, 6th ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1981), p.231. 21 AQUILANO E CHASE, pp 748

20

37

pudessem gastar 80% a seleccionar fornecedores e a negociar preos inferiores, o aumento nos lucros da empresa seria tremendo.22 Tm sido propostas vrias solues para a aclarao excessiva. Estas incluem assegurar que as encomendas j atrasadas sejam reprogramadas, no aceleradas ainda mais; aclarao preventiva, que significa estar em cima dos fornecedores medida que se aproximam as suas datas devidas, para assegurar que as datas so cumpridas. O problema da acelerao preventiva que o comprador tem que assumir a

responsabilidade do fornecedor de controlo dos compromissos de entrega. Esta uma forma errada de negociar nenhum fornecedor deve constar da lista aprovada at que a empresa consiga mostrar que pode cumprir as datas devidas programadas sem ser lembrada pelo cliente.

1.10.3 Anlise do Valor

Uma abordagem amplamente utilizada pelos departamentos de compras a anlise do valor. A ideia principal comparar a funo desempenhada por um artigo comprado com o seu custo, numa tentativa de encontrar uma alternativa de menor custo. A tabela 1-1 resume a referida abordagem.

1.11 As Compras

O departamento de compras compra materiais em quantidades autorizadas por requisies que recebe dos restantes departamentos da empresa. Um grande departamento de compras tipo apoiado por um gestor de compras, gestores adjuntos para compras, acompanhamento, envio, administrao de compras, processamento de dados e investigao de compras, agentes de compras para matrias-primas, equipamento importante e manuteno, reparao e operao dos fornecedores.

22

TIM MCENERY, Up the Manufacturing Organization: The Modern Materials Managers Guide to Survival (Holmdel, N.J.: TSM Publishing, 1980), p.141

38

Ammer23 enumera quatro actividades essenciais das compras:

1. Seleccionar fornecedores negociando as condies de aquisio mais vantajosas com eles e emisso das ordens de compra necessrias. 2. Acelerar as entregas dos fornecedores, quando necessrio, para assegurar a entrega a tempo de cumprir prazos e negociar quaisquer alteraes nos prazos de compras ditados pelas circunstncias. 3. Actuar como ligaes entre fornecedores e outros departamentos da empresa, incluindo engenharia, controlo de qualidade, produo, controlo de produo e financeiro, em todos os problemas que envolvem materiais adquiridos.

Tabela 1-1 Abordagem da anlise do valor: comparao da funo com o custo I. Seleccione um artigo de preo relativamente elevado (um artigo que suspeite custar mais do que devia) II. Descubra na totalidade como o artigo utilizado e o que esperado dele (qual a sua funo) III. 1. 2. 3. 4. Faa perguntas A sua utilizao contribui com valor? O seu custo proporcional sua utilidade? Ele necessita de todas as suas caractersticas? Existe alguma coisa melhor, a um preo de compra mais favorvel para a utilizao pretendida? 5. 6. 7. 8. 9. O artigo pode ser eliminado? Se o artigo no for padro, pode ser utilizado um artigo padro? Se for um artigo padro, ele adequa-se completamente sua aplicao ou inadequado? O artigo tem capacidade superior necessria? Existe algum artigo semelhante em stock que pode ser utilizado?

10. So especificados acabamentos de alta qualidade desnecessrios?

23 DEAN S. AMMER, Materials Management and Purchasing, 4th ed. (Homewood, Ill.Richard D. Irwin, 1980), pp. 22.

39

11. Podemos actuar de modo a tornar o artigo mais barato? 12. Os custos de embalagem podem ser reduzidos? 13. Est a pedir sugestes ao seu fornecedor para reduzir os custos? 14. Algum outro fornecedor acreditado pela empresa proporciona o artigo por menor custo? 15. Existe algum a compr-lo por menos? IV. 1. 2. Agora: Siga as sugestes que lhe paream prticas Seleccione as melhores possibilidades e proponha alteraes

Fonte: Adaptado de Michael R. Leenders, Harold E. Fearon e Wilbur B. England, Purchasing and Materials Management, 7th ed. (Homewood, ILL.: Richard D. Irwin, 1980), p.516.

4. Procurar novos produtos, materiais e fornecedores que possam contribuir para os objectivos do lucro da empresa, actuar com os olhos e ouvidos da empresa para o mundo exterior e relatar alteraes nas condies de mercado e outros factores que possam afectar as operaes da empresa.

1.11.1 O Comprador antes: Postura reactiva e autonomia na escolha do fornecedor24

At meados da dcada de 90, a rea de compras tinha autonomia para definir quais as empresas que deveriam ser consultadas a cotao. Apesar da direco de compras j ter certificado o fornecedor, o preo era o factor ganhador de pedidos, sendo negociado com todos os fornecedores e no somente com o ganhador da cotao, como actualmente. Como os pedidos de cotao eram enviados em carta fechada, muitas vezes o comprador definia qual o fornecedor que devia vencer a cotao. Os envelopes com as propostas das empresas eram abertos pelos prprios compradores, tornando o processo de compras extremamente vulnervel a condutas antiticas. O

24

Este ponto e o seguinte resultam do estudo efectuado por Jos Carlos Lima, na sua tese de Doutoramento, em que constatei semelhanas com a minha prpria experincia enquanto Tcnico Superior de Compras entre 2001 e 2003. LIMA, J.C.S. Um Estudo Sobre a Reconfigurao da funo compras em empresas do sector automotivo Tese de Doutoramento, So Paulo, 2004 pp, 36-39

40

pedido de compras formalizava a negociao, sendo concludo com o fornecimento do material. Apesar de exercer um papel reactivo e voltar-se basicamente para actividades burocrticas e repetitivas, a rea de compras participava na escolha dos fornecedores sem sofrer a interferncia de outras reas, o que aumentava a importncia do papel do comprador junto s empresas fornecedoras. A simplicidade do processo de compras e a realizao de negociaes locais ao invs de globais permitiam que o fornecedor fosse generalista na aquisio de vrios tipos de materiais diferentes.

1.11.2 O Comprador hoje: Postura proactiva e influncia de outras reas na escolha do fornecedor

Nos dias de hoje, as novas relaes de fornecimento, a modernizao da tecnologia de informao (TI) e a maior participao dos fornecedores no processo produtivo so factores que, requerem do comprador uma viso que vai alm dos limites da empresa, atingindo a cadeia de abastecimentos como um todo e facilitando a identificao de oportunidades de negcio no que se refere s fontes de abastecimento. O comprador de hoje abandonou, pelo menos em parte, as actividades burocrticas e os relacionamentos transaccionais (postura de compras reactivas), para administrar os relacionamentos mtuos entre a empresa e os fornecedores directos na busca de objectivos comuns (postura de compras pr activas). Actualmente, a rea de compras est completamente integrada com outras reas da empresa, dado que as cotaes de peas somente so indicadas pelo comprador mediante especificaes tcnicas da engenharia, preo objectivo definido pela Direco de Planeamento estratgico e Controlo de Gesto, critrios de fornecimento definidos pela logstica e requisitos de conformidade definidos pela qualidade. A escolha do fornecedor geralmente feita pela rea de compras em conjunto com essas reas, o

41

que limita o poder do comprador quanto definio das empresas que devem concorrer ao fornecimento. O processo de compras passou a ser mais complexo do que antes, requerendo providncias tanto da empresa como do fornecedor, que trabalham juntos na concepo do projecto. O comprador exerce um importante papel na conduo desse

relacionamento, actuando como um dos elos de ligao entre a empresa e o fornecedor. Os compradores passam a especializar-se de acordo com os materiais que adquirem. Esta especializao faz com que sejam experts naquio que negoceiam, e por isso devem possuir o conhecimento dos processos das empresas fornecedoras. Alem de ser um forte negociador na busca dos melhores preos junto dos fornecedores, deve conhecer a legislao que rege as suas reas de responsabilidade nas compras e, principalmente saber, trabalhar com as outras reas da empresa (engenharia e qualidade por exemplo), em funo do processo de compras como um todo requer o envolvimento de equipas matriciais. Estes e outros factores so utilizados para comparar o trabalho do comprador antes e hoje, como mostra ao tabela 1-2.

Tabela 1-2 Actuao do comprador em retrospectiva: alguns aspectos

ANTES

DEPOIS Depende de outras reas que fornecem informaes tcnicas, de preo objectivo, de conformidade e de critrios logsticos do material. Trabalha em conjunto com a engenharia, qualidade, logstica, planeamento e controlo, marketing, tendo uma actuao voltada para o processo tanto na escolha como no desenvolvimento do fornecedor. especialista em materiais especficos, utilizando a sua expertise na utilizao de vantagens competitivas nos abastecimentos.

Tinha maior fornecedor.

autonomia

para

escolher

Definia o preo, o prazo e a qualidade junto dos fornecedores, escolhendo o fornecedor que apresentasse a melhor proposta. Actuao mais administrativa.

Era generalista, participando na compra de diversos tipos de materiais.

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Volta-se para o relacionamento transaccional com o fornecedor. Contactos de fornecimento de curto prazo. Era reactivo no atendimento de solicitaes de outras reas no abastecimento de materiais.

Volta-se para o relacionamento mtuo. Contratos de relacionamento a prazos mais longos, que requerem actuao conjunta. pr activo na busca de novas fontes de fornecimento e na administrao dos pedidos.

Fonte: Adaptado de LIMA, J.C.S. Um Estudo Sobre a Reconfigurao da funo compras em empresas do sector automotivo Tese de Doutoramento, So Paulo, 2004 pp,39

1.11.3 O Desenvolvimento do perfil e das qualificaes do comprador

Baily (2000) considera que o perfil dos funcionrios de compras precisa de estar vinculado, de alguma forma, s necessidades estratgicas. Alm disso, afirmam que o apoio desses funcionrios feito pelo estgio de desenvolvimento atingido pela organizao. O autor classifica o provvel perfil do comprador em 5 diferentes estgios de desenvolvimento na rea de compras. No estgio 1, a funo do comprador vista como essencialmente burocrtica e reactiva, mas no estdio 5, ela torna-se pr activa, com pouco envolvimento do mesmo em actividades rotineiras de compras (emisso, programao e encaminhamento de pedidos resume-se agora a tarefas burocrticas e automatizadas, com o mnimo envolvimento do comprador, como mostra a tabela 1-3.

Tabela 1-3 - Perfil do comprador: estgios de desenvolvimento

CARACTERISTICAS GERAIS E ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO RESPONSABILIDADES DO RESPONSVEL DE COMPRAS Sem qualificaes especiais; abordagem burocrtica; PRIMITIVO cerca de 80% do tempo dedicado s actividades burocrticas Sem qualificaes especiais; algumas rotinas bsicas de CONSIENCIALIZAO compras; 60-79% do tempo dedicado a actividades burocrticas.

43

Qualificaes acadmicas formais exigidas; envolvimento DESENVOLVIMENTO em negociaes; reconhecimento da funo compras e abastecimentos; 40 a 59% do tempo dedicado a actividades burocrticas. Qualificaes de gesto exigidas; compradores especializados em commodities integrados com as reas funcionais; envolvimento com todos os aspectos do MATURAO desenvolvimento de novos produtos; maior parte do trabalho dedicada negociao e reduo de custo/desenvolvimento de fornecedores; 20-30% do tempo dedicado a actividades burocrticas. necessria a qualificao profissional ps-graduada; o comprador est mais envolvido com os assuntos mais AVANADO estratgicos do trabalho; mais dedicado ao custo total de aquisio, administrao da base de fornecedores, etc., menos de 20% do seu tempo dedicado s actividades burocrticas. Fonte: adaptado de BAILY, PETER, Purchasing Principles & Management: Financial Times, Ptman Publishing, 1998, pp. 358 O desempenho dos compradores nos dias de hoje requer o aprimoramento de suas competncias e qualificaes, envolvendo um upgrade do nvel de escolaridade (geralmente superior e com MBA), conhecimento de idiomas, conhecimento

internacional (em funo das compras serem locais e globais), capacidade de liderana inter grupos (para saber trabalhar em equipas complexas) e viso holstica (tanto da organizao como da cadeia de abastecimento como um todo), de forma a buscar oportunidades competitivas.

1.11.4 A tica em compras: o conceito e os parceiros ticos

A tica a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens na sociedade. Ou seja, a cincia de uma forma especifica de comportamento humano(). No existem

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verdades absolutas ou exactas em matria de tica. A reflexo permanente requerida. (VASQUEZ,p.23, 1999)25 a palavra tica possui dois significados: um relaciona-se com a discusso filosfica e outro compreenso das prticas e do comportamento humano. Como discusso filosfica, a tica o estudo das avaliaes do ser humano em relao s suas condutas ou dos outros. Essas avaliaes so feitas sob a ptica do bem e do mal, de acordo com o critrio geralmente ditado pela moral. Como compreenso das prticas e do comportamento humano, a tica o role de conceitos aplicveis s aces humanas, conceitos que fazem delas atitudes compatveis com a concepo geral do bem e do mal. Segundo Vasquez (1999), o comportamento tico por parte da empresa esperado e exigido pela sociedade. Ele impe que a empresa aja com tica em todos os seus relacionamentos, especialmente com clientes, fornecedores, competidores e mercado, empregados governo, e pblico em geral. o nico lucro moralmente aceitvel aquele obtido em tica. Dentre as vrias razes para a empresa ser tica, o autor destaca:

1. Os custos menores a empresa tica no faz pagamentos irregulares ou imorais, com subornos, compensaes indevidas e outros. Exactamente por no os fazer, consegue colocar em prtica uma avaliao mais precisa do desempenho das suas reas e operaes;

2. A necessidade de avaliar com preciso o desempenho da sua estrutura ao exigir da estrutura uma conduta tica, a empresa pode obter uma avaliao de desempenho mais realista na medida em que os resultados so atingidos de forma licita, sem subterfgios que venham a prejudicar terceiros (Cliente, fornecedor e concorrentes, por exemplo). Ou seja, os objectivos so alcanados to somente atravs do esforo e da competncia das pessoas na estrutura;

25

VASQUEZ A.S. tica, Rio de Janeiro, Edies Civilizao Brasileira, 1999, pp.23

45

3. A legitimidade moral para exigir comportamento tico dos empregados ao estabelecer como regra praticar uma conduta tica, a empresa coloca-se em posio de exigir o mesmo dos seus empregados e administradores, podendo cobrar deles mais lealdade e dedicao. O acto de emprestar o seu trabalho a uma organizao que age com tica constitui-se para o empregado numa compensao abstracta de valor incalculvel;

4. A gerao do lucro livre de contingncias a actuao com tica faz com que os direitos de terceiros sejam respeitados pela empresa, o lucro gerado para o accionista no fica sujeito a contingncias futuras, como por exemplo, condenaes por procedimentos indevidos;

5. A obteno de respeito dos parceiros comerciais os procedimentos ticos facilitam e solidificam os laos de parceria empresarial, quer com clientes, quer com fornecedores, quer ainda, com scios efectivos ou potenciais. Isto ocorre em funo do respeito que um gerente tico gera nos seus parceiros;

6. O cumprimento do dever inerente responsabilidade social da organizao a pratica da tica insere-se no rol dos deveres relativos responsabilidade social dos agentes econmicos. H um consenso entre juristas, filsofos, economistas, engenheiros, administradores, empresrios e publico em geral de que a empresa responsvel por ajudar a melhorar continuamente a sociedade da qual obtm lucro. Essa responsabilidade no apenas material, mas tambm abstracta, consubstanciada na adopo e prtica dos preceitos ticos.

O cdigo de tica um padro de conduta para pessoas com diferentes vises e experincias sociais sobre os factos da vida. A empresa moderna actua em cenrios cada vez mais complexos, participando em operaes inovadoras, mesmo quando essas operaes repetem actividades antigas. O cdigo de tica pode servir como

46

forma legal da inteno da empresa, ou seja, ele tem a misso de padronizar e formalizar o entendimento da organizao empresarial nos seus diversos

relacionamentos e operaes. A existncia do cdigo de tica evita que os julgamentos subjectivos deturpem, impeam ou restrinjam a aplicao dos princpios.

1.12 Elementos estratgicos das compras

Normalmente as empresas requerem materiais e produtos diferentes, excepto em casos muito isolados do tipo mono produto. Como tal, existe sempre um grupo de produtos que se afigura mais central, ou porque so incorporados na maioria dos produtos finais ou porque representam uma grande parte do volume de facturao, onde reside o core do negcio, um grupo de materiais/produtos mais estratgicos, para os quais se torna adequada a formao de partnerships estveis cliente/fornecedor; um grupo de materiais/produtos de natureza mais rotineira; finalmente um grupo que considerado mais vulnervel e que, sem que seja o centro do negcio, de forma isolada, carece de uma continuidade especial no abastecimento, sob pena de entrar rapidamente em ruptura. Em termos genricos pode dizer-se que, segundo este tipo de classificao, a empresa faz 80% das suas vendas entre materiais/produtos centrais e estratgicos. Os materiais/produtos rotineiros requerem, normalmente, um envolvimento do capital humano da empresa muito superior, proporcionalmente, aos restantes, uma vez que as necessidades de abastecimento so a perodos frequentes e irregulares, muito embora representem menos de 20% do volume de vendas. Os materiais/produtos vulnerveis so assim chamados pelo facto de se verificar, de alguma forma, uma preponderncia do fornecedor, ou uma posio dominante, em relao ao cliente. Veja-se, a propsito destas consideraes classificativas, a matriz da Ilustrao 1-12.

47

Ilustrao 1-12 Classificao de Produtos segundo o impacte financeiro e o risco de abastecimento

Fonte: Adaptado de CARVALHO, J.M.Crespo Logsitca, Edies Silabo, 1996, p.184.

Para alm destes aspectos, podemos ainda ensaiar, para as vrias estratgias subjacentes os vrios tipos de materiais/produtos classificados desta forma, os objectivos que lhes presidem, a sua aplicabilidade e o seu nvel decisional. Os materiais/produtos estratgicos requerem, normalmente, como foi referido,

estratgias que envolvem partnerships e colaboraes a mdio/longo prazo. Os materiais/produtos centrais requerem uma competitividade controlada, isto , uma aproximao estratgica que permita controlar, em cada momento, os melhores fornecedores, com nveis de qualidade aceitveis e semelhantes, por forma a retirar vantagens temporrias de preo, conseguindo assegurar os benefcios provenientes de contratos de curto prazo. A estratgia de abastecimento assegurado est ligada aos materiais/produtos vulnerveis, pelo facto de se verificar uma posio dominante do fornecedor face ao cliente. Por ultimo, os materiais/produtos rotineiros requerem uma aproximao do tipo contratao de todo um sistema, isto , de formas simplificadas e rpidas de abastecimento para que se possa reduzir a complexidade e os obstculos do pipeline logstico. Atente-se como sntese a esta abordagem a tabela 1-4.

48

Tabela 1-4 Caractersticas dos quatro eixos estratgicos da compra

ESTRATGIAS vs CARACTERISITICAS Objectivos

Partnership

Competitividade Controlada Obter melhores contratos de curto prazo

Abastecimento assegurado Assegurar abastecimento a curto e longo prazo Reduzir o risco do abastecimento Produtos vulnerveis Compras Aproximao cross-functional

Contratao do sistema Reduzir a complexidade logstica Melhorar a eficincia operacional Reduzir o nmero de fornecedores Produtos rotineiros Compras Aproximao cross-functional

Criar acordos de longo prazo

Aplicabilidade

Produtos Estratgicos Direco Aproximao cross-functional

Produtos centrais/crticos Direco Compras (enquanto rea da empresa)

Nvel decisional

Fonte: Adaptado de CARVALHO, J.M.Crespo Logsitca, Edies Silabo, 1996, p.185.

Convm referir que, em alternativa a este tipo de aproximaes, existem muitas outras hipteses de se equacionar estrategicamente a compra. Uma das formas mais frequentes e usadas na prtica, envolve a classificao dos vrios produtos segundo uma ptica ABC, com origem na regra 80/20 de Pareto.

1.13

Centralizao versus Descentralizao: Abastecimento e Compra

A questo da centralizao ou da descentralizao das entregas e da compra, bem como da maior ou menor autonomia de instalaes febris, pontos de venda e entrepostos em relao estrutura central da empresa, constitui, desde sempre, um problema com aproximaes variadas, longe de gerar opinies consensuais e pacficas. Na base desta dicotomia podemos encontrar aspectos logsticos de importncia central para a competitividade das organizaes. Nesta medida procedemos a um conjunto de

49

consideraes que se afiguram relevantes, para poder fundamentar uma possvel escolha por parte de vrias empresas interessadas nesta problemtica. Importa particularmente, a discusso da centralizao ou da descentralizao luz da logstica, mas do que de acordo com outras perspectivas que se devem ter em relao aos vrios tipos de empresas e de mercados. Privilegiamos no entanto, aqueles cuja actividade esteja fortemente assente numa ptica de fluxos. E avanamos mais especificamente por meio do exame a algumas consideraes de Davis e Brown, relativas centralizao ou descentralizao da logstica no contexto empresarial. Segundo os autores, podemos concluir que a centralizao ou descentralizao da logstica est fortemente dependente da sua importncia para a organizao, logo do tipo de empresa que se trata, bem como de uma srie de factores mltiplos subjacentes, de natureza tangvel e intangvel. A abordagem centra-se numa empresa genrica de base funcional. Por intermdio deste tipo de raciocnio, se a empresa estiver imbuda de um esprito de delegao (empowerment), as responsabilidades logsticas podero estar dispersas pela organizao. Contudo, mesmo estando a empresa aberta delegao, se a logstica for crucial para ela, no sentido de poder contribuir para atingir grandes objectivos, deve estar centralizada e fortemente controlada pelo topo empresarial. Significa assim que a compra e o abastecimento devero ser pensados e geridos em sede prpria. As influncias de uma escola estratgica clssica e de um suporte estrutural verticalizado, so nestes autores, evidentes. O mesmo tipo de consideraes so, ainda assim, frequentes noutros autores do mesmo perodo. Neste sentido, a importncia da logstica para a organizao parece ser determinante para a sua centralizao ou descentralizao. A centralizao nesta ptica, pode ser considerada como consequncia normal da importncia que determinado conjunto de actividades adquire na organizao. Para Pintel e Diamound (1987) uma das vantagens da centralizao tem a ver com o facto de desta forma se poderem tomar decises mais acertadas, uma vez que a

50

estrutura central (head-office) da empresa dispe, normalmente de competncias especializadas, capazes de conduzir mais eficazmente o negcio sobre o ponto de vista logstico. A grande desvantagem a distncia que separa estas decises dos problemas locais, muitas vezes com especificidades inerentes natureza do prprio mercado. A descentralizao por sua vez, conduz duplicao das actividades de compra, negociao, gesto de stock e lanamento de ordens de encomenda, entre outras. Alem disso, nem sempre os gestores locais tm competncia para gerir em conformidade todas estas situaes, normalmente quando se trata de pontos de venda de cadeias de distribuio, pelas suas prprias caractersticas e pela baixa formao generalizada do seu capital humano, o que implica e existncia de desnveis de desempenho entre as vrias unidades empresariais. As vantagens em termos de custos por dispor de um sistema com pendor centralizado so notrias em vrios nveis. Para Dawson e Shaw26, as importantes redues de custos conseguidos por intermdio deste tipo de sistemas traduzem-se por: Compras centralizadas, permitindo descontos por volume negociado que, salvo raras excepes, so comuns a quase todo o tipo de empresas; Politicas de trabalho central, possibilitando redues de custos em recrutamento e formao; Publicidade central, permitindo reduo de custos relacionados por volume em causa; Administrao central, antecipando redues de custos de gesto; Logstica centralizada, pelo menos atravs da recepo central dos produtos em entrepostos, no caso dos distribuidores, vindo a permitir redues considerveis nos stocks, melhor controlo do pipeline, elevados nveis de servio e redues nos tempos de entrega, privilegiando respostas rpidas.

26

DAWSON, Jhon A. e SHAW, Susan A., em obra colectiva editada por Luca Pellegrini e Srinivas K. Reddy, Retail and Marketing Channele: Economic and Marketing Prespectives on Producer-Distributor Relationships, Routledge, London and New York, 1989, Cap. 3, p. 52.

51

1.14 Concluso

1. Estamos hoje perante a evidncia de que a logstica, quer como motor, (Logstica estratgica) quer como ferramenta (Estratgia logstica) da estratgia est profundamente associada ao valor, vantagem competitiva e ao futuro. 2. Quanto variedade e alcance da deciso estratgica em logstica, ela pode envolver reas ou segmentos que vo desde o Procurement at ao

cliente/consumidor final. 3. O Procurement eficiente constitui uma estratgia competitiva. 4. A centralizao de compras constitui uma estratgia logstica que se pode integrar na referida estratgia competitiva. 5. As mudanas em compras requerem uma estrutura composta por compradores tcnicos alm de negociadores. 6. O processo de compras envolve outras reas tanto na seleco (Procurement) como na avaliao (SPM) do fornecedor. 7. A actuao da rea de compras, voltada para o processo, reafirma a definio entre as definies estratgicas (produzir, comprar e fornecer), o projecto do produto e a configurao de compras. 8. Os factores determinantes da mudana em compras esto associados aos novos fundamentos e objectivos assumidos pelas organizaes diante dos desafios do mundo contemporneo (Globalizao, novas tecnologias, novas exigncias por parte do consumidor, maior concorrncia etc.), como consequncia da

reestruturao organizacional que atingiu as organizaes na segunda metade da dcada de 90.

52

1.15 Questo de Partida

Partindo de conceitos delineados na reviso bibliogrfica para esta investigao chegamos ao modelo conceptual apresentado na ilustrao 1-13, procurando assim produzir alguns resultados a analisar. Assim, em funo deste pressuposto previamente aceite, centramo-nos numa questo particular:

A Centralizao de compras constitui uma estratgia logstica competitiva?

Ilustrao 1-13 Modelo Conceptual

Fonte: Elaborado pelo autor

Como se pode observar no modelo, a estratgia passa por centralizar todas as compras numa plataforma ou Direco nica. As entidades, dependendo da dimenso em que se est podem ser direces se estivermos a falar de fornecedores locais, filiais, se estivermos a falar de fornecedores globais, ou empresas distintas clientes de uma plataforma ou central de compras B2B, independente a cada uma das empresas (entidades).

53

PARTE II

2.1

Metodologia o estudo de casos

A cincia apenas um conhecimento rigoroso e sistemtico, mesmo que no perfeito da realidade (Neves, 1995). Quanto ao seu desenvolvimento, de acordo com Nevado (1999), ele deve passar pelo valor acrescentado ao conhecimento existente, mesmo quando ocorre a ruptura com esse mesmo conhecimento. Assim, para que o investigador possa de algum modo reivindicar o seu prprio contributo e que o seu trabalho seja reconhecido pela comunidade cientfica (Khun, 1970), ele deve usar uma metodologia de investigao que reduza ao mnimo os erros e que alm disso assegure a sua fiabilidade, validade e generalidade (Sutton, 1997). Face s diversas estratgias de investigao possveis, opta-se por proceder a um estudo de casos efectivando o confronto entre a teoria apurada e a realidade emprica, no sentido de avanar em termos tericos para eventualmente uma nova teoria, capaz de ser testada, validada e relevante (Eisenhardt, 1989). A escolha de um estudo de casos sustentada sobretudo pela inteno de consolidar e sistematizar teoria numa rea de investigao relativamente pouco estudada e para a qual, presentemente, existe ainda escassa informao (Yin, 1994), sendo que esta metodologia se aplica de forma particular a novas reas de investigao (Eisenhardt, 1989). Consideramos, assim, que as caractersticas da temtica deste estudo se encaixam nas especificidades disponibilizadas no estudo de casos. No que se refere adequao desta estratgia de investigao, o estudo de casos apresenta-se como uma metodologia naturalmente apropriada ao estudo da identidade das organizaes, uma vez que encerra diversas possibilidades de abordagem da organizao e das diversas dimenses da sua identidade. Igualmente, espera-se que tal estratgia permita, por um lado, ilustrar, explicar e comprovar algumas questes

54

enunciadas anteriormente e, por outro, encontrar pistas para o entendimento do quadro de relaes estabelecidas para a identidade organizacional. Para alem disso, o estudo de casos segue como uma tipologia de investigao com especial pertinncia em fenmenos de cariz contemporneo aferidos num contexto real, sobretudo quando se verifique que as fronteiras do fenmeno no so claras e fceis de distinguir (Yin, 1994).

Tabela 2-1 Caractersticas para a seleco de estratgias de investigao

Tipos de perguntas de investigao Experincia Survey Como? Porqu? Quem? Qu? Onde? Quantos? Quanto? Quem? Qu? Onde? Quantos? Quanto? Como? Porqu? Como? Porqu? Controlo sobre o comportamento do fenmeno? Sim Incide sobre fenmenos contemporneos? Sim

No

Sim

Anlise de arquivos

No

Sim/No

Histria Case Study

No No

No Sim

Fonte: Adaptado de Yin (1994)

Em funo dos pressupostos definidos por Yin (1994) para a seleco de um tipo de estratgia de investigao enunciados acima (tabela 2-1), verificamos tambm que as questes de investigao colocadas no incio deste captulo utilizam exactamente expresses idnticas s definidas para a adopo de estudo de casos. O entendimento de que este tipo de estratgia de investigao se apresenta como mais apropriada para o desenvolvimento da dimenso emprica da presente tese de dissertao leva a que a escolha seja fcil de executar.

55

Ainda segundo Yin (1994), o estudo de casos pode configurar diversas categorias, podendo organizar-se como: 1. Descritivos (analisando como se d a organizao e desenvolvimento de um fenmeno no seu contexto real); 2. Exploratrios (procurando aproximar-se de conceitos tericos pouco

desenvolvidos e teorizados); 3. Ilustrativos (enunciando prticas organizacionais de desempenho positivo ou excepcionais); 4. Explicativas (tendo como objectivo a identificao das causas e explicaes para a ocorrncia de um determinado fenmeno).

2.2

A estratgia da investigao directa

Foi Mintzberg (1979) quem designou os case study de metodologia de investigao directa que permite a quem pesquisa, tal como no trabalho do detective, captar no terreno os indcios e as fontes de evidncia (tanto qualitativas como quantitativas) necessrios formulao de hipteses e dar o referido salto criativo em frente na procura do modelo explicativo da situao real. Efectivamente, os estudos de casos podem combinar recolha e anlise de dados, pesquisa documental aos arquivos, entrevistas gravadas ou no, questionrios e observaes directas; as evidncias tanto podem ser qualitativas (por exemplo: palavras), quantitativas (por exemplo: nmeros), ou ainda uma mistura de ambas (Eisenhardt K. M. 1989). Conforme se pode constatar os estudos de caso constituem uma entre vrias outras formas de investigao directa que podem ser utilizadas com xito, nomeadamente, nas cincias sociais. Um dos problemas que mais comumente so colocados quando se est defronte de um estudo de caso que tenha como objectivo gerar teoria (Eisenhardt K. M. 1989), diz respeito ao facto de se poder generalizar com base apenas numa nica experincia.

56

A este propsito, Nevado (1999), Hamel, Dufour, e Fortin (1993), reconhecem que todas as teorias so inicialmente baseadas num caso particular ou num objecto. No mesmo sentido caminha Mintzberg (1979) quando interroga: que mal existe em amostras de um? Porque devem os investigadores pedir desculpa por isso!? Deve um fsico pedir desculpa por fazer a ciso de um tomo? Relativamente a este problema, Yin (1994) esclarece que tanto os estudos de casos como a experimentao permitem a generalizao a preposies teorticas mas no a populaes ou universos. Assim sendo, o estudo de casos no representa qualquer amostra e o objectivo do investigador no o de enumerar frequncias ou de proceder generalizao estatstica. Nevado (1999) tambm no tem dvidas e refora esta convico, quando refere que enquanto a investigao dedutiva favorece a componente predictiva sustentada por correlaes entre variveis acumulando o mximo de informao da maior amostra possvel ou necessria com vista sua generalizao estatstica, os estudos de casos explicativos ou exploratrios (Yin 1994), baseiam o seu trabalho em ir mais longe e fundo possvel com vista a uma generalizao analtica. Temos portanto destrinados os respectivos campos de aplicao; o da generalizao estatstica e o da generalizao analtica dos estudo de casos. Na metodologia do estudo de casos com vista construo terica, o investigador deve esforar-se por associar o conjunto de resultados encontrados validando alguma teoria existente ou gerando uma nova, ou ento, poder desenvolver teoria pela replicao noutros casos, seguindo a mesma lgica de replicao que segue a metodologia da experimentao. Finalmente, e de acordo com Nevado (1999), parecenos obvio que, filosoficamente, se investiga com o fim de conhecer. Nestas condies, a questo j no ser ento a verdade (Wissenburg, 1998), mas sim o conhecimento.

57

2.3

Uma metodologia flexvel de investigao

Dever ainda evidenciar-se uma das mais notveis caractersticas que os estudos de casos proporcionam ao investigador que tem de lanar mo a esta metodologia; a flexibilidade. Tal flexibilidade ou liberdade no constitui, em qualquer circunstncia, uma autorizao para que no seja rigoroso ou sistemtico (Eisenhardt K. M., 1989). Durante o estudo do caso, e com a finalidade de validar teoria, possvel e desejvel proceder a ajustamentos nas diversas fases da anlise, desde a recolha de dados, s entrevistas, ou at mais adiante, (Eisenhardt K. M., 1989) de modo a poder adequar-se o conhecimento adquirido ao prprio processo de investigao. Neste sentido pode mesmo dizer-se que os estudos de caso so simultaneamente iterativos

relativamente aos seus aspectos quantitativos e interactivos no que concerne aos aspectos de natureza mais qualitativa. Assim, enquanto que no estudo de casos o investigador no controla nem interage com os fenmenos que investiga, no pode no entanto, por outro lado dizer-se o mesmo, desses fenmenos, relativamente ao agente da investigao. Com efeito, segundo Nevado (1999), o investigador no independente face matria que est a estudar, mas pelo contrrio, faz parte dela. No objecto nada de novo foi criado, apenas no sujeito alguma coisa se transformou pelo acto do conhecimento. Pode portanto concluir-se que existe uma diferena fundamental entre as metodologias tradicionais e o estudo de casos; trata-se da possibilidade dada ao investigador de voltar atrs e refazer as preposies de partida consoante o corpo terico-emprico que a prpria investigao vai descobrindo e construindo (Nevado, 1999).

58

2.4

Gerao e/ou validao de teoria

A lgica dedutiva impe que se parta de modelos tericos estabelecidos, dos quais se retiram depois as variveis e as hipteses a testar (Nevado, 1999). No estudo de casos (Yin, 1994), tambm considera fundamental o uso de teoria no s pela ajuda que permite dar arquitectura da investigao, nomeadamente na validade dos constructos, como tambm na prpria generalizao dos resultados. Relativamente ao termo constructo ou constructos, ele tambm utilizado por Nevado (1999), de acordo com aquilo que referem vrios trabalhos sobre a matria, nomeadamente os de Yin (1994) ou da Sr. Eisenhardt K. M. (1989), no sentido de hipteses-base de trabalho, conjunto de ideias ou pontos de amarrao inicial, cuja validao emprica vai permitir a construo do modelo, conceptual ou funcional consoante se trata de uma investigao terica ou emprica, que corresponder ao funcionamento real do fenmeno analisado. Ao conjunto dos constructos e ideias, correspondero as fundaes ou alicerces da prpria investigao e da construo da teoria em curso. Ao contrrio de Yin (1994), Eisenhardt K. M. (1989) considera como ideal a inexistncia de qualquer remisso terica no incio da investigao, embora admita que se possam integrar algumas variveis realadas da literatura existente na questo a estudar. No entanto, aconselha vivamente a que se evite o estabelecimento de quaisquer relaes entre variveis. Acerca da opinio desta investigadora, Bonache (1999), no deixa de a classificar como indutivismo ingnuo. Ser portanto admissvel que nalguns casos seja melhor de uma forma e noutros da outra. De qualquer maneira, o que se pode dizer relativamente realizao da presente tese, que durante todo o percurso da investigao, foram consideradas igualmente importantes e imprescindveis tanto a abordagem terica proveniente da reviso da literatura, como a abordagem emprica assegurada pelo estudo do caso. Assim, durante a abordagem terico-dedutiva da tese, foram-se construindo pontos de amarrao entre a realidade e o fenmeno, os constructos, tambm designados

59

de asseres tericas e que deram origem ao conjunto de questes relevantes e concluses que, alm de conduzirem deduo do modelo conceptual de resoluo do problema proposto, permitiram tambm guiar os estudos dos casos ao longo de toda a abordagem emprica.

Tabela 2-2 Testes de Validao do estudo de caso

Testes

Tcticas do Estudo de Caso Uso de mltiplas fontes de evidncia Estabelecimento de cadeias de evidncia Existncia de Informantes Chave Confrontao e aderncia ao modelo Construo sustentada das explicaes Utilizao de sries cronolgicas Replicao de casos Utilizao de Guio Desenvolvimento de base de dados

Fase em que devem ocorrer as Tcticas Recolha de dados Recolha de dados Redaco Anlise de dados Anlise de dados Anlise de dados Realizao de pesquisa Recolha de dados Recolha de dados

Validao dos Constructos

Validao Interna

Validao externa

Fiabilidade

Fonte: COSMOS Corporation27

De acordo com Yin (1994), o critrio de julgamento da qualidade da teoria construda, passa essencialmente pelos testes de validao e garantia de fiabilidade (tabela 2-2). Quanto validao ele considera-a em vrias etapas e que so em primeiro lugar a da prpria construo das hipteses de trabalho, os constructos; depois a validao interna e finalmente a validao externa.

27 Citado em Yin, R. K. Case Study Research. Design and Methods, Second Edition, SAGE Publications Inc., USA, 1994, p-33.

60

2.5

A Fiabilidade

Uma dvida legtima que se coloca a de saber como ser possvel a um investigador realizar um estudo de caso igual a um outro j realizado se no existem procedimentos de investigao definidos priori ( Nevado, 1999). Colocam-se assim as seguintes duas questes:

Ser que a flexibilidade de que goza o investigador no vai prejudicar a fiabilidade da metodologia? E nestas condies, ser que algum ao realizar o mesmo caso vai chegar aos mesmos resultados? Se por um lado esta flexibilidade perfeitamente justificvel, j que se est a trabalhar com realidades, contemporneas, complexas e dinmicas, muitas vezes escondidas (Nevado, 1999), por outro, pela pertinncia das questes, recomenda-se o

estabelecimento de um protocolo (Yin, 1994). Ainda de acordo com Nevado (1999), o protocolo do caso um documento onde se encontram detalhadamente inscritos os passos a dar para atingir os objectivos do estudo. Nestas condies, os procedimentos que vo sendo utilizados para a validao dos constructos vo dando origem a documentos e estes a cadeias de informao, que o investigador deve guardar, classificar e manter disposio de terceiros. Nos estudo de caso desta tese optou-se por designar este documento por guio em vez de protocolos (protocols). Em portugus, um protocolo representa, entre outras coisas relativas a assuntos diplomticos, um regulamento que se regista em alguns actos pblicos28, embora no sentido das tecnologias informticas (neologismo) se possa referir como sendo um conjunto de regras que torna possvel a execuo de um programa de um modo eficiente e sem erros"29 e, neste sentido, poder-se-ia assumir o referido termo. No entanto, no caso aqui estudado, o protocolo, um acordo do investigador consigo mesmo, pelo que o termo guio, texto escrito que contm a

61

aco30, pareceu aquele que seria o mais adequado em termos da liberdade e flexibilidade (Eisenhardt K. M., 1989) criativa inerente ao mtodo, traduzindo, ainda assim, a garantia de fiabilidade aconselhada por Yin (1994) e tambm por Eisenhardt K. M. (1989) que se lhes refere como protocolos e instrumentos. Nestas condies, foi realizado um guio para o estudo do caso31.

2.6

Um caso nico

A opo de um caso nico releva sobretudo da dimenso deste estudo (uma tese de mestrado), cujo enquadramento espao-temporal se insere num contexto especfico com as caractersticas e limites conhecidos. A possibilidade de um estudo comparativo entre diversas organizaes teria evidentemente outra ambio, no entanto,

consideramos que a validade e rigor do estudo emprico de uma nica organizao no deve ser descartado. As exploraes e eventuais concluses da emanadas devem ser entendidas como restritas (em relao realidade concreta em que se referem), mas tambm se revestem de valor podendo, inclusivamente, construir acervo importante para futuras investigaes atravs de novos dados relativos prtica do fenmeno. Segundo (Eisenhardt K. M., 1989), embora no exista um nmero ideal de casos a tratar conjuntamente, ela admite que com menos de quatro casos por vezes difcil gerar teoria de maior complexidade, podendo eventualmente o resultado emprico no ser absolutamente convincente. Igualmente, com mais de doze casos, torna-se por vezes mais difcil lidar com a complexidade que advm do grande volume de dados. Apesar disto e como j foi atrs referido, se um caso um caso ento porque que em certas circunstncias um no h-de ser suficiente? Acerca deste assunto, Bonache refere (1999) que a lgica utilizada pelos estudos de casos do tipo indutiva-analtica pretendendo ver-se o geral no particular, ou seja, em vez de se generalizarem os resultados a uma populao, pretende-se descobrir em casos concretos as causas e as
28 29 30

Dicionrio da Lngua portuguesa, Porto Editora, 8Edio, 1998, P.1339 Idem, P.1339 Ibidem P.847

62

condies gerais que nos permitam explicar (Nevado, 1999) e predizer um dado fenmeno. Isto porque a teoria no deve preocupar-se apenas com a previso mas tambm com a explicao (Nunes, 1996). A principal objeco colocada aos estudos de caso nico centra-se na impossibilidade de fornecerem bases para uma generalizao cientfica (i.e. que os seus resultados possam ser extrapolados para o universo de que fazem parte). Esta critica fortemente rebatida por Yin (1994) ao considerar que a mesma objeco se poderia colocar para uma experincia em ambiente controlado como que uma experincia poder fornecer bases para uma generalizao cientfica? A nossa perspectiva de que casos prticos fornecem bases para a generalizao terica e tal como as experincias so generalizveis para proposies tericas e no para populaes ou universos. Assim, partilhamos a perspectiva de que um estudo de caso nico concretiza de igual forma um estudo emprico de real valor acrescentado, uma vez que no se assume como amostra de um universo (da mesma forma que uma experincia tambm no o faz). No contexto do presente trabalho, aceitamos o estudo de caso nico sobretudo como um teste de confirmao das concluses retiradas e das relaes traadas entre os conceitos, indicados ao longo do enquadramento terico deste tema, e caso se justifique, como instrumento identificador de novas concluses sobre esta matria ou de indcios que sustentam o aparecimento de nova teoria. Relativamente ao tipo do presente estudo de caso (na categorizao sugerida por Yin, 1994), consideramos que este pode ser classificado de exploratrio na medida em que procura aproximar-se de conceitos tericos pouco desenvolvidos. Como no pode deixar de ser, reconhecemos tambm uma componente descritiva na explicao dos processos inerentes ao funcionamento da organizao.

31

Vid Anexos

63

2.7

O Trabalho de Campo

Um estudo de caso apresenta uma estrutura prpria constituda em funo das questes de investigao, as (eventuais) hipteses de trabalho, as unidades de anlise, interligao entre a informao recolhida e o critrio de interpretao a aplicar dos dados obtidos (Yin, 1994).

Tabela 2-3 Tipo de Estudos de Caso

Caso nico Casos Mltiplos

Holstico (Uma unidade de analise)

Embedded (Vrias unidades de Analise)

Fonte: Adaptado de Yin, 1994.

Assim, considera-se que o tipo de estudo de caso da presente investigao se situa na rea assinalada na Tabela acima, por constituir um caso nico e pela aceitao da existncia de mais do que uma unidade de anlise.

2.8

O Estudo Exploratrio

No seu momento inicial, procedeu-se realizao de um estudo exploratrio, na presente investigao emprica, cujo contributo foi importante para o estudo

64

desenvolvido posteriormente. Tal verifica-se na confirmao dos problemas de investigao e, em especial, na escolha da metodologia a utilizar na procura das respostas s questes previamente colocadas. Esta adequao traduz-se na escolha de entrevistas abertas ou semiabertas (em detrimento de um questionrio) e na adopo da anlise do contedo no tratamento das respostas fornecidas pelos informantes. Nesta fase da investigao, foi tambm considerada relevante a incluso de alguns dados resultantes da observao

participante do autor deste estudo no quotidiano da organizao em causa, por se entender que concretizavam informao complementar aos restantes instrumentos de recolha de dados. Deste modo, no estudo exploratrio utilizam-se trs tipos de recolha de informao, traduzidos em: Entrevistas abertas; Recolha de informao no terreno (informao documental sobre a organizao de diversas teorias: institucional, financeiro, etc.); Observao participante.

Com o objectivo de consolidar uma perspectiva diferenciada sobre a organizao, no exclusivamente interna ou emanada por membros organizacionais, entendeu-se proceder recolha de toda a informao disponvel sobre a organizao na sua esfera exterior, em paralelo com os dados referentes ao meio organizacional interno disponibilizados pela prpria organizao. Alis, segundo (Eisenhardt 1989) a anlise de dados constitui o cerne da construo de teoria a partir de estudos de caso, o que refora a presente opo de proceder recolha de informao proveniente de diversas origens e de diferentes tipologias.

65

2.9

Concluses para estudo posterior

O estudo exploratrio permitiu recolher dados importantes para a consolidao da metodologia final a adoptar no estudo emprico. Atentando complexidade inerente problemtica em estudo, pelo elevado nmero de variveis em causa, optou-se por uma abordagem simultaneamente quantitativa e qualitativa da investigao. Uma vez que a metodologia escolhida deve garantir a credibilidade dos resultados obtidos, que devem emergir a partir dos dados recolhidos, considerou-se importante o recurso a informantes (Yin 1990) assumidos como tal pela sua relevncia no seio da organizao. Esta opo foi reforada pela identificao de agentes-chave (que representam alis uma das ideias chave da bibliografia existente). Assim, determinouse a escolha de entrevistas de cariz semi-directivo a agentes cujo papel organizacional seja entendido como determinante. A recolha de informao documental constitui igualmente importante fonte de conhecimento sobre as vertentes da identidade da organizao. Desta forma, considermos dados recolhidos a partir de documentos internos da organizao e de informao externa de importncia e credibilidade confirmadas. Este meio de recolha ter uma ponderao relativamente pequena na totalidade da informao, embora o mesmo procedimento efectuado no estudo exploratrio tenha permitido incluir dados complementares na grelha de entrevista. Finalmente, considerou-se ainda o recurso observao participante especialmente pelo testemunho de factores implcitos que se podem considerar relevantes para o tema em questo. As entrevistas abertas permitiram-nos traar uma melhor noo das relaes estabelecidas entre os membros organizacionais e a organizao. Por ser baseada em informao informal, os entendimentos proferidos na primeira pessoa sobre a organizao, a funo desempenhada, o ambiente organizacional, as relaes internas ou as ligaes com o exterior so entendidas como indcios de uma realidade organizacional construda atravs da percepo dos membros organizacionais.

66

Assim, reconhecemos das conversas desenvolvidas no estudo exploratrio a emergncia de algumas reas de discusso presentes mais frequentemente no discurso dos membros da organizao, a saber: Relaes com o exterior a paixo pelos clientes e a relao com os

fornecedores surgem como uma das referncias a considerar, em que reconhecemos uma dupla natureza para este facto, por um lado o

estabelecimento de relaes de confiana com os clientes e fornecedores, e por outro a abertura ao exterior. A formao continua dos colaboradores esta preocupao evidente numa organizao que utiliza tecnologia de ponta em praticamente toda a sua actividade. Ambiente organizacional referida vrias vezes por um nmero significativo de pessoas, em que so notrias algumas falhas de comunicao e de interligao entre os grupos de trabalho e mesmo entre elementos dentro do mesmo grupo, onde se revela uma falha ao nvel da falta de integrao dos recursos. Constantes reestruturaes internas o que alis, no ser de estranhar devido ao elevado numero de colaboradores quer internos, quer externos que trabalham na organizao. No foi difcil de constatar que este facto pode ter influncia significativa no relacionamento da direco com os seus clientes internos.

A partir da observao participante reconhecemos a transversalidade destas dimenses nas vrias reas de trabalho e a sua importncia e influncia no caso a estudar.

67

2.10 A escolha da organizao

As organizaes apresentam-se como unidades mais ou menos coesas aos olhos dos seus diversos pblicos (internos e externos). Essa coeso depende em grande medida da coerncia aferida pelas pessoas em momentos e situaes diferentes, ou seja, a imagem da organizao tende a ser construda pelo somatrio de impresses despoletadas pela comunicao das diversas caractersticas organizacionais (Dutton, Dukerich e Harquail, 1994). Partindo deste pressuposto, a nossa percepo da organizao em estudo surge dotada de grande coeso desde o contacto inicial, quer ao nvel da existncia fsica (e.g. as instalaes, o site da organizao), quer no domnio dos comportamentos dados a observar ao longo da abordagem encetada. A identificao de um conjunto de possibilidades face identidade da organizao em presena, leva-nos a assumir que este pode configurar um caso crtico, segundo (Yin 1994) uma razo para a utilizao de um caso nico quando este representa um caso crtico para testar uma teoria bem formulada. Perante o entendimento emergente da anlise da bibliografia efectuado, consideramos que se verifica na organizao escolhida uma disponibilidade para aplicar as proposies tericas, ou ainda nas palavras de (Yin 1994) a teoria especificou um conjunto de proposies, que se acredita serem verdadeiras. Para as confirmar, alterar ou acrescentar a teoria, pode existir um nico caso que rene as condies para testar a teoria. A Vodafone Portugal uma empresa que conta actualmente com perto de 1800 colaboradores internos, actua no sector das telecomunicaes e lida com tecnologia de ponta. A sua estrutura organizacional foi desenhada para ser flexvel e para permitir um grande enfoque nas necessidades dos seus clientes, assim como na orientao para os resultados. Neste sentido, reconhecendo que a organizao apresenta caractersticas capazes de serem estudadas neste domnio temtico, entende-se proceder a uma aplicao dos

68

princpios tericos enunciados anteriormente e procura de respostas para a questo de investigao colocada.

2.11 A investigao em curso

Confrontando o critrio de Yin, com as necessidades de validao emprica da presente tese, pode concluir-se que o estudo de caso constituiu uma adequada estratgia de investigao; vejamos ento porqu. A forma e o tipo de questes relevantes a que a investigao pretende resolver e que no quadro de referncia so designadas de como e porqu. Tomem-se por exemplo as questes relevantes fundamentais, extradas do guio do caso estudado: De que modo a estratgia de compras da Vodafone Portugal contribui para o aumento da competitividade e para obteno de vantagem competitiva? Como que a estratgia de compras se integra na estratgia logstica da organizao? At que ponto importante promover um relacionamento de longo prazo com os fornecedores e como que esse relacionamento potncia o nvel de servio prestado empresa? A Centralizao de compras constitui uma estratgia logstica competitiva?

Da apreciao destas questes, no restaram dvidas quanto natureza dos problemas que se colocam e quanto adequao da metodologia seguida na realizao da investigao emprica.

2.12 Recolha, anlise e tratamento dos dados

A anlise de dados no mbito do estudo de caso representa, como j referido, uma importante fonte de conhecimento do objecto em estudo (Eisenhardt, 1989). Definindo

69

o campo de aco para esta investigao, encontrmos um conjunto de procedimentos que nos pareceram correctos face temtica em causa:

Procedeu-se anlise de informao sobre a empresa disponibilizada quer no site da Vodafone Portugal, na intranet e resultante da observao participante do investigador.

Elaborou-se um guio de entrevista, (ver em anexo guio de entrevista e questionrio de perguntas abertas) procurando compreender os temas,

problemas e questes relevantes a toda a cadeia logstica da organizao, nomeadamente concretizando conversas em torno do procedimento de compras e da relao com fornecedores. Na realidade, a abordagem escolhida foi bastante genrica com o intuito de permitir grande liberdade de expresso aos entrevistados, procurando o entrevistador apenas orientar ou aprofundar o tema em funo do modo como cada entrevista se ia desenrolando. Esta opo traduziu-se numa grande riqueza de informao, bem como tambm numa grande diversidade de respostas. Estas entrevistas conduziram a uma lista de temas exaustiva onde se identificaram mltiplas temticas recorrentes e alguns temas transversais aos diversos informantes questionados. Procedeu-se a uma anlise do contedo das diversas respostas recolhidas junto dos informantes, a partir da qual se produziram grupos temticos de resposta.

2.13 A Redaco do Caso

No que concerne redaco dos casos, Yin (1994) refere que ele deve ser clara e capaz de seduzir os leitores de modo a prosseguirem a leitura. Esta seduo, dever mesmo ser um dos principais objectivos (goals) a atingir pelo estilo de composio em qualquer tipo de estudo de casos. Assim, quando o caso

70

em apreo comea efectivamente a ser redigido, ainda antes da recolha de dados e respectiva anlise terem sido dadas por completas32, e tendo em ateno o fim a que se destinava, percebeu-se que o estilo a utilizar para alm da aderncia realidade e ao prprio fim em vista, a validao de teoria, haveria tambm de ser leve e sedutor, possivelmente mais prximo daquilo que se poder designar de um estilo literrio. Tal estilo foi portanto propositadamente diferente daquele que se utilizou na explanao terica, nomeadamente na utilizao dos textos em notas de rodap enquanto forma de referenciao das fontes tericas de confronto com as evidncias encontradas, de modo a distinguirem-se claramente a parte terica, dedutiva-indutiva, da emprica. Procurou-se pois que a narrao fosse minimamente atraente mas cientificamente slida, porque redigir um estudo de caso mesmo com a finalidade de validar teoria, apesar de continuar a ser contar uma histria, como em todos os outros tipos de casos, tem no entanto de levar em conta que as evidncias detectadas devem viabilizar (ou no) a construo de um modelo conceptual terico transformando-o num modelo funcional seguro.

32

12 However, the smart investigator, will begin to compose the case study report even before data collection and analysis have been completed. Yin, R. K. CASE STUDY RESEARCH. Design and Methods, Second Edition, SAGE Publications Inc., USA, 1994, p-128.

71

O Caso Vodafone Portugal

3.1

Viso e Valores da Empresa

O Grupo Vodafone ambiciona ser o lder mundial em telecomunicaes mveis, enriquecendo a vida dos Clientes, ajudando pessoas, empresas e comunidades a estar mais ligados num mundo em movimento. A Vodafone Portugal visa ser reconhecida como a melhor empresa Portuguesa, lder no desenvolvimento das comunicaes mveis, contribuindo assim para o bem-estar das pessoas, das empresas e da sociedade em geral.

Os valores da Vodafone Portugal so:

Paixo pelos Clientes Paixo pelos seus colaboradores Paixo pelos Resultados Paixo pelo Mundo que nos rodeia

3.2

A Direco de Compras

Misso

Melhorar a rentabilidade da empresa atravs de uma gesto efectiva da sua Cadeia de Abastecimento. Servir de forma objectiva os clientes internos atravs da aquisio dos bens e servios solicitados com a melhor relao qualidade/preo/prazo de entrega.

72

Objectivos

Minimizar os custos de aquisio de bens e servios, tendo em conta as necessidades da empresa em termos de qualidade pretendida, tempo de entrega e clusulas contratuais;

Usufruir de uma base de fornecedores globais ao grupo para maximizar a competitividade da empresa em Portugal.

Meios

Recrutar e desenvolver os melhores profissionais, com as qualificaes e requisitos necessrios para se comprometerem a atingir de forma consistente e continuada a um alto nvel de performance;

Promover e desenvolver um relacionamento estreito e continuado com os fornecedores no sentido de estimular a inovao e a optimizao do seu desempenho para a Vodafone;

Tirar o mximo partido do mercado global; Desenvolver um trabalho de equipa continuado com os clientes internos da Vodafone;

Monitorizar constantemente a performance da equipa de compras no sentido de garantir que os objectivos em termos de custo, qualidade e nvel de servio esto a ser atingidos;

Manter um alto nvel de profissionalismo, integridade e comportamento tico em todas as relaes profissionais, no interior e exterior da Vodafone;

Avaliar constantemente os novos desenvolvimentos na rea de compras.

73

A Direco composta pelas compras e pelas reas de Suporte s Compras, conforme organigrama.

Ilustrao 3-1 Organigrama da Direco de Compras

Fonte: Vodafone Portugal, Direco de Compras As categorias de compras que se encontram sob a alada da Direco de Compras, esto distribudas pelas cinco reas de Compras da seguinte forma:

Tabela 3-1 Categorias de Compras

Materiais e Servios Diversos -Consumveis e Mat. Promocional -Merchandising (excepto mobilirio) -Trabalho Temporrio -Produo e Concepo Grfica -Estudos de Mercado -Fotografia e Eventos -Viaturas -Economato e Viagens -Assembling

Network -Rede de Dados -Manuteno de Infraestruturas de Rede -Comunicao -Transmisso -Rdio -Ns de Servio de Rede -Ferramentas e Utenslios de Rede -Infra-estruturas de Rede

IT e Formao -Software Standard e Especifico -Hardware Standard e Especifico -Suporte Aplicacional -Consultoria -Formao

74

Marketing e Equip. Terminal -Acessrios -Carkits -Telefones -Simm Cards -PDA -Data Card -Publicidade e Patrocnios

Infraestruturas e Facilities

-Construo Civil rede e no rede -Real Estate e Produo de Stands -Implementao/construo de projectos de Arquitectura -Manuteno de infra-estruturas Fsicas -Ferramentas e Utenslios Gerais -Mobilirio (inclui o de merchandising) Fonte: Vodafone Portugal, Direco de Compras

Outras Categorias de Compras (fora do mbito da Direco) -Benefcios -Recrutamento

3.3

A Estratgia de Compras

Utilizando como critrios as caractersticas de cada categoria de compras ao nvel da especificidade tcnica e da importncia estratgica, a Vodafone classificou as categorias de compras em trs nveis (I, II e III):

Ilustrao 3-2 Classificao das compras segundo a Importncia Estratgica e a Especificidade Tcnica

Fonte: Vodafone Portugal, Direco de Compras

75

Esta distribuio das categorias faz com que a responsabilidade e interveno das reas Requisitantes aumentam com o nvel das categorias. A distribuio das categorias de compras do mbito das reas de Compras pelos vrios nveis de complexidade resulta da seguinte forma:

Tabela 3-2 Distribuio de Categorias de Compras

Compras Nvel 1 -Implementao/Construo de projectos de Arquitectura -Mobilirio (Inclui Merchandising) -Ferramentas e utenslios gerais -Software Standard -Hardware Standard -Acessrios de Telefones -Consumveis -Viagens e Economato -Viaturas -Merchandising (excepto mobilirio) -Material promocional -Produo Grfica -Trabalho Temporrio Compras Nvel 2 -Construo Civil no rede -Manuteno de infra-estruturas fsicas -Real State e Produo de Stands -Infra-estruturas de rede -manuteno de infra-estruturas de rede -Ferramentas e utenslios de rede -Estudos de Mercado -Fotografia -Eventos Compras Nvel 3 -Telefones -Simm Cards -Data Card -PDA e Carkits -Publicidade e patrocnios -Concepo grfica -Comutao -Transmisso -Rdio -Ns de servio de rede -Redes de dados -Construo Civil rede -Software especifico -Hardware especifico -Suporte Aplicacional -Consultoria -Formao -Assembling

Fonte: Vodafone Portugal, Direco de Compras Em termos genricos o processo de compras foi desenhado para funcionar da seguinte forma:

Ilustrao 3-3 Processo Genrico de Compras

Fonte: Vodafone Portugal, Direco de Compras

76

No ano fiscal de 2004/2005, as reas de Compras da Vodafone Portugal realizaram um total de compras na ordem dos 576 milhes de euros, envolvendo um total de aproximadamente 1100 fornecedoras. O Volume de compras realizado por cada uma das reas bem como o nmero de fornecedores envolvidos em cada uma, o que consta da seguinte tabela:

Tabela 3-3 Volume de Compras Vs Numero de Fornecedores

Fonte: Vodafone- Relatrio de Responsabilidade Social 2004/2005

Conforme se pode observar, aplicando esta tabela ilustrao 1-12 (Classificao de Produtos segundo o impacte financeiro e o risco de abastecimento), apresentada no Captulo I, os fornecedores de produtos estratgicos so os de equipamentos e servios de rede e os de equipamento terminal, onde o volume de compras elevando e o nmero de fornecedores mais reduzido. precisamente nestas duas categorias de compras que a Vodafone tem estado a trabalhar a nvel global, estabelecendo contratos de fornecimento com preos vlidos para todas as filiais, obtendo assim ganhos de escala, e simultaneamente promovendo um relacionamento estreito e privilegiado com

77

aqueles que so os seus fornecedores estratgicos. Fornecedores esses, que conforme nos foi dito na realizao de uma das entrevistas, h a preocupao de trabalhar em simultneo com pelo menos dois ou trs fornecedores do mesmo produto, uma vez que se assim no fosse, os ganhos de negociao obtidos em virtude de se formalizar o contrato com um fornecedor, no seriam suficientes para compensar o risco que se corre para as duas partes (Vodafone e fornecedor estratgico), na eventualidade de surgir qualquer falha ao longo da cadeia de abastecimento. Alem do risco j referido, e considerando que a Vodafone o maior operador de comunicaes mveis do mundo, h tambm que acautelar a questo da capacidade instalada dos seus fornecedores, assim, existe tambm a preocupao dos responsveis da empresa em no permitirem que nenhum fornecedor seu, tenha uma facturao vodafone superior a 80% do seu volume de negcios.

3.4

A Seleco de Fornecedores

3.4.1

A pr-qualificao de Fornecedores

A pr-qualificao de fornecedores um processo que permite facilitar a seleco de fornecedores garantindo a minimizao do risco com impacto no negcio. Visa avaliar as capacidades da gesto, da qualidade, financeira, competitividade, capacidade tcnica entre outras de uma dada empresa. De seguida apresentamos sete critrios com medidas concretas que so tomadas para uma correcta e o mais objectiva possvel avaliao de cada um deles:

1. Capacidade Financeira efectuada uma consulta para avaliao do relatrio financeiro da MOPE33 ou da Dun & Bradstreet34;

33

Entidade emissora de relatrios com informaes chave para decises sobre avaliao de concesso de crdito, diagnsticos financeiros para avaliar a sade financeira de uma determinada empresa, e de identificao e confirmao dos bens penhorveis sobre qualquer entidade em situaes de pr-contencioso. 34 Entidade emissora de relatrios de informaes comerciais e financeiras que tm como objectivo ajudar os decisores a calcular e gerir riscos cliente/fornecedor e gerir as cobranas de facturas.

78

2. Instalaes do Fornecedor Atravs de visitas s instalaes do fornecedor (sede, armazns, fbricas, escritrios, etc.); 3. Informaes sobre o fornecedor Atravs de informaes obtidas de outros clientes do fornecedor; 4. Realizao de Workshops Realizao de sesses de trabalho para a apresentao de possveis solues para os mesmos casos concretos colocados a todos os fornecedores alvo da pr-seleco; 5. Produto/Servio fiabilidade do produto e/ou servio, acabamentos,

cumprimentos de requisitos, assistncia ps-venda, documentao tcnica, etc.; 6. Gesto Ambiental Avaliao do cumprimento dos requisitos ambientais aps preenchimento do questionrio de aferio de questes ambientais, e de requisitos ambientais de produto e de servio, questionrios estes que apresentamos em anexo; 7. Cdigo de tica de Compras Apresentao do cdigo de tica de compras (ver anexo) ao fornecedor e respectiva aceitao do cumprimento dos requisitos.

De seguida dada uma ponderao a cada um dos referidos critrios, que so avaliados numa escala de zero a cinco. A classificao quantitativa final da pr qualificao do fornecedor, obtida atravs da mdia aritmtica simples dos valores obtidos aps ter sido aplicada a ponderao de cada um dos critrios. Os critrios so os mesmos para cada uma das categorias de Compras, no entanto a ponderao dada a cada um deles vaia consoante a categoria.

3.4.2

Request for information (RFI)

Depois de feita a pr-qualificao, e se os valores envolvidos no fornecimento o justificarem, a Vodafone envia um documento a um ou mais fornecedores com o objectivo de recolher informaes detalhadas acerca de um bem ou servio, para os quais ainda existe necessidade de informao adicional antes de a compra ser

79

concretizada. Pode ser, a ttulo de exemplo, uma consulta para confirmao de capacidade tcnica na prestao de um determinado servio. Posteriormente so convidadas para concurso as empresas de capacidade comprovada.

3.4.3

Request for quotation (RFQ)

Aos fornecedores que demonstrem capacidade tcnica comprovada ento enviado um documento com o objectivo de conhecer as cotaes de produtos ou de prestao de servios. Nesta fase, o critrio de seleco de um fornecedor em detrimento de outro, geralmente no depende exclusivamente do factor preo. Consoante a natureza do produto ou servio a adjudicar, a Vodafone pode entender apresentar vrios critrios de seleco com as respectivas ponderaes, em que o preo apenas um desses critrios. H situaes em que relevante considerar, a titulo de exemplo, o curriculum do fornecedor (experincia prvia no mercado), a experincia prvia como fornecedor Vodafone, ou o facto de ser um fornecedor certificado ou no.

3.4.4

Os Leiles Electrnicos

Caso os valores envolvidos na adjudicao o justifiquem, a Vodafone ainda efectua leiles electrnicos, atravs da short list apurada a partir da RFQ. Nesta fase, o nico critrio de seleco, em principio ser o preo. Este mtodo de negociao particularmente eficaz e traz diversas vantagens que nos foram enumeradas pelo Director de Compras:

um processo transparente, em que todos os concorrentes tm exactamente a mesma informao, o que evita suspeitas de alegados favorecimentos a um ou outro fornecedor.

80

No leilo, os concorrentes apenas vm a posio em que esto, no tendo informao de a que distncia se est do 1 lugar, o que faz com que cada concorrente apresente efectivamente o seu melhor preo.

uma ferramenta totalmente transparente em que a Vodafone no tem interveno no processo.

3.5

Fornecedores Locais Vs Fornecedores Globais

No sentido de maximizar a criao de sinergias e ganhos de competitividade, a Vodafone tem tido cada vez mais a preocupao de alinhar e uniformizar estratgias ao nvel do grupo. Assim, existe a tendncia de os fornecedores estratgicos/crticos se tornarem fornecedores globais da empresa, ou seja, so negociados preos para abastecimento global e no apenas para abastecimento local (nacional). notrio que no qualquer fornecedor que tem capacidade e estrutura para se tornar num fornecedor global da vodafone, no entanto, a empresa tem vindo a trabalhar no sentido da formalizao de contratos de fornecimento global, uma vez que neste caso, os ganhos de negociao so potenciados quase at ao limite.

3.6

Avaliao da Performance de Fornecedores (SPM)

A Vodafone Portugal faz uma avaliao no mnimo anual de todos os seus fornecedores locais considerados estratgicos ou com um volume de compras significativo, simultaneamente comeou a fazer tambm uma avaliao trimestral dos seus fornecedores globais a partir do ano fiscal de 2005. O Calculo da avaliao de cada fornecedor ter em conta os parmetros estabelecidos por cada uma das reas de compras, a quem compete fazer a avaliao.

81

Alguns dos factores que so levados em conta para a avaliao tm a ver com o Risco Financeiro do fornecedor, com o ndice de satisfao interna com um fornecedor, com prazos de entrega, qualidade, servio, material, entre outros. Os fornecedores que tm aspectos ambientais significativos associados ao

servio/material fornecido tm tambm critrios ambientais includos na sua avaliao de performance. As questes ambientais a incluir nos critrios de avaliao do fornecedor, dependem de factores como: Tipo de produto/servio prestado; Aspectos ambientais que esto associados ao produto/servio prestado; Condies acordadas em contrato; Resultado de eventuais acompanhamentos feitos localmente; Potenciais reclamaes que possam surgir decorrentes de erros

associados ao servio prestado.

No final elaborado um relatrio de avaliao por cada fornecedor estratgico onde dever constar a informao da avaliao feita e de como a mesma est decomposta em termos dos critrios que foram definidos previamente para o clculo da avaliao. Posteriormente, as avaliaes so enviadas aos fornecedores e, caso necessrio, so marcadas reunies onde se debatem os pontos a melhorar. Tal como nos foi dito por um dos informantes chave, () desta forma os fornecedores tero conhecimento dos seus pontos fracos e, como tal, oportunidade de melhorar a sua performance. Em relao aos fornecedores globais, a Vodafone desenvolveu recentemente uma plataforma de avaliao global, onde vai avaliar pela primeira vez os seus fornecedores globais referentes ao seu desempenho no ano fiscal de 2004 (perodo de 01 de Abril de

82

2004 at 31 de Maro de 2005). Assim, todos os fornecedores globais que fornecem a Vodafone Portugal, sero avaliados segundo critrios e ponderaes uniformizadas pelo grupo. As reas de avaliao definidas so seis: Responsabilidade Social, Performance Comercial, Estabilidade Financeira, Capacidade de Resposta, Tecnologia e Qualidade de Gesto. Actualmente est-se a trabalhar no sentido de uniformizar os critrios de avaliao para fornecedores locais e globais.

3.7

Ganhos de Negociao

Como se pode observar na Tabela 3-4, a centralizao de compras de sete reas distintas para uma Direco a nvel nacional, gerou a criao de sinergias que permitiu ganhos de negociao de 5,9% do valor total das compras no seu primeiro ano de actividade, e de 10,1% do total das compras no segundo ano de actividade. Tal como nos foi dito por um dos informantes chave, o acrscimo em ganhos de negociao do ano fiscal de 2003 para o ano fiscal de 2004, resultam de contratos celebrados antes da centralizao, que s puderam ser renegociados no segundo ano de operao, por questes de prazos e clusulas contratuais. Podemos tambm verificar que devido dimenso da empresa, e como tal, ao volume anual das suas compras, estes ganhos de negociao representam respectivamente no primeiro e segundo ano de operao savings na ordem dos 29 milhes de euros e 65 milhes de euros. Em relao aos fornecedores estratgicos da empresa, podemos verificar a importncia do relacionamento com o fornecedor e a tendncia de uma colaborao cada vez mais estreita, uma vez que os 10 fornecedores que representam maior volume de compras corresponderam respectivamente no ano fiscal de 2003 e 2004 a 58% e 62% do valor total de compras da empresa em cada um dos anos. Como forma de previso de savings futuros, acreditamos que ainda existe margem para estes valores crescerem significativamente, se tivermos um linha de conta que parte

83

dos colaboradores que integram a Direco de compras so recursos transferidos das diferentes reas tcnicas (Engenharia), e como tal, sem know-how em Purchase Management. Portanto, conclumos tambm que com o tempo, as suas competncias de gesto nesta rea, sero potenciadas.

Tabela 3-4 Resumo de Savings e de Valores de Compras

Fonte: Vodafone Portugal, Direco de Compras

bom de ver, que nesta ordem de grandeza, o valor anual gerado pela direco de compras mais do que suficiente para justificar a sua operao, uma vez que de facto, confirma-se que neste caso, a centralizao de compras gera Savings significativos para a empresa.

3.8

Validao Interna

Voltando ao modelo conceptual a que chegmos no reviso bibliogrfica (ilustrao 113), e no sentido de validar teoria, podemos verificar que o caso Vodafone se adapta perfeitamente a este, quer a nvel de uma dimenso local, quer a nvel de uma dimenso global, uma vez que a empresa estudada centraliza as suas compras em Portugal, mas em determinadas situaes tambm centraliza as compras a nvel global, atravs de uma central de compras virtual, em que so negociados preos para

84

fornecimentos a nvel global, nomeadamente com alguns dos seus fornecedores considerados estratgicos. No entanto, devido dimenso da empresa em estudo, o maior operador de comunicaes mveis do mundo, e segundo um dos nossos informantes chave, no faz sentido a empresa aderir a uma plataforma B2B externa ao grupo, no sentido de beneficiar de sinergias e de savings associados a volumes de compras superiores aos da Vodafone, uma vez que a dimenso da empresa no o justifica.

85

Concluso
1. Procurando dar resposta s questes relevantes estriadas do Guio, a estratgia de compras da Vodafone (Centralizao de Compras) contribui para o aumento da competitividade e para a obteno de vantagem competitiva atravs da produo de Savings. Os referidos Savings, geram vantagem competitiva na medida em que permitem libertar Cash Flow para reas de I&D assim como para outros sectores da empresa, o que contribui de forma significativa para a reduo da estrutura de custos da organizao, logo tornando a empresa mais competitiva por esta via. 2. A Estratgia logstica de Centralizao das Compras integra-se na estratgia logstica da organizao na medida em que permite maximizar a eficincia da cadeia de abastecimento, assim como a reduo do seu custo. A funo compras tem um papel fundamental em toda a gesto da cadeia de abastecimento da empresa por via das sinergias geradas na centralizao das compras. 3. notria a importncia de promover um relacionamento estreito e de mdio/longo prazo com os fornecedores, na medida em que permite estabelecer relaes de compromisso, assim como um entrosamento que vai fazer com que as falhas de comunicao sejam minimizadas, assim como facilitar o

alinhamento de estratgias comuns entre o fornecedor e o cliente, o que leva a uma melhoria do nvel de servio prestado. 4. Por tudo o que j foi dito, podemos concluir que de facto, na Vodafone Portugal, a Centralizao de Compras constitui uma estratgia logstica competitiva.

Se replicarmos o caso estudado para a Optimus e para a TMN, e uma vez que no conjunto dos trs operadores mveis a quota de mercado em Portugal para a operao de comunicaes mveis, ( data de 31 de Maro de 2005) soma 100%, podemos generalizar, sem grande risco, e concluir o mesmo para os restantes dois operadores.

86

Lista de Abreviaturas

I&D Investigao e Desenvolvimento

INBOUND Logistics Logstica de Entrada

Plataforma B2B Plataforma business to business SPM Supplier Performance Management SRM Supplier Relationship Management

87

Bibliografia

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Sites da Internet:

www.vodafone.pt Intranet Vodafone

92

Anexos

7.1

Guio do Estudo de Caso

1.

Objectivo (s) a atingir

Conhecer a estrutura do departamento de compras da Vodafone, a sua misso e como este se relaciona com os clientes internos e fornecedores; Estudar e compreender a estratgia de compras da empresa; Verificar se neste caso, a centralizao de compras constitui, de facto, uma estratgia logstica competitiva.

2.

Aspectos relevantes a considerar

De modo a orientar o estudo do caso no sentido de gerar e/ou validar a teoria acima objectivada, dever-se-: Dar relevo ao papel da Gesto da Cadeia de Abastecimento na estratgia global da empresa Identificar a utilizao de ferramentas de supplier performance management Identificar a utilizao de ferramentas de supplier relationship management

Recolher e trabalhar os dados que permitam: Medir a vantagem competitiva da estratgia de compras Medir os efeitos da centralizao de compras na estratgia da empresa

93

3.

Procedimentos

Respeitar o seguinte perfil de procedimento:

Obter

autorizao

do

Conselho

de

Administrao

(ainda

que

informalmente concedida, atravs de mero contacto telefnico); Marcar e agendar antecipadamente reunies, entrevistas e visitas; Respeitar a confidencialidade, sempre que exigida; Gravar as entrevistas, sempre que possvel; Consultar, previamente e/ou quando necessrio, os informantes-chave; Proporcionar, aos informantes-chave, a reviso do material fornecido.

4.

Definio das questes relevantes

De que modo a estratgia de compras da empresa contribui para o aumento da competitividade e para obteno de vantagem competitiva?

Como que a estratgia de compras se integra na estratgia logstica da organizao?

At que ponto importante promover um relacionamento de longo prazo com os fornecedores e como que esse relacionamento potncia o nvel de servio prestado empresa?

A centralizao de compras constitui uma estratgia logstica competitiva?

94

5.

Organizao das matrias a tratar

Organizar antecipadamente a matria recolhida, de modo a que a narrao possa seguir os seguintes passos essenciais:

Caracterizao da empresa Organizao da Direco de Compras Poltica de Procurement Poltica de relacionamento com o fornecedor Ferramentas de Supplier Performance Management

6.

Elaborao do texto final

O texto final dever, em princpio, rondar as 20 pginas dactilografadas, de acordo com o estilo pr-definido para a elaborao da prpria tese. Tratando-se de um estudo de caso cuja finalidade validar teoria, a narrao, mantendo embora a fidelidade s evidncias que se encontrem no terreno, dever ter sempre em vista a preparao de concluses finais que permitam, se possvel, atingir os objectivos traados. Por se tratar de um documento cientfico, devem ser convenientemente referenciadas as citaes e os suportes tericos utilizados.

Deve ser dado destaque s concluses que permitem validar e/ou gerar o modelo terico previsto.

95

7.2

Questionrio de Perguntas abertas

Qual o perfil dos compradores da empresa? Qual a sua categoria profissional, habilitaes e experincia? Em que nvel da estrutura hierrquica se encontra a Direco de compras? J pensou em aderir a uma plataforma de compras? Pensa que teria vantagens em termos de custos de aquisio? E contabilizando tambm dos custos directos e indirectos de aderir plataforma?

Acredita que os preos na plataforma de compras so mais competitivos? Como o processo de compras relativamente a fornecedores no estratgicos? Como o processo em relao a equipamento bsico? Existe algum processo de aprovao de fornecedor? Quais so os critrios para a escolha de um fornecedor em detrimento de outro? A deciso apenas com base no preo e nos prazos de entrega? Quais as principais dificuldades que sente em todo o processo de compra? Procura manter o relacionamento simultneo com mais de 1 fornecedor do mesmo material ou no?

Existe a preocupao de ter a melhor relao possvel com o fornecedor ou no? O fornecedor tratado como se de um cliente se tratasse? Os fornecedores so avaliados? Em caso afirmativo, com que periodicidade? Os processos de compra so distintos para cada tipo de compras? (ex Eq bsico, comodities e servios)

Existe manual de procedimentos escrito e actualizado? Fazem stocks do que compram? Ou vo comprando medida que precisam?

96

7.3

Cdigo de tica de Compras

1. Trabalho infantil 1.1. Ningum poder ser admitido ao trabalho abaixo da idade mnima de admisso definida pela lei local aplicvel. (1) 1.2. Menores no sero admitidos a trabalhos que envolvam risco ou perigosidade ou que sejam incompatveis com o seu desenvolvimento pessoal. (2) 1.3. Quando o trabalhador menor, os seus interesses devero ter prioridade, no que concerne, nomeadamente proteco da sua sade, educao e formao. 1.4. Caso se detecte uma situao de trabalho infantil, devero ser desenvolvidas e encorajadas politicas e programas de assistncia e apoio.

2. Trabalho forado No poder haver nenhuma forma de trabalho forado e os trabalhadores so livres de deixar o seu trabalho aps um aviso prvio. Os trabalhadores no so obrigados a depositar dinheiro afianado ou documentos de identidade com a sua entidade patronal. 3. Sade e segurana 3.1. Um ambiente de trabalho saudvel e seguro dever ser garantido aos trabalhadores, de acordo com padres internacionais e a legislao nacional, incluindo instalaes sanitrias devidamente limpas, gua potvel, e, se aplicvel, condies para armazenamento de comida. 3.2. Nos casos em que a entidade patronal disponibiliza alojamento, as condies de instalao, segurana e higiene tero que ser ajustadas s necessidades dos trabalhadores. 3.3. Informao e formao adequadas sobre normas e procedimentos de higiene, sade e segurana devem ser disponibilizados aos trabalhadores. 4. Liberdade de associao Conforme a legislao aplicvel, todos os trabalhadores so livres de se associarem ou no, a sindicatos, ou organizaes de representao semelhantes. 5. Discriminao proibido qualquer tipo de discriminao negativa (3) incluindo aspectos tnicos ou sexuais.

97

6. Praticas disciplinares Os trabalhadores devem ser tratados com respeito e dignidade. Abusos fsicos ou verbais ou outro tipo de assdio e quaisquer ameaas ou outras formas de intimidao so proibidas. 7. Horrio de trabalho O Horrio de trabalho dos trabalhadores deve estar de acordo com a legislao local aplicvel e no dever ser excedido. (4) 8. Pagamento A entidade patronal dever assegurar aos seus trabalhadores condies de trabalho e de remunerao (5) razoveis e justas. 9. Comportamento individual No so toleradas quaisquer formas de suborno, incluindo ofertas imprprias de pagamentos a, ou por, trabalhadores ou empresas. 10. Ambiente 10.1. 10.2. tcnicos. 10.3. 10.4. Existem medidas para melhorar a performance ambiental de produtos incentivado o desenvolvimento de produtos e servios que oferecem e servios ao serem usados pelo consumidor final. benefcios ambientais e sociais. (1) Quando menos favorvel na lei local aplicvel, a idade mnima nos termos do presente Cdigo de tica a idade de terminar a escolaridade obrigatria, no podendo ser inferior a 15 anos. (2) Desenvolvimento Pessoal inclui a sade de um menor ou do seu desenvolvimento fsico, mental, espiritual, moral ou social. (3) As formas de discriminao podem incluir raa, cor, sexo, orientao sexual, religio, opinio politica, nacionalidade, origens, estatuto social, deficincias, idade e sindicalizao. (4) Deve ser tomado em considerao o carcter do trabalho desempenhado e o horrio usual para o tipo de funes e para o pas em questo. Existem processos para melhorar activamente a eficincia de utilizao dos recursos finitos (tais como energia, agua, matrias primas). Para minimizar a libertao de emisses nocivas para o ambiente dever efectuar-se a gesto apropriada, assim como controlos operacionais e

98

(5) Deve-se tomar em considerao o tipo de trabalho desenvolvido e o salrio corrente no mercado nacional, assim como qualquer requisito legal de um salrio mnimo em cada pas.

REFERNCIAS The United Nations Universal Declaration of Human Rights. The Conventions of the International Labour Organisation. The United Nations Convention on the Rights of the Child. O Cdigo do Trabalho (DL N99/2003 de 27 de Agosto).

Tambm foi feita referncia a: Social Accountability Internacionals SA 8000 Standard The Ethical Trading Initiative (ETI) Base Code, e ainda The UN Draft Norms of Responsibilities of Transnational Corporations and Other Business Enterprises with Regard to Human Rights (2003) Tendo em mente as International Labour Organization Conventions on Labour Standards, as provises seguintes foram referenciadas no desenvolvimento deste cdigo: Convention 1 (Acceptable working hours) Conventions 29 (Forced and bonded Labour) Convention 87, 98, and 135 (Freedom of Association) Convention 111 (Discrimination) Convention 138 (Minimum age) Convention 135 & Recommendation 143 (WorkersRepresentatives Convention) Convention 155 Article 19 (Health and safety training)

DEFINIES 1. Por menor entende-se que se trata de uma pessoa com menos de 18 anos, tal como se encontra definido no Artigo 1 da United Nations Convention on the Rights of the Child. 2. Desenvolvimento Pessoal descrito no Artigo 32 da United Nations Convention on the Rights of the Child. 3. Por Trabalho infantil entende-se, salvo lei local mais favorvel, a admisso a trabalho de indivduo que no tenha terminado a escolaridade obrigatria ou que tenha idade inferior a 15 anos.

99

7.4

Questionrio de Aferio de Questes Ambientais

1.

Designao da Empresa:

_____________________________________________________________________ _________

2.

Poltica Ambiental e Sistema de Gesto

Sim A empresa tem definida e aprovada uma Poltica Ambiental?

Em caso de resposta afirmativa questo anterior, enviar cpia da Poltica definida.

No

A empresa tem implementado um sistema de Gesto ambiental de acordo com: ISO 14001 EMAS Sistema Interno
Em caso de resposta afirmativa questo anterior, enviar cpia do certificado. Em caso de resposta negativa questo anterior, qual a estratgia futura da empresa? est em curso a implementao de um sistema de gesto ambiental ser planeada a implementao de um sistema gesto ambiental no est planeada a implemantao de um sistema gesto ambiental

A empresa tem definidos requisitos ambientais na seleco dos seus fornecedores ou subcontratados? A empresa tem definidas aces de sensibilizao dos colaboradores na vertente Ambiental? A empresa tem implementadas prticas ou procedimentos Ambientais?
Em caso de resposta afirmativa questo anterior, envie em anexo lista com as principias prticas.

3.

Informao Adiccional

Anexe os elementos que julgue interessantes e /ou os comentrios que considere oportunos, para melhor suporte ao questionrio.

4.

Responsvel pela Resposta

Nome: _____________________________________________________________________ ___

100

Funo: _____________________________________________________________________ __ Data: _____________________________________________________________________ ____

101

7.5

Questionrio de Requisitos Ambientais de Produto

Designao do fornecedor Designao do produto Responsvel pela Resposta Funo Data

1. Legislao /Outros requisitos ambientais

O Produto est abrangido por legislao ambiental especfica?
Em caso de resposta afirmativa questo anterior, identificar qual?

Sim

No

N.A.

2. Design e Fabrico
O produto contm alguma substncia perigosa/ambientalmente agressiva?

Sim

No

N.A.

Ex. Gases do efeito de estufa, percursores de chuvas cidas, deplectores da camada de ozono, substncias com toxicidade para factores biticos (solo, guas subterrneas e superficiais e ar), toxicidade ecolgica, toxicidade humana. Em caso de resposta afirmativa questo anterior, identificar qual(ais) e respectivos quantitativos?

A embalagem do produto contm componentes perigosos? Ex. Chumbo, cdmio, mercrio e crmio hexavalente.

3. Utilizao
O fornecedor dispe de servio de assistncia para o produto? H possibilidade de upgrading ou expanso do produto?

Sim

No

N.A.

102

3. Utilizao (cont.)
Durante a utilizao do produto so geradas: Emisses atmosfricas Indicar emisso especifica ________________________ Efluentes lquidos Indicar emisso especifica ________________________ Rudo (dB) Indicar potncia sonora do produto ________________________ Resduos perigosos Indicar o tipo ________________________ Outros Especificar quais ________________________ Durante a manuteno do produto so geradas: Emisses atmosfricas Indicar emisso especifica ________________________ Efluentes lquidos Indicar emisso especifica ________________________ Rudo Indicar potncia sonora do produto ________________________ Resduos perigosos Indicar o tipo ________________________ Outros Especificar quais ________________________ Durante a utilizao o produto consome: Electricidade Gs Gasolina/Gasleo gua Outro ________________________ Indicar o consumo especifico ________________________

Sim

No

N.A.

Sim

No

N.A.

4. Fim de Vida til

No final de vida til o produto passvel de: Reutilizao

Valorizao (reciclagem ou valorizao energtica)

Nenhuma da opes referidas

103

4. Fim de Vida til (cont)

No final de vida til do produto este retomado pelo fornecedor? Se sim qual o destino que lhe dado?Qual o operador de Resduos?

Sim

No

N.A.

O Produto contm informao sobre a forma mais adequada de gesto do resduo? Os resduos de embalagem do produto so passveis de: Reutilizao Valorizao (reciclagem ou valorizao energtica) Nenhuma da opes referidas

104

7.6

Questionrio de Requisitos Ambientais de Servio

Designao do fornecedor Designao do produto Responsvel pela Resposta Funo Data

1. Legislao /Outros requisitos ambientais

O servio a prestar est abrangido por legislao ambiental especifica?
Em caso de resposta afirmativa questo anterior, identificar qual?

Sim

No

N.A.

2. Utilizao de substncias/consumo de recursos

No mbito da prestao do servio so utilizadas substncias perigosas/ambientalmente agressivas?

Sim

No

N.A.

Ex. Gases do efeito de estufa, percursores de chuvas cidas, deplectores da camada de ozono, substncias com toxicidade para factores biticos (solo, guas subterrneas e superficiais e ar), toxicidade ecolgica, toxicidade humana.
Em caso de resposta afirmativa questo anterior, identificar qual(ais) e respectivos quantitativos?

105

3. Outros Aspectos
Durante a prestao do servio so geradas: Emisses atmosfricas Indicar origem ________________________ Efluentes lquidos Indicar origem ________________________ Rudo Indicar origem ________________________ Resduos no perigosos Indicar o tipo ________________________ Resduos perigosos Indicar o tipo ________________________ Outros Especificar quais ________________________ Quais as medidas de controlo previstas para os aspectos acima especificadas:

Sim

No

N.A.

O fornecedor do servio assegura a gesto dos resduos produzidos no mbito do servio prestado?

Em caso de resposta afirmativa questo anterior, identificar os operadores de gesto de resduos com que trabalha?

Qual o destino dos resduos gerados no mbito da prestao do servio? Reutilizao

Valorizao (reciclagem ou valorizao energtica)

Deposio em aterro Outro ________________________

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