Ideacion de Emprendimientos Libro de Lecturas

LIBRO DE LECTURA DEL CURSO
Ideacin de emprendimientos
LIBRO DE LECTURA DEL CURSO
Convertirse en emprendedor exige muchas habilidades y talentos. En primer lugar, debe identificar sus habilidades y conocer sus pasiones para comprender quin es y qu quiere. Un emprendedor exitoso alinea sus habilidades y pasiones con la oportunidad correcta. No obstante, se requiere ms que pasin para lograr el xito. Tambin se necesita trabajo arduo y preparacin. Analizar la industria y la viabilidad de las ideas es fundamental para lograr el xito. Este curso le dar sus primeras armas. A medida que avance en el curso, se le pedir que consulte los captulos de este libro de lectura del curso. El contenido de cada captulo de este libro de lectura refuerza y ampla las ideas fundamentales que se presentan en el curso. Se le presentar la historia y los principios de la iniciativa empresarial, as como las herramientas para el xito. A lo largo de los captulos, se le presentarn dos estudios de caso sobre dos empresas: Zed WiFi y Cervecera Acme. Los estudios de caso se emplean para ilustrar conceptos importantes mediante ejemplos de la vida real. Hay muchos pasos en el camino necesarios para crear una iniciativa empresarial exitosa. Cada captulo le ofrece los antecedentes y las ideas bsicas que necesita para comprender los primeros pasos para crear la idea. Debe: 1. Identificar una oportunidad (Captulo 2) 2. Realizar anlisis de viabilidad (Captulos 3 a 6) 3. Desarrollar el concepto (Captulo 7) Una vez que haya realizado estos pasos, estar listo para la implementacin y administracin. Buena suerte!
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ndice
Captulo 1: Introduccin al desarrollo de iniciativas empresariales Captulo 2: Identificacin de oportunidades Captulo 3: Viabilidad tcnica Captulo 4: Viabilidad del mercado Captulo 5: Viabilidad de la industria Captulo 6: Viabilidad financiera Captulo 7: Desarrollo del concepto Eplogo: reflexin personal Lista de trminos clave por captulo Fuentes 1 9 13 17 23 29 36 40 42 44
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INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE INICIATIVAS EMPRESARIALES

Las iniciativas empresariales tienen mucho que ofrecer a todos aquellos que tengan la pasin y la dedicacin para comenzar un emprendimiento y mantenerlo en marcha. Para ser un emprendedor exitoso, necesita ser consciente de sus propias pasiones, motivaciones, habilidades y objetivos, y debe saber qu reas necesita mejorar o desarrollar. As, en un principio, podr alinear sus habilidades y deseos con su emprendimiento.
Historia de las iniciativas empresariales

Nuestra definicin y comprensin de las iniciativas empresariales han evolucionado con los aos y siguen hacindolo en trminos de enfoque y alcance. En trminos generales, definimos la iniciativa empresarial como la bsqueda de una oportunidad independientemente de los recursos con los que cuente el emprendedor en ese momento. Un emprendedor es, por lo tanto, una persona que identifica una oportunidad y que, a continuacin, adquiere los recursos necesarios para transformar esa oportunidad en un emprendimiento. Esta es la nocin de iniciativa empresarial en la actualidad. Sin embargo, el concepto ha sido objeto de un proceso de transformacin desde sus races en los ltimos 500 aos. La palabra emprendedor est estrechamente relacionada con el vocablo entrepreneur , que proviene de la palabra enterprise, y que tiene su raz en el latn del siglo XV, de las palabras entre y prehendere, que significan entre y tomar, asir, respectivamente. Luego, la palabra enterprise ingres al francs y se convirti en entreprendre, que significa emprender. De all, la palabra evolucion y se convirti en entrepreneur . En 1755, el economista francs Richard Cantillon (en Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general) fue una de las primeras personas en definir a un emprendedor en un sentido comercial como alguien que utiliza el juicio comercial para abordar un emprendimiento comercial dificultoso. Los aspectos clave de la definicin de Cantillon son las ideas de que este emprendimiento comercial tena resultados inciertos y que el emprendedor estaba motivado por beneficios personales. Ambas caractersticas han sobrevivido hasta nuestra idea moderna de lo que son las iniciativas empresariales. Adam Smith, el filsofo y economista escocs, hizo su aporte a la definicin de Cantillon al agregar la idea de que un emprendedor es alguien que acumula capital y es un agente del progreso. A mediados del siglo XIX, la palabra entrepreneur estaba fuertemente arraigada en el ingls comercial. Por esta poca, el matemtico alemn, Hans von Magoldt, ampli la idea para incluir un elemento de riesgo; segn su entender, el riesgo era parte esencial del concepto. A principios del siglo XX, Joseph A. Schumpeter, un economista austriaco, sugiri que los elementos clave de las iniciativas empresariales eran la innovacin, la visin y la creatividad.
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Los expertos y profesionales continuaron refinando el concepto y, a principios del siglo XX, un emprendedor era alguien que empleaba su juicio comercial en una empresa con resultados inciertos, acumulaba capital, tomaba riesgos, y era innovador y creativo. Algunos creen que para ser verdaderamente emprendedor, una persona debe crear algo totalmente innovador, como un producto, una industria o un mercado nuevos, o identificar y atender necesidades que actualmente no estn cubiertas. En los tiempos modernos, la definicin de iniciativa empresarial se ha ampliado para describir a un emprendedor como alguien que pone en marcha un emprendimiento comercial, como desarrollar y vender un nuevo producto o que establece una pequea empresa contable en el centro de una metrpoli, y alguien que funda una organizacin sin fines de lucro diseada para atender inquietudes sociales o problemas comunitarios. En la actualidad no hay una nica definicin aceptada universalmente de la palabra emprendedor. Para algunas personas, basta con ser propietario u operador de una empresa. Para otros, para quedar enmarcado apropiadamente en la definicin de emprendedor, el propietario del negocio debe ser tambin el fundador. El hilo conductor que atraviesa las definiciones es el concepto de creacin de valor, por ejemplo, valor econmico para el emprendedor o valor social para la comunidad. La Tabla 1-1 enumera varias iniciativas empresariales exitosas del siglo XXI, cada una de las cuales ha creado valor como emprendimiento rentable para el fundador o como recurso benfico para la comunidad.
Tabla 1-1: Iniciativas empresariales en el siglo XXI

Empresa Feed Project Fundador Lauren Bush y Ellen Gustafson Industria Alimentos Ubicacin Nueva York, NY, Estados Unidos URL
www.feedprojects.com
Descripcin Fundada en 2007. Empresa sin fines de lucro que vende productos diseados especialmente y dona las ganancias para proporcionar comidas escolares a nios de todo mundo. Fundada en 2007. Emprendimiento sin fines de lucro que ofrece microseguros de salud a personas de bajos ingresos de todo el mundo.
Naya Javeen
Asher Hasan
Seguros mdicos
Karachi, Pakistn
www.njfk.org
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Restorando.com
Frank Martin y Franco Silvetti
Servicio de reserva de restaurantes
San Pablo, Brasil
www.restorando.com
Spotify
Daniel Ek
Software de msica
Estocolmo, Suecia
www.spotify.com
WebEngage
Avlesh Singh, Manish Kashyap, Vikas Sinhas
Herramienta de encuestas en lnea
Bombay, India
www.webengage.com
Fundada en 2010. Empresa comercial que presta servicios de reserva por Internet para restaurantes de Amrica del Sur. Fundada en 2009. Empresa comercial que ofrece software para streaming de msica en una computadora. Fundada en octubre de 2010. Empresa comercial que desarrolla software para empresas para recabar comentarios y realizar encuestas en lnea.
Metas y objetivos de una iniciativa empresarial

Las metas de una iniciativa empresarial son crear un nuevo emprendimiento y crear valor de algn tipo, ya sea social, intelectual o financiero. Los emprendedores comerciales son los que a menudo nos vienen a la mente al pensar en una iniciativa empresarial. Sus metas son crear empresas viables y crear valor, normalmente en forma de valor financiero (ver la Tabla 1-2). Un emprendedor comercial puede elegir crear una empresa tecnolgica con la meta de generar grandes ganancias, un crecimiento rpido y vender la empresa a otra sociedad. Otro emprendedor comercial puede elegir crear una pequea empresa con la meta de crecer muy lentamente y generar un ingreso para uso propio. Los emprendedores sociales son personas que buscan crear valor no financiero, por ejemplo, al entregar productos o servicios a una comunidad que los necesita. Las personas utilizan el proceso emprendedor para poner en marcha emprendimientos sin fines de lucro o crear valor social de algn otro modo. Los objetivos no son necesariamente ganar dinero o generar utilidades; a menudo, la meta es crear un cambio en la sociedad y otras metas no financieras especficas (ver la Tabla 1-2). Estos emprendedores buscan crear organizaciones con misiones slidas y bien definidas, y operar dentro de una estructura que les permita atraer financiacin de personas que creen en la misin.
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Los intrapreneurs son personas que buscan crear nuevos productos o servicios a partir de una organizacin existente (ver la Tabla 1-2). Estas personas a menudo trabajan con el apoyo de la organizacin y su objetivo es generar utilidades para la empresa en general. Los emprendedores hbridos son personas que buscan crear organizaciones que tienen metas financieras y no financieras, como prestar un servicio a una comunidad y crear un valor financiero para los propietarios e inversores (ver la Tabla 1-2).
Tabla 1-2: Tipos de iniciativas empresariales

Tipo de iniciativa empresarial Comercial Metas Creacin comercial Innovacin Riqueza Misin social Compromiso social Innovacin Creacin comercial dentro de la organizacin existente Utilidades Creacin comercial Misin social Riqueza
Social Intrapreneur
Hbrido
El proceso emprendedor
El proceso emprendedor se puede dividir en siete pasos fundamentales, que se pueden aplicar a cualquier tipo de emprendimiento. 1. Identificar una oportunidad. Utilizar tcnicas creativas para crear una nueva idea, buscar inspiracin a partir de fuentes existentes para encontrar una oportunidad o crear una propia (ver el Captulo 2). Realizar anlisis de viabilidad. Comprender el atractivo o la rentabilidad de la idea con un anlisis de viabilidad tcnica (ver el Captulo 3), un anlisis de viabilidad del mercado (ver el Captulo 4), un anlisis de viabilidad de la industria (ver el Captulo 5) y un anlisis de viabilidad financiera (ver el Captulo 6). Desarrollar el concepto. Crear una estrategia y un modelo comercial, y escribir un plan de emprendimiento (ver el Captulo 7). Determinar los recursos necesarios. Utilizar los estudios de viabilidad para comprender qu recursos son necesarios para llevar a cabo el emprendimiento. Adquirir los recursos. Poner en prctica las actividades, por ejemplo: contratacin de empleados, alquiler de locales, compra de materiales y adquisicin de suministros.
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Implementar y gestionar el emprendimiento. Dirigir el emprendimiento y adaptarse a los cambios en las condiciones, de ser necesario. Cosecha/salida del emprendimiento. Cerrar, vender o transformar el emprendimiento en algo nuevo.
Tipos de emprendedores
Adems de dividirse por los tipos de emprendimientos que buscan crear (por ejemplo, sociales o comerciales), los emprendedores se pueden categorizar segn sus diferentes ideas para el crecimiento del emprendimiento. Estilo de vida. Estos emprendedores crean un negocio de modo tal que se integre a su estilo de vida. Para algunos emprendedores que dan importancia al estilo de vida, las utilidades (ms all de lo que necesitan para mantener su estilo de vida) no son el motivo; tienen planeado mantener el emprendimiento a pequea escala. Otros emprendedores de este mismo tipo pueden hacer crecer sus empresas con muchos empleados e ingresos significativos. Fundacin. Estos emprendedores planean crear un negocio grande y continuo con el objetivo del crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Estos emprendimientos normalmente no atraen financiacin de capitales de riesgo ni cotizan en bolsa debido a su tamao y su modesto potencial de crecimiento. Crecimiento de gran potencial. Estos emprendedores estn interesados en crear una empresa que crezca hasta valer mucho dinero con la meta de cotizar en bolsa o adquirir a otra empresa. Las empresas de gran crecimiento que progresan significativamente, al menos un 20% por ao en el pasado reciente, se llaman gacelas.
La mentalidad emprendedora
Por qu alguien decide iniciar un negocio? No hay un nico motivo para convertirse en emprendedor y no hay un nico factor que se cumpla para todos. Algunas personas ven una oportunidad, una necesidad que no est cubierta y trabajan para crear una empresa que cubra esa necesidad. Otros tienen objetivos diferentes: estn interesados en iniciar un negocio, por lo que buscan oportunidades que se adapten a su estilo de vida y de trabajo. Una persona puede ver una necesidad no cubierta de los consumidores y encontrar un modo de atender esa necesidad. Otra persona puede tener un pasatiempo que la inspire a crear un emprendimiento. Y otros pueden descubrir una oportunidad como resultado de un trabajo anterior. Tambin estn quienes desean crear una organizacin que sea un medio para el cambio social. Alguien ms puede elegir poner en marcha un nuevo emprendimiento debido a su deseo de cierto estilo de vida o nivel de riqueza. Algunas personas creen que la mentalidad emprendedora es algo con lo que se nace. En cierta medida, es verdad. Para ser un emprendedor, una persona debe tener una pasin y una serie de valores que estn alineados con el tipo de negocio que a esa persona le interesa crear. Estos dos factores generan en ciertas personas el impulso y la dedicacin necesarios para crear un nuevo emprendimiento y lograr el xito. No obstante, muchos aspectos de las iniciativas empresariales exigen habilidades comerciales bsicas que cualquier persona que le interese puede aprender.
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Atributos y habilidades de los emprendedores exitosos

A pesar de la impresin que dan las historias de los medios acerca de emprendedores exitosos que son poco convencionales y toman riesgos extremos, no existe un solo rasgo de la personalidad que prediga que alguien se convertir en un emprendedor ni que ser exitoso como tal. Entre los emprendedores, hay introvertidos y extrovertidos, artistas y cientficos, personas sensibles y rudas; es decir, pueden tener cualquier tipo de personalidad. Lo que los emprendedores comparten es el impulso por lanzarse en un nuevo emprendimiento y crear valor. Hay varias habilidades, tanto personales como profesionales, que los emprendedores deben tener para lograr el xito. En cuanto al aspecto personal, quienes eligen ser emprendedores deben tener una cierta comprensin de s mismos, en especial quines son y cmo trabajan mejor, ya que poner en marcha o dirigir una empresa de cualquier tipo exige dedicacin y mucho trabajo. En cuanto al aspecto comercial, un emprendedor debe contar con suficientes habilidades organizacionales y administrativas para convertir una idea en un negocio viable. Entre los ejemplos de atributos clave se incluyen: Capacidad de adaptacin Creatividad Impulso para obtener logros Iniciativa Capacidad para el liderazgo Motivacin Perseverancia Tolerancia de la ambigedad Tolerancia de los riesgos Visin
Algo que la mayora de los emprendedores exitosos comparte es un mentor o una slida red de amigos, colegas y seguidores. Si bien en algunos casos un emprendedor puede trabajar solo, en la mayora de los casos poner en marcha un emprendimiento exige trabajo en grupo, y los aportes y consejos de varias personas. Los emprendedores que trabajan con un mentor pueden aprovechar la orientacin experta de alguien de la misma industria o de alguien que tiene experiencia en iniciativas empresariales o en los negocios en general. Una amplia red de colegas y amigos brinda acceso a recursos, ideas y apoyo que son fundamentales para el xito en el mundo emprendedor.
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ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi Actividad: proveedor de Wi-Fi gratuito. La empresa se asocia con proveedores de servicio de Internet de banda ancha y fabricantes de routers para prestar el servicio. Atributos clave del fundador: Motivacin para resolver el problema del acceso Wi-Fi errtico y desparejo en muchas partes del mundo. Tolerancia al riesgo de ingresar a los mercados internacionales. Capacidad de adaptacin para abordar los cambios tecnolgicos y las necesidades del mercado. Empresa: Cervecera Acme Actividad: fabricante de cerveza artesanal para la venta local. Atributos clave del fundador: Creatividad para disear cerveza artesanal. Deseo de compartir su pasin y crear una empresa donde se d importancia al estilo de vida. Perseverancia para encontrar la receta correcta para el producto y financiacin para comenzar las actividades.
Autoevaluacin
Crear un emprendimiento comercial desde los cimientos es un proceso arduo. Una persona que est interesada en hacerlo debe comprenderse a s misma para saber si este tipo de estilo de vida es adecuado. Al pensar en iniciar un nuevo emprendimiento, resulta til comprender las fortalezas y debilidades, con qu puede contribuir al emprendimiento y en qu reas deber asociarse con alguien para lograr el xito. Dada la naturaleza de las iniciativas empresariales y en cmo se diferencian de ser empleado de una empresa, tambin resulta til comprender cmo se siente con respecto al trabajo arduo y su capacidad para este tipo de trabajo, cmo afronta sus inseguridades y la adversidad, y su capacidad para trabajar con miras a una meta. A medida que piensa en sus habilidades y atributos, tambin es importante comprender sus metas en la vida: personales, profesionales y financieras. Dnde queda enmarcado un emprendimiento en estas metas? Cmo lo ayudar comenzar un nuevo emprendimiento a cumplir con las metas que se ha fijado para su futuro?
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Se encuentra preparado?
Comprenderse es un paso vital para comprender qu tipo de emprendedor es usted y para aumentar las probabilidades de lograr el xito. Aqu encontrar algunas preguntas que deber plantearse antes de pensar en un nuevo emprendimiento. No hay respuestas correctas o incorrectas. Sus respuestas lo ayudarn a comprender quin es, qu tipo de emprendimiento se adapta mejor a usted y qu resulta importante para que usted comience un emprendimiento.
Empresarial
Por qu quiero iniciar un emprendimiento? Tengo pasin por un cierto mercado o un tipo de emprendimiento? Estoy dispuesto a trabajar largas horas? Estoy dispuesto y capacitado para trabajar sin remuneracin por algn tiempo? Qu experiencia tengo en la direccin de una empresa o en la gestin de recursos humanos? Soy capaz de confiar en la experiencia de otras personas? Tengo buenas habilidades organizacionales?
Personal
Cmo me siento con respecto al riesgo? Cmo asumo el fracaso o la posibilidad de fracasar? Cmo manejo los cambios y la imprevisibilidad? Soy capaz de tomar decisiones acerca de cosas importantes? Soy capaz de cumplir mis compromisos? Cmo manejo la presin? Cmo me siento con respecto a las deudas y la inseguridad financiera? Soy creativo? Tengo una gran capacidad para resolver problemas?
Nuestra comprensin de las iniciativas empresariales ha evolucionado con los aos. En los tiempos modernos, se ha considerado que los emprendedores pertenecen a un tipo exclusivo de personas, poco convencionales y atrevidas. Sabemos que los emprendedores no pertenecen a una raza especial de personas. Algunos emprendedores nacen con muchos de los atributos necesarios para ser exitosos. Pero tambin es posible desarrollar algunas de las habilidades necesarias para crear un emprendimiento exitoso. Lo importante es comprender que si est interesado en una vida emprendedora, se puede lograr.
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IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES
Identificar oportunidades es el primer paso fundamental de un proyecto de empresa. Las oportunidades se pueden presentar en una variedad de formas. Una oportunidad puede aparecer como un problema que debe solucionarse o bien como una buena idea que se puede mejorar. La clave para encontrar la oportunidad correcta es la creatividad. La creatividad es un atributo importante de un emprendedor. Es lo que permite que los emprendedores se destaquen de la multitud, creen empresas que se diferencian de las dems en el mercado y resuelvan problemas particulares y desafiantes. La creatividad tambin es la base para la innovacin, el descubrimiento y el hallazgo de nuevas ideas; estos son los elementos clave para el xito de cualquier proyecto de empresa.
Creatividad e innovacin
Qu es la creatividad? Es la capacidad de usar la imaginacin para ver algo de un modo distinto o para realizar conexiones entre objetos, pensamientos o ideas distintos. Ser creativo tambin implica la voluntad de asumir un riesgo en relacin con algo nuevo, estar abierto al fracaso, tal vez incluso ir contra el pensamiento aceptado o las formas de hacer algo. Hay muchas maneras de ser creativos. Para un emprendedor, la creatividad radica en encontrar una nueva manera de resolver un problema o prestar un servicio. No hay una nica frmula para ser creativo y todos tenemos el potencial de ser creativos en alguna medida. Las ideas creativas pueden surgir en cualquier momento: al investigar y aprender acerca de un tema, hablar con otras personas o imaginar nuevas maneras de resolver un problema. Para aquellos que necesitan algo de inspiracin, existen muchos ejercicios que pueden fomentar el pensamiento creativo. La Tabla 2-1 ofrece algunas tcnicas de ejemplo.
Tabla 2-1: tcnicas de resolucin creativa de problemas

Nombre La lluvia de ideas Tcnica Es el proceso de identificar tantas ideas como sea posible y elegir las posibles soluciones a partir de las ideas generadas.
Defina el problema a resolver, por ejemplo: Cmo hacemos zapatos de calidad? Genere ideas para resolver el problema sin criticar ni juzgar ninguna de las ideas. Todas las ideas, incluso aquellas que parecen una locura, son bienvenidas y tiles en este proceso, por ejemplo: contratar un equipo de zapateros, abrir una fbrica tradicional, usar una mquina de impresin en 3D, comprar zapatos ya fabricados y modificarlos, utilizar papel reciclado, derretir cera en los pies de los clientes, darles materiales a escolares y ver qu hacen, etc.
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Intente generar tantas ideas como sea posible. Cuantas ms sean, mejor. La lluvia de ideas se puede hacer de forma individual o en equipo. Contemple todas las respuestas y analice si probar alguna podra resultar til o generar ideas adicionales. Analoga Es el proceso de pensar en algo similar al problema que desea solucionar. Esta tcnica le hace pensar en otro tema o campo con el objetivo de generar ideas nuevas.
Identifique a qu informacin desea llegar y busque una frase que la capte, por ejemplo: cmo fabricar zapatos. A continuacin, cree una lista de elementos que sean parecidos a la idea original en alguna medida, por ejemplo: cmo construir una casa. Tanto fabricar zapatos como construir una casa implican el uso de materias primas para crear un producto final complejo. Intente generar tantas ideas y analogas como sea posible. Cuantas ms sean, mejor. Elija una analoga, de preferencia una que pertenezca a un campo o rea muy distintos al del problema que intenta resolver, y describa todos los aspectos activos y pasivos de los elementos de la analoga, por ejemplo: los consumidores usan zapatos para proteger sus pies, pero tambin como una expresin de sus gustos. Un solo zapato es lo suficientemente pequeo para caber en una mano. En general, las personas tienen muchos zapatos.
Hay aspectos de la analoga que se aplican directamente al problema que intenta resolver? Las diferencias le arrojan alguna nueva idea acerca de cmo solucionar el problema? Preguntar qu, quin, cundo, dnde, cmo, por qu Es el proceso de hallar tantas maneras de pensar acerca de un problema como pueda. Esta tcnica es til para abrir la mente y analizar un problema desde muchas perspectivas distintas.
Utilice estas expresiones para crear una lista de preguntas acerca del problema que intenta resolver, por ejemplo: Cul es la mejor manera de hacer zapatos de calidad, a mquina o a mano? Busque las respuestas a las preguntas. Esto se puede lograr mediante una tcnica formal, como la lluvia de ideas, o tcnicas ms informales, como una lista de control.
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Utilice las respuestas para generar acciones o pasos a seguir, por ejemplo: Si la mejor manera de hacer zapatos es a mano, dnde encontramos artesanos talentosos para que fabriquen los zapatos? Si no podemos encontrar a muchas personas que fabriquen zapatos de calidad, usaremos mquinas o capacitaremos a otras personas para hacer los zapatos que queremos?
Nuevas oportunidades
De dnde sacan ideas los emprendedores para las nuevas oportunidades? Adems de usar tcnicas de resolucin creativa de problemas como inspiracin, existen otros mtodos para encontrar ideas para nuevos emprendimientos comerciales. Si bien la inspiracin puede provenir de cualquier lugar, hay varias fuentes fundamentales que son tiles para generar ideas y despertar la innovacin. Demografa. Utilice datos estadsticos acerca de la poblacin (como sexo, edad, raza, situacin laboral) para aprender acerca de los distintos segmentos de la poblacin y concientizarse acerca de los cambios demogrficos. Si existe un crecimiento en cierto espectro de la poblacin, esto puede despertar ideas de productos o servicios dirigidos a ese grupo demogrfico. Por ejemplo, un crecimiento en la poblacin de la tercera edad puede presentar oportunidades para nuevos servicios de atencin mdica y actividades de esparcimiento. Tecnologa. Mantngase actualizado con respecto a la tecnologa aplicada en su campo y en los campos relacionados, los equipos, tcnicas, tendencias actuales y proyecciones para las tendencias a futuro. Por ejemplo, los nuevos equipos y tecnologas pueden ofrecer oportunidades para emprendimientos que procesen materias primas de manera ms rentable y con mayor respeto por el medio ambiente. Leyes y reglamentaciones. Estudie las leyes y reglamentaciones existentes y propuestas para comprender en qu medida los cambios pueden afectar la fabricacin y la venta de un producto o servicio. Por ejemplo, un cambio reglamentario puede significar que usted pueda poner en marcha un emprendimiento de importacin de distintos tipos de queso que antes era ilegal importar a su pas, y venderlos en restaurantes y cadenas de supermercados. Niveles de oferta. Examine las cadenas de suministro y los problemas de fabricacin para identificar oportunidades en reas donde la oferta es escasa o excesiva. Por ejemplo, puede descubrir que es posible adquirir el excedente de camisetas que los fabricantes estn dispuestos a desechar, y venderlas a teatros y escuelas para usar como disfraces. Franquicia. Explore la posibilidad de aprovechar un modelo comercial y una marca existentes. La empresa matriz, o titular de la franquicia, permite que los emprendedores utilicen su marca y sus activos a cambio del pago de comisiones y/o regalas. Por ejemplo, puede adquirir una franquicia de suministro de piezas automotrices para un territorio geogrfico determinado que le permita vender los productos de la empresa, usar su marca y operar con su modelo comercial dentro de ese territorio. Captulo 3 pgina 11
Licencia. Busque un activo o bien existente y protegido legalmente de otra empresa y arriende su uso. Por ejemplo, puede obtener la licencia de uso del logotipo de un equipo deportivo para estampar en tazas o placas. Pasatiempos. Determine si algo que hace por diversin tiene una aplicacin ms amplia. Por ejemplo, si disfruta de ayudar a otras personas a leer, esto se puede presentar como la oportunidad de crear un emprendimiento sin fines de lucro que trabaje con maestros para ofrecer ayuda de lectura correctiva para adultos en su comunidad.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi Origen de la idea: la fundadora de Zed WiFi tuvo problemas para tener acceso a Internet al viajar por Europa. Se dio cuenta de que un aumento en la poblacin de su franja etaria en Europa significara un aumento en la demanda de servicios inalmbricos de Internet. Esto le dio la idea de usar la nueva tecnologa para crear un mejor servidor de redes inalmbricas y vender los servicios en reas con una cobertura insuficiente.
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VIABILIDAD TCNICA
Una vez que ha identificado una oportunidad, la siguiente etapa del proceso emprendedor es comprender si la idea del emprendimiento es viable o no. Los emprendedores deben conocer las fortalezas y debilidades de una idea, y si tiene la posibilidad de lograr el xito o no. El anlisis de viabilidad lo ayuda a minimizar el riesgo de un nuevo emprendimiento al explicar con qu facilidad es posible lograr un objetivo. La viabilidad tcnica, la primera de cuatro categoras de anlisis de viabilidad, ayuda a los emprendedores a comprender si la oportunidad es tcnicamente viable: se puede lograr o hacer desde el punto de vista fsico? A qu costo? En las etapas de planificacin, es fundamental la comprensin cabal del producto o servicio que desea ofrecer, desde las piezas que lo componen hasta cmo se puede fabricar o brindar fsicamente. Eso implica comprender una variedad de aspectos del producto o servicio, incluidas las caractersticas y los beneficios, en qu medida el producto o servicio se diferencian de lo que hay actualmente disponible, y el proceso de diseo y desarrollo del producto. Determinar la viabilidad tcnica incluye analizar aspectos relacionados con la elaboracin de prototipos y diseos, y la propiedad intelectual.
Elaboracin de prototipos y diseos

Crear un prototipo fsico de un producto es un paso clave para determinar la viabilidad de la idea de un producto, as como los costos proyectados y el tiempo estimado de fabricacin. Un prototipo es un modelo preliminar, de forma y funcin similares a lo que sera el producto final. Esto permite que el emprendedor tenga una nocin de si el producto funcionar segn lo planeado y si cubrir las necesidades para las cuales fue diseado. Crear un prototipo del producto final tambin permite que el emprendedor tenga la oportunidad de trabajar con proveedores, aprenda sobre los problemas de la cadena de suministro y obtenga cotizaciones de materiales y mano de obra. Esta informacin le permite comprender la estructura de costos y si el producto se puede fabricar a un precio que generar utilidades. Si bien usted no puede crear un prototipo fsico de un servicio, es importante evaluar los procesos necesarios e imaginarse el servicio tal como se imagina un producto fsico. En el caso de los servicios, el primer paso puede ser crear un diagrama de flujo del proceso. Algunos emprendedores tienen una idea pero no cuentan con las herramientas ni el equipo para producir un prototipo fsico. En otros casos, los emprendedores trabajan con pequeas empresas de ingeniera o modelado para crear el prototipo. La elaboracin rpida de prototipos es una manera de crear un modelo funcional de un producto; en ocasiones, esto se hace con recursos ms baratos que los que se vayan a utilizar en el producto final. La meta es comenzar a probar la funcionalidad de inmediato, de modo que es posible que el prototipo no luzca como el producto final o no se produzca a escala.
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Incluir a otras partes interesadas en el proceso de elaboracin del prototipo es una manera de poner a prueba el trabajo con fabricantes y proveedores de servicios y materiales especficos, lo que tambin es parte de comprender la viabilidad tcnica. Algunos emprendedores tambin incluyen a los consumidores en el proceso, ya sea en la fase de diseo o en la etapa de prueba del prototipo en condiciones reales. Una vez construido el prototipo, el emprendedor debe evaluar el diseo para determinar si cumple con los requisitos de fabricacin y funciona segn el diseo. A continuacin, se establecen las especificaciones tcnicas finales que se utilizarn para fabricar al producto. Estas especificaciones incluyen detalles tales como requisitos de los materiales, tamao y dimensiones, condiciones ambientales en las que el producto puede o debe fabricarse, vida til esperada del producto fabricado, requisitos de prueba y todo lo que sea especfico del tipo de producto que se est creando.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Cervecera Acme Producto: nueva cerveza estival elaborada con una fruta local que la cervecera nunca haba usado antes. Prototipo: el cervecero decidi usar la receta normal para la cerveza y agregarle la fruta en la etapa de fermentacin. Despus de varias pruebas, descubri que el tipo de lpulo que usaba exacerbaba el sabor de la fruta. Prob nuevas recetas con distintos tipos de lpulos hasta que encontr uno que no exacerbaba el sabor de la fruta. Los catadores la aprobaron.
Propiedad intelectual
La expresin propiedad intelectual hace referencia a las creaciones de la mente, como invenciones; obras artsticas o literarias; y smbolos, nombres, imgenes y marcas utilizadas en el mundo del comercio. La propiedad intelectual son los activos no fsicos de una empresa. Hay cuatro tipos de propiedad intelectual: patentes, marcas comerciales, derechos de autor y secretos comerciales. Una patente es un derecho exclusivo sobre una invencin de un producto o proceso. Ofrece proteccin durante un plazo limitado, y la informacin sobre el producto o proceso se hace pblica. Para poder patentar una invencin, esta debe cumplir con ciertas condiciones. Debe ser til, novedosa y no obvia. Las marcas comerciales son smbolos, logotipos, palabras, colores, diseos u otros elementos distintivos que se utilizan para identificar concretamente a una empresa u organizacin. Un derecho de autor protege las obras originales de personas, como escritores, compositores y programadores informticos. Un derecho de autor no protege hechos, protege la forma o expresin especfica de los hechos o ideas.
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Los secretos comerciales son diferentes elementos de la informacin confidencial que pueden proporcionar una ventaja competitiva. Los secretos comerciales incluyen frmulas, ideas, procesos u otra informacin que sea exclusiva de un emprendimiento. A diferencia de otros tipos de propiedad intelectual, no existen leyes que protejan los secretos comerciales. La nica manera de protegerlos es mantener su confidencialidad mediante el acceso limitado y el uso de acuerdos y contratos de confidencialidad con las personas que deban acceder a los secretos.
Para cualquier emprendimiento, en especial los nuevos, es crtico proteger la propiedad intelectual. Las patentes, marcas comerciales, derechos de autor y secretos comerciales son elementos exclusivos que permiten que las organizaciones se distingan de la competencia. Los gobiernos ofrecen medios de proteccin de la propiedad intelectual especficamente para conceder a las empresas el derecho exclusivo de acceso a sus propios activos a fin de mantener una ventaja competitiva. Los derechos de propiedad intelectual son complejos y varan de un pas a otro. Algunos tienen tratados con otros pases para facilitar el comercio entre fronteras. El paso ms importante que puede tomar para proteger los activos intelectuales y creativos de su emprendimiento es trabajar con un abogado especializado en propiedad intelectual. En caso de no proteger la propiedad intelectual, el emprendimiento puede sufrir prdidas significativas. Por ejemplo, a menos que registre su logotipo, otros podrn copiarlo o usar algo similar, lo que puede provocar confusin en la mente de los consumidores, generar una prdida en la participacin de mercado y reducir la rentabilidad. No solo es importante proteger su propia propiedad intelectual, tambin lo es respetar la propiedad intelectual de los dems. Una parte clave de la planificacin de un nuevo emprendimiento incluye investigar la propiedad intelectual existente. En primer lugar, esto ayuda a establecer si alguien ya ha patentado su idea o ha registrado un nombre o logotipo similares y le asegura que no infrinja los derechos de otra persona. En segundo lugar, permite esbozar una imagen del mercado, su competencia, y comprobar si existen productos o servicios similares.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi Patente: la fundadora de Zed WiFi cre un nuevo diseo para un dispositivo de interfaz de red inalmbrica que cubrir una zona amplia sin necesidad de contar con un grupo superpuesto de puntos de acceso. Construy ella misma un prototipo para hacer la prueba. Para proteger el diseo y la nueva tecnologa que haba desarrollado, present una solicitud de patente del dispositivo antes de mostrar el diseo a los fabricantes.
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La viabilidad tcnica es un elemento fundamental del proceso de planificacin de un emprendimiento. Presenta muchos aspectos, desde comprender su oferta hasta protegerla de la competencia. Cada pieza de este anlisis lo ayudar a crear un modelo comercial slido de modo que su emprendimiento sea rentable y cubra las necesidades del mercado. Una vez que el emprendedor comprende estos factores bsicos, puede decidir si desea continuar con el emprendimiento o no.
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VIABILIDAD DEL MERCADO

Una vez comprobada la viabilidad tcnica de su producto o servicio, resulta igual de importante comprobar la viabilidad del mercado. La investigacin de mercado es un paso fundamental en el proceso emprendedor en el caso de los emprendedores que buscan emprendimientos sociales o sin fines de lucro, as como para aquellos que buscan oportunidades comerciales. La investigacin de mercado es el proceso de recabar informacin acerca del mercado y comprender la posible base de consumidores. Los emprendedores deben destinar un perodo significativo a conocer la base de clientes para su producto o servicio. La meta principal del anlisis de viabilidad del mercado es recabar informacin sobre clientes a fin de segmentar el mercado y elegir un segmento objetivo para su producto o servicio. Hay dos tipos de investigacin de mercado: primaria y secundaria. La investigacin primaria es el proceso de recabar y analizar informacin proveniente directamente de los posibles clientes. La investigacin secundaria consiste en recabar y analizar informacin que alguien ms ya ha recabado con otros fines. La Tabla 4-1 describe las ventajas y las desventajas de ambos tipos de investigacin de mercado.
Tabla 4-1: investigacin de mercado primaria y secundaria

Ventajas Primaria Datos oportunos Conocimiento del mercado de primera mano Informacin fin filtrar Capacidad de hacer preguntas especficas y personalizar la investigacin Visin estrecha del mercado Visin amplia Datos consolidados Autoridad de la fuente (es decir, empresa de investigacin) Fcilmente disponible Econmico Fuentes abundantes La informacin es de dominio pblico Desventajas Consume tiempo Consume recursos Puede ser difcil identificar fuentes Los aspectos relacionados con la confidencialidad pueden impedir que la gente comparta informacin Los datos no siempre se consolidan con facilidad No siempre es actual Informacin filtrada Se debe verificar la autoridad de la fuente Posiblemente demasiada informacin para revisar No es posible la personalizacin Algunas fuentes pueden ser costosas (p. ej., informes de analistas)
Secundaria
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Es importante realizar ambos tipos de investigacin siempre que sea posible a fin de obtener una imagen cabal del mercado. Es posible que un emprendedor que sea nuevo en una industria o en un segmento de un mercado en particular deba dedicar ms tiempo al anlisis de viabilidad del mercado a fin de comprender mejor la base de clientes.
Investigacin secundaria de mercado

El primer paso en una investigacin de mercado es examinar las fuentes de datos secundarias. La investigacin secundaria es til para aprender acerca de los clientes y el mercado, as como tambin para recabar informacin acerca de las fuentes primarias que usted puede utilizar ms adelante para completar la informacin que las fuentes secundarias no contengan. Este tipo de investigacin de mercado es posible incluso con un pequeo presupuesto ya que las fuentes secundarias incluyen los tipos de materiales que puede encontrar en una biblioteca o en Internet, como libros, documentos tcnicos, estudios de caso, informes de analistas, informes y datos de asociaciones industriales, revistas especializadas o de consumidores, datos comerciales o estadsticas econmicas y publicaciones gubernamentales. Al iniciar la investigacin, un buen lugar para comenzar es la prensa comercial general, donde puede encontrar informacin de nivel sobre el mercado, conocer las necesidades y los hbitos de compra de los posibles clientes, y obtener ideas para recursos adicionales. Las asociaciones industriales y revistas especializadas son buenas fuentes de este tipo de investigacin secundaria de mercado. Las asociaciones industriales a menudo recaban y publican informacin estadstica acerca del mercado y la competencia, si bien en ocasiones la informacin detallada est disponible para los miembros nicamente. Las revistas especializadas se concentran en el mbito de una nica industria, por lo que contienen artculos e incluso publicidad que puede brindar informacin acerca de los clientes y las tendencias de la industria. Los informes de analistas son otra buena fuente de informacin. El trabajo de un analista es investigar una industria, hablar con las personas clave y realizar evaluaciones acerca del estado y la estabilidad de empresas o segmentos de la industria en particular. Como tales, contienen mucha informacin que resulta til para los emprendedores que desean operar en ese segmento de mercado. Los informes de analistas y la informacin secundaria normalmente estn disponibles en relacin con industrias importantes o comunes, como alimentos y bebidas, artculos de consumo y tecnologa informtica. No obstante, algunas industrias o segmentos de mercado no tienen analistas dedicados a su investigacin. Muchas de esas industrias tambin tienen muy pocas menciones en la prensa general o comercial, si bien muchas industrias estn representadas por asociaciones industriales o revistas especializadas. Esto sucede cuando una industria o segmento no tiene un tamao suficiente que justifique una amplia cobertura. Tambin puede suceder cuando muchas empresas de una industria son privadas y, por lo tanto, mantienen la confidencialidad de la informacin.
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ESTUDIO DE CASO
Empresa: Cervecera Acme Ejemplos de fuentes secundarias: Revistas de cerveza, como Beer Business Daily o The Drinks Business. Asociaciones de cerveceras, como Beer Institute o Craft Beer Industry Association. Artculos de la prensa general acerca del consumo de cerveza y el movimiento de cerveza artesanal.
Investigacin primaria de mercado

Despus de haber revisado las fuentes secundarias y de haber recabado tanta informacin sobre el mercado como sea posible, es momento de recopilar datos primarios. La investigacin primaria de mercado es la recopilacin de informacin original a partir de fuentes dentro de la industria, como clientes u otras partes interesadas. La investigacin primaria cubre los baches de la investigacin secundaria y ayuda a validar la informacin que descubri durante la investigacin. Una vez que ha identificado a los clientes con quienes hablar, cmo obtiene la informacin? La mejor manera es preguntarles directamente mediante encuestas, grupos de anlisis o entrevistas individuales. Una encuesta es una herramienta que se puede dirigir a uno o ms tipos especficos de individuos. Redactar preguntas de encuesta es un arte, ya que las preguntas se deben formular de modo que aseguren que las respuestas sean imparciales y vlidas. Esta es una oportunidad para preguntar exactamente la informacin que necesita para comprender de qu modo su empresa, producto o servicio se adaptarn al mercado existente. Dirigir un grupo de anlisis es un proceso en el que usted debe conversar con un grupo de personas a la vez y pedirles que expresen pensamientos, opiniones, creencias y actitudes hacia un producto, servicio o idea. Al igual que al realizar una encuesta, es importante hacer preguntas especficas que hayan sido preparadas para tal fin y formularlas con coherencia en todos los grupos de anlisis con el objetivo de recabar muchas respuestas a la misma pregunta. Esta forma de investigacin primaria habitualmente abarca a menos personas que una encuesta, pero la gran ventaja de los grupos de anlisis radica en la interaccin y el dilogo dentro del grupo. Una entrevista individual es el proceso de hablar con una persona a la vez. Es como un grupo de anlisis en el sentido de que puede hacer un conjunto de preguntas uniformes y luego analizar en detalle las reas que le interesan o le sorprenden. Al igual que con las encuestas, realizar las entrevistas para recabar informacin til y vlida es un arte.
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Realizacin de entrevistas
Aqu encontrar algunos consejos para realizar entrevistas exitosas. 1. Comprenda el objetivo de la entrevista. Elija cuidadosamente a quin entrevistar y sepa qu tipo de informacin necesita obtener durante la entrevista. 2. Escriba las preguntas por adelantado. Esto implica investigar para formular las preguntas y prepararse con posibles preguntas de seguimiento. Entre los tipos de preguntas se incluyen los siguientes:
a. Preguntas biogrficas o demogrficas para clasificar al entrevistado,

por ejemplo: Dnde vive?
b. Preguntas de interpretacin amplia o abierta que estn diseadas para que el

entrevistado exprese sus pensamientos y opiniones, por ejemplo: Qu opina sobre la donacin de dinero a una organizacin sin fines de lucro?
c. Preguntas dirigidas y de respuestas concisas que estn diseadas para

obtener respuestas de s o no, o respuestas muy breves y que son importantes para recabar datos, por ejemplo: Tiene bicicleta?
d. Preguntas de seguimiento y de interpretacin abierta que estn diseadas

para obtener ms detalles y que exigen que el entrevistado realmente piense en la respuesta, por ejemplo: Por qu no tiene bicicleta? 3. No enve las preguntas por adelantado. A menudo, esto provoca que las respuestas durante la entrevista no se aparten del pensamiento establecido. Las preguntas de seguimiento le servirn a obtener gran parte de los detalles que necesita. 4. Elija un lugar cmodo. Un lugar neutral, ni su oficina ni la del entrevistado, ayuda a que ambos se sientan cmodos. 5. Conozca al entrevistado. Formule un par de preguntas personales o tenga una breve charla inicial antes de pasar a la etapa de las preguntas. Este es el momento de fomentar la relacin comunicativa. 6. Escuche las respuestas. Para eso est ah. Escuchar a conciencia le permite obtener respuestas y ser capaz de hacer las preguntas de seguimiento o aclaratorias apropiadas. 7. Mantenga una mentalidad abierta. Es posible que no reciba las respuestas que estaba esperando y resulta importante estar dispuesto a enterarse de lo que realmente piensa el entrevistado acerca de un tema, ya que el entrevistado tiene informacin que posiblemente sea muy importante para su emprendimiento.
Segmentacin, seleccin y posicionamiento

La meta de la investigacin de mercado es comprender mejor a sus clientes: las personas que pagarn por su producto o servicio. Al realizar una investigacin de mercado secundaria y primaria, encontrar informacin acerca de sus posibles clientes. Las etapas de segmentacin, seleccin y posicionamiento constituyen un proceso que le permite usar esa informacin para apuntar a un tipo especfico de cliente y determinar las mejores opciones a fin de crear un mensaje de marketing para ese pblico.
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Segmentacin
Segmentar a los consumidores es el proceso de utilizar criterios especficos para dividir un grupo amplio y diverso de consumidores en grupos ms pequeos que comparten caractersticas similares. Por ejemplo, la segmentacin demogrfica es una manera de dividir a los consumidores en grupos segn su informacin demogrfica, como edad, sexo, ingresos y ocupacin. Esto se puede combinar con segmentacin geogrfica, que divide el mercado por la ubicacin donde las personas viven, trabajan o juegan.
Ejemplos de segmentacin del mercado

Los mercados se pueden segmentar segn distintos criterios: Demogrfico, es decir, edad, ingresos, sexo, educacin Geogrfico, es decir, rural, urbano, suburbano Ventajas del producto, es decir, estatus, apariencia, costo Uso del producto, es decir, intenso, medio, ligero Psicogrfico, es decir, valores, personalidad, estilo de vida
La segmentacin psicogrfica es una manera de dividir a los consumidores por su conducta, mediante una serie de caractersticas, como personalidad, valores, intereses y estilo de vida. La segmentacin por uso tambin resulta un modo til de dividir a los consumidores en grupos: por la frecuencia de uso de un producto o servicio, o por la hora del da o el momento del ao en el que lo adquieren. Una manera habitual de comprender a los consumidores es crear imgenes ficticias usando tcnicas de segmentacin para identificar una versin imaginaria de su cliente ideal en funcin de factores demogrficos, psicogrficos, de uso, etc. Esto le permite imaginar al cliente perfecto para un segmento en particular y pensar en cmo comercializar y vender el producto o servicio a esa persona.
Seleccin
Una vez que ha segmentado el mercado, es hora de encontrar su mercado objetivo. Es decir, debe seleccionar el segmento que resulta ms ideal para su emprendimiento, producto o servicio. Puede dirigirse a un segmento en funcin de varios criterios: el nmero de posibles clientes, la frecuencia de compra, un segmento que la competencia no atiende actualmente, o un segmento cuyas necesidades estn mejor alineadas con las caractersticas de su producto o servicio. Iniciar un nuevo emprendimiento es una experiencia emocionante y muchos emprendedores ven mltiples usos y una gran cantidad de clientes potenciales para su producto o servicio. El valor real de la segmentacin y seleccin de un mercado es que puede concentrar sus recursos de marketing limitados para llegar a los clientes ms rentables.
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ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi Segmentacin del mercado: la fundadora de Zed WiFi recab informacin acerca de los tipos de personas que ella crea constituan el mercado principal: profesionales jvenes, tanto hombres como mujeres, de entre 21 y 30 aos, de ciudades europeas con poblaciones de entre 500 000 y 3 000 000 (p. ej., Turn, Italia; Nottingham, Reino Unido; Bialystok, Polonia), y poseedores de telfonos celulares y al menos una computadora. Posicionamiento
Una vez que ha segmentado y seleccionado su mercado, es momento de posicionar el producto o servicio en relacin con la competencia. El posicionamiento es el proceso de crear una identidad o imagen para la marca, el producto o servicio en la mente de los consumidores objetivo en relacin con las ofertas de la competencia. Es aqu donde ayuda a sus clientes a comprender por qu quieren o necesitan comprar su producto o servicio en este momento. Por ejemplo, si vende cerveza de frutas a mujeres profesionales en sus treinta y pico, puede posicionarla como la cerveza de eleccin de las mujeres profesionales porque es refrescante, baja en caloras y econmica. Una vez que ha completado la segmentacin, la seleccin y el posicionamiento, es hora de comenzar a pensar acerca de la mezcla de marketing. La mezcla de marketing es una herramienta que lo ayuda a identificar la propuesta de venta exclusiva de su producto o servicio. Es una manera de imaginar su producto en el mercado: qu es, dnde venderlo, cunto debe costar y cmo promocionarlo. La mezcla de marketing consta de cuatro conceptos clave: producto, lugar, precio y promocin. El producto es lo que vende al cliente, como un refresco o piezas de automvil. El lugar es cmo distribuir el producto a sus clientes, por ejemplo, en Internet o en tiendas minoristas. El precio es cunto pagarn los clientes por el producto. La promocin es cmo comunicar el valor de su producto o servicio al mercado objetivo, por ejemplo, a travs de publicidad de radio o de un equipo de ventas directas.
Qu hacer con la investigacin

El aspecto ms importante del anlisis de viabilidad del mercado, al igual que todos los tipos de anlisis de viabilidad, es que lo ayuda a determinar si debe avanzar con el emprendimiento. Se trata de comprender al cliente, si los clientes comprarn el producto o servicio, cunto pagarn por l, etc. La investigacin de mercado que realice en esta etapa tambin ser til para el anlisis de viabilidad financiera y, si decide continuar con el emprendimiento, le ser til en el desarrollo de su modelo comercial y plan de emprendimiento.
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VIABILIDAD DE LA INDUSTRIA
Una vez que ha analizado la viabilidad tcnica y ha examinado el mercado potencial para su producto o servicio, es momento de comprender las caractersticas de la industria en su conjunto. Un anlisis de la viabilidad de la industria le permite evaluar distintos factores para determinar el atractivo y la rentabilidad potencial de una industria. Si esta presenta varios factores que contribuyen a obtener escasos mrgenes de utilidad, esta es una oportunidad de averiguarlo y, posiblemente, reconsiderar el ingreso a esta industria.
Definicin de la industria
Antes de examinar cmo opera una industria, resulta til comprender qu es la industria y cules son sus lmites. Las industrias se pueden definir de muchas maneras y segn distintos mbitos. Por ejemplo, la industria en la que opera Cervecera Acme se puede definir como industria de la cerveza, bebidas alcohlicas o todas las bebidas. Los anlisis basados en estas distintas clasificaciones producirn resultados diferentes, por eso es importante identificar el mbito correcto para los objetivos de su anlisis. En general, lo mejor es utilizar un mbito acotado de la definicin de la industria, aunque el acceso a la informacin o a la estructura de la industria puede dirigirlo en un sentido u otro. Adems, es posible que desee analizar distintas clasificaciones de industria. Si una visin acotada de la industria no parece ser atractiva, puede ampliar el mbito. Hay muchos recursos a disposicin del pblico que permiten definir las industrias y sus caractersticas. En Norteamrica, el sistema de clasificacin de industrias es conocido como el Sistema de Clasificacin de Industrias de Norteamrica (North American Industry Classification System, NAICS). En la Unin Europea, el sistema de clasificacin de industrias se conoce como NACE (Nomenclatura estadstica de actividades econmicas de la Comunidad Europea). Para comprender cabalmente cmo funciona una industria, un emprendedor debe conocer aspectos tales como las barreras de entrada, cmo es la competencia existente, los productos sustitutos, el poder del comprador y el poder del proveedor. Analizar esta informacin ayuda a un emprendedor a comprender hacia dnde se dirige la industria, qu oportunidades existen actualmente o puedan existir en el futuro, y si la industria es atractiva y se espera que lo siga siendo. El conocimiento de cmo funciona la industria es fundamental para el xito de cualquier emprendimiento dentro de esa industria. Al realizar un anlisis de viabilidad de la industria, primero debe analizar el atractivo de la industria para determinar si su estructura conduce a la obtencin de utilidades razonables. A continuacin, debe utilizar esa informacin para determinar si debe continuar con el emprendimiento. Si la industria no parece ser atractiva, puede elegir abandonar esta oportunidad, encontrar maneras de mitigar los factores negativos o buscar oportunidades en otra industria. Una manera de analizar el atractivo de una industria es utilizar un marco, como el Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Michael Porter es profesor de Harvard Business School y experto en estrategia competitiva. Utilice los cinco elementos que se tratan a continuacin para examinar su industria y comprender en qu medida su nuevo emprendimiento se adapta a la estructura de la industria y al entorno competitivo. Ideacin de emprendimientos Captulo 5 pgina 23
Barreras de entrada
Comprenda los obstculos que puedan dificultar el ingreso a la industria para examinar qu se necesita para iniciar un emprendimiento. Las barreras de entrada bajas significan que el ingreso de nuevas empresas a la industria es relativamente sencillo. El ingreso de muchos nuevos participantes tiende a expandir la capacidad general de la industria, posiblemente ms all de la demanda actual de clientes. Esta mayor capacidad puede obligar a que los competidores bajen los precios con el tiempo a fin de mantener o ampliar su participacin de mercado a pesar del aumento en la oferta de la industria. La competencia por los mismos clientes tambin puede obligar a un aumento en los gastos de marketing o promocin. Todas estas acciones conllevan menores niveles de rentabilidad para todas las empresas que operan en la industria. Por el contrario, las barreras de entrada elevadas hacen que la industria sea ms atractiva o rentable debido a la mnima competencia; sin embargo, las barreras de entrada elevadas normalmente presentan desafos para los nuevos emprendedores que desean ingresar a la industria. Las barreras de entrada incluyen economas de escala (ahorros o ventajas en los costos debido a la mayor produccin), lealtad a la marca, costos para el comprador que desee cambiar de proveedor, requisitos financieros, tecnologa, acceso a canales de distribucin, reglamentaciones gubernamentales y factores propios de la industria.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi Barreras de entrada: Costos. Los dispositivos de interfaz de red inalmbrica actuales tienen un alcance limitado y consumen mucha energa. Debido a esto, la compra de equipos y el arrendamiento de grandes redes pueden ser costosos. Esto limita la entrada de empresas que no tienen los recursos financieros necesarios. Reglamentaciones gubernamentales. En la Unin Europea, el mercado principal de Zed WiFi, las reglamentaciones establecen la banda de frecuencia que es aceptable para las estaciones terminales base y mviles para las comunicaciones inalmbricas. Esto limita el ingreso de empresas que no cumplen con los estndares debido a consideraciones tcnicas. Qu significa: Zed WiFi cre un nuevo dispositivo de interfaz de red con un bajo consumo de energa y un amplio alcance inalmbrico. Dado que la fundadora dise el nuevo producto teniendo en cuenta las reglamentaciones europeas, tiene una ventaja potencial.
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Sustitutos
Los sustitutos son productos o servicios que cumplen la misma funcin o cubren la misma necesidad que otros productos o servicios de la industria que est analizando pero que estn hechos con materiales diferentes. Por ejemplo, el t es un producto sustituto de los refrescos. En general, una gran cantidad de sustitutos hace que los compradores tengan muchos productos similares entre los cuales elegir. Esto normalmente hace que la industria tenga menores mrgenes de utilidad y sea menos atractiva debido a que los competidores se ven forzados a bajar los precios para poder competir. Para comprender la funcin de los sustitutos en la industria se debe investigar el precio y la cantidad de alternativas a su producto o servicio, qu percibir el cliente como diferencia entre productos o servicios, la probabilidad de que el cliente utilice sustitutos y el costo que deber pagar el cliente para cambiar de proveedor.
Poder del comprador

Antes de iniciar un emprendimiento en una industria en particular, se aconseja dedicar tiempo a comprender el poder de negociacin de los clientes en esa industria. El poder del comprador es el efecto que tienen los clientes en el precio de un producto o servicio. Las industrias con un gran poder del comprador, a menudo, no resultan atractivas debido a que los compradores tienen mucho margen para negociar, lo que obliga a las empresas a bajar los precios para competir. Es fundamental comprender en general qu tipo de poder de negociacin tienen los clientes en su industria a fin de que usted pueda crear un modelo comercial con estrategias que mitiguen ese poder. El poder de negociacin de los clientes incluye el volumen de negocios por parte de los clientes, la sensibilidad a los precios, el acceso a la informacin acerca del producto o servicio, los costos de cambiar de proveedor y la disponibilidad de sustitutos.
Poder del proveedor

Conozca el poder de negociacin de los proveedores para comprender el impacto sobre la rentabilidad de una industria en concreto. Las empresas con opciones limitadas para la compra de materias primas dependen de la confiabilidad de esos socios y proveedores. Los proveedores tienen poder de negociacin cuando el costo de cambiar a otro proveedor es muy alto, cuando tienen relaciones slidas con los clientes y cuando hay pocos sustitutos disponibles. Un gran poder del proveedor, a menudo, significa que la industria no es atractiva o que tiene mrgenes de utilidad menores debido a que los proveedores tienen margen para negociar.
Rivalidad
Al investigar una industria, resulta til comprender las caractersticas y las conductas de los competidores que ya forman parte de esa industria. Comprender las rivalidades entre las empresas existentes incluye aprender acerca de la tasa de crecimiento, el nmero y el tamao de las empresas competidoras, la diferenciacin entre productos o servicios, los costos que deba pagar el cliente para cambiarse a un proveedor de la competencia y las barreras de salida (los factores que pueden dificultar la decisin de abandonar la industria).
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Como emprendedor, debe prestar atencin a los cinco factores y determinar si la industria es atractiva y si ofrecer el tipo de rentabilidad que necesita para lograr las metas de su emprendimiento.
Factores externos
Las industrias se ven afectadas por el estado del mundo, no solo por el comportamiento de la industria misma. Para evaluar la viabilidad de la industria, tambin es fundamental comprender el mbito empresarial o el contexto en el cual se desarrollar el emprendimiento. En funcin de la industria, esto puede obligarlo a investigar y analizar en qu medida las fuerzas sociales, tecnolgicas, econmicas, ambientales, polticas e internacionales podran afectar a su emprendimiento.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Cervecera Acme Aspectos externos y de la industria que afectan a la empresa: Despus de una cada inicial debido a la recesin mundial, el consumo de cerveza ha comenzado a crecer en Amrica Latina gracias a un aumento en los ingresos disponibles, aunque ha disminuido en Estados Unidos debido a una menor disponibilidad de los ingresos. La cerveza, en particular la cerveza nicho o artesanal, est perdiendo participacin de mercado frente al vino en la generacin del milenio de Estados Unidos como resultado de las inquietudes por los aspectos relacionados con la salud. Qu significa: despus de leer la investigacin, Cervecera Acme decidi investigar la venta en el mercado latinoamericano, ya que el consumo de cerveza est aumentando all y la empresa ve una oportunidad de crecimiento para su estilo de cerveza. Debido a que la cerveza est perdiendo participacin de mercado frente al vino en el mercado estadounidense, Acme tambin est ponderando comercializar su nueva cerveza de fruta con un acento en las diferencias calricas entre el vino y la cerveza de fruta.
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Anlisis competitivo
Como parte de su investigacin de la industria, este es el momento de observar a las empresas de la competencia tanto como sea posible. El anlisis competitivo es el proceso de aprender acerca de los participantes clave de la industria y de qu tan bien cubren las necesidades del mercado. Si est iniciando un emprendimiento en una industria que tiene muchas empresas que cotizan en bolsa, la tarea de realizar el anlisis inicial puede ser un poco ms sencilla. Normalmente, este tipo de empresas deben presentar documentos financieros ante un organismo de control (como la Comisin de Mercados de Valores [SEC] de Estados Unidos o la Agencia de Servicios Financieros de Japn). Estos documentos estn a disposicin del pblico y a menudo contienen muy buena informacin acerca de la oferta de productos o servicios, las operaciones y las finanzas de la empresa. Para obtener informacin adicional acerca de las empresas que cotizan en bolsa y conseguir informacin sobre las empresas que no cotizan en bolsa, por lo general, puede encontrar informacin til en informes de analistas, en artculos de la prensa comercial o de revistas especializadas y en los sitios web de las empresas. En el caso de las industrias pequeas o aquellas que carecen de cobertura por parte de analistas, puede ser muy difcil acceder a fuentes secundarias que presenten algn tipo de informacin que resulte til. En estos casos, puede optar por utilizar algunas de las tcnicas de investigacin primaria de mercado, como realizar encuestas o entrevistar a personas de la industria para lograr una comprensin de cmo funciona. Habitualmente, las fuentes primarias son empleados de una empresa de la industria, proveedores o profesionales que estn ligados de alguna manera a las empresas de la industria, analistas y periodistas que investigan e informan sobre la industria con regularidad o, incluso, consumidores. Puede encontrar fuentes si consulta la prensa comercial o las revistas especializadas; si asiste a ferias comerciales, conferencias y presentaciones; y si utiliza su red personal. A medida que investigue a sus competidores, descubrir algunos tipos distintos de competidores. Los competidores directos son los competidores actuales y potenciales que ya operan en el mercado y venden el mismo producto o servicio. Los competidores indirectos son competidores actuales o potenciales que venden un producto o servicio sustituto, uno que los clientes pueden elegir en lugar del suyo. Independientemente de la industria en la que opere su emprendimiento, no tendr toda la informacin de la competencia a su disposicin con facilidad. Lo mejor es utilizar datos reales de fuentes con autoridad aunque, en algunos casos, podr calcular los datos a partir de la informacin que encuentre. A continuacin, encontrar ejemplos de mtricas e informacin que debe buscar: Ventas Utilidad Nmero de clientes Participacin de mercado (utilice las ventas o el nmero de clientes para el clculo) Caractersticas y ventajas del producto o servicio Precio del producto o servicio Presencia o alcance de los medios sociales
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Un anlisis competitivo tambin ofrece la oportunidad de ver cmo se diferencia o podra diferenciarse su producto o servicio de otras ofertas en el mercado. Hay varias maneras de diferenciar su producto o servicio, por ejemplo, por el precio, el servicio al cliente, el embalaje, las caractersticas o la marca. Por ejemplo, puede elegir ofrecer su producto o servicio a un precio menor que el precio de todos sus competidores, es decir, convirtindose en proveedor de bajo costo, o bien puede elegir diferenciarse por cobrar un precio mayor por un producto de alta calidad.
Qu significan estos factores para su emprendimiento

La estructura de la industria es muy importante para la rentabilidad de un emprendimiento que opere en esa industria. Como puede ver a partir del Modelo de las cinco fuerzas de Porter, la conducta y el poder de todos los participantes de la industria tienen un impacto directo en su capacidad de entrar al mercado con xito, vender su producto o servicio, lograr sus metas comerciales y generar una utilidad financiera. A medida que aprenda acerca de la industria, deber analizar en qu medida cada uno de estos factores puede afectar su estrategia y modelo comercial. Conocer cmo repercuten estos factores internos y externos en la industria y en su emprendimiento especfico le permitir analizar cules son sus implicancias para su empresa. A continuacin, podr incorporar este aspecto a su estrategia y modelo comercial. La investigacin que lleve a cabo para comprender la viabilidad de la industria lo pondr en posicin de responder las preguntas que los posibles inversores puedan tener. Querrn ver que usted comprende cabalmente la industria en la que operar su emprendimiento. Como emprendedor, debe comprender la industria y cmo se adapta su producto o servicio a ella. Se necesita algn tiempo para realizar un anlisis exhaustivo de la industria y del entorno competitivo, pero es tiempo bien empleado con el fin de convertir su idea en un emprendimiento viable.
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VIABILIDAD FINANCIERA
Crear un plan de emprendimiento exige mucho trabajo previo para comprender todos los aspectos de la industria y del mercado. Tambin exige trabajo previo para comprender la estructura del emprendimiento mismo, incluido el panorama financiero. El anlisis de viabilidad financiera es el proceso de averiguar si un emprendimiento generar utilidades y en qu medida lo har. Ayuda al emprendedor a contar la historia del emprendimiento: qu capital se necesita para comenzar y hacer funcionar el emprendimiento, y cunto tiempo tomar para generar utilidades. La mejor manera de analizar la viabilidad financiera es a partir de los datos reales de ingresos y gastos. No obstante, la mayora de los nuevos emprendimientos no tienen un historial operativo ni datos financieros histricos suficientes para crear una previsin de la rentabilidad del emprendimiento. Por lo que este proceso puede exigir que calcule ingresos y gastos estimados que se basen en el rendimiento de las empresas de la competencia, los promedios de la industria, o sus propios supuestos acerca de los ingresos y los costos de su emprendimiento comercial.
Estados de resultados
Los estados de resultados tambin se denominan declaraciones de prdidas y ganancias (o P&L). Un estado de resultados pro forma o a futuro contiene informacin acerca de las prdidas y utilidades proyectadas del emprendimiento durante un plazo definido e incluye clculos de los gastos e ingresos. Los ingresos son el dinero recaudado en las transacciones a travs de las operaciones comerciales normales. Los gastos son los costos asociados con el funcionamiento del emprendimiento. El propsito de un estado de resultados pro forma es evaluar la viabilidad, calcular un presupuesto interno, determinar los tipos e importes de recursos necesarios, y comunicar esta informacin a sus inversionistas y dems partes interesadas. El mejor mtodo para iniciar un anlisis de viabilidad financiera es comenzar con la estimacin de gastos.
Estimacin de gastos
La estimacin de gastos es el proceso de realizar supuestos financieros relativos a los costos asociados con la puesta en marcha y operacin de su emprendimiento. Resulta til observar los gastos proyectados para un perodo determinado, a menudo de tres a cinco aos. Entre los ejemplos de gastos comunes se incluyen: Costo de los bienes vendidos (CBV) o o o Materias primas Mano de obra directa Gastos generales, como alquiler y servicios pblicos
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Ventas o o o o Publicidad Marketing Comisiones Operaciones de tiendas minoristas Salarios y beneficios del personal ejecutivo y administrativo Artculos de oficina Equipos Servicios profesionales, p. ej., jurdicos y contables
Generales y administrativos o o o o
A fin de prever los gastos en su estado de resultados, necesitar informacin acerca de los costos operativos, incluida la inversin inicial de constitucin y los gastos operativos asociados con el funcionamiento del emprendimiento. Si su emprendimiento ya se encuentra en marcha, puede utilizar los gastos de los primeros meses o aos de funcionamiento para calcular los gastos proyectados para los siguientes aos de operaciones, por ejemplo, alquiler, acceso a Internet, salarios y beneficios, suministros, marketing y todos los gastos conocidos para producir y entregar el producto o servicio. Si el emprendimiento no se encuentra an en funcionamiento y no cuenta con ningn dato histrico, es posible que, como punto de partida, deba usar los promedios de la industria u otra informacin obtenida de su anlisis de la competencia y la industria. (Consulte el estado pro forma de ejemplo en la pgina 32). Cuando calcule los gastos para su estado de resultados pro forma, posiblemente deba suponer muchas cosas, por ejemplo, el costo proyectado de las materias primas, los gastos asociados al alquiler y la renovacin del espacio, y el costo de contratacin de empleados. Puede obtener algunos datos reales si llama a los proveedores, consulta el valor medio del alquiler por pie cuadrado o supone los costos de mano de obra segn el salario mnimo. Cuando tenga a su disposicin los datos de la competencia, podr utilizarlos como ayuda para calcular los gastos proyectados. Por ejemplo, si en promedio la competencia de su industria gasta un 30% de los ingresos en el costo de las materias primas y el 15% de los ingresos en marketing, podr suponer que sus gastos sern comparables. A continuacin, puede multiplicar estos promedios de la industria por sus ingresos proyectados para calcular sus gastos proyectados en materias primas y marketing. Claro que el peligro de esta lgica es que sus propios gastos pueden variar significativamente con respecto al promedio de la industria debido a un sinfn de motivos. Por lo que si utiliza este mtodo, querr tener en cuenta las diferencias significativas entre su emprendimiento y las ofertas de la competencia. Como parte de la estimacin de gastos, es importante comprender los tipos de costos con los que trata: fijos, variables o mixtos. Un costo fijo es aquel que se mantiene constante en trminos monetarios, independientemente del volumen de ventas o de la cantidad de unidades producidas, y que sera difcil recortar sin sufrir un impacto significativo en las operaciones. Los costos fijos pueden incluir conceptos tales como el alquiler de oficinas, la compra de equipos y los salarios gerenciales. Un costo variable es aquel que cambia de manera directamente proporcional al nivel de las operaciones, como la cantidad de unidades producidas y vendidas. Entre los ejemplos se incluye el costo del combustible por pasajero, el embalaje por unidad o las materias primas por unidad. Un costo mixto es aquel que tiene un componente fijo y un componente variable, como los costos telefnicos con una cuota mensual estndar y cargos variables para las llamadas de larga distancia.
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Estimacin de ingresos
Al igual que la estimacin de gastos, la estimacin de ingresos es un elemento importante para analizar la viabilidad financiera y predecir cundo comenzar a obtener utilidades de su emprendimiento.
Ingresos = precio de venta por unidad cantidad total de unidades vendidas

Para prever los ingresos a partir de su estado de resultados, deber realizar suposiciones en cuanto al origen y el momento de generacin de ingresos. Si dispone de ingresos histricos a partir de la venta de su producto o servicio, puede utilizar estos datos reales para calcular las ventas futuras. Si no cuenta con datos reales de su emprendimiento porque an no tiene ningn producto o servicio o no ha registrado ventas, puede utilizar los datos de la competencia o los promedios de la industria para calcular los ingresos proyectados. Comience por proyectar la demanda o la cantidad de unidades que espera vender durante los prximos tres a cinco aos. Crear una previsin de la demanda, en especial para una nueva industria o segmento de mercado, puede ser un desafo. Al prever la demanda, asegrese de tener en cuenta expectativas razonables de la variacin de la demanda con el tiempo. A menudo, las ventas no aumentan de modo lineal, pueden ralentizarse o acelerarse debido a varios factores, como cambios en los hbitos de compra de los consumidores, la influencia de factores econmicos, la cantidad de dinero invertida en marketing o los nuevos productos de la competencia que entren al mercado. Otro elemento importante de la estimacin de ingresos es el precio al cual vender su producto o servicio. Hay muchas estrategias de fijacin de precios distintas entre las cuales elegir. La que mejor se adapte a su emprendimiento se puede determinar segn el tipo de producto o servicio, la industria, el comportamiento de los consumidores u otros factores (consulte la Tabla 6-1). El conocimiento del mercado lo ayudar a elegir la mejor estrategia de fijacin de precios para alcanzar sus metas financieras.
Tabla 6-1: ejemplos de estrategias de fijacin de precios

Estrategia Bajo costo Precio alto Cautiva Explicacin Utilice un precio bajo para productos bsicos. Utilice un precio alto para productos o servicios exclusivos. Ofrezca un producto o servicio a un precio atractivo (p. ej., una impresora) y un producto complementario a un precio mayor (p. ej., cartuchos de tinta). Precio basado en lo que los clientes estn dispuestos a pagar. Precio basado en factores psicolgicos, como el valor percibido. Variaciones de precio segn las regiones de venta.
Demanda Psicolgica Geogrfica
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Al planificar las ventas y los gastos, piense en un escenario optimista, un escenario pesimista y un escenario probable. Cuando tenga dudas acerca de qu informacin incluir en las proyecciones financieras, recuerde que normalmente es mejor subestimar las ventas en la etapa de planificacin que sobrestimar las ventas y no lograr las metas. El escenario optimista constituye una meta, pero deber ser ms conservador al presupuestar y evaluar los riesgos. Hay dos tcnicas principales para estimar los ingresos: descendente y ascendente. La estimacin ascendente es lo que usted hace cuando utiliza datos financieros existentes o realiza clculos realistas para elementos tales como los ingresos por unidad, y la cantidad y el momento de generacin de las ventas. Por ejemplo, puede planificar que su negocio estar abierto 6 das a la semana, 50 semanas al ao. Calcula que tendr cinco clientes por da dispuestos a pagar por su producto o servicio, y que cada uno gastar $25. Con estos supuestos, puede calcular los ingresos proyectados para el ao siguiente.
Ingresos anuales = (n. de das/semana n. clientes/da) n. semanas abierto $/cliente

Para aplicar la tcnica de estimacin descendente, utilizar datos, como el tamao del mercado, la participacin de mercado de la competencia, el precio medio de venta o la tasa de crecimiento, para calcular los ingresos. Por ejemplo, suponga que los ingresos totales de la industria el ao anterior fueron de un milln de dlares. Piensa que es razonable que su emprendimiento capte aproximadamente el 10% del mercado el ao siguiente. En este caso, los ingresos proyectados con el enfoque descendente seran de $100.000 para el ao siguiente. Dado que la estimacin descendente utiliza informacin de la industria, es menos exacta que el enfoque ascendente. Si se encuentra en una posicin en la que necesita utilizar este tipo de estimacin, asegrese de verificar que las fuentes sean precisas y de realizar clculos muy conservadores. Independientemente del enfoque que elija, puede resultar til realizar el clculo con el otro enfoque como punto de comparacin. Al crear su previsin financiera, asegrese de que los ingresos y los gastos se comporten de manera diferente segn la industria y el tipo de empresa. Por ejemplo, un emprendimiento puede operar con prdidas durante varios meses o aos antes de atraer a una base de clientes leales e ingresos suficientes para generar utilidades. Despus de haber previsto los gastos e ingresos, es hora de compilar el estado de resultados y analizar si el emprendimiento parece viable. Al crear un estado de resultados pro forma, es importante recordar que usted est haciendo suposiciones. En realidad, no tiene ninguna idea de lo que suceder con el emprendimiento el ao siguiente, y ni hablar de los siguientes tres aos. Cuanta ms informacin pueda validar y verificar, mejor, pero al final, son solo suposiciones
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ESTUDIO DE CASO
Punto de equilibrio
Un motivo fundamental para calcular los ingresos y gastos es comprender en qu momento el emprendimiento estar en equilibrio. El punto de equilibrio es el momento en el que los ingresos igualan a los gastos o el emprendimiento genera $0 de utilidad. Despus de ese punto, el emprendimiento debe comenzar a generar utilidades.
Punto de equilibrio = Total de costos fijos/(Precio de venta por unidad costos variables por unidad)
Evaluacin de los supuestos

Una vez que ha compilado su estado de resultados pro forma, es momento de evaluar los supuestos acerca del atractivo y la viabilidad del emprendimiento. Hay varias mtricas que puede evaluar al preparar un estado de resultados. Cada una de estas mtricas le ofrecer un panorama de la rentabilidad futura y le permitir realizar una comparacin con los promedios de la competencia o de la industria. Ideacin de emprendimientos Captulo 6 pgina 33
Ingresos operativos brutos y netos

Los ingresos brutos tambin se conocen como utilidades brutas. Son los ingresos a partir de las ventas de un producto o servicio menos el costo de fabricacin del producto, antes de deducir gastos, como los gastos generales y los impuestos. El costo de los bienes vendidos (CBV) es el total de los gastos que se atribuyen directamente a la fabricacin del producto, como materiales y mano de obra para producir el artculo. Los gastos como los costos de distribucin o marketing no se incluyen habitualmente en el CBV. El ingreso operativo neto, o la utilidad operativa neta, son las utilidades totales de una empresa generadas a partir de las operaciones. El ingreso operativo neto se calcula a partir de los ingresos de la venta de un producto menos el costo de fabricacin del producto (CBV), menos el costo de todos los dems conceptos operativos, como los salarios ejecutivos, y gastos administrativos, como los artculos de oficina. Los intereses, impuestos y dems gastos no operativos no se incluyen en este clculo. (Consulte el estado de resultados de ejemplo en la pgina 32).
Mrgenes brutos y netos

Los mrgenes son porcentajes que muestran la relacin entre los ingresos de un emprendimiento y las utilidades. El margen bruto es la relacin entre el ingreso bruto y los ingresos. Es el porcentaje de los ingresos totales despus de contabilizar el costo de los bienes vendidos. El margen operativo neto es la relacin entre los ingresos operativos netos y los ingresos. Este porcentaje muestra cunto queda de cada dlar de ingresos despus de haber contabilizado todos los gastos operativos. Un margen operativo neto del 5% significa que por cada dlar de ingreso, la empresa genera $0,05 como utilidad operativa. Un margen neto elevado indica que un emprendimiento es bueno para generar utilidades significativas a partir de los ingresos. El clculo de los mrgenes operativos netos es una manera de indicar si un emprendimiento es eficiente o no, o si lograr el xito en la industria, y es una manera de comparar los emprendimientos que operan en la misma industria. Los mrgenes operativos netos medios varan de una industria a otra debido a diversos factores. En general, si el emprendimiento tiene un margen operativo neto bajo, esto significa que tiene muy poco margen para cometer errores en los precios, gastos o presupuestos. Para calcular los ingresos y mrgenes brutos y netos, utilice las frmulas siguientes:
Ingresos brutos = Ingresos CBV Ingresos operativos netos = Ingresos (CBV + todos los dems gastos operativos) Margen bruto = Ingresos brutos/ingresos Margen operativo neto = Ingresos operativos netos/ingresos
Por ejemplo, as se calcula el margen bruto de Cervecera Acme utilizando los datos del estado de resultados pro forma del estudio de caso.
$33 750 (ingresos) 15 356 (CBV) = 18 394 (ingresos brutos o utilidad) 18 394 (ingresos brutos)/33 750 (ingresos) = 54,5% (margen bruto)
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Evaluacin del riesgo

Despus de haber realizado el anlisis de viabilidad y de haber calculado la informacin financiera proyectada para el emprendimiento, es hora de dar el siguiente paso y mirar el panorama general. Este es el momento de considerar los supuestos que tuvo en cuenta durante la planificacin inicial y determinar si siguen siendo vlidos. Al reunir toda esta informacin, debera tener un panorama bastante exacto de su emprendimiento: la industria; el mercado; los clientes; su producto o servicio; cmo fabricar, comercializar y distribuir su producto; cunto costar fabricarlo y venderlo; y cuntas utilidades espera obtener. Pero an no ha terminado. En esta etapa, debe cuestionar los supuestos y los resultados de la investigacin y el arduo trabajo de la planificacin. Qu sucedera si usted se bas en el costo de las materias primas para calcular la rentabilidad de su producto pero, debido a un desastre natural en el lugar de donde se extraen los materiales, el costo se duplica? En qu medida afectara esto a su emprendimiento y rentabilidad? A estas alturas, resulta til crear situaciones como las anteriores. Con lo que sabe acerca de la industria y el mercado, analice un escenario optimista, un escenario pesimista y una situacin probable, y combine los elementos de distintas maneras para ver en qu pueden afectar a su modelo comercial, su estrategia y su resultado final. Este es el tipo de informacin que necesitar tener cuando busque financiacin para su emprendimiento. Es posible que despus de llevar a cabo toda la investigacin y de evaluar la viabilidad financiera, descubra que las utilidades proyectadas son insuficientes para sostener el emprendimiento y/o al emprendedor con el modelo comercial propuesto. En ese caso, es momento de decidir si continuar con el plan o no. Para continuar, deber realizar cambios en el modelo comercial o en algn elemento clave de la estrategia para que el emprendimiento sea rentable. Si eso no es posible, es mejor descubrir durante el proceso de planificacin que el emprendimiento no es financieramente viable antes de invertir una enormidad de tiempo y recursos. Este tambin es momento de evaluar su emprendimiento en funcin de sus metas y expectativas personales. A estas alturas, habr adquirido una comprensin general de cmo funcionar el emprendimiento y cul ser su funcin en l. Si analiza los motivos que impulsaron su participacin en este emprendimiento y sus expectativas de logro, cree que el modelo, tal cual existe ahora, es el adecuado? Se adapta a su estilo de vida y a sus metas? Puede usted mantenerse y sostener su estilo de vida deseado con la rentabilidad proyectada? Si despus de todo este trabajo, el emprendimiento realmente parece el correcto en el momento oportuno, es hora de formular una estrategia, definir un plan, buscar financiacin y lanzar el emprendimiento.
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DESARROLLO DEL CONCEPTO

Ahora que ha demostrado mediante investigaciones y anlisis del mercado, de la industria y financiero que su emprendimiento es viable, es hora de crear un modelo comercial y redactar un plan de emprendimiento. Encontrar el modelo comercial correcto es un paso muy importante en el proceso de planificacin del emprendimiento. Recuerde que lo fundamental de cualquier iniciativa empresarial es la creacin de valor. El valor que ofrezca su emprendimiento afecta al modelo comercial que usted elija. Los emprendimientos crean y entregan valor de distintas maneras. Un emprendimiento, por ejemplo, puede ofrecer productos o servicios a un costo menor dentro de una industria. Otro emprendimiento puede brindar productos de calidad en la misma industria. Esas elecciones afectan a cmo operarn las empresas, incluido el tipo de proveedores que emplearn, cmo comercializarn su producto y cules sern los mejores canales de distribucin. Al considerar qu tipo de modelo comercial funcionar para su emprendimiento, piense en el anlisis de la competencia que llev a cabo en relacin con los participantes de la industria y de los modelos comerciales que ellos utilizan. Con la informacin que recab durante la fase de investigacin, tambin puede identificar acciones especficas que puede llevar a cabo para que su emprendimiento se destaque entre la multitud.
Modelos comerciales
Un modelo comercial es la descripcin de cmo operar la empresa, incluidos los detalles sobre cul ser el propsito de la empresa, qu vender y cmo lo har, la estrategia, las normas de funcionamiento y la estructura de la organizacin. Recab toda la informacin necesaria para crear un modelo comercial durante el anlisis de viabilidad. En esta etapa del proceso, se trata simplemente de adaptar y alinear los nueve factores siguientes: Clientes. Definir y describir a sus clientes es un paso fundamental que le permite definir qu producto o servicio ofrecer y qu valor crear. Propuesta de valor. Es el motivo por el cual un cliente comprar su producto o servicio. Canales de distribucin. Es el modo en que pondr el producto a disposicin del cliente. La distribucin minorista significa que les vender directamente a los consumidores o usuarios finales. La venta mayorista significa que les vender a los minoristas u otros distribuidores. En lnea significa que les vender directamente a los clientes, minoristas y/o intermediarios a travs de Internet. Fijacin de precios. Es lo que los clientes estn dispuestos a pagar por el valor que reciben. Gastos. Son los costos de administracin de la empresa, como produccin, marketing, distribucin, salarios y gastos generales. Los gastos pueden ser fijos, variables o mixtos.
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Actividades. Son las acciones ms importantes que debe realizar su emprendimiento para lograr el xito, como el diseo, la produccin, el marketing y las ventas. Recursos requeridos. Son los recursos y activos que necesita para crear el producto o servicio y llevar a cabo las operaciones comerciales. Estos recursos pueden ser fsicos, como materias primas, financieros, como una lnea de crdito, intelectuales, como una patente, o humanos, como el personal de venta. Asociaciones. Son los socios, proveedores y distribuidores estratgicos, as como otras personas con las que crea alianzas para llevar a cabo sus operaciones comerciales.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi Modelo comercial: debido a que Zed WiFi desea trabajar en varios mercados de la Unin Europea, la fundadora decidi crear un modelo de franquicias. Proporcionar a las personas equipos, capacitacin, documentacin, marketing y el modelo de servicio en territorios definidos de pases especficos. Las personas que adquieran una franquicia ofrecern mano de obra y experiencia a nivel local para difundir el acceso inalmbrico de Zed WiFi con mayor rapidez de lo que podra ella por s misma.
El plan de emprendimiento
Ahora que ha identificado los elementos crticos de su emprendimiento y se ha decidido por un modelo comercial que le permita lograr el xito, es momento de crear un plan oficial para el emprendimiento. Habitualmente, los planes de emprendimiento tienen dos propsitos: servir de documento interno que se pueda utilizar para la planificacin e implementacin, y servir de documento externo que se pueda enviar a los inversionistas para obtener financiacin, pero que tambin se pueda utilizar para persuadir a las partes interesadas a que contribuyan con recursos. En general, un plan de emprendimiento es un documento escrito, en ocasiones como un informe, y en otras, como diapositivas de una presentacin. Mientras se prepara para crear este documento, hay algunas cosas que debe tener en cuenta para redactar un plan que permita lograr las metas que usted ha definido. Lo ms importante que debe recordar es que cuando este documento se dirige a un pblico externo, como posibles inversionistas, se trata principalmente de un documento de marketing. La meta de un plan de emprendimiento no es informar a alguien acerca de la industria o de su emprendimiento, aunque pueda hacerlo. La meta es vender una historia atractiva que inspire a alguien a invertir recursos en su emprendimiento.
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La otra pieza clave de informacin que debe tener en cuenta es el pblico de este documento. Los capitalistas de riesgo y dems personas que financian emprendimientos comerciales ven muchos de estos planes, y es muy probable que deban leer muchos planes con escasa investigacin y mal redactados. Asegrese de destacarse entre la multitud de manera positiva. Personalice el plan para cada pblico en la mayor medida posible. Es importante que conozca en qu tipos de emprendimientos invierten y por qu. Si bien todos los socios potenciales desean ver que el emprendimiento ser rentable, los bancos, inversionistas y socios estratgicos buscan informacin diferente. Por ejemplo, los inversionistas buscan obtener un rendimiento de la inversin. Por otro lado, los prestamistas buscan flujo de efectivo, liquidez y garanta. En lo relativo al formato de su plan de emprendimiento, hay tantas formas de encararlo como personas que puedan financiar su emprendimiento. Algunos inversionistas y bancos tienen formatos especficos que deben usar los solicitantes. Algunos prefieren leer un resumen ejecutivo de una o dos pginas. Otros prefieren ver nicamente las diapositivas de una presentacin. Incluso otros pueden estar interesados en leer un documento completo con todos los detalles acerca de la industria, el mercado y las finanzas. Si conoce al pblico, sabr qu formato prefiere. Al preparar el plan de emprendimiento, es importante tener en cuenta a su pblico e informarles qu puede hacer por ellos. Este es un desafo para muchos emprendedores. Piense que se trata de un argumento breve de persuasin: qu sucedera si se encontrara con una inversionista en un ascensor y tuviese 20 pisos para interesarlo en su emprendimiento? Qu le dira? La mayora de la gente tiene ms tiempo, pero no mucho ms. Idealmente, debera poder contar la historia de su emprendimiento en menos de 15 minutos o, si utiliza diapositivas, en menos de 10 diapositivas. Otros elementos que a menudo se incluyen en los planes de emprendimiento, segn la duracin y el pblico objetivo, son temas como datos financieros detallados, experiencia del equipo de gerencia, resumen de la industria y resultados de la investigacin de mercado, planes de marketing y proyecciones de ventas, planes de contingencia, lneas cronolgicas y apndices con datos de apoyo. A continuacin, encontrar una lista de secciones de un plan de emprendimiento tpico y preguntas que deber responder en cada una. 1. Resumen ejecutivo: de qu tipo de emprendimiento se trata y por qu es nico? Cules son los principales puntos de cada seccin del plan de emprendimiento que importan a este pblico? 2. Emprendimiento: cules son las metas o la misin del emprendimiento? Cul es el tipo y la estructura de la organizacin? Quines son los ejecutivos clave y cmo se conforma el equipo de gerencia? Cmo se adapta esta empresa a la industria? 3. Productos/servicios: cul es el propsito del producto o servicio? Qu necesidad u oportunidad aborda? Cunto cuesta? Est listo para la etapa de produccin o prestacin? Hay algn derecho de propiedad intelectual asociado con el producto o servicio? 4. Mercado: cules son los hbitos de compra de los consumidores? Cul es su mercado objetivo y qu tan grande es? Cmo est segmentado?
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5. Competidores: quines son los competidores ms cercanos y los ms importantes? Cul es el estado de estas empresas: en crecimiento, estables o en decadencia? En qu medida su emprendimiento se asemeja o se diferencia de la competencia? 6. Estrategia de mercado: cmo vender su producto o servicio? Cmo lo comercializar o publicitar? Cul es su estrategia de fijacin de precios? Cul es su estrategia de distribucin? 7. Operaciones: quines son y dnde estn sus fuentes de suministro? Cmo son sus instalaciones? 8. Riesgos y amenazas: cules son los riesgos inherentes de la industria y de su emprendimiento? Cules son los posibles problemas? Cmo se pueden evitar o solucionar? 9. Datos financieros: cules son los costos de constitucin y desarrollo? Cules son los ingresos, gastos y mrgenes proyectados? Cmo son sus datos financieros en comparacin con los dems datos de la industria? Cul es el posible rendimiento de la inversin para los inversionistas? Cul es su estrategia de salida? Al crear su plan de emprendimiento y prepararse para conversar con los inversionistas, tmese su tiempo para recordar por qu se aventur en esta iniciativa empresarial. Piense en sus metas personales y comerciales, y en cmo cre esta oportunidad para usted mismo. En esta etapa del proceso, ha llevado a cabo una gran investigacin y anlisis, y tal vez tenga la mente repleta de nmeros y datos, por lo que probablemente pueda responder cualquier pregunta que le pueda plantear algn inversionista o socio potencial. Buen trabajo! Est justo en la etapa del proceso donde debe estar. Pero no se olvide del entusiasmo y la emocin que tena al comenzar el proceso, ni del impulso que lo mantuvo durante largas noches frente a la computadora y esos largos das de investigacin. No olvide que cree que esta es una buena idea para un emprendimiento, tal vez la mejor que haya existido. As que, cuando est en la sala con un inversionista o un socio potencial, recurdelo. Esta idea naci de usted y de su pasin. No tenga temor de mostrarla.
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Eplogo
REFLEXIN PERSONAL
Las iniciativas empresariales comienzan con usted. Es posible que desee poner en marcha un pequeo negocio familiar que le permita tener la libertad de ser su propio jefe. O puede estar planeando un emprendimiento para resolver un problema de su comunidad. O tal vez desee ser el fundador de un emprendimiento mundial que irrumpa en el mercado comercial internacional. Si su meta es crear valor a travs de un emprendimiento, es un emprendedor. No hay un nico motivo por el cual las personas elijan convertirse en emprendedores. Algunas personas ven una necesidad y quieren resolverla. Otras tienen una idea y ms tarde encuentran una manera de crear un emprendimiento desde su inicio. Sin importar el tipo de emprendedor o intrapreneur que sea usted, uno de los primeros pasos que debe dar antes de ir demasiado lejos en el proceso es la autorreflexin. Evaluar quin es usted y qu espera de la vida, tanto personal como profesional, lo ayuda a comprender en qu medida el emprendimiento se adapta a sus metas. Ser un emprendedor es un trabajo arduo, as que querr saber que se encuentra listo para dedicar el tiempo y la energa necesarios para lograr el xito. El proceso emprendedor es fcil de definir, pero puede ser ms difcil comprender qu significa en su vida. En qu parte del proceso se encuentra en este momento y cul es su prximo paso? Nuevamente, aqu encontrar los pasos para iniciar su emprendimiento comercial. 1. Identificar una oportunidad. Esta es su chance de emplear sus conocimientos de la industria o del mundo para encontrar una oportunidad o crear una propia. Este es el momento para poner en duda el status quo, innovar y encontrar el nicho en el mundo de las iniciativas empresariales. 2. Realizar un anlisis de viabilidad. Este es el momento de aprender acerca de la industria y del mercado, y descubrir el atractivo y la utilidad potencial. Esta etapa implica mucho trabajo, pero es fundamental para el futuro xito de cualquier emprendimiento. 3. Desarrollar el concepto. Esta es la etapa en la que comienza a crear un modelo para su nuevo emprendimiento y a planificar alguno de los detalles. Tambin aqu se prepara para financiar el emprendimiento y su futuro. 4. Determinar los recursos necesarios. Ahora que el emprendimiento es casi una realidad, es momento de identificar qu necesita para iniciar y administrar el emprendimiento. 5. Adquirir los recursos. Esta es la fase en la que contrata personas, alquila inmuebles, compra materiales y adquiere otros suministros. Tambin es un buen momento para reflexionar acerca de lo que ha logrado a partir de su idea original y hacia dnde se dirige.
Eplogo
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6. Implementar y gestionar el emprendimiento. Ahora s, este es el momento en que su visin se convierte en realidad. Es un momento emocionante, pero tambin puede ser un momento aterrador, especialmente si tiene empleados a quienes pagarles o trabaja sin percibir un salario durante un tiempo. Con frecuencia, los emprendimientos tardan en comenzar a trabajar con regularidad. Siempre y cuando haya planificado esto al disear el modelo comercial, tmeselo con calma. 7. Cosecha/salida del emprendimiento. Esta es su oportunidad para reflexionar sobre el valor que ha creado. Independientemente del futuro de su emprendimiento, es posible que lo cancele, lo venda o lo transforme en algo nuevo, tmese su tiempo para recordar los aspectos positivos de la experiencia y aquellos que le representaron un mayor desafo. A continuacin, aprntese para el siguiente captulo de su vida. Cada emprendedor recorre su propio camino desde la concepcin de la idea original hasta el da en que abandona el emprendimiento. Puede seguir el proceso y planificar sus pasos, pero cada emprendedor experimenta algunos desvos y sorpresas en el camino. La mejor manera de estar listo es comenzar por conocerse a uno mismo, tener claras las metas y comprender el proceso emprendedor. Se encuentra preparado?
Eplogo
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LISTA DE TRMINOS CLAVE POR CAPTULO

Captulo 2: Identificacin de oportunidades
Franquicia Licencia
Captulo 3: Viabilidad tcnica

Derechos de autor Diseo Propiedad intelectual Patente Prototipo Secreto comercial Marca comercial
Captulo 4: Viabilidad del mercado

Mercado Posicionamiento Investigacin primaria de mercado Investigacin secundaria de mercado Segmentacin Seleccin
Captulo 5: Viabilidad de la industria

Barreras de entrada Poder del comprador Anlisis competitivo Definicin de la industria Sustitutos Poder del proveedor
Trminos clave
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Captulo 6: Viabilidad financiera

Estimacin de gastos Margen bruto Estado de resultados Margen operativo neto Estrategia de fijacin de precios Estimacin de ingresos
Captulo 7: Desarrollo del concepto

Modelo comercial Canal de distribucin Resumen ejecutivo Propuesta de valor Plan de emprendimiento
Trminos clave
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FUENTES
Libros
Allen, K. (2009). Launching new ventures (Lanzamiento emprendimientos) (5ta ed.). Boston, MA: Houghton Mifflin. de nuevos
Spinelli, S., & Adams, R. (2012). New venture creation. Entrepreneurship for the 21st century (Creacin de nuevos emprendimientos. Iniciativas empresariales para el siglo XXI) (9na ed.). Nueva York, NY: McGraw-Hill/Irwin.
Captulos de libros
Abrams, R., & LaPlante, A. (2008). Passion to profits: Business success for new entrepreneurs (Pasin por las utilidades: xito comercial para nuevos emprendedores). Palo Alto, CA: The Planning Shop. Captulo 14. Bamford, C., & West, G. (2010) Strategic management: Value creation, sustainability, and performance (Gestin estratgica: creacin de valor, sostenibilidad y rendimiento). Mason, OH: South-Western, Cengage Learning. Captulo 4. Cornwall, J. (2004). Entrepreneurial financial management: An applied approach (Gestin financiera para emprendedores: un enfoque prctico). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Captulos 4, 5 y 6. Megginson, L., Byrd, M., & Megginson, W. (2006) Small business management: An entrepreneurs guidebook (Administracin de pequeas empresas: una gua para emprendedores). Toronto: McGraw-Hill/Irwin. Captulo 13. Mullins, J. The new business road test (El examen prctico de conduccin para las empresas nuevas) (2da ed.). Londres: Prentice Hall/Financial Times. Captulos 11 y 12.
Artculos
Economic growth (Crecimiento econmico, 2012). En Encyclopdia Britannica. Extrado de http://www.britannica.com/EBchecked/topic/178400/economicgrowth. Ernst & Young LLP. (1997) Outline for a business plan (Esquema de un plan comercial). Nueva York, NY: Autor. Hill, R., & Gatewood, E. (Ed.). Business planning guide (Gua de planificacin comercial). Fresno, CA: Autor. Kenny, M., & Mujtaba, B. (2007). Understanding corporate entrepreneurship and development: A practitioner view of organizational intrapreneurship (Cmo comprender las iniciativas empresariales y el desarrollo corporativo: una visin prctica de las iniciativas organizacionales de los intrapreneurs). Journal of Applied Management and Entrepreneurship 12(3), 73-88.
Fuentes
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Nagarajan, K. V. [Resea del libro A history of entrepreneurship (Historia de las iniciativas empresariales) de R. F. Herbert y A. N. Link]. International Journal of Business and Social Science, 2(9), 241242.
Fuentes
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Ideacion de Emprendimientos Libro de Lecturas

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LIBRO DE LECTURA DEL CURSO

INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE INICIATIVAS EMPRESARIALES

Historia de las iniciativas empresariales

Tabla 1-1: Iniciativas empresariales en el siglo XXI

Frank Martin y Franco Silvetti

Servicio de reserva de restaurantes

San Pablo, Brasil

Avlesh Singh, Manish Kashyap, Vikas Sinhas

Herramienta de encuestas en lnea

Metas y objetivos de una iniciativa empresarial

Tabla 1-2: Tipos de iniciativas empresariales

Atributos y habilidades de los emprendedores exitosos

Tabla 2-1: tcnicas de resolucin creativa de problemas

Elaboracin de prototipos y diseos

VIABILIDAD DEL MERCADO

Tabla 4-1: investigacin de mercado primaria y secundaria

Investigacin secundaria de mercado

Investigacin primaria de mercado

a. Preguntas biogrficas o demogrficas para clasificar al entrevistado,

b. Preguntas de interpretacin amplia o abierta que estn diseadas para que el

c. Preguntas dirigidas y de respuestas concisas que estn diseadas para

d. Preguntas de seguimiento y de interpretacin abierta que estn diseadas

Segmentacin, seleccin y posicionamiento

Ejemplos de segmentacin del mercado

Qu hacer con la investigacin

Poder del comprador

Poder del proveedor

Qu significan estos factores para su emprendimiento

Ingresos = precio de venta por unidad cantidad total de unidades vendidas

Tabla 6-1: ejemplos de estrategias de fijacin de precios

Demanda Psicolgica Geogrfica

Ingresos anuales = (n. de das/semana n. clientes/da) n. semanas abierto $/cliente

Evaluacin de los supuestos

Ingresos operativos brutos y netos

Mrgenes brutos y netos

Evaluacin del riesgo

DESARROLLO DEL CONCEPTO

LISTA DE TRMINOS CLAVE POR CAPTULO

Captulo 3: Viabilidad tcnica

Captulo 4: Viabilidad del mercado

Captulo 5: Viabilidad de la industria

Captulo 6: Viabilidad financiera

Captulo 7: Desarrollo del concepto

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