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Titulo: Responsabilidade social: impactos na gesto de pessoas e na cultura organizacional.

Resumo O estudo bibliogrfico buscou analisar o conceito de responsabilidade social, bem como os vrios graus que podem ser adotados pelas organizaes. Apresentando questes como: a participao de organizaes em atividades de responsabilidade social, o impacto da responsabilidade social sobre a Gesto de Pessoas e a Cultura Organizacional, os novos papis do profissional de gesto de pessoas e sua relao com o desenvolvimento organizacional e a influncia da responsabilidade social na cultura organizacional e seus reflexos na implementao dos programas sociais. Utilizou-se como exemplo ilustrativo a Petrobras, 14a maior Companhia de Petrleo do mundo, operando no Brasil e em diversos outros pases, j que ela exerce sua responsabilidade social de forma efetiva e est comprometida com o desenvolvimento sustentvel.

1- Introduo O tema Responsabilidade Social se torna a cada dia mais visvel e em destaque na sociedade. Pesquisadores, professores, ONGs, Governo, comunidade, enfim toda a sociedade reflete e discute sobre a questo da responsabilidade social no Terceiro Milnio; poca em que ser socialmente responsvel e tico nos negcios e na vida pessoal vem se tornando imprescindvel para as organizaes e para os indivduos. Dessa forma, nota-se a crescente preocupao das organizaes com a responsabilidade social, fazendo nascer uma nova mentalidade na sociedade, em que a valorizao da cultura da boa conduta empresarial resultado da combinao entre eficcia, lucro, cidadania, preservao ambiental e tica nos negcios.

1.1- Objetivos O objetivo do presente identificar at que ponto a Responsabilidade Social pode impactar a Gesto de Pessoas e a Cultura Organizacional. Como objetivos Especfico buscou-se: Apresentou-se os argumentos contrrios e favorveis participao de organizaes em atividades de responsabilidade social. Identificar os novos papis do profissional de gesto de pessoas e sua relao com o desenvolvimento organizacional.

2- Referencial Terico 2.1 Definio de Responsabilidade Social Certo & Peter (1993, p.279) definem responsabilidade social como o grau em que os administradores de uma organizao realizam atividades que protejam e melhorem a

sociedade alm do exigido para atender aos interesses econmicos e tcnicos da organizao. Dessa forma, eles consideram que a responsabilidade social da corporao envolve a realizao de atividades que podem ajudar a sociedade mesmo que no contribuam diretamente par o lucro da empresa. Vale ressaltar que as empresas so consideradas entidades socialmente responsveis na medida em que atuem voluntariamente para manter ou aumentar o bem-estar social em vez de serem foradas a faz-lo apenas por regulamentao governamental. Bower, citado por Ashley (2003, p.6), definiu responsabilidade social como a obrigao do homem de negcios de adotar orientaes, tomar decises e seguir linhas de ao que sejam compatveis com os fins e valores da sociedade. Nesse sentido, pode-se considerar responsabilidade social como toda e qualquer ao que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Percebe-se, claramente, que a expresso responsabilidade social suscita uma srie de interpretaes. 2.2- A Evoluo do Conceito de Responsabilidade Social Segundo Stoner & Freeman (1999, p.72), em 1899, Andew Carnegie (1835-1919), fundador do conglomerado U. S. Steel Corporation, publicou um livro chamado O Evangelho da Riqueza, estabelecendo a abordagem clssica da responsabilidade social das grandes organizaes. Carnegie se baseava em dois pincpios: o princpio da caridade e o princpio da custdia. - Princpio da caridade: doutrina de responsabilidade social que exige que os indivduos mais ricos auxiliem os membros menos afortunados da sociedade. Dessa forma, desempregados, idosos, doentes etc. podiam ser ajudados direta ou indiretamente atravs de instituies como igrejas, asilos e, a partir da dcada de 1920, do fundo comunitrio chamado movimento Community Chest. De acordo com esse princpio, os prprios ricos decidiam com quanto iriam contribuir, e a caridade era considerada uma obrigao dos indivduos e no das organizaes. - Princpio da Custdia: doutrina bblica que exige que as empresas e os indivduos ricos se vejam como guardies, ou zeladores, mantendo suas propriedades em custdia, para o benefcio da sociedade como um todo. De acordo com a idia de Carnegie, os ricos guardavam o dinheiro em confiana para o resto da sociedade, e podiam us-lo para qualquer objetivo que a sociedade considerasse legtimo. Porm, era tambm funo das organizaes multiplicar a riqueza da sociedade, aumentando a sua prpria atravs de investimentos prudentes dos recursos que estavam sob sua custdia.

2.3 - Argumentos Contrrios e Favorveis Participao de Organizaes em Atividades de Responsabilidade Social Duas posies opostas esto na essncia do debate sobre a importncia da responsabilidade social. De um lado, h a viso clssica (ou puramente econmica) de que a nica responsabilidade social da administrao maximizar os lucros. Do outro lado est a posio socioeconmica de que a responsabilidade da administrao vai muito alm da obteno de lucros e inclui a proteo e a melhoria do bem-estar da sociedade.

2.3.1 - Argumentos Contrrios Participao de Organizaes em Atividades de Responsabilidade Social Os argumentos contra a responsabilidade social da empresa tm sido mais amplamente articulado por Milton Friedman, economista e Prmio Nobel de Economia. Ele afirma que a tarefa da empresa otimizar o lucro do acionista (proprietrio) atravs do bom uso dos recursos organizacionais, desenvolvendo suas atividades de acordo com a lei. Segundo Montana & Charnov (2003, p.38) explicam que os argumentos tericos contra a responsabilidade social, na viso de Friedman, so: 1. Essa funo maior do governo; ao vincular empresa ao governo, criar uma fora poderosa demais na sociedade e, em ltima instncia, comprometer o papel do governo na regulamentao da empresa. 2. A empresa precisa medir o desempenho, e os programas de ao social muitas vezes no conseguem medir ndices de sucesso. Geralmente h um conflito inerente entre o modo como a empresa funciona e o modo como operam os programas sociais. 3. A funo da empresa maximizar lucros. Assim, exigir que recursos sejam destinados a programas de ao social viola essa meta empresarial, uma vez que ela reduz os lucros. 4. No h razo para supor que os lderes empresariais tenham a capacidade de determinar o que de interesse social. Cientistas sociais e administradores do governo muitas vezes no conseguem chegar a um acordo sobre metas de interesse social. Por que supor que os lderes empresais possam fazer um trabalho melhor de definir o interesse social? Friedmam e seus seguidores argumentam que a organizao deveria apenas buscar a otimizao do lucro dentro das regras da sociedade e que uma organizao lucrativa beneficia a sociedade ao criar novos empregos, pagar salrios justos que melhoram a vida de seus funcionrios e melhorar as condies de trabalho de seus funcionrios, alm de contribuir para o bem-estar pblico pagando seus impostos. Eles alegam que a organizao que concentra seus recursos em suas prprias atividades, e no em aes sociais, usa esses recursos com mais eficincia e eficcia, aumentando sua competitividade. Desviar esses recursos para aes sociais, argumentam, poderia prejudicar em grande medida as organizaes. 2.3.2 - Argumentos Favorveis Participao de Organizaes em Atividades de Responsabilidade Social Os argumentos favorveis participao de organizaes em atividades de responsabilidade social partem, principalmente, da rea acadmica. Segundo Montana & Charnov (2003, p.39), Keit Davis, professor da Universidade Estadual do Arizona, defende a participao das organizaes em atividades de responsabilidade social. Ele argumenta que a responsabilidade social anda de mos dadas com o poder social, e j que a

organizao a maior potncia do mundo contemporneo, ela tem a obrigao de assumir uma responsabilidade social correspondente. Por sua vez, a sociedade que deu esse poder s organizaes, pode chamar a organizao para prestar contas pelo uso desse poder. Montana & Charnov (2003, p.40), os argumentos tericos em favor da responsabilidade social, na viso de Keith Davis, so: 1. Teoricamente do melhor interesse da empresa melhorar as comunidades nas quais esto inseridas e nas quais fazem negcios. A melhoria nos ambientes comunitrios, em ltima instncia, reverter em benefcio da empresa. 2. Programas de responsabilidade social ajudam a evitar que pequenos problemas possam se tornar grandes problemas. Em ltima anlise, isso ser benfico sociedade e empresa. 3. Ser socialmente responsvel a coisa tica ou correta a fazer. 4. Demonstrar sensibilidade a questes sociais ajudar a evitar interveno governamental na empresa. 5. O sistema de valores mais generalizado, a tradio judaico-crist, incentiva fortemente os atos de caridade e a preocupao social. Segundo Campos (1992, p.11), uma organizao honesta s pode sobreviver dentro da sociedade se contribuir para a satisfao das expectativas e necessidades das pessoas. Este o seu objetivo principal. Se este fato tomado como premissa, a primeira preocupao da administrao da empresa deve ser a satisfao das necessidades das pessoas afetadas pela sua existncia. Nesse sentido, as organizaes devem satisfazer aos consumidores, clientes, colaboradores, acionistas e os vizinhos da empresa, ou seja, seus stakeholders (internos e externos). 2.4 - Graus de Envolvimento de Responsabilidade Social da Organizao 2.4.1 - A abordagem da Obrigao Social Essa abordagem supe que os objetivos principais da organizao so de natureza econmica, principalmente a maximizao dos lucros e o patrimnio dos acionistas, no o cumprimento de obrigaes sociais. Assim, os adeptos dessa abordagem afirmam que a empresa deve meramente cumprir as obrigaes sociais mnimas impostas pela legislao em vigor. Os administradores que aceitam essa abordagem afirmam que a empresa cumpre obrigao social maximizando lucros e mantendo os trabalhadores empregados. Dessa maneira, esses administradores, enquanto cumprirem a lei, respondem apenas perante os proprietrios da organizao (acionistas) por aes que consomem recursos organizacionais no perante a sociedade. Esses administradores selecionam as aes que resultaro no melhor resultado econmico para a organizao, e/ou as que so exigidas pela lei. Hoje as organizaes defrontam com inmeras leis e decretos que obrigam as organizaes a controlar a poluio, a criar e manter locais seguros de trabalho, a tratar com igualdade os colaboradores etc. Os administradores que se limitavam apenas s obrigaes legais agora se confrontam com a necessidade de se manter atualizados com as mudanas nas obrigaes sociais.

2.4.2 - A abordagem da Responsabilidade Social Essa abordagem supe que a organizao no tem apenas metas econmicas, mas tambm responsabilidade social. Os administradores que assumem essa abordagem tomam decises organizacionais com base no apenas nos ganhos econmicos projetados e na conformidade legal, mas tambm no critrio do benefcio social. H uma predisposio para que sejam usados recursos organizacionais para projetos de bem-estar social, embora no seja seguido nenhum curso de ao que possa trazer danos econmicos para a organizao. Nesse tipo de abordagem, existe uma preocupao em otimizar os lucros e o patrimnio lquido dos acionistas, mas existe tambm considerao por aqueles que supervisionam programas de ao social. As organizaes adeptas ao mtodo da responsabilidade social buscam ativamente a aprovao da comunidade por seu envolvimento e comprometimento social e desejam ser vistas como politicamente correta. Essas organizaes fazem um grande esforo na rea de relaes pblicas direcionando-o para a obteno desse reconhecimento pblico. Montana & Charnov (2003, p.43) afirmam que: Quando as empresas descobrem que suas aes contriburam para solucionar os problemas sociais correntes, elas praticaro a adaptao reativa. Isso significa que nos casos em que o papel da empresa na contribuio para a soluo do problema social evidente, a empresa agir para providenciar uma ao corretiva. 2.4.3 A Abordagem da Sensibilidade Social

Essa abordagem supe que a organizao no tem apenas metas econmicas e sociais, mas que tambm precisa se antecipar aos problemas sociais do futuro e agir agora em resposta a esses problemas. A abordagem da sensibilidade social o mtodo que mais exige das organizaes: exige que a organizao se antecipe aos problemas sociais e que lide com eles antes que se tornem evidentes; ao lidar com problemas sociais do futuro, a organizao pode precisar fazer uso de recursos organizacionais agora, criando um impacto negativo na otimizao de lucros do presente. Montana & Charnov (2003, p.45) salientam que: a empresa que adota esse mtodo acredita que a boa cidadania corporativa implica assumir um papel verdadeiramente proativo na sociedade, o de fazer uso do poder que lhe conferido para a melhoria da sociedade. Isso, no final, produzir um efeito benfico na empresa j que ela faz negcios no interior dessa sociedade. A organizao que adota o mtodo da sensibilidade social procura ativamente por envolvimento e comprometimento esforo conscientizao social, especialmente com a comunidade e encoraja seus colaboradores a fazerem o mesmo. Faz-se um grande no que se refere s reas emergenciais. Enquanto o mtodo da responsabilidade social prega o envolvimento individual e empresarial em causas sociais j estabelecidas, o mtodo da sensibilidade social tem uma viso mais ampla ao se preocupar com o futuro da sociedade. 2.5 Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas a rea da organizao que trata da dimenso pessoas, podendo ser considerada por um dos dois modos: primeiro, a gesto de pessoas uma funo de staff (ou de apoio) na organizao e seu papel prestar ajuda em questes relacionadas s pessoas. Segundo, a gesto de pessoas uma funo de todos os administradores da organizao, j que as pessoas fazem parte de todas as reas da mesma. Segundo Milkovich & Boudreau (2000, p.26), os papis do profissional de gesto de pessoas so: prestar servios aos executivos das reas operacionais, atuar como advogado, parceiro de negocio e agente de mudanas. Quadro1: AS TRANSFORMAES DO PAPEL DO ADMINISTRADOR DE RH

Fonte: MILKOVICH & BOUDREAU (2000, p.26). Segundo Marras (2000, p.321), a administrao estratgica de RH tem como misso agregar valor aos resultados da organizao e, para isso, precisa de "polticas que efetivamente se traduzam em maior produtividade e qualidade graas a uma abordagem holstica de gerenciamento e liderana". Ele salientou que o gestor de RH estratgico deve ser legitimado por sua postura pessoal, pelo seu sistema de valores, deve possuir "uma bagagem cristalizada de conhecimentos e experincias", e deve possuir tambm uma larga viso do negcio da organizao. Hoje se exige novas competncias aos profissionais de gesto de pessoas, pois a profisso est em contnua mutao, assumindo cada vez mais um papel estratgico na vida organizacional. Becker et ali (2001, p.186), tm opinio semelhante de Milkovich & Boudreau e, descrevem as seguintes reas de competncias definidas aos profissionais de gesto de pessoas: conhecimento do negocio, domnio profissional na rea de Gesto de Pessoas, gesto da mudana, gesto da cultura e credibilidade pessoal. Segundo Becker et all (2001, p.203), A transformao do papel de RH relaciona-se intimamente com a transformao de RH como profisso. Nessa condio, RH, fundamenta-se em um legitimo corpo de conhecimentos, em um conjunto previsvel de resultados e em um modelo de competncias. 2.6 Cultura Organizacional

H diversos fenmenos que moldam e influenciam as atitudes e comportamentos dos integrantes da organizao. Para o propsito desse estudo, a dinmica interna da organizao ser analisada no contexto da cultura organizacional, ou seja, da identidade organizacional. Esse conceito caracteriza a atmosfera e os atributos que so exclusivos de uma organizao especfica, em termos de como ela lida com seus membros, seus objetivos e metas, e seu ambiente. Daft (1999, p.52) afirma que o conceito de cultura auxilia os gerentes a compreender os aspectos ocultos e complexos da vida organizacional. Robbins (2000, p.502) alega que a abordagem cultural surgiu devido competio global e, particularmente, ao grande sucesso obtido pelo Japo no comrcio mundial aps a Segunda Guerra. Assim, o sucesso das organizaes japonesas foi alcanado devido ao trabalho em equipe, a responsabilidade coletiva da equipe, slidas declaraes de misso que definiam a organizao e forneciam a direo clara para os colaboradores e a nfase no desempenho de longo prazo. Desta forma, explica-se o interesse manifestado pela criao de fortes culturas organizacionais que enfatizam a qualidade, utilizam equipes e valorizam a flexibilidade e a resposta rpida mudana. Segundo Freitas (1999, p.95) o discurso sobre cultura organizacional est incorporado teoria das organizaes, s anlises administrativas e ao cotidiano das organizaes. Inicialmente, os aspectos culturais foram confundidos com um modismo. Recentemente, esses aspectos passaram a ser vistos como fundamentais na anlise e nas prticas organizacionais, despertando grande interesse em estudantes e pesquisadores. Pode-se afirmar que a cultura organizacional afeta todos os aspectos da vida organizacional, das formas em que as pessoas interagem entre si, realizam seu trabalho e se vestem, aos tipos de decises tomadas numa empresa, suas polticas, procedimentos e consideraes estratgicas. A capacidade de analisar a cultura de uma organizao importante, uma vez que difcil predizer, a primeira vista, se uma empresa ter uma cultura forte ou fraca. Ento, quanto maior o grau de crenas e valores compartilhados, mais intensa ser a influncia da cultura, visto que haver mais suposies bsicas para orientar o comportamento. 3 Metodologia Para a classificao da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (1998), que a qualifica em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa ser descritiva e explicativa. Descritiva porque, pretende expor as caractersticas dos resultados obtidos pela Petrobras, como exemplo ilustrativo, com o desenvolvimento da Responsabilidade Social. Explicativa, porque visa esclarecer como a Responsabilidade Social impacta, de forma positiva, as prticas de Gesto de Pessoas e a Cultura Organizacional nas organizaes. Quanto aos meios, a pesquisa ser, ao mesmo tempo, bibliogrfica e documental. Bibliogrfica, porque para a fundamentao terico-metodolgica se recorrer ao uso de material acessvel ao pblico em geral como livros, artigos, revistas e sites da Internet. Documental porque, sero pesquisados documentos internos Petrobras, utilizada como exemplo ilustrativo, que digam respeito ao objeto de estudo.

4- Analise e Interpretao dos Dados 4.1 Histrico Petrobras A Petrobrs, criada em 1953, uma sociedade annima de capital aberto que atua de forma integrada e especializada nos seguintes segmentos relacionados indstria de leo, gs e energia: explorao e produo, refino, comercializao, transporte e petroqumica, distribuio de derivados; gs natural e energia. A Petrobras a 14. Maior companhia de petrleo do mundo, operando no Brasil e em diversos outros paises. Ao expandir seus negcios na rea de energia, a companhia busca no s oferecer ao mercado novos produtos, servios e tecnologias, como tambm exercer sua responsabilidade social de forma ainda mais efetiva. Como agente de desenvolvimento humano, a Petrobras apoiou, em 2002, um total de 1.106 projetos nascidos na sociedade civil. Destes, a metade tem carter social, e os outros se dividem entre os campos ambiental e cultural. . Em setembro de 2002, a Petrobras foi reconhecida pelos esforos na promoo de uma poltica de boa conduta tica, governana corporativa, responsabilidade social, estratgia de expanso internacional, transparncia e lucratividade para os seus acionistas. Segundo o Relatrio Anual 2002 - Energia para o Desenvolvimento Humano Sustentvel: Trabalho e Gerao de Riqueza, a agncia de anlises empresariais Management & Excellence realizou um estudo sobre risco tico e apontou a Petrobras como a empresa com as melhores prticas ticas, de responsabilidade social e govemana corporativa do setor de leo e gs na Amrica Latina. A Global Finance . Magazine tambm destacou a Petrobras como a melhor empresa latino-americana do setor de leo e gs. Foram usados os seguintes critrios de julgamento: receita e rentabilidade, responsabilidade social, avanos tecnolgicos e controle de crises. Em outubro, o Relatrio Anual da Companhia foi eleito a melhor publicao do gnero em 2001, pela segunda vez consecutiva. Essa distino foi conferida pela Associao Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca), em conjunto com a Associao Brasileira de Analistas do Mercado de Capitais (Abamec), a Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa), o Instituto Brasileiro de Govemana Corporativa (IBGC) e o Instituto de Relaes com os Investidores (Ibri). De acordo com o Relatrio Anual 2002 - Energia para o Desenvolvimento Humano Sustentvel: Trabalho e Gerao de Riqueza, em novembro de 2002, p.096, a companhia venceu, na categoria Sudeste, a primeira edio do prmio Balano Social, promovido pela Associao Brasileira dos Analistas de Mercado de Capitais (Abamec), Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (Ethos). 4.2 - Gesto de Pessoas e Cultura Organizacional Segundo o Relatrio Anual de Responsabilidade Social 2002, as novas prticas de Gesto de Pessoas esto se alinhando, paulatinamente, as melhores prticas do mercado. Os colaboradores j perceberam a preocupao da companhia em reconhecer e valorizar o bom desempenho, percebendo tambm, a necessidade de investir no aperfeioamento constante dos mecanismos de reteno de competncias e a busca permanente aperfeioamento constante dos mecanismos de reteno de competncias e a busca permanente de

esclarecimento a respeito dos novos rumos. Assim, valorizam-se os colaboradores, pois os mesmos esto altamente comprometidos com os resultados empresariais. Grfico 1: ESCOLARIDADE DO EFETIVO PETROBRAS
E s c o la rid a d e d o E fe tiv o e m 3 1 /1 2 /2 0 0 2
Do u to r a d o 1% Me s tr a d o 3% P s - G r a d u a o 1% S u p e r io r 33% Fu n d a me n ta l 4% Fu n d a me n ta l In c o mp le to 2%

M d io 56%

Fonte: Petrobras: Relatrio Anual 2002 - Energia para o Desenvolvimento Humano Sustentvel: Trabalho e Gerao de Riqueza (p.105). Em 2002, a companhia manteve sua estratgia de renovao contnua do quadro funcional, registrando um percentual de 38% dos seus funcionrios com escolaridade acima do Ensino Mdio. Sendo 4% representados por mestres e doutores, 1% representados por Pos graduados e 33% graduados. Tambm se destaca como referncia na educao distncia, sendo consolidado o e-learning atravs do campus virtual. A educao via intranet concentra mais de 48 mil matrculas de quase 12 mil colaboradores participantes dos 184 cursos ativos. A companhia mais uma vez se destaca em outro projeto pioneiro no Brasil, a TV Universitria, que lanou quatro canais, um deles produzido internamente, com 72 horas dirias de programao educativa disponvel em todas as Unidades da companhia e na grande maioria dos ativos offshore. Em boa medida, o canal Universidade Petrobras (UP), possui uma programao variada e divulga valores, competncias e estratgias da companhia. 4.3 - Benefcios Sociedade Brasileira A Petrobras proporciona sociedade brasileira diversos benefcios. Pode-se afirmar que esses benefcios so resu1tados da sua preocupao em atender a todos os seus stakeholders, incluindo a preservao ambiental. A estratgia adotada pela Companhia baseia-se na gerao de riqueza, entendida em um sentido amplo, conjugando os mais elevados ndices de eficincia e rendimento com a reduo dos impactos sobre o meio ambiente. No ano de 2002, os benefcios proporcionados pelas atividades da Petrobras foram:

Gerao de mais de 46 mil empregos, com a admisso de 2454 profissionais, e de cerca de 1 milho de empregos indiretos; Folha de pagamento bruta de R$ 2,7 bilhes; Participao dos empregados nos resultados em um montante de R$ 444 milhes; Lucro lquido de R$ 8,1 bilhes; Pagamento de R$ 27,3 bilhes em impostos e contribuies; Pagamento de R$ 5,9 bilhoes em royalties e participaes governamentais. 5 Concluso A abordagem da obrigao social considera que as organizaes tm primordialmente finalidades econmicas e confina as atividades de responsabilidade social apenas ao que exige a legislao em vigor. A abordagem da responsabilidade social considera que as organizaes possuem tanto objetivos econmicos quanto sociais. A abordagem da sensibilidade social considera que, alm dos objetivos econmicos e sociais, as organizaes tm obrigao de prever problemas sociais empotencial e trabalhar ativamente a fim de evitar que eles ocorram. Hoje se exige novas competncias aos profissionais de gesto de pessoas, pois a profisso est em contnua mutao, assumindo um papel cada vez mais estratgico na vida das organizaes. Sendo assim, utilizando-se de suas competncias,o profissional de Gesto de Pessoas ter um melhor desempenho na organizao e, conseqentemente, as prticas de Responsabilidade Social da organizao sero realizadas com sucesso, garantindo e fortalecendo a Imagem institucional. Vale ressaltar que se a organizao quiser realizar programas de responsabilidade social na comunidade onde est inserida, primeiramente, ter que reestruturar todas as prticas de Gesto de Pessoas. Ento, a partir da valorizao dos seus colaboradores, atravs de polticas de gesto de pessoas ticas e justas, voltadas para a responsabilidade social, a organizao conseguir alcanar o comprometimento de todos os colaboradores. Este comprometimento proporcionar diversos benefcios organizao, tais como: melhoria da qualidade, criatividade, melhoria da imagem institucional, reduo do ndice de acidentes, elevao do moral, novos consumidores, aumento nos lucros entre outros. Da a relevncia dos impactos da Responsabilidade Social na rea de Gesto de Pessoas, ou seja, as polticas de gesto de pessoas passam a valorizar ainda mais o ser humano, considerando-o como inteligente, criativo, inovador e capaz de alavancar o crescimento e o sucesso da organizao. A cultura um fator importante, que influencia a forma como as pessoas agem e interagem dentro de uma certa sociedade, as culturas inatas evoluem dentro de organizaes ao longo do tempo e afetam o comportamento de pessoas e grupos. De maneira semelhante cultura da sociedade, a cultura organizacional tambm implicitamente difundida, sendo uma fora penetrante e poderosa na moldagem do comportamento. Assim, pode-se afirmar que a cultura organizacional afeta todos os aspectos da vida organizacional, das formas em que as pessoas interagem entre si, realizam seu trabalho e se vestem. aos tipos de decises tomadas numa empresa. Suas polticas, procedimentos e consideraes estratgicas. Da a importncia de constar na cultura organizacional o valor da responsabilidade social, norteando o comportamento de todos os colaboradores da organizao.

Com esta viso, a Petrobras est buscando um rumo cada vez mais positivo no que concerne a sua responsabilidade social e que seus colaboradores esto sensibilizados e comprometidos para com a necessidade de que a organizao cumpra, de acordo com o esprito tico, sua funo na sociedade. Na Petrobras, entende-se que o adequado cumprimento de sua misso sua maior responsabilidade social. 6- Referncias Bibliogrficas ASHLEY, Patricia Almeida (coord.). tica e responsabilidade social nos negcios. So Paulo: Saraiva, 2003. BOUDREAU, JohnW.; Milkovich, George T. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000. BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto estratgica de pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, 1992. CERTO, Samuel C., PETER, J. Paul. Adminstrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. DAFT, Richard L. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999. MARRAS, Jean Pierre.Administrao de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003. ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administao. Rio de Janeiro: LTC, 1999. VERGARA, Sylvia Constant; BRANCO, Paulo Durval. Empresa humanizada: a organizao necessria e possvel. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 41, n. 2, p. 20-30, abr./jun. 2001.

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