Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Caros amigos concurseiros!

Chegou o momento de focarmos nossos estudos para o concurso do Banco Central do Brasil e iniciarmos nossa caminhada rumo a aprovao. Para vencermos e alcanarmos esse objetivo, o primeiro passo j foi dado, acredite, voc est decidido a estudar e isso o ponto de partida rumo sua vitria! A sua fora de vontade e dedicao ser de fundamental importncia, pois o tempo at a nossa prova curto, mas juntos iremos galgar xito. Nosso curso abordar a matria Organizaes. Para isso, procuraremos abordar a parte terica de uma forma bastante simples e com uma linguagem de fcil compreenso. Toda a teoria ser praticada atravs de questes de concursos anteriores elaboradas pela Fundao Cesgranrio, que ser a banca organizadora deste concurso. Vale ressaltar que questes de outras bancas sero utilizadas como complemento. Procuraremos, ainda, realizar bastantes exerccios com a inteno de fixar os conceitos vistos nas aulas tericas e sanar dvidas que porventura venham a ocorrer, pois uma das melhores formas de nos prepararmos testar nossos conhecimentos atravs da resoluo de questes. Nosso curso ser composto de 5 (cinco) aulas on-line, alm da inaugural, onde trataremos dos seguintes assuntos: Teoria das organizaes: organizaes formais e sociedade contempornea; turbulncia e instabilidade do ambiente e desafios da administrao; diferentes focos no estudo das organizaes; tendncias da evoluo do conhecimento sobre o fenmeno organizacional. Comportamento organizacional. Teorias clssicas sobre os principais aspectos do comportamento humano nas organizaes: percepo, liderana, motivao, dinmica grupal e desenvolvimento de equipes, conflito. Novos temas que influenciam a compreenso da dimenso humana nas organizaes: inteligncias mltiplas, emoes nas organizaes e a necessidade de uma viso holstica. Gesto de pessoas: Evoluo e as funes de RH. Estratgias de RH. O processo de mudanas, comprometimento e desempenho. Liderana e integridade. Recrutamento e seleo. Educao corporativa. Avaliao de desempenho e desenvolvimento gerencial. Sistemas de recompensas. Relaes trabalhistas e sindicalismo. RH e

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira os programas de qualidade. As novas tendncias. Cultura organizacional. Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais. O conhecimento como ativo estratgico. Conhecimento pessoal e organizacional. Principais prticas de gesto do conhecimento. Gesto por competncias. Gesto da mudana. Cultura e mudana cultural. Paradigmas. Formao do paradigma newtoniano-cartesiano e questionamentos atuais. Mudanas sociais, cientficas e organizacionais. 5.5. O indivduo como ator da mudana.

A ordem dos assuntos a serem vistos ficar a meu encargo, fruto da experincia pessoal nesses diversos anos como professor de cursos voltados para concursos pblicos. Todo o material que ser utilizado no nosso curso foi preparado de forma a estimular seu estudo, desta forma voc se sentir motivado em estudar e assimilar os conhecimentos que esto sendo passados. Caso surja alguma dvida, no se sinta envergonhado em post-la no nosso frum de debates, pois, quem sabe, a sua dvida pode ser a questo que ir aparecer no nosso concurso. Gostaria, antes de iniciar nosso curso, de me apresentar para aqueles que ainda no me conhecem. Meu nome Luciano de Oliveira. Sou mestre em Operaes Militares pela Escola de Aperfeioamento de Oficiais EsAO, Especialista em Matemtica e Gesto Empresarial. Oficial de carreira do Exrcito Brasileiro, atualmente ocupo o cargo de Instrutor da Escola de Aperfeioamento de Oficiais, localizada no Rio de Janeiro RJ, onde sou responsvel pelas cadeiras de Logstica, Planejamento Estratgico Organizacional e Administrao Militar em Tempo de Paz. Sou, ainda, professor convidado dos cursos de MBA em Gesto Empresarial e Gesto Financeira, Controladoria e Auditoria da Fundao Getlio Vargas, onde leciono a disciplina Matemtica Financeira. H mais de nove anos, leciono as disciplinas Matemtica Bsica, Matemtica Financeira, Estatstica, Raciocnio LgicoQuantitativo e Informtica Bsica em diversos cursos preparatrios para concursos pblicos no Rio de Janeiro, Braslia e em Manaus. Sou, ainda, gerente de redes na plataforma Windows 2000 e Webdesigner. Apresentaes parte, que tal iniciarmos nosso curso?

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, no podendo ser repassado a terceiros, em carter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmisso sob risco de violao do estabelecido na Lei n. 9.610/1998 e no Cdigo Penal.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira AULA DEMONSTRATIVA Iremos, nesta aula demonstrativa, iniciar o estudo da Gesto de Pessoas. Ao final da aula falaremos, tambm, um pouco sobre Gesto por Competncias. Em nosso prximo encontro, para aqueles que decidam por fazer o nosso curso, iremos terminar a assunto sobre o qual versa o item 2 de nosso edital. Veremos, nesta ocasio, vrias questes de concursos anteriores da nossa banca organizadora, a Fundao Cesgranrio, pois desta forma estaremos nos familiarizando quanto forma de cobrana dos assuntos estudados em provas.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira ADMINISTRAO PESSOAS DE RECURSOS HUMANOS GESTO DE

Antes de definirmos o que vem a ser Gesto de Pessoas, iremos abordar alguns tpicos relevantes para esse entendimento. Vamos inicialmente definir o que vem a ser uma Organizao e a relao do homem com esta. Se formos desmembrar a palavra Organizao, iremos nos deparar com as seguintes idias:

Ou seja, Organizao nada mais do que a operacionalizao, a ativao de uma estrutura. claro que existem diversas outras definies de organizao mas, em sua essncia, elas existem como um veculo para atingir metas e objetivos. Sendo assim, quando uma coletividade no consegue realizar seus objetivos, de modo eficaz, operando separadamente, surge a necessidade da criao de uma Organizao. Alguns autores definem as Organizaes como grupos de atividades e de relaes de autoridade, outros chamam Organizao soma total de relaes humanas, em qualquer atividade de grupo. J para Muchinsky, organizao um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou servios.

Transformaes no mundo do trabalho Durante o processo conhecido como Revoluo Industrial, o homem trocou o trabalho realizado nas fazendas pela fbrica e, agora, em um perodo marcado pela revoluo da informao, pelo mundo globalizado,

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira o foco est sendo redirecionado do setor industrial para a economia de servios. Gradativamente, o setor de servios oferece mais empregos e a indstria menos emprego, embora produza cada vez mais graas sua modernizao, ao seu grande aparato tecnolgico, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. Esta discusso em torno do emprego tem dois lados: de um lado, alguns especialistas sustentam que a tecnologia inimiga do emprego, outros garantem que a tecnologia e o emprego so verdadeiros irmos siameses. No Brasil, a inovao tecnolgica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, pois a modernizao enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a produo e o emprego. Face a essas idias, vale dizer que, atualmente, a maior presso dentro das organizaes est relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. necessrio fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Produtividade e qualidade devem caminhar lado a lado para proporcionar competitividade atravs de produtos melhores e mais baratos. Bem, agora que j sabemos o que so organizaes, sua interao com as pessoas e sua evoluo, veremos como as pessoas foram vistas pelas empresas ao longo do tempo e como so vistas hoje.

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A EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Administrao Cientfica A Administrao Cientfica teve origem com as experincias de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na Frana. Seu principal objetivo era proporcionar fundamentao cientfica s atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo, pois atravs de sua observao direta, Taylor concluiu que, de modo geral, os operrios produziam muito menos do que poderiam produzir. Desta forma, Taylor desenvolveu um sistema que se fundamentava na racionalizao do trabalho, mais especificamente na simplificao dos movimentos requeridos para a execuo de uma tarefa, objetivando a reduo do tempo consumido. Mas o Taylorismo no se baseava s nessas premissas, pois ele pregava uma verdadeira revoluo mental por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em favor da coordenao de esforos para aumentar o lucro. Outro que bastante contribuiu com a Administrao Cientfica foi Fayol, formulando a doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Fayolismo. Essa doutrina atribui aos subordinados uma capacidade tcnica, que se exprime nos seguintes princpios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Outro cone da Administrao Cientfica foi Henry Ford (1863-1947), o pioneiro da indstria automobilstica americana. Segundo Ford, para diminuir os custos, a produo deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos operrios. O trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, cada trabalhador deveria receber uma boa remunerao e sua jornada de trabalho deveria ser menor com o intuito de aumentar a sua produtividade. A Administrao Cientfica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira principais bases da organizao industrial nas primeiras dcadas do sculo.

Escola das Relaes Humanas Este movimento surge atravs dos pelos estudos desenvolvidos pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949) que constatou a necessidade de considerar a relevncia dos fatores psiclogos e sociais na produtividade. Mayo desenvolveu uma experincia que estudo das influncias da iluminao acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, influncia de fatores psicolgicos e sociais tinha como objetivo inicial o na produtividade, ndice de entretanto, veio demonstrar a no produto final do trabalho.

Essa experincia e outras que se seguiram vieram ressaltar a importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Como consequncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho. Assim, temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso passaram a ser tambm considerados na Administrao de Pessoal. A relevncia do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre capital e trabalho definida pelos tericos da Administrao Cientfica. Com efeito, pode-se dizer que as Relaes Humanas constituem um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas.

Relaes Industriais Aps, sobretudo, Segunda Guerra Mundial, verificou-se, nos Estados Unidos, um notvel aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores determinando mudanas significativas na administrao de pessoal das empresas, cujas atividades se restringiam s rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. As empresas passam a se preocupar mais com as condies de trabalho e a concesso de benefcios aos seus empregados, alm de sentirem a necessidade de

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. A seo de pessoal deu origem ao departamento de relaes industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes. O movimento das relaes industriais expandiu-se a partir da dcada de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanas na administrao de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizaes sindicais. No Brasil, como se ver adiante, a criao de departamentos de relaes industriais em muitas empresas significou pouco mais do que a mudana do nome da unidade de pessoal, pois na poca a presso dos sindicatos no era muito significativa.

Administrao de Recursos Humanos Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos na dcada de 60, quando essa expresso passou a substituir as utilizadas no mbito das organizaes: Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. O aparecimento da Administrao de Recursos Humanos deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto de pessoal. Esta teoria teve origem nos estudos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), que verificou a possibilidade de empregar princpios de algumas cincias a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos etc. Isto fez com que cincias tidas como completamente estranhas entre si, em virtude de sua especializao, passassem a ser vistas sob uma ptica integradora. O conceito de sistema j era amplamente utilizado nas cincias fsicas e biolgicas. Tanto que em Astronomia h muito se falava em sistemas planetrios. Na Biologia, j era clssica a identificao dos sistemas sseo, nervoso, circulatrio etc. A partir da dcada de 50, o conceito passou a ser utilizado tambm nas Cincias Sociais. Porm, parece ser a Administrao a cincia social para a qual mais contribuiu a Teoria Geral dos Sistemas, a ponto de tornar-se comum a classificao das atividades administrativas em sistemas: de produo, de comercializao, de recursos humanos etc.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Desta forma, a Administrao de Recursos Humanos pode ser entendida como a Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem sistmica. Neste contexto, vale salientar que qualquer conjunto de partes unidas entre si pode, portanto, ser considerado um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno. Fica fcil, pois, definir uma empresa ou qualquer outra organizao como um sistema, pois ela constituda por elementos que de alguma forma interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada. Quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de seus recursos humanos, passa a apresentar determinadas caractersticas, tais como: a) interdependncia das partes: quando se concebe uma administrao como um sistema, torna-se possvel identificar suas partes como subsistemas interdependentes. Com efeito, o sistema de administrao de recursos humanos pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleo e de treinamento. Estes, embora distintos, apresentam-se intimamente relacionados; o adequado funcionamento de um deles requer o feedback fornecido pelo outro; b) nfase no processo: a administrao sistmica dinmica. A organizao no vista como uma estrutura esttica, mas como um processo em contnua mudana; c) probabilismo: o discurso de uma organizao sistmica no caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que, alis, guarda coerncia com o moderno enfoque adotado nas cincias humanas; d) multidisciplinaridade: a organizao sistmica busca contribuies dos mais diversos campos do conhecimento, seja a Psicologia, a Sociologia, a Economia, a Medicina entre outros. Quando uma equipe de recursos humanos constituda por um grande nmero de pessoas, essas tendem a apresentar formao profissional bastante diferenciada; e) concepo multicausal: quando se adota o enfoque sistmico, os fenmenos observados em relao aos indivduos e aos grupos tendem a ser analisados com base na considerao dos mltiplos fatores que

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira podem determinar ou interferir em sua ocorrncia. Essa postura contrasta com as tradicionais, que pressupem a causalidade com apoio em um fator nico; f) carter descritivo: enquanto as organizaes tradicionais esto mais preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizaes sistmicas procuram antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que as compem; g) carter multimotivacional: de acordo com as teorias psicolgicas de carter sistmico, os atos humanos podem ser determinados por mltiplos motivos. As organizaes, por sua vez, so constitudas para satisfao desses objetivos. Uma empresa pode ter como objetivo principal o lucro; entretanto, deve proporcionar tambm os meios para satisfao de outros objetivos. Um empregado pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar no apenas em decorrncia do salrio, mas tambm da realizao profissional ou da busca de status; h) participao: o processo normal de tomada de decises, de acordo com o modelo sistmico, requer a participao daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. Com efeito, numa organizao sistmica, as decises sobre poltica de pessoal, por exemplo, s podero ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos subsistemas de recursos humanos seleo, treinamento, cargos e salrios, etc.; i) abertura: o adequado funcionamento de uma organizao sistmica requer permanente abertura em relao ao ambiente, bem como disposio para ajustar-se s alteraes que a se processam; j) nfase nos papis: as organizaes sistmicas lidam com expectativas de papis. Assim, seus membros precisam estar permanentemente informados acerca do que deles se espera em relao organizao, a seus colegas de trabalho e ao pblico externo.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira ADMINISTRAO DE RH = GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos. O termo Gesto de Pessoas visa substituir Administrao de Recursos Humanos, por ser este ltimo muito restritivo, limitando-se a tratar as pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Na Gesto de Pessoas as partes envolvidas e que trabalham nas organizaes no so mais tratados como empregados ou funcionrios, mas sim como cooperadores ou parceiros. Desse modo, as pessoas passam a constituir o capital intelectual da organizao, devendo, portanto, a empresa tratar seus empregados como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados (Chiavenato, 1999d, p. 7).

Funes e Atribuies Bsicas A Administrao de Recursos Humanos, ou Gesto de Pessoas, abrange amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, etc. Para facilidade de classificao, essas atividades podem ser agrupadas em certo nmero de categorias amplas, muitas vezes designadas como sistemas. Como, porm, essas atividades esto intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difcil estabelecer um sistema de classificao que seja suficientemente exaustivo e no excludente, ou seja, capaz de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluda. Diversos autores, no entanto, desenvolveram classificaes para as atividades de Recursos Humanos, como indica o quadro a seguir. Vale salientar que, embora as classificaes sejam distintas, fica claro que as diferenas referem-se principalmente nomenclatura ou demarcao dos limites das categorias.

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Aquino (1979) Procura Desenvolvimento Manuteno Pesquisa

Mikovich e Boudreau (2000) Recrutamento Desenvolvimento Remunerao Relao com empregados

Gmez-Mejia et al. (1998) Suprimento Desenvolvimento Compensao Controle

Chiavenato (1999d) Agregao Aplicao Recompensa Desenvolvimento Monitorao

Os sistemas apresentados so bastante amplos, de forma que qualquer deles envolve grande nmero de atividades. Assim, o sistema de suprimento ou de agregao refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de recrutamento e seleo. O sistema de aplicao envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas iro realizar na empresa, bem como para orientar e acompanhar seu desempenho. O sistema de capacitao ou de desenvolvimento trata das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organizao. O sistema de manuteno ou de recompensa abrange todas as atividades realizadas com a finalidade de criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para a atuao das pessoas. O sistema de controle ou monitorao, por fim, refere-se s atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e verificao dos resultados de seu trabalho. Ao longo de toda a histria da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Entretanto, a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao que hoje est assumido. Naquela poca, a administrao das pessoas recebia a denominao de Relaes Industriais . Os departamentos de relaes industriais (DRI) atuavam como rgos intermedirios e conciliadores entre a organizao e as pessoas o capital e o trabalho no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima eficincia do trabalho, e www.pontodosconcursos.com.br 13

Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir tecnologia e organizao. O homem era considerado um apndice da maquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possvel. Assim, o DRI existia basicamente para cumprir as exigncias legais da poca, no havia preocupao com as pessoas. O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradies antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manuteno do status quo1 cedessem lugar inovao e mudana de hbitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepo de relaes industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos . Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo. RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante de sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das organizaes e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando e as mudanas eram cada vez mais rpidas. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. Tratar as pessoas como recursos organizacionais um desperdcio de talentos e de massa enceflica produtiva. Assim, hoje se fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao.

Statu quo uma expresso latina (in statu quo ante) que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira A GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo, segundo Dutra. Como sabemos, as organizaes so constitudas dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir para as pessoas, as organizaes constituem o meio elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um tempo, de esforo e conflito. de pessoas e suas misses. E atravs do qual custo mnimo de

Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em conjunto. A organizao e o indivduo esto entrelaados em um amplo complexo de interaes. Sendo assim, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcanar.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira

Organizacionais
Objetivos

O que a organizao pretende alcanar Lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente etc O que as pessoas pretendem alcanar Salrio, benefcios sociais, segurana e estabilidade no emprego, condies de

Individuais

Figura 2. Os objetivos organizacionais e os o j CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005

Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamente alcanar objetivos organizacionais (em funo do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (em funo das necessidades pessoais). O problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistncia do outro. Empresas eficazes so aquelas que tornam seus objetivos compatveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas no apenas esperem alcan-los, mas que efetivamente o alcancem.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS.

Polticas so regras (guidelines) que expressam os limites nos quais as aes devem ocorrer. As polticas so decises contingenciais que reduzem os conflitos na definio de objetivos. Assim como os objetivos, as polticas diferenciam-se num amplo espectro hierrquico. Aquelas polticas que impactam a direo ou a viabilidade da organizao ou suas unidades so chamadas de polticas estratgicas. As polticas que impactam o nvel intermedirio so as polticas tticas ou departamentais e, por fim, as que impactam o nvel operacional so as polticas operacionais. A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1- Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho. 2- Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados. 3- Orientao e integrao de novos funcionrios. 4- administrao de cargos e salrios. 5- Incentivos salariais e benefcios sociais. 6- Avaliao do desempenho das pessoas 7- Comunicao aos funcionrios. 8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9- Desenvolvimento organizacional. 10- Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 11- Relaes com empregados e relaes sindicais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: 1. Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas. So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncias. 5. Processos de Manter Pessoas. So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais, de relaes com empregados (programas de reconhecimento, compensao, assistncia, conflitos, etc.). 6. Processos de Monitorar Pessoas. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira GESTO POR COMPETNCIA

Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A era do conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas pessoas a capacidade especfica (competncia) de executar uma ao em um nvel tal de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado. De acordo com Chiavenatto, a Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao. 2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal. 3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. est

6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao.

Categorias de competncias 1) Competncias essenciais (core competence): so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso. Na medida em que as competncias essenciais representam a alma da empresa, elas devem estar plenamente integradas ao processo administrativo. Para tanto, necessrio: identificar essas competncias, definir como sero adquiridas e desenvolv-las. Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar.

2)

3)

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4)

Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

As organizaes devem avaliar e definir quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partir para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira QUESTES DE CONCURSOS ANTERIORES Conforme dito no incio da aula, veremos agora algumas questes de outras bancas organizadoras que versam sobre o assunto. Em nosso prximo encontro, ao terminarmos o contedo previsto no item 2 do edital do nosso concurso, veremos questes da Fundao Cesgranrio, pois desta forma j teremos um volume razovel de matria e vista e, consequentemente, mais questes da nossa banca a serem tratadas. Convm salientar que, embora sejam questes de outras bancas, elas iro nos auxiliar no processo de ensino-aprendizagem. Portanto, vamos em frente!

Questo 01 (ESAF MPOG/ENAP Tcnico de nvel superior 2006) Os termos contratao, treinamento, carreira, salrio e incentivos dizem respeito a) aprendizagem organizacional. b) flexibilidade organizacional. c) avaliao de desempenho. d) organizao do trabalho. e) poltica de recursos humanos.

Questo 02 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) Na Gesto de Pessoas, a disciplina est associada a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Questo 03 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) Na Administrao de Recursos Humanos, os processos de monitorar pessoas esto relacionados a: (A) seleo; (B) higiene; (C) comunicaes; (D) banco de dados; (E) relaes com sindicatos.

Questo 04 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2005) A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho de pessoas. O recrutamento est associado a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas.

Questo 05 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2006) No contexto da Administrao de Recursos Humanos, a avaliao de desempenho est associado a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Questo 06 (FCC TER-PB Analista Judicirio 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, e, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis denominado: a) b) c) d) e) gesto social gesto do conhecimento educao corporativa desenvolvimento organizacional gesto por competncias

Questo 07 (FCC BACEN Analista 2006) Gesto por competncias prope-se a I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de inovao. III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e certificao de competncias. IV. mapear e registrar o conhecimento crtico. correto o que consta APENAS em (A) IV. (B) III e IV. (C) II. (D) I e III. (E) I e II.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Questo 08 (NCE/UFRJ TBG Analista RH 2006) Hamel e Prahalad, no livro Competindo pelo futuro utilizam a expresso core competence. Este conceito largamente difundido na literatura de Gesto por Competncias e se refere: I - competncia individual, ou seja, que o gerente padro desempenha exemplarmente; II - competncia essencial, que faz com que a organizao seja o que , e se diferencie das demais no mercado; III competncia do funcionrio core, ou seja, que padro de desempenho para os demais. Assinale: (A) somente a afirmativa I est correta; (B) somente a afirmativa II est correta; (C) somente a afirmativa III est correta; (D) somente as afirmativas I e III esto corretas; (E) todas as afirmativas esto corretas.

Questo 09 (Fundao Universa Apex-Brasil Analista Snior 2006) No Mapeamento de Competncias, elas so classificadas em campos/dimenses a exemplo de: I competncias organizacionais. II competncias comportamentais. III competncias de gesto. IV competncias Crticas Bsicas. (A) S as afirmativas I II esto certas. (B) S as afirmativas III e IV esto certas. (C) S as afirmativas I, II e III esto certas. (D) S as afirmativas II, III e IV esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Questo 10 (FCC Ceal Analista RH 2005) Carreira Profissional : a) uma sequncia de instrues que podem ser utilizadas ao longo da vida. b) uma combinao de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida. c) o conjunto de aptides, temperamento e qualidades de um indivduo dentro da organizao. d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho. e) a sequncia de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida.

Questo 11 (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007) As rpidas mudanas do mundo contemporneo provocaram alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os itens seguintes. a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva responsvel pelo estrito cumprimento de sua tarefa. e

b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios.

Questo 12 (UnB / CESPE PMRB Administrador 2007) Acerca da gesto e desenvolvimento de recursos humanos, julgue os itens subseqentes. a) As atividades de desenvolvimento de recursos humanos contribuem para a melhoria da motivao dos colaboradores. b) Um dos pilares da gesto de pessoas a manuteno de um a fora de trabalho eficaz na organizao. Nesse contexto, a implantao de polticas de desenvolvimento dos funcionrios, de planejamento de carreira e de seguridade ferramenta

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira essencial para a capacitao e a permanncia dos colaboradores na organizao.

Questo 13 (UnB / CESPE STM - Analista Judicirio / rea: Administrativa 2004) Acerca de administrao de recursos humanos, julgue os itens subseqentes. A) O propsito da administrao de recursos humanos prover as organizaes com uma fora efetiva de trabalho. B) So assuntos pertinentes administrao de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento, polticas de remunerao e benefcios e avaliao de desempenho.

Questo 14 (UnB / CESPE PETROBRAS Administrador Jnior 2007) As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua fonte primria de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas organizacionais. Acerca da administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir. a) A administrao estratgica de recursos humanos baseia-se em trs pilares: atrao, recrutamento e seleo da fora de trabalho. b) A poltica de benefcios faz parte da estratgia de manuteno dos recursos humanos da empresa. c) O objetivo nico do planejamento de recursos humanos a seleo de pessoas para as vagas j existentes na organizao. d) Na elaborao do planejamento de remunerao e benefcios, deve-se considerar sua adequao s metas e aos objetivos gerais da organizao.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira GABARITO Questo 01 - Resposta: E Contratao = poltica de agregar pessoas. Treinamento e carreira = polticas de desenvolvimento Salrio e incentivos = polticas de recompensar pessoas Questo 02 - Resposta: A. A disciplina est associada ao processo de manter pessoas. Questo 03 - Resposta: D. Monitorar pessoas so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. As outras alternativas correspondem aos seguintes processos: a) Agregar b) manter c) desenvolver e) manter Questo 04 - Resposta: C. O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleo de pessoas. Manter pessoas est relacionado higiene, segurana e qualidade de vida, relao com empregados. Aplicar pessoas est voltado orientao das pessoas, cultura, socializao, modelagem do trabalho e avaliao de desempenho. Desenvolver pessoas envolve treinamento e desenvolvimento. Por fim, recompensar benefcios e servios. pessoas envolve remunerao, incentivos,

Questo 05 - Resposta: B.

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Os processos de aplicar pessoas proporcionam informaes sobre como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos e tarefas. Questo 06 - Resposta: E. No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas.

Questo 07 - Resposta: D. De acordo com Chiavenatto, a Gesto por Competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Essa definio nos faz ver que a afirmativa I e III esto corretas. A proposta da gesto por competncias no criar conhecimento, nem mapear o conhecimento crtico, mas sim definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio.

Questo 08 - Resposta: B. Competncias essenciais, tambm conhecida como core competence so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. A afirmativa I est errada porque competncias pessoais, ou individuais so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

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Questo 09 - Resposta: C As categorias de competncias so: competncias essenciais (core competence); competncias de gesto; competncias organizacionais; e competncias pessoais.

Questo 10 - Resposta: E. Trata-se da definio clssica de carreira profissional. Vamos aproveitar a questo para tratarmos de mais alguns conceitos interessantes: DESENHO DE CARREIRA A administrao de carreiras parte fundamental da gesto de recursos humanos. Por um lado, incentiva as pessoas e cria condies para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite s empresas integrarem polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais s necessidades e estratgias empresariais. Joel Souza Dutra, na obra Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas afirma que a administrao de carreiras no resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porm, para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios;

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios; direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas. Manuel London e Stephen A. Stumpf definem carreira como: sequncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Essas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. Trata-se de uma definio adequada, uma vez que no considera a carreira como uma sequncia linear de experincias e trabalhos, mas como uma srie de etapas que variam em funo de presses exercidas sobre a pessoa. Essa definio mostra a carreira como produto da relao entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Alm disso, reflete a constante conciliao de perspectivas entre a pessoa e a empresa. No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivao da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades. Uma forma de alcanar tal comprometimento a gesto compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas so responsveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades. No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira: fazer constante auto-avaliao, analisando qualidades, interesses e potencial;

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e traando um plano realista para alcan-lo, com base na autoavaliao mencionada e nas oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado; implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. J o papel da empresa na administrao de carreiras no se resume estruturao de processos sucessrios. So, tambm, funes da empresa: tomar as decises relacionadas com o alinhamento do sistema de administrao de carreiras aos princpios que orientam a gesto de RH e s estratgias empresariais; definir o sistema de administrao de carreiras no que concerne sua configurao tcnica (formatao e caractersticas das estruturas de carreira, nveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gesto a serem utilizados no sistema). Tal definio deve estar alinhada s estratgias empresariais; definir a metodologia de concepo, implementao e atualizao do sistema, tomando as decises que determinam seu funcionamento. Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na literatura sobre o assunto: desenho de carreira em linha, em rede e paralelas. Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posies em uma nica direo, sem alternativas. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a um conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso tambm so definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos os critrios de acesso. So muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitaes: No h opes para outras trajetrias de carreira; O topo desse tipo de carreira corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira tcnica;

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Por estarem atreladas a reas funcionais, as estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas organizacionais. Outra opo so as estruturas em rede, que apresentam vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios de acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura tambm apresenta as limitaes seguintes: As trajetrias profissionais conduzem a posies gerenciais; H dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modific-la implica alteraes na carreira. Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira no necessariamente relacionadas estrutura organizacional. Dutra define carreira paralela como sendo uma sequncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas. O sistema de carreiras paralelas fixa parmetros para o desenvolvimento dos profissionais tcnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociao de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manuteno do profissional tcnico na carreira tcnica e evita que estes ocupem posies gerenciais mesmo quando no tm aptido e capacitao para executar tais funes. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes individuais. As carreiras paralelas tambm apresentam limitaes, sendo a principal delas a dificuldade de administrao.

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TRAJETRIA DE DESENVOLVIMENTO O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Conforme estudamos, carreira uma sucesso ou sequncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente paras as necessidades organizacionais, como um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como das pessoas envolvidas. Algumas organizaes esto atribuindo gradativamente as responsabilidades pela administrao de carreiras aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. As principais ferramentas utilizadas desenvolvimento de carreiras so: pelas organizaes para o

1. Centros de Avaliao: Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudandoos a desenvolverem objetivos e planos de carreiras adequados e realsticos. Testes Psicolgicos: Utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. Avaliao do desempenho: outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. Projees de promovabilidade: So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. Planejamento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentvel, elevada avaliao entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo acima de seu atual nvel.

2.

3. 4.

5.

Questo 11 - Respostas: a) Errado. Hoje as pessoas no so mais vistas como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao. b) Errado. o contrrio. O mais importante a responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo. Muitas empresas atualmente nem cobram mais horrios, cobram o cumprimento do trabalho.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Questo 12 - Respostas: a) Certo b) Certo

Questo 13 - Respostas: a) Certa. Essa uma das atribuies bsicas e o principal objetivo da administrao de recursos humanos. b) Certa. Esse um resumo das funes do rgo de recursos humanos.

Questo 14 - Respostas: a) Errado. A administrao estratgica de recursos humanos baseia-se em: agregar, manter, aplicar, desenvolver e recompensar pessoas. O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleo. Manter pessoas (ou reter talentos) est relacionado qualidade de vida, relao empregador e empregados. Aplicar pessoas est voltado orientao das pessoas, cultura, socializao, modelagem do trabalho e avaliao de desempenho. Desenvolver pessoas envolve treinamento e desenvolvimento. Por fim, recompensar pessoas envolve remunerao, incentivos, benefcios e servios. b) Certa. c) Errado. A seleo de pessoas para as vagas j existentes na organizao apenas uma das atividades dentro dos objetivos de agregar, manter, aplicar, desenvolver e recompensar pessoas. d) Certa.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira BIBLIOGRAFIA

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas Editora Atlas 2 edio So Paulo. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 3 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio. Liderana e Motivao no Ambiente Organizacional. Leandro Lugli Lara, Rodrigo Fortini de Lucca, Silvio Ricardo Piva. Nov/2000 Renato Beschizza - Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras - Consultor da AB Consultores Associados Ltda. FADEPE Dutra, Joel Souza. Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas - So Paulo: Atlas 1996.

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