Abordagem Comportamental

Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC Centro de Educao do Planalto Norte CEPLAN Departamento de Tecnologia Industrial DTI Curso de Engenharia Industrial Mecnica Teoria Geral da Administrao TEA0001 (Prof. Delcio Pereira)

Abordagem Comportamental
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.

Seguidores da Abordagem Comportamental

Kurt Lewin Herbert Simon Douglas Cris McGregor Argyris Abraham Maslow
Frederick Herzberg

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Origens da Teoria Comportamental
1 A oposio ferrenha da Teoria das Relaes Humanas Teoria Clssica, influenciou o nascimento da Teoria Comportamental; 2 A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, com a qual se mostra eminentemente crtica e severa; 3 A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, havendo autores que vem no behaviorismo a verdadeira anttese teoria da organizao formal; 4 Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Tambm em relao Teoria da Burocracia a Teoria Comportamental mostra-se muito crtica; 5 Em 1947, surge um livro que marca o incio da Teoria Comportamental na Administrao: O Comportamento Administrativo de Herbert Simon.

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A Abordagem Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Torna-se necessrio o estudo mais aprofundado da motivao humana. Assim um dos temas fundamentais para a Teoria Comportamental da Administrao a motivao humana. Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, visualizada por meio de uma pirmide.

Necessidades de Auto-realizao

Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas

Necessidades Secundrias

Necessidades Primrias

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1 Necessidades Fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel esto as necessidades de alimentao, sono, repouso etc. So necessidades relacionadas sobrevivncia do indivduo. 2 Necessidades de Segurana: Constituem o segundo nvel e so relacionadas segurana, estabilidade, busca de proteo contra ameaas ou privao e fuga do perigo. Surgem aps as necessidades fisiolgicas estarem satisfeitas. 3 Necessidades Sociais: Esto relacionadas a aceitao por parte de um grupo, participao, troca, cooperao, amizade, afeto. Surgem aps as necessidades de segurana estarem satisfeitas. Quando um indivduo no satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente, antagnico e hostil em relao s pessoas que o cercam. 4 Necessidades de Estima: So relacionadas maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, aprovao social, respeito, status, prestgio e considerao. 5 Necessidades de auto-realizao: So as necessidades humanas mais elevadas e esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e autodesenvolvimento contnuo.

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No-Satisfao Satisfao

Insucesso na profisso Desprazer no trabalho Baixo status Baixo salrio Sensao de ineqibilidade Baixa interao e mal relacionamento com colegas, chefia e subordinados
Tipo e ambiente de trabalho mal-estruturados Polticas da empresa imprevisveis

AutoRealizao

Sucesso na profisso Prazer no trabalho Interao facilitada pelo arranjo fsico Prestgio na profisso Elevada interao e bom relacionamento com colegas, chefia etc.
Tipo e ambiente de trabalho bem-estruturados Polticas da empresa previsveis e estveis

Estima

Sociais

Segurana

Confinamento do local de trabalho Remunerao

Fisiolgicas

Remunerao adequada

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Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 1 Fatores Higinicos ou fatores extrnsecos: So fatores administrados e decididos pela empresa, por isso, esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, etc. 2 Fatores Motivacionais ou fatores intrnsecos: So fatores que esto sob o controle dos indivduos, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorealizao. Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si. A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos. a

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Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). Teoria X a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano. Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. As pessoas so consideradas meros recursos ou meios de produo. Teoria Y Baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos da natureza humana. Mostra um estilo de administrao aberto, dinmico, participativo e democrtico, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos organizacionais.

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Teoria X e Teoria Y Concepes sobre a natureza humana
Pressuposies da Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. Pressuposies da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidade e desafios. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas so criativas e competentes.

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Sistemas de Administrao de Likert Sistema 1 Autoritrio e Coercitivo: um sistema autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. o sistema mais duro e fechado. Sistema 2 Autoritrio e Benevolente: um sistema administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada do Sistema 1. No fundo um Sistema 1 mais condescendente e menos rgido. Sistema 3 Consultivo: um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Sistema 4 Participativo: um sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita que quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar deste sistema, maior ser a probabilidade de alta produtividade.

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Os Quatro Sistemas de Likert e as Teorias X e Y

Teoria Y

Participativo

Teoria X

Autoritrio 1 2 3 Sistema 4

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Teoria das Decises
Herbert Simon a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. Ele concebe a organizao como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada por decises e de aes. Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve seis elementos: 1. Tomador de deciso a pessoa; 2. Objetivos que pretende alcanar; 3. Preferncias critrios para a escolha; 4. Estratgia ao/aes para atingir os objetivos; 5. Situao aspectos do ambiente; 6. Resultado a conseqncia da estratgia.

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Etapas do Processo Decisorial O processo decisorial caractersticas pessoais situao em que est percebe a situao. So processo decisorial: complexo e depende das do tomador de decises, da envolvido e da maneira como sete as etapas que envolvem o

1. Percepo da situao que envolve algum problema; 2. Anlise e definio do problema; 3. Definio dos objetivos; 4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; 5. Escolha (Seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6. Avaliao e comparao das alternativas; 7. Implementao da alternativa escolhida.

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Comparao - Processo Decisrio Clssico e Comportamental
Tomada de Deciso Clssica Tomada de Deciso Comportamental

Problema claramente definido Conhecimento de todas as alternativas possveis e suas conseqncias Escolha da alternativa tima

Problema no claramente definido Conhecimento limitado das possveis alternativas e de suas conseqncias Escolha da alternativa satisfatria

Limitao Cognitiva

Ao administrativa

Ao administrativa

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Comportamento Organizacional
o estudo da dinmica das organizaes e como os grupos e indivduos se comportam no espao corporativo. Teoria do equilbrio organizacional: Incentivos feitos pela organizao aos seus participantes (salrios, benefcios, prmios, gratificaes etc.); Utilidade dos incentivos, pois cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivduo para indivduo, de acordo com as suas necessidades pessoais; Contribuies que cada participante efetua sua organizao (trabalho, dedicao, esforo, lealdade, assiduidade etc.); Utilidade das contribuies o valor que cada contribuio tem para a organizao.

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Teoria da Aceitao de Autoridade
Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se contrape aos ensinamentos da Teoria Clssica. Chegou a concluso de que a autoridade no repousa no poder de quem a possui: ela no flui de cima para baixo, ao contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou consentimento dos subordinados. Nesta viso a autoridade um fenmeno psicolgico, por meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores sob certas condies. O subordinado aceita a ordem quando quatro condies ocorrem simultaneamente: a. entende ou compreende a ordem; b. Julga-a compatvel com os objetivos da organizao; c. julga-a compatvel com os seus objetivos pessoais; d. mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

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Novas Proposies sobre Liderana
A liderana transformadora a nova viso deste elemento importante para a administrao, na Teoria Comportamental. Para eles as organizaes precisam de lderes transformadores (liderana transacional Burns). Likert aborda quatro estilos de liderana: 1. Autoritrio explorador: Tpico da gerncia baseada na punio e no medo; 2. Autoritrio benevolente: Tpico da gerncia baseada na hierarquia, com mais nfase na premiao do que na punio; 3. Consultivo: Baseado na comunicao vertical descendente e ascendente, com a maioria das decises vindas do topo; 4. Participativo: baseado no processo decisrio em grupos de trabalho que se comunicam entre si, por meio de indivduos (elos de ligao), lderes de equipes ou outros que tambm fazem parte de um ou mais grupos.

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Teoria Comportamental da ADM
Perodo: 1947 Princpios: Conflito entre objetivos individuais e organizacionais Diferena entre problema, dilema e conflito Habilidades de Negociao Habilidades de liderana

Simon/ Maslow/ Likert

nfase nas pessoas e no ambiente

Organizaes formais e informais Organizaes complexas Homem administrativo

Surgem Estudos: Motivao Humana Necessidades das Pessoas Estilos de Administrao Teoria X e Y Escala de Likert Teoria das Decises Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Crticas: Excesso psicologizao Autoridade x obedincia Reforo (muito simplista) Viso tendenciosa

BIBLIOGRAFIA BSICA
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634p. LODI, J. B. Histria da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 217p. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2004. 521p.

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