TREVIZAN, M.A.; MENDES, I.A.C.; NOGUEIRA, M.S.; VORA, Y.D.M. Estrutura terica do modelo Mintzberg.

Revista Gacha de Enfermagem, v.8, n.2, p.236-243, 1987.

ESTRUTURA TERICA DO MODELO MINTZBERG

Maria Auxiliadora Trevizan1, Isabel Amlia Costa Mendes2, Maria Suely Nogueira3, Yolanda Dora Martinez vora4 RESUMO Este artigo focaliza o conjunto dos dez papis administrativos propostos por Mintzberg, considerado pelas autoras como uma alternativa norteadora do trabalho administrativo da enfermeira. ABSTRACT This article focuses on the set of ten administrative roles proposed by Mintzberg, considered by the author as a guiding alternative for the administrative work of the nurse.

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Professor Assistente Doutor do Departamento de Enfermagem Geral e Especializada da EERP-USP. Professor Assistente Doutor do Departamento de Enfermagem Geral e Especializada da EERP-USP. 3 Auxiliar de Ensino do Departamento de Enfermagem Geral e Especializada da EERP-USP. 4 Professor Assistente do Departamento de Enfermagem Geral e Especializada da EERP-USP.

A utilizao da administrao como um instrumento para o desenvolvimento da enfermagem , sem dvida, o ponto capital do trabalho da enfermeira que exerce funo administrativa. Entretanto, incorporar a administrao ao trabalho dessa profissional tem sido uma tarefa rdua uma vez que se evidenciam divergncias sobre o conceito de funo administrativa. Conforme ilustrao de TREVIZAN3,p.135, autores nacionais demonstram diversidades na abrangncia da referida funo. Numa tentativa de contribuir para o alcance de um consenso em torno dessa funo, apresenta-se este artigo com o objetivo de sugerir o MODELO MINTZBERG como instrumento organizador do trabalho administrativo da enfermeira. TEORIA DE PAPIS: Alicerce do Modelo A viso dos papis administrativos apresentada por MINTZBERG1 uma entre vrias possveis. O autor optou por esta possibilidade buscando alcanar o delineamento de um conjunto de papis, atravs de um processo de categorizao de atividades do administrador em grupos afins. Freqentemente utilizado pelos cientistas sociais para descrever o comportamento humano em situaes sociais, o conceito de papel envolve um conjunto de expectativas sobre a pessoa que ocupa determinada posio social e designa, portanto, a maneira de agir que a pessoa adota ao reagir a uma dada situao em que outras pessoas ou objetos esto envolvidos.a, b Assim entendido o conceito, pressupe-se que a pessoa esteja envolvida com os papis que desempenha e que este desempenho seja norteado pelas expectativas sociais ligadas quele papel. Neste caso, tanto a pessoa como seus atos esto includos no conceito. Segundo esta concepo, papel e pessoa so dimenses distintas, uma vez que se admite que a pessoa desempenha ou assume um papel temporariamente e em determinadas circunstncias, e que se desvincula daquele papel por um perodo varivel para assumir outro. A despeito desta dicotomia entre pessoa e papel, os componentes psicolgicos e sociolgicos deste so reconhecidos e pressupe-se envolvimento da pessoa com o papel que ela desempenha, seja nesta ou em concepes oponentes.c O CONJUNTO DE PAPEIS DE MINTZBERG Apoiado na teoria de papel e baseado em evidncias empricas, Mintzberg assegura que os dez papis includos em seu conjunto so comuns ao trabalho de todo administrador. Partindo da posio do administrador, Mintzberg1 dividiu as atividades administrativas em trs grupos: l) fundamentalmente ligadas a relacionamento interpessoal; II) originalmente relacionadas com transferncia de informaes e III) essencialmente envolvidas com tomada de deciso. Sobre

Uma sntese de conceitos e definies de papel pode ser encontrada em artigo de TREVIZAN & col . Especificidades sobre a teoria dos papis, incluindo aspectos abordados pelas cincias humanas e sua aplicabilidade na 2 enfermagem, so encontradas em RODRIGUES . c Veja-se, por exemplo, a concepo existencialista que no admite a separao entre a pessoa e o papel que ela executa.
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esta razo que repousa a diviso dos dez papis em trs grupos: trs interpessoais, trs informativos e quatro decisionais. O administrador foi definido como aquela pessoa formalmente encarregada de uma organizao ou de uma de suas unidades. Desta autoridade formal decorre uma posio especial de status na organizao. De ambas as condies (autoridade formal e status) emergem os papis interpessoais, assim compreendidos: 1) o papel de chefe o que o administrador desempenha quando cumpre o dever de representar sua organizao em todos os assuntos de formalidade e em situaes de natureza cerimonial. Dos papis administrativos, este o mais bsico e o mais simples, envolvendo estritamente atividades interpessoais sem qualquer relao com o processamento de informaes significativas ou deciso; 2) o papel de coordenador: tambm decorrente do status do administrador, este papel basicamente vinculado a relacionamentos horizontais. Dessa forma, o seu desempenho caracterizado pela interao com seus pares e pessoas externas a organizao, usando de sua influncia para obter e fornecer favores e informaes. A sua importncia est no elo que estabelece entre a organizao e seu ambiente; 3) papel de lder: abrange os relacionamentos do administrador com seus subordinados, dada a sua responsabilidade pelo trabalho das pessoas daquela unidade. A organizao espera de seu administrador a orientao e a motivao para o seu funcionamento; assim, com este papel ele estabelece o clima em meio ao qual a organizao produzir. Dentre todos os papis do administrador, o de lder tem recebido muito maior ateno. Isto talvez se deva porque a liderana permeia todas as suas atividades. Importante ressaltar que este papel subjacente a atividades que tm outros propsitos bsicos, tais como: transmitir informaes ou tomar decises estratgicas. Deste modo, o papel de lder nem sempre claramente perceptvel numa primeira anlise; vale lembrar que cada vez que um administrador estimula ou critica um subordinado ele est desempenhando seu papel de lder. Existem algumas atividades que trazem em sua essncia indicadores de liderana, ou seja: atividades ligadas a pessoal, como contratao, treinamento, julgamento, remunerao, promoo e demisso; atividades basicamente motivacionais e atividades em que o administrador investiga: as aes de seus subordinados procurando detectar operaes incorretas, problemas que merecem mais ateno e liderados que necessitam encorajamento ou crtica. Cabe a ele manter um certo grau de vigilncia, desde que o nico na organizao com autoridade e competncia para inspecionar livremente por no estar cerceado por limites bem definidos de autoridade dentro de sua organizao. Seu poder muito amplo e por isso ele pode interferir vontade no trabalho de seus subalternos - o que demonstrado claramente atravs de suas atitudes. Para MINTZBERG1 "o propsito chave do papel de lder efetuar uma integrao entre as necessidades individuais e as metas organizacionais". O exerccio dos papis interpessoais, em que o administrador cultiva contatos dentro e fora do seu canal vertical de comando, desencadeia a obteno de dados e a conseqente emergncia da

pessoa investida desse cargo como sendo a fonte central de informao organizacional. Assim ele assume os trs papis informativos: 4) monitor, que o caracteriza como receptor de informao oriunda tanto de fontes externas, decorrente do exerccio do papel de coordenador, (contatos, informantes, pares e peritos) como de fontes internas (subordinados). O fato de o administrador estar sempre buscando informao e de receb-la constantemente o coloca em condies de saber o que ocorre em sua organizao e em seu ambiente, permitindo detectar mudanas, identificar problemas e oportunidades, selecionar informaes que devem ser disseminadas e tomar decises; 5) disseminador, interno unidade do administrador, envolve a transmisso de informaes consideradas necessrias aos subordinados para o cumprimento de suas responsabilidades. Essas informaes podem ser de origem externa; neste caso, por consider-las destinadas ao meio organizacional, o administrador transmite-as aos subordinados que de outro modo no teriam acesso a elas. Podem ainda ser provenientes do ambiente interno e serem destinadas disseminao de um subordinado para outro; 6) representante, externo unidade do administrador, envolve a transmisso de informaes de sua rea de autoridade ao seu ambiente. Assim, falando em nome de sua organizao, o administrador deve manter os influenciadores e o pblico (ligado organizao) informados sobre planos, poltica e produes daquela organizao. Alm disso, ele deve manter sua rede de ligao, partilhando sua informao com seus contatos. Da ser imprescindvel o domnio de informao atualizada da sua organizao e de seu ambiente. Os papis do administrador no processamento da informao foram demonstrados por Mintzberg1,p.72, atravs de ilustrao que aqui apresentada, com adaptaes, na Figura 1.

Fig. 1 O Administrador como Sistema Processador de Informao.

Nos papis informativos, portanto, o recebimento de informaes se d no papel de monitor, enquanto que sua transmisso ocorre nos outros dois papis: disseminador e representante. A informao que o administrador detm atravs do exerccio de seus papis interpessoais e informativos utilizada como elemento bsico para o desempenho de seus papis decisionais que compreendem o terceiro grupo do conjunto de dez papis concebidos por Mintzberg. No desenvolvimento desses papis o administrador toma decises consideradas significativas, tais como: manusear solicitaes de autorizao, programar seu prprio tempo segundo o estabelecimento de prioridades, presidir reunies para a delimitao de estratgias e para o manejo de problemas, e ainda negociar com outras organizaes. O componente capital do trabalho do administrador representado pelo desempenho de seus papis decisionais. este componente que legitima a sua grande autoridade e o seu poder de livre acesso s informaes. Baseado em concluses extradas de estudo de campo, MINTZBERG1 afirma que "O administrador assume a responsabilidade integral pelo sistema de tornada de deciso em sua organizao. Usando outras palavras, o administrador est substancialmente envolvido em cada deciso significativa tomada em sua organizao. Isto ocorre porque: (1) como autoridade formal o administrador o nico que tem a permisso de comprometer sua organizao com novos e importantes cursos de ao; (2) como o centro nervoso, o administrador a melhor pessoa para assegurar que as decises significativas refletem um conhecimento atual e valores organizacionais e (3) as decises estratgicas podem ser mais facilmente integradas se controladas por um nico indivduo". Para a concepo dos papis decisionais o autor embasou-se na natureza das decises estratgicas tomadas pelas organizaes, segundo a qual as decises abrangem um continuum onde se encontra uma variao entre as inovativas voluntrias e as reativas involuntrias. Utilizando um outro esquema para descrever os papis decisionais Mintzberg ressaltou trs fases do processo decisrio: a fase de conhecimento, que procura e seleciona situaes que requerem decises; a fase de programao, que busca alternativas e as avalia; e a fase de escolha lida com o processo de seleo ou de aceitao de uma alternativa dentre as disponveis. Deste modo, os papis decisionais foram assim concebidos e definidos: 7) o papel empreendedor encontra-se na extremidade inovativa do continuum e abrange as fases de conhecimento e programao. Neste papel, ento, o administrador atua como iniciador e programador de grande parte das mudanas em sua unidade organizacional; 8) o papel de manipulador de distrbios inclui tambm as fases de conhecimento e programao, s que na extremidade reativa do continuum. Enquanto que o papel empreendedor est voltado para a ao voluntria do administrador para produzir mudanas, o papel manipulador de distrbios lida com situaes e mudanas involuntrias que escapam parcialmente ao controle do administrador. "Um evento imprevisto pode precipitar um distrbio, ou um problema ignorado por muito tempo pode gerar uma crise. Nesta extremidade do continuum o gerente age porque ele deve, porque as presses que sua organizao enfrenta so grandes demais para serem ignoradas". Por isso, a ocorrncia de um distrbio vem acompanhada da necessidade de uma correo;

9) o papel de alocador de recursos: lidando com atividades de escolha, a alocao de recursos o centro do sistema de tomada de decises da organizao - no ato de escolha, em que esto envolvidos recursos organizacionais significativos, que as estratgias ou as decises so determinadas. Compete ao administrador supervisionar o sistema atravs do qual os recursos organizacionais so alceados. A alocao de recursos considerada por Mintzberg no seu contexto mais amplo, onde recurso envolve dinheiro, tempo, material e equipamento, mo-de-obra e reputao. O administrador pode destinar recursos de algumas maneiras, como: programando seu prprio tempo, designando trabalho a subordinados; implementando mudanas que envolvero novas facilidades, fazendo ou aprovando oramentos; em suma, tomando decises. Em seu estudo de campo, Mintzberg1 encontrou evidncias de que a alocao de recursos basicamente constituda por trs elementos: esquematizao de tempo, programao do trabalho e autorizao de aes. A maior complexidade encontrada neste terceiro elemento. Para facilitar a sua lida com a complexidade, o administrador se utiliza modelos e planos; 10) no papel de negociador o administrador engaja-se num outro tipo de atividade decisional: ele negocia com outras organizaes. Contrariando alguns autores que tm criticado a participao do administrador em atividades de negociao, Mintzberg1 acredita ser esta uma parte vital do trabalho deste profissional, posicionando-se da seguinte maneira:."... o administrador participa da negociao porque como chefe sua presena acrescenta credibilidade aos procedimentos e como representante ele representa a informao e o sistema de valores de sua organizao para estranhos. Mas, mais importante que, como alocador de recursos o administrador tem autoridade para comprometer os recursos da organizao. A negociao o comrcio de recursos em tempo real. Ela requer a presena de algum com autoridade suficiente para comprometer a quantidade de recursos necessrios, e faz-lo rapidamente". Foi ressaltado por Mintzberg que os administradores tm sido vistos como essencialmente generalistas em organizaes de especialistas. Apesar de ele prprio ter se posicionado em seu livro em consonncia com esta concepo, ao final ele coloca-a como parcialmente verdadeira. Justificase dizendo que os administradores so generalistas se considerados em termos do conjunto de funes especializadas executadas nas organizaes. Em situaes em que o trabalho administrativo comparado com outros tipos de trabalho, ele tambm especializado. Desta forma ele defende a tese de que os administradores devem desempenhar os dez papis que envolvem seu tipo de comportamento especializado. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 1. MINTZBERG; H. The nature of managerial work. New York, & Row Publishers, 1973. 2. RODRIGUES, A.R.F. Teoria de papis e Enfermagem - o papel do enfermeiro psiquitrico em ambulatrio. Ribeiro Preto, USP/Escola de Enfermagem, 1978. 169p. Diss. mestr.

3. TREVIZAN, M.A. A funo administrativa da enfermeira de instituio hospitalar burocratizada. Ribeiro Preto, USP/Escola de Enfermagem, 1986. 200p. Tese Dout. 4. TREVIZAN, M.A. et alii. Definies terica e operacional do conceito de papel do enfermeiro. Porto Alegre, 8(1); jan. 1987. (no prelo).