I. CULTURA EMPRESARIAL Institucionalizacin: precursora de la cultura.

La idea de considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de significados que comparten los miembros, es un fenmeno relativamente reciente. Hasta mediados de la dcada de 1980, se pensaba bsicamente en las organizaciones como un medio racional para coordinar y controlar grupos de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son ms que eso. Tambin tienen una personalidad, como las personas. Pueden ser rgidas o flexibles, hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras. Los tericos de las organizaciones lo saben y reconocen la importante funcin que cumple la cultura en la vida de los integrantes de una organizacin. Ahora bien, es digno de notar que el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se remonta ms de 50 aos a la nocin de institucionalizacin. Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores o sus miembros. Adems, es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios. Adquiere la inmortalidad. Si sus metas originales dejaron de tener vigencia, no sale del negocio, sino que se redefine. La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn entre los miembros sobre cules son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente, significativos. Por tanto, cuando una organizacin adquiere permanencia institucional, los modos de conducta adecuados se manifiestan por s mismos a los integrantes. Esto es bsicamente lo mismo que hace la cultura organizacional. Entonces, comprender qu forma la cultura de una organizacin y cmo se crea, sostiene y aprende, mejorar nuestra capacidad de explicar y pronosticar el comportamiento de la gente en el trabajo. 1.1 Concepto de Cultura y cultura empresarial Cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y normas clave que comparten los miembros de una organizacin. (Daft. Sexta edicin).

Cultura empresarial. Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. (Robbins, 2004). Representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin que evoluciona con el paso del tiempo. (Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr, 2005). PRINCIPIOS BSICOS El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos ms concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La misin. La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo. Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad en ella. Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en diversos mbitos, normalmente relacionado con los Sistemas de Gestin. Estas Polticas persiguen alcanzar los objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin estratgica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro.

Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras empresas. La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados. El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus procesos internos para su adecuacin y supervivencia. Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial. Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho ms peso que los recursos tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus preceptos bsicos y los cumplen.

Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a sus colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los dems miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario. Revisin del propsito, la misin, los valores y las polticas. El propsito, la misin, los valores y las polticas deben ser revisados en su conjunto peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los desafos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin. Si los procesos, los sistemas y los objetivos estn en coherencia con el propsito, la misin, los valores y las polticas, las autoevaluaciones basadas en el Modelo EFQM o similares, es una herramienta ideal para evaluar el grado de implantacin y de eficacia de los mismos. Caractersticas bsicas de la cultura de una organizacin: 1. Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles. 3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos. 4. Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin. 5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos ms que individualmente.

6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer. Todas estas caractersticas se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar la organizacin en estas siete caractersticas pinta un cuadro realista de su cultura. Esta imagen es la base de los sentimientos de comprensin compartida que tienen los miembros en cuanto a la organizacin, de cmo se hacen las cosas y de cmo se supone que los integrantes deben comportarse. Ambiente y Cultura. El ambiente externo es un factor que influye en forma decisiva en la cultura interna. Las culturas varan ampliamente en las organizaciones; pero las organizaciones pertenecientes a una misma industria presentan a menudo caractersticas similares porque operan en ambientes tambin similares. La cultura interna debera englobar lo que se requiere para tener xito en el ambiente. Si el ambiente externo exige un excelente servicio al cliente, la cultura ha de estimular un buen servicio; si se exige tomar decisiones tcnicas bien pensadas, los valores culturales deben reforzar este proceso. Culturas Adaptables La investigacin aplicada en Harvard a 207 firmas estadounidenses ilustra la relacin decisiva entre la cultura corporativa y el ambiente externo. En el estudio se descubri que una slida cultura no basta para garantizar el xito a menos que estimule una adaptacin sana al ambiente externo. Como se indica en la figura siguiente, las culturas adaptables tienen un comportamiento y valores distintos a las culturas no adaptables. En las primeras, los ejecutivos se interesan por los clientes y por los procesos que producen el cambio til. En las culturas no adaptables se interesan por ellos mismos y sus valores tienden a desalentar la aceptacin de riesgos y el cambio. As, no basta una cultura slida porque una cultura deficiente puede alentar la empresa para seguir resueltamente en la direccin equivocada. Las culturas sanas ayudan a las compaas a adaptarse al ambiente. 5

Culturas Adaptables Conducta Visible Los con ejecutivos quienes

Culturas No Adaptables gerentes tienden a y sus poltica modifiquen

prestan Los

mucha atencin a aquellos aislarse especialmente los clientes, que promover legtimos, sus no

colaboran, burocrticamente. De ah

e introducen cambios para estrategias con rapidez para intereses ajustarlas o aprovechar los ello cambios del entorno. aunque

suponga correr riesgos.

Los ejecutivos se interesan Los gerentes se preocupan Valores Expresados mucho por los clientes, los principalmente accionistas empleados. y Tambin de trabajo (o ms de el o por ellos los mismos, su grupo inmediato algunos tecnologa) que las

aprecian las personas y los productos un cambio til (por Mucho de iniciativas

procesos que pueden crear relacionados con el grupo. ejemplo, iniciativas liderazgo, proceso ordenado

liderazgo hacia arriba y aprecian debajo de la jerarqua.

administrativo

tendiente a reducir riesgos. Culturas corporativas adaptadas y no adaptadas al ambiente. 1.2 Creacin y Sostenimiento de una Cultura La cultura de una organizacin no brota de la nada. Qu fuerzas intervienen en la creacin de una cultura? Qu alimenta y sostiene la actividad de estas fuerzas? a) Cmo empieza una cultura?

Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, as como su forma general de hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que tuvieron esos empeos. Esto nos conduce a la fuente original de la cultura de una organizacin: sus fundadores. Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras etapas de su cultura. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin, no estn constreidos por usos ni ideologas y el tamao pequeo que caracteriza a las organizaciones nuevas facilita a los fundadores imponer su visin a todos los integrantes. La cultura surge de tres maneras. Primero, los fundadores contratan y retienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, la visin de los fundadores aparece como una razn fundamental del xito. En este punto, la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin. b) Mantener con vida una cultura. Ya que se ha establecido la cultura, hay prcticas en la organizacin que la sostienen. Tres fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura. 1. Seleccin. La finalidad declarada del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organizacin. este esfuerzo por encontrar la correspondencia correcta, sea de manera deliberada o no, hace que se contraten personas cuyos valores (todos o por lo menos una buena proporcin) concuerden con los de la organizacin. Adems, el proceso de seleccin informa a los candidatos sobre la organizacin. Aprenden sobre la organizacin y, si perciben un conflicto entre sus valores y los de la casa, pueden excluirse ellos mismos del grupo de candidatos. De

esta manera, el proceso de seleccin sustenta la cultura de la organizacin al descartar a las personas que vayan a atacar o minar sus valores centrales. 2. Direccin. Los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la cultura de la organizacin. a travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas, que se filtran a toda la organizacin, sobre qu riesgos es deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cmo hay que vestirse, qu actividades son premiadas con aumentos, ascensos y otras recompensas, etc. 3. Socializacin. No importa cun bien reclute y elija la organizacin a sus nuevos empleados, stos no estn totalmente imbuidos de la cultura de la casa. Quiz lo ms importante sea que los empleados nuevos, como desconocen tal cultura, pueden trastornar ideas y usos acostumbrados. Por tanto, la organizacin los ayuda para que se adapten. Este proceso de adaptacin se llama socializacin. Mientras se analiza la socializacin, hay que recordar que su etapa ms importante es al entrar en la organizacin, que es cuando sta trata de convertir al forneo en un empleado en toda forma. Los empleados que no aprenden estos comportamientos esenciales o bsicos corren el riesgo de ser llamados inconformes o rebeldes, lo que a menudo conduce a su expulsin. Modelo de socializacin. La socializacin es un proceso de tres etapas: la primera etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organizacin. En la segunda etapa el nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes. El empleado nuevo domina las habilidades necesarias para ejecutar su trabajo, desempea bien sus funciones nuevas y se ajusta a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene un impacto en la productividad del nuevo trabajador, en su compromiso con los objetivos de la organizacin y en la decisin final de quedarse.

Resultados

Proceso de socializacin Productivi dad

Antes de la llegada

Encuentro

Metamorfo sis

Compromi so Rotacin

Etapa previa a la llegada se reconoce explcitamente que cada persona se presenta con un conjunto de valores, actitudes y expectativas, que abarcan tanto el trabajo como la organizacin. As, en muchos puestos, particularmente los profesionales, los nuevos miembros tienen que pasar por un grado considerable de socializacin previa en la capacitacin y en la escuela. En la mayora de las organizaciones, el proceso de seleccin sirve para informar a los posibles empleados sobre la empresa en conjunto. Etapa de encuentro, la persona confronta la posible dicotoma entre sus expectativas (sobre su jefe, compaeros y la organizacin en general) y la realidad. Si sus esperanzas son ms o menos fundadas, en esta etapa slo se reafirman las impresiones anteriores. Cuando las expectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socializacin en la que se desprenda de sus concepciones antiguas y las sustituya con otras que la organizacin juzgue ms deseables. En los casos extremos, el nuevo miembro se desilusiona completamente con las realidades de su trabajo y renuncia. Por ltimo, el nuevo miembro debe resolver todos los problemas que descubra en la etapa de encuentro, lo que puede significar efectuar cambios, y de ah que llamemos a esta fase etapa de metamorfosis. Se puede decir que la metamorfosis y la socializacin inicial se completan cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su trabajo. 9

Ya asimil las normas de la organizacin y de su grupo y las comprende y acepta. El nuevo miembro se siente aceptado por sus compaeros y tenido en confianza como persona valiosa, se siente seguro de que posee las capacidades para realizar bien su trabajo y entiende el sistema, no slo sus tareas sino las reglas, procedimientos y prcticas informales aceptadas. Sabe cmo ser evaluado, es decir, con qu criterios se va a medir y valorar su trabajo. Sabe qu se espera y qu constituye trabajo bien hecho. Resumen: cmo se forman las culturas. En la siguiente figura se resume la formacin y conservacin de la cultura de una organizacin. La cultura original procede de la filosofa del fundador, la cual, a su vez, ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratacin. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de que comportamiento es aceptable y cul no lo es.

Cmo se forma la cultura de una organizacin

Alta Direccin Filosofa de los fundadores Criterios de seleccin Cultura de la Organizaci

Socializaci n

Cmo los empleados asimilan la cultura. La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras, de las ms poderosos son: 1. Historias. Las historias circulan en muchas organizaciones. Son narraciones de

acontecimientos acerca de los fundadores de la empresa, reglas que se rompen, fortunas amasadas desde cero, recortes de personal, reubicacin de empleados, reacciones a los errores y lecciones de cmo la organizacin ha afrontado sus retos. Estas historias vinculan el presente y el pasado y explican y legitiman las prcticas actuales. En su

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mayor parte, estas historias surgen espontneamente, pero algunas organizaciones tratan de manejar este elemento de aprendizaje de la cultura. 2. Ritos. Los ritos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son importantes y cules estn de ms. 3. Smbolos materiales. Hay empresas con pocas oficinas individuales, incluso para los directores. Estn formadas bsicamente por cubculos, zonas comunes y salas de Algunas juntas. Esta disposicin informal de la sede corporativa comunica a los empleados que en ella se aprecia la franqueza, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad. corporaciones dan a sus directores limusinas con chofer y, cuando vuelan, uso ilimitado del avin de la compaa. La disposicin de las oficinas centrales de la corporacin, los autos que se dan a los directores y la existencia de una aeronave propia son algunos ejemplos de smbolos materiales. Otros son el tamao de la oficina, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos y el atuendo. Estos smbolos materiales comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin y los comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable). 4. Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan. Con el tiempo, las organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio. Muchas veces, los empleados nuevos se sienten abrumados con siglas y jergas que, despus de seis meses en el puesto, se convierten en parte de su lenguaje. Cuando asimilan esta tecnologa, es un comn denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura. 1.3 Tipos de Cultura Al considerar qu valores culturales son importantes en las empresas, los directivos estudian el ambiente externo, lo mismo que la estrategia y las metas. La investigacin revela que el ajuste correcto entre cultura, estrategia y ambiente se relaciona con cuatro categoras o tipos de cultura, como se indica en la figura siguiente. 11

NECESIDADES DEL AMBIENTE

Cultura Cultura de de adaptabilidad adaptabilidad

Cultura Cultura de de logro logro

Cultura Cultura de de clan clan

Cultura Cultura de de burocrtica burocrtica

Estas categoras se fundan en dos dimensiones: 1. Hasta qu punto el ambiente externo requiere flexibilidad y estabilidad 2. Hasta qu punto la concentracin es interna o externa. Las cuatro categoras asociadas a las diferencias anteriores son: adaptabilidad, logro, clan y burocracia. a). Cultura de la Adaptabilidad. Surge en un ambiente que exige responder rpidamente y tomar decisiones de alto riesgo. Los ejecutivos inculcan valores que apoyan la capacidad de detectar, interpretar y traducir cuanto antes las seales del ambiente en nuevas respuestas conductuales. Los empleados deciden en forma autnoma y actan con libertad para atender las nuevas necesidades; se aprecia mucho el esmero para atender a los clientes. Para lograr los cambios, los ejecutivos estimulan y premian la creatividad, la experimentacin y la aceptacin de riesgos. Un buen ejemplo de una cultura de adaptabilidad es 3M, el fabricante de las notas Post-it, las telas de limpieza Scoth Brite y de cientos de productos innovadores. Todo el personal asiste a una clase sobre la aceptacin de riesgos y se le estimula para que dedique el 15% de su tiempo laboral a proyectos elegidos por ellos, sin aprobacin de los jefes. En la mayor parte de las compaas de comercio electrnico y

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tambin en las de aparatos electrnicos, de cosmticos y en las industrias de la moda utiliza este tipo de cultura porque es necesario responder de inmediato a los cambios del ambiente. b). Cultura de Logro. Es idnea para las organizaciones que buscan ante todo servir a clientes especficos en el ambiente externo, pero sin una necesidad urgente de flexibilidad ni de cambio rpido. Nace as una cultura orientada a resultados que aprecia mucho la competitividad, la agresividad, la iniciativa personal y el deseo de trabajar duro y largo tiempo con tal de obtener resultados. Este tipo de organizacin se mantiene unida por el hincapi en ganar y en alcanzar metas ambiciosas. Siebel Sistems, que vende complejos sistemas de software ha progresado a partir de esta cultura. Los empleados exitosos son dinmicos, competitivos y estn impulsados a triunfar. Los que dan rendimiento y cumplen metas muy ambiciosas son recompensados con generosidad; a los dems se les despide. Casi todos reciben una clasificacin en cada departamento y cada seis meses se despide al 5% del fondo. Los empleados que progresan en la cultura competitiva contribuyeron a un crecimiento acelerado de los ingresos de Siebel. c). Cultura del Clan. Tiene una concentracin interna en la participacin de los empleados para enfrentar rpidamente las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo satisfacer las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo satisfacer las necesidades de los empleados, y la organizacin puede caracterizarse por una atmsfera familiar y afectuosa. Los ejecutivos dan prioridad a valores como la cooperacin, la consideracin al personal y a los clientes, a evitar las diferencias de estatus. Una compaa que tiene xito con una cultura de clan es SAS Institute, con sede en Cary (Carolina del Norte). 1.4 Cultura y Subcultura empresarial Cultura dominante y subcultura. La cultura empresarial representa una percepcin comn de los integrantes. Esto se hace explcito cuando se define cultura como un sistema de significados compartidos. Por tanto, esperaramos que personas de diferentes orgenes o niveles distintos de la organizacin la describieran con palabras semejantes.

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El reconocimiento de que la cultura empresarial tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas. Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas. Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una organizacin, nos referimos a su cultura dominante. Es esta visin amplia de la cultura la que da a la organizacin su personalidad distintiva. En estas organizaciones aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las subculturas estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que slo comparten los miembros de ese departamento y que incluira los valores centrales de la cultura dominante ms los valores propios de los miembros de ese departamento de compras. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto de los significados compartidos de la cultura lo que la hace un mecanismo tan poderoso para encauzar y conformar la conducta. Culturas fuertes y culturas dbiles. En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Cuando ms integrantes acepten los valores centrales y cuanto ms se comprometan con ellos, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte tendr una gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con que se comparte generan un ambiente interno de mucho control de la conducta. Un resultado especfico de una cultura fuerte es que disminuye la rotacin. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la

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organizacin. esta unanimidad de fines estimula la cohesin, la lealtad y el compromiso con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensin de los empleados a dejarla. Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de las conductas. En este

sentido, se reconoce que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin. Una organizacin muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aqu queremos indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos. Por tanto, debemos considerar que la formalizacin y la cultura son dos vas distintas hacia el mismo destino. Cuanto ms fuerte sea la cultura de una organizacin, menos necesita la administracin preocuparse por establecer reglas y normas que orienten el comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guas cuando aceptan la cultura organizacional. Cultura organizacional y cultura nacional. Es preciso tomar en cuenta las diferencias nacionales (o sea las culturas nacionales) para hacer pronsticos certeros sobre el comportamiento organizacional en diferentes pases. En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organizacin. esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela ms. 1.5 Funciones de la cultura. La cultura cumple varias funciones en las organizaciones: 1. Define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras. 2. Transmite una sensacin de identidad a los integrantes. 3. Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales.

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4. Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinamiento social que mantiene unida la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. 5. La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una importancia creciente en el mundo laboral actual. A medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin. Quien recibe una oferta para unirse a la organizacin, quien es valorado como un excelente trabajador y quien obtiene un ascenso acusan una gran influencia de la correspondencia entre individuos y la organizacin, es decir, de si las actitudes y conductas de candidatos y empleados son compatibles con la cultura. Cultura como inconveniente. Se ha tratado la cultura sin juzgarla. No hemos dicho si es buena o mala, slo que existe. Las funciones son valiosas tanto para las organizaciones como para los empleados. La cultura fomenta el compromiso y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante. No se debe ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte, en la eficacia de la organizacin. Barrera del cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. ocurre sobre todo cando el entorno es dinmico. Cuando el medio pasa por cambios rpidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del comportamiento es un bien de la organizacin cuando tiene un entorno estable; sin embargo, puede lastrar a la organizacin y hacerle difcil responder a los cambios 16

del entorno. Estas organizaciones tienen culturas fuertes que haban funcionado bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera usual dej de ser eficaz. Barrera a la diversidad. Contratar empleados que por su raza, gnero,

incapacidad u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de una organizacin produce una paradoja. La administracin quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la organizacin, pues de otro modo es poco probable que se adapten o que sean aceptados. Las culturas fuertes ejercen una presin intensa sobre los empleados para que se adapten a ella. Limiten los valores y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan y contratan empleados de orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Por tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la prctica, eliminan las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes. Ms an, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos. Barreras a adquisiciones y fusiones. Histricamente, los factores principales que buscaba la direccin al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con ventajas econmicas o sinergias de productos. En los ltimos aos, la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin. Aunque un estado de resultados favorable o una buena lnea de productos sea lo que primero atraiga a un posible comprador, que la adquisicin prospere finalmente tiene ms que ver, segn parece, con el grado en que concuerdan las culturas de las dos organizaciones. 1.6 Diversidad Cultural Matsushita Electric Company, una de las gigantes de la moderna electrnica de consumo, productora de las marcas Panasonic, Quasar y nacional, opera con ms de 150 fbricas en 38 pases de Amrica del Norte, Amrica del Sur, Europa, Asia y frica. Para administrar 17

su enorme red de fbricas, emplea cerca de 99,000 personas en todo el mundo, Matsushita adapta sus prcticas organizacionales a la cultura de cada pas. En sus fbricas de Malasia, por ejemplo, concilia las diferencias culturales y religiosas de malayos, hindes y chinos, sirviendo alimentacin china, malaya e hind en sus restaurantes y ofreciendo locales para diversas prcticas religiosas. La cultura de la organizacin se ajusta a las peculiaridades de las culturas locales y nacionales de cada pas en el que la empresa opera. Multiculturalismo La cultura es difcil de cambiar, en especial los esquemas ms profundos, como valores y supuestos bsicos. No obstante, la naturaleza de la fuerza laboral cambia en grandes proporciones, aportando un fenmeno nuevo que es el multiculturalismo: una mezcla de personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida. Para que la organizacin consiga adaptarse a esa realidad tan variada, debe comprender el multiculturalismo y sus efectos. Multiculturalismo significa existencia de muchos y diferentes elementos y factores culturales trados a las organizaciones por personas provenientes de diversas culturas que coexisten y florecen dentro de las organizaciones. Casi siempre el multiculturalismo se refiere a factores culturales como etnias, razas, sexo, grupos de edades, credos religiosos y hbitos diferentes. El multiculturalismo se est convirtiendo en una premisa bsica de la moderna sociedad tanto brasilea como estadounidense y probablemente, en una de las principales caractersticas del presente milenio. De ah la necesidad de hacer las cosas polticamente correctas para adecuar la administracin a una fuerza de trabajo muy diversa y culturalmente diversificada. Argumentos para Administrar la Diversidad Cultural La diversidad cultural puede variar el desempeo organizacional. Cox presenta 6 argumentos en ese sentido:

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1. Argumento de costo. Cuando ms diversificada sea una organizacin, ms aumenta el costo de integrar a diversos trabajadores, aunque esto puede crear ventajas de costos sobre las otras organizaciones que no saben cmo hacerlo. 2. Argumento de adquisicin de recursos. Las compaas pueden adquirir reputacin favorable en cuanto al empleo de mujeres y de minoras tnicas, en especial cuando consiguen competir atrayendo mejores empleados y promoviendo cambios en la composicin de su fuerza laboral. 3. Argumento de Marketing. Las organizaciones multinacionales que desarrollan su sensibilidad cultural adaptndola a las races culturales de los pases en que operan, presentan mayor facilidad en sus actividades de marketing. 4. Argumento de Creatividad. La diversidad de perspectivas y el menor nfasis en la conformidad de las normas del pasado aumentan el nivel de creatividad de la organizacin. 5. Argumento de la solucin de problemas. La heterogeneidad en las decisiones y en la solucin de problemas por diferentes grupos produce mejores decisiones, debido a la variada perspectiva y el anlisis ms crtico de los asuntos. 6. Argumento de la flexibilidad de sistemas. El modelo multicultural para administrar la diversidad en el sistema menos determinante, menos estandarizado y, sobretodo, ms fluido. El aumento de la fluidez crea mayor flexibilidad para reaccionar ante los cambios ambientales, a un costo menor.

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2. TICA Y COMPORTAMIENTO TICO. La cultura que predomina en la organizacin influye bastante en el comportamiento tico de sus miembros. La tica se relaciona con los aspectos morales de la actividad y del comportamiento de las personas. La tica profesional es el comportamiento moral en la actividad administrativa y en la conduccin de los negocios de la organizacin. La sociedad moderna espera que sus instituciones sociales conduzcan sus actividades de acuerdo con elevados patrones morales. En consecuencia, los administradores y empleados de estas instituciones deben obedecer a patrones de tica y conductas socialmente responsables. tica. Es el cdigo moral de una persona u organizacin, que establece los estndares de conducta considerados correctos o adecuados por la sociedad. El propsito de la tica es establecer principios de comportamiento capaces de ayudar a las personas a escoger entre cursos alternativos de accin. El comportamiento tico es aquel aceptado como bueno y adecuado, en oposicin al malo y equivocado. Albert Schweitzer, famoso mdico filntropo, defina tica como nuestra preocupacin por el buen comportamiento. Es sentir la obligacin de considerar no slo nuestro bienestar sino, sobretodo, el de los dems seres humanos. Esto recuerda el adagio popular No hagas a los dems lo que no quieres que te hagan. En el rea de negocios, la tica se puede definir como la capacidad de reflejar los valores del proceso organizacional de tomar decisiones, para determinar cmo afectan los diversos grupos de socios, y establecer cmo pueden utilizar los administradores estas observaciones en la gestin cotidiana de la organizacin. Los administradores ticos buscan el xito dentro de las prcticas administrativas consideradas claras y justas.

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Comportamiento tico. John Akers, antiguo presidente de IBM, afirmaba que sin administradores ticos la compaa no conseguira ser competitiva en el mbito nacional o internacional. Segn l tica y competitividad van son inseparables. Competimos como una sociedad, y ninguna sociedad podr competir a largo plazo ni tener xito con personas que busquen engaarse entre s, y que intenten engaar a las dems, donde todo se debe confirmar porque nadie cree en nadie, donde cada pequea discusin termina en litigios interminables y con gobiernos que redactan leyes para maniatar los negocios. En estas condiciones es muy difcil ser honestos, nuestro sistema de competencia se debe basar en la confianza y en los negocios claros. La corrupcin que se presenta como propina para obtener informacin privilegiada, ventaja pagada para entrar en condiciones privilegiadas en una licitacin o incluso ganarla deshonestamente, un pago informal para entrar en un mercado- surge de manera (y ocasiones) variadas, casi siempre a travs de los denominados costos de transaccin, que incluyen procedimientos burcratas y notariales, como certificaciones, licencias, requerimientos, publicaciones y diversos impuestos. La corrupcin aumenta esos costos, de manera que constituye un costo tan elevado como la falta de eficiencia administrativa. En una economa globalizada, con progresiva unificacin de la competencia, combatir y eliminar la corrupcin son medidas serias e importantes que deben emprender los gobernantes, los legisladores, el sector judicial y los administradores de las organizaciones en todos sus niveles. 2.1 Creacin de una cultura organizacional tica. La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la forma de conseguir las metas, no slo a cules metas se consigan. Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una dbil. Si la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados.

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Qu pueden hacer los directores para crear una cultura ms tica? Sea un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los directores como la referencia de lo que es apropiado. Cuando se ve que los directores toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los empleados. Comunique expectativas ticas. Las ambigedades ticas se reducen si se prepara y difunde un cdigo de tica en el que se declaren los valores principales de la organizacin y las reglas ticas que deben seguir los empleados. Imparta capacitacin tica. Establezca seminarios, talleres y otros programas de capacitacin tica. problemas morales. Premie pblicamente los actos ticos y castigue los inmorales. Las evaluaciones del desempeo de los administradores deben aadir una valoracin detallada de sus decisiones en el marco del cdigo de tica de la organizacin. Las evaluaciones deben incluir los medios con los que se alcanzaron los fines, adems de estos mismos. Quienes muestran un comportamiento tico deben ser premiados de manera ostensible. Es igualmente importante castigar conspicuamente los actos inmorales. Instituya mecanismos de defensa. La organizacin debe proveer mecanismos formales para que los empleados puedan discutir las disyuntivas ticas y denunciar los actos inmorales sin miedo de castigos. Esto comprendera la creacin de consejeros en tica, mediadores o funcionarios de tica. refuerce en estas sesiones las normas de conducta de la organizacin, aclare qu prcticas se permiten y cules no y aborde posibles

2.2 Variables fundamentales en la conformacin de culturas orientadas al cliente.

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1. 2.

Se encuentra el tipo en s de los empleados. servicios exitosas contratan empleados sociales y amables. Se encuentra la poca formalizacin. reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.

Las organizaciones de

Estos empleados deben tener la

libertad para satisfacer los cambiantes requisitos del servicio, lo que se hace difcil con 3. Es una extensin de la poca formalizacin: el facultamiento generalizado. Los empleados facultados pueden tomar decisiones para hacer lo necesario para satisfacer a los clientes. 4. 5. Capacidad de escuchar. Los empleados de culturas sensibles a los clientes saben escuchar y entienden los mensajes de stos. Claridad de las funciones. Los empleados de servicios fungen como llaves de las fronteras entre la organizacin y sus clientes. Tienen que responder a las exigencias del patrn y del cliente. Esto puede generar conflictos y una gran ambigedad de funciones, lo que reduce la satisfaccin laboral y puede entorpecer el desempeo de los empleados de servicios. Las buenas culturas orientadas al cliente aminoran la incertidumbre de los trabajadores sobre la mejor manera de desempear su trabajo y la importancia que tienen las actividades laborales. 6. Las culturas orientadas al cliente tienen empleados que exhiben un comportamiento ciudadano organizacional. Son escrupulosos en su deseo de complacer a los clientes y estn dispuestos a tomar la iniciativa, aun si no es parte de sus responsabilidades, con tal de satisfacer las necesidades de alguno. En resumen, las culturas orientadas al cliente contratan empleados con orientacin de servicio, capacidad de escuchar y la disposicin a superar los lmites de la descripcin de su puesto y hacer lo necesario para satisfacer a los clientes. Estas culturas aclaran las funciones de los empleados, reducen al mnimo las reglas y normas para darles la libertad de complacer las necesidades cambiantes de los clientes y les conceden mucho margen de discrecin para que hagan su trabajo como les parezca convenientemente. Accin administrativa.

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Se sugieren varias acciones de la administracin para hacer su cultura ms orientada al cliente. Estas acciones estn destinadas a formar empleados con la competencia, capacidad y disposicin para resolver los problemas de los clientes a medida que surgen. 1. Seleccin. El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientacin firme de servicio. En los estudios se muestran que la cordialidad, Por tanto, los entusiasmo y atencin de los empleados de servicio tienen un efecto positivo en la impresin que se hacen los clientes de la calidad del servicio. administradores deben buscar estas cualidades en sus solicitantes. Adems, hay que examinar a los candidatos para que los recin contratados tengan la paciencia, el inters por los dems y la capacidad de escuchar que caracterizan a los empleados orientados a los clientes. 2. Capacitacin y socializacin. Las organizaciones que pretenden estar ms orientadas al cliente no siempre tienen la opcin de contratar a todos sus empleados nuevos. Lo ms comn es que la administracin enfrente la dificultad de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. En tales casos, el acento se pone en la El contenido de estos programas de capacitacin. Ms que en la contratacin.

capacitacin vara enormemente pero se centra en mejorar los conocimientos sobre los productos, adquirir la capacidad de escuchar, mostrar paciencia y exhibir emociones. Adems, los empleados nuevos que tienen una actitud amable hacia los clientes tienen que entender las expectativas de la administracin. Por tanto, hay que socializar al personal nuevo de servicios y contacto en las metas y los valores de la organizacin. por ltimo, incluso los empleados ms orientados a los clientes pierden la direccin de vez en cuando. Este problema se aborda con cursos peridicos de actualizacin en los que se repitan y refuercen los valores de la organizacin centrados en los clientes. 3. Diseo estructural. Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. Los empleados son ms capaces de satisfacer a los clientes si tienen algn control en el momento de prestar un servicio; por tanto, la administracin debe permitir a los empleados que ajusten su comportamiento segn cambien las necesidades y peticiones de los clientes. 24

4. Facultamiento. En congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los trabajadores con la discrecin para tomar decisiones cotidianas sobre las actividades laborales. Es un componente necesario de una cultura orientada al cliente porque permite a los empleados de servicios tomar decisiones inmediatas para satisfacer completamente a los clientes. 5. Liderazgo. Los lderes transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que hacen y lo que dicen. Los buenos lderes en las culturas orientadas al cliente comunican una visin enfocada en ste y demuestran con su conducta que se es su compromiso. En casi todas las organizaciones que han creado y mantienen una fuerte cultura orientada al cliente, su director ejecutivo ha cumplido una funcin primordial liderando la difusin del mensaje. 6. Evaluacin del desempeo. Con este sistema se valora a los empleados sobre la base de cmo se conducen o actan, segn los criterios de esfuerzo, dedicacin, trabajo en equipo, cordialidad y capacidad de resolver los problemas de los clientes, ms que en los resultados mensurables que hayan conseguido. Por qu el comportamiento es superior que los resultados para mejorar el servicio? Porque da a los empleados un incentivo para tener la conducta que lleve a acrecentar la calidad del servicio, adems de que les concede ms control sobre las condiciones que influyen en su evaluacin del desempeo. Adems, una cultura orientada al cliente se favorece con evaluaciones de 360 grados que incluyan comentarios del cliente. El mero hecho de que los empleados sepan que parte de su evaluacin son las valoraciones de los clientes estimular su inters en satisfacer las necesidades de stos. 7. sistema de recompensas. Si la administracin quiere empleados que presten buen servicio, tiene que recompensar ese buen servicio. Debe entregar reconocimientos continuos a los empleados que hayan demostrado un esfuerzo destacado para complacer a los clientes y a quienes los mismos clientes hayan sealado por dar el extra. 2.3 Espiritualidad y cultura organizacional. La espiritualidad en el trabajo reconoce que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen 25

mentes y espritu, buscan el sentido y la finalidad de su trabajo y quieren relacionarse con otros seres humanos y ser parte de la comunidad. Caractersticas de una organizacin espiritual. El concepto de espiritualidad en el centro de trabajo es una extensin de los temas de valores, tica, motivacin, liderazgo y equilibrio entre trabajo y vida privada. materializar todo su potencial. vida privada y el trabajo. Las caractersticas culturales que se hacen patentes en las organizaciones espirituales son: Fuerte sentido de propsito. Las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas. Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen la vala de las personas. No slo dan trabajo, sino que tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente. Como aceptan la importancia de las personas, tambin tratan de dar seguridad en el empleo. Confianza y franqueza. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con empleados, clientes y proveedores. Facultamiento de los empleados. El ambiente de confianza en las organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de stos para que tomen la mayora de las decisiones de trabajo. Los administradores de las organizaciones espirituales no tienen dificultades para delegar autoridad en empleados y equipos, pues confan en que tomarn decisiones meditadas. Las organizaciones espirituales estn interesadas en ayudar a las personas a desarrollar y Las organizaciones que estn preocupadas por la espiritualidad abordan ms directamente los problemas creados por los conflictos entre la

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 Tolerancia a la expresin de los empleados.

La ltima caracterstica que

distingue a las organizaciones espirituales de las dems es que no sofocan las emociones de sus empleados y les permiten ser ellos mismos, manifestar sus sentimientos y estados de nimo sin culpas ni temor a regaos. Crticas a la espiritualidad. Los crticos del movimiento de la espiritualidad en el trabajo se han concentrado en dos temas. En primer lugar est la cuestin de la legitimidad. En concreto, tienen las organizaciones el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? El segundo tema es el econmico: son compatible la espiritualidad y las utilidades? Los crticos aseveran que no es de la incumbencia de instituciones seculares, en particular empresas comerciales, imponer valores espirituales a los empleados. Sin embargo, se vuelve una crtica menos punzante si el objetivo se circunscribe en torno de la ayuda a los empleados para que encuentren el sentido de su vida laboral. El tema de si la espiritualidad y las utilidades son objetivos compatibles es relevante para los directivos y para los inversionistas. En un estudio reciente de una empresa asesora importante se encontr que las compaas que introdujeron tcnicas basadas en la espiritualidad mejoraron la productividad y redujeron notablemente la rotacin. En torro estudio se encontr que las organizaciones que dan a sus empleados oportunidades de desarrollo espiritual superan a las otras. En otros estudios tambin se hace pblico que la espiritualidad en las organizaciones guarda una relacin positiva con la creatividad, la satisfaccin laboral, el desempeo en equipo y el comportamiento organizacional.

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3. LIDERAZGO CULTURAL El liderazgo cultural es una manera de modificar las normas y valores para adaptarlas al ambiente externo o para lograr una integracin interna sin problemas. Los gerentes deben sobrecomunicar para asegurarse de que el personal conozca los nuevos valores culturales y los manifieste en sus acciones y sus palabras. El lder cultural define y usa tanto seales como smbolos para influir en la cultura corporativa. La moldea en dos aspectos bsicos: 1. Formula una visin de la cultura organizacin que los empleados aceptan y que produce emocin. Ello significa que define y comunica los valores centrales que ellos creen y que los unir. 2. Atiende las actividades diarias que refuerzan la visin cultural. Se cerciora de que los procedimientos y los sistemas de incentivos correspondan a los valores y los reafirmen. Las acciones dicen ms que mil palabras y, por tanto, los lderes culturales predican con el ejemplo. Una forma de crear una cultura que todo mundo acepte consiste en que los empleados participen al elegir los valores de la compaa. Los directivos de United Stationers crearon una cultura adaptable al pedir a los 6,000 empleados dispersos en el mundo que colaboraran en la definicin de los valores sobre los que descansara la cultura. Los gerentes tambin comunican ampliamente los valores culturales mediante palabras y acciones. En Starsbuks, el presidente ejecutivo Howard Schultz da la bienvenida en un video a los empleados de ingreso reciente: les narra la historia y la cultura de la compaa, as como algunas experiencias personales. Cada uno recibe una capacitacin inicial de 24 horas durante la cual hablen con los ejecutivos y con otros empleados sobre la misin y los valores corporativos. Estos mecanismos permiten conservar la cultura conforme la 28

compaa se expande a nivel internacional. En MTW Corporation los ejecutivos trabajan con los empleados de ingreso reciente para disear un contrato de expectativas, documento que cambia continuamente para garantizar las acciones y los procedimientos reforzados de los valores culturales sean aceptados por los ejecutivos y el personal. Los altos directivos de Weirton Steel fungen como lderes culturales al intervenir en las sesiones de capacitacin de equipos, con el fin de simbolizar su compromiso nada despreciable con una organizacin de 8,000 personas. Algunas compaas vinculan directamente la compensacin a la sinceridad con que se vivan los valores. En las revisiones salariales de Gillette Company, situada en Boston (Massachussets) y Siemens de Alemania consideran que el compromiso de empleados y ejecutivos con los valores culturales forma parte del desempeo global. Es un recordatorio poderoso de la importancia que tiene la cultura. En la actualidad, crear y sostener una slida cultura adaptable nos es fcil en el cambiante lugar de trabajo; pero los lderes culturales a travs de sus palabras y sobretodo de sus acciones- indican a todos los que, en realidad, cuenta en la compaa. 3.1 Espritu Emprendedor Un aspecto importante de la cultura organizacional es el espritu emprendedor. Las organizaciones buscan personas capaces de conducirlas, resolver sus problemas, generar nuevas ideas y caminos, crear nuevos productos y servicios, buscar nuevos medios de satisfacer al cliente y sobretodo, volverlas competitivas frente a los competidores. En otros trminos, las organizaciones requieren personas con espritu emprendedor. La principal caracterstica del espritu emprendedor es la capacidad de asumir los factores de produccin (humanos, materiales, financieros, mercadolgicos y administrativos) y utilizarlos para fabricar nuevos productos o prestar servicios cada vez mejores. El emprendedor percibe oportunidades donde las otras personas no las ven o no las advierten. El emprendedor asume la responsabilidad por los riesgos que se corren. Algunos emprendedores utilizan la informacin disponible para todos y crean algo enteramente nuevo, gracias a su intuicin, Henry Ford, uno de los ms famosos emprendedores, no invent el automvil ni la divisin del trabajo, pero consigui aplicar sta en la produccin de automviles, de manera nueva: 29

la lnea de montaje. Akio Morita, presidente de Sony, el gigante japons de productos electrnicos de consumo, percibi que los productos ya existentes en la compaa podan ser adaptados para crear un nuevo producto innovador, por ejemplo el walkman personal. En general, el emprendedor percibe una necesidad y rene y coordina personas, materiales, y el capital necesario para satisfacerla; crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo a los clientes, a los empleados o a otros socios. El emprendedor es diferente del administrador. Aqul se relaciona con la introduccin de cambios en la produccin, mientras ste se relaciona con la coordinacin del proceso de produccin. El emprendedor es un fenmeno discontinuo que aparece para iniciar cambios en el proceso de produccin, luego y reaparece para iniciar otro cambio. Drucker asevera que el emprendedor est relacionado con el cambio y siempre responde a ste y lo explora como una verdadera oportunidad. Shumpeter, que populariz el trmino emprendedor, afirma que el proceso global de la economa depende de las personas que lo hacen posible: los emprendedores. El administrador debe saber desarrollar su espritu emprendedor para volver competitiva su organizacin. 3.2 Caractersticas del Espritu Empresarial 1. Fuerza vital. Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin, emocin para sacar adelante sus ideas. 2. Deseo de superacin y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus actividades. 3. Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con entorno social, econmico, poltico, cultural, etctera. 4. Visin del Futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo que va a ocurrir. 5. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar mltiples formas de solucin a los problemas.

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6. Aceptacin y propensin al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno plantea. 7. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que otros lo realicen. 8. Libertad/Autonoma/Autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o benefactores. 9. Capacidad de Toma de Decisiones con la Informacin Incompleta. Entendida como la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a la mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones con incertidumbre. 10. Conviccin de Confianza en sus Facultades. Entendida como la actitud de creer en lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su desesperacin. 11. Actitud Mental Positiva Hacia el xito. Entendida como optimismo, como visin de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante. 12. Compromiso/ Constancia/Perseverancia. Entendidos como la dedicacin y el esfuerzo continuo, hacia el logro de los objetivos. 13. Coraje para Enfrentar Situaciones Inciertas y Para Correr Riesgos. Entendido como el valor de arrojo necesario para atreverse, para osar, para jugar en escenarios arriesgados. 14. Capacidad de Realizacin. Entendida como el pragmatismo necesario para efectuar los proyectos. 15. Capacidad para Administrar Recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso eficiente de los diversos recursos disponibles. 16. Practicabilidad y Productividad. Entendidas como hacer bien lo que debe realizarse. 17. Capacidad de Control. Entendida como la capacidad de supervisin y control de los recursos y las situaciones. 18. Inconformismo Positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe es bueno, pero que es sujeto a mejora, o sea que hay camino de progreso y mejoramiento.

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19. Soluciones y no Problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problemtica a la soluciontica, del diseo al hecho, de la teora a la prctica. 20. Responsabilidad/Solidaridad/tica. Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser humano y la naturaleza, que stos deben beneficiar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir una labor dentro de un marco tico y de un proceso de conciencia social muy diferente del egosmo que a veces nos cobija. 21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situacin, es ser capaz de armar el rompecabezas. 22. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compaeros acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicacin y de empata. 3.3 Implicaciones para los administradores. La siguiente figura retrata la cultura organizacional como variable intermedia. Los empleados se forman una impresin subjetiva general de la organizacin de acuerdo con factores tales como el grado de tolerancia a los riesgos, preferencia por los equipos y apoyo a las personas. Esta percepcin se convierte, de hecho, en la cultura o personalidad de la organizacin. Estas percepciones favorables o desfavorables influyen en el desempeo de los empleados y en su satisfaccin, y lo hacen con mayor intensidad cuanto ms fuerte sea la cultura.

Efecto de las culturas organizacionales en el desempeo y la satisfaccin. Factores objetivos: * Innovacin correr riesgos * Atencin detalle. * Orientacin los resultados * Orientacin la gente. * Orientacin los equipos y al a a a Much a Se percibe como Cultura Organizaci onal

Desemp eo Satisfacc in

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Una cultura fuerte, al igual que la personalidad de las personas, se mantiene estable al paso del tiempo. Por eso los directores tienen dificultades para modificar las culturas fuertes. Cuando una cultura deja de corresponder a su entorno, la administracin trata de cambiarla. Pero cambiar la cultura es un proceso arduo y demorado. En resumidas cuentas, y por lo menos en el corto plazo, los administradores deben tratar la cultura de su organizacin como ms bien fija. Una de las implicaciones administrativas ms importantes de la cultura organizacional atae a las decisiones de seleccin. Contratar personas cuyos valores no concuerden con los de la empresa llevar a que los empleados no se sientan motivados ni comprometidos y en cambio estn insatisfechos con su trabajo y la organizacin. no es extrao que los empleados que no se adaptan tienen una tasa mucho mayor de rotacin que las personas que ven una buena correspondencia. Tampoco debemos pasar por alto la influencia de la socializacin en el desempeo de los trabajadores. El desempeo de un empleado depende, en un grado considerable, de que sepa lo que debe hacer y lo que no debe hacer. Entender la manera correcta de realizar un trabajo indica una socializacin apropiada. Ms an, la evaluacin del comportamiento de una persona incluye qu tan bien se adapta a la organizacin. Se lleva bien con sus compaeros? Tiene hbitos de trabajo adecuados y muestra la actitud correcta? Estas cualidades difieren con los trabajos y las organizaciones. Por ejemplo, en algunos puestos los empleados sern evaluados ms favorablemente si son enrgicos y manifiestan a las claras que son ambiciosos. En otro trabajo o en el mismo puesto en otra organizacin, esta actitud recibira una evaluacin negativa. En consecuencia, una socializacin adecuada es un factor significativo que influye en el desempeo real de un trabajador y en la impresin que causa en los otros. 33

4. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. 4.1 Naturaleza del cambio en la cultura organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992) . De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. 4.2 Implicaciones del cambio de la cultura 34

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997). Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y

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turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean conocidos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten. 4.3 Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, 36

citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

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En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar las sntomas de la organizacin. El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an completado cuando se da el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos: 1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin). 2. Establecimiento de una relacin de cambio. 3. Trabajo para lograr el cambio (avance). 4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin) 5. Logro de una relacin terminal.

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una organizacin cumple siete pasos, a saber: Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misin de la organizacin. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos identificados y el desempeo deseado. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas

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Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin futura. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organizacin para el cambio. asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la participacin activa todas las personas que conforman la organizacin. Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios si stos no son evaluados continuamente. Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es el mismo. En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales. En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organizacin.

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Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado de permanencia. Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos. "Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas competitivas del entorno. En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organizacin. En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997). Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difcil hay que realizarlo". En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas. El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva 40

situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro, (1996). 4.4 Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. De acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia directa que genera el cambio en las personas afectadas. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio. Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organizacin. De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

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Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuacin una metodologa para asegurar su xito. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las organizaciones. 42

4.5 Cambio organizacional para una mayor competitividad El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997). En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995). La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

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En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio. Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio "El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997). Venezuela se encuentra en medio de una revolucin en marcha en materia de telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido impresionante en la dcada de los noventa, que el pas se encuentra frente a la globalizacin y ante este desafo, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situacin de este importante sector. Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva generacin creciente de empresas especializadas en una serie de reas, ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrnico, etc. De hecho, Internet es ya un nuevo medio de comunicacin como lo es la prensa, la radio y la televisin. Por ello, este sistema de comunicacin ha resultado una autentica revolucin cultural, social y poltica. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los ltimos cuatro aos. Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los pases no estn separados por barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes bloques econmicos para abastecer al mercado global.

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En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesin que sufre el pas y de esperar que la macroeconoma se enrumbe, este sector pas a formar parte de la lista de prioridades de los gerentes. 4.6 Globalizacin dentro de los procesos de cambio La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. Al respecto Filesi (1995) dice: "en el mbito de los proceso de integracin en la Amrica, adems del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, ms al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canad, Estados Unidos y Mxico. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociacin de Estados del Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Amrica para el ao 2005. La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunada a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, 45

obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis de Schein (1988) que sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin. Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos. 4.7 Competitividad y Tecnologa Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global; y para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea lder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnologa para agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones. Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En los ms diversos sectores, la crisis econmica, con su consiguiente apertura comercial, ha estado acompaada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. Han surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales (Villalba, 1996). Aunado a lo anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofa de innovacin y modernizacin para responder a los estmulos de la competitividad internacional. Adems, deben establecer alianzas estratgicas con los distintos grupos empresariales. Los gerentes estn sujetos a plantearse la necesidad de 46

concentrarse en lo que significa un escenario de economas abiertas en contraposicin con el escenario de economa cerrada que prevaleci durante dcadas. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigacin y desarrollo tecnolgico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado. Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atencin a las nuevas experiencias. El xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que slo son posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su gestin, para mejorarse a s mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en relacin a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicacin permanente, obligatoria y estimulante. Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construccin de las capacidades del individuo. La ampliacin de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotacin de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad (Linares, 1996). Valor agregado El valor es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las personas (Ventocilla, 1996). 47

El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la productividad del negocio. La comprensin del verdadero valor agregado de una persona, empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisin de inversin Visin Compartida Todo proceso de transformacin organizacional requiere que se genere una visin compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la actividad organizacional se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los bienes y/o productos de dicha organizacin. No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras; sin embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de pensar y de actuar (Senge, 1992). Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuicin, unida a la creatividad, para enfrentar estratgicamente los obstculos del entorno. De esta manera se logran mejores productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes. Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la organizacin. Educacin ante los Procesos productivos de Recursos Humanos Recursos humanos tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de lderes y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y para ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educacin. De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atencin en desarrollar las capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. En otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia ms prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad. 48

Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las funciones de la gerencia. Uno de los retos ms importantes que enfrentan hoy da los patronos es el de mejorar la calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de estar al nivel de la competencia, sino tambin de los cambios demogrficos y culturales.

4.8 La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos y/o servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se vena haciendo. Estos retos requieren de una transformacin profunda del conocimiento y capacidades del recurso humano, en sintona con la revolucin tecnolgica - organizativa. En este sentido, la misin de la gerencia de recursos humanos en las empresas es constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las funciones genricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: disear, establecer y controlar las polticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones: seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin, promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Pez, 1993). A continuacin se describen cada una de ellas: Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante instrumentos especialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de un candidato. La informacin obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en la planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin (Cascio, 1993). Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la la administracin de la empresa (Schein, 1988) 49

Clasificacin: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no slo la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genrico en trminos de benficos sociales, regalas, etc. ( Chiavenato, 1994). Evaluacin: En el proceso de evaluacin hay que incluir la capacidad de cooperacin, el conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propsito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo (Sherman, 1994). Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los ndices salariales del mercado de trabajo y que se estructuren sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como condicin de acumulacin de la capacidad desarrollada (Armstrong, 1991). Seguridad: Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas (Chiavenato, 1994). Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participacin de los trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato (Pez, 1993). Cada uno de los aspectos sealados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de la Gerencia de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos de la organizacin y orientadas hacia un objetivo nico para asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organizacin. En consecuencia, es importante sealar que la gerencia de recursos humanos es la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su gestin tendrn que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada 50

constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto no es slo vlido cuando se quiere introducir cambios en la organizacin, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los valores y cultura de la organizacin.

5. DESARROLLO SUSTENTABLE 5.1 Definiciones y conceptos del desarrollo sustentable: Terminologa: Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Ambiente: ACTIVIDADES RIESGOSAS: Aquellas que en caso de producirse un accidente en la realizacin de las mismas, ocasionaran una afectacin al equilibrio ecolgico o al ambiente. AGUAS RESIDUALES: Las provenientes de cualquier actividad humana y que por el uso recibido se le hayan incorporado contaminantes, en detrimento de su calidad original. AMBIENTE: El conjunto de elementos naturales y artificiales o inducidos por el hombre que hacen posible la existencia y desarrollo de los seres humanos y dems organismos vivos que interactan en un espacio y tiempo determinados. APROVECHAMIENTO RACIONAL: La utilizacin de los elementos naturales, en forma que resulte eficiente, socialmente til y procure su preservacin y la del ambiente. APROVECHAMIENTO SUSTENTABLE: La utilizacin de los recursos naturales en forma que se respete la integridad funcional y las capacidades de carga de los ecosistemas de los que forman parte dichos recursos, por periodos indefinidos. REAS NATURALES PROTEGIDAS DE JURISDICCIN LOCAL: Las zonas sujetas al rgimen de proteccin estatal o municipal, a fin de preservar ambientes naturales, 51

salvaguardar la diversidad gentica de las especies silvestres,; lograr el aprovechamiento racional de los recursos naturales y mejorar la calidad del ambiente en los centros de poblacin y en otras reas del territorio estatal. BIODIVERSIDAD: La variabilidad de organismos vivos de cualquier fuente, incluidos, entre otros, los ecosistemas terrestres, marinos y otros ecosistemas acuticos y los complejos ecolgicos de los que forman parte; comprende la diversidad dentro de cada especie, entre las especies y de los ecosistemas. BIOTECNOLOGA: Toda aplicacin tecnolgica que utilice recursos biolgicos, organismos vivos o sus derivados para la creacin o modificacin de productos o procesos para usos especficos. CONTAMINACIN: La presencia en el ambiente de uno o ms contaminantes o de cualquier combinacin de ellos que cause desequilibrio ecolgico. CONTAMINANTE: Toda materia o energa en cualesquiera de sus estados fsicos y formas que al incorporarse o actuar en la atmsfera, agua, suelo, flora, fauna o cualquier elemento natural, altere o modifique su composicin y condicin natural. CONTINGENCIA AMBIENTAL: Situacin de riesgos, derivada de actividades humanas o fenmenos naturales, que puede poner en peligro la integridad de uno o varios ecosistemas. CONTROL: Inspeccin, vigilancia y aplicacin de las medidas necesarias para el cumplimiento de las disposiciones establecidas en este ordenamiento. CRITERIOS ECOLGICOS: Los lineamientos obligatorios contenidos en la presente Ley, para orientar las acciones de preservacin y restauracin del equilibrio ecolgico, el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales y la proteccin al ambiente, que tendrn el carcter de instrumentos de la poltica ambiental. 52

DESARROLLO SUSTENTABLE: El proceso evaluable mediante criterios e indicadores del carcter ambiental, econmico y social que tiende a mejorar la calidad de vida y la productividad de las personas, que se funda en medidas apropiadas de preservacin del equilibrio ecolgico, proteccin del ambiente y aprovechamiento de recursos naturales, de manera que no se comprometa la satisfaccin de las necesidades de las generaciones futuras. DESEQUILIBRIO ECOLGICO: La alteracin de las relaciones de interdependencia entre los elementos naturales que conforman el ambiente, que afecta negativamente la existencia, transformacin y desarrollo del hombre y dems seres vivos. ECOSISTEMA: La unidad funcional bsica de interaccin de los organismos vivos entre s y de stos con el ambiente, en un espacio y tiempo determinados. EDUCACIN AMBIENTAL: Proceso de formacin dirigido a toda la sociedad, tanto en el mbito escolar como en el mbito extraescolar, para facilitar la percepcin integrada del ambiente a fin de lograr conductas ms racionales a favor del desarrollo social y del ambiente. La educacin ambiental comprende la asimilacin de conocimientos, la formacin de valores, el desarrollo de competencias y conductas con el propsito de garantizar la preservacin de la vida. EQUILIBRIO ECOLGICO: La relacin de interdependencia entre los elementos que conforman el ambiente que hace posible la existencia, transformacin y desarrollo del hombre y dems seres vivos. ELEMENTO NATURAL: Los elementos fsicos, qumicos y biolgicos que se presentan en un tiempo y espacio determinados, sin la induccin del hombre.

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EMERGENCIA ECOLGICA: Situacin derivada de actividades humanas o fenmenos naturales que al afectar severamente a sus elementos, pone en peligro a uno o varios ecosistemas. ESTUDIO DE RIESGO: El documento mediante el cual se da a conocer, a partir del anlisis de las acciones proyectadas para el desarrollo de una obra o actividad, los riesgos que dichas obras o actividades representen para el equilibrio ecolgico o el ambiente, as como las medidas tcnicas de seguridad, preventivas y correctivas, tendientes a evitar, mitigar, minimizar o controlar los efectos adversos al equilibrio ecolgico, en caso de un posible accidente durante la ejecucin u operacin normal de la obra o actividad de que se trate EVALUACIN DE IMPACTO AMBIENTAL: La prediccin o presuncin del impacto ambiental de una actividad o proyecto especfico y la proposicin de alternativas para prevenir o atenuar los efectos degradantes o deteriorantes del ambiente que pueden seguirse de su realizacin o ejecucin. Se le presenta normalmente en un documento pblico que tiene el mismo nombre de la actividad. FAUNA SILVESTRE: Las especies animales terrestres, que subsisten sujetas a los procesos de seleccin natural, cuyas poblaciones habitan temporal o permanentemente en el territorio nacional y que se desarrollan libremente, incluyendo sus poblaciones menores que se encuentran bajo control del hombre, as como los animales domsticos que por abandono se tornen salvajes y por ello sean susceptibles de captura y apropiacin. FLORA SILVESTRE: Las especies vegetales terrestres, as como hongos, que subsisten sujetas a los procesos de seleccin natural y que se desarrollan libremente en el territorio nacional, incluyendo las poblaciones y especimenes de estas especies que se encuentran bajo control del hombre.

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FLORA Y FAUNA ACUTICAS: Las especies biolgicas y elementos biognicos que tienen como medio de vida temporal, parcial o permanente las aguas, en el territorio nacional y en las zonas sobre las que la nacin ejerce derechos de soberana y jurisdiccin. FUENTE FIJA: Es toda instalacin establecida en un solo lugar, que tenga como finalidad desarrollar operaciones o procesos industriales, mercantiles, de servicios o actividades que generen o puedan generar emisiones contaminantes a la atmsfera. FUENTE MVIL DE CONTAMINACIN ATMOSFRICA: Los autobuses, camiones, automviles, motocicletas, y dems vehculos de propulsin automotriz, as como equipo y maquinaria no fijos con motores de combustin y similares, que con motivo de su operacin generen o puedan generar emisiones contaminantes a la atmsfera. GESTIN AMBIENTAL. Conjunto de acciones normativas, administrativas y operativas, impulsadas por este, para alcanzar un desarrollo sustentable. IMPACTO AMBIENTAL: Modificacin del ambiente ocasionada por la accin del hombre o de la naturaleza. INMISION. La presencia de contaminantes en la atmsfera, a nivel de piso. MANEJO DE RESIDUOS SLIDOS NO PELIGROSOS: El conjunto de operaciones que incluyen el almacenamiento, recoleccin, transporte, reuso, tratamiento y disposicin final de los residuos slidos no peligrosos. MANIFESTACIN DE IMPACTO AMBIENTAL: El documento mediante el cual se da a conocer, con base en estudios , el impacto ambiental, significativo y potencial que generara una obra o actividad, as como la forma de evitarlo o atenuarlo en caso de que sea negativo.

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MATERIAL GENTICO: Todo material de origen vegetal, animal, microbiano o de otro tipo, que contenga unidades funcionales de herencia. MATERIAL PELIGROSO: Elementos, substancias, compuestos, residuos o mezclas de ellos que, independientemente de su estado fsico, represente un riesgo para el ambiente, la salud o los recursos naturales, por sus caractersticas corrosivas, reactivas, explosivas, txicas, inflamables o biolgico-infecciosas. MEJORAMIENTO: El incremento de la calidad del ambiente. ORDENAMIENTO ECOLGICO LOCAL: El proceso de planeacin dirigido a evaluar y programar el uso del suelo y el manejo de los recursos naturales en el territorio estatal, para preservar y restaurar el equilibrio ecolgico y proteger el ambiente. ORDENAMIENTO ECOLGICO: El instrumento de poltica ambiental cuyo objeto es regular o inducir el uso del suelo y las actividades productivas, con el fin de lograr la proteccin del medio ambiente y la preservacin y el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales, a partir del anlisis de las tendencias de deterioro y las potencialidades de aprovechamiento de los mismos. PRESERVACIN: El conjunto de polticas y medidas para mantener las condiciones que propicien la evolucin y continuidad de los ecosistemas y hbitat naturales, as como conservar las poblaciones viables de especies en sus entornos naturales y los componentes de la biodiversidad fuera de sus hbitats naturales. PREVENCIN: El conjunto de disposiciones y medidas anticipadas para evitar el deterioro del ambiente. PROTECCIN: El conjunto de polticas y medidas para mejorar el ambiente y prevenir y controlar su deterioro.

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RECURSOS BIOLGICOS: Los recursos genticos, los organismos o partes de ellos, las poblaciones, o cualquier otro componente bitico de los ecosistemas con valor o utilidad real o potencial para el ser humano. RECURSOS GENTICOS: El material gentico de valor real o potencial. RECURSO NATURAL: El elemento natural susceptible de ser aprovechado en beneficio del hombre. RESIDUO: Cualquier material generado en los procesos de extraccin, beneficio, transformacin, produccin, consumo, utilizacin, control o tratamiento cuya calidad no permita usarlo nuevamente en el proceso que lo gener. RESIDUOS PELIGROSOS: Todos aquellos residuos, en cualquier estado fsico, que por sus caractersticas corrosivas, txicas, venenosas, reactivas, explosivas, inflamables, biolgicas, infecciosas o irritantes, representan un peligro para el equilibrio ecolgico o el ambiente. RESTAURACIN: procesos naturales. RESIDUOS SLIDOS NO PELIGROSOS: Aquellos que no presentan las caractersticas que hacen a un residuo peligroso. SISTEMA DE DRENAJE Y ALCANTARILLADO: Es el conjunto de dispositivos o instalaciones que tienen como propsito recolectar y conducir aguas residuales, pudiendo incluir la captacin de aguas pluviales. SUSTENTABILIDAD. Es la capacidad de una sociedad humana de apoyar en su medio ambiente al mejoramiento continuo de la calidad de vida de sus miembros para el largo Conjunto de actividades tendientes a la recuperacin y

restablecimiento de las condiciones que propician la evolucin y continuidad de los

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plazo; la sustentabilidad de una sociedad de una sociedad es funcin del manejo que ella haga de sus recursos naturales y puede ser mejorada. TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES: Es el proceso al que se someten las aguas residuales, con el objeto de disminuir o eliminar los contaminantes que contengan. VERIFICACIN: Medicin de las emisiones de gases o partculas slidas o lquidas a la atmsfera. VOCACIN NATURAL: Condiciones que presenta un ecosistema para sostener una o varias actividades sin que se produzcan desequilibrios ecolgicos. CMO NACI EL CONCEPTO DE DESARROLLO SUSTENTABLE? En el ao de 1987 se public un libro llamado NUESTRO FUTURO COMN, que tuvo un gran impacto en la historia del movimiento ambientalista. El Informe Bruntland, como tambin se lo conoce, analiz la situacin del mundo en ese momento y demostr que el camino que la sociedad global haba tomado estaba destruyendo el ambiente por un lado y dejando cada vez ms gente en la pobreza y la vulnerabilidad. Viendo este problema se hizo una pregunta muy importante: Cmo podr este estilo de desarrollo servir en este siglo, si el mundo estar poblado por el doble de personas, todas dependiendo del mismo ambiente? Su respuesta fue que no se poda seguir con el crecimiento econmico tradicional y que haba que buscar un nuevo estilo de desarrollo al que llam sustentable. Este deba ser ms justo y equitativo y permitir a la humanidad satisfacer sus necesidades sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer las suyas. 5.2 Componentes del desarrollo sustentable

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El desarrollo sustentable tiene tres componentes esenciales que deben tenerse en cuenta y son igualmente importantes para lograr importantes para lograr un futuro mejor: el ambiente la sociedad y la economa. Es decir que la idea no es tener ms y ms cosas sino tener una mejor vida. Y no podemos tener una mejor vida si no tenemos educacin, no hay justicia, si la delincuencia sigue creciendo, como tampoco podemos si estamos enfermos por la contaminacin. Al analizar el concepto de desarrollo sostenible, encontramos que la palabra desarrollo imprime el trmino sostenible la idea de crecimiento, en particular el econmico, y que poco o nada de sentido aade o modifica en cuanto a proteccin ambiental. En sentido opuesto, el trmino sostenible, por la frecuencia y trayectoria de su uso referido en biologa a la conservacin de los recursos, confiere al trmino desarrollo la caracterstica de renovabilidad. De acuerdo con la primera parte de este binomio (desarrollo-sostenible), se hace necesario establecer claramente si el crecimiento econmico referido beneficiara a una minora privilegiada o a la poblacin en general. Con base en la segunda parte, en ningn caso debe implicar la destruccin de los recursos, ni poner en peligro la capacidad finita de sustento del planeta. La posibilidad de conciliar el crecimiento econmico para la poblacin en general junto, con la renovabilidad de los recursos, debe ser meta de todo desarrollo sostenible, proceso que debe iniciarse de inmediato, y que implica cambios polticos, econmicos, fiscales, industriales y de manejo de recursos naturales, tanto biticos como energticos. Tipos de sostenibilidad en el desarrollo sostenible. Sostenibilidad Ecolgica:
Ecologa

Cuando el ecosistema mantiene las caractersticas que le son esenciales para la sobrevivencia en el largo plazo. Aqu nos referimos a especies, poblaciones y ecosistemas.

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Sostenibilidad Econmica:
Eficiencia

Cuando el manejo y gestin adecuada de los recursos naturales permiten que sea atractivo continuar con el sistema econmico vigente.

Cuando costos y beneficios son distribuidos de manera adecuada, tanto entre el total de la poblacin actual (equidad inrageneracional) como con la poblacin futura Equidad (equidad intergeneracional). Aunque ambas cosas sean en apariencia contradictorias a corto plazo, a la larga, y por sus interdependencias, se convierten en una obligacin. Adems inversiones de recuperacin a largo plazo, la sostenibilidad implica fuertes inversiones de tipo fondo semilla en los sectores productivos y de educacin, tanto rurales como urbanos. De no hacerlo as, slo estaramos posponiendo el problema e hipotecando el carcter de sostenible, ya que este proceso, al menos en los pases en vas de desarrollo, debe ser necesariamente subsidiado. Evidentemente, estas inversiones debern estar muy bien planeadas y otorgarse por periodos de tiempo definidos, que permitan la incorporacin real de los involucrados en el sector productivo. La aplicacin de este tipo de inversiones hace recomendable que los crditos se otorguen por periodos cortos, de entre tres y cinco aos. Conservacin y desarrollo sostenible van de la mano, pero el desarrollo sostenible depende de la tecnologa y la organizacin social; la primera se ver amenazada por la segunda, y ambas sucumben ante la extrema pobreza de una poblacin en aumento. 5.3 Recursos del desarrollo sustentable El desarrollo sostenible tiene como herramientas a los recursos, los cuales clasificamos en tres grandes grupos: los sociales y humanos, los naturales, y los tecnolgicos y sistemas de produccin. a) Recursos sociales y humanos. Cuando nos referimos a los recursos humanos, nos referimos a nosotros y a nuestros valores, conjunto al que podramos llamar recursos sociales. 60

Sostenibilidad Social:

Son varios los recursos sociales y humanos, entre ellos, se incluyen la planificacin familiar, la poltica, la legislacin, la administracin, la alta gerencia, la contabilidad ambiental (cunto nos cuestan las cosas en trminos monetarios, pero tambin en degradacin ambiental), la participacin comunitaria, los valores ticos, la valorizacin de servicios ecolgicos, el aprovechamiento de conocimientos de los aborgenes (por ejemplo, hace cerca de 1000 aos, los mayas realizaban diversas prcticas de sostenibilidad que podeos rescatar hoy da, la valoracin del gnero, etc.) Este ltimo punto, es importante hacer notar que en muchos pases los problemas de desarrollo estn ntimamente relacionados con la falta de valorizacin de la mujer: entre ms atrasado es un pas, menor nivel de igualdad social se le da a la mujer, y esto lo retrasa an ms. Adems de los recursos ya mencionados, la salud tambin es un recurso social, y puede verse seriamente amenazado por problemas ambientales tales como la contaminacin, la cual tiene un elevado costo social en trminos de prdida de bienestar y de costos por hospitalizacin, entre otros.

Recursos sociales y humanos. Alta gerencia Gerencia de fincas Contabilidad ambiental Enseanza Difusin Infraestructura Mercados Valores ticos Participacin comunitaria Valoracin de servicios ecolgicos Documentacin Extensin Valoracin genrico Instituciones y organizaciones Sistemas de conocimientos aborgenes Planificacin familiar polticas y legislacin

b) Recursos naturales.

Energa 61

Agua Suelo Biodiversidad Aire

c) Recursos tecnolgicos y sistemas de produccin. Dentro de los recursos tecnolgicos estn el spercmputo, que ha resultado una herramienta muy til en el trnsito hacia el desarrollo sostenible, as como los sistemas de produccin, que son una forma de tecnologa, como, por ejemplo, la forma en que hacemos una plantacin forestal.
Recursos tecnolgicos y sistemas de produccin. Restauracin de tierras degradadas Bosques naturales Productos secundarios del bosque Plantaciones forestales Cultivos tropicales Agricultura orgnica Manejo integrado de plagas reas naturales protegidas Manejo de poscosecha Biotecnologa Agroforestera Sistemas silvopastoriels

5.3.1 Los mbitos del desarrollo sostenible. Mediante la conjuncin de las herramientas o recursos de los que disponemos, esperamos alcanzar el desarrollo sostenible, obteniendo como resultado:

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Ecosistemas Manejo integrado Recursos humanos de recursos Economa y Uso de la tierra sociologa Recursos Poltica genticos demogrfica Desarrollo sostenible Desarrollo urbano Estrategias de

sanos

sustentable no

Ecosistemas desarrollo tecnolgico expuestos a la los procesos ecolgicos

degradacin. Mantener

bsicos. Mantener la salud de los ecosistemas en cuanto a la funcionalidad de la Estrategias de de los factores biticos y abiticos. naturaleza, mediante la interaccin Planeacin Mantener la diversidad biolgica, la cual se relaciona con el punto anterior. La cooperacin regional biodiversidad es la materia prima para los procesos ecolgicos, y la que hace posible internacional que stos ocurran. deconcepto de desarrollo sostenible; Recursos humanos que hayan Estrategias internalizado el Transformacin personal podramos llamarlos recursos humanos convencidos. personal Poltica demogrfica, ya que la actual prcticamente no existe, para estabilizar las poblaciones humanas. Lo que representa una ardua tarea.

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Satisfacer las necesidades bsicas mnimas. Volemos al concepto de equidad; el problema no solamente es la escasez de los recursos, sino tambin su inadecuada distribucin. Uso de la tierra, mejorando las formas de tenencia de la misma. Reducir el uso de recursos no renovables. Reducir los niveles de produccin de basura. Se requiere implantar los mecanismos necesarios para que, a eso a lo que ahora llamamos basura, se le vea como un recurso (materia prima) para otros procesos. Incrementar la seguridad de los recursos renovables sobre una base estable. Esto se refiere a la necesidad de un desarrollo tecnolgico que nos permita aprovechar mejor los recursos. Actualmente, el deterioro es tan rpido que, tal vez para cuando se cuente con la tecnologa que permita su adecuado aprovechamiento, stos se habrn agotado. Es necesario extremar su cuidad para dar tiempo al desarrollo de una tecnologa que permita su aprovechamiento y mantenimiento a largo plazo. Incrementar la calidad de vida, bienes y servicios, no solo en lo que ha cantidad se refiere. Hoy da, para medir la calidad de vida en un pas se considera el producto interno bruto (PIB) pero, como es sabido, sta es una medida muy burda y se basa en parmetros que no reflejan las condiciones reales de la poblacin. El verdadero concepto de calidad de vida involucra muchos factores, pero bsicamente debemos tomar en cuenta salud, longevidad, acceso a educacin e ingresos. Redistribuir los medios de produccin. Llevar a cabo una planeacin ms adecuada a nivel regional. Los sistemas actuales se deben ms a la tradicin que a la planeacin o al deseo de mejorar la eficiencia. Reducir los desequilibrios regionales, causados a su vez por la inequidad entre los pases. Desarrollo urbano sostenible, es decir, definir el tamao ptimo de las ciudades, as como encontrar la manera de controlar su crecimiento. Algunas opiniones consideran que el tamao ptimo de una ciudad es de 100 000 a 1 000 000 de habitantes, y las tres grandes ciudades de Mxico ya rebasaron esta poblacin hace mucho tiempo. Instar a las instituciones a que permitan una mejor distribucin de las ganancias del desarrollo. Estamos dentro de un margo de libertad, podemos y debemos buscar una 64

mejor distribucin de las ganancias dentro de los sistemas ya existentes y no tratar de cambiar esos sistemas.

Estrategias de cooperacin internacional. Redefinir los derechos de propiedad sobre los recursos, tanto global como internamente, entre consumidores, industrias y gobiernos. Esto se refiere tanto a nivel interno de un pas como entre pases (a nivel global). Una de las leyes ms importantes a nivel internacional, y de las pocas que buscan otorgar iguales derechos a todo el mundo, es la Ley del Mar (referente a la manera de utilizar los recursos marinos). Es necesario buscar esquemas como el de esta ley (aunque en el caso particular pudiera pensarse que se lleg a un acuerdo debido a la lejana e inaccesibilidad de los recursos), de modo que los pases tengan derechos equitativos, y evitar que los poseedores de alta tecnologa gocen automticamente del derecho de explotar los recursos de otros que carezcan de ella. Es necesario disear un sistema que garantice un intercambio de tecnologa equitativo para el aprovechamiento de los recursos.

Planeacin regional seleccionada con el manejo integran de recursos y con el desarrollo urbano sostenible, que consiste en considerar regiones completas, ya no nicamente a las ciudades o municipios. Por ejemplo, en Nuevo Len, existe un organismo llamado Consejo Coordinador Intermunicipal, encargado de buscar el bienestar de los ocho municipios del rea metropolitana de Monterrey. Hasta ahora, el xito es parcial y relativo, ya que aun dentro de dicho foro, cada municipio defiende lo que considera de su particular inters. Sin embargo, lo deseable sera que Monterrey se manejara como una entidad integrada por todos los municipios, y no al revs. Debemos concebir a la ciudad como un todo funcional que, con ayuda de un rgano integrado por el gobierno y elementos de la comunidad, regulara el manejo urbano; ello reducira el albedro de los municipios, y el inters individual contrario muchas veces al inters de la colectividad. 5.4 Las cuatro Rs de la sustentabilidad Cundo una empresa se vuelve sustentable?. Es difcil de definir con exactitud este punto, sin embargo, las empresas que ms se han acercado a que su operacin sea limpia o sustentable han llevado a cabo las 4Rs de la sustentabilidad. 65

 Repensar Reducir Reusar Reciclar El repensar es el primer paso a seguir para lograr el cambio, es la llamada reingeniera la cual consiste en observar y estudiar los procesos, productos, materiales y en s la estructura de la organizacin con el fin de descubrir aquellas situaciones que no sean las correctas y tambin localizar en donde existen posibilidades de mejora. La segunda R, se refiere al concepto de productividad, buscando aprovechar al mximo los recursos, ya sea reduciendo los desperdicios, la peligrosidad de los desechos, la contaminacin, etc. Eliminando cotos innecesarios la empresa podr fortalecer sus finanzas para invertir en prevenir la contaminacin. A la accin de reutilizar un producto o deseco que ya cumpli con el fin para el cual fue elaborado, se le conoce como Reuso. Para lograrlo es necesario una gran dosis de creatividad y quizs un poco de arte, no es nada fcil, a pesar de eso muchos lo est haciendo, existen miles de empresas familiares que se dedican a la realizacin de piatas, macetas y artesanas a partir de peridicos, latas de cerveza, litros de leche, etc., ya desechados por la comunidad. Al reusar la materia prima en la empresa se le otorga a la naturaleza un mayor tiempo para recuperarse. Es posible lograr grandes cadenas de reutilizacin de desechos, si existe la suficiente organizacin entre las distintas empresas. La ltima R de la cadena es el reciclar. Para reciclar es necesario volver a introducir el material de desecho dentro de un proceso de produccin, es posible reciclar casi todos los materiales inorgnicos como lo es el vidrio, papel, aluminio, cartn, etc. aunque en ciertas ocasiones es un poco difcil dependiendo de las condiciones en que se recupere el material. En la mayora de las industrias el volumen de desechos generados no permite el crear una

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planta de reciclaje propia, por lo que la forma de contribuir es a travs de la utilizacin de materia prima reciclada y mandando sus desechos a una planta recicladora. Para un pas como Mxico envuelto en una gran crisis econmica y pocos apoyos financieros lo ms conveniente para las empresas es empezar por las primeras tres Rs. 5.4.1 Educacin para el Desarrollo Sustentable La introduccin de la variable ambiental en las currculas de las materias de educacin superior y en general a todos los niveles, obliga a pensar en un reordenamiento de la educacin pedaggica. La inversin en la gente a travs de la educacin se convierte en una condicionante para lograr el desarrollo sustentable. Tal reto implica el preparar y formar estudiantes conscientes de la importancia de cuidar nuestro planeta. Es comn en estos das escuchar entre la poblacin hablar de ecologa. Diariamente los medios masivos de comunicacin dan a conocer denuncias y declaraciones sobre la contaminacin, lo que de primera impresin hace pensar que existe en nuestro pas una opinin pblica preocupada y suficientemente informada al respecto. No obstante, un anlisis general de la situacin nos muestra que es otra la realidad, y que cada da se vuelven ms urgentes los trabajos en materias de educacin ambiental. Se debe entender que los problemas ambientales no se van a resolver solamente desde la perspectiva ecolgica, es necesario ampliar el concepto estudiando e involucrando todos los elementos que conforman la problemtica ambiental, por lo tanto no se debe de dejar a un lado los factores econmicos. La modificacin es en esencia un problema educativo. Una sociedad ms educada consciente de sus valores culturales y de su forma de actuar, es tambin ms responsable para prevenir y colaborar en la solucin de los problemas ambientales. La educacin ambiental expresada como un proceso de toma de conciencia a partir del anlisis de la realidad global, permite el establecimiento de un compromiso de modificar positivamente la relacin sociedad naturaleza. 67

Los objetivos que se persigue al establecer un programa de educacin ambiental son los siguientes: a). Promover entre la poblacin una conciencia sobre el medio ambiente y sus problemas b). Crear y modificar actitudes que permitan una verdadera participacin de los individuos en la proteccin y mejoramiento del medio ambiente. c). Desarrollar la habilidad necesaria para resolver problemas ambientales. d). Incrementar la capacidad de evaluacin de medidas y programas en trminos de factores ecolgicos, polticos, sociales, econmicos, ticos y educativos. En resumen, el objetivo de la educacin ambiental es lograr que los seres humanos protejan, restauren y mejoren el medio ambiente que constituye una base importante del desarrollo econmico, lo cual hace imprescindible una interaccin ms adecuada que la que prevalece actualmente entre la naturaleza y los seres vivos humanos organizados en sociedad. 5.5 Normas y reglamentos del desarrollo sustentable y medio ambiente. 5.4.2 LEY GENERAL DEL EQUILIBRIO ECOLGICO Y LA PROTECCIN AL AMBIENTE. Texto vigente. 5.4.3 5.4.4 Publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 28 de Enero de 1988. (Ultima reforma aplicada 13/06/2003). LEY DE EQUILIBRIO ECOLGICO Y LA PROTECCIN AL AMBIENTE DEL ESTADO DE SONORA. 03-01-91, Peridico oficial. PROGRAMA DE DESARROLLO ECONMICO SUSTENTABLE Y EMPLEO 2004-2009. Gobierno del Estado de Sonora.

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Bibliografa 1. Chiavenato Adalberto. Administracin en los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw Hill; Reimpresin 2004. 2. Daft Richard L. Administration. Editorial Thomson; Sexta edicin. 3. Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson. Dcima Edicin.

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4. Varela Rodrigo. Innovacin empresarial. Arte y ciencia en la creacin de empresas. Editorial Prentice Hall; Segunda edicin. 5. Enkerlin Ernesto C., Cano jernimo, Garza Ral A., Vogel Enrique. Ciencia Ambiental y Desarrollo Sostenible. Editorial Thomson, 1997. 6. Gonzlez Carlos. ISO- 9000, QS- 9000, ISO- 14000. Normas internacionales de Administracin de calidad, sistemas de calidad y sistemas ambientales. Mc.Graw Hill. 7. La red de Icarito. Da mundial del medio ambiente. http: //icarito.tercera.cl/especiales/medio_ambiente/poltica/des_sustentable.htm 8. La Cultura Empresarial. http://www.class.udg.mx/~pmazaire/cultempr.html 9. http://www.monografas.com/trabajos6/note/nute2.shtml

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