PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010-2015

TINGO MARIA- PER 2010

INDICE

Presentacin I. RESEA HISTORICA DE CREDINARANJILLO 1.1. Constitucin de Credinaranjillo 1.2. Objetivos de Credinaranjillo 1.3. Estructura orgnica de Credinaranjillo II. CONTEXTO MUNDIAL, NACIONAL Y REGIONAL 2.1. Los grandes desafos del siglo XXI 2.2. Entorno nacional 2.3. Entorno regional 2.3.1. Caractersticas socio graficas 2.3.2. Caractersticas econmicas productivas 2.3.3. Sector agropecuario 2.3.4. Sector agroindustrial III. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 3.1. Principales problemas y conflictos 3.2. Causas que originan estos conflictos 3.3. Potencialidades y acciones para resolver los problemas 3.4. Gestin Institucional para resolver problemas 3.5. Sistema financiero en Tingo Mara IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 4.1. Valores 4.2. Misin 4.3. Visin V. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 5.1. Diagnostico Externo 5.2. Diagnostico Interno VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS VII. ESTRATEGIAS VIII. ALINEAMIENTO ESTRATEGICO 8.1. Cuadro de mando integral 8.2. Diseo organizacional 8.3. Capacitacin para el desarrollo participativo 8.4. Plan de accin 8.5. Monitoreo y Control ANEXOS 4 5 5 5 7 8 11 14 14 16 17 18 19 20 20 21 22 23 24 24 26 26 27 28 35 40 43 45 46 47 47 48 51

PRESENTACIN El Plan Estratgico Institucional (PEI) define las orientaciones y el curso de las acciones estratgicas que ha de desarrollar la COOPAC CREDINARANJILLO durante el perodo 2010-2015, para responder el reto y constituirse en una institucin lder en microcrditos en la Amazonia Peruana, respondiendo a las exigencias que demanda de los socios cooperativos y de la sociedad en general. El PEI ha sido elaborado en base a los aportes desarrollados en un taller FODA con los funcionarios de Credinaranjillo y autoridades de la Cooperativa Agraria industrial Naranjillo. Tales contribuciones han permitido llegar a establecer la Visin y la Misin propuestas para el perodo en mencin y las acciones que harn posible cumplirlas. Teniendo en cuenta que en la actualidad las micro finanzas en el sistema financiero se encuentra en un proceso de organizacin y fortalecimiento de la oferta de capitales, el PEI se ajusta a tales requerimientos considerando adems las condiciones sociales, polticas y econmicas de la regin y del pas y los lineamientos generales del estado para los sectores productivos agrario, pecuario, pesca, forestal y alimentario. El PEI est estructurado en 8 captulos y anexos. El primero versa sobre el Marco histrico de la cooperativa de ahorro y crdito y su implicancia desarrollo del sistema financiero. El segundo, trata sobre el contexto Mundial, nacional, regional. Y en el tercer captulo se trata sobre el diagnostico institucional, en el cual se analiza el conocimiento de los actores en el cual plantean y discuten sus propios problemas y soluciones. En el cuarto captulo sobre el direccionamiento Estratgico donde se dan a conocer la Visin y Misin de la institucin, as como sus respectivos componentes. Tambin se presentan los valores con los que se pueden alcanzar los objetivos estratgicos, cumplir con la Misin y llegar a hacer realidad la Visin. En el quinto captulo se hace un anlisis del Diagnostico estratgico mediante la metodologa FODA. En el sexto y sptimo Captulo se exponen los objetivos estratgicos, generales y especficos, as como estrategias para alcanzarlos. En el ltimo captulo, se presentan los aspectos relacionados con el alineamiento estratgico es decir como implementar las estrategias para lograr la visin, es decir la formulacin del Cuadro de mando integral y el plan de accin que ha de ejecutarse para el perodo 2010-2015. Cabe mencionar que la elaboracin del PEI 2010-2015 de COOPAC CREDINARANJILLO, ha sido liderada por el Gerente General, con la participacin del SOS FAIM.
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CAPTULO I

I. RESEA HISTORICA DE CREDINARANJILLO

1.1. CONSTITUCION DE CREDINARJILLO La Cooperativa de Ahorro y Crdito Naranjillo fue fundada el seis de octubre del 2007 y constituida en registros Pblicos de la ciudad de Tingo Mara el 15 de diciembre del 2007. 1.2. OBJETIVOS DE CREDINARANJILLO Los objetivos de la cooperativa Credinaranjillo son: Promover el desarrollo econmico y social de los socios, mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua. Fomentar la educacin cooperativa de los socios en un ambiente de solidaridad, transparencia y equidad. 1.3. ESTRUCTURA ORGANICA DE CREDINARANJILLO La Cooperativa Credinaranjillo dentro de su rgimen administrativo est conformada por los siguientes rganos de gobierno y de apoyo. a. La asamblea general; Es la encargada de examinar y pronunciarse sobre la gestin administrativa, financiera, econmica, asociativa, sus estados financieros e informes de los consejos pudiendo disponer que se practiquen investigaciones y auditorias si fueran necesarias. b. El consejo de Administracin; Es competencia del Consejo de Administracin convocar a asamblea general ordinaria y extraordinaria con 15 das de anticipacin cuando lo soliciten el 20 % de los socios hbiles, por requerimiento del consejo de vigilancia y organismos de supervisin competente. Son atribuciones del consejo de Administracin cumplir y hacer cumplir la ley, el estatuto, los reglamentos internos, los acuerdos de la asamblea general y sus propios acuerdos. c. El consejo de vigilancia: Es el rgano fiscalizador de las actividades de la cooperativa y como rganos de apoyo. d. El comit de educacin; Es un rgano de apoyo del consejo de administracin y tiene la responsabilidad de planificar y evaluar los programas de educacin cooperativa

e. El comit electoral. Sus funciones es conducir los diferentes procesos electorales de los rganos de gobierno de la cooperativa. f. reas funcionales: Jefes de agencia descentralizadas, Jefes de rea. En las diferentes reas y segn las necesidades de Recursos se establecen: Asistentes, Plataforma, Analistas, Promotores. Se plantea el siguiente organigrama de la institucin.

ORGANIGRAMA DE LA COOPAC CREDINARANJILLO

CAPTULO II

II. CONTEXTO MUNDIAL, NACIONAL Y REGIONAL

2.1. Los grandes desafos del siglo XXI Actualmente vivimos en un perodo de cambios en la estructura poltica, tecnolgica, econmica, social y ambiental de los pases y en el contexto mundial. Se ha impuesto el sistema del capitalismo como modelo de orden social en crisis, en la que el fenmeno irreversible de la globalizacin, termina por constituirse como una de sus caractersticas principales con carcter de vinculante. Si bien, la globalizacin y mundializacin de los bienes y servicios trae sustanciales ventajas tales como la integracin de los espacios, la integracin econmica de los pases en grandes bloques comerciales, el crecimiento acelerado del comercio mundial, el bienestar de la sociedad que accede a la produccin de bienes y servicios de calidad, tambin trae desventajas respecto a la mayor vulnerabilidad de los pases, derivado de los riesgos de los mercados de capitales, del aumento de las brechas tecnolgicas entre pases desarrollados y subdesarrollados, de la dificultad de resolver los problemas de la pobreza rural, del deterioro ambiental y de la falta de empleo, exclusin social entre los ms importantes. Nuestro pas, la regin de Hunuco y sobre todo el rea de influencia del PEI no estn al margen de las implicancias de la globalizacin. De un lado, los problemas de pobreza rural creciente y el deterioro del medio ambiente exigen ser considerados como tema principal de agenda de discusin en los foros internacionales y nacionales de manera transversal y holstica. La implementacin de programas y polticas sectoriales convergentes, orientadas a dotar de instrumentos necesarios (recursos, conocimientos, procesos) a los productores y empresarios para la produccin de bienes y servicios de calidad, es el otro lado de la moneda si se pretende aprovechar las oportunidades de la globalizacin. Llegar y consolidarse en los mercados mundiales permitir la generacin de ingresos suficientes y sostenibles. A estos dos importantes desafos de la pobreza extrema (rural y urbana) y del deterioro del medio ambiente, se suman otros dos cuyas implicancias pueden ser favorables o nefastas: el rol cada vez creciente del conocimiento como elemento primordial de la competitividad, y la revolucin tecnolgica especialmente la biomolecular, la informtica y las comunicaciones. En estas circunstancias, slo el desarrollo del capital humano garantizar el xito de un pas.
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Las evidencias mundiales del creciente rol del conocimiento en la competitividad son muchas. Debido a que actualmente, el crecimiento econmico se deba tanto a la acumulacin de conocimiento como a la acumulacin de capital, las empresas ms exitosas estn asignando alrededor de un tercio de sus inversiones para la generacin del conocimiento a travs de la investigacin pura, de la investigacin aplicada, de permanentes programas de capacitacin, de la creacin de marcas, licencias y patentes. Por ende, no es extrao entender de cmo la brecha entre la ciencia bsica y la ciencia aplicada tiende a ser cada vez ms estrecha. El dinamismo con que se producen bienes y servicios nuevos es alarmante1. El ltimo desafo considerado, refiere a la revolucin tecnolgica especialmente la biomolecular, la informtica y las comunicaciones. La obsolescencia tecnolgica es un proceso que se presenta en perodos cada vez ms cortos. Precisamente la velocidad de la creacin y diseminacin del conocimiento gestado, gracias al avance en la tecnologa de comunicaciones y a la necesidad de satisfacer plenamente a los clientes, sera el causante mayor de dicha obsolescencia tcnica. A manera de ilustracin se presentan algunas cifras2: en 1994, una llamada telefnica de New York a Londres costaba US$300.00 por minuto, en el 2010 el costo es de dos centavos de dlar el minuto; as mismo, el envo de 45 millones de bits de informacin utilizaba 1 segundo en 1 kilmetro de fibra ptica y costaba US$100.00 en 1997, ahora por solo 0.05 centavos de dlar se puede enviar 45,000 millones de bits. La revolucin de las comunicaciones, la informtica y la tecnologa bio molecular definitivamente exigen que el capital humano est altamente capacitado para poder competir. Frente a estos desafos mundiales, al elaborar este PEI surgen una serie de interrogantes: cmo son los mecanismos de acceso a estos mercados competitivos?, las alianzas estratgicas, las fusiones y adquisiones, los join ventures son las nicas maneras de ganar competitividad?, con que tecnologa se genera valor agregado a la produccin?, y la creacin de valor de las empresas?. Esto
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En 1978 las sustancias conocidas de la industria qumica fue de 360,000 item. Este se duplic en solo 10 aos ms. 1 Jamil Salmi, s/f. Higher education at a turning point. Paper no publicado.

evidentemente, requiere tener un conocimiento real y objetivo del movimiento comercial en el mundo y la apuesta por explotar con tecnologa de punta y en armona con el medio ambiente, los recursos existentes en la regin que no pueden ser fcilmente sustituidos por las economas desarrolladas. Pero se necesita invertir en el fortalecimiento de individuo y de las organizaciones y gestar programas productivos sostenibles. En este contexto es fundamental analizar la tecnologa como resultado de un proceso de investigacin cientfico y tecnolgico e innovativo, es el motor del desarrollo de las naciones, tal es as, que en el plano productivo, las innovaciones cientfico tecnolgicas de los pases ms desarrollados especialmente en el rea de la biotecnologa, microelectrnica, informtica y creacin de nuevos materiales- han transformado las bases tradicionales del desarrollo. Las ventajas comparativas basadas en la mano de obra barata y en la abundancia de las materias primas dejaron de ser relevantes. Nos encontramos en la ola de la sociedad del conocimiento, donde la generacin, el tratamiento, almacenamiento e intercambio de los mismos sern los elementos predominantes. El individuo y la organizacin deben estar preparados para aprender a aprender, en este entorno tan cambiante y exigente. En el componente econmico, la sostenibilidad econmica ecolgica requerir iniciar un proceso de internalizacin de las externalidades ambientales a los procesos productivos, que permita armonizar en el corto, mediano y largo plazo, las polticas macro econmicas y ambientales, cambiando el patrn de produccin del sector. Las alianzas estratgicas del exploracin y de explotacin podran ser los mecanismos para iniciar la internalizacin. En el componente tecnolgico, el uso de los conocimientos biotecnolgico, informtico y de comunicaciones est revolucionando el quehacer de la produccin agrcola, pecuaria y forestal con enfoque de produccin ecosistemica. Si se desea competir en el mercado internacional, poco importar quien produzca o como lo haga. Lo fundamental es producir con calidad universal, cantidad suficiente y a precios competitivos, esto ser lo que norme el posicionamiento de los mercados, para el cual las instituciones productivas requieren fortalecer los brazos estratgicos financieros como es el caso de la COOPAC Credinaranjillo.
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Los cambios antes descritos en trminos de sus alcances y posibilidades estn estrechamente relacionados con la formacin del recurso humano, el cual tendr que enfrentarse en dos dimensiones primero, mediante el desarrollo de sistemas dinmicos de educacin continua, reciclaje y actualizacin de conocimientos, y la segunda a travs de los procesos regulares de formacin de profesionales con conocimientos integradores y articuladores de los procesos econmicos productivos, polticos, organizacionales, administrativos y Financieros y que puedan enfrentar con xito las actuales circunstancias del desarrollo sostenible. Concretamente, la regin debe prepararse para dejar de vender lo que puede producir (y el mal uso de los suelos?) y si producir lo que puede vender, pero con calidad total.

2.2. Entorno Nacional El Per tiene una superficie de 128,5 Millones de ha, de las cuales el 11% corresponde a la Costa, 30% a la Sierra y el 59% a la Selva. Al ao 2008, la poblacin rural es de 7,6 millones de habitantes, es decir, el 27,4% de una poblacin total proyectada de 28,8 millones de habitantes. La situacin macroeconmica del Pas se ha mostrado estable en los ltimos aos lo que le permite contar con un ambiente favorable para su desarrollo. Sin embargo, los indicadores de crecimiento sectorial y el mejoramiento ostensible de los indicadores macroeconmicos, como se muestra el crecimiento del PBI per cpita ya estamos en una economa en los lmites de las economas emergentes desarrolladas (ver figura n 1); sin embargo, este crecimiento no han ido de la mano con una disminucin significativa en las brechas de desigualdad y pobreza. En lo que corresponde a las tierras con aptitud agrcola, el Per presenta una superficie equivalente al 5,9% de su territorio; es decir, 7,6 millones de ha. De este potencial se encuentran en uso alrededor de 3,4 millones de ha, que corresponde slo al 45% de su potencial. En cuanto al potencial de pastos naturales, ste es de 17,9 millones de ha, de los cuales se encuentran en uso 15,4 millones de ha, es decir el 88%. En la costa y selva las tierras estn subutilizadas, fenmeno que se ve agravado por la expansin de las reas urbanas, la erosin y la salinidad de los terrenos debido al mal uso del riego. Mientras tanto, en la sierra, la sobre utilizacin resulta ser uno de los principales problemas. A ello se suma la heterogeneidad del territorio, el carcter dominante de la pequea produccin y la excesiva fragmentacin de la propiedad.
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Figura 1. Evolucin del PBI percapita por periodos de gobierno.

Fuente: BCRP, Desarrollo Peruano. Por otro lado, en cuanto al desarrollo del capital humano en el medio rural, ste se ha visto condicionado, no slo por la situacin de pobreza, sino tambin por niveles de ingresos muy por debajo de los ndices urbanos, escasas opciones de empleo en actividades no agrcolas, la migracin elevada de jvenes campesinos a Lima y centros urbanos intermedios con niveles de escolaridad primaria y secundaria incompleta, la deficiente oferta de formacin de mano de obra en oficios y en procesos industriales, las elevadas tasas de desnutricin por precariedad de la dieta alimenticia y el analfabetismo elevado en las zonas de Sierra y Selva, especialmente entre los grupos de poblacin indgena y femenina. As mismo, es necesario mencionar que existe un escaso desarrollo de la infraestructura econmica rural, la que se traduce por la decreciente inversin pblica en el sector rural, la deficiente infraestructura de riego, vial y de comunicaciones, lo que contribuye a que el sector sea menos competitivo.

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Con el fin de revertir la situacin de desventaja en que se encuentra el sector agrario y el medio rural, el Estado ha considerado como lineamientos estratgicos de poltica: Impulsar una economa rural competitiva, diversificada y sostenible. Promover el acceso a activos productivos para los grupos rurales. Proveer adecuada y suficiente infraestructura econmica en apoyo a la produccin rural sostenible. Proveer servicios dirigidos a mejorar la calidad de vida de la poblacin rural y las alternativas de empleo. Promover y fomentar el manejo sostenible y la conservacin de los recursos naturales y proteger el patrimonio ambiental y cultural. Impulsar una gestin integral de riesgos en la produccin e infraestructura rural. Promover las capacidades del poblador rural y el capital social en el campo. Promover la inclusin social. Auspiciar el cambio institucional que cree condiciones para el desarrollo rural. (Tomado de: Resumen ejecutivo Agenda Nacional 2006-2010 IICAPer). En ese contexto, se ha generado un marco legal propicio para impulsar programas de desarrollo de la agricultura y la vida rural. Ejemplo de ello es la Ley que crea el Programa Sierra Exportadora (LEY 28885-2006), cuyo objetivo general es promover, fomentar y desarrollar las actividades econmicas rurales en la sierra, con nfasis en la agricultura, ganadera y acuicultura, as como las actividades de transformacin e industrializacin de productos que se obtengan en estas actividades, que permitan constituir mercados nacionales y de exportacin como instrumento de lucha contra la pobreza y generacin de empleo productivo. En la misma lnea, el pas ha venido consolidando su poltica de apertura comercial, incentivado las negociaciones con el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR), el rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA), la Unin Europea (UE) y, primordialmente, con EE.UU., principal socio comercial del Per, mediante la eventual firma de un Tratado de Libre
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Comercio (TLC). Adems de otras negociaciones comerciales con ACE (que profundizar las relaciones bilaterales con Mxico), ALADI (que tiene como objetivo el mercado comn latinoamericano), APEC (nico foro econmico regional con Asia para el Per), OMC (que profundiza los compromisos asumidos en la Ronda de Uruguay); Comunidad Andina, Acuerdo Comercial Per-Tailandia y TLC con Singapur.

2.3. Entorno Regional 2.3.1. Caractersticas socio geogrficas Cuadro N 1 mbito de Influencia de la CAN 2009 REGION PROVINCIAS DISTRITOS

HUANUCO

Conchamarca, Tomayquichua, Huacar, AMBO Ambo, San Rafael, Cayna, Colpas, San Francisco. Quisqui, Hunuco, Amarilis, Santa Mara del Valle, Churubamba, Chinchao, HUANUCO Margos, San Francisco de Cayrn, San Pedro de Chauln, Yarumayo, Pillco Marca. Rupa Rupa, Hermilio Valdizn, Daniel Aloma LEONCIO Robles, Jos Crespo y PRADO Castillo, Padre Felipe Luyando, Mariano Dmaso Beran. Monzn, Arancay, Chavn de Pariarca, Jacas Grande, HUAMALIES Jircn, Punchao, Puos, Singa, Tantamayo. Choln, Huacrachuco, San MARAON Buenaventura Cochabamba, HUACAYBAMBA Huacaybamba, Canchabamba, Pinra. Puerto Inca, Honoria, PUERTO INCA Tournavista.
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TOCACHE SAN MARTIN MARISCAL CACERES PADRE ABAD UCAYALI CORONEL PORTILLO

Nuevo Progreso, Plvora, Shunt, Uchiza, Tocache Huicungo, Campanilla, Juanju, Pachiza, Pajarillo. Padre Abad, Curiman, Irazola. Callera, Campo Verde, Yarinacocha, Nueva Requena, Manantay

FUENTE: Elaboracin propia La regin de Hunuco se encuentra ubicado en la parte centro oriental del Per, baado por los ros Pachitea, Maran y Huallaga. Abarca dos regiones naturales, sierra y selva, y limita por el norte con los departamentos de La Libertad, San Martn, Ucayali y Loreto; al sur con Pasco; al este con Ucayali; y al oeste con los departamentos de Ancash y Lima. La altitud, oscila entre los 250 y 3 831 m.s.n.m., siendo los distritos de Tournavista y Yuyapichis los de menor altitud (250 m.s.n.m.) ubicados en la provincia de Puerto Inca; en tanto el distrito de Queropalca el de mayor altitud (3 831 m.s.n.m.) ubicado en la provincia de Lauricocha. La regin cuenta con una superficie de 36 886 Km2, que constituye el 2,9 por ciento del territorio peruano, con 22 020 Km2 de sierra y 14 867 Km2 de selva. Se halla constituida por 11 provincias: Hunuco (la capital), Puerto Inca, Leoncio Prado, Maran, Huamales, Pachitea, Lauricocha, Huacaybamba, Ambo, Dos de Mayo, y Yarowilca. La regin de Hunuco fue creado el 24 de enero de 1869 y segn el ltimo censo de 2007 cuenta con 762 223 habitantes, que representa el 2,7 por ciento del total de la poblacin nacional. Segn el INEI, la provincia de Hunuco cuenta con 270 233 habitantes, concentrando el 35,5 por ciento del total de la poblacin regional, le siguen en orden de importancia Leoncio Prado (116,9 miles), Huamales (66,4 miles), Pachitea (60,3 miles), Ambo (55,5 miles), Dos de Mayo (47,0 miles), Lauricocha (35,3 miles), Yarowilca (32,4 miles), Puerto Inca (31,0 miles), Maran (26,6 miles) y Huacaybamba (20,4 miles de habitantes.
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Cuadro N 2. Superficie y poblacin de Hunuco

PROVINCIA POBLACIN TOTAL 762,223 270,233 55,483 47 008 20,408 48,119 116,965 26,626 60 321 19,313 32 380 SUPERFICIE (Km2) 36,886.74 4,091.71 1,581.00 1,387.98 1,743.70 3,144.50 4,952.99 4,801.50 2,629.96 9,913.94 1,880.13 DENSIDAD POBLACIONAL (Hab/Km2) 21.70 68.16 43.78 33.56 11.87 21.32 22.66 5.03 22.53 4.70 19.63

TOTAL HUNUCO AMBO DOS DE MAYO HUACAYBAMBA HUAMALIES LEONCIO PRADO MARAON PACHITEA PUERTO INCA YAROWILCA

Fuente: INEI - Censo Nacional de Poblacin y Vivienda 2007

2.3.2. Caractersticas econmicas - Productivas De acuerdo a la estructura productiva del 2008, Hunuco aport el 1,2 por ciento del Valor Agregado Bruto (VAB) nacional, disminuyendo en 0,2 puntos porcentuales respecto de lo registrado en el ao base de 1994 (1,4 por ciento). Las actividades econmicas con mayor participacin en el VAB departamental de 2008 son: la agricultura, caza y silvicultura (28,3 por ciento), seguida del comercio (16,1 por ciento) y servicios gubernamentales (12,6 por ciento). La actividad primaria (extractiva) aport con el 32,6 del VAB departamental de 2008, destacando la actividad agropecuaria (28,3 por ciento en la estructura Regional), que se constituy como la principal, la misma que disminuy en 2,5 por ciento en el 2007 respecto al ao anterior, debido a la poca disponibilidad de agua que influy en la menor produccin de papa blanca y amarilla, principales productos del departamento. El sector secundario (transformacin), represent el 12,4 por ciento, sobresaliendo el sector manufacturo con el 9,9 por ciento, debido a la industrializacin del caf y el cacao principalmente, seguido de la construccin, que aport el 1,9 por ciento. Finalmente, el sector terciario represent el 55,0 por ciento del VAB regional, destacando el comercio (16,1 por ciento), servicios

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gubernamentales (12,6 por ciento), comunicaciones (11,0 por ciento).

transportes

Cuadro N 3. Valor agregado Bruto de Hunuco y Valores a precios constantes de 1994 Actividades Agricultura, Caza y Silvicultura Pesca Minera Manufactura Electricidad y Agua Construccin Comercio Transportes y Comunicaciones Restaurantes y Hoteles Servicios Gubernamentales Otros servicios Valor Agregado Bruto Fuente: INEI 2009 2.3.3. Sector agropecuario El sector agrcola se caracteriza por desarrollarse en dos zonas bien definidas, la sierra donde la produccin se destina para abastecer al mercado de Lima y para autoconsumo regional, destacando la produccin de papa blanca y amarilla como la principal, seguida de maz (choclo y amilceo), arveja, zanahoria, cebolla serrana, olluco y cebada; y la zona selva, destacando la produccin para consumo industrial como caf, maz amarillo duro y cacao, y para consumo humano, como naranja valencia, tnguelo, mandarina tangerina, pia, pltanos, yuca y palta, siendo Lima el principal mercado de destino. Segn el censo agrcola de 1994, la superficie agrcola del departamento fue de 390 460 hectreas, distribuidas bajo riego 14 por ciento y secano 86 por ciento, mientras que la superficie no agrcola fue de 953 328 hectreas comprendidas entre pastos naturales (52 por ciento) y montes y bosques (48 por ciento). En trminos del valor bruto de produccin agrcola, los cultivos ms importantes son la papa, blanca y amarilla, pasto braquearia, pltano y yuca. La produccin de papa represent ms del 30 por ciento del VBP agrcola de 2007, de las cuales dos tercios correspondieron a papa blanca. El carcter de la actividad
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2008 438 026 317 66 528 153 335 9 700 29 366 248 546 169 918 62 352 194 286 173 214 1 545 588

Estr % 28,3 0,0 4,3 9,9 0,6 1,9 16,1 11,0 4,0 12,6 11,2 100.00

pecuaria es eminentemente extensiva, caracterizndose por la crianza del ganado porcino y ovino. Cabe resaltar que el departamento dej de ser el primer productor de papaya a nivel nacional, debido a la enfermedad virsica conocida como mancha anillada del papayo a partir de 2005. La exportacin de productos agrcolas represent poco ms del 15 por ciento del total exportado en el 2007. 2.3.4. Sector Agroindustrial La actividad agroindustrial se encuentra determinada por la industrializacin del caf y del cacao orgnico, destacando la produccin realizada por la Cooperativa Agraria Naranjillo en la ciudad de Tingo Mara, provincia de Leoncio Prado, que se ha constituido en la principal acopiadora de cacao orgnico en el pas y por ende de su exportacin. De igual forma, influye en este resultado la presencia de la Cooperativa agraria cacaotera. ACOPAGRO, Tocache y la Divisoria, las que conjuntamente con la Cooperativa Naranjillo realizan el acopio de caf y cacao en los departamentos de Hunuco, Ucayali y San Martn. En conjunto a nivel nacional el valor de las exportaciones en el 2008 asciende a 10, 931,526 US$ com uma variacin porcentual del 56 % con respecto al 2007. Cuadro N 4. Valor de Exportacin de Cacao en grano, 2007/2008 (US$) EMPRESA
Cooperativa Agraria Cacaotera ACOPAGRO Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo Cooperativa Agraria Cafetalera el Quinacho Ltda. 78 Cooperativa Agraria Cafetalera Valle Ri Apurmac Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA Ltda. 281 Cooperativa Agroinsdustrial Tocache Cooperativa Agraria Cafetalera Divisoria Ltda. Cooperativa Agraria Cafetalera Oro Verde Ltda. TOTAL

2007
2,177,758 1,459,571 950,170 1,437,540 765,668 86,751 119,925 0 6,997,383

2008
3,503,546 2,358,238 1,597,106 1,320,702 1,010,323 441,514 379,553 320,545 10,931,526

Var. (%)
60.9 61.6 68.1 -8.1 32.0 408.9 216.5

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FUENTE:Aduanas 2009
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III II CAPTULO I

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III. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

En esta seccin se describir las principales potencialidades y conflictos que afronta la COOPAC Credinaranjillo producto de los talleres participativos con los representantes de la Gerencia General y el personal administrativo en los meses de febrero y marzo del 2010. Dichas potencialidades y conflictos se han identificado segn criterio de magnitud e importancia propuesto por los equipos de trabajo en dichos talleres. 3.1. Principales problemas y conflictos Para comprender cada uno de estos aspectos se ha analizado la informacin estadstica del ao 2009 y 2010 proporcionada por la Gerencia general de Credinaranjillo, as como los resultados de 25 encuestas realizadas por el equipo de consultora a los trabajadores y directivos de la COPAIN y COOPAC Credinaranjillo. Como se apreciar uno de los principales problemas que enfrenta la institucin en orden de importancia es la falta de liquidez, procesos organizacionales indefinidos, dependencia de la COPAIN y falta de informacin oportuna.

3.2. Causas que originan estos conflictos Las causas que han originado los principales problemas y conflictos institucionales son falta de una cultura de ahorro y credito de los socios de la COOPAIN en primer trmino y la escazes de fuentes de financiamiento, falta de documentos de gestin y escasa infraestructura tecnologica. Es una tendencia en casi todas las instituciones dado que

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no desarrollan una cultura de trabajo de equipo y escasa capacitacin institucional.

3.3. Potencialidades y acciones para resolver los Problemas Uno de los aspectos mas importantes que tiene Credinaranjillo para poder afrontar los problemas en la dimensin economica, social, tecnologica y ambiental, segn los entrevistados plantean que existe una base social cautiva que son los socios de la cooperativa agraria industrial naranjillo que en promedio son mas 2500 socios activos, asimismo, un aspecto importante es que hay un capital humano muy identificado con la institucin y mentalidad proactiva. Esta situacin permitir a credinaranjillo aprovechar las potencialidades existentes como son la existencis de una demanda creciente de creditos a nivel rural y urbano, debido a que el sector agrario presenta un desarrollo sostenido, sobre todo en la selva con los principales cultivos como son el cacao, caf, platano, palma aceitera, yuca y frutales amazonicos.

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Internamente es importante y fundamental impulsar de manera sistemica una cultura de ahorro y credito, paara esto es necesario desarrollar y mejorar la infraestructura de servicios, capacitaciones permanentes de los trabajadores, seguimiento del Plan estratgico, que permitir impulsar la reingenieria de de servicios y procesos mediante la permanente innovacin, investigacin para el desarrollo institucional de manera competitiva y sostenible en el mercado microfinanciero.

3.4. Gestin institucional para resolver los Problemas Credinaranjillo tiene que impulzar estrategias de gestin que nos permita articular el PEI como un documento de gestin orientador del largo plazo con el que hacer diario que permita implementar las estrategias desarrolladas en Cuadro de Mando Integral-CMI, para el cual es necesario desarrollar un proceso de sencibilizacin de los socios, desarrollar mecanismos de control de los procesos financieros y organizacionales con los cuales se lograr un apalancamiento financiero que es uno de los principales problemas por los que atravieza la coopac. Paralelamente es impresindible fortalecer una infrsestructura tecnologica que viabilice un servicio de creditos de manera oportuna, asi mismo, es necesario articularse de manera transversal con las instituciones publicas, y de desarrollo a travs de convenios de cooperacin tecnica, cientifica y de asistencia tecnica sistemica que permita enfrentar de manera organica los servicios de ahorro y credito a nivel de las microfinanzas.

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3.5. Sistema financiero en Tingo Mara El sistema financiero en Tingo Maria se encuentra en proceso de crecimiento y fortalecimiento de las entidades de micro finanzas, cabe indicar que actualmente existen 14 entidades financieras de las cuales 6 correspondes a bancos financieros que representan el 43 %, 5 cajas municipales que representan el 36 % y 3 cooperativas de ahorro y credito que representan el 21 %.

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CAPTULO IV

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IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 4.1. Valores La COOPAC Credinaranjillo se desenvuelve sobre los siguientes valores. Honestidad. Solidaridad. Responsabilidad. Confianza. Transparencia. Compromiso institucional. Credibilidad. Igualdad. 1. Honestidad. Entendida como un compromiso personal de actuar en base a principios ticos, es un valor primordial para los trabajadores que se desempean en credinaranjillo, exigiendo un proceso de toma de decisiones justo, objetivo, ponderado y socialmente responsable. 2. Solidaridad. La solidaridad implica considerar las necesidades del otro; y, la pureza de la intencin, nace cuando estamos motivados por la solidaridad. Se asocia con el valor de la empata, que nos ayuda a recuperar el inters por las personas. Es asumir una actitud de sociabilidad y cooperacin haca sus semejantes y la cooperacin con ellos, y de este modo podamos aportar por el bienestar personal de los dems y aprender de los dems. La tica de la solidaridad rebasa el individualismo para fundarse en el reconocimiento de la verdad y de la diferencia. 3. Responsabilidad. La imagen y credibilidad del Sector Agrario Regional se sustenta en el cumplimiento con calidad de los compromisos contrados, para el logro de los planes, programas y proyectos. La responsabilidad de nuestro sector prima en la toma de conciencia, la solidaridad que debemos a nuestros semejantes, el respeto por las personas y el medio ambiente. Es el valor que se construye por el esfuerzo de cumplimiento y el estar a tiempo en el lugar adecuado. 4. Confianza. Brindar seguridad, transparencia y calidad en sus productos y servicios que permita elevar la percepcin y valoracin de los clientes y de la sociedad en general. 5. Transparencia. Entendida como la transmisin a la sociedad de la informacin de la gestin en forma veraz, clara y oportuna,
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contribuyendo a una mejor comprensin de la labor que desempea y adems genera la credibilidad y buena imagen institucional. 6. Compromiso institucional. Actitud de nuestro personal que se refleje en el cumplimiento de las normas internas, en la lealtad, responsabilidad e identificacin institucional, generando valor en beneficio de los clientes y la sociedad. 7. Credibilidad. El personal de CREDINARANJILLO, en el desempeo de su labor, se desenvuelve con actitud tcnica, legal y moral, procurando capacitarse permanentemente y acatando las disposiciones que contiene la normatividad constitucional, legal y reglamentaria aplicable. 8. Igualdad. Todo el personal de CREDINARANJILLO actuar con rectitud, honradez, honestidad y absoluta imparcialidad poltica, econmica o de cualquier ndole en el desempeo de sus funciones anteponiendo los intereses de la Institucin a los intereses personales y de terceros. En cumplimiento de este principio la Credinaranjillo lucha contra la corrupcin en todas sus formas.

4.2. Misin Somos una cooperativa de ahorro y crdito competitiva con responsabilidad social que brinda servicios micro financieros satisfaciendo las necesidades de sus asociados. Indicadores verificables de la misin: Ahorro y crdito competitivo Servicios micro financieros Responsabilidad social

4.3. Visin Al ao 2015 CREDINARANJILLO es una empresa lder en la amazona brindando servicios micro financieros para el desarrollo agrario. Indicadores verificables de la visin: Empresa lder Servicios micro financieros Desarrollo agrario

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CAPTULO V

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V. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Para la formulacin del Plan Estratgico de la COOPAC Credinaranjillo, ha sido necesario conocer nuestras capacidades y nuestras debilidades como institucin de micro finanzas. Por lo que en esta importante primera etapa de la planeacin, se ha utilizado el anlisis FODA, herramienta analtica que facilita sistematizar la informacin externa e interna que posee el sector agrario regional, con el fin de definir su capacidad competitiva en un perodo determinado; combina el anlisis de la informacin interna (fortalezas y debilidades) con el anlisis de las fuerzas externas (oportunidades y amenazas), en relacin a la VISIN. 5.1. Diagnostico Externo OPORTUNIDADADES Leyes e instituciones que apoyan y protegen el Sistema Cooperativo a nivel nacional y mundial. Estabilidad econmica que favorece el ingreso de inversionistas externos para invertir en credinaranjillo. Demanda creciente de caf y cacao orgnico a nivel mundial. Agricultores capacitados para cultivos especficos y con principios crediticios. Areas de caf y cacao ubicados en un radio de accin accesible para monitorear y recuperar el crdito.
Incremento de la oferta de servicios financieros en la regin. Existencia de programas de desarrollo alternativo. Existen paquetes tecnolgicos que permiten dar un seguimiento a los prestamos. Eventos nacionales de capacitacin y ferias internacionales. Disponibilidad de maquinaria y equipo en el mercado para mejorar la productividad del cultivo en el campo. Existencias de instituciones externas interesadas en invertir en la regin con la finalidad de lograr el desarrollo generando cultivos alternativos. Recursos financieros disponibles para mitigar los impactos ambientales protocolo Kioto. Existencia de instituciones certificadoras de produccin orgnica y solidaria que garantizan la produccin con conciencia ambiental, social y econmica.

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1.

Leyes e instituciones que apoyan y protegen el Sistema Cooperativo a nivel nacional y mundial. El cooperativismo, a lo largo de su historia ha sido considerado y definido de mltiples formas: como doctrina poltica, modo de produccin, sin embargo, actualmente se puede afirmar que el cooperativismo es un plan econmico que forma parte importante de la vida de muchos Pases. Raiffeeisen (1866) impuls al sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito, basado en los principios de auto ayuda, auto responsabilidad y auto administracin, en su tiempo fund varias cooperativas en su pas natal, y aquellos principios e ideas aun continan vigentes en ms de 100 pases del mundo, con alrededor de 300 millones de socios, en ms de 700.000 cooperativas. Frente a la inestabilidad y crisis del sistema financiero internacional donde el cliente ha demostrado su desconfianza, en especial en los bancos, lo que ha llevado a incrementar la crisis econmica del Pas, por lo que ha sido necesario buscar alternativas para demostrarle al cliente que existen opciones que permiten fomentar el ahorro y brindar crditos. El sistema cooperativo de ahorro y crdito esta supervisado desde 1993 por la FENACREP y la superintendencia de banca y seguros y AFP.

2.

Estabilidad econmica que favorece el ingreso de inversionistas externos para invertir en CREDINARANJILLO Las cooperativas se caracterizan por la democratizacin de capitales, de ahorros y de crdito, por lo tanto no existe vinculacin ni concentracin de recursos en pocas manos, que es uno de los males que adolece el Pas y una prctica muy comn en las entidades bancarias, que hoy se encuentran en un estado de shock.

3.

Demanda creciente de caf y cacao orgnico a nivel mundial La agricultura orgnica ha generado en los ltimos diez aos una verdadera revolucin productiva. Desde la creacin de marcos legales en muchos pases, hasta el desarrollo de empresas productoras, comercializadoras y de servicios. A esto debemos agregarle la creciente actividad en materia de investigacin y desarrollo de productos, procesos, packaging..El caf y el cacao orgnico se estn posesionando en el mercado internacional gracias a las caractersticas nutraceuticas y de trazabilidad.

4.

Agricultores capacitados para cultivos especficos y con principios crediticios

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La agricultura es un sector muy dinmico que genera empleo de manera estable, pero dado los riesgos climticos y de mercado es necesario y pertinente que estn capacitados permanentemente para enfrentar los riesgos y poder asumir los compromisos crediticios. 5. reas de caf y cacao ubicados en un radio de accin accesible para monitorear y recuperar el crdito La CAN tienen ms de 3000 socios cooperativistas que se dedican a la produccin de cacao y caf fundamentalmente con una productividad promedio de 650 kg/ha y 9 qq/ha respectivamente con el cual con un buen seguimiento de sus actividades para asumir sus compromisos de pago correspondientes. 6. Incremento de la oferta de servicios financieros en la regin En Tingo Mara el sistema financiero se ha incrementado de una manera notable los ltimos diez aos, 5 cajas de ahorro y crdito, 3 coopac y 5 bancos. Lo que implica desarrollar estrategias de cobertura de crditos con una serie de incentivos. 7. Existencia de programas de desarrollo alternativo Los Programas de Desarrollo Alternativo implementados los ltimos 20 aos en el rea de accin de la CAN cuyo objetivo es coordinar, promover, planificar, monitorear y evaluar los diferentes acciones relacionadas con el de desarrollo alternativo, con el fin de mejorar las condiciones econmicas, sociales y polticas de las zonas de intervencin, que neutralicen y desalienten el cultivo de coca para uso ilcito. Esta situacin es compleja en tanto no se garantice una demanda real de los productos como el cacao y el caf y otros cultivos que permitan los procesos de capitalizacin de los agricultores. 8. Existen paquetes tecnolgicos seguimiento a los prstamos que permiten dar un

En el mercado existen nuevas tcnicas para sistematizar informacin de los servicios financieros y tener actualizados los reportes de deuda, intereses por ahorros, prstamos, etc. 9. Eventos nacionales de capacitacin y ferias internacionales Actualmente existe un portafolio de oportunidades de capacitacin a nivel de la Regin en aspectos tecnolgicos, desarrollo agrario sustentable, cadenas productivas, tecnologas innovativas, investigacin desarrollo e innovacin. Esto genera un fortalecimiento en el capital humano. Asimismo, poder participar en ferias internacionales con el propsito de promocionar los productos y articularnos en el comercio internacional.
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10. Disponibilidad de maquinaria y equipo en el mercado para mejorar la productividad del cultivo en el campo La mayor parte de la transferencia tecnolgica que ha recibido la regin en los ltimos 30 aos, ha sido totalmente importada, es decir no se tuvo en consideracin los sistemas de uso de la tierraSUT y el medio ambiente aspectos como la zonificacin ecolgica econmica- ZEE que son de mucha importancia para el diseo de los paquetes tecnolgicos, para el cual, los centros de investigacin y las instituciones acadmicas han generado tecnologas orientadas al desarrollo sustentable. 11. Existencias de instituciones externas interesadas en invertir en la regin con la finalidad de lograr el desarrollo generando cultivos alternativos La apertura de de la economa al mercado financiero internacional nos abre la posibilidad de acceder a posibles crditos internacionales, situacin que se convierte en un reto y oportunidad para Credinaranjillo y buscar mecanismos de capitalizacin a travs del financiamiento externo. 12. Recursos financieros disponibles para mitigar los impactos ambientales protocolo Kioto La sociedad mundial est muy preocupada por el acelerado calentamiento global, el cual solo puede ser enfrentado mediante un esfuerzo global para que cada pas contribuya segn sus plenas capacidades y en cumplimiento del principio de responsabilidades comunes pero diferenciadas. Segn los amaznicos, los nuevos esfuerzos que se definan en la cumbre sobre el cambio climtico en Copenhague deben seguir los principios del Protocolo de Kioto segn los cuales las naciones tienen derechos y deberes diferenciados y tienen que asumir compromisos en ayudar en programas de investigacin de desarrollo de los ecosistemas de manera sustentable. 13. Existencia de instituciones certificadoras de produccin orgnica y solidaria que garantizan la produccin con conciencia ambiental, social y econmica En la regin Hunuco y en general en la Amazonia Peruana la produccin agrcola y pecuaria tiene bajos rendimientos como consecuencia de la utilizacin de semillas y genotipos que no estn adaptados en estos ecosistemas. Esto genera para nuestra institucin la oportunidad de promover entre nuestros socios la generacin y produccin de semillas, plantones y especies de alto

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valor gentico acreditadas. AMENAZAS

debidamente

certificado

con

empresas

Proyecto modificacin ley de cooperativas Incremento de la delincuencia en el mbito de accin de credinaranjillo. Alto ndice de delincuencia acompaado de la poca presencia de autoridades policiales. Incremento de alto ndice de desnutricin. Asistencialismo. Dependencia de la COOPAIN. Renuncia de socios. Alto ndice de analfabetismo. Crisis financieras. Competencia: Incremento de ofertas de productos financieros. Factores Climatolgicos (crditos irrecuperables ) Incremento de la oferta de productos financieros. 1. Proyecto modificacin ley de cooperativas La nueva Ley de Cooperativas trata de dar respuesta a las demandas de un sector especialmente condicionado por los continuos cambios que soporta la sociedad actual y se plantea como objetivo, segn se seala en la exposicin de motivos, la necesidad de ofrecer un cauce adecuado que canalice las iniciativas colectivas de los ciudadanos que desarrollen actividades generadoras de riqueza y empleo estable mediante la frmula cooperativa. Esta nueva ley trata de dar cobertura no solo a los socios cooperativistas sino al publico en general. 2. Incremento de la delincuencia en el mbito de accin de CREDINARANJILLO El terrorismo y el narcotrfico son fenmenos que hasta ahora an no se han podido controlar totalmente. Estos hechos se traducen en la imposibilidad de realizar acciones productivas de manera sostenible, como son actividades de capacitacin y asistencia tcnica, monitoreo de carteras de crdito agrcola y rural debido a la inseguridad de los tcnicos. 3. Alto ndice de delincuencia acompaado de la poca presencia de autoridades policiales
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La inseguridad ciudadana se define como el temor a posibles agresiones, asaltos, secuestros, violaciones, de los cuales podemos ser vctimas. Hoy en da, es una de las principales caractersticas de todas las sociedades modernas, y es que vivimos en un mundo en el que la extensin de la violencia se ha desbordado en un clima generalizado de criminalidad. Entre las causas de inseguridad que se detectan, est el desempleo que vive una gran cantidad de personas; las personas que atentan contra los bienes y la integridad fsica de los ciudadanos lo hacen, frecuentemente, por no tener un empleo estable que les garantice ingresos suficientes para mantener a su familia. Por tanto, surge la necesidad de abordar de manera conjunta y transversal con los actores de la sociedad civil una estrategia integral que pase por defender los ingresos en las instituciones de ahorro y crdito con transparencia y credibilidad. La inseguridad ciudadana puede ser superada si el Estado crea un sistema educativo que disminuya las cifras de desercin escolar que inciden en la criminalidad, y que, adems, ofrezca oportunidades laborales a todos los sectores de la sociedad. 4. Incremento de alto ndice de desnutricin El Per es uno de los pases con ms altas prevalencias de desnutricin crnica en toda Sudamrica, despus de Bolivia y Ecuador, con un dficit de talla que llega a casi un cuarto del total de nios y nias menores de cinco aos (24.2%). Esta situacin incrementa el riesgo de enfermedad y muerte e inhibe el desarrollo cognitivo y fsico de las nias y los nios, afectando su estado de salud de manera crnica y su potencial productivo futuro, con consecuencias econmicas y sociales para la persona, familia, comunidad y pas. La nica alternativa es desarrollar oportunidades de empleo de manera sostenible sobre todo en el sector agrario. 5. Asistencialismo El clientelismo poltico es uno de los problemas del asistencialismo, pero no el nico. Sea clientelista o universal, el asistencialismo perpeta la dependencia mental y atrofia la capacidad de los asistidos para convertirse en ciudadanos responsables de su futuro. La solucin pasa por limitar el asistencialismo a programas de emergencia que acoten sus incentivos perversos y orientar la poltica social a ensear a pescar, en lugar de regalar pescado.
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La educacin de calidad y la inversin que crea empleo son el nico camino para disminuir la pobreza y los tentculos del asistencialismo. 6. Dependencia de la COOPAIN La COOPAIN es la organizacin patrocinadora de Credinaranjillo es dependiente normativamente, pero desde el punto de vista del crecimiento orgnico y funcional requiere de independencia econmica y administrativa. 7. Renuncia de socios La renuncia de los socios es una amenaza permanente que es necesario asumirla con responsabilidad y organicidad para redefinir estrategias de servicios innovativos que convenzan las bondades de los servicios de la CAN y de credinaranjillo. 8. Alto ndice de analfabetismo La mayora de peruanos analfabetos se encuentran principalmente en la sierra y selva, all donde no se escuchan sus voces y todos los gobiernos los olvidan y tambin nosotros. El mayor porcentaje se concentra en las mujeres que se ven obligadas a dejar la escuela para ayudar a sus padres en la casa o trabajar para la familia. Si bien es cierto se ha reducido la tasa de analfabetismo de 12.8 en 1993 a 7.1 en 2008, sigue siendo un problema fundamental de carcter estructural que obstaculiza el desarrollo sostenible. 9. Crisis financieras La crisis financiera internacional a generado una preocupacin, incertidumbre y desconcierto esta ya instalada en todos los mbitos relacionados al mundo financiero y econmico. La intensa cohesin que existe entre los mercados globales implica que una crisis desatada en cualquier lugar del planeta tenga inmediata influencia la economa de cualquier pas, primero por el lado financiero y luego formando parte de la economa real de todos los individuos que la conformamos. Frente a esta situacin, solo hay que estar preparados y tener un plan de accin ante distintos escenarios ya que en esta etapa de la globalizacin nadie es inmune a las crisis mundiales, por ms remoto o lejano que sea el lugar de origen.

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10. Competencia: Incremento de ofertas de productos financieros En Tingo Mara en los ltimos 5 aos se ha incrementado la oferta crediticia a nivel de las micro finanzas, ms que una amenaza, se puede revertir en una oportunidad de competencia.

11. Factores Climatolgicos (crditos irrecuperables) La inestabilidad de los ecosistemas est repercutiendo en aumentar los riesgos micro financieros de la cartera de clientes, en parte por la prdida de los cultivos y cosechas, para el cual, surge la necesidad de reestructurar programas de seguimiento, asistencia tcnica, monitoreo de la produccin y comercializacin y reducir los riesgos de los clientes.

5.2. Diagnostico Interno FORTALEZAS Institucin moderna con grupo humano joven e identificado Demanda potencial sin cobertura Cartera fija de clientes. Ser un brazo financiero de una organizacin con aos de experiencia Alianza con instituciones financieras de cooperacin N/I. Costos financieros Competitivos en el mercado. Posee capital propio. Oficina descentralizada. Decisin poltica y oportuna de los directivos de la COOPAIN. Slido grupo de dirigencia. (Credinaranjillo) Software financiero implementado 1. Institucin moderna con grupo humano joven e identificado Credinaranjillo se caracteriza por presentar una estructura joven y comprometida de capital humana con desarrollo de los principios cooperativos, articulndose con organizaciones financieras nacionales para desarrollar procesos de capitalizacin y poder satisfacer a los clientes del sector rural fundamentalmente que son los que tienen menos oportunidades de acceso al crdito formal. 2. Cartera fija de clientes Credinaranjillo cuenta con una cartera fija de clientes el cual se constituye como una demanda cautiva, con el cual se pueden
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realizar estrategias de posicionamiento para beneficiar a los socios principalmente con incentivos diferenciados. 3. Ser un brazo financiero de una organizacin con aos de experiencia La COOPAC se ha constituido en el brazo financiero de la COOPAIN para articular la estructura productiva de los socios con las necesidades financieras que les permita crecer y poder ofertar los productos en las condiciones y requerimientos de los mercados globales. 4. Alianza con instituciones financieras de cooperacin N/I Se requiere seguir creciendo para poder competir en escenarios de crisis financieras, para el cual es perentorio desarrollar alianzas estrategias de cooperacin impulsando programas innovadores de crditos preferenciales. 5. Costos financieros Competitivos en el mercado. La COOPAC tiene crditos con tasas competitivos en el mercado que tienen que seguir creciendo en cuanto a cobertura y dimensin. 6. Posee capital propio El tener Capital propio constituye una fortaleza que en el futuro constituirse como un mecanismo de apalancamiento financiero y ampliar el capital de trabajo financiero y de esta manera fortalecer la cobertura de servicios y crditos financieros. 7. Oficina descentralizada. Contar con una oficina descentralizada en Tocache ha constituido una estrategia que ha fortalecido los servicios de crdito a los socios logrando una mayor identificacin con la cooperativa, en consecuencia es necesario ampliar las oficinas descentralizadas en las otras reas de influencia de COOPAC y de la CAN. 8. Decisin poltica y oportuna de los directivos de la COOPAIN. Una decisin inteligente y oportuna la de haber creado la COOPAC que posibilitar crecer y mantener el liderazgo entre las cooperativas agrarias.

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9. Slido grupo de dirigencia. (credinaranjillo) La COOPAC cuenta con un slido grupo dirigencial con una visin proactiva hacia un futuro diferente y comprometido con los principios del cooperativismo como un modelo econmico de inclusin social. 10. Software financiero implementado Esto es un aspecto relevante que la institucin est desarrollando que permitir dar un servicio de calidad con eficiencia y eficacia, que en trminos de la cadena de valor de los servicios financieros sern mas fluidos y con mayor cobertura.

DEBILIDADES Endebles alianzas estratgicas con otras instituciones. Ausencia de documentos de gestin. Recursos econmicos limitados. Escasa incrementacin de cobertura de crditos. Convenios limitados. Imagen institucional. Limitados conocimientos en temas financieros. Ausencia de sucursales. Medios de telecomunicacin limitados a causa de la zona geogrfica. Escaso personal para el sistema de cobranzas. Incrementacin de mdulos e infraestructura inadecuada e inseguridad. Ausencia de fichas tcnicas de productos financieros. 1. Endebles alianzas estratgicas con otras instituciones Las alianzas estratgicas tienen que fortalecerse a travs de trabajos ms orgnicos y pragmticos que conduzcan a resolver los problemas que enfrenta el productor rural y que permita un fortalecimiento institucional y gremial de manera sostenible. 2. Ausencia de documentos de gestin Las instituciones inteligentes para lograr una adecuada y correcta gestin planificada requieren de planes de desarrollo de mediano y largo plazo y tener actualizado todos los documentos normativos de gestin como el MOF, ROF, CAP etc. 3. Recursos econmicos limitados
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Generalmente los recursos econmicos son siempre limitados en instituciones que recin se inician, por tanto es necesario articularse con instituciones financieras que permitan acceder a fondos de capitalizacin. 4. Escasa cobertura de crditos Actualmente la cobertura de crditos esta en un proceso de ampliacin en la medida de que los fondos de capital disponibles se orienten hacia los clientes socios con las mayores necesidades. 5. Convenios limitados Si bien es cierto, nuestra institucin ha desarrollado y viene desarrollando convenios pero en forma limitada, por la poca experiencia en estos aspectos es necesario realizar y formar profesionales en el campo de la cooperacin internacional. y potenciar una oficina de relaciones pblicas. 6. Limitados conocimientos en temas financieros Se requiere una formacin integral de todo el capital humano de Credinaranjillo para adaptarse a las nuevas TICs de l sistema financiero y los software que permitan tener una informacin oportuna y en el momento adecuado. 7. Ausencia de sucursales. ES necesario ampliar un mayor nmero de sucursales con el propsito de ampliar la cobertura de servicios en las reas de influencia de la COPAC. 8. Medios de telecomunicacin limitados a causa de la zona geogrfica Los sistema de comunicacin no est siendo utilizado en su magnitud ptima en parte por la calidad de los servicios en cuanto a infraestructura de cobertura, los instrumentos de sealizacin tiene ciertas restricciones. 9. Escaso personal para el sistema de cobranzas. Somos conscientes de estas limitaciones, pero es parte de la estrategia de la ampliacin de la cobertura de crditos se requiere paralelamente incrementar personal para el sistema de cobranzas.

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10. Incrementacion de mdulos e infraestructura inadecuada e inseguridad Se requiere modernizar la infraestructura y ampliacin a travs de mdulos adecuadamente implementados para dar un servicio de calidad como se lo merece el socio cooperativista. 11. Ausencia de fichas tcnicas de productos financieros Es necesario estructurar una ficha de productos financieros con los cuales nos permitira estructurar una oferta de servicios financieros en funcin a las necesidades de los clientes.

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CAPTULO VI

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VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Objetivo Estratgico N 1 Desarrollar un sistema integral de gestin como herramienta de informacin actualizada para un eficiente servicio. Objetivos Especficos: 1. Fortalecer la capacidad de atencin e imagen institucional con alianzas estratgicas respaldadas por instituciones financieras de segundo piso. 2. Sensibilizar al asociado para garantizar la recuperacin del crdito con responsabilidad. 3. Obtener convenios con entidades financieras de cooperacin nacional e internacional para abastecer la creciente demanda de crditos. Objetivo estratgico N 2 Satisfaccin integral de productos y servicios de crdito diversificado y descentralizado. Objetivos especficos: 1. Incrementar los servicios de ahorro y crdito para lograr mayor cobertura. 2. Implementar programas de crdito diversificado en los centros de acopio de mayor produccin de cacao y caf con la que cuenta la COOPAIN. 3. Establecer oficinas descentralizadas para un mejor servicio al asociado. 4. Diversificar el portafolio de productos crediticios y micro financieros para soportar y hacer frente a la creciente competencia en el mercado micro financiero.

Objetivo Estratgico N 3 Desarrollar una transparente cultura organizacional reconocida, eficiente y

Objetivos especficos:

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1. Promover e implementar programas de capacitacin en temas financieros y crediticios con entidades de alta experiencia en el mercado micro financiero. 2. Mejorar la imagen de CREDINARANJILLO informando a los asociados, todos los beneficios y servicios que se brinda a travs de fichas tcnicas de los productos que se ofrecen. 3. Asegurar la fidelidad de los socios realizando visitas con mayor frecuencia a los socios en su domicilio, as mismo flexibilizando el sistema de cobranzas oportunamente y contando con personal capacitado en crditos agrarios.(mdulos de capacitacin).

Objetivo Estratgico N 4 Desarrollar e implementar nuevos software y tecnologas que permitan un servicio competitivo. Objetivos especficos: 1. Fomentar el uso de software especializados para mejorar el servicio de crditos financieros. 2. Equipamiento adecuado en funcin de la demandas de la sociedad del conocimiento. 3. Mejorar el equipamiento e infraestructura en funcin a las necesidades de los clientes.

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CAPTULO VII

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VII. ESTRATEGIAS
7.1. ESTRATEGIAS DO 1. Mayor participacin en la gestin de convenios y alianzas estratgicas. 2. Capacitacin al personal para actualizar la documentacin en forma contina. 3. Elaborar un plan de incentivos a las inversiones. 4. Elaborar un plan de incentivos para los ahorristas de manera diferencial. 7.2. ESTRATEGIAS FA
1. Difusin y promocin de la cobertura de servicios a bajos costos

financieros.
2. Desarrollar

programas de proyeccin social en alianza con instituciones pblicas y privadas. capital financiero a travs de cooperacin

3. Ampliacin

del internacional.

7.3. ESTRATEGIAS FO
1. Formular una propuesta para incrementar el capital financiero 2. Alianzas estratgicas con la COPAIN para el incremento de reas de

cultivo.
3. Formular proyectos de inversin de capital para crditos con

respaldo de una organizacin solida.

4. Disear e implementar de acuerdo a la necesidad de un software.

7.4. ESTRATEGIA DA 1. Desarrollar Propuestas tcnicas para incrementar capital financiero. 2. Capacitacin del personal en temas de calidad total y finanzas para llegar adecuadamente a los socios. 3. Incremento de personal en servicios financieros y de cobranzas. 4. Propiciar alianzas estratgicas con otras instituciones. 5. Realizar estudios de factibilidad para tener mayor presencia en todo el mbito de la selva. 6. Desarrollar programas de seguro integral.
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CAPTULO VIII

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VIII. ALINEAMIENTO ESTRATEGICO 8.1. Cuadro de Mando Integral El CMI es un modelo de gestin que va ayudar a la COOPAC Credinaranjillo a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y comportamientos estratgicamente alineados del personal de la institucin.

Financiera

Empresa rentable y lider

Inversionistas Satisfechos

Clientes
Servicios de credito a todos los socios de la COOPAIN. Desarrollar un cambio de enfoque de lo emocional a lo funcional Incrementar los servicio de cartera

Procesos Internos
Desarrollar internet como canal de comunicacin y de venta Reducir riesgos Diversificar nueva linea de productos y servicios Mantener sistemas de gestin de calidad ISO
Integrar PROCESOS de servicios

Incrementar eficiencia y flexibilidad

Aprendizaje y Crecimiento
Servicio de call center para sus clientes y distribuidores Personal altamente motivado y capacitado.
Desarrollar y prcticar valores y principios.

Incorporar e implementar nuevas TIC en los servicios

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8.2. Diseo Organizacional Los lineamientos direccionales del Consejo de Administracin y de la gestin de los rganos de apoyo deben conocerse para mejorar y ejecucin de las propuestas de la Gerencia General. Los Directivos, Gerente y el personal operativo deben estar dispuestos al cambio, la mejora continua y participativa debe ser una constante que debemos reforzar, debemos transmitir en cada momento que el trabajo de un rea funcional repercute. La participacin en la toma de decisiones operativas debe continuar mantenindose con nuestro Comit de Gerencia y fortalecer sus decisiones para que sean decisiones horizontales y no verticales y a travs de las direcciones de reas, hacer el efecto multiplicador de las decisiones, directivas y acuerdos varios. De igual forma, mantenernos informados de los avances y/o ideas de las reas funcionales contribuyen a la mejora continua que deseamos mantener. La implementacin de la gestin basada en el cumplimiento de objetivos cuantificables debe ser una forma de trabajo institucionalizada en todas las reas funcionales de la Coopac Credinaranjillo y debe ser monitoreado, evaluado y retroalimentado por el rea funcional de marketing visado por Gerencia General. La delimitacin de funciones a travs del Manual de Organizacin y Funciones de la Cooperativa est siendo formulada, porque nuestra Institucin est en constante cambio y mejora e implementacin de nuevas responsabilidades dado la carga laboral.

8.3. CAPACITACIN PARA EL DESARROLLO PARTICIPATIVO Es importante que se mantenga como prioridad la capacitacin constante al personal pensando en que se debe mantener la institucin y su desarrollo, basados en la formacin de lderes cooperativistas. Tambin a los socios es importante que se les mantenga informados y capacitados para generar conciencia cooperativista en ellos y sus familias a travs de programas que rescaten los valores y principios cooperativos. Es necesario promover en todos los niveles el liderazgo cooperativo, nuestra Institucin debe continuar en el tiempo, por ello la importancia de formar lderes cooperativistas.
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8.4. Plan de Accin

Objetivo Estratgico

Objetivo especifico
Fortalecer la capacidad de atencin e imagen institucional con alianzas estratgicas respaldadas por instituciones financieras de segundo piso. Sensibilizar al asociado para garantizar la recuperacin del crdito con responsabilidad. Obtener convenios con entidades financieras de cooperacin nacional e internacional para abastecer la creciente demanda de crditos. Incrementar los servicios de ahorro y crdito para lograr mayor cobertura. Implementar programas de crdito diversificado Establecer

Acciones

Indicadores

Desarrollar un sistema integral de gestin como herramienta de informacin actualizada para un eficiente servicio.

Proyecto de capacidades y 4 Programas implementados. fortalecimiento institucional. 4 manuales de gestin y Desarrollo de los normatividad operativos manuales de gestin y normatividad institucional. Capacitacin al socio sobre la responsabilidad de sobre la devolucin de los crditos. Firma de convenios con universidades y entidades de cooperacin financiera nacional e internacional 4 cursos sensilizacin anuales de

2 convenios firmados y viables cada ao

Satisfaccin integral de productos y servicios de de crdito diversificado y descentralizado.

Proyecto de reconversin productiva de caf, cacao convencional a orgnico Programas de crdito diversificado en Aucayacu y Tocache. oficinas Oficinas descentralizadas
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5 proyectos viables y con financiamiento 2 programas implementados y funcionando 4 oficinas implementadas y

Desarrollar una cultura organizacional reconocida, eficiente y transparente.

Desarrollar e implementar nuevos software y tecnologas que permitan un servicio competitivo.

descentralizadas para un en Tocache, Juanjui, San mejor servicio al asociado Alejandro, Nuevo Progreso. Diversificar el portafolio de Desarrollar estudios de productos crediticios y mercado de servicios micro financieros micro financieros. Servicio financiero para turismo vivencial Promover e implementar Programas de programas de capacitacin en micro capacitacin. finanzas. Mejorar la imagen de Implementar sistemas de CREDINARANJILLO informacin en toda la informando a los cadena de valor del crdito asociados. financiero Asegurar la fidelidad de Programa de incentivos a los socios realizando los socios y asegurar su visitas con mayor fidelidad. frecuencia a los socios en su domicilio. Fomentar el uso de Sofware especializado software especializados para atencin para mejorar el servicio personalizada al cliente. Adquisicin e de crditos financieros. implementacin del software para administracin de los riesgos
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operativas

10 estudios de mercados de microcrditos. 1 programa implementado

5 cursos de capacitacin en micro finanzas. 1 sistema de ahorro y crdito. informacin

1 programa de incentivos diversificado y operativo

3 software especializados implementados. 1 software de riesgo implementado.

Financieros del Banco. Utilizar Equipos Priorizacin de las 1 estudio para implementar adecuados en funcin de tecnologas de punta para nuevas tecnologas. la demandas de la dar un servicio de calidad. sociedad del conocimiento. Mejorar el equipamiento e Reubicacin y mejorar la Nueva ubicacin de la infraestructura en funcin infraestructura y COOPAC en Tingo Mara. a las necesidades de los equipamiento. clientes.

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8.5. MONITOREO Y CONTROL 1. La Evaluacin del Plan debe ser peridico, fijndose Etapas, el Plan Estratgico debe tener 2 evaluaciones anuales, las metas anuales sern evaluadas cada mes mediante indicadores. 2. Segn la delimitacin de funciones, cada jefatura es responsable del cumplimiento de las metas, bajo el monitoreo y apoyo del rea de Promocin y Desarrollo, quien informa a la Gerencia para la toma de decisiones. 3. Los indicadores se calcularn y reformularn de acuerdo a las observaciones que realicemos mes a mes. 4. Los ajustes que se hagan en el Plan respondern a las oportunidades o fortalezas que seamos capaces de coger en el tiempo, y coordinar con la Gerencia General.

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Anexo No 1: Relacin de asistentes del Taller de Planeamiento Estratgico

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Anexo N 2 Panel Fotogrfico de los talleres en PEI 2010-2015

Foto N 1: Presidente de Copain y actores discutiendo puntos de vista

Foto N 2: Socios de la cooperativa planteando innovadoras propuestas

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Foto N 3: Gerente de Credinaranjillo y equipo de trabajo en pleno trabajo

Foto N 4: Presidenta de COOPAC inaugurando Taller de PEI.

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Foto N 5: Discusin y cansancio producto del arduo trabajo

Foto N 6: Exposicin de los resultados del anlisis FODA

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Foto N 7: Plenaria final de discusin de los resultados del taller PEI.

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