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VALORES HUMANOS DEFINICIN Los valores humanos nos permiten tener una visin ms amplia de lo que sucede a diario con el comportamiento de algunas personas, y sus relaciones con los dems. Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa. CLASES Los valores infrahumanos: Son aquellos que s perfeccionan al hombre, pero en aspectos ms inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales por ejemplo. Aqu se encuentran valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud. Los valores humanos infra morales: Son aquellos valores que son exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, nicamente el hombre .Aqu encontramos valores como los econmicos, la riqueza, el xito, por ejemplo. La inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc. Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados. Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustara conseguir a lo largo de su vida. CARACTERSTICAS Las caractersticas de los valores son: Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la justicia, la belleza, el amor.
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Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho social, bondad. Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la sinceridad, la bondad, el amor. VALORES: Amor Responsabilidad Puntualidad Honestidad Gratitud Amistad Lealtad Sinceridad Generosidad Autoestima AMOR

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histrico, biolgico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad o la

El amor no es ms que la novela del corazn; el placer es su historia. No olvides nunca que el primer beso no se da con la boca, sino con los ojos. El amor ms fuerte y ms puro no es el que sube desde la impresin, sino el que desciende desde la admiracin. RESPONSABILIDAD

Por qu es un valor la responsabilidad? Porque gracias a ella, podemos convivir

pacficamente en sociedad, ya sea en el plano familiar, amistoso, profesional o personal. La responsabilidad es una obligacin, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha comprometido. Un elemento indispensable dentro de la responsabilidad es el cumplir un deber. La responsabilidad puede parecer una carga, y el no cumplir con lo prometido origina consecuencias.
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PUNTUALIDAD El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado. El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones. El valor de la puntualidad es necesario para dotar a nuestra personalidad de carcter, orden y eficacia. Al vivir este valor en plenitud estamos en condiciones de realizar ms actividades, desempear mejor nuestro trabajo, ser merecedores de confianza. HONESTIDAD Es aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en la verdad y en la autntica justicia La honestidad no consiste slo en franqueza (capacidad de decir la verdad) Es asumir que la verdad es slo una y que no depende de personas o consensos sino de lo que el mundo real nos presenta como innegable e imprescindible de reconocer. GRATITUD Dicen que de todos los sentimientos humanos la gratitud es el ms efmero de todos. El saber agradecer es un valor en el que pocas veces se piensa. De gente bien nacida es ser agradecida". La gratitud no significa "devolver el favor El agradecimiento no es pagar una deuda, es reconocer la generosidad ajena. Nuestro agradecimiento debe surgir de un corazn grande. La persona que ms sirve es la que sabe ser ms agradecida. AMISTAD La amistad es un valor universal.

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Est claro que difcilmente podemos sobrevivir en la soledad y el aislamiento. Necesitamos a alguien en quien confiar, a quin llamar cuando las cosas se ponen difciles, y tambin con quien compartir una buena pelcula. Para que la amistad sea verdadera, debe existir algo en comn y, sobre todo, estabilidad. El inters comn puede ser una misma profesin, una misma carrera, un pasatiempo en comn, y la misma vida nos va dando amigos. Dice el refrn Aficiones y caminos hacen amigos. La amistad es tan importante para el desarrollo humano, su estabilidad y el mejoramiento de la sociedad que es un verdadero valor, que debemos cuidar y fomentar LEALTAD Probablemente nadie entienda mejor la lealtad que aquel a quien le han traicionado alguna vez. A nadie le gusta ser traicionado, o saber que un amigo habl mal de nosotros. La lealtad es un valor, pues quien es traidor se queda solo. Debemos ser leales con aquello que nos ha ayudado: un amigo que nos defendi, un pas que nos acoge como patria, una empresa que nos da trabajo. La lealtad es defender a quien nos ha ayudado, "sacar la cara". Cuando somos leales, logramos llevar la amistad y cualquier otra relacin a su etapa ms profunda. SINCERIDAD Es un valor que debemos vivir para tener amigos, para ser dignos de confianza La incomodidad que provoca el sentirnos defraudados, es una experiencia que nunca deseamos volver a vivir, y a veces, nos impide volver a confiar en las personas, an sin ser las causantes de nuestra desilusin.

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Pero la Sinceridad, como los dems valores, no es algo que debemos esperar de los dems, es un valor que debemos vivir para tener amigos, para ser dignos de confianza.... La Sinceridad es un valor que caracteriza a las personas por la actitud congruente que mantienen en todo momento, basada en la veracidad de sus palabras y acciones. Al ser sinceros aseguramos la amistad, somos honestos con los dems y con nosotros mismos, convirtindonos en personas dignas de confianza por la veracidad que hay en nuestra conducta y nuestras palabras. GENEROSIDAD o En esta poca nuestra, que exalta como valores supremos la comodidad, el xito personal y la riqueza material, la generosidad parece ser lo nico que verdaderamente vale la pena en esta vida. o Generosidad escuchar al amigo en sus venturas y desventuras; generosidad tambin es llevarle un vaso de agua al hermano, hermana, padre, madre, esposo, esposa, hijo o hija. o Generosidad es pensar y actuar hacia los dems, hacia fuera. No hacia adentro nosotros podemos ser generosos muy fcilmente. o Ser generosos aunque hoy en da inusual, no es difcil, tambin es parte de nuestra naturaleza. o Entendamos que el Yo debe dejar un poco de lugar a los dems y entregar lo que uno tiene. En silencio, sin reflectores. Ah, donde est la paz. AUTOESTIMA Para que la autoestima sea realmente un valor, debemos tener un fundamento slido sobre el cual queremos edificarla. Si solamente pensamos en ella como un producto del xito, la posicin profesional, una elevada capacidad intelectual o la aceptacin social, reducimos todo a un actuar soberbio y con fines meramente protagonistas.

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Es conveniente sealar que este valor se construye y edifica en nuestro interior, pues existe la tendencia a pensar que el nivel de autoestima nicamente depende del actuar de las personas y de la forma como se nuestros sentimientos. presentan los acontecimientos y las circunstancias, surgiendo una evidente confusin entre lo que es la autoestima y

EQUIPOS DE TRABAJO Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperen para lograr un solo resultado general. La divisin del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el total es ms y diferente, que la suma de sus partes individuales. * Es un conjunto de personas que deben colaborar hasta cierto grado para alcanzar las metas comunes. * Conjunto estructurado de relaciones en el que los integrantes tienen responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo o, metas a fines productivos, etc. y en el que desde el principio se aclaran hasta cierto grado las relaciones de autoridad. CMO SURGE EL TRABAJO DE EQUIPO? Este nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas, la cual es una de las mas fuertes y constantes.El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas organizaciones. Cuando se agrupan las personas como un equipo, la rotacin disminuye y se realiza un trabajo mucho mejor. Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo con frecuencia ocasiona una mejor motivacin individual y un ritmo ms rpido de trabajo. Hasta en las escuelas s esta
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experimentando con buen xito, con grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los miembros del grupo se ayudan los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje. COMO SE FORMAN LOS EQUIPOS Una unidad fundamental de la organizacin , el equipo o grupo de trabajo, puede ser el centro lgico del mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Las actividades relativas a la formacin de equipos para el desarrollo organizacional mejoran la actividad de los equipos y el sentido de participacin entre sus miembros. La formacin de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos o grupos de trabajo: primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus subordinados, a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo grupo que puede crearse a travs de una fusin o algn otro cambio estructural de la empresa o constituirse para resolver un problema especfico; a este grupo lo llamamos especial. Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formacin de equipos se proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeo del grupo, mejorar la realizacin de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos operacionales de ste, como son la comunicacin y la asignacin de tareas. La tabla sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales.

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Las reuniones de diagnstico pueden incluir a todo el grupo o bien a varios subgrupos , requiriendo a veces poco tiempo para identificar las fuerzas y las reas problema. La formacin de un equipo exige una reunin posterior ms larga; lo ideal ser que se celebre fuera del lugar de trabajo. El consultor entrevista a los participantes de antemano y organiza la reunin en torno a temas comunes. El grupo pasa a examinar las cuestiones, las clasifica por orden de importancia, estudia la dinmica en que se basan y escoge un curso de accin para introducir los cambios que juzgue necesarios. En una reunin de seguimiento, que se celebrar tiempo despus, se evaluar el xito de las medidas aplicadas.

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TIPOS DE EQUIPO Existen diferentes tipos de equipo: Equipos funcionales Equipos para resolver problemas y tomar decisiones Los Equipos Funcionales, pueden ser fuerzas especiales designadas para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria. Un grupo funcional ms constante lo ejemplificara un equipo de empleados que trabajan junto todos los das en una lnea de ensamble, para ensamblar televisores. Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realizacin de ciertas funciones organizacionales (por lo federal en forma continua). Entre los miembros del equipo existe una diferenciacin de funciones. Adems de las funciones de interaccin, los miembros del equipo funcional desempean labores funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales. Equipos para resolver problemas y tomar decisiones. Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atencin especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la informacin relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms rpidamente que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. Los prrafos siguientes intentarn bosquejar un panorama de esta controversia.

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TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO- TORMENTA DE IDEAS Con esta tcnica se pretenden superar las presiones de conformismo en el grupo de interaccin que retarda la aparicin de alternativas creativas. Y esto se logra utilizando un proceso generador de ideas que alimentan todas las opciones sin impedir la critica de ellas. En una sesin tpica de tormenta de ideas, entre 6 y 12 personas se sientan en torno a una mesa. El lder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con absoluta libertad, todas las alternativas que se les ocurran en determinado lapso. No se admiten criticas, y todas las alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas mas adelante. El hecho de que una idea estimula a otra y de que el juicio de incluso las sugerencias ms inverosmiles no se de sino hasta mas tarde alienta a los participantes a pensar lo inslito. Con todo, la tormenta de ideas no es mas que un proceso para generar ideas. TECNICAS DEL GRUPO NOMINAL Esta tcnica limita la discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones. Los miembros del grupo estn fsicamente presentes, como en la reunin del comit tradicional, pero operan en forma independiente. Es concreto, se formula un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos: 1. Los participantes se renen en grupo pero antes de iniciar la discusin, cada uno escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema. 2. Al periodo de silencio le sucede la presentacin de una idea por parte de cada miembro. Todos los miembros toman su turno, yendo alrededor de la mesa, y exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas. La discusin principia cuando todas las ideas han sido anotadas.

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3. El grupo discute la claridad de las ideas y las evala.

4. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La decisin final se toma a partir de la idea que logre la clasificacin global ms elevada. La principal ventaja de la tcnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interaccin. TECNICA DE DELPHI Es una alternativa ms compleja y lenta, se asemeja a la del grupo nominal, salvo que no requiere la presentacin fsica de los participantes. En efecto, nunca permite que se renan. Los siguientes pasos caracterizan este mtodo: 1. El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente. 2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente. 3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y reproducen en la oficina central. 4. Cada miembro recibe una copia de los resultados. 5. Despus de ver los resultados, se piden de nuevo la solucin a los miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial. 6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios para alcanzar el consenso. Esta tcnica asla a los integrantes de la influencia de otros, como no exige la presencia fsica de los participantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre grupos geogrficamente dispersos.

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Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una decisin rpida. Adems, no da origen a la rica serie de opciones que se logran con la tcnica de grupo de interaccin o nominal. Quizs nunca surjan las ideas que se obtienen con la dinmica Interaccin directa. Los Equipos Permanentes, que estn juntos durante meses o aos. Un Equipo Temporal es la relacin de individuos que trabajan interrelacionados entre s para lograr un objetivo durante un tiempo predeterminado de das, semanas o meses. Un ejemplo de Equipo Temporal, de este tipo seria la formacin de un equipo especial de promocin, creado por una empresa inmobiliaria, para anunciar y vender en una nueva subdivisin industrial. CIRCULOS DE CALIDAD: Se conoce como crculos de calidad a los grupos integrados por 5 a 10 empleados que hacen un trabajo similar o relacionado y se renen con regularidad para identificar, analizar y sugerir soluciones para los problemas que comparten. Se usan como medio para que los empleados participen en las metas de organizacin a travs de sus sugerencias para mejorar el flujo de trabajo, reducir costos, etc. El proceso de participacin en los crculos de calidad empieza cuando los miembros hacen una lluvia de ideas de problemas o preocupaciones con relacin al trabajo y renen datos respecto a estos temas. El proceso contina cuando se generan soluciones y recomendaciones que se comunican a la direccin. Casi siempre los crculos de calidad se renen 4 o ms horas al mes y las juntas son dirigidas por un lder de grupo elegido por el mismo. El lder no tiene un papel de autoridad, sino que sirve como facilitador del proceso de discusin.

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GRUPOS AUTONOMOS DE TRABAJO Los grupos Autnomos de trabajo estn integrados por obreros sin un lder formal designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es comn que estos grupos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es comn que estos grupos decidan la asignacin diaria de labores, el uso de la rotacin de puestos, qu orientacin se dar a los empleados nuevos, que necesidades de capacitacin se experimentan y los horarios que regirn. Algunos grupos llegan incluso a encargarse del reclutamiento, la seleccin y la disciplina. An no es claro si esta nueva tcnica constituye la avanzada de una prctica que se generalizar por todo el mundo industrial. Lo indudable es que estas innovaciones indican en forma inequvoca que existe una demanda de soluciones nuevas al balance eficiencia elementos conductuales en el diseo de puestos. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS Los equipos tambin son diferentes en cuando a su tamao, longevidad, (algunos perduran durante aos, mientras que otros, como las fuerzas de trabajo, pueden durar solo unos cuantos meses), la intensidad y frecuencia de la interaccin, la importancia del equipo de voluntarios para limpiar el barrio. Los equipos tienen metas y objetivos centrales, diferenciacin de funciones entre sus miembros, sistemas de valores estndar o normas de comportamiento, niveles de poder e influencia y grados de cohesin. Su formacin basada apartir de 2 o ms personas. Tambin por la influencia de un lder, ya sea, asignado por el equipo o surgido espontneamente para cubrir esa necesidad.

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TODOS LOS EQUIPOS DEBEN DE HACER LO SIGUIENTE: Establecer metas o prioridades. Analizar o asignar la manera de hacer el trabajo. Estudiar la manera en que un grupo est trabajando, sus procesos tales como normas, toma de decisiones, comunicaciones. Examinar las relaciones entre la gente que realiza el trabajo. CONDICIONES ADECUADAS PARA LA INTERACCION DEL GRUPO Un objetivo comn, Valores personales homogneos. Estructura adecuada de recompensa. Autoridad y status similares. Condiciones para la objetividad y el criterio abierto. Un trabajo de grupo satisfactorio. Y otras condiciones Utiles (etctera). INFLUENCIA DEL LIDER DENTRO DEL EQUIPO EL LIDER Y EL DESEMPEO DEL EQUIPO. Todos los grupos funcionan mejor si algn individuo (individuos) desempea la funcin de lder (lideres) del grupo. El lder puede estar designado formalmente para desempear esta funcin, o puede surgir entre los participantes para satisfacer la necesidad de liderazgo. De hecho, puede haber mas de un lder en cada grupo. CARACTERISTICAS DE UN LIDER Contar con la confianza y respeto de los otros participantes, si quieren contribuir totalmente en el proceso grupal. Capaz de contar con un liderazgo situacional. Ser fuerte y dinmico para activar el inters y compromiso de los participantes. Silencioso y observador.
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Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivos perseguidos. El lder no deber de ser dominante si no que su funcin puede consistir en recibir informacin, facilitar la comunicacin entre los individuos, dar mensajes e integrar todas las proposiciones para que se d una respuesta nica, unificada. ACCIONES QUE PUEDE REALIZAR UN LIDER ANTES DE QUE DE QUE EL GRUPO SE REUNA A DELIBERAR. 1. Si se conoce previamente el problema o responsabilidad del grupo, el lder puede intentar aclarar las responsabilidades del equipo y definir mas exactamente las reas problema. Si se conocen los problemas o las tareas entes de empezar. Puede revisar los sntomas e intentar enfocar los problemas, objetivos y necesidades. 2. El lder puede reunir todos los datos pertinentes y puede impulsar a otros para que busquen informacin importante antes de que el grupo empiece a interactuar. 3. Si an no se han determinado los miembros del grupo, el lder puede influir para elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en la tarea y sistemas homogneos de valores (lo que es muy conveniente, si no tambin a conocedores y expertos que ayudarn al grupo en el logro de sus responsabilidades. 4. El lder debe empezar solucionando participacin, presentando todos los hechos pertinentes ante los miembros del equipo juntos y estimulando los para que propongan nuevas ideas. Antes de las reuniones. Deben proporcionar agendas a los participantes para que sus ideas se concentren en reas de importancia. La agenda puede ser tan rgida o flexible como lo requiera la situacin. 5. El lder puede hacer los arreglos necesarios para que las reuniones se realicen en momento adecuado, en un lugar adecuado (libre de distracciones), etc.

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FUNCIONES QUE DESEMPEA UN LIDER Inicia la Accin. Facilita un consenso Acta como enlace con el mundo exterior: gerentes, otros grupos de trabajo, el sindicato. CONFLICTOS EN UN EQUIPO DE TRABAJO Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo es el hecho de que no todos pueden pensar igual y que pueden surgir antagonismos y disensiones si se permite que los participantes tomen posiciones de ganar- Perder y de competencias y lucha. El equipo que ha trabajado junto durante algn tiempo a menudo tiene una serie de problemas o preocupaciones diferentes de los que tiene el equipo nuevo. Algunas veces, un grupo ha trabajado junto durante muchos aos, pero nunca se aclararon las asignaciones bsicas, o las condiciones han cambiado y las antiguas definiciones de los papeles ya no son adecuadas. La mayora de los equipos nunca han dedicado el tiempo adecuado para asegurarse de que todos los miembros entienden sus papeles y que se espera de ellos. Algunas veces se puede observar que el problema bsico de una unidad de trabajo es el predominio del conflicto perturbador y la hostilidad. En algunos departamentos los sentimientos de hostilidad entre los individuos y os camarillas han llegado a tanto que las personas que necesitan trabajar juntas no se hablan. Porque se dan los conflictos dentro de un grupo de trabajo? Se podra decir que es cuando 2 personas no se llevan bien, una de las explicaciones mas comunes es decir que sus personalidades chocan. En ocasiones tambin su status social Se supone que la personalidad de uno es tan diferente a la personalidad del otro que no pueden funcionar de manera compatible.
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COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS Para hacerle frente al conflicto, es necesario que las partes en conflicto lleguen a ciertos acuerdos: 1. Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y trabajar para solucionar problemas. 2. Es de gran ayuda si la gente esta de acuerdo en que existen problemas, que estos problemas deben solucionarse y que todas las partes tienen alguna responsabilidad de trabajar en ellos. 3. Las personas pueden encontrar que es ms fcil hacer frente al conflicto si pueden aceptar que el resultado final de la sesin de formacin de equipo no es que la gente simpatice con otros si no que se comprendan unos a otros y sean capaces de trabajar juntos. VENTAJAS Y DESVENTAJAS (De los grupos) VENTAJAS: -Amplitud de la informacin: A acumular los recursos de varios individuos contamos con mas elementos en el proceso de decisin. -Diversidad de la informacin: Aparte de proporcionar varios elementos, los grupos dan heterogeneidad al proceso de decisin. Esto nos brinda la oportunidad de tener mas enfoques y de disponer de mas alternativas. -Aceptacin de la solucin: Muchas decisiones fracasan tras la eleccin definitiva porque la gente no acepta la solucin. Pero si en la decisin participan los que sern afectados por ella y debern intervenir en su relacin, habr mayores posibilidades de que la acepten y hagan que otros tambin la acepten. Ello redunda en un apoyo mas firme de la decisin y produce mas satisfaccin entre quienes deben implantarla. -Legitimidad del proceso: La sociedad moderna aprecia mucho los mtodos democrticos. El proceso de la toma de decisiones en grupo se ajusta a los ideales democrticos y, en consecuencia, se considera ms legtimo que las decisiones tomadas por una sola persona. Cuando el que las toma no consulta a otros antes de llegar a una

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determinacin, el hecho de que tenga poder absoluto puede dar la impresin de que la decisin es autocrtica y arbitraria. DESVENTAJAS: -Lentitud: Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interaccin que se realiza una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A consecuencia de ello los grupos tardan mas tiempo en llegar a una solucin que si un individuo la tomara. Esto puede reducir la capacidad de la gerencia para intervenir de inmediato conuna accin decisiva cuando se necesita. -Conformismo: Se dan presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen los miembros de ser aceptados y considerados un elemento positivo propicia la desilusin del desentimiento, con lo cual se favorece el conformismo entre las diversas perspectivas. -Dominio de la discusin: Uno o algunos miembros a veces dominan la discusin en grupo. Sin la coalicin dominante se componen de personas de capacidad baja y media, mermara la eficacia global del grupo. -Responsabilidad ambigua: Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero quin es el responsable del resultado final? En el caso de una decisin individual resulta patente que lo es. En una decisin colectiva, se diluye la responsabilidad de los miembros. IMPORTANCIA Es evidente que la informacin de equipos ha ido mas all de simplemente ver las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentacion a las personas. Son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtencin de informacin. Si se componen de personas con diversas formacin, las opciones producidas sern mas amplias y el anlisis mas critico. La formacin de grupos de trabajo es como un sistema de sugerencias, lo que tambin son un medio importante para motivar a los empleados, involucrndolos en los sistemas

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de recompensas y en la toma de decisiones de la organizacin, (suponiendo que la direccin toma en serio las sugerencias de sus empleados). Lo que tambin emplica un mejor y aumento de la participacin de los integrantes del equipo en el trabajo, hacia la empresa. Le crea una manera de compromiso hacia la empresa, y o lo motiva a ser mas y mejor en su desempeo. Los grupos normalmente tienden a tener muchos puntos en comn: objetivos de grupos, diferenciacin de funciones, sistemas de valores, normas de comportamiento, niveles de poder, influencia y grados de cohesin. Se desarrollaran mejores relaciones interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultneamente. Actualmente los equipos de trabajo ( o teamwork ) son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas. GRUPO SOCIAL Definicin de grupo es la agrupacin de personas que interactan entre s, en donde las personas pueden tener una relacin artificial o una relacin intima y personal. Los grupos pueden estar formados de dos, tres o ms integrantes. A los grupos que poseen dos se les llaman Dadas, este es el ms frgil de los grupos, ya que si uno de los miembros se marcha se disuelve este grupo, los miembros tienen una relacin muy intima y personal. En el grupo de tres se les llaman Tradas estos grupos son ms complejos, estos pueden sufrir un perdida y como quiere quedara un grupo. La relacin de estos tambin son intimas y personales. A medidas que se le agrega otro integrante al grupo estos se vuelven ms complejos y as sucesivamente.

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Este habla tambin grupos sociales estos es la agrupacin de personas que interactan entre s rigindose en valores y normas, para logra una meta compartida. Los grupos sociales se diferencia de los otros grupos, estos se diferencia en cuatros

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aspecto. Primero es que los pertenecientes a un grupo social tienen algo en comn y esto lo diferencia de los otros. Segundo los pertenecientes a un grupo social interactan regularmente, esto quiere decir, que deben convivir e relacionarse entre s. Tercero los grupos sociales organizan una base en la que se va estructurar, se elige un lder, luego aparecen algunos lugarteniente y seguidores. Cuarto los miembros de los grupos sociales deben estar de acuerdo con los valores, normas y objetivos del grupo que este establece. Tipos de grupos: Hay diferentes tipos de textos, entre estos estn los grupos primarios, los miembros de este grupo tienen una relacin intima, personal, afectuosa; estos son fundamentales para formar la naturaleza e ideas sociales del individuos. Los grupos secundarios, en estos grupos la relacin de sus miembros es estrecha, sin afecto e intimidad, relacional ocasionalmente, no necesitan saber mucho el uno del otro; estos se renen para lograr una meta especifica. Los grupos de referencia, este grupo se usa para compararnos a nosotros con un grupo. Estos realizan dos funciones. Una es normativa en donde la persona escoge un grupo como referencia para adoptar la forma de comportamiento y las creencias de estros. La otra funcin que los grupos de referencias realizan es comparativa es cuando escogemos un grupo para medir nuestra persona. Ejemplo cuando uno se compara con los integrantes de un grupo de rock. Los grupos de pertenencia, estos grupos son lo grupos al que uno quiere pertenecer ya sea a un equipo de pelota, como a un circulo literario. Los grupos de no

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pertenencia, estos son lo contrario a los grupos de pertenencia, estos grupos son a
los que no quieres pertenecer, que estas en competencias con estos.

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Los grupos de pares, los miembros que pertenecen a este grupo comparte el mismo nivel social y la misma edad. Las organizaciones formales, estos grupos planeados y creado para seguir una meta especifica y que se mantiene unido por normas y reglamentos especficos. Estos se diferencias de los grupos informales en su estructura, tamao y su nfasis de lograr su objetivo. Mi familia Mi familia se inicio con la boda de mis padres Hanna Elias e Ivonne Soto. Mi madre es doctora y mi padre es ingeniero electromecnico. Ellos tuvieron cuatro hijos, una hembra y tres varones. Yo soy el tercero. Actualmente yo vivo con los dos. La relacin entre los miembros de mi familia es afectuosa e intima, en donde la conversacin es la base fundamental de estas. Los integrantes de mi familia no se pasa mucho tiempo ya que mis padres trabajan hasta tarde, mis hermanos mayores trabajan y estudias y llegan en la noche; pero aprovechamos los fines de semanas y los das festivos para juntarnos. En estas se discuten ya sea los problemas econmicos, de salud, y cualquier problema que surge. Mi grupo de amigos Mi grupo de amigo de confianza esta compuesto por un amigo y yo, esto quiere decir que es una dada. Mi amigo se llama Jose Montalvo. Tenemos como diez aos de amistad. Esta empez cuando yo tena como ocho aos, nos conocimos en el barrio en el que vivo. Este se gan mi confianza a travs de los aos en donde muchos amigos llegaban y se iban pero el siempre estaba ah y podra contar con l en cualquier ocasin. As fue como surgi la amistada entre l y yo.

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LA ORGANIZACIN La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

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Tipos de Organizaciones. Los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines: Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1-.Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2-.Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad: Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Adalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
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Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: * Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1]. * Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
*

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la

combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados 1. * Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza [1].

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1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. 2-.Segn Hitt, Blakc y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin. * Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1-.Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.

CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
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organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada organizacin. Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinin de importantes estudiosos del tema y tambin nos apoyaremos de manera importante en las definiciones dadas por destacados autores contemporneos, acerca de la temtica en estudio. Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado del termino Clima Organizacional. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.

Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las
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ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin. La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. Factores que conforman el Clima 0rganizacional

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La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que podemos resaltar: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser externas o internas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

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El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona puede trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.

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Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin dentro de la organizacin. 3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.

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4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin. 6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se genere el conflicto.
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9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. La investigacin ha sealado que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

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