ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL ESAB CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO DE PESSOAS

LIDERANA: UM ESTUDO SOBRE O DESAFIO DE MOTIVAR EQUIPES PARA O SUCESSO

VILA VELHA ES 2010

CLAUDIA MARCONDES

LIDERANA: UM ESTUDO SOBRE O DESAFIO DE MOTIVAR EQUIPES PARA O SUCESSO

Monografia apresentada ao Curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Comportamento Organizacional e Gesto de Pessoas da Escola Aberta Superior Aberta do Brasil ESAB, para obteno do ttulo de especialista em Comportamento Organizacional e Gesto de Pessoas, sob orientao da Professora Mestranda Luciana Genelh Zonta.

VILA VELHA ES 2010

CLAUDIA MARCONDES

LIDERANA: UM ESTUDO SOBRE O DESAFIO DE MOTIVAR EQUIPES PARA O SUCESSO

Aprovada em.........de..................................de 2010.

VILA VELHA ES 2010

DEDICATRIA

Dedico esse trabalho a todos que de alguma forma contriburam para que ele fosse

concludo, em especial ao colega Reinaldo Mariano que me ajudou com discusses relevantes sobre o tema. minha famlia, que sempre me apia em meus projetos.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, que tem me ajudado a superar momentos difceis e neles tem me confortado e me fortalecido com sua palavra. Agradeo aos amigos e companheiros, em especial ao Gustavo Sachser, que se disps a fazer os emprstimos dos livros na biblioteca da PUC PR, a minha famlia que soube compreender as muitas horas que passei dedicada aos estudos e longe do seu convvio e tambm aos colegas de empresa que tiveram participao preciosa para que este trabalho fosse realizado. A todos, abraos com profundo sentimento de gratido.

EPGRAFE

Mas os que esperam no SENHOR renovaro as foras, subiro com asas como guias; correro, e no se cansaro;

caminharo, e no se fatigaro. Isaas 40:31

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Comportamento de Gerentes e Lderes .................................................24 Quadro 2 - Zona Negativa na Eficcia Organizacional..............................................29 Quadro 3 - Antigo e Novo Paradigma de liderana ...................................................30 Quadro 4 - Tipos de Estratgias................................................................................55

LISTA DAS FIGURAS

Figura 1 Grid Gerencial ..........................................................................................16 Figura 2 - O modelo do Caminho Objetivo ................................................................19 Figura 3 - Estgio de Maturidade ..............................................................................22 Figura 4 - Os Papis dos Lderes..............................................................................26 Figura 5 - Hierarquia das Necessidades de Maslow .................................................36 Figura 6 - Teoria dos dois fatores..............................................................................40 Figura 7 - Organograma Resumido...........................................................................60 Figura 8 - Grfico Diviso da Populao do Departamento ......................................61 Figura 9 - Distribuio de Faixa Etria ......................................................................62 Figura 10 - Tempo de Empresa.................................................................................63 Figura 11 - Exemplo questionrio..............................................................................64 Figura 12 - Prioridade Motivacional...........................................................................65 Figura 13 - Satisfao X Fatores Motivacionais ........................................................66 Figura 14 - Percepo das Aes .............................................................................69

RESUMO
Palavras-chave: Liderana, motivao e clima organizacional. Essa pesquisa teve como objetivo o estudo sobre a atuao dos gestores, denominados neste trabalho como lderes, sobre um fator muito discutido e amplamente pesquisado, a motivao. Nessa pesquisa busquei compreender as teorias sobre liderana, os papis do lder e as teorias comportamentais e situacionais. Tambm foram pesquisadas teorias diversas sobre motivao, desde a hierarquia das necessidades de Maslow at a teoria de equidade de Stacy Adams e por fim a pesquisa de clima organizacional. Esse estudo teve como objetivo principal identificar se possvel que um lder, atravs de suas aes, possa influenciar ou motivar sua equipe para o trabalho. Para completar o estudo e a fim de corroborar a teoria, foi realizada uma pesquisa de campo em um departamento de uma montadora de veculos localizada na cidade de So Jos dos Pinhais no PR. Ao realizar esse estudo, foi percebido que o tema motivao algo bastante preocupante nos lderes do departamento de organizao de processos (DOP), pois h quem se levante pela manh j pensando em como fazer do departamento um lugar de pessoas altamente preparadas e motivadas. Um deles se referiu ao departamento como sendo o DOP de elite da empresa.

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................9 CAPITULO 1 TEORIAS DA LIDERANA .............................................................10 1.1 TEORIA DOS TRAOS.................................................................................11 1.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS .................................................................12 1.2.1 Teoria dos estilos de liderana...............................................................12 1.2.2 Grid Gerencial ........................................................................................15 1.3 AS TEORIAS CONTINGENCIAIS .................................................................18 1.3.1 Teoria do Caminho objetivo ...................................................................18 1.3.2 Teoria da liderana situacional...............................................................20 1.3.3 Modelo de participao do lder .............................................................23 1.5 MODELO DE DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES DE LDER...........25 CAPTULO 2 O GRANDE DESAFIO DA LIDERANA A MOTIVAO ...........32 2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS .........................................................................34 2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades..................................................35 2.1.3 Teoria das necessidades adquiridas ......................................................38 2.1.4 Teoria dos dois fatores...........................................................................39 2.1.5 As seis famlias de motivao ................................................................40 2.1.6 A motivao de desenvolvimento...........................................................41 2.1.7 Os valores do trabalho ...........................................................................42 2.1.8 Teoria do estabelecimento de metas .....................................................43 2.1.9 Teoria das expectativas .........................................................................44 2.2 GESTO MOTIVACIONAL ...........................................................................45 CAPITULO 3 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................50 3.1 O CLIMA ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO ......................................52 3.2 AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ...............................................55 CAPITULO 4 PESQUISA DE CAMPO ..................................................................60 4.1 O OBJETO DO ESTUDO ..............................................................................60 4.2 OS RESULTADOS DA PESQUISA ...............................................................63 CONCLUSO ...........................................................................................................71 REFERNCIAS.........................................................................................................73

INTRODUO

A concorrncia acirrada que as empresas brasileiras vivenciam, exige delas melhorar e organizar seus processos, buscando a excelncia na qualidade e superar as expectativas de seus clientes, assim ser mais competitivas e garantir seu sucesso e longevidade. No entanto h um tema que causa certa agitao entre os lderes, a motivao dos colaboradores.

Todos os anos uma revista realiza uma pesquisa e a eleio das melhores empresas para se trabalhar, essas empresas se destacam pela gesto de pessoas. Em 2009 a grande campe foi a Caterpillar, que levou o primeiro lugar. Considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, a Caterpillar est localizada em So Paulo e tem cerca de 4500 funcionrios. Ela tem como principais pontos fortes: o investimento no desenvolvimento e bem estar dos trabalhadores e garante um timo clima organizacional.

O presente trabalho tem por objetivo, compreender e analisar os impactos existentes das aes da liderana direta, sobre a motivao dos colaboradores do departamento de organizao de processos (DOP). Especificamente tem como objetivo, verificar quais so as ferramentas utilizadas pelos lderes para medir o nvel motivacional de seus colaboradores, quais aes so tomadas por eles a fim de motiv-los e ainda identificar os fatores motivacionais dessa populao, bem como so percebidas por eles as aes tomadas pelos lderes.

Este trabalho composto por uma pesquisa terica e uma pesquisa de campo. A pesquisa de campo foi divida em duas partes, sendo um questionrio aplicado a 15 colaboradores, que representam 100% da amostra e uma entrevista realizada com os lderes do departamento.

Espera-se com esta pesquisa agregar valor s prticas de gesto do departamento de organizao de processos (DOP) e tambm contribuir como fonte de informao para futuras pesquisas acadmicas.

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CAPITULO 1 TEORIAS DA LIDERANA

Ao longo do tempo definiu-se liderana atravs de diversos conceitos, isso ocorreu em funo do contexto cultural, social e ambiental dos pesquisadores, no entanto, definir liderana, segundo Cavalcanti et al.(2006), no uma tarefa fcil, mais fcil reconhecer quem a tem, porm, a definio mais usual refere-se capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Vejamos algumas teorias utilizadas por alguns pesquisadores.

Para alguns autores existem traos definidos de um lder, para outros, o que importa o poder de influenciar e ainda h os que afirmam que para cada situao deve haver um estilo de liderana a ser seguido. A maioria das definies para liderana apresenta dois elementos em comum: a liderana como sendo algo realizado com duas ou mais pessoas e como um processo de influncia realizada intencionalmente pelo lder sobre seus liderados.

Vejamos alguns conceitos mais representativos: Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direo realizao de um objetivo (Rauch e Behling, apud Yukl, 1998:23). Liderana o processo de dar propsito (direo significativa) ao esforo coletivo e provocar o desejo de despender este esforo para se atingir o objetivo (Jacobs e Jaques apud Yukl, 1998:2-3) Liderana influencia pessoa, exercida em uma situao dirigida atravs do processo de comunicao, no segundo sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Wescheler e Massarik apud Yukl, 1998:2-3). Liderana um tipo de influencia intencional que ocorre em determinada situao que envolve poder e autoridade, onde uma pessoa influencia a outra em funo de um relacionamento, no sentido de mudar ou provocar o comportamento da outra. (Chiavenato, 2006)

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Liderana influenciar e conduzir pessoas nas situaes em que identificado um objetivo claro e definido, que busca os resultados desejados. (Ervilha, 2008)

Entre as diversas abordagens assumidas, vejamos as seguintes teorias: a teoria dos traos, as teorias comportamentais e o modelo contingencial.

1.1 TEORIA DOS TRAOS

A maioria das pessoas acredita que um lder, j nasce lder. A teoria dos traos afirma que quem tem determinadas caractersticas seria um lder inato e quem no as tem seria liderado.

Esses estudos procuraram isolar as caractersticas ou traos que diferenciasse o lder do liderado. Essa teoria enfatiza a figura do lder e suas qualidades pessoais. S poderia ser lder quem tivesse traos fsicos, intelectuais, sociais e direcionados para objetivos. Sendo assim, pela teoria dos traos, liderana seria apenas a soma de caractersticas pessoais, porm, segundo Cavalcanti et al.(2006), essas caractersticas no garantem o sucesso de um lder.

Alguns autores questionam essa teoria, admite-se que por um lado as caractersticas pessoais contribuem no processo de liderar, mas por outro t-las no garantem efetivamente o exerccio da liderana. Ento, surge a questo: se o indivduo no nasce lder, ento se pode aprender a liderar? O que aprender e quais comportamentos adotar? a partir desses questionamentos, surgem as teorias comportamentais.

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1.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS

A teoria dos traos foi insuficiente para explicar o exerccio da liderana, ento, as teorias comportamentais buscaram respostas mais assertivas a respeito da liderana, sua prtica e as caractersticas comportamentais dos lderes.

As teorias comportamentais surgiram na dcada de 1950, segundo Garrido (2004), os estudiosos afirmavam que as teorias da administrao cientfica e prtica no se aplicavam e que a escola de relaes humanas no tinha um modelo que orientasse os gestores em seu comportamento. Ento no desenvolvimento dessas teorias tentou-se isolar comportamentos que tornassem os lderes mais eficazes.

1.2.1 Teoria dos estilos de liderana

Nos primeiros estudos sobre o comportamento de liderana foram identificados trs estilos bsicos de liderar: o autocrtico, o democrtico e o liberal - deixar fazer.

O estilo autocrtico aquele em que o lder sozinho toma todas as decises e a participao dos liderados apenas a de realizar as tarefas designadas pelo lder. Os grupos submetidos a esse estilo produzem mais, porm apresentam tenso, frustrao e agressividade. O estilo democrtico o lder que busca envolver os subordinados nas decises, ele delega e utiliza o feedback para treinar seus funcionrios. Grupos com lderes nesse estilo no produzem tanto quanto os liderados pelo lder autocrtico, mas eles apresentam qualidade de trabalho superior e um nvel satisfao mais elevado, maior integrao com o grupo e comprometimento das pessoas. J o estilo liberal aquele que deixa os funcionrios vontade, eles decidem quais trabalhos sero realizados e de que forma sero. Nesse caso no h produo satisfatria e qualidade no trabalho, as pessoas podem apresentar individualismo, insatisfao e no respeito ao lder.

Os estudos se preocuparam em identificar qual o estilo de liderana mais eficaz, mas os estudos sobre o comportamento no foram conclusivos, ento foi associado ao

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estudo uma medida de satisfao dos subordinados e os resultados foram mais consistentes. Quando o grupo era liderado por um estilo democrtico sua satisfao era aumentada.

Segundo Chiavenato (2006), na prtica o lder utiliza todos os estilos, dependendo da situao. Por vezes pede a opinio dos subordinados ou apenas determina a tarefa a ser realizada e em outras situaes, sugere o caminho a ser seguido. Difcil mesmo identificar em que momento utilizar o melhor estilo de liderana. A partir de ento houve uma preocupao em realizar programas de formao de lderes democrticos e preocupados com a produtividade. Mais tarde outras duas formas de se referir aos estilos base de liderana foram acrescentadas: liderana orientada para a tarefa e liderana orientada para as pessoas.

Os lderes orientados para a tarefa preocupam-se apenas com os resultados. Esse estilo de liderana est presente nas organizaes que conserva os cargos nos modelos clssicos, onde as tarefas devem ser realizadas de acordo com o preestabelecido.

Os comportamentos que podem ser apresentados por um lder orientado a tarefas, so: Focaliza o trabalho do funcionrio e enfatiza o cumprimento aos prazos, padro de qualidade e economia dos custos; Sente necessidade de cumprir as metas, superar a concorrncia e o desempenho passado; Esclarece as responsabilidades de cada indivduo e distribui as tarefas. O estilo de liderana orientado para as pessoas o que se preocupa como bem estar do grupo, procura manter uma equipe atuante e participativa. O lder preocupase mais com as metas do que com os mtodos, sem se descuidar do nvel desempenho. Ele procura dar ateno equipe e trabalha no sentido de compreend-los e ajud-los.

Os comportamentos que podem ser apresentados por um lder orientado para as pessoas, so:

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Focaliza o prprio funcionrio ou o grupo, d nfase a relao humana e o desenvolvimento para o trabalho em equipe; Ouve e presta a ateno; Apia os funcionrios. Em principio pensou-se que os dois estilos (voltado para a tarefa e voltado para as pessoas) eram dois plos, assim como os estilos autocracia e democracia, porm os estudos revelaram que eles eram limites de um mesmo territrio.

Pesquisadores da universidade de Michigan apontaram que cada um desses estilos representa dois extremos de um contnuo que vai desde a participao mais ativa dos funcionrios at ao que apenas recebe e cumpre as ordens sem se preocupar com o fim a que se destina.

Neste estudo foram identificados quatro sistemas: Sistema 1: os lderes no possuem confiana em seus subordinados. Eles trabalham sob o medo das ameaas e punies. Raramente h gratificaes. As decises so tomadas pelo topo; Sistema 2: os lderes tem uma certa confiana em seus subordinados. Algumas decises so partilhadas, porm as principais so tomadas no topo da organizao. O processo de controle tambm passa a ser deslocado para os nveis inferiores; Sistema 3: os lderes possuem mais confiana, mas no total. A comunicao flui no sentido ascendente e descendente, as responsabilidades so compartilhadas. So utilizadas recompensas como forma de motivao e praticamente no h punio; Sistema 4: os lderes confiam totalmente em seus subordinados, a comunicao tambm horizontal. Os funcionrios so motivados em funo de sua maior participao para aumentar os lucros e estabelecer objetivos.

O estudo sugere que as empresas procurem trabalhar com os sistemas 3 e 4 onde o nvel de participao dos funcionrio maior e h a possibilidade de aumentar a produtividade em funo de criar-se um clima de maior satisfao. Entretanto, o

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estudo aponta o sistema 4 como sendo o mais eficaz, pois esses so os lderes com maior chance de serem melhor avaliados por seus liderados.

1.2.2 Grid Gerencial

Os pesquisadores Robert R. Blake e Jane S. Mouton da Universidade de Ohio planejaram um programa de treinamento e desenvolvimento chamado grid gerencial - Cavalcanti et al.(2006). Ele surgiu a partir da viso bidimensional de liderana, onde o lder pode combinar os dois estilos (pessoas e tarefas) em seu comportamento. De acordo com esse modelo, o lder pode ao mesmo tempo dar pouca ou muita nfase as pessoas e pouca ou muita nfase as tarefas.

O programa de treinamento realizado em seis fases: Seminrios de laboratrios: Essa fase envolve todas as pessoas da organizao desde o nvel mais alto at a base, aqui analisada a cultura organizacional. Cada funo avaliada por meio do grid e pode ter trs nveis de resultado excelente desempenho, regular ou inaceitvel. Desenvolvimento de equipes: Com o objetivo de localizar pontos difceis e dificuldades e apontar melhorias todos os nveis so analisados. Cada equipe utiliza o grid para avaliar a qualidade de sua participao e aprende o que os colegas observam em seu comportamento no trabalho. Reunies de confrontao intergrupal: Essa fase tem por objetivo desenvolver a ligao entre os departamentos e atingir o mximo possvel de colaborao entre os grupos. Estabelecimento dos objetivos organizacionais pela cpula: A alta

administrao deve definir um modelo estratgico ideal quele a que a empresa deve se parecer se fosse excelente. Implantao atravs de equipes: Essa fase tem por finalidade a implantao do modelo ideal proposto pela alta administrao. Uma equipe e um coordenador de cada departamento devem ser indicados pela cpula. Cada equipe deve desdobrar em um plano operacional.

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Avaliao dos resultados: a avaliao deve ser feita de maneira sistemtica a fim de avaliar o progresso, identificar as dificuldades para se atingir os resultados e ainda identificar as oportunidades de melhoria. Essa fase de crtica e avaliao.

O grid gerencial composto de dois eixos, onde o eixo horizontal representa a preocupao com a produo ou tarefa. O eixo comea no 1 que representa o grau mais baixo de preocupao e chega ao 9 que representa o grau mais alto preocupao com a produo. O eixo vertical do grid representa a preocupao com as pessoas. Ele tambm comea no 1 que representa o grau mais baixo de preocupao e chega ao 9 que representa o grau mais elevado de preocupao com as pessoas.

O grid representa os dois tipos de preocupaes (pessoas e produo) e como elas interagem em uma grade, na qual os autores colocam nos cantos e no centro as principais posies que representam cinco estilos. Veja na figura 1 mostrada abaixo:
Figura 1 Grid Gerencial

Fonte: Hampton (1990)

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As principais posies so: Liderana 1.1 esse lder se esfora apenas o suficiente para se manter na empresa. Ele o lder invisvel, est presente, mas no quer chamar ateno para si, dessa forma evita se indispor com as pessoas, no adquire inimigos, evita dar sua opinio, as guarda para si mesmo sem tomar partido sobre os assuntos. Liderana 1.9 esse lder quer ser aceito e reconhecido. Ele busca criar um ambiente de cordialidade e amizade no local de trabalho. Sua gesto de portas abertas, ele est sempre atento as necessidades da equipe, ele se preocupa com censuras e rejeies e tem mais facilidade com o elogio do que com a crtica. Liderana 5.5 o lder 5.5 motivado pelo desejo de ser social e popular. Para manter um bom relacionamento com todos, ele procura as conversas que conquistem amigos. Prepara o plano de trabalho de acordo com que sua equipe aceita ou rejeita, pois na maioria das vezes busca o consenso. Liderana 9.1 neste estilo o lder estabelece com sua equipe uma relao de autoridade X obedincia. O lder busca o sucesso sempre supervisionando de perto todos os assuntos, a fim de se assegurar de que o trabalho est sendo bem desenvolvido. Ele tem medo do fracasso e a raiva pode ser observada quando algo parece sair de seu controle. exigente consigo mesmo e com os membros de sua equipe, raramente se deixa influenciar pelos demais. Liderana 9.9 Neste caso, o lder toma em conta as necessidades da organizao e das pessoas. Busca estar sempre informado sobre o andamento do trabalho para identificar problemas e rever metas com a equipe. Busca vivenciar experincias de trabalho compensadoras e enriquecedoras, expressa reconhecimento. Ele pede e d ateno as opinies, expressa suas idias, preocupaes e convices, mas est aberto e capaz de mudar sua posio.

Segundo os estudos, seria mais adequado o estilo de liderana que se aproximasse do 9.9, ou quanto mais o seu comportamento for o de um gerente de equipe. Ento temos a idia de um lder ideal.

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Essa teoria foi importante, pois criou um cenrio onde, gerentes e subordinados trabalham sobre a questo da imagem de si e dos outros, porm mais tarde foi criticada por afirmar que o estilo 9.9 de liderana seria aplicvel a qualquer situao. As teorias comportamentais buscaram identificar os comportamentos adequados a um lder para aumentar a eficcia de suas equipes fazendo com que fosse aceita a idia de que possvel desenvolver lderes, atravs de capacitaes e treinamentos. Contudo, na abordagem comportamental no foram inseridos estudos a respeito das equipes ou liderados e outros fatores relacionados ao dia a dia. Para atingir esses aspectos foi desenvolvido outro estudo, denominado estudo das teorias

contingenciais ou situacionais.

1.3 AS TEORIAS CONTINGENCIAIS

As teorias contingenciais deslocam o enfoque do lder para o fenmeno da liderana, onde trs aspectos so importantes: o lder, os liderados e o contexto da liderana. Dentro desse contexto veremos a seguir algumas teorias.

1.3.1 Teoria do Caminho objetivo

O termo caminho objetivo refere-se crena de que lderes eficazes orientam o caminho dos seus seguidores na direo da realizao das suas tarefas, ajuda a eliminar obstculos e a chegar a seus objetivos de trabalho. Esse modelo foi desenvolvido por Robert J. House e destaca como funo do lder, ajudar seus subordinados para obteno de resultados. O lder tem como tarefa assegurar que sua equipe entenda como atingir os objetivos e que a energia positiva que motivar as pessoas a canalizar suas foras para atingir um desempenho cada vez melhor.

Esta teoria evidencia uma relao entre liderana e motivao. A motivao para realizar um trabalho est intimamente ligada a uma deciso racional tomada em funo de uma expectativa que existe de acordo com o resultado de alguma ao ou esforo realizado, ou seja, as pessoas se empenham ou se motivam quando

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alcanam um resultado desejado, como por exemplo: reconhecimento, prmios ou promoes. (Bergamini, 1994).

Os fatores situacionais so divididos em dois tipos: os ambientais (externos aos liderados) e os dos subordinados, que so as caractersticas individuais das pessoas (sede de controle, experincia, etc.). Os fatores situacionais ambientais

correspondem ao contexto da liderana e os fatores situacionais dos subordinados correspondem a caractersticas do seguidor. Alm desses fatores existe a figura do lder e seu comportamento est dividido em quatro tipos: direto, apoiador, participativo e orientado para a realizao.

O primeiro caracteriza-se pelo lder que define o que espera dos seus funcionrios e o os orienta para atingir o desempenho esperado. O segundo tipo aquele em que o lder est preocupado com o bem estar dos funcionrios. O terceiro o lder que busca incluir a opinio de seus funcionrios na tomada de decises e o ltimo aquele que estabelece objetivos desafiadores e evidencia confiana na

responsabilidade e no esforo de cada funcionrio. Segundo Bergamini (1194), cada estilo deve ser assumido de acordo com a situao. Podemos ver na figura abaixo o modelo da teoria do caminho objetivo:
Figura 2 - O modelo do Caminho Objetivo

Fonte: Cavalcanti et al.(2006)

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O lder direto orienta sua equipe para atingir o desempenho esperado. O segundo tipo aquele em que o lder est preocupado com o bem estar dos funcionrios. O terceiro o lder que busca incluir a opinio de seus funcionrios na tomada de decises e o ltimo aquele que estabelece objetivos desafiadores e evidencia confiana no grupo. A partir da teoria do caminho objetivo, o papel do lder evoluiu. Vejamos abaixo exemplos: Quando as tarefas so ambguas e estressantes o melhor estilo de liderana a diretiva, pois h maior grau de satisfao dos funcionrios. Haver mais desempenho e satisfao dos funcionrios quando o estilo de liderana o apoiador para as tarefas estruturadas. A liderana diretiva no muito bem aceita por funcionrios que possuem mais experincia ou com maior percepo de suas habilidades. Quando h um conflito no ambiente de trabalho, o melhor estilo de liderana a diretiva. Os funcionrios que possuem lcus interno ficam mais satisfeitos com a liderana participativa. Os funcionrios com lcus externo preferem a liderana diretiva.

1.3.2 Teoria da liderana situacional

A teoria situacional relaciona o sucesso do lder com o nvel de maturidade dos liderados, logo est voltada para as equipes e no mais somente na figura do lder. A maturidade tem dois componentes: a maturidade para o trabalho e a maturidade psicolgica. Segundo esta teoria um funcionrio com o nvel de maturidade alta tende a assumir mais responsabilidades para atingir as metas. Esse estilo de liderana traz uma combinao entre a maturidade dos liderados e os estilos de liderana.

Na parte inferior da figura esto os nveis de maturidade, so eles: R1: So os funcionrios despreparados e que no querem assumir responsabilidades. R2: So os funcionrios que no podem fazer as tarefas porque no possuem as habilidades necessrias, mas, esto dispostos a faz-las.

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R3: So os funcionrios capazes para a realizao das tarefas, mas no esto motivados para faz-las. R4: So os funcionrios capazes e motivados. Na parte superior esto os estilos de liderana: E1: determinar foco alto na tarefa e baixo no relacionamento E2: persuadir foco alto na tarefa e alto no relacionamento E3: compartilhar foco baixo na tarefa e alto no relacionamento E4: delegar foco baixo na tarefa e no relacionamento Os estudos mostram que quando um funcionrio identificado como R1, considerado imaturo o lder deve direcionar seu estilo para o E1 (determinar), se concentrar em determinar o papel do funcionrio, suas tarefas, objetivos e procedimentos, pois ele no possui as competncias necessrias e no se sente seguro para desempenh-las.

Se o funcionrio estiver no nvel R2, est no nvel baixo a moderado de maturidade, ento o lder deve escolher o estilo E2 (persuadir), pois embora o funcionrio no esteja preparado est determinado a aprender e cumprir suas tarefas. O lder nesse caso deve determinar o que ele faz e deve apoi-lo para reforar a sua disposio para aprender.

Um funcionrio no nvel R3 est no nvel moderado a alto. Para este nvel de maturidade deve-se utilizar o estilo E3 (compartilhar), pois o funcionrio nem sempre est disposto a fazer o que o lder deseja. O problema est ligado a questes motivacionais, ento o lder deve faz-lo participar da tomada de deciso.

Quando um funcionrio est no nvel R4 ele considerado maduro. Neste caso o lder deve delegar e dar autonomia para que ele possa tomar decises sobre o seu trabalho, logo o lder deve utilizar o estilo E4 (delegar).

importante ressaltar que o lder tem o desafio de se adaptar aos diversos tipos de maturidades dos funcionrios. Um lder com nvel de adaptabilidade maior (menos

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rgido) ter mais sucesso nas diversas situaes. O lder situacional deve ter trs habilidades, so elas: diagnstico, flexibilidade e parceria para o desempenho. Diagnstico: para ser um lder situacional necessrio identificar o nvel de desenvolvimento de cada colaborador, atravs de observao da competncia e empenho. Competncia a soma das habilidades e conhecimentos de cada colaborador (Blanchard, 2007). Flexibilidade: quando um lder sente-se confortvel para utilizar maior variedade de estilos porque j dominou a segunda habilidade. De acordo com nvel de desenvolvimento dos funcionrios deve-se mudar o estilo. Um lder para ser eficaz deve utilizar os quatro estilos de liderana. Parceria para o desempenho: a terceira habilidade a formao de parceria com os subordinados. As parcerias abrem a comunicao e aumentam a quantidade e a qualidade de suas conversas. Segundo Blanchar (2007), essa habilidade necessria para pedir permisso ao funcionrio de qual estilo de liderana utilizar que seja adequado para seu nvel de desenvolvimento. A figura 3 apresenta o quadro que relaciona os nveis de maturidade e os estilos de liderana.
Figura 3 - Estgio de Maturidade

Fonte: Hampton (1990)

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1.3.3 Modelo de participao do lder

O modelo de participao do lder prope nveis de ao contnua que comea em uma ao de maior controle e chega ao de maior participao dos funcionrios. Foram identificadas oito variveis situacionais. So elas: qualidade tcnica de deciso, o comprometimento do funcionrio em participar da deciso, grau de estrutura do problema, grau de comprometimento do funcionrio quando o lder decide sozinho, grau que o funcionrio compartilha as metas da empresa, existncia ou no de conflitos, existncia de conhecimento suficiente para que os funcionrios tomem decises de qualidade.

Os estilos de liderana do modelo de participao do lder so: Autocrtico I: O lder sozinho toma as decises e de acordo com as informaes que ele dispe. Autocrtico II: O lder busca obter mais informaes junto aos seus subordinados, porm ainda toma a deciso, sozinho. Consultivo I: O lder separadamente conversa com cada pessoa do grupo e compartilha o problema ou situao, porm, sozinho que ele toma as decises que nem sempre influenciada pela opinio dos seus subordinados. Consultivo II: O lder se rene com sua equipe para discutir a situao, mas ele quem toma a deciso, com ou sem se influenciar pela opinio do grupo. Grupo II: O lder se rene com sua equipe, eles discutem a situao e juntos traam aes, com o consenso de sobre a melhor deciso.

A eficcia desse modelo de liderana depender do grau de interao entre lder e liderados. Os lderes precisam decidir sobre qual estilo utilizar e em que determinada.

1.4 GERENCIAMENTO E LIDERANA

De acordo com o exposto anteriormente, os estudos mostram que os lderes precisam ser flexveis, utilizando um estilo de liderana, depois utilizando outro,

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dependendo do que a situao pedir. Um lder necessita ter habilidade e sensibilidade ao mesmo tempo.

Alguns autores dizem ser possvel aprender liderana outros, no entanto dizem que no, pois liderana tem como base o carter e o julgamento e isso no se ensina. Mas seria possvel despertar um lder e suas caractersticas em todas as pessoas? Todas as habilidades podem ou no ser aprendidas? Diversos autores discorreram sobre as diferenas entre gerente e lder. As opinies mais comuns so que o gerente aquele que faz as coisas de maneira certa, ou seja, ele eficiente no que faz e autoritrio, tem como principais caractersticas: controlar, moldar, restringir, forar, mandar. O lder aquele que faz as coisas certas, ou seja, ele eficaz e flexvel, tem como principais caractersticas: capacitar, arriscar, libertar, desafiar. A principal diferena entre gerente e lder que o primeiro consegue fazer com que os outros faam e o outro consegue fazer com que os outros tenham vontade de fazer. As principais diferenas entre gerentes e lderes esto listadas no quadro abaixo:
Quadro 1 Comportamento de Gerentes e Lderes

Fonte: Cavalcanti et al.(2006)

As empresas passam por uma transformao e por isso tem necessitado mais de lderes do que de gerentes, segundo Cavalcanti et al.(2006). Durante o sculo XX os profissionais foram desenvolvidos em sala de aula para fazer oramentos, organizar, controlar e resolver problemas e a preocupao em formar lderes veio muito mais tarde. Somente nessa dcada que a ateno se voltou para o desenvolvimento e

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formao de lderes e atualmente encontr-los no mercado est cada vez mais difcil. Segundo os autores, as empresas possuem trs sadas: Contratar pessoas de fora das organizaes, mais caras. Deixar a empresa seguir e aguardar o que vai acontecer no futuro. Desenvolver dentro das empresas seus prprios lderes. De um lado tm-se cada vez mais necessidade de lderes, dinmicos, inovadores, confiantes e eficazes, de outro existe a dificuldade de encontr-los. Se as empresas partirem para a terceira opo, a de criar seus prprios lderes, como ento desenvolv-los? Quais caractersticas e habilidades eles devem ter?

Os diversos autores que estudam esse tema relacionaram uma lista de aproximadamente 72 habilidades ou caractersticas que um lder deve ter. Ser bom, ouvinte, visionrio, aventureiro, digno de crdito, humilde, ousado, paciente, solicito, autoconfiante, so algumas dessas caractersticas. A lista extensa, porm afirmase que um lder deve ter no apenas alguns, mas todos os itens desta lista. Segundo Ervilha (2008), os lderes devem realizar diariamente o exerccio de mudana de ponto de vista, at mudar a posio em que se senta pode ajudar a olhar as coisas de outra maneira e dessa forma ter mais flexibilidade.

1.5 MODELO DE DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES DE LDER

O modelo apresentado a seguir foi desenvolvido Quinn, ele integra as competncias de um lder, chamado de papis, e traz o que se espera das pessoas que ocupam cargos de lder nas empresas. Os papis so as diferentes maneiras que um lder deve ser preparado para agir de acordo com a situao. A figura 4 mostra os papis divididos em quadrantes, onde mentor e facilitador esto voltados para pessoas, monitor e coordenador para processos, diretor e produtor para metas e inovador e negociador para mudanas.

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Figura 4 - Os Papis dos Lderes

Fonte: Cavalcanti et al.(2006)

O papel do lder mentor: O lder mentor age como um conselheiro, algum que faz sugestes e incentiva aes para a melhoria. Ele age mais no indivduo do que no grupo. Nesse papel, o lder deve ajudar os funcionrios em seu desenvolvimento pessoal com treinamento e desenvolvimento de competncias. As competncias necessrias para ser um lder mentor, so: autoconhecimento, comunicao eficaz, desenvolvimento dos funcionrios, estimulador e apoiador. Segundo Resende (2008), gerentes, pais e professores, devem em alguns momentos ser o mentor de seus subordinados, filhos e alunos e ainda um amigo pode fazer esse papel.

O papel do lder facilitador: Diferente do lder mentor, o lder facilitador presa

pelo coletivo, cria coeso e faz a gesto dos conflitos interpessoais. Podemos cham-lo tambm de lder coach. O termo em ingls refere-se ao treinador de times como basquete e vlei, mas aqui vai alm de preparar equipes para vencer. O papel do facilitador orientar, apoiar estimular, ensinar, treinar e dirigir.

O papel do lder monitor: O lder monitor aquele que busca e recebe

informaes externas e internas e cultiva um conhecimento amplo e detalhado. Ele d mais ateno aos processos, consolida e cria ligao. As

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principais competncias so: pensamento crtico, agilidade com informaes importantes e gesto por processos. O papel do lder coordenador: Enquanto o lder monitor foca nos processos, o lder coordenador tem seu foco nas informaes e no fluxo de trabalho. ele quem providencia que os funcionrios estejam no lugar certo, na hora certa para cumprirem sua tarefa corretamente. sua funo providenciar as condies necessrias para que as funes sejam desempenhadas. As principais competncias de um lder coordenador so: foco em gerenciamento de projetos, disseminao dos conhecimentos trazidos pelos funcionrios, gerenciamento multifuncional com trabalhos em equipe, treinamentos e integrao.

O papel do lder diretor: O lder diretor tem em sua essncia os atributos que a
maioria dos autores diz a respeito de um lder. Suas atribuies principais so: desenvolver a viso e comunic-la, estabelecer objetivos e metas e planejar e organizar a empresa a fim de alcanar os objetivos e metas anteriormente estipulados.

O papel do lder produtor: O lder produtor aquele que cria ou produz um

ambiente para deixar ele mesmo, seus funcionrios e colegas motivados, mais produtivos e comprometidos com os objetivos da empresa. So caractersticas de um produtor: busca trabalhos e ambientes produtivos (atravs de eventos motivadores, como segurana no emprego, remunerao, orgulho de trabalhar na empresa) e trabalha com a administrao do tempo e do estresse.

O papel do lder negociador: O lder negociador aquele que apresenta idias

e as negocia com eficcia, ele sabe que tudo d certo quando as pessoas compram suas idias por compreenderem seus benefcios. So atributos desse papel: construir e manter uma base de poder atravs da mobilizao das pessoas para que as aes sejam realizadas, apresentar idias e ter oratria eficaz e ainda ser um exmio negociador para obter acordos e compromissos dos demais. O papel do lder inovador: Esse lder utiliza a criatividade para promover a transformao ele quem coordena a gesto das transies organizacionais. Para fazer o papel do lder inovador so necessrias trs competncias: no

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ter medo ou resistncia a mudanas, gerar novas idias e solues atravs da liberao da criatividade e trabalhar com gesto de mudanas.

O modelo mostrado na figura 4, como j mencionado tem os papis dispostos em quadrantes, essa disposio nos mostra que as funes se complementam. Outra observao de que alguns papis esto voltados para as atividades internas da organizao, como por exemplo: monitor e facilitador e outras para as atividades externas a empresa, como por exemplo: o diretor e o negociador. Alm disso, verifica-se que alguns papis pedem mais flexibilidade por tratarem com as pessoas e as mudanas e outros esto focados no controle, pois tratam especificamente de processos.

O modelo de papis de lder pode ser utilizado em diversos nveis da hierarquia, desde o mais alto escalo at os supervisores funcionais. O que vai diferir so as atribuies e competncias especficas para exercer cada cargo. Os lderes tambm devem aprender a lidar com a polaridade, na figura 4 observa-se que enquanto o diretor, por exemplo, est preocupado com metas e objetivos, o inovador prima pelas mudanas. Os lderes ento devem buscar o equilbrio entre os papis, por vezes utilizando um, outras vezes utilizando outro, dependendo do que a situao lhe exigir, para no incorrer no erro de se envolver muito com um papel e se afastar do seu oposto e ento tornar-se ineficiente e causar assim uma turbulncia em sua carreira.

A integrao dos plos pode ser realizada a partir da aceitao das diferenas. Cada papel tem seu lado positivo, porm se utilizado com exagero pode transformar-se em pontos negativos, por isso importante a interao dos papis sem se esquecer que o objetivo o crescimento profissional e pessoal no desenvolvimento de sua carreira.

O quadro 2 mostra o que pode ocorrer quando algumas competncias so utilizadas em exagero:

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Quadro 2 - Zona Negativa na Eficcia Organizacional

Fonte: Cavalcanti et al.(2006)

Para se chegar ao nvel de lder global, ou seja, ter os oito papis bem desenvolvidos ser necessrio percorrer um longo caminho e desprender um grande esforo. Segundo Cavalcanti et al.(2006), existem cinco passos a serem dados, so eles: 1 Passo: O lder est centrado em seguir o que lhe foi ensinado. 2 Passo: O lder acrescenta ao que lhe foi ensinado suas experincias, ele identifica alguns elementos que as regras no ensinam: como valores, por exemplo. 3 Passo: O lder passa a confiar em sua intuio, corre riscos e faz sugestes que podem gerar resultados, mas muitas vezes isso no ocorre. Ele est no processo de tentativa e erro e isso lhe permite continuar seu desenvolvimento. 4 Passo: Nesse ponto o lder se torna mais confiante e atua de pontualmente de maneira holstica e intuitiva. Pesquisas apontam que quem precisa tomar decises rpidas desenvolve a intuio. 5 Passo: O lder que se encontra nesta etapa no tem mais conscincia de detalhes, ele adota definitivamente uma viso holstica e consegue alternar todos os oito papis de acordo com a necessidade. aqui que toda a experincia adquirida ao logo do tempo torna-se um alvio e faz com que os lderes tornem-se mais geis.

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Entretanto, muitas vezes observamos que alguns lderes parecem ser mais capazes que outros. Isso se d porque nas pesquisas foram identificados quatro domnios base de competncias: habilidades interpessoais, liderana, negcios/administrao e atributos pessoais.

Segundo os estudos os primeiros seriam eficazes atravs do domnio dos papis, mas alguns mesmo sendo treinados exaustivamente jamais conseguiro equilbrio e integrao.

Os autores destacam alguns aspectos importantes na formao de um lder. Experincias na primeira infncia, educao voltada para artes, treinamento para comunicao. Identificou-se que as experincias da infncia unida educao normal integrada com artes, podem fazer diferena na formao do lder, porm possvel superar essas falhas com o autodesenvolvimento. O autodesenvolvimento prope distinguir o antigo paradigma de gesto e o novo paradigma transdisciplinar. No quadro abaixo podemos ver as principais diferenas:
Quadro 3 - Antigo e Novo Paradigma de liderana

Fonte: Cavalcanti et al.(2006)

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De acordo com Cavalcanti et al.(2006), a viso transdisciplinar tem como caractersticas fundamentais o rigor, a abertura e a tolerncia. Com base neste conceito verificou-se que h dois aspectos de desenvolvimento que um lder deve desenvolver: valores e comunicao.

Os valores so importantes para haver uma preocupao no somente com as rotinas do trabalho, mas tambm com questes como bem estar e qualidade de vida no trabalho.

A comunicao essencial para que haja uma relao recproca dos lderes e seus liderados. Para os autores, o lder bem sucedido no o que tem a voz mais alta, mas sim o que tem os ouvidos mais apurados.

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CAPTULO 2 O GRANDE DESAFIO DA LIDERANA A MOTIVAO

O homem um ser de necessidades, mas tambm um ser de projetos, ele est dentro da empresa e tenta definir um percurso de evoluo que depender de suas escolhas, sendo assim, como os lderes podem motivar suas equipes? Como fazer algo a mais ou fazer a diferena para motivar outras pessoas?

Essa sem dvida uma das maiores preocupaes dos gestores, pois a definio clssica para motivao explica que ela vem de dentro de cada indivduo e que uma pessoa no pode motivar outra diretamente, ou seja, podem-se criar situaes que a motivem, mas no motiv-las.

Para Pastor e Brard (2005), os empregadores esto dispostos a motivar seus empregados se entendem que eles tero melhor rendimento operacional, eles no buscam motivar as pessoas para dar-lhes prazer, mas sim para que eles possam dar o melhor de si mesmos. Funciona como manipulao para influenciar o comportamento dos empregados a fim de melhorar a produtividade.

No entanto, segundo o foco humanista, uma compreenso profunda das pessoas, permite aos lderes atuar de forma consciente e buscar os interesses de cada membro da empresa suas exigncias e as da sociedade (Cavalcanti et al., 2006).

Para Lvy-Leboyer (1990) a motivao no um trao de carter, um processo que permite a um funcionrio imprimir quantidade de tempo e ateno dedicada s suas atividades. As pessoas so motivadas por certas coisas, mas no por tudo. Motivao : segundo Pastor e Brard (2005), um movimento complexo, enraizada no mundo dos instintos e encontra sua orientao graas razo. A motivao participa da construo existencial do homem e est entre o corpo e o esprito, entre o consciente e o inconsciente. A motivao existe por uma causa ou por um objetivo. J para Ervilha (2008) a motivao vem de dentro das pessoas. o desejo que est dentro dela que a leva a ao.

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A motivao disparada por um desejo, uma energia, um impulso. As pessoas so seres de necessidades, como exposto acima. Elas tm fome, sede, frio e por isso elas so impulsionados a satisfazer essas necessidades segundo uma prioridade pessoal. De outro lado, a motivao significa um objetivo que queremos cumprir e para obter os resultados que queremos atingir, buscaremos meios para desenvolvimento, sejam eles: aprendizagem, formao, adaptao, educao, etc.

As primeiras teorias sobre a motivao surgiram na dcada de 1930. Com o desenvolvimento do setor tercirio (servios) o sistema de recompensas pelo que se contribui, j no era mais adequado. As teorias trazem contedos, processos e objetivos relativos motivao.

Segundo a teoria de contedo, todas as pessoas, independente da sua cultura ou da sua histria tem um certo nmero de necessidades universais. A teoria do processo de motivao trata dos processos ou situaes em que as pessoas se motivam, ou seja, as pessoas possuem desejos universais, mas querem ter a liberdade de fazer suas escolhas, de saber as vantagens e desvantagens e tomar decises que comportem alguns riscos nem sempre controlveis. Os objetivos so tratados atravs da teoria do reforo, essa teoria analisa como as pessoas se adaptam e seu comportamento de acordo com os objetivos estabelecidos e seus resultados.

Segundo Pastor e Brard (2005), o processo de motivao acontece em cinco etapas, vejamos: Na vida dentro da empresa, muitas vezes as pessoas se sentem insatisfeitas. Por isso o balano entre as aspiraes e resultados j no convm e tem-se que agir a fim de conseguir um equilbrio mais harmonioso. Um evento que chamamos estmulo provoca dentro das pessoas um sentimento de insatisfao, um desconforto ou uma simples tenso, um desequilbrio fsico, emocional e psicolgico, por exemplo: uma impressora que pra de funcionar pode provocar um sentimento de incapacidade em algum por no saber concert-la. Temos ento, a insatisfao que vai disparar um processo de motivao. A segunda etapa tomar conhecimento de um desequilbrio mais ou menos estressante e ao mesmo tempo, s vezes, excitante. Dentro desta etapa

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comeamos a refletir sobre a natureza das necessidades, se elas so essenciais ou se podemos nos aprofundar mais sobre o tema. Essa tomada de conhecimento deve ser realizada por partes e pode levar semanas at que a necessidade esteja clara. A terceira etapa traar os objetivos. Depois de haver identificado as necessidades ento chega o momento de fixar os objetivos e eles devem ser realistas. No exemplo da mquina de impresso quebrada, podemos ter como objetivo contratar um tcnico especialista em impresso. A quarta etapa a de execuo da ao. A ao dever ser repartida em diversas e pequenas aes que tomam mais ou menos tempo na execuo. As aes mais longas podem trazer novamente muitas questes o que pode gerar o abando no do projeto. Essa fase exige muito esforo, sade mental e apoio do lder e at da famlia e seus amigos. Nesta fase muitas vezes aparece uma pergunta: est ou no est valendo a pena? A quinta e ltima etapa a avaliao dos resultados. Por exemplo: o diploma foi obtido? Contratou-se um tcnico em impressoras? As necessidades foram satisfeitas ou necessrio rever alguma coisa? Se for necessrio rever, ser coletivamente ou individualmente?

2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS

As pessoas sentem-se motivadas quando possuem objetivos claros e tambm quando se sentem capazes de realizar uma atividade. A recompensa recebida deve estar altura do esforo desprendido para o cumprimento de certo objetivo, no entanto a percepo da recompensa bastante subjetiva. (Lvy-Leboyer, 2004).

As necessidades precisam ser satisfeitas e as pessoas em geral tm razes para fazerem as coisas como fazem, quer dizer, a partir de uma necessidade, motivam-se a fazer algo. Se dissermos que as necessidades de comer, beber, vestir, perpetuar a espcie provm do instinto, as necessidades de ser um lder, um empresrio, de ser reconhecido no podem ser explicadas pelo instinto. Essas necessidades mais evoludas existem a partir do relacionamento com outras pessoas, em casa, na

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escola, no trabalho, etc. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2004), as teorias tentam responder a duas questes crticas: O que faz com que as pessoas entrem em uma empresa e permaneam; Em que condies os ocupantes de um cargo se sentem propensos a produzir, no ritmo exigido pela empresa.

2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades

A proposta da hierarquia das necessidades desenvolvida por Abrahan Maslow uma das teorias mais conhecidas no campo da motivao humana. Para ele o que move as pessoas, ou as motiva, a busca pela satisfao das necessidades. Segundo sua teoria essas necessidades podem ser de naturezas diversas e esto dispostas segundo uma priorizao, em cinco nveis, em forma de pirmide. Esses nveis representam a ordem de importncia para cada pessoa.

Na base da pirmide, esto as necessidades fisiolgicas bsicas. Elas se referem ao mnimo necessrio para a vida, como dormir, comer, beber, respirar, etc. No trabalho dizem respeito ao ambiente de trabalho (ar condicionado, restaurante, barulho, etc). Uma vez satisfeitas, as necessidades bsicas, essas deixam de funcionar como fator motivacional e ento surgem outras necessidades, na seqncia temos as necessidades de segurana. Ela diz respeito preocupao com o futuro, proteo contra o perigo fsico e emocional. No trabalho essa necessidade a preocupao com as condies de segurana no trabalho, o salrio, garantia de emprego, entre outros. Depois de satisfeitas as necessidades bsicas e de segurana, surgem ento, as necessidades sociais. As necessidades sociais incluem afeio, amizade, interao social. No ambiente do trabalho, essa necessidade pode ser vista atravs da necessidade de aceitao, liderana voltada para as pessoas.

Segundo DSouza (1996), a participao dos indivduos em grupos informais de trabalho tambm um meio de satisfao. Esses grupos de trabalho estabelecem padres, embora no obriguem as pessoas a seguir esse padro, elas o seguem, pois sentem satisfao em participar e serem aceitas pelos integrantes do grupo.

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Depois de satisfeitas as necessidades de aceitao, ento surgem as necessidades de auto-estima. As necessidades de auto-estima esto relacionadas com a opinio que as pessoas tm delas mesmas, o desejo de poder, de conquista, de independncia, liberdade, entre outros. Mas tambm h a opinio dos outros, no entanto, as pessoas do valor a estima que outros lhe tm, se a conquistaram.

No ponto mais alto da pirmide est a necessidade de auto-realizao e refere-se a sensao de realizao quando as pessoas aumentam suas capacidades e habilidades. As pessoas que apresentam essa necessidade querem alcanar tudo quilo que querem, segundo o potencial que Deus lhes deu. (DSouza, 1996). No trabalho as pessoas com necessidade dominante de auto-realizao, procuram um tipo de trabalho que: Desafiem Permita que utilizem e desenvolva a criatividade Possibilita o crescimento pessoal Permite que elas estabeleam suas metas Veja as mudanas acontecerem a partir de seu trabalho

Figura 5 - Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: Cavalcanti et al.(2006)

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Segundo essa teoria, enquanto as necessidades que esto mais na base no forem satisfeitas, elas permanecem como predominantes, mas quando so no motivam mais.

No entanto, Maslow descobriu ao estudar pessoas consideradas auto realizadas que a motivao pode ser baseada na deficincia (falta de algo) ou no crescimento, o que ele viu que quando a realizao de uma tarefa traz crescimento para a pessoa, ela tinha mais desejo de realizar aquelas tarefas. Alm disso, esse modelo, aceita que as pessoas podem agir de diferentes maneiras para satisfazer uma mesma necessidade. Por exemplo, um funcionrio que precisa satisfazer as necessidades de segurana, por entender que seu emprego est em risco, guarda todas as informaes, no repassa seu conhecimento, porm outro na mesma situao busca se reciclar, fazer formaes ou graduaes que possam ajud-lo a contribuir mais com a empresa. Outro exemplo quando para algum as necessidades sociais so muito importantes, para ser aceito pelos colegas de trabalho o funcionrio passa a se adequar aos padres j estabelecidos.

H uma necessidade que nunca se satisfaz: a auto-realizao e que est ligada a realizao de atividades criativas e gerao de valor pessoal, ela representa uma interseo entre as necessidades individuais e organizacionais. (Cavalcanti et al., 2006). Na viso de Caravantes, Panno e Kloeckner (2004), embora parea uma idia de hierarquia, a verdade constatada que este apenas um comportamento tpico, havendo um bom nmero de excees.

2.1.2 Teoria ERC

Encontramos a teoria ERC (Existncia, Relacionamento e Crescimento) que foi desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, essa teoria difere um pouco em relao teoria da hierarquia das necessidades. As diferenas bsicas que, em primeiro lugar, para Maslow as pessoas apenas sobem os degraus das necessidades e para Alderfer as pessoas sobem e descem e existem apenas trs fatores essenciais para a motivao, so eles:

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Necessidades existenciais: o desejo e o bem estar fisiolgico e social, ou seja, as necessidades bsicas que aponta Maslow. Necessidades de relacionamento: o desejo de ter um relacionamento satisfatrio com as pessoas, ou seja, a sociabilidade. Necessidades de crescimento: o desejo ou a necessidade que as pessoas tm de criar, dar sugestes, participar, ou seja, o desejo de crescimento pessoal.

Em segundo lugar a teoria ERC afirma que mais de uma necessidade pode influenciar a motivao ao mesmo tempo. Essa teoria oferece uma abordagem mais flexvel e ajuda a compreender as necessidades humanas e a sua influncia sobre o seu comportamento nas empresas.

2.1.3 Teoria das necessidades adquiridas

Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), o psiclogo David I. McClelland e alguns colegas comearam a usar o teste de percepo temtica para medir as necessidades das pessoas. Nesse teste mostrada uma figura e se solicita s pessoas que faam uma estria de acordo com aquilo esto vendo.

Essa teoria tambm considera que a necessidade o motor da satisfao, mas diferente de Maslow, eles entendem que as necessidades so adquiridas durante a educao e as experincias da vida e compe um perfil nico para da um, eles acreditam que essas necessidades so aprendidas. (Pastor e Brard, 2005).

Durante as vrias aplicaes dos testes McClelland e seus companheiros identificaram alguns aspectos comuns entre as estrias e destacou trs necessidades importantes: A necessidade de realizao: a necessidade de resolver problemas e cumprir tarefas, assumir novos desafios e assumir responsabilidades, porm

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no muito excessivo pelo medo do fracasso. Essa necessidade est presente, sobretudo nos supervisores e gerentes. A necessidade de associao: a necessidade de ser aceito e inserido dentro do grupo. o desejo de criar e manter relaes prximas com as pessoas. As pessoas com essas necessidades podem aceitar normas ou regras desse grupo, mesmo que no concordem. A necessidade de poder: a necessidade de exercer influncia sobre as outras pessoas ou grupos. Essas pessoas tm paixo por controlar e dirigir um ambiente.

McClelland e seus colegas acreditam que importante que os gerentes saibam reconhecer neles e nos outros essas necessidades e criar um ambiente de trabalho que respondam a elas.

Essa teoria afirma que um indivduo que tenha alta necessidade de realizao vai preferir um trabalho com responsabilidades individuais e desafiadoras,

acompanhadas de um feed-back. J as pessoas que tem alta necessidade de associao vo preferir um ambiente de trabalho harmonioso e com oportunidades de comunicao e as pessoas com alta necessidade de poder vai preferir um trabalho onde ela possa influenciar as pessoas, seus clientes internos ou externos.

2.1.4 Teoria dos dois fatores

A teoria dos dois fatores tambm conhecida com teoria de motivao-higiene, essa teoria surgiu dos estudos realizados por Frederick Herzberg, onde ele entrevistou aproximadamente quatro mil funcionrios. A entrevista continha apenas duas perguntas: quais eventos que causaram maior satisfao e quais os eventos ocorridos que causaram maior insatisfao e a partir do resultado, identificou que os fatores que satisfazem no so os mesmos que no satisfazem no ambiente de trabalho. Vejamos na figura 6 quais so os fatores identificados.

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Figura 6 - Teoria dos dois fatores

Fontes: Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999)

A teoria dos dois fatores no considerou que as pessoas atribuem normalmente os fatores de insatisfao a terceiros e os fatores de satisfao a si mesmos. As necessidades da base da pirmide de Maslow, se ausentes, geram desconforto, mas se atendidas no motivam mais, no entanto as que se situam no topo, se atendidas ainda continuam motivando.

2.1.5 As seis famlias de motivao

Essa teoria afirma que uma pessoa no ter as mesmas necessidades para satisfazer, ao longo de sua carreira profissional. Ela far suas escolhas segundo suas prioridades, meios e desejos daquele momento sempre olhando para onde quer evoluir. Segundo Pastor e Brard (2005), White destaca seis categorias de motivao: O interesse material O status e o prestgio As necessidades de segurana e as necessidades sociais O interesse pelo trabalho A variedade e os desafios a alcanar A gesto ou liderana

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Neste estudo segundo Pastor e Brard (2005), White notou que os gestores que chegam ao topo de sua carreira so sobre tudo sensveis as necessidades sociais e de segurana. White nos leva a refletir sobre os modos de motivar as equipes: as pessoas buscaro satisfazer algumas necessidades para cumprir os objetivos ou para satisfazer uma falta? Ou ainda, elas fixaro seus objetivos em funo de necessidades que lhes parecem essenciais? Esse terreno est em movimento e varivel, dentro do tempo e segundo as necessidades de cada pessoa da equipe.

2.1.6 A motivao de desenvolvimento

Essa teoria classifica quatro tipos de organizao e para cada uma delas um esquema de motivos para a motivao. Ela no admite que as necessidades sejam universais para todos os homens. Os tipos de organizao identificados so: As organizaes hierrquicas: so geralmente as empresas de grande porte, elas possuem regras bem definidas. So as montadoras, grandes hospitais, administradoras, etc. Os funcionrios so motivados por cinco situaes: o Uma atitude positiva cara-a-cara com seus superiores hierrquicos; o O desejo de exercer autoridade aquele que sabe obedecer e comandar; o Uma necessidade competio com seus colegas de trabalho, ela destinada a obter recompensas; o A necessidade de ser nico, de se expor as criticas, sejam elas positivas ou negativas. Busca os objetivos a fim de chamar ateno de sua hierarquia; o A observao do trabalho rotineiro dentro das grandes empresas. As organizaes profissionais: so aquelas que trabalham com alta tecnologia, os funcionrios so altamente capacitados e podem estar motivados por quatro desejos: o Ser autnomo, pois um especialista sabe tomar sozinho, as suas decises; o Ser perfeito dentro da sua especialidade; o Obter uma reputao junto aos seus colegas e clientes;

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o Ser til aos outros; Organizaes empreendedoras: so as empresas que existem para gerar lucro e serem rentveis. Essas empresas possuem pessoas que querem ter: o Sucesso pelo seu prprio esforo. o No se colocar em risco, pois calcula todos os riscos de toda ao; o Construir planos e estratgias e se antecipar aos problemas e correr risco comuns de um empresrio; o Inovar, inventar e recolher benefcios, para si prprio. Organizaes de grupo de consenso: so empresas onde a cultura de participao muito forte. As tomadas de deciso e avaliao so realizadas em conjunto. Essas empresas atraem pessoas jovens e com as seguintes caractersticas: o Que querem ser reconhecidas e aceitas e desempenhar um papel de mediador; o Buscar consenso sobre regras e normas; o Mostrar uma atitude positiva em relao aos seus colegas, em funo da falta de relao de poder; o Defender um esprito democrtico e de cooperao.

Dessa forma uma pessoa poder escolher em qual tipo de empresa quer trabalhar em funo das atividades que ela prefira desempenhar, e que esteja adequada ao seu perfil.

2.1.7 Os valores do trabalho

Segundo Pastor e Brard (2005), a teoria dos valores do trabalho trata-se de uma pesquisa realizada com trabalhadores que deveriam apontar dentre uma lista de quatorze opes quais eles preferiam. Os quatorzes valores de trabalho so: 1. Condies fsicas do trabalho 2. Ambiente familiar 3. Horrios 4. Estabilidade

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5. Bnus 6. Salrio 7. Relao com os colegas 8. Relao com os superiores 9. Valorizao dos resultados do seu trabalho 10. Possibilidade de promoo 11. Possibilidade de formao 12. Autonomia 13. Possibilidade de usar suas competncias 14. Desafios que proporcionem sucesso.

A partir das respostas foi possvel identificar dois eixos: Valores de trabalho com orientao individual versus orientao coletiva Valores de trabalho com orientao material versus orientao no material Os dois eixos delimitam quatro quadrantes e os questionrios ajudaram a conectlos. So eles: Materialista-individualista: estabilidade no trabalho, horrios, condies de trabalho; Materialista-coletivista: relao com os colegas, relao com os lderes; No materialista-individualista: valorizao da competncia, possibilidade de formao; No materialista-coletivista: possibilidade de promoo, autonomia, salrio e falta de estima.

2.1.8 Teoria do estabelecimento de metas

Essa teoria parte do principio que as pessoas dirigem seus pensamentos para uma finalidade, os objetivos e metas estabelecidos. Ter objetivos conscientes energiza e um gestor deve atentar para definir os objetivos de cada funcionrio de maneira que ele possa provocar um maior nvel de motivao.

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Para que isso acontea, as metas devem ser aceitveis de maneira que faam sentido e que no agridam os valores pessoais de cada um. O lder deve envolver os funcionrios na construo de suas metas, isso far com eles tenham melhor aceitao e comprometimento. As metas devem ser desafiadoras, porm atingveis, caso o funcionrio no se ache hbil de realizar a tarefa, isso pode lhe desmotivar. Alm disso, as metas devem ser mensurveis e especficas, o funcionrio deve entender o que ele deve atingir.

Ademais necessrio que os funcionrios compreendam durante o percurso onde ento em relao s metas determinadas, dar retorno muito importante para que a motivao seja mantida.

2.1.9 Teoria das expectativas

Nesta teoria a motivao vista como funo de trs componentes: Expectativa: acreditar que um esforo maior trar maior recompensa; Instrumentalidade: a percepo de que o bom desempenho trar a recompensa; Valncia: valor da recompensa para a pessoa. Desse ponto de vista uma pessoa se sentir motivada a partir do momento que ela enxerga o valor da recompensa, que a partir de um esforo maior que realizar um bom trabalho ela receber uma recompensa.

Segundo Cavalcanti et al.(2006), a recompensa pode ser de duas naturezas: internamente, o sentimento de auto-estima e satisfao por ter realizado a tarefa e ainda por um agente externo, como bonificaes, elogios ou promoes. Contudo nem sempre uma perspectiva de promoo pode motivar um funcionrio. Isso porque se ele se sentir incapaz de alcanar o desempenho necessrio e se no acreditar que ao alcanar o nvel haver a promoo, a motivao pode ser baixa. Os lderes podem trabalhar com as trs variveis. Sobre a expectativa necessrio escolher pessoas com perfil adequado, realizar treinamento e definir metas. Para

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atuar na instrumentalidade necessrio esclarecer todos os pontos entre resultado e recompensa e cumprir com os objetivos para que o lder e a empresa no caiam em descrdito. Para maximizar as valncias, o lder deve identificar as necessidades de cada funcionrio e tentar adequar s recompensas disponveis com essas necessidades.

2.1.10 Teoria da equidade

A teoria da equidade de Stacy Adams baseada na noo de comparao social. As pessoas esto sempre comparando seus salrios aos de seus colegas, suas recompensas e buscam garantir que no esto sendo injustiadas. Quando a injustia percebida, as pessoas sero motivadas para agir de maneira que se restaure a equidade, seja diminuindo o ritmo de trabalho ou receber recompensas de outra maneira ou at mesmo deixando a empresa.

Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), as pessoas podem sentir iniqidade negativa quando percebem que receberam uma recompensa menor que a de outros e as pessoas podem identificar iniqidade positiva quando percebem que receberam recompensas maiores. Nos dois casos os autores afirmam que h motivao, pois as pessoas sempre tentaro restabelecer a equidade. Uma boa sada para essas questes a fixao de objetivos e metas individuais associadas s coletivas. (Cavalcanti et al., 2006).

2.2 GESTO MOTIVACIONAL

Para Hampton (1990), o gerente tem que induzir as pessoas a contribuir com o seu esforo para a realizao de uma atividade e esse o desafio da motivao. Os gerentes devem conhecer as condies que levam as pessoas a ser motivadas. Os gestores que queiram motivar suas equipes, compreendendo as necessidades, crenas e expectativas dos seus funcionrios em relao ao trabalho, aumentaro essa possibilidade.

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Existe uma percepo por parte das pessoas em relao ao seu trabalho. Muitos o percebem apenas de maneira operacional e sem se dar conta sobre a sua influncia em seus clientes (internos e externos). aquela pessoa que preenche dados em um arquivo, mas no entende bem para o que eles servem, faz operacionalmente e muitas vezes pensa at que o que ele faz no serve para ningum.

papel do lder, informar aos seus funcionrios qual a funo de cada um e a importncia do trabalho que realizam. Segundo Cavalcanti et al.(2006), isso deve ser feito de maneira emptica. No entanto necessrio que ele mesmo (o lder) identifique qual a importncia do seu prprio trabalho e somente depois, fazer o mesmo exerccio para cada um dos seus funcionrios.

O exemplo citado pelos autores de um jardineiro que cuida do jardim de uma empresa. Do ponto de vista operacional ele o responsvel por cuidar das plantas, mas empregando a anlise da importncia do seu trabalho possvel enxergar que ele faz o marketing da empresa, pois todos que entram passam pelo jardim e at mesmo faz gesto de pessoas, pois todos podem usufruir dos espaos que ele cuida.

Por um lado as pessoas precisam entender o sentido das coisas, por outro necessrio buscar se sentir vivo. Por isso que as pessoas ao realizarem alguma atividade que se envolvam profundamente, as horas parecem minutos e h um funcionamento total do corpo. Isso chamado de experincia de fluxo. Nesses momentos as pessoas se sentem mais vivas. No esporte e nas atividades artsticas onde se encontra com freqncia essa situao.

A autonomia tambm importante no envolvimento com a tarefa, pois a prtica de partilhar poder com os funcionrios, como resultado traz mais iniciativa, perseverana para o atingimento das metas e a mesma viso do lder. Existe um sentimento de co-responsabilidade pelos resultados da empresa. O que no se pode esquecer que para isso necessrio observar o grau de maturidade dos funcionrios (liderana situacional).

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Um fenmeno conhecido por profecia auto-realizadora que o fato de acontecimento tornar-se realidade porque se espera que isso v ocorrer. Na rea das relaes humanas esse efeito conhecido como efeito Pigmaleo, isso por conta de uma lenda da mitologia grega, onde o escultor Pigmaleo se apaixonou por sua obra e ento o deus Vnus deu vida a ela. Esse efeito a transformao que ocorre em um indivduo em razo de crenas a seu respeito ou de outras pessoas, importante frisar que no a expectativa que transforma, mas sim, o comportamento baseado na expectativa.

Isso tambm ocorre nas empresas. Segundo Cavalcanti et al.(2006), os lderes separam as pessoas e aquelas que ficam mais prximas recebem mais ateno, confiana e privilgios, esses funcionrios tendem a ter melhor desempenho e maior satisfao no trabalho. Desse modo, muito importante que os lderes fixem expectativas elevadas para todos os colaboradores e evitar separao de grupos. Trazer todos para perto e dar ateno de maneira regular pode iniciar um processo de atingimento das expectativas.

Os lderes devem tomar em conta outros dois fatores importantes no processo de motivao: a diversidade e a subjetividade.

A diversidade trata do fato que se v muito no somente nas empresas como em todos os lugares: para uma mesma atividade, nem todas as pessoas se sentem motivadas. Enquanto umas se envolvem e se fascinam, para outras entediante e sem graa. A diversidade no est limitada a caractersticas pessoais como, origem, etnia, mas segundo os pesquisadores envolve cinco grupos de atributos: Atributos demogrficos: idade, etnia, gnero, orientao sexual, orientao religiosa, educao e caractersticas fsicas; Conhecimentos, habilidades e capacidades para realizar a tarefa; Valores, crenas e atitudes; Personalidade e estilos comportamentais e cognitivos; Posio no grupo de trabalho da organizao: nvel hierrquico,

especialidade, departamento e tempo de casa.

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Tomando em conta os atributos acima, para ser eficaz em seu relacionamento com seus funcionrios, um lder deve desenvolver a sensibilidade e identificar as competncias e diferenas.

Alm de conhecer a diversidade de sua equipe importante conhecer a subjetividade que vem da singularidade de cada pessoa, seu interior e o significado percebido das coisas, as vozes da mente. Ela expressa atravs da conduta, dos pensamentos e das emoes.

Ento, subjetividade significa dizer que diante de uma situao as pessoas tm reaes diferentes, umas podem ser renovadas e outras podem sofrer. A relao entre lderes e seus funcionrios deve ser personalizada, ou seja, para motivar necessrio identificar e compreender o que impulsiona e o que frustra cada um.

Por muitas vezes o trabalho traz frustraes. As pessoas passam aproximadamente um tero da sua vida investindo no trabalho direta ou indiretamente, isso interfere na auto-estima e na sensao de satisfao ou no das pessoas. Muitas pessoas deixam de estar com a famlia ou desenvolver outras atividades porque priorizam a vida profissional. Isso pode gerar sofrimento.

Outro caso quando a pessoa se v diante de situaes em que precisa agir de uma maneira que contrarie seus valores, princpios e senso tico. Alm disso, o senso de ser injustiado tambm tem impacto sobre a motivao das pessoas. Cada pessoa reage de maneira diferente sobre a mesma situao, em alguns casos os conflitos trazem ansiedade, tenso e insatisfao e pode at gerar outros efeitos como, por exemplo, insnia, gastrite, alergias e hipertenso.

Segundo Cavalcanti et al.(2006), cabe aos funcionrios buscar seu prprio desenvolvimento e encontrar novas formas de lidar com os problemas cotidianos e cabe aos lderes buscar um ambiente que respeite cada funcionrio, para evitar o sofrimento, pois enquanto houver sofrimento no haver motivao. De acordo com os estudos, necessrio que os lderes estabeleam metas e capacitem as pessoas para que elas alcancem os resultados almejados.

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importante tambm recompens-las de maneira a evitar a criao do sentimento de injustia e ainda buscar suprir as necessidades de cada um.

Alm disso, todos devem entender o significado do seu trabalho e sua importncia, os lderes devem dar autonomia na medida em que os funcionrios se desenvolvem, devem apostar nas expectativas futuras para desenvolver as pessoas, aprender a trabalhar com as diferenas de cada um e estar atento para perceber as frustraes e o sofrimento para buscar minimiz-los. Esse processo facilitar a presena de motivao nos funcionrios, j que a motivao um fator interno.

A gerncia deve procurar criar condies, um ambiente organizacional de forma que os funcionrios de todos os nveis possam atingir seus objetivos e direcionar seus esforos para atingir os objetivos da organizao. Caravantes, Panno e Kloeckner (2004).

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CAPITULO 3 CLIMA ORGANIZACIONAL

As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus funcionrios em relao a vrios fatores, como por exemplo: o salrio, a relao com outros setores, superviso, etc. (Luz, 2009). Segundo o autor, administrar o clima organizacional fundamental e um papel estratgico, em especial para as empresas que so comprometidas com a qualidade.

Segundo Helal, Garcia e Honrio (2008), os primeiros estudos sobre o clima organizacional so datados das dcadas de vinte, trinta e quarenta. Kurti Lewin (psiclogo alemo) desenvolveu a teoria de campo, onde considerou que a atmosfera determinante da motivao e do comportamento humano.

Mas afinal o que clima organizacional? Clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que percebida e experimentada pelos funcionrios de uma empresa e que influencia o comportamento deles. (Tashizawa, Ferreira e Fortuna, 2006) o estudo de indivduos e grupos em organizaes. um corpo do conhecimento que se aplica a todo o tipo de organizao, seja grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999) o estudo da dinmica das empresas e como os grupos e as pessoas se comportam dentro delas (Chiavenato, 2006) Refere-se percepo que as pessoas tm da organizao onde trabalham. uma percepo que pode ser influenciada por fatores conjunturais externos ou internos. (Fleury, 2002) Clima organizacional a soma das percepes geradas no ambiente organizacional, sendo um fenmeno coletivo contextualizado histrica e geograficamente. Ele est sujeito a mudanas em funo das relaes dentro das organizaes e da sua cultura. (Helal, Garcia e Honrio, 2008)

Segundo Fleury (2002), a questo de clima remete a noo de clima meteorolgico, pois se trata de uma opinio do momento, assim como a opinio pblica sobre um boato, por exemplo.

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Assim como as empresas tm expectativas sobre os seus funcionrios em relao ao seu talento e desenvolvimento, eles tambm possuem expectativas sobre a empresa. Segundo Chiavenato (2006), as pessoas entram nas empresas a fim de satisfazer suas necessidades pessoais.

No final do sculo XX pesquisadores e executivos tem estudado as questes gerenciais, inicialmente preocupados com os princpios da administrao, da engenharia e por ltimo com o movimento das relaes humanas, os aspectos sociais do ambiente de trabalho. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999).

O comportamento organizacional surgiu como uma disciplina dedicada compreenso dos funcionrios e grupos das empresas e foram desenvolvidas quatro caractersticas: Comportamento organizacional multidisciplinar: tem ligao com a psicologia, sociologia, antropologia, economia e sociologia. O comportamento organizacional tem como foco a aplicao e a relevncia. Procura respostas para questes prticas e com conseqncias reais para as empresas. O comportamento organizacional utiliza mtodos cientficos para desenvolver e testar empiricamente os conceitos. Utiliza coleta de dados controlada, as explicaes so testadas e somente as que podem ser verificadas cientificamente, so aceitas. O comportamento organizacional trabalha com o pensamento contingencial. No trabalha com uma forma nica para tratar as situaes, buscam-se prticas que se encaixem nas necessidades de cada situao. Um exemplo a cultura organizacional, pois o que pode funcionar em uma empresa pode no funcionar em outra.

Para Luz (2009), no h como tratar clima organizacional sem falar de cultura organizacional. Segundo ele, a cultura organizacional influencia o comportamento de todos dentro da organizao, refora o comportamento dos seus funcionrios, pois determina o que pode ser seguido e o que deve ser evitado.

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A cultura organizacional d a organizao um modo particular de ser como a personalidade de cada pessoa. Ela representa um conjunto de crenas e valores entre outras caractersticas que difere uma empresa das outras. A seguir, veremos alguns conceitos sobre cultura organizacional: Cultura organizacional o padro de assuntos compartilhados que um grupo aprendeu para resolver problemas. Representam as normas no escritas que orientam o comportamento das pessoas dentro das empresas. (Chiavento, 2006) Cultura organizacional remete s origens das organizaes, ao processo de definio de seus valores bsicos e a modelagem dos padres culturais. (Fleury, 2002) Cultura organizacional : o conjunto de conhecimentos, crenas, smbolos e significados que resultam da prpria organizao. (Barbosa, 2006) Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu quando aprendeu a lidar com problemas de adaptao e que funcionaram bem e foram considerados vlidos e repassados a novos membros como a maneira correta de fazer e perceber as coisas. (Luz apud Schein, 1985:9).

Os conceitos sobre cultura organizacional seguem a mesma linha, algumas do nfase a crenas, outras a padres informais, porm todas convergem para o mesmo fim: o modo de ser da empresa, a sua identidade. Segundo Luz (2006), apesar do clima organizacional ser afetado principalmente por fatores de fora da empresa, a cultura organizacional uma das principais causas. Clima e cultura organizao so fenmenos intangveis, porm o primeiro temporal, ou seja, a fotografia de certo momento. J a segunda no, ela manifestada atravs das prticas estabelecidas ao longo do tempo.

3.1 O CLIMA ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO

As empresas e seus lderes esto propensos a pensar que a causa de um servio inadequado ou de reclamaes de clientes, sejam internos ou externos a falta de

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treinamento ou uma seleo de pessoal mal realizada. Por isso, normalmente se v a substituio de pessoas, como se o mau desempenho fosse apenas culpa delas.

O desempenho de um funcionrio no depende apenas dele saber fazer o trabalho, no depende de formao ou treinamento. Poder fazer, ou seja, ter ferramentas adequadas para a realizao do seu trabalho tambm no garante um bom desempenho. necessrio, no entanto que o funcionrio deseje fazer o trabalho. Muitas vezes quem faz o trabalho no quer fazer e por isso ele no tem o desempenho esperado, mesmo que saiba e tenha meios para faz-lo.

As empresas na maioria das vezes esperam ouvir o que seus clientes esperam delas, criam os servios de atendimento ao cliente, porm no se preocupam ouvir o que seus funcionrios, os clientes internos, esperam delas, quais so suas expectativas sobre seus salrios, sobre o trabalho que realizam, a comunicao existente na empresa, se os processos so burocrticos ou no, se pensam em deixar a empresa nos prximos anos, se tem orgulho fazer parte dela, qual a sua opinio sobre sua superviso, os benefcios a que tem direito, etc.

Segundo Luz (2006), alm de ouvir seus funcionrios sobre o que pensam sobre os assuntos relativos empresa, ela deveria buscar conhecer a realidade familiar social e econmica de cada um, de maneira a conhecer as razes da qualidade ou no do trabalho desempenhado por cada um. Pesquisar o clima organizacional deve ser considerado uma estratgia para identificar as oportunidades de melhoria.

A administrao do clima organizacional de responsabilidade do departamento de administrao de recursos humanos (ARH), porm cabe ao gestor conhecer o grau de satisfao e as expectativas as necessidades dos membros de sua equipe. Melhorar o clima organizacional e a qualidade dos servios um desafio para os gestores. Segundo Luz (2008), o clima organizacional pode ser classificado em duas categorias, conforme abaixo: Bom: o clima de uma empresa considerado bom quando seus funcionrios indicam um conhecido ou parente para trabalhar nela, quando um funcionrio tem orgulho de trabalhar na empresa. A baixa rotatividade um bom indcio desse tipo de clima.

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Prejudicado ou ruim: o clima organizacional prejudicado ou ruim quando as pessoas que trabalharam na empresa sentem vergonha de ter passado por ali e chegam at omitir sua passagem por ela, por ter medo de serem queimadas no mercado de trabalho.

No dia a dia as empresas podem identificar se o clima organizacional est bem ou no atravs de alguns sinais. Os indicadores servem como um alerta, porm no so capazes de identificar as causas que mais esto afetando positiva ou negativamente o clima da empresa. Abaixo esto listados os principais indicadores: Turnover ou rotatividade de pessoal pode mostrar se algo vai mal, pois quando est alto sinal de que as pessoas no esto comprometidas com a empresa ou que falta algo para satisfaz-las. Absentesmo: assim como a rotatividade de pessoal, o absentesmo alto pode demonstrar a insatisfao ou a falta de comprometimento com a empresa. Pichaes: As crticas e agresses, especialmente ao gestor, so

manifestadas muitas vezes atravs de pichaes em banheiros, onde portas e paredes so lugares annimos em que os funcionrios se sentem mais seguros para expressar suas opinies. Programas de sugestes: quando a empresa realiza um programa de sugesto e este no funciona, pode ser um sinal de que seus funcionrios no esto comprometidos com a empresa. Avaliao de desempenho: atravs da avaliao de desempenho que o gestor pode identificar as causas do baixo desempenho. Essas causas podem ser de natureza profissional ou pessoal. Desperdcio de material: uma forma silenciosa de o trabalhador demonstrar sua insatisfao o desperdcio de material, seja estragando equipamentos ou consumindo material a mais do que o necessrio. Queixas ao ambulatrio: muitos distrbios emocionais so provenientes do ambiente de trabalho e nos ambulatrios das empresas onde normalmente os funcionrios se queixam sobre maus tratos, humilhaes, carga de trabalho, etc. Esses distrbios podem gerar doenas e que influenciam na qualidade de vida no trabalho.

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3.2 AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Existem diversas maneiras de avaliar o clima organizacional de uma empresa. Chama-se estratgia de avaliao, no entanto no se pode confundir estratgia de avaliao com indicadores de clima. A estratgia o meio que os diretores de uma empresa utilizam para conhecer detalhadamente o clima e as causas que contribuem para o resultado, j o indicador apenas um sinal, um alerta. Os modos que podem ser utilizados para conhecer o clima organizacional so:
Quadro 4 - Tipos de Estratgias

ESTRATGIA
Contato direto com os gestores

DESCRIO Identificao do clima atravs do contato direto, em reunies de equipe Entrevista com funcionrios que esto em processo de desligamento Entrevista pessoal com a assistente social para identificar problemas Programa de sugesto que d espao para melhoria nas condies de trabalho um sistema portas-abertas para que os

Entrevista de Desligamento

Entrevista com o servio social

Programa de sugestes

Sistema de atendimento as reclamaes

funcionrios possam reclamar de seus chefes diretos aos chefes deles

Reunio com a equipe de ralaes trabalhistas Linha direta com o presidente

Reunies que visam evitar os problemas com desperdcio e quebra de mquinas Canal com o presidente ou diretor de RH para atender a reclamaes ou sugestes Encontros com o presidente, diretor ou

Caf da manh com o presidente/ diretor/ gerente

gerente a fim de aproximar as relaes com os funcionrios e identificar

possveis problemas escondidos Pesquisa

Pesquisa de clima organizacional

realizada

atravs

de

questionrio, entrevista ou painel de debates.

Fonte: Luz (2003)

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Todas as estratgias podem ser aplicadas pelas organizaes. O destaque est na entrevista de desligamento e na pesquisa de clima organizacional.

A entrevista de desligamento muito importante, pois embora seja limitada aos funcionrios que deixam a empresa serve para criar aes corretivas e tambm preventivas. O setor de recursos humanos deve, contudo, fazer uma anlise sobre as respostas em especial dos que foram demitidos e das afirmaes sobre gestores, pois pode haver falsas verdades. Alm disso, importante verificar se as reclamaes so reincidentes e a sim, encaminhar as reas competentes para que as providncias sejam tomadas.

De todas as estratgias de avaliao de clima organizacional, a pesquisa de clima considerada a mais completa. Isso se deve porque possvel a empresa avaliar seus pontos fortes e pontos fracos e a satisfao ou insatisfao de seus funcionrios em relao a vrios pontos. A pesquisa proporciona ao funcionrio expressar o que pensa e sente em relao empresa.

As empresas podem utilizar trs tcnicas diferentes para aplicar a pesquisa: Questionrio: o questionrio pode ter questes abertas ou fechadas, no utiliza um nmero muito grande de questes, deve ter um vocabulrio claro para que no haja interpretao distorcida, pode ser empregado em toda a populao de funcionrios ou a uma amostra dela, permite o sigilo e a nica identificao com relao ao departamento a que pertence, no exige um local separado para ser respondido e pode ser feito eletronicamente. Entrevista: um mtodo mais demorado do que o questionrio, no annima, a aplicao da entrevista deve ser realizada por pessoas especializadas, se o nmero de funcionrios for grande exigir um nmero grande de entrevistadores e a tabulao das respostas pode ser mais demorada em funo da variedade de respostas. Painel de debates: funciona com um entrevistador e vrios entrevistados. As sesses so compostas de cinco a oito pessoas, mais econmico do que as entrevistas, funciona como um debate, ou seja, um funcionrio expe uma questo e sua opinio e abre o debate para que outros possam opinar. Tem

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como desvantagem a necessidade de um espao fsico adequado e que no h anonimato.

A pesquisa pode ser aplicada uma ou duas vezes ao ano. recomendado no deixar passar dois anos, pois a empresa pode ter alguma surpresa. Ela um mtodo formal de se avaliar o clima organizacional de uma empresa. (Luz, 2003)

Atravs da pesquisa, pode-se conhecer a opinio dos funcionrios sobre alguns assuntos, abaixo esto listados alguns deles: Trabalho realizado: avalia a adaptao do trabalho realizado, o volume, a distribuio de carga, se o trabalho relevante e desafiador e se h equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal; Salrio: avalia a percepo dos funcionrios sobre a compatibilidade dos salrios da empresa e do mercado, a possibilidade de obteno de aumento salarial, a clareza do plano de cargos e salrios da empresa, justia na prtica de aumento salarial, etc. Benefcios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos funcionrios, a qualidade da prestao dos servios e satisfao dos funcionrios Superviso, liderana e estilo gerencial: avalia a satisfao dos funcionrios com os seus gestores. a qualidade da gesto, a capacidade tcnica e humana, etc. Comunicao: avalia o grau de satisfao sobre o canal de comunicao escolhido pela empresa. Treinamento e desenvolvimento: avalia a satisfao dos funcionrios a respeito das oportunidades que tm para se desenvolver profissionalmente. Possibilidades de progresso: avalia a satisfao dos funcionrios quanto s chances de crescerem, receber uma promoo, participao em projetos e o aproveitamento do potencial do trabalhador. Relacionamento interpessoal: avalia a relao entre funcionrios, funcionrios e gestores e funcionrios e a empresa e se existe conflitos e qual a sua intensidade.

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Estabilidade no emprego: avalia o grau de segurana que os funcionrios sentem em relao a seus empregos. Essa uma varivel muito importante na avaliao do clima organizacional. Processo decisrio: avalia se na opinio dos funcionrios a empresa tem processo burocratizado ou no, quanto tempo leva para tomar decises, se centralizada ou no. Condies fsicas de trabalho: avalia a percepo dos funcionrios com relao s instalaes fsicas da empresa: posto de trabalho, vestirio, restaurante, etc. Relao da empresa com o sindicato: avalia como a empresa trata os problemas dos funcionrios e como ela se relaciona com o sindicato. Participao: avalia as diferentes formas de participao do funcionrio, como a participao na construo dos objetivos do seu setor, participao financeira sobre os resultados da empresa, etc. Segurana no trabalho: avalia a satisfao dos funcionrios relativa s estratgias de preveno contra acidente no trabalho. Orientao para resultado: avalia a percepo dos funcionrios sobre o quanto a empresa se esfora para o atingimento dos objetivos. Imagem de empresa: avalia a opinio dos funcionrios sobre a imagem que os clientes, fornecedores e mercado tm da empresa. tica e responsabilidade social: avalia a opinio dos funcionrios em relao tica e o cumprimento das responsabilidades sociais nas relaes com a comunidade. Qualidade e satisfao do cliente: avalia a opinio dos funcionrios em relao ao compromisso da empresa com relao qualidade de seus produtos, processos e servios e a satisfao dos clientes. Envolvimento e comprometimento: avaliao de o quanto os funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa. Fatores motivacionais: avalia quais os fatores motivacionais do ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios.

Segundo Luz (2003), para se realizar uma pesquisa de clima organizacional necessrio seguir onze passos.

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O primeiro passo a obteno da aprovao e do apoio da direo, em seguida o planejamento da pesquisa. Nesta etapa definido o objetivo da pesquisa, qual o pblico alvo, quem vai conduzir a pesquisa, definio da tcnica a ser utilizada, preparao dos gestores e como ser a coleta da pesquisa. O terceiro passo a definio dos assuntos a serem estudados.

O quarto passo onde so montados e validados os instrumentos de pesquisa, nesta etapa define-se se ser uma empresa terceira que conduzir ou no a pesquisa. Nesta etapa tambm so definidas as perguntas para cada assunto, escolha das opes de respostas para cada pergunta, construo e validao do caderno de perguntas.

O quinto passo a parametrizao ou equiparao de respostas, por exemplo: a opo de resposta : sempre, quase sempre, raramente a equiparao seria: satisfeito, satisfeito e insatisfeito.

O sexto passo a divulgao antes da aplicao da pesquisa. O stimo passo a aplicao da pesquisa. O prximo passo a tabulao do resultado. O nono a emisso do relatrio com grficos e comentrios sobre os resultados. O dcimo passo a divulgao da pesquisa, essa etapa fundamental, pois quem participa quer saber dos resultados. Por fim, o dcimo primeiro passo, a definio do plano de ao. Esse o passo mais importante, onde a empresa deve intervir sobre as causas que estejam prejudicando o ambiente de trabalho. As causas devem ser priorizadas e os planos de ao com as correes devem ser discutidos e apresentados a direo da empresa.

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CAPITULO 4 PESQUISA DE CAMPO

4.1 O OBJETO DO ESTUDO

O objeto desse estudo trata-se de um departamento da direo supply-chain de uma montadora de automveis localizada em So Jos dos Pinhais, cidade localizada na regio metropolitana de Curitiba, no Paran.

Vejamos como est localizado o DOP (departamento de organizao de processos) no organograma da empresa:
Figura 7 - Organograma Resumido

Fonte: Dados da pesquisa (2010)

O departamento de organizao de processos contm trs unidades de trabalho, divididas da seguinte forma: OLB Organizao Logstica Brasil: nessa rea onde so realizadas as assistncias de primeiro nvel aos usurios dos sistemas informticos ligados

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a direo supply-chain. Toda vez que ocorre um problema e ou dvida para essa rea que os clientes se destinam. DVO Documentao de Veculos e Organes (motores): so os especialistas da rea de estrutura de veculos e motores. Nessa rea so tratados os disfuncionamentos e monitorado o trabalho de ligao das peas e quantidades aos veculos e motores a serem fabricados. ODF Organizao de Domnios Funcionais: a rea que contm a expertise dos domnios, ou seja, dos sistemas funcionais da direo supply-chain. nessa rea que os novos projetos so desenvolvidos e implantados e nela tambm que so tratadas as assistncias de segundo nvel.

O departamento tem quinze colaboradores divididos conforme mostra o grfico abaixo:

Figura 8 - Grfico Diviso da Populao do Departamento

Fonte: Dados da pesquisa (2010)

No ltimo ano o departamento passou por uma reestruturao, o nmero de colaboradores praticamente dobrou, alm disso, foram criadas as divises atuais. O departamento composto de colaboradores de diversas reas de formao, so engenheiros (eltrico, civil e mecnico), analistas de sistemas e administradores, formando assim um lugar com muita diversidade de conhecimento e opinio.

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Pode-se considerar que o DOP um departamento jovem, com idades que variam de 20 a 35 anos, alguns funcionrios so mais interessados em crescimento vertical, outros mais focados em flexibilidade tanto de horrios como de tarefa e h os mais jovens que no esto muito ligados a empresa em si, mas sim ao que ela pode ou no oferecer ao seu desenvolvimento, eles no se prendem por carreira na empresa, pensam no crescimento rpido, se no for numa empresa, ser em outra.

No grfico a seguir podemos observar a distribuio de faixa etria deste departamento:

Figura 9 - Distribuio de Faixa Etria

Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria dos colaboradores, 50% deles tem mais de trs anos de empresa, 43% tem entre um e trs anos e apenas 1% tem menos do que um ano. Atravs desse dado podemos observar a baixa rotatividade de funcionrios. As ltimas contrataes que foram realizadas aconteceram a partir da criao de novos postos de trabalho e no por postos vagos a partir de desligamentos.

Pode-se concluir atravs desse dado mostrado abaixo, no grfico Tempo de Empresa, que os colaboradores tm um tempo de empresa importante, visto que a empresa jovem, com apenas 12 anos.

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Figura 10 - Tempo de Empresa

Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

4.2 OS RESULTADOS DA PESQUISA

Com o intuito de compreender se possvel a partir da liderana motivar os colaboradores, buscamos ento investigar alguns pontos especficos: Identificar os principais fatores motivacionais dos colaboradores da amostra; Verificar quais ferramentas que so utilizadas pela liderana direta para medir o nvel motivacional dos seus colaboradores; Analisar as aes tomadas pela liderana direta para motivar seus colaboradores; Analisar de que maneira as aes tomadas pelos lderes so percebidas pelos colaboradores.

Para conhecer os itens acima mencionados, foi aplicado um questionrio para 100% da populao de colaboradores e uma entrevista com os lderes da rea. Para identificar os principais fatores motivacionais dos colaboradores, pedimos que os colaboradores hierarquizassem por ordem de importncia do que mais importante para menos importante alguns fatores motivacionais que foram retirados das teorias motivacionais estudadas.

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A figura a seguir mostra o formato do questionrio:

Figura 11 - Exemplo questionrio

Fonte: Autoria prpria (2010)

O resultado mostra que para essa equipe o mais importante fazer o que gosta, a funo exercida, em segundo lugar est, a oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Para eles importante pensar no que a empresa pode ou no oferec-los como carreira e isso os motiva para o trabalho.

Em terceiro vem os desafios que proporcionam sucesso e com expectativa de recompensa, eles querem agir, mas tambm esperam a reao por parte da empresa, se sentem motivados pela recompensa que segue ao trabalho.

Em quarto lugar est a remunerao, para eles remunerao tem sido importante, isso pode ser explicado pela faixa etria em que se encontram, querem suprir uma necessidade bsica e ainda por serem recm formados e esto ingressando agora no mercado de trabalho esto motivados a trabalhar pelo retorno financeiro.

O ambiente de trabalho est em quinto lugar no ranking, um ambiente amistoso, um colaborativo e com ferramentas adequadas motivador para aqueles principalmente que possuem necessidade de aceitao do grupo e em sexto lugar est a autonomia. Para esse grupo, trabalhar com autonomia um fator gerador de motivao, porm no to importante quanto a oportunidade de crescimento.

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Esses foram os primeiros seis lugares do ranking de 12, veja no grfico todos os itens pesquisados e suas colocaes.
Figura 12 - Prioridade Motivacional

Fonte: Dados da pesquisa

Fatores como programas de reconhecimento, senso de justia, estilo de gesto do lder ou da empresa, esto mais no fim da lista.

No entanto quando perguntamos aos colaboradores como eles pontuam sua satisfao em relao aos mesmos fatores, vemos que alguns fatores que no esto no topo da hierarquia so identificados como insatisfatrios. Como por exemplo, o senso de justia que aparece na hierarquia na oitava colocao e mesmo no sendo to importante na motivao, gera insatisfao.

Podemos dizer que a insatisfao com o senso de justia gerada apenas quando a pessoa se compara em relao a outras pessoas, seja por salrio, por recompensas, por promoes ou misses especiais.

Porm, segundo a teoria da equidade, o senso de injustia, nem sempre gerar uma motivao positiva, pode ser que o funcionrio ao se sentir injustiado seja motivado a diminuir o ritmo de trabalho para restaurar a equidade ao invs de ser motivado para desempenhar melhor seu trabalho e assim restaurar a equidade.

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Tambm possvel observar que questes como: horrio e estilo de gesto do lder direto que aparecem mais no fim da lista, so apontados como itens com alta satisfao, o que pode corroborar a teoria de que quando uma necessidade est satisfeita ela no gera motivao.

Vejamos a relao de satisfao a partir da hierarquizao dos fatores motivacionais:

Figura 13 - Satisfao X Fatores Motivacionais

Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Por outro lado, fatores como ambiente de trabalho, autonomia para se trabalhar e programas de reconhecimento so considerados satisfatrios pelas pessoas que participaram da pesquisa, embora eles no estejam no topo da lista dos fatores motivadores, so importantes e se encontram entre os itens relacionados na lista dos 12 valores do trabalho.

Atravs de uma entrevista com os lderes, foi buscado identificar quais so as ferramentas utilizadas por eles para conhecer o nvel motivacional dos seus funcionrios. De acordo com as suas respostas e do ponto de vista deles, foi possvel identificar as seguintes ferramentas: Bilaterais: As bilaterais so encontros individuais realizados a cada um ms entre os lderes e seus liderados. Existe um formulrio padro que deve ser preenchido pelo prprio funcionrio. Nesses encontros o foco compreender quais so as prioridades que podem ser de ordem pessoal ou profissional,

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suas atividades extras e feed-backs dados por seus clientes ou at mesmo pelo prprio gestor; Entrevista Individual: A entrevista individual realizada duas vezes ao ano. A primeira do ano para fazer o fechamento do ano anterior, verificar se os objetivos foram cumpridos ou no e avaliar o desempenho de cada colaborador e ainda para estabelecer novos objetivos e formaes que sejam pertinentes. A segunda realizada na metade do ano com o intuito de fazer uma projeo de realizao dos objetivos. Segundo um dos entrevistados, a entrevista individual serve como um contrato, tudo que ali for escrito, seja por parte do lder ou por parte do colaborador tem que se buscar cumprir. GPS: O GPS uma ferramenta para analisar as competncias de cada funcionrio. O funcionrio faz sua prpria avaliao e em seguida o lder faz a avaliao do funcionrio. Para fazer o fechamento h uma conversa entre os dois a fim de alinhar as anlise e chegar a um consenso. Depois o resultado da anlise serve de embasamento para treinamentos e formaes de desenvolvimento que podem ser de ordem tcnica ou pessoal. Papo aberto: o papo aberto um encontro sem marcao prvia para uma conversa. Segundo os lderes esse papo aberto, por ser informal e sem registro uma tima oportunidade para compreender as necessidades individuais de cada funcionrio e se h alguma coisa que no est indo bem. Pesquisa de clima organizacional: A pesquisa de clima organizacional realizada uma vez por ano e todas as suas etapas so desenvolvidas por uma empresa contratada (desde o escopo at a aplicao e tabulao dos resultados).

Essas ferramentas so aplicadas por todos os lderes, em especial as que so formais (as disponibilizadas pelo RH).

Quando foram questionados sobre se fazem uma gesto personalizada, todos responderam enfatizadamente que sim, segundo eles importante fazer uma gesto personalizada, ou seja, cada caso diferente e deve ser tratado como tal.

De acordo com os relatos na entrevista quando so encontrados pontos de insatisfao e motivao algumas aes so tomadas.

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Elencamos aqui as aes que foram citadas pelos lderes: Dar feed-back e orientao; Fazer avaliao de desempenho; Construir objetivos com a participao do funcionrio; Dar apoio; Fazer gesto de pessoas personalizada; Gerar confiana; Ser acessvel; Utilizar as ferramentas que o setor de RH disponibiliza; Dar autonomia, na medida em que isso for possvel; Proporcionar desenvolvimento; Oferecer recursos para desenvolver o trabalho; Respeitar os valores e princpios de cada um; Procurar ser justo. Se voltarmos s teorias de liderana, podemos observar que as aes citadas pelos lderes corroboram as teorias. Quando os lderes dizem que fazem uma gesto personalizada e que do autonomia de trabalho na medida em que isso possvel, v-se que se trata da liderana situacional, onde o lder verifica o nvel de maturidade do funcionrio e de acordo com ele, adapta a gesto que pode ser: delegar, compartilhar, vender ou informar.

Tambm possvel identificar a utilizao da teoria do caminho objetivo, onde dependendo do fator situacional em que est o do funcionrio e o meio ambiente o lder adota uma postura diferente, podendo se: direto, participativo, apoiador ou orientado para a realizao.

Um dos entrevistados menciona a importncia em se fazer a gesto individual e personalizada, segundo ele, o lder precisa ter a sensibilidade para compreender que o que importante e o que motivador para um funcionrio acima de trinta anos bem diferente para um funcionrio com vinte anos de idade.

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Alm dessas teorias, atravs da entrevista podemos observar a aplicao do Grid Gerencial, por exemplo: um dos lderes enfatiza o desejo de ter uma equipe altamente competente, produtiva e motivada. Podemos dizer que ele se enquadra no tipo de lder 9.9 que faz a gerencia de equipe, pois uma lder que busca realizar os objetivos, ele est atento as opinies, ao bem estar da equipe e preparado para mudanas.

De posse da lista de aes, ento, foi realizada uma pesquisa junto aos funcionrios a fim de verificar que maneira as aes so percebidas pelos funcionrios. De acordo com as respostas podemos observar que a maioria dos funcionrios percebe as aes. Onde apenas 7% da populao pesquisada responderam que nem sempre percebe essas aes.
Figura 14 - Percepo das Aes

Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Algumas pessoas apontaram que no percebem que o lder lhes proporciona treinamento para o desenvolvimento (um dos itens pontuado como pouco percebido), esses funcionrios se queixam que nunca tiveram treinamento e que precisaram recorrer aos grandes manuais dos sistemas para conseguir compreendlos.

A questo sobre justia aparece tambm como uma ao pouco percebida. Assim como os funcionrios se mostraram insatisfeitos com o senso de justia no

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departamento, tambm no percebem que seus lderes procuram aplicar a justia. Isso se d em funo de que algumas pessoas crem no fato de que h algumas promoes, bonificaes por mrito e misses especiais que so entregues a pessoas que no so merecedoras.

Aes como a confiana no lder direto e a gesto personalizada foram respondidos com unanimidade que so sempre percebidos, o que nos leva a crer que as aes so eficientes, porm no comprova que so necessariamente eficazes.

Entretanto, se voltarmos ao grfico de satisfao, ento possvel verificar que os funcionrios desse departamento esto satisfeitos com o estilo de gesto do lder, o que por fim, pode comprovar a eficcia da ao de gerar confiana, ser acessvel, dar apoio, entre outros.

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CONCLUSO
Atravs desse trabalho podemos observar que os lderes, supervisores e gerentes, possuem um problema interessante: o desafio de motivar suas equipes para o trabalho.

Mas, como esses lderes podem influenciar as pessoas no sentido de induzi-las a contriburem com seu empenho e dessa forma desprenderem o esforo necessrio para realizar suas tarefas e ajudar a empresa no alcance de seus objetivos? Alis, possvel atravs de aes da liderana direta motivar as pessoas?

Para responder a essas questes recorremos s teorias de liderana e motivao e certamente o que podemos concluir : elas so complementares.

A primeira lio a ser aprendida por um lder conhecer os fatores ou condies que fazem com que as pessoas sejam motivadas. Identificar o que importante para cada um, ajudar muito o gestor a traar uma estratgia que proporcione desenvolvimento, autonomia, desafios e assim aumentar o nvel motivacional da sua equipe.

Identificar o nvel de maturidade de cada funcionrio importante para adequar o estilo de gesto de acordo com cada necessidade, ou seja, buscar motivar o funcionrio de acordo com seu perfil de desenvolvimento.

Com certeza, possvel concluir que fazer uma gesto de pessoas personalizada gera mais confiana, proximidade e ento facilita o trabalho do lder para compreender as necessidades de cada indivduo.

Atravs da pesquisa de campo, podemos observar que no h uma teoria especfica a ser adotada, pois cada indivduo possui necessidades, valores, pontos de vista e maturidade diferentes.

Essa pesquisa nos revelou que de fato as razes pelas quais as pessoas so motivadas a fazer algo so diferentes e dependem do momento em que a pessoa

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est vivendo, das suas insatisfaes pessoais, dos seus objetivos e das necessidades sejam elas interiores ou adquiridas ao longo do tempo.

Alm disso, foi possvel compreender que apesar de os resultados apontarem alguma insatisfao sobre determinado aspecto, por outro lado, as pessoas tm percebido as aes de seus lderes para ajud-los no processo de motivao e satisfao.

Por fim, a gesto motivacional muito importante para a sobrevivncia da empresa, os lderes devem criar um ambiente propicio a todos, para que haja

desenvolvimento, selecionar a pessoa certa para o cargo certo, quer dizer satisfazer o primeiro de todos os fatores pesquisados: fazer o que gosta. Trazer para perto de si todos os componentes de sua equipe e assim observ-los melhor, para melhor dirigi-los.

Por ltimo registramos aqui um pensamento da professora emrita de psicologia da Universidade Ren-Descartes Paris V, Claude Levy-Leboyer (2004): A motivao no um trao de carter. um processo que nos permite fazer um esforo para realizar uma atividade especfica. Esse conceito, muito focado, vai alm do dinamismo, da energia ou do fato de estar ativo. Somos motivados por algumas coisas, porm no por tudo.

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