Revista: HSM Management no 14

mai-jun 1999 - p. 68 a 78 (originalmente publicado em Harvard Business Review)

Autor:Daniel Goleman Artigo: Do que feito um lder

Ql e conhecimentos tcnicos so importantes, mas inteligncia emocional condio sine-qua-non para a liderana eficaz.
Todos ns j ouvimos histrias sobre executivos extremamente inteligentes e altamente preparados que, promovidos a uma posio de liderana, acabaram fracassando. Tambm ouvimos histrias de pessoas com capacidade intelectual e conhecimentos tcnicos nada excepcionais que, promovidas a um cargo semelhante, tiveram tremendo sucesso. Casos como esses confirmam a crena, amplamente aceita, de que identificar pessoas com os ingredientes certos para se tomar lderes mais arte do que cincia. Mesmo lderes consagrados tm estilos distintos, e situaes diferentes exigem estilos diferentes. H, ento, algum elemento comum a todas as Iideranas que sirva de porto seguro para quem est procura de lideres? O pai da inteligncia emocional, Daniel Goleman, afirma que sim: um alto grau de inteligncia emocional. No se trata de julgamento arbitrrio. Nos ltimos anos, Goteman e sua equipe estudaram os modelos de competncia de 188 empresas, a maioria de grande porte, como Lucent Technologies, British Airways e Crdt Suisse. Eles se concentraram em como funciona a inteligncia emocional no ambiente de trabalho, especialmente entre os lderes, examinando a relao existente entre esse conceito e o bom desempenho. Com base na experincia, Goleman escreveu este artigo para a revista Harvard Business Revew analisando os cinco principais componentes da inteligncia emocional no trabalho - autoconhecimento, autocontrole, automotivao, empatia e sociabilidade. Atualmente quase todas as grandes empresas empregam psiclogos para criar os chamados modelos de competncia e ajud-las a identificar, treinar e promover as provveis estrelas da liderana. Nos ltimos anos, analisei modelos de competncia de 188 empresas, a maioria delas de grande porte e atuao mundial, como Lucent Technologies, British Airways e Crdit Suisse. Meu objetivo era determinar quais habilidades pessoais contribuam para um desempenho acima da mdia dentro da empresa -e at que ponto elas eram importantes. Para isso, classifiquei as habilidades pessoais em trs categorias: as puramente tcnicas, como contabilidade ou planejamento empresarial; as cognitivas, como raciocnio lgico; e as que demonstrassem inteligncia emocional, como a capacidade de trabalhar com outras pessoas ou liderar processos de mudana. Ao analisar todos esses dados, encontrei resultados significativos. A capacidade intelectual e os aspectos cognitivos - como viso do todo e pensamento de longo prazo- mostraram-se especialmente importantes como propulsores de um desempenho acima da mdia. No entanto, ao calcular a proporo de conhecimentos tcnicos, Ql e inteligncia emocional como ingredientes para um desempenho excelente, a

inteligncia emocional mostrou-se duas vezes mais importante do que os outros itens, em funes de todos os nveis hierrquicos. Mais do que isso, constatei que a inteligncia emocional passa a ser cada vez mais importante medida que se galgam os nveis hierrquicos da empresa, onde as diferenas de conhecimento tcnico so desprezveis. E, quando comparei executivos de desempenho excepcional com profissionais de desempenho mdio, em altas posies de liderana, notei que cerca de 90% da diferena de seu perfil era decorrente de fatores relacionados com a inteligncia emocional, e no com habilidades cognitivas. Em resumo, os nmeros comeam a comprovar a relao entre o sucesso de uma empresa e a inteligncia emocional de seus lderes. E igualmente importante notar que as pessoas podem, se se aplicarem corretamente, desenvolver os componentes da inteligncia emocional (veja tambm quadro na pgina 71).

Autoconhecimento
Autoconhecimento, ou autopercepo, o primeiro componente da Inteligncia Emocional. Constitui-se de uma profunda percepo das prprias emoes, pontos fortes e fracos, necessidades e impulsos. As pessoas com alto nvel de autoconhecimento no se mostram excessivamente crticas nem tm expectativas irreais. So, em vez disso, francas consigo mesmas e com os outros. Quem possui elevado nvel de autoconhecimento sabe o efeito que seus sentimentos tm sobre si mesmo, sobre as outras pessoas e sobre seu desempenho no trabalho. Dessa maneira, um profissional que possui autoconhecmento suficiente para saber que tem dificuldade em lidar com prazos muito curtos planeja seu tempo cuidadosamente, realizando suas tarefas com antecedncia. O autoconhecimento tambm til quando se trabalha com um cliente muito exigente. A pessoa ter condies de perceber o impacto que o cliente tem sobre o seu humor e as mais profundas razes de sua frustrao. Suas pequenas exigncias nos afastam do trabalho principal, explicaria essa pessoa, dando um passo adiante, transformando sua raiva em algo construtivo. O autoconhecimento tambm amplia a compreenso das pessoas sobre seus valores e objetivos. Quem se conhece bem sabe aonde quer chegar e por qu. Assim, capaz de recusar uma oferta de trabalho financeiramente tentadora, mas que vai contra seus princpios ou no se encaixa em seus objetivos de longo prazo. Quem no se conhece, por outro lado, pode tomar decises que geram uma grande insatisfao interior por ferirem valores profundos. O salrio era bom, por isso eu aceitei, diria essa pessoa, h dois anos em determinado emprego. Mas o trabalho to insignificante que estou extremamente desestimulado. Como podemos saber se uma pessoa possui um bom autoconhecimento? Antes de mais nada, pela franqueza e pela capacidade de realizar auto-anlises realistas. Pessoas com alto grau de autoconhecimento so capazes de falar de forma precisa e aberta - embora no necessariamente de forma efusiva ou confessionalsobre o que pensam e sentem e sobre o impacto disso sobre seu trabalho. Uma gerente que conheo certa vez mostrou-se ctica diante de um servio de compras que sua empresa estava para adotar. Sem que sua equipe ou seu chefe

pedissem, ela explicou a situao da seguinte maneira: Para mim, difcil imaginar qualquer coisa alm da implantao inicial do projeto, admitiu. Na verdade, eu gostaria de estar na liderana do projeto, mas no fui escolhida. Por favor, tenham um pouco de pacincia comigo enquanto eu supero essa situao. Ela realmente analisou seus sentimentos ntimos e, uma semana mais tarde, estava apoiando totalmente o projeto. O autoconhecimento pode ser avaliado no processo de seleo. Pea aos candidatos que descrevam uma situao em que se deixaram levar pelos sentimentos e fizeram algo de que mais tarde se arrependeram. Os que tiverem um bom grau de autoconhecimento admitiro seus fracassos com franqueza e talvez at contem a histria com um sorriso - uma das caractersticas do autoconhecimento a capacidade de rir de si mesmo. O autoconhecimento tambm pode ser identificado nas avaliaes de desempenho. Os profissionais que se conhecem bem sabem quais suas limitaes e seus pontos fortes e no tm dificuldade de falar a respeito, mostrando-se em geral sedentos de crtica construtiva. J aqueles com baixo grau de autoconhecimento interpretam a mensagem de que precisam melhorar como ameaa ou sinal de fracasso. As pessoas com bom nvel de autoconhecimento tambm demonstram autoconfiana. Tm boa compreenso de suas habilidades e so menos propensas ao fracasso por aceitar tarefas acima de sua capacidade. Alm disso, sabem quando pedir ajuda. E o nsco que assumem no trabalho calculado. No se propem a enfrentar sozinhas desafios de que no podem dar conta. Apostam em seus pontos fortes. Imagine que se pea a uma funcionria de nvel mdio que participe de uma reunio sobre estratgia com os mais altos executivos da empresa. Embora ela seja a pessoa menos graduada na sala, no fica sentada ouvindo em silncio por medo ou excesso de admirao. Ela sabe que tem uma cabea boa para raciocnio lgico e uma habilidade especial para apresentar idias de forma persuasiva e, portanto, contribui com algumas sugestes bastante adequadas sobre a estratgia da empresa. Ao mesmo tempo, seu autoconhecimento a impede de se aventurar por assuntos que, sabidamente, no domina. Apesar da importncia das pessoas com bom autoconhecimento para o ambiente de trabalho, minha pesquisa indica que altos executivos no costumam dar ao autoconhecimento o crdito merecido quando procuram lderes potenciais. Muitos executivos confundem sinceridade de sentimentos com falta de assertividade e no do o devido valor aos funcionrios que admitem suas falhas abertamente. Considerase muitas vezes que essas pessoas no so suficientemente duras para liderar outras. Na verdade, acontece o contrrio. Para comear, as pessoas geralmente admiram e respeitam a franqueza. Alm disso, os lderes tm constantemente de fazer julgamentos que exigem uma avaliao sincera da capacidade - prpria e dos outros. Temos o conhecimento administrativo necessrio para comprar um concorrente? Seremos capazes de lanar um novo produto dentro de seis meses? Quem tem capacidade de fazer uma auto-avaliao correta capaz de fazer o mesmo por sua empresa.

Autocontrole
Nossas emoes so motivadas por impulsos biolgicos. No podemos elimin-

los, mas conseguimos administr-los. O autocontrole, ou auto-regulamentao, o componente da inteligncia emocional que nos impede de ser prisioneiros dos sentimentos. uma espcie de dilogo interno constante. As pessoas que se dedicam a esse dilogo interno tm momentos de mau humor como todo mundo, mas encontram maneiras de control-los e at canaliz-los para algo til. Imagine um executivo que tenha acabado de assistir a uma apresentao desastrosa de sua equipe para o conselho executivo da empresa. No perodo de depresso que se segue, ele poderia dar murros na mesa e gritar com o grupo, ou mesmo manter um sorriso silencioso, encarando todos antes de estourar. Se tivesse autocontrole, entretanto, ele escolheria outro caminho. Tomando uidado com as palavras, reconheceria que o desempenho da equipe foi ruim, mas no se apressaria em fazer julgamentos. Mantendo certa distncia, avaliaria as razes do insucesso. Seriam motivos pessoais, como falta de esforo? Existem fatores atenuantes? At que ponto ele prprio contribuiu para o fracasso? Depois de considerar todas essas questes, o executivo reuniria a equipe, descreveria as consequncias do incidente e daria sua opinio a respeito. Apresentaria, ento, sua anlise do problema e uma soluo cuidadosamente ponderada. Por que o autocontrole to importante para os lderes? Em primeiro lugar, as pessoas que tm controle sobre os sentimentos e impulsos so capazes de criar um ambiente de confiana e justia. Nesse ambiente, politicagens e brigas so raras e a produtividade alta. Pessoas de talento juntam-se empresa e no so tentadas a sair. E o autocontrole tem ainda um efeito residual: ningum quer ser conhecido como cabea-quente quando o chefe famoso pela calma. Em segundo lugar, o autocontrole importante pela prpria competitividade do mundo dos negcios, em que imperam a ambiguidade e a mudana. Os profissionais que controlam as emoes conseguem acompanhar as mudanas. Quando um novo programa anunciado, eles no entram em pnico. Em vez disso, so capazes de evitar julgamentos apressados, buscar informaes e escutar a explicao que os executivos tm para dar sobre as mudanas. Algumas vezes chegam at a liderar a iniciativa. Vejamos o caso de uma gerente de uma grande fbrica. H cinco anos, ela e seus colegas usavam um mesmo software, que determinava como a coleta e a divulgao de dados eram feitas, bem como o pensamento sobre a estratgia da empresa. Um dia, a alta direo da empresa anunciou que seria instalado um novo programa que mudaria radicalmente o sistema de coleta e avaliao das informaes. Enquanto vrias pessoas da organizao reclamaram incisivamente da mudana e dos transtornos que ela ocasionaria, a gerente analisou as razes para adotar o programa e convenceu-se de seu potencial para melhorar o desempenho. Passou a frequentar as aulas de treinamento com assiduidade -enquanto alguns de seus colegas se recusavam a faz-lo - e acabou sendo promovida para comandar diversas divises, em parte porque usava a nova tecnologia de forma muito eficaz. O autocontrole contribui ainda para a honestidade dentro da empresa. Muitas das coisas negativas que acontecem em uma organizao so resultado de reaes impulsivas. As pessoas raramente planejam estimar lucros altos demais, exagerar a verba de representao, enfiar a mo nos cofres da empresa ou abusar do poder que detm, em benefcio prprio. A oportunidade simplesmente se apresenta e as pessoas com pouco controle sobre os prprios impulsos lanam mo dela.

Os sinais de autocontrole emocional no so, portanto, difceis de detectar: propenso reflexo e anlise cuidadosa; estar vontade com a ambiguidade e a mudana; e integridade - ou seja, capacidade de dizer no aos impulsos. Como o autoconhecimento, o autocontrole no costuma ter o reconhecimento que merece. Quem controla suas emoes , muitas vezes, chamado de mosca- morta e respostas ponderadas so interpretadas como desapaixonadas. Pessoas de temperamento inflamado so vistas como lderes clssicos, e seus arroubos considerados marca registrada de carisma e poder. Porm, quando tais pessoas chegam ao pice, sua impulsividade costuma trabalhar contra elas.

Automotivao
Se h um trao comum a todos os lderes eficazes a automotivao. Os lderes so impulsionados a ir alm das expectativas - tanto as prprias como as dos outros. A palavra-chave alcanar. Muitas pessoas so estimuladas por fatores externos como um grande salrio, o status decorrente do cargo ou fazer parte de uma empresa de prestigio. As pessoas com potencial de liderana, em vez disso, so motivadas por desejos profundos de alcanar um objetivo pelo simples fato de alcanar um objetivo. Como identificar essas pessoas? O primeiro sinal a paixo pelo trabalho em si. Tais profissionais buscam desafios criativos, adoram aprender e se orgulham de um trabalho bem-feito. Mostram tambm uma energia inesgotvel para fazer as coisas de forma cada vez melhor e costumam se sentir inquietos com a situao vigente. Insistem em saber por que as coisas so feitas de determinada maneira e no de outra, mostram-se vidos por explorar novas abordagens para seu trabalho. Um gerente de uma empresa de cosmticos, por exemplo, se sentia incomodado por ter de esperar duas semanas para poder ter os nmeros das vendas do pessoal de campo. Finalmente, acabou por implantar um sistema telefnico que bipava os vendedores todos os dias s 5 da tarde. A mensagem pedia aos vendedores que fornecessem os nmeros relativos s visitas e s vendas efetuadas. O sistema reduziu o tempo de retomo dos resultados de vendas de semanas para algumas horas. Essa histria ilustra dois outros traos comuns s pessoas voltadas para alcanar seus objetivos. Elas esto sempre colocando suas metas de desempenho um pouco mais alm e gostam de manter o controle de seu desempenho. Elas podem, por exemplo, pedir para ser mais exigidas por seus superiores. Naturalmente, o funcionrio que combina autoconhecimento com automotivao reconhece seus limites, mas nem por isso aceita desafios fceis demais. As pessoas motivadas a melhorar sempre tambm querem ter uma maneira de acompanhar o progresso -tanto o delas mesmas quanto o da equipe. Enquanto as pessoas com baixo nvel de automotivao para conquistas costumam ser um pouco confusas no que diz respeito a resultados, as pessoas com alta motivao costumam manter as metas sob controle rastreando mensuraes dificeis, como lucratividade e participao de mercado. Conheo um gerente financeiro que comea e termina o dia comparando o desempenho de seu fundo de aes com quatro outros do setor. interessante notar que as pessoas com alta motivao mantm o otimismo mesmo quando os resultados no so favorveis. Nesses casos, o autocontrole, combinado com a motivao de alcanar as metas, supera a frustrao e a depresso que acompanham qualquer revs ou fracasso. Vejamos o caso de outra gerente de investimentos de uma grande empresa.

Depois de vrios anos de sucesso, seu fundo registrou quedas durante trs trimestres consecutivos, o que fez com que trs clientes institucionais de grande porte levassem seus investimentos para outra instituio. Alguns executivos teriam colocado a culpa em circunstncias alheias a seu controle, outros poderiam ter encarado tudo como fracasso pessoal. Essa gerente, entretanto, viu nessa situao uma oportunidade de provar que poderia dar a volta por cima. Dois anos mais tarde, quando foi promovida a um posto no alto escalo da empresa, ela descreveu aquele episdio: A melhor coisa que me aconteceu. Aprendi muito. Os executivos que procuram saber se seus funcionrios apresentam alto nvel de motivao para alcanar metas tm mais um indicador para verificar: compromisso com a empresa. As pessoas com grande apreo por seu trabalho costumam se sentir comprometidas com a organizao, mesmo quando so procuradas por headhunters com propostas tentadoras. No difcil compreender como e por que a motivao se traduz em uma liderana forte. As pessoas que colocam para si a meta de desempenho em um nvel alto fazem o mesmo para a empresa quando esto em posio de liderana. Da mesma maneira, o desejo de ultrapassar as metas e o interesse em manter controle dos nmeros podem ser contagiosos -lderes com essas caractersticas costumam constituir uma equipe de gerentes com as mesmas caractersticas. E, claro, o otimismo e o compromisso com a empresa so fundamentais para a liderana.

Empatia
De todas as dimenses da inteligncia emocional, a empatia a mais facilmente reconhecida. Todos ns j sentimos a capacidade de empatia de um professor sensvel ou de um amigo; e todos j nos ressentimos da ausncia de empatia em um treinador ou chefe. Porm, quando se fala de negcios, raramente se elogia -muito menos se recompensa- a empatia. A prpria palavra parece fora de contexto no mundo dos negcios, em meio s duras realidades do mercado. Para um lder, empatia no significa tomar os sentimentos de outras pessoas como seus nem tentar agradar a todo mundo. Isso seria um pesadelo e impossibilitaria qualquer ao. Empatia significa, na verdade, levar em considerao seriamente os sentimentos dos funcionrios Iunto com outros fatores- no processo de tomada de decises. Um bom exemplo de empatia ocorreu quando duas empresas gigantes de corretagem se juntaram, resultando em um excedente de funcionrios em todas as divises. O gerente de uma das divises reuniu seus funcionrios e fez um discurso amargo, enfatizando o nmero de pessoas que logo teriam de ser dispensadas. O gerente da outra diviso fez um discurso diferente: foi sincero a respeito de suas preocupaes e prometeu manter as pessoas informadas e tratar todos de maneira justa. A diferena entre esses dois gerentes foi a empatia. O primeiro ficou preocupado demais com seu prprio futuro para levar em considerao os sentimentos de seus colegas. O segundo sabia intuitivamente o que seus funcionrios estavam sentindo e reconheceu os sentimentos dessas pessoas com suas palavras. No de surpreender

que a diviso do primeiro gerente acabou afundando quando vrios dos integrantes da equipe, principalmente os mais talentosos, deixaram os cargos. O segundo gerente, ao contrrio, continuou a ser um lder forte, seus melhores funcionrios permaneceram e sua diviso continuou a ser produtiva como sempre. A empatia como componente da liderana particularmente importante nos dias de hoje, por trs razes: aumento do uso de equipes, ritmo rpido de globalizao e necessidade cada vez maior de reter as pessoas de talento. Pense no desafio de liderar uma equipe. Como toda pessoa que j fez parte de uma equipe pode confirmar, elas so caldeires de emoes em efervescncia. Mesmo nos grupos com apenas quatro ou cinco integrantes, alianas se formam e objetivos irreconciliveis se estabelecem. preciso que o lder seja capaz de perceber e compreender os pontos de vista de todas as pessoas em volta da mesa. Foi exatamente isso que uma gerente de marketing de uma grande empresa de tecnologia da informao fez quando foi nomeada para liderar uma equipe problemtica. O grupo estava agitado, sobrecarregado de trabalho e no conseguia cumprir prazos. O nvel de tenso entre os integrantes era alto. Mexer com os procedimentos no era suficiente para unir o grupo e fazer dele parte eficiente da empresa. Assim, a gerente tomou uma srie de medidas. Realizou vrias sesses individuais para ouvir todos os integrantes do grupo: o que causava frustrao, qual a opinio sobre os colegas, se achavam que tinham sido ignorados etc. Em seguida, ela conduziu a equipe de forma a promover a unio: incentivou as pessoas a falar mais abertamente de suas frustraes e contribuiu para que surgissem crticas construtivas durante as reunies. Em resumo, sua empatia lhe permitiu compreender os sentimentos do grupo. O resultado foi no apenas uma colaborao aprimorada dos membros do grupo, mas tambm um aumento dos negcios, medida que a equipe ajudava uma gama maior de clientes internos da empresa. A globalizao outro fator que amplia a importncia da empatia para os lderes, O dilogo entre culturas pode facilmente levar a erros e desentendimentos. A empatia um antdoto. As pessoas que possuem tal habilidade esto sintonizadas com as sutilezas da linguagem corporal, ouvem a mensagem por trs das palavras que so ditas. Alm disso, tm uma compreenso profunda da existncia e da importncia das diferenas tnicas e culturais. Vejamos o caso do consultor norte-americano cuja equipe havia acabado de apresentar um projeto para um cliente potencial japons. Aps a entrega da proposta, a equipe estava acostumada a ser bombardeada com perguntas. Dessa vez, porm, o que se seguiu foi um longo silncio. Outros membros da equipe, achando que o silncio significava desaprovao, estavam a ponto de fazer as malas e partir. O consultor fez um gesto para que ficassem. Embora no estivesse totalmente familiarizado com a cultura japonesa, ele foi capaz de perceber no rosto e na postura do cliente interesse, no rejeio. E ele estava certo. Quando o cliente falou, deu o trabalho para a empresa de consultona. Por fim, a empatia tem um papel-chave na reteno de talentos, principalmente na economia da informao. Os lderes sempre precisaram de empatia para desenvolver e manter boas pessoas, mas hoje os interesses so maiores. Quando bons elementos se vo, levam consigo os conhecimentos da empresa.

 a que entra o trabalho do treinador e do mentor. J se demonstrou vrias vezes que o trabalho de treinadores e mentores traz recompensas, no s em termos de um melhor desempenho, mas tambm de aumento de satisfao e reduo da rotatividade. Mas o que faz com que essas funes tenham seu melhor desempenho a natureza do relacionamento. Treinadores ou mentores de qualidade excepcional entram na mente das pessoas que ajudam. Sua percepo lhes diz como dar retomo eficaz, quando exigir melhor desempenho e quando se abster. Assim como os demais componente da inteligncia emocional descritas at agora, a empatia no muito respeitada no mundo dos negcios. As pessoas se perguntam como os lderes sero capazes de tomar decises difceis se tiverem sentimentos em relao a todas as pessoas que sero afetadas. Mas os lderes com empatia fazem mais do que simplesmente compreender as pessoas a sua volta: usam seus conhecimentos para melhorar as empresas de forma sutil porm significativa.

Sociabilidade
Tal como a empatia, a sociabilidade (ou as habilidades sociais) diz respeito capacidade de uma pessoa de administrar seu relacionamento com outras pessoas. Como componente da inteligncia emocional, no to simples quanto pode parecer. No se trata apenas de um comportamento amigvel, embora as pessoas com boa dose de sociabilidade sejam amigveis. A sociabilidade , na verdade, um comportamento amigvel com um objetivo: impulsionar as pessoas na direo desejada, seja para que concordem com uma nova estratgia de mercado, seja para que se entusiasmem com relao a um novo produto. As pessoas sociveis costumam ter um grande crculo de conhecidos e uma capacidade inata para descobrir pontos em comum com todos os tipos de pessoa. Isso no quer dizer que essas pessoas estejam fazendo contatos sociais o tempo todo. Significa que trabalham de acordo com o princpio de que nada de importante feito por uma pessoa s. Quando chega o momento de agir, essas pessoas tm uma rede implantada. A sociabilidade o pice de outros aspectos da inteligncia emocional. As pessoas costumam ser muito eficientes ao lidar com relacionamentos quando podem entender e controlar as prprias emoes e tm empatia pelos sentimentos dos outros. Mesmo a motivao contribui para a sociabilidade. Afinal, quem voltado para alcanar metas tende a ser otimista e seu brilho se destaca nas conversas. A sociabilidade pode ser reconhecida de vrias formas. As pessoas sociveis so, por exemplo, hbeis gerentes de equipes - a sua empatia trabalhando. Da mesma maneira, so persuasivas - uma manifestao das caractersticas de autoconhecimento, autocontrole e empatia, combinadas. E a motivao, quando visvel, faz desses profissio nais excelentes colaboradores, e sua paixo pelo trabalho se espelha para outras pessoas. Algumas vezes, porm, a sociabilidade se mostra de forma diferente dos outros componentes da inteligncia emocional. Por exemplo: no trabalho, as pessoas sociveis muitas vezes parecem no estar trabalhando. Parecem estar jogando conversa fora nos corredores com seus colegas ou brincando com pessoas que nem

mesmo esto ligadas a seu trabalho de verdade. Mas elas no acham que faa sentido limitar arbitrariamente o escopo de seu relacionamento. Criam elos, em grande parte porque sabem que nestes tempos instveis talvez algum dia venham a precisar da ajuda de pessoas que acabaram de conhecer. Vejamos o caso de um executivo de um departamento estratgico de uma indstria de computadores com atuao mundial. Em 1993 ele estava convencido de que o futuro da empresa era a lntemet. Durante o ano seguinte identificou outras pessoas que pensavam como ele e usou sua habilidade para criar uma comunidade virtual que perpassava nveis hierrquicos, divises e pases. Em seguida, utilizou sua equipe para criar uma pgina na lntemet -uma das primeiras pginas de empresas de porte. Por conta prpria, sem oramento ou cargo formal, ele inscreveu a empresa em uma conveno do setor para discutir a lntemet. Lanando mo de seus aliados e persuadindo diversas divises a fazer contribuies, ele recrutou mais de 50 pessoas de uma dezena de unidades diferentes para representar a empresa na conveno. A diretoria da empresa percebeu. Um ano depois da conferncia, a equipe desse executivo formava a base da primeira diviso da empresa dedicada Intemet, que ele passou a comandar. A sociabilidade considerada uma habilidade-chave de liderana na maioria das empresas? A resposta sim. Principalmente se a compararmos aos outros componentes da inteligncia emocional. As pessoas parecem saber, intuitivamente, que os lderes tm de administrar seus relacionamentos de forma eficaz. Afinal, a tarefa dos lderes fazer com que o trabalho seja feito por outras pessoas, e a sociabilidade toma isso possvel. A sociabilidade permite aos lderes colocar a inteligncia emocional para funcionar. Seria tolice afirmar que o Ql e a capacidade tcnica no so importantes para a construo de uma liderana forte. Mas a receita no estaria completa sem a inteligncia emocional. Antes diziam: seria interessante que os lderes contassem com os componentes da inteligncia emocional. Hoje sabemos que, para o bom o desempenho, imprescindvel que os lderes tenham esses ingredientes.