RESUMEN

PALABRAS CLAVE Calidad en el servicio, variabilidad, control estadstico de proceso

INDICE DE FIGURAS Fig 1. Escala de servicio contra dominancia de producto Fig 2. Matriz de procesos de servicios Fig 3. Aspectos generales de la calidad Fig 4: Terminologa de la ingeniera de la calidad Fig 5. Modelo general de un proceso de produccin Fig 6. Diagrama de flujo de un servicio de restaurant Fig 7. Hoja de cuequeo de fallas de un grifo mezclador Fig 8. Diagrama de pareto de las fallas de un grifo mezclador Fig 9. Diagrama causa-efecto de fallas en el grifo mezclador Fig 10. Histograma de 60 observaciones del peso de paquetes de arroz. Fig 11. Aspectos posibles de un diagrama de dispersin Fig 12. Aspecto de una carta de control Fig 13. Metodologa del estudio de caso Fig 14. Proceso general de envo a domicilio 41 43 45 48 14 16 20 23 24 28 33 35 37 40

Fig 15. Instrumento en Excel para determinar el tiempo final de entrega Fig 16. Simbologa de las operaciones de un proceso

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INDICE DE TABLAS Tabla 1. Comparacin Causas comunes/Causas especiales 38

GLOSARIO Calidad significa adecuacin para uso. Capacidad de proceso: El anlisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones determinadas Caracterstica de calidad: Elementos o parmetros que describen en conjunto la idea que se forma el usuario o consumidor de la calidad. Pueden ser: Control estadstico de la calidad: Es un campo relativamente nuevo. Uno de sus pioneros fue el Dr. Walter A. Shewhart. Se define de manera general como el conjunto de mtodos de ingeniera y estadsticos que se emplean en la medicin, vigilancia, control y mejora de la calidad utilizados para: el control estadstico de procesos (CEP) y el muestreo de aceptacin Control estadstico de proceso: El control estadstico de procesos (CEP) es una coleccin de herramientas que son tiles para alcanzar la estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a travs de la reduccin de la variabilidad Datos de atributos: datos discretos que asumen con frecuencia la forma de conteos Datos de variables: mediciones continuas
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 Disconformidad: El producto o servicio se considera disconforme si tiene uno o ms defectos, que son lo suficientemente graves para afectar de manera importante la seguridad o uso efectivo del producto El Mejoramiento de la calidad es la reduccin de la variabilidad en proceso y productos. Especificacin: Para un producto manufacturado, las especificaciones son las mediciones deseadas de las caractersticas de calidad en los componentes o subensambles que constituyen el producto o servicio, as como los valores deseados para las caractersticas de calidad en el producto final. Fsicas, sensoriales, orientadas al tiempo Grfico de control: Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el valor de un parmetro correspondiente a una caracterstica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea posible que el valor del parmetro ha cambiado y se dice que el proceso est fuera de control. Ingeniera de calidad: Conjunto de actividades operativas, administrativas y de ingeniera que emplea una compaa a fin de asegurar que las caractersticas de la calidad de un producto se encuentren en los niveles nominales o requeridos. La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.

 Lmite inferior de especificacin: Valor mnimo permitido de una caracterstica de calidad Lmite superior de especificacin: Valor mximo permitido de una caracterstica de calidad Valor objetivo o nominal: corresponde al valor deseado para la caracterstica de calidad. Es valor suele estar acompaado de un rango de valores que estarn lo suficientemente cerca del objetivo para no impactar en el desempeo o funcionamiento del producto o servicio y son los siguiente: Variabilidad: Razn principal por la cual la calidad de los productos o servicios puedan ser idnticos de una unidad a otra o que estn en niveles que cumplan las expectativas del consumidor. No hay dos cosas exactamente iguales. La forma en que se realiza un proceso vara de un da para otro. Las mediciones o los recuentos recopilados sobre los resultados de a lo largo del tiempo un proceso varan

1.- INTRODUCCIN En el presente trabajo encontraremos la documentacin y anlisis que se realiz en una empresa dedicada al ramo de restaurant, en especfico, el estudio de caso se realiz en el proceso de servicio a domicilio, el cual fue un diagnstico de este proceso y de la variabilidad. Encontraremos en el captulo 2 el marco terico que nos permiti revisar algunas referencias tcnicas involucradas con este tema y poder sustentar el caso. Ms adelante, en el captulo 3 encontraremos los resultados de la aplicacin de algunas de las herramientas de la calidad que permiti estructurar, organizar, graficar y analizar la informacin de la problemtica. Finalmente encontraremos el captulo 4 con las conclusiones y las recomendaciones y propuesta en el captulo 5.

La empresa de este caso, prefiri mantener la confidencialidad de la marca

Como parte de su estrategia de negocio ofrecen servicio a domicilio en algunas de las sucursales y slo se ofrece el men de alimentos que pueda llegar en excelentes condiciones al domicilio del cliente.

El estudio se realiz de la siguiente forma: El caso se realiz en una sucursal del D.F. La razn principal es que es la sucursal que ms factura (154 rdenes / $200,000 promedio) Los datos se colectaron en domingo de 2 a 4 pm, ya que es el horario y el da que presenta mayor volumen de rdenes Personal: 3 asistentes y 3 repartidores Especificacin (LIMITE DE ESPECIFICACION SUPERIOR): 45 min El servicio a domicilio de la empresa en cuestin no tiene controlado su proceso de envo y algunos de sus sntomas son: el envo puede llegar entre 20 min y 1.5 hr, por otro lado hay retrabajo ya que en ocasiones los repartidores deben regresar por algo que se olvid. La empresa de este estudio no conoce que tanta variabilidad tiene su proceso de entrega a domicilio, ya que no registra el tiempo final del proceso, es decir, cuando llega al cliente. El objetivo es proponer un modelo o conjunto de herramientas para controlar y reducir la variabilidad en su proceso de envo a domicilio de alimentos preparados, a travs de un diagnstico basado en la mejora continua, usando algunas de las 7 herramientas de la calidad, con la finalidad de que la empresa pueda ofrecer un mejor servicio al cliente.

La metodologa utilizada incluy 3 paso de 8 de la metodologa de mejora continua, logrando: 1) Definir 2) Medir y 3) Analizar La problemtica en funcin de uno de sus atributos de calidad ms importantes: EL TIEMPO de entrega. Se realiz un muestreo aleatorio en la sucursal estudiada, para despus incorporar esta informacin en el mapeo de proceso, diagrama de dispersin, el histograma y los grficos de control, apoyndonos finalmente en una sesin de lluvia de ideas la cual nutri el diagrama causa efecto. Por otro lado, obtuvimos el anlisis de capacidad de proceso teniendo como resultado un Cp y CpK por debajo de 1.33 y as como un 60% de las rdenes fuera de especificacin. El grfico de control arroj que el proceso no est fuera de control, sin embargo tiene una gran variabilidad.

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2.- MARCO TERICO El servicio a domicilio inicio con gran aceptacin en los 90s dado que atacaba el tema de conveniencia, es decir el hecho de que te llevaran a domicilio ( comida) era un plus con Valor agregado, en esa dcada (90 93) solo 3 de cada 10 personas solicitaban el servicio a domicilio, no fue hasta 1995 cuando inicio la gran demanda del servicio a domicilio, posesionndolo hoy como un servicio ms de las empresas de servicios, podemos decir que hoy 7 de cada 10 personas solicitan algo (servicio o producto) a domicilio. (1) El Servicio a domicilio tiene en su interior una constante de oportunidad y es el tiempo de Servicio (tiempo de entrega) de este se gestan en gran medida la construccin de las experiencias de servicio de cualquier marca o negocio y con ello la constante tarea de mejorar los procesos de operacin para brindar la mejor experiencia de servicio. Algunos cambios de paradigma se presentan de manera rpida y abrupta. Las empresas tienen que reaccionar o morir. La capacidad de reaccin y adaptacin de cada empresa podra ser el factor clave para su permanencia en el mercado. Sin embargo, otros cambios de paradigma se presentan lentamente pero son igualmente peligrosos. En este caso, las empresas pueden comenzar a perder competitividad, pero paulatinamente. Poco a poco pierden clientes, su tecnologa se vuelve obsoleta. Son ms improductivas, pero no se dan cuenta. El cambio es tan lento, que cuando lo perciben es demasiado tarde. La parbola de la rana hervida, de Peter Senge, ilustra el peligro de los cambios de paradigma.
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La parbola de la rana hervida Si colocamos una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente intentar salir. Pero si metemos la misma rana en agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se queda quieta. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso se le ve tranquila. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda ah y muere hervida. Segn Peter Senge, la explicacin es que sus sensores internos slo estn preparados para percibir cambios repentinos en el medio ambiente; no cambios lentos y graduales. Si los cambios externos son ms rpidos que la capacidad de la empresa para entenderlos y adoptarlos, el fin est muy prximo. Podra ser que uno de los principales obstculos para esta adaptacin sea la resistencia al cambio. (7) Lo primero que debemos tener muy claro es que los clientes de hoy son muy diferentes a cmo eran hace 10 aos. Estamos en la era de la tecnologa y el Internet, donde todo es rpido y el tiempo es cada vez ms corto. Hoy los clientes se ganan con valor agregado, creatividad y servicios cada vez ms exclusivos. Las pocas en las que el cliente vena a nuestro negocio pacientemente estn cada vez ms lejanas y ahora es tiempo de ir al cliente y conquistarlo.

Las entregas a domicilio representan uno de esos servicios de gran valor para
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nuestros clientes modernos. Las ventajas son muchas y desde luego la implementacin del servicio debe ser planificada cuidadosamente para que la estrategia produzca los frutos deseados y no se convierta solamente en un costo para el negocio.

El servicio a domicilio debe ser una herramienta de ventas. Se debe tener en mente que el objetivo principal es incrementar las ventas en un porcentaje suficiente para que se cubran los costos de implementacin del servicio a domicilio. No tendr ningn sentido incrementar un 15% en ventas si este mismo porcentaje se gasta en costos de envo. Por otro lado, una de las claves del xito de las entregas a domicilio es la rapidez. Un cliente valorar este servicio sobre todo si es un servicio que le ahorre tiempo, distancia y gasolina. Un detalle clave para ello es indicarle va telefnica a tu cliente con la mayor claridad posible en cuanto tiempo puedes cumplir con su pedido para no crear falsas expectativas.

2.1 DISEO Y PROCESOS DE SERVICIO Aun cuando los servicios, en contraste con los productos, constituyen el sector ms importante de la economa de EUA en trminos del nmero de personas empleadas y de impacto en el producto nacional bruto, es interesante notar que no existe un acuerdo preciso sobre la delimitacin de lo que es un producto y un servicio. Mientras que muchas personas piensan en IBM como u n productor de computadoras, otras afirman que su negocio principal es la provisin de servicios en sus diferentes formas (consultora en aplicaciones; asesora en la utilizacin, mantenimiento, mejoramiento, soporte y servicio de los equipos computacionales).
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El hecho es que en el mundo competitivo de la actualidad la mayor parte de los ofrecimientos de mercado estn conformados por algunas de las combinaciones de producto y servicio, tal como se puede observar en la siguiente figura 1:

Fig 1. Escala de servicio contra dominancia de producto (Everette, 1991:158)

Contacto con el cliente: El contacto con el cliente se refiere a la presencia del cliente en la creacin del servicio. Puede suceder que el cliente intervenga directamente en el diseo o personalizacin del servicio (al adquirir una nueva casa, por ejemplo, el cliente puede participar activamente en el diseo, trabajando estrechamente con el arquitecto) o que el comprador opte por un diseo estndar, sin intervenir en ningn momento. Un segundo tipo de contactos se tiene con la presencia del cliente en y durante la creacin y ejecucin del servicio. Por ejemplo,
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los servicios prestados en una esttica implican procesos de alto contacto, por otro lado, los servicios de reparacin de pelucas y peluquines, cuando no requieren la presencia del cliente, son tecnologas de bajo contacto. (1) La cantidad de contacto es til en la clasificacin y evaluacin de las organizaciones de servicio y en la comprensin de la forma de cmo funcionan. Al dividir los servicios por categoras en un continuo que va desde bajo hasta elevado contacto, podemos visualizar las disyuntivas entre la flexibilidad y la eficiencia de las operaciones. En general, a mayor contacto, la tecnologa de proceso es ms flexible para acomodarse a las necesidades nicas de los diversos clientes. Cuando la flexibilidad es elevada, sin embargo, existe menos oportunidad o libertad para estandarizar el proceso de conversin para efectos de eficiencia. En el extremo de contacto bajo, la tecnologa puede se menos flexible por lo que las operaciones pueden orientarse ms hacia la estandarizacin y eficiencia en la entrega de los servicios. Intensidad de la mano de obra. Algunos procesos de conversin de servicios, tales como guarderas y centros de enseanza, son de mano de obra intensiva, mientras que otros, como los cajeros automticos que dan servicio las 24 horas, son de capital intensivo. La programacin de la fuerza de mano de obra y la capacitacin de los empleados son cuestiones dominantes en un ambiente de mano de obra intensiva mientras que los avances tecnolgicos y las inversiones de capital lo son en una empresa de servicios de capital intensivo.

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Matriz de procesos de servicios. Al combinar las dos dimensiones contacto con el cliente e intensidad de la mano de obra se identifican cuatro distintos tipos de procesos de servicios como se muestra en la figura 2:

Fig 2. Matriz de procesos de servicios (Everette, 1991:160)

Muchas organizaciones de servicios se adaptan bastante bien en cada una de las celdas de la matriz y tienen operaciones, retos y problemas distintos. Cuasi-manufactura Mano de obra de poca intensidad y relativo contacto con el cliente, permite ofrecer servicios rgidamente estandarizados. Federal Express, se enfoca activamente en el diseo de programas de entrega confiables y permite hacer las principales decisiones en relacin con los bienes de capital dentro de un panorama burocratizado.

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Servicios masivos Mano de obra intensiva y poco contacto con el cliente. El sistema de escuelas de una ciudad, aun cuando sigue siendo un sistema burocrtico con ofertas estandarizadas de servicios, participa activamente en la capacitacin, la elaboracin y la programacin de los recursos humanos, que resultan crticos para que un servicio con mano de obra intensiva tenga xito. Servicios personalizados Capital intensivo y alto contacto con el cliente. En un hospital deben de tener la capacidad de proporcionar servicios personalizados a pacientes con una plantilla de personal profesional y con tecnologa de conversin intensiva de capital (equipamiento especializado de anlisis y diagnstico), que tiene como meta reducir el costo y tomar decisiones de inversin importantes de capital. Servicios profesionales Mano de obra intensiva y alta interaccin con el cliente. Una empresa de consultara y capacitacin ofrece un servicio personalizado mediante una interaccin intensiva entre el cliente y el personal profesional donde las habilidades de este ltimo en relacin con el cliente son esenciales. (1)

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La metodologa de mejora continua propone algunas herramientas estadsticas de calidad, como el control estadstico de procesos (CEP) y el mapeo de procesos que a su vez forman parte de la ingeniera de la calidad. En el caso de este estudio se aplicaron algunas de ellas con la finalidad generar un diagnstico objetivo de su proceso de envo a domicilio y a travs de acciones posteriores la empresa pueda (5):

Identificar algunas de las variables que le permitan aumentar su eficiencia de proceso permitiendo que un mayor porcentaje de las operaciones agreguen valor al CLIENTE, en especfico, menor tiempo.

Controlar y reducir la variabilidad de su proceso Aumentar la capacidad de proceso que le permita cumplir con las especificaciones establecidas(5)

A continuacin, encontraremos el marco terico relacionado con los temas de calidad mencionados anteriormente.

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2.2 DEFINICIONES DE CALIDAD La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importante de los consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. (5) Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto o servicio, por lo que resulta importante conocer las dimensiones de la calidad: Desempeo (Servir el producto para el fin proyectad?) Confiabilidad (con qu frecuencia falla el producto?) Durabilidad: (Cunto tiempo dura el producto?) Facilidad de servicio (Qu tan fcil es reparar el producto? Esttica (Cmo luce el producto?) Caractersticas incluidas (Qu hace el producto?) Calidad percibida (Cul es la reputacin de la compaa o de su producto?) Conformidad con los estndares (El producto se fabrica exactamente como lo proyect el diseador?). (5) La definicin tradicional de calidad se basa en el punto de vista de que los productos o servicios deben cumplir con los requerimientos de quienes lo usan.

Calidad significa adecuacin para uso.

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En la adecuacin para uso se distinguen dos aspectos generales: Calidad de diseo Calidad de conformidad En la figura 3 se distinguen y definen estos dos aspectos generales de la calidad.

Fig 3. Aspectos generales de la calidad (Montgomery, 2004:4)

Desafortunadamente, esta definicin ha llegado a asociarse ms con el aspecto de la conformidad de la calidad que con el diseo. Esto se debe en parte a la falta de educacin formal en la metodologa de ingeniera de calidad que reciben la mayora de los diseadores e ingenieros. Esto lleva a prestar mucho menos atencin al cliente y a que la calidad se aborde ms bien como la conformidad

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con las especificaciones, sin importar si el producto, aun cuando se fabrique de acuerdo con los estndares, es en realidad apto para su uso por el cliente. Ser entonces preferible usar la definicin moderna de calidad:

La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.

Nos referimos a la variabilidad como una caracterstica indeseable o perjudicial, entendindose que si la variabilidad de un producto o servicio disminuye, la calidad del producto aumenta. (5) El uso sistemtico y efectivo de los mtodos y herramientas que mtodos de calidad nos lleva a la siguiente definicin:

El Mejoramiento de la calidad es la reduccin de la variabilidad en proceso y productos.

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La variabilidad excesiva en el desempeo de los procesos suele resultar en desperdicio .Por lo tanto, una definicin alternativa y de gran utilidad es que el mejoramiento de calidad es la reduccin del desperdicio. Esta definicin es particularmente efectiva en las industrias de servicios, donde quizs no haya tantos elementos que pueden medirse directamente. En las industrias de servicios, un problema de calidad puede ser un error o una equivocacin, cuya correccin requiere esfuerzo y gastos. Mediante el mejoramiento del proceso del servicio pueden evitarse estos esfuerzos y gastos desperdiciados.

2.3 TERMINOLOGA DE LA INGENIERA DE LA CALIDAD Con respecto a la terminologa de la ingeniera de la calidad podemos mencionar algunos conceptos importantes, como vemos en la figura 4 (5):

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CARACTERSTICA DE CALIDAD Elementos o parmetros que describen en conjunto la idea que se forma el usuario o consumidor de la calidad. Pueden ser: a) Fsicas b) Sensoriales c) Orientadas al tiempo***

ESPECIFICACIN: Para un producto manufacturado, las especificaciones son las mediciones deseadas de las caractersticas de calidad en los componentes o subensambles que constituyen el producto o servicio, as como los valores deseados para las caractersticas de calidad en el producto final, como son: a) Valor objetivo o nominal: corresponde al valor deseado para la caracterstica de calidad. Es valor suele estar acompaado de un rango de valores que estarn lo suficientemente cerca del objetivo para no impactar en el desempeo o funcionamiento del producto o servicio y son los siguiente: b) Lmite superior de especificacin: Valor mximo permitido de una caracterstica de calidad c) Lmite inferior de especificacin: Valor mnimo permitido de una caracterstica de calidad***

INGENIERA DE CALIDAD Conjunto de actividades operativas, administrativas y de ingeniera que emplea una compaa a fin de asegurar que las caractersticas de la calidad de un producto se encuentren en los niveles nominales o requeridos. ***

TERMINOLOGIA DE LA INGENIERIA DE LA CALIDAD

TIPO DE DATOS O VARIABLES DE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD a) Datos de atributos: datos discretos que asumen con frecuencia la forma de conteos b) Datos de variables: mediciones continuas ***

VARIABILIDAD Razn principal por la cual la calidad de los productos o servicios puedan ser idnticos de una unidad a otra o que estn en niveles que cumplan las expectativas del consumidor. No hay dos cosas exactamente iguales. La forma en que se realiza un proceso vara de un da para otro. Las mediciones o los recuentos recopilados sobre los resultados de un proceso varan a lo largo del tiempo

DISCONFORMIDAD El producto o servicio se considera disconforme si tiene uno o ms defectos, que son lo suficientemente graves para afectar de manera importante la seguridad o uso efectivo del producto. ***

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3 9

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CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD Es un campo relativamente nuevo. Uno de sus pioneros fue el Dr. Walter A. Shewhart. Se define de manera general como el conjunto de mtodos de ingeniera y estadsticos que se emplean en la medicin, vigilancia, control y mejora de la calidad utilizados para: a) El control estadstico de procesos (CEP) b) El muestreo de aceptacin**

Las fuentes de la variabilidad pueden ser debido a :

a) b) Causa comunes: siempre est presente en cierta medida en el proceso Causas asignables o especial: algo distinto ha ocurrido en un momento o lugar concreto.*

Fig 4: Terminologa de la ingeniera de la calidad. (*Itesm, 1994:2), (**Montgomery, 2002:833) (***Montgomery, 2004:6-8),

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2.4 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS APLICADAS AL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

En esta seccin se mencionan las herramientas y metodologas estadsticas que ms frecuentemente se aplican en la mejora de la calidad, tambin se mencionan el tipo de problemtica que puede analizar y resolver.

La figura 3 muestra en forma generalizada, la manera en que podemos visualizar un proceso de manufactura. La figura 5 ser de utilidad para ubicar la fase del proceso de produccin en donde se aplicaran las herramientas estadsticas.

Fig 5. Modelo general de un proceso de produccin (ITESM, 1990)

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El proceso (o servicio) se puede modelar como una caja negra a la cual se le proporciona materia prima y es afectada por dos tipos de variables; variables controlables y no controlables. El proceso arroja un producto que es evaluado mediante cierta caracterstica de calidad (dimensiones, peso, etc.) las cuales son registradas y a travs de ellas se monitorea la calidad del producto. Si se detectan anormalidades, entonces se aplican medidas correctivas (el control) sobre las variables controlables para hacer que el producto tenga la calidad deseada. A continuacin se mencionan las metodologas estadsticas que se aplican en el control y mejora de la calidad. (8)

a) Control estadstico de Procesos. Su principal herramienta es la carta de control, la cual se aplica en el monitoreo de la caracterstica de calidad de un producto y su objetivo es detectar lo ms pronto posible cuando el proceso est fuera de control.

b) Diseo de experimentos. Es una metodologa estadstica en donde se vara sistemticamente los valores de las variables de entrada al proceso, evaluando las consecuencias en las variables de salida o caractersticas de calidad. El diseo de experimentos es muy til para descubrir las variables que ms afectan a la caracterstica de calidad, y tambin es til en determinar los valores de las variables controlables que optimizan el desempeo del proceso.

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c) Muestreo de aceptacin. Es una metodologa que permite monitorear el nivel de calidad de un lote de productos. Se puede aplicar a la salida de un proceso o en la entrada, al monitorear la materia prima o componentes que entran al proceso.

d) Estudios RyR. RyR significa repetibilidad y reproducibilidad. Son estudios que se aplican para evaluar el sistema de medicin y estimar la variabilidad que se origina con los operarios e instrumentos de medicin.

e) Anlisis de Confiabilidad. Son estudios relacionados con la durabilidad de un producto, garantas y mantenimiento.

Como podemos ver, la estadstica nos puede proporcionar todo un arsenal de herramientas que podemos utilizar en el monitoreo, control y mejora de un proceso, y todo ello encaminado a mejorar la calidad de un producto o servicio. Por tal razn, se considera que el ingeniero de procesos debe conocer estadstica para aplicar e interpretar correctamente las metodologas ya mencionadas. (8)

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2.5 LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS Si un producto debe cumplir con las ocho dimensiones de la calidad, entonces, estos productos deben ser fabricados por un proceso estable o repetible. Si un proceso es estable, entonces es pronosticable y podran estimarse las posibilidades de cumplir con las dimensiones de la calidad y expectativas del cliente. Tambin es importante que el proceso opere con mnima variabilidad alrededor del valor nominal o target de la caracterstica de calidad. (4) El control estadstico de procesos (CEP) es una coleccin de herramientas que son tiles para alcanzar la estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a travs de la reduccin de la variabilidad. Sus principales herramientas son 7:

1. Diagrama de flujo del proceso 2. Hoja de chequeo 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama Causa-Efecto 5. Histogramas 6. .Diagrama de dispersin 7. Cartas de control La descripcin as como su diagrama correspondiente de las 7 herramientas de la calidad la observamos a continuacin(8):

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HERRAMIENTA Diagrama de flujo del proceso DESCRIPCIN: El diagrama de flujo del proceso es til para desarrollar, definir y entender el proceso. El diagrama de flujo del proceso es slo una secuencia cronolgica de las fases o etapas que integran el proceso de produccin. Los diagramas de flujo tambin son tiles para identificar aquellas partes del proceso que ameriten un mayor control y monitoreo. Ver figura 6 en donde se muestra un diagrama de flujo de un servicio a restaurant. DIAGRAMA:

Fig 6. Diagrama de flujo de un servicio de restaurant (ITESM, 1990)

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MAPEO DE PROCESOS Los diagramas de flujo o mapas de proceso son particularmente tiles para desarrollar la definicin y la comprensin del proceso. Un mapa de proceso es tan slo una secuencia cronolgica de los pasos del proceso o flujo de trabajo y deben construirse con el detalle suficiente para identificar la actividad laboral con valor agregado, contra el trabajo sin valor agregado del proceso. En la mayora de los procesos no manufactureros hay retrasos, reprocesamiento, inspeccin, traslados y otras operaciones sin valor agregado que se traducen en pasos innecesarios en el proceso y cuellos de botella. El mapeo de proceso es muy til para visualizar y definir el proceso de tal modo que puedan identificarse las actividades sin valor agregado. A continuacin se resumen algunas maneras de eliminar las actividades sin valor agregado y de simplificar el proceso: 1. Reordenar la secuencia de los pasos del proceso. 2. Reordenar la ubicacin fsica de las estaciones del sistema. 3. Cambiar los mtodos de trabajo. 4. Cambiar el tipo de equipo utilizado en el proceso. 5. Redisear las formas y los documentos para un uso ms eficiente. 6. Mejorar la capacitacin de los operadores.

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7. Mejorar la supervisin. 8. Identificar con mayor claridad la funcin del proceso para todos los empleados. 9. Intentar eliminar los pasos innecesarios. 10. Intentar consolidar los pasos del proceso. Existe una simbologa predeterminada para la elaboracin de diagramas de flujo que se muestra a continuacin (1): Carta de smbolos del proceso de operacin

= operacin = inspeccin = movimiento o traslado D = retaso = almacenamiento

R

= retrabajo

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Esta herramienta resulta especialmente til como apoyo para que los involucrados en el proceso identifiquen las oportunidades de mejora.

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HERRAMIENTA Hojas de Chequeo DESCRIPCIN: Las hojas de chequeo son muy tiles en la coleccin de datos a travs del tiempo. Son instrumentos de colecta de datos, en particular, del conteo del tipo de fallas que se presentan en un producto o servicio. Es importante el diseo adecuado de estas hojas de chequeo, ya que por lo general, de estas hojas se pasa despus la informacin a reportes y paquetes computacionales.

Los pasos principales para disear una hoja de chequeo son los siguientes: a) Determinar las caractersticas de calidad del proceso y/o producto que son importantes de monitorear. Para esto se debe considerar: el operario, tipo de trabajo, mquina y turno. b) Especificar el tiempo que se debe esperar para obtener el estado de las caractersticas de calidad; puede ser un turno, un da, un mes, etc. c) Establecer el formato apropiado: tipo tabla o tipo figura, o ambos. En la figura 7 se muestra un ejemplo de una hoja de chequeo de fallas de un grifo mezclador. Podemos ver que el conteo de las fallas se registr mensualmente, sin embargo se podran contabilizar diariamente, por turno, por semana, etc. Es recomendable el conteo de fallas a travs del tiempo ya que se podran observar tendencias y/o ciclos o temporadas del ao en donde se incrementa el nmero de
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algunas fallas. El conocimiento de estos patrones de comportamiento del proceso nos auxilia a la implementacin de medidas correctivas. (8) DIAGRAMA:

Fig 7. Hoja de cuequeo de fallas de un grifo mezclador (ITESM, 1990)

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HERRAMIENTA Diagrama de Pareto DESCRIPCIN: El diagrama de Pareto es una grfica de barras representando en forma ordenada (de mayor a menor) la frecuencia de cada problema observado en el estudio. El diagrama de Pareto tiene como finalidad exhibir las fallas ms frecuentes que son las que se atacaran primero. La experiencia indica que el 80% de las fallas se deben al 20% de las causas posibles. Por ejemplo, de la figura 8 vemos que las fallas del obturador, aireador y cartucho regulador juntos acumulan el 70% de las fallas observadas. En el eje horizontal se ubican los tipos de fallas, en el eje vertical de la izquierda se ubican las frecuencias observadas y en el eje vertical de la derecha se ubican las frecuencias expresadas en porcentaje. Adems de las barras verticales, tambin se trazan segmentos rectilneos. Los segmentos rectilneos unen los puntos ubicados en los porcentajes acumulados de cada tipo de falla. Debemos remarcar que el diagrama de Pareto no exhibe las fallas ms importantes, sino las que ocurren con mayor frecuencia, por esta razn, generalmente los diagramas de Pareto se obtienen de los registros en las hojas de chequeo. Sin embargo, podran ordenarse las fallas de acuerdo a su costo o riesgo y as construir variantes del diagrama de Pareto.

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DIAGRAMA:

Fig 8. Diagrama de pareto de las fallas de un grifo mezclador (ITESM, 1990)

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HERRAMIENTA Diagrama Causa-Efecto DESCRIPCIN: Tambin conocido como Pescado de Ishikawa. Una vez que la falla, defecto o problema ha sido identificado y aislado para su estudio, entonces se deben encontrar las causas que generan el efecto no deseado. El diagrama causa-efecto es una herramienta diseada para identificar las causas potenciales del problema. Se recomienda que la bsqueda de las causas del problema se haga trabajando en equipo. Por lo general, las causas del problema se pueden ubicar en 6 categoras (6Ms): mquinas, mtodos de trabajo, sistema de medicin, materiales, operarios y medio ambiente. La figura 9 es una diagrama causa-efecto de las fallas observadas en un grifo mezclador. Se recomiendan las siguientes fases para construir un diagrama de causa-efecto: a) Definir el problema o efecto a ser analizado. b) Formar el equipo que har el anlisis. Se recomienda que mediante la tcnica de lluvias de ideas se identifiquen las causas potenciales. c) Ubicar las posibles causas en las categoras mencionadas anteriormente. Crear nuevas categoras si es necesario. d) Identificar las causas que tengan mayor probabilidad de ocurrir. e) Tomar medidas correctivas.
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Para la fase del b) se recomienda tambin aplicar los 5 porqus. Este recurso consiste en preguntar 5 veces por qu?. La experiencia indica que al quinto porqu, generalmente se llega a la raz del problema. Luego de haber sealado las posibles causas de la falla, se recomienda aplicar un diseo de experimentos para determinar cules de esas causas posibles son las que realmente causan el problema y aplicar las medidas correctivas correspondientes. (8) DIAGRAMA:

Fig 9. Diagrama causa-efecto de fallas en el grifo mezclador (ITESM, 1990)

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En el diagrama de Ishikawa debemos asignar e identificar cules son las causas

comunes y las especiales. En la tabla 1 encontramos una descripcin (2):

CAUSAS COMUNES Siempre est presente en cierta medida en el proceso. Son las entradas y condiciones del proceso que contribuyen a la variacin regular y cotidiana de un proceso. Las causas comunes forman parte del proceso:

CAUSAS ESPECIALES Algo distinto ha ocurrido en un momento o lugar. Son factores que no estn siempre presentes en un proceso, pero que aparecen debido a una circunstancia especial.

Las causas especiales no suelen estar - Contribuyen a la variacin del resultado presentes: porque ellas varan - Pueden aparecer y desaparecer - Cada causa comn contribuye en espordicamente; pueden ser provisionales pequea medida a la variacin total o duraderas - Observando el proceso a lo largo del - Una causa especial es algo especial o tiempo, sabremos cunta variacin concreto que tiene un efecto pronunciado podemos esperar debida a causas sobre el proceso comunes - No podemos predecir cundo va a - El proceso es estable, o previsible, suceder una causa especial, ni cmo cuando toda la variacin se debe a causas afectar al proceso comunes - El proceso es inestable o imprevisible Procesos Bajo Control: Reducir la cuando la variacin se debe a causas variacin por las causas comunes y/o especiales mover el promedio histrico. Procesos Inestables: Reducir la variacin a travs de eliminar las causas especiales (aplicar el ciclo de control).

Tabla 1. Comparacin Causas comunes/Causas especiales (Garca, Z.F., 2004)

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HERRAMIENTAS Histogramas DESCRIPCIN: Al estudiar el desempeo de un proceso, es de esperarse que el analista recolecte observaciones de una caracterstica de calidad para iniciar dicho estudio. Por lo general, estas observaciones sern una serie de nmeros que no dicen mucho al tenerlos en forma desordenada. Pues bien, el histograma es un recurso para agrupar las observaciones de una manera ordenada. El histograma es una grfica de barras rectangulares que son tiles para tener una idea acerca de la distribucin de la caracterstica de calidad que se est estudiando. El aspecto de un histograma es parecido al del diagrama de Pareto, solo que, mientras el diagrama de Pareto se aplica a atributos: tipo de falla, tipo de error, tipo de defecto, etc. El histograma se aplica a variables continuas, es decir a caractersticas de calidad que se miden mediante nmeros reales; por ejemplo: peso, longitud, volumen, fuerza, potencia, resistencia, voltaje, temperatura, etc. La figura 8 muestra un histograma de observaciones hipotticas del peso de paquetes de arroz de 1 Kg. Al histograma se le pueden marcar los lmites de especificacin, de tal manera que se puede estimar la capacidad del proceso, es decir, la proporcin de los productos que estn fuera de especificaciones, los cuales se pueden considerar como defectuosos. En la figura 10 est marcado el lmite de especificacin inferior (LEI) y el lmite de especificacin superior (LES), y las barras cuadriculadas
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indican el nmero de paquetes de arroz en la muestra que estn fuera de especificaciones. (8) DIAGRAMA:

Fig 10. Histograma de 60 observaciones del peso de paquetes de arroz. (ITESM, 1990)

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HERRAMIENTAS Diagrama de Dispersin DESCRIPCIN: El diagrama de dispersin es una grfica que se utiliza para estudiar la posible relacin entre dos variables de inters. Se colectan pares de observaciones de las variables de inters (considere variable X y variable Y), y luego se grafican estos pares como puntos en el plano de coordenadas (X, Y). Podra observarse en el diagrama de dispersin si hay relacin lineal (lnea recta), curvilnea o no hay ninguna relacin entre las variables X y Y cmo se puede apreciar en la figura 11. DIAGRAMA:

Fig 11. Aspectos posibles de un diagrama de dispersin (ITESM, 1990)

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HERRAMIENTAS Cartas de Control DESCRIPCIN: Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el valor de un parmetro correspondiente a una caracterstica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea posible que el valor del parmetro ha cambiado y se dice que el proceso est fuera de control. El procedimiento tpico de una carta de control es el siguiente. Se selecciona una muestra del proceso cada cierto perodo de tiempo. Se calcula un estadstico de la muestra seleccionada. Si el valor del estadstico queda ubicado entre dos nmero denominados lmites de control, entonces se afirma que el proceso est bajo control, es decir que el valor del parmetro que se monitorea no ha cambiado. Por el contrario, si el valor del estadstico queda ubicado fuera de los lmites de control, entonces se afirma que el proceso est fuera de control (Figura 12), es decir que el valor del parmetro ha cambiado y el ingeniero debe buscar el problema del proceso y corregirlo. Se supone que la variabilidad en un proceso es algo inevitable. Cuando el proceso est bajo control entonces la variabilidad que presenta se denomina varianza natural del proceso o varianza causada por el azar y nada se puede hacer por evitarlo. Pero cuando un proceso est fuera de control, entonces se dice que la
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variabilidad que presenta se debe a causas especiales y no solo al azar. Aqu es cuando el ingeniero debe buscar las causas especiales de esta variabilidad y aplicar medidas correctivas que las eliminen y vuelva el proceso bajo control. DIAGRAMA:

Fig 12. Aspecto de una carta de control. LCS=lmite de control superior, LCI=lmite de control inferior y LC=lnea central. (ITESM, 1990)

CARTA DE CONTROL PARA OBSERVACIONES INDIVIDUALES En muchas situaciones, el tamao de la muestra usado para monitorear el proceso es n = 1; es decir, la muestra consta de una unidad individual. En algunos escenarios de productos y servicios el tamao del subgrupo es de manera natural n = 1. En industrias de servicios es comn tener que monitorear caractersticas de

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calidad mltiples por lo que las cartas de control para variables mltiples con n = 1 resultan tiles. (5)

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3.- MTODO 3.1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN El tiempo de entrega a domicilio tiene relacin proporcional en el resultado de variabilidad del proceso y la capacidad de proceso Un alto porcentaje de operaciones que no generan valor, impacta en la eficiencia del proceso de envo a domicilio de manera no favorecedora El lmite superior de especificacin (45 min), como una de las mediciones deseadas de las caractersticas de calidad (TIEMPO), se debe de recalcular.

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3.2 METODOLOGIA La metodologa que se muestra a continuacin en la figura 13:

Fig 13. Metodologa del estudio de caso

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3.3 MATERIALES UNIDAD DE ESTUDIO El objeto de este estudio se limita a la empresa (poblacin) que permiti la realizacin de este estudio. La empresa se dedica al ramo de restaurant, sin embargo cuentan con un negocio estratgico que es el servicio a domicilio en algunas de las sucursales. El rea de delivery decidi que por conveniencia organizacional, el estudio se limitara a una sucursal que se encuentra en el Distrito Federal y la razn principal de esta decisin es debido a que es la que tiene mayores ventas de la repblica. En especfico, el rea de envo a domicilio cuenta con tres repartidores y tres asistentes. Las reas y el personal involucrado en este proceso fueron: el cliente, cabina, cocina, calidad, empaque y repartidores. UNIVERSO Y MUESTRA El tipo de muestra de este estudio fue de tipo no probabilstica o muestra dirigida, ya que la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las caractersticas de la investigacin. El procedimiento no es mecnico ni con base en frmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o un grupo de personas (Sampieri, R.H., 2006:241). Con respecto a este estudio de caso la gerencia de delivery determin el universo y el muestreo, ya que de los resultados de ste contexto en especfico resultaran de gran valor y enriquecedores como una primera inmersin para la recoleccin y anlisis de datos.

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La gerencia de delivery seleccion slo un domingo por ser el da con mayor flujo de rdenes a domicilio (n = 160 rdenes), de las cuales seleccionaron el horario de 2 a 4 pm por ser el espacio de tiempo de da con mayor movimiento en el envo a domicilio (w = 23 rdenes). 3.4 INSTRUMENTOS La empresa cuenta con una infraestructura para calcular el tiempo total de

entrega a domicilio, el cual est en funcin del tiempo desde que llega la orden a cocina hasta que est la orden terminada y empacada y en la bolsa trmica del repartidor. Aunado a esto, se suma el tiempo de entrega de servicio a domicilio basado en el tipo de comida, la ruta a seguir, nmero de repartidores y numero de rdenes. Con respecto a la operacin de entrega de servicio a domicilio, la empresa recibe la llamada del cliente (cuyos datos estn capturados en una base de datos o si es nuevo cliente se capturan en el momento de la llamada) y se toma la orden con un sistema digitalizado. Esta informacin se enva a cocina de forma digital, en donde empieza a contar el tiempo de la orden hasta que llega a la bolsa del repartidor, como podemos observar el proceso general que se muestra en la figura 14:

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El proceso de servicio a domicilio general se muestra en la figura 14:

Fig 14. Proceso general de envo a domicilio

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El tiempo desde que sale la orden ya preparada hasta que llega al cliente es un estimado el cual se suma al total del tiempo que se le promete al cliente:

donde, T1 = Tiempo desde que llega la orden a cocina hasta que est la orden terminada con el repartidor (min) TE = Tiempo desde que sale el repartidor hasta que se entrega la orden al cliente.

El Tiempo estimado (T E) se compone de la sumatoria de la velocidad de la motocicleta y la distancia a recorrer, tiempo de otras entregas y tiempo de reserva (min)

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Como se explica en la siguiente frmula,

La empresa cuenta con un sistema de medicin interno llamado punto de venta con el cual se toma la medicin desde que entra la llamada hasta que las estaciones de cocina terminan de elaborar la orden. La empresa no cuenta con un sistema de medicin que les permita saber cul es el tiempo en el que la orden llega al cliente. La forma en que se determin el tiempo final de entrega es a travs de un instrumento diseado por la empresa, el cual est hecho en Excel y nos permite calcular a travs de las frmulas anteriormente vistas este tiempo, como se muestra en la figura 15:

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Fig 15. Instrumento en Excel para determinar el tiempo final de entrega

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GRUPO DE TRABAJO: El grupo de trabajo que particip en este estudio: gerencia de delivery, el cliente, 3 asistentes de servicio a domicilio, estaciones de cocina, 1 inspector de calidad y 3 repartidores.

PAQUETE ESTADISTICO Por otro lado los clculos y grficas estadsticas se determinaron con el PAQUETE ESTADISTICO Minitab 16.1.0.

3.5 DETERMINACIN DE LA ESPECIFICACIN La empresa tiene estimados de tiempo para la entrega de servicio a domicilio, las cuales pueden variar dependiendo del nmero de repartidores con que se cuente, de la cantidad de rdenes y de la ruta del destino. Cuando el cliente recibe la llamada de confirmacin de su pedido, se le proporciona este estimado de tiempo y l decide si lo acepta o no. Sin embargo, la empresa decidi tomar con Lmite de Especificacin Superior 45 min como una especificacin interna. Es importante mencionar que existen dos reglas en el envo a domicilio que la empresa ha determinado: Los repartidores se pueden llevar mximo 3 rdenes en su bolsa trmica

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 Las rdenes se debern entregar en funcin de la orden cronolgico de como entraron las llamadas

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4.- RESULTADOS, ANLISIS Y CONCLUSIONES 4.1 RESULTADOS Como parte inicial de este apartado de resultados, se presenta el diagrama de flujo completo del proceso de envo a domicilio. Despus de recolectar los datos y calcular el tiempo final de entrega a domicilio, se utiliz el paquete estadstico Minitab 16.1.0. Gracias a ste software se pudo estructurar y graficar la informacin obtenida. Esta versin cuenta con las funciones de herramientas de calidad y grficos de control que nos permiti

obtener los siguientes resultados: - Grfica de dispersin - Histograma - Grfico de control - Diagrama de Pareto - Diagrama Causa-Efecto y - Capacidad de proceso Para finalizar este apartado, se presenta una los resultados de una metodologa de mapeo de proceso y el clculo de ndice de eficiencia que complementan los resultados anteriores.

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4.1.1 MAPEO DE PROCESO

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Con respecto al diagrama de flujo, ste fue detallado con apoyo de la gerencia de delivery, en el cual se estructuraron las operaciones bsicas: - Toma de orden telefnica - Labor de venta -Registro de la orden - Elaboracin de productos - Consolidacin y - Envo a domicilio Las operaciones del diagrama de flujo se asignaron con la siguiente simbologa dependiendo el tipo de actividad, como se muestra en la figura16:

Fig 16. Simbologa de las operaciones de un proceso (Garca, Z.F., 2004)

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4.1.2 GRFICA DE PROBABILIDAD

Grfica de probabilidad Normal "Servicio a domicilio"

99 Media Desv.Est. N AD Valor P 49.26 18.92 23 0.432 0.279

95 90 80

Porcentaje(%)

70 60 50 40 30 20 10 5

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Tiempo(min)

Despus de realizar el diagrama de flujo, se encontr que en los resultados obtenidos con respecto al diagrama de dispersin, los residuales muestran un comportamiento normal mostrando una tendencia de lnea recta, permitindonos pasar al siguiente nivel de anlisis y permitindonos utilizar las metodologas del paquete estadstico Minitab 16.1.0.

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4.1.3 HISTOGRAMA

Histograma "Servicio a domicilio"

Normal 6 5 4 3 2 1 0 20 35 40 45
LE I = 35 min

Media 49.26 Desv.Est. 18.92 N 23

Frecuencia

60 Tiempo(min)

80

LE S = 45 min

El histograma lo obtuvimos de nuestros datos continuos de tiempo. La grfica del histograma indica la naturaleza de la distribucin de los datos y puede verse con facilidad la tendencia central y la variabilidad. En este histograma podemos ver que hay un sesgo a la derecha con respecto a la media (49.26 min), teniendo una desviacin estndar de 18.92 min. Se puede observar que hay una gran dispersin de datos con respecto a la media y a la especificacin del lmite superior el cual es de 45 min. Esto habla de una gran variabilidad tendiendo a incrementar lo tiempos.

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4.1.4 CARTA DE CONTROL

Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el valor de un parmetro correspondiente a una caracterstica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea posible que el valor del parmetro ha cambiado y se dice que el proceso est fuera de control. Con respecto al grfico de control que obtuvo, que a su vez complementa el histograma, el proceso aparentemente est en control, sin
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embargo, hay un patrn de riesgo asociado con el nmero de puntos consecutivos colocado en la franja de + 2 sigma (entre la orden 16 a la 23), de donde se desprende que el proceso de envo a domicilio tiene variaciones muy grandes, sin que estas lleguen a ponerlo fuera de control.

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4.1.5 CAPACIDAD DE PROCESO

Capacidad de proceso "Servicio a domicilio"

LES
P rocesar datos LEI Objetivo LES Media de la muestra Nmero de muestra Desv.Est. (Dentro) Desv.Est. (General) * * 45 49.26 23 18.92 18.9237

Dentro de General
Capacidad (dentro) del potencial Cp * CP L * CP U -0.08 Cpk -0.08 Capacidad general Pp PPL PPU P pk Cpm * * -0.08 -0.08 *

20
Desempeo observado P P M < LEI * P P M > LES 608695.65 P P M Total 608695.65 Exp. Dentro del rendimiento P P M < LEI * P P M > LES 589072.04 P P M Total 589072.04

40

60

80

Exp. Rendimiento general P P M < LEI * P P M > LES 589055.05 P P M Total 589055.05

El anlisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones determinadas. Los valores arrojados por la estimacin de Cp y Cpk son muy bajos (esperando un valor arriba de 1.33), mostrando un proceso descentralizado; esto indica que el proceso no tiene la capacidad de cumplir con las especificaciones. Tambin podemos observar en la grfica, que el lmite de especificacin superior est muy desviado hacia la izquierda del lmite superior de control (106 min).
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En sta misma grfica podemos corroborar que con un 95% de confianza podemos afirmar que de cada milln de servicios, 608,695.55 servicios a domicilio tendran un tiempo mayor de 45 minutos, esto es fuera de lmites de especificacin. En otras palabras, el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio est fuera de especificacin. Esto da un nivel de 1.22 sigma del proceso, por lo que est muy est muy alejado del ideal (6 sigma).

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4.1.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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El diagrama causa-efecto es una herramienta diseada para identificar las causas potenciales del problema. Se recomienda que la bsqueda de las causas del problema se haga trabajando en equipo.Causas especiales y comunes. Por lo general, las causas del problema se pueden ubicar en 6 categoras: mquinas, mtodos de trabajo, sistema de medicin, materiales, operarios y medio ambiente.

En el diagrama podemos ver que asignamos las causas especiales y comunes con la finalidad de encontrar las reas de oportunidad. A travs de simbologa asignamos las causas comunes (ya que cada causa comn contribuye en pequea medida a la variacin total y siempre est presente en cierta medida en el proceso) y las dividimos de la siguiente forma:

Los resultados de esta asignacin son:

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CATEGORA

CAUSA COMN IMPORTANTE

CAUSA COMN CRTICA

Mano de obra Mtodo

Capacitacin

Cocina. Alguna de las estaciones de comida est saturada. Normalmente ensalada y fritos. Llamada. incorrecta Toma de direccin

Cocina. Error al preparar la orden. Repetir Cocina Exceso de trabajo Consolidacin. muchas rdenes y una sola asistente Envo. Ordenes equivocadas. Retrabajo

Consolidacin. equivocadas

Ordenes

Envo. El cliente se demora en recibir la orden Envo. Descompostura moto

Envo. Jerarquizacin equivocada de la prioridad de entrega de la orden Envo. Muchas ordenes, pocos repartidores Envo. Olvido complemento Obras pblicas Trfico. decisin equivocada de algn

Medio Ambiente

Clima. Con las lluvias y los encharcamientos se puede mojar el motor y detener el funcionamiento de la moto por 3 horas Clima. Frio. en la espera el motor se enfra y se alenta la moto

de

ruta

Clima. Lluvias en exceso y granizo pueden demorar o suspender el servicio de envo Clima. Calor. El motor se sobrecalienta y velocidades se traban alentando la moto

las

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4.1.7 MAPEO DE PROCESOS En el mapeo de proceso realizado, encontramos que la DEMOARA puede ser la restriccin o rea de oportunidad:

En el anexo 1, encontramos el procedimiento completo de sta metodologa.

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4.1.8 NDICE DE EFICIENCIA En base a los resultados de la tabla anterior se calcul el ndice de eficiencia del proceso como se muestra a continuacin:

Con respecto a la interpretacin de ste resultado, slo el 38.21% del tiempo correspondiente a la actividad OPERACIN agrega valor al proceso.

68

4.1.9 DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto nos es til para identificar los problemas ms significativos que deben atenderse primero. Histricamente el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas posibles. La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las actividades totales del proceso y consume el 80% del tiempo del proceso de servicio a domicilio.

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4.2 ANLISIS Resulta interesante que no exista un acuerdo preciso entre la delimitacin de lo que es un producto y un servicio y con la finalidad de que las organizaciones sean competitivas deben de reconocer diferencias entre los elementos del

producto/servicio de sus ofertas de mercado, y desarrollar y hacer funcionar sus tecnologas de proceso congruentemente. Debido a esto podemos observar que el mapa de proceso de servicio a domicilio que obtuvimos result ser igual o ms complejo que un proceso de manufactura, sin embargo, nos permiti definirlo y comprenderlo desde otra perspectiva.(1) La importancia del mapeo de procesos que se realiz, fue encontrar: 1ro. Que actividades generan valor y cules no 2do. Que actividades generan Retrabajo 3ro. La razn principal, en que puntos hay congestionamiento, restricciones o cuellos de botella 1ro. ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR. Debido al anlisis sistemtico que se realiz, se pudieron identificar que el ndice de eficiencia del proceso de envo es de 38.21%, es decir que slo el 38.21 de las operaciones general valor. Este dato nos indica que es urgente hacer una reingeniera del proceso. Las actividades que no generen valor como envo, inspeccin, demora y retrabajo, ser importante estudiar de qu forma se conviertan a actividades que generen valor. Ser entonces crtico, preguntarse lo siguiente:
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Esta actividad incorpora algo al producto?

Es necesaria sta actividad?

Qu decisin se deber tomar con respecto a las actividades que no generan valor: mejorarlas, optimizarlas, quitarlas o transferirlas?

2do. Con respecto al retrabajo (3.85% del total de los pasos), se identificaron las dos posibles actividades en donde puede suceder: cocina y empaque; stas dos reas son normalmente las ms cargadas de trabajo. Con respecto al rea de cocina, es poco comn que retrabajen ya que al final hay un inspector que supervisa y consolida las rdenes. Por ser el rea de restaurante la prioridad y EL ms demandante, podra ser necesaria una inspeccin nicamente para delivery, la cual podra solucionar el problema de retrabajo que surge en el rea de empaque.

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Complementara este estudio, generar un estudio de la voz del cliente y saber la cantidad de ordenes defectuosas que se generan en un periodo de tiempo con la finalidad de calcular los costos de no calidad. 3ro. Segn el mapeo de proceso, las actividades bsicas de un proceso son: la operacin, inspeccin, demora o retraso, envo, almacenamiento y retrabajo. La demora, result ser la actividad que consume el 19.23% del total de pasos, despus de la operacin que consume el 46.16%. Se considera a la demora como la restriccin o cuello de botella; y definitivamente el rea de oportunidad. Se considera demora o retraso, a toda actividad o espacio de tiempo que no genera valor y es una permanencia de tiempo acumulado. Segn Goldratt, los cuellos de botella, son aquellos cuya capacidad es menor o igual que la demanda que se le impone, y los no cuello de botella, los que tienen mayor capacidad, es decir, existen algunas operaciones que les falta capacidad para procesar la demanda (9). Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que el proceso cumpla con la demanda (flujo de rdenes), debe aumentarse su capacidad (Eliminar la demora y que este tiempo tienda a cero). Ser importante equilibrar el flujo del proceso (no su capacidad) para que sea congruente con la demanda de rdenes. Los cuellos de botella no son buenos ni malos, son una realidad. Simplemente hay que identificarlos y utilizarlos para controlar el flujo del sistema. Las actividad que contribuye en un gran porcentaje para que la demora sea la restriccin muestra en la siguiente figura:
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se

Es importante no permitir que la inercia permita que sta sea la restriccin del sistema, adems tomar en cuenta que el propsito de la organizacin requiere del esfuerzo sincronizado de ms de una persona. Cada persona es un eslabn, que depende fuertemente del desempeo de los otros. La empresa puede ser vista como una o varias cadenas, cuyas fuerza est determinada por el eslabn ms dbil (1). Algunas de las posibles soluciones: Con respeto a la herramienta de calidad, diagrama Causa-Efecto, debemos detectar que hay causas especiales y cusas comunes que puedan causar la demora. . En las causas especiales, algo distinto ha ocurrido en un momento o lugar. Son factores que no estn siempre presentes en un proceso, pero que aparecen debido a una circunstancia especial, como por ejemplo, que no tenga seal la red, que se haya tomado la direccin incorrecta, que el cliente se demora en recibir la orden, etc. Estas causas hacen que el proceso sea inestable y le

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genera cierta variacin. Ser importante tomar en cuenta que es difcil controlarlas. Las causas comunes, siempre estn presentes en cierta medida en el proceso. Son las entradas y condiciones del proceso que contribuyen a la variacin regular y cotidiana (2). Cada causa comn contribuye en pequea medida a la variacin total, y en especfico a la variacin del tiempo total de entrega. Algunas de estas causas que encontramos en el diagrama son:

MANO DE OBRA Con respecto a la mano de obra, es la capacitacin la que ms impacto tiene en la demora, ya que los posibles errores pueden entorpecer el tiempo y retrabajo. La variacin por sta causa se reducir considerablemente.

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MTODO Es sin duda el rea de oportunidad. Algunas de las causas comunes importantes que se deben controlar son: en Cocina, cuando las estaciones de comida est saturadas (normalmente ensalada y fritos). En la Llamada al tomar la direccin incorrecta. Tambin en la consolidacin, al conjuntar ordenes equivocadas. Con respecto al envo. El cliente, genera demora significativa cuando el cliente se demora en recibir la orden y hay una descompostura de la motocicleta

Sin embargo, algunas de las causas comunes crticas que se deben controlar son: En Cocina, los errores al preparar la orden, generando demora al repetirla; as como el exceso de trabajo por rdenes de restaurant y delivery, generalmente en horario de mayor demanda. En la Consolidacin, muchas rdenes y una sola asistente genera una demora considerable al empacar y tener la orden lista y pueda haber errores y stos convertirse en retrabajo. El Envo resulta ser la causa crtica de la demora. 1.- Jerarquizacin equivocada de la prioridad de entrega de la orden 2.- Muchas ordenes, pocos repartidores

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MEDIO AMBIENTE El Clima, puede ser una causa comn importante que genere parte de la demora, como las lluvias y los encharcamientos ya que se puede mojar el motor y detener el funcionamiento de la motocicleta hasta por 3 horas. Con respecto al frio, la motocicleta puede perder velocidad considerable, ya que en la espera y reparto de rdenes el enfra, sumando ms tiempo significativo a la demora.

Las Obras pblicas, el trfico y la seleccin equivocada de ruta, definitivamente son causas comunes importantes que demoran la entrega final, aunque muy difciles de controlar. Parecieran ser causas especiales, sin embargo, en la Ciudad de Mxico, ya son una constante.

De gran importancia resaltar, dos causas de la categorias de medio ambiente, que son comunes y crticas:

Clima. Lluvias en exceso y granizo pueden demorar o suspender el servicio de envo

Clima. Calor. El motor se sobrecalienta y las velocidades se traban calentando la moto

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Para reducir la variacin generada por stas causas, se debern poner control.

bajo

Aunado a esto el diagrama de Pareto nos es til para identificar los problemas ms significativos que deben atenderse primero. Histricamente el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas posibles. La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las actividades totales del proceso y consume el 80% del tiempo del proceso de servicio a domicilio. Ser muy importante y crtico, enfocarse en incrementar la capacidad de las operaciones que causan la demora y con certeza el 80% de los problemas de TIEMPO y cumplimiento de especificaciones ser resuelto. Las herramientas de calidad nos permiten estructurar la informacin generada en el muestreo de servicio a domicilio. Con respecto al histograma, podemos observar que la grfica tiene un sesgo a la derecha debido a que algunos tiempos de entrega generan una desviacin estndar de 18.93. Se puede observar que hay una gran dispersin de datos con respecto a la media y a la especificacin del lmite superior el cual es de 45 min. Esto habla de una gran variabilidad tendiendo a incrementar los tiempos de entrega. Por consecuencia, en el grfico de control, observamos que aparentemente est en control, sin embargo, hay un patrn de riesgo asociado con el nmero de puntos consecutivos colocado en la franja de + 2 sigma (entre la orden 16 a la 23), de donde se desprende que el proceso de envo a domicilio tiene variaciones muy grandes, sin que estas lleguen a ponerlo fuera de control.

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Para finalizar, el anlisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones determinadas. Los valores

arrojados por la estimacin de Cp (0) y Cpk (-0.08), lo cuales son muy bajos (esperando un valor arriba de 1.33), mostrando un proceso descentralizado; esto indica que el proceso no tiene la capacidad de cumplir con las especificaciones. Los resultados de la capacidad de proceso nos indican que, con un 95% de confianza podemos afirmar que de cada milln de servicios, 608,695.55 servicios a domicilio tendran un tiempo mayor de 45 minutos, esto es fuera de lmites de especificacin. En otras palabras, el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio est fuera de especificacin. Esto da un nivel de 1.22 sigma del proceso, por lo que est muy est muy alejado del ideal (6 sigma). En los procesos de servicio, se experimentan amplias variaciones debido a la cantidad de contacto con los clientes y en la intensidad de mano de obra, hacindolos ms complejos de estandarizar y controlar. En general, a mayor contacto con el cliente, la tecnologa de proceso es ms flexible para acomodarse a las necesidades nicas de los diversos clientes. La empresa cuenta con men diversificado para ofrecer esta flexibilidad al cliente y ofrecer un diferenciador de la competencia; sin embargo, cuando la flexibilidad es elevada, existe menos oportunidad o libertad para estandarizar el proceso de conversin para efectos de eficiencia. Es decir, no es lo mismo ofrecer nicamente pizzas de 1 2 ingredientes a un men variado, como: ensalada, sopas, pastas, hamburguesas, carnes, postres, etc.
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4.3 CONCLUSIONES - El proceso de envo a domicilio que fue objeto de este estudio, tiene una alta variabilidad, sin embargo, no est fuera de control. - Con base en los resultados de Cp y Cpk, se concluye el proceso de envo a domicilio no tiene la capacidad de cumplir con la especificacin superior de 45 minutos. En consecuencia el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio est fuera de especificacin. - Slo el 38.21% de las operaciones en el proceso de envo a domicilio generan valor. Por lo tanto, 61.79% de las operaciones no generan valor. - La demora es la restriccin o cuello de botella de ste proceso. Las posibles causas: jerarquizacin equivocada de la prioridad de entrega de la orden y muchas ordenes, pocos repartidores - La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las actividades totales del proceso y consume el 80% del tiempo del proceso de servicio a domicilio. Atacando este 20%, se soluciona el 80% de los problemas. - Las causas comunes, siempre estn presentes en cierta medida en el proceso. Las categoras del diagrama Causa-Efecto que afectan ste proceso de envo a domicilio principalmente son: mano de obra, mtodo y medio ambiente. Para reducir la variacin generada por stas causas, se debern poner bajo control.

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- El proceso o sistema de estudio tiene una alta variabilidad, en consecuencia, es el sistema y no sus habilidades individuales, lo que determina como se desempeen. - Aplicando algunos de las metodologas de calidad, existe la posibilidad que generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia y ofrecer un excelente servicio al cliente. - Slo la gerencia y direccin pueden cambiar el sistema.

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5 RECOMENDACIONES Y PROPUESTA 5.1. RECOMENDACIONES - Ser importante tomar muestras de ms das y en otras sucursales - El lmite superior de especificacin (45 min) se deber recalcular. La logstica de todo envo ser afectado por distintos factores: el trfico, la ruta, el piloto, la fragilidad del producto, la vulnerabilidad de la zona, el clima, el horario, etc. Todos estos factores deben considerarse cuidadosamente. Ser importante generar un lmite de especificacin superior y el lmite de especificacin inferior. - Se propone realizar un mapeo por tipo de rdenes - Ser importante conocer los costos de no calidad - Se recomienda conocer la voz del cliente en trminos de calidad en el servicio, rdenes defectuosas y percepcin de tiempos de entrega

- Ampliamente recomendable medir el tiempo final de entrega. Se propone elaborar una bitcora de viajes. Los controles son importantes para medir con precisin los costos de esta clase de servicios. Desde el inicio elabora una bitcora para determinar los factores que inciden en los viajes: horas de salida y retorno, combustible utilizado por semana o por da, entregas unitarias o mltiples, destino y horario de la entrega, producto entregado (precio), rdenes defectuosas, etc. Este control se puede llevar en un formulario en papel, en un pizarrn, en una
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hoja en Excel, en un cuaderno pasta dura foliado o si resulta posible buscar un proveedor que comercialice lectores de cdigo de barras que sea compatible con el software de punto de venta. La orden impresa que se entrega al cliente podr llevar el cdigo de barras y cuando se le entregue al cliente, el repartidor escanear la hora en que se entreg.

- Se puede explora la posibilidad de contratar a un empleado multifunciones, que le permita equilibrar en flujo de rdenes, es decir, algunas de las actividades que podra desempear son:

a) Como asistente de apoyo desde que entra la orden hasta que est empacada y consolidada

b) Como inspector de calidad slo del rea de delivery,

c) Apoyo al rea de delivery en cuanto a organizacin

d) Cuando el flujo de rdenes sea alto, podr desempearse como repartidor

- Se recomienda, con la finalidad de controlar algunas de las causas ocasionadas por el clima, adquirir un motocarro. Tambin se podrn llevar ms rdenes

- La capacitacin puede ser una posibilidad para estandarizar el proceso y evitar los errores que provoquen retrabajo.

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6.- ANEXOS REFERENCIAS

1. Everett, E.A. Jr, et al (1991). ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES. Ed. Pearson, 4ta. Edicin, Mxico, p.p. 157-162 2. Garca Z.F. (2004). MATERIAL DIDACTICO: SISTEMAS DE CALIDAD. CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS, Maestra en sistemas de calidad y productividad, USB, Mxico, D.F. 3. Goldratt, E.M.(1992). LA META. UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA . Ed. North River Press, Mxico, 4. Itesm, Mdulo 5: HABILIDAD DE PROCESO; Divisin de Graduados e investigacin, Centro de Calidad, Programa Ford-Itesm, Campus Monterrey, 1990, p.p. 2 5. Montgomery, D.C; CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD, Ed. Limusa Wiley, Mxico, D.F., p.p.

6. Sampieri, R.H., et al(2006). METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN. McGraw Hill, 4ta. Edicin, Mxico D.F., pp
7. Senge, Peter. (1998). LA QUINTA DISCIPLINA. Mxico, D.F.: Ediciones Granica Mxico, S.A. de C.V. pag. 21

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8. Silva, N.M. (2011). MATERIAL DIDCTICO: CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS, Maestra en sistemas de calidad y productividad, Seminario de titulacin 2011, USB, Mxico, D.F.; Lectura: 1,pag 1; Lectura 1-25 9. Walton M (1988).CMO ADMINISTRAR CON EL MTODO DEMING, Ed. Norma, Colombia, pp. 5758

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ANEXO 1

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