9.presfinan5 Ok

Finanzas para la Gestin : Previsiones Financieras y Presupuestacin Comercial
IEN UPM
Programas Master
Profesor D: Jos de Jaime Eslava
Documentacin elaborada Jos de Jaime Eslava
JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA
INSTITUTO DE FINANZAS
Revisado 08/2011 Nmero 1
Las previsiones financieras
Las previsiones financieras
Nmero 2
Demanda financiera
La previsin de la demanda financiera en la empresa

La actividad futura de la empresa determinar la naturaleza, composicin y tamao de la inversin exigida. Esta inversin tendr que ser financiada y dar lugar a un determinado nivel de demanda financiera que tendr que ser planificada: Demanda financiera = Inversin financiacin disponible Si es: - Positiva: hay que negociar la nueva financiacin o reducir la inversin - Negativa: hay que reducir la financiacin o aumentar la inversin Acciones factibles: Parte de la demanda, se financiar con la propia actividad: financiacin espontnea de proveedores y acreedores en CBP (condicin bsica de pago) Otra parte se financiar con fondos ya disponibles/comprometidos: Patrimonio neto Deuda viva El resto es la demanda financiera a cubrir deber ser objeto de una cuidadosa previsin o planificacin financiera.
Nmero 3
Planificacin financiera
1
Cuenta de resultados + Ventas - Coste de la venta = Margen - Estructura = EBITDA - Amortizaciones - Provisiones = EBIT - Gastos financieros - Impuestos = BN - Tesorera - Existencias - Clientes - Activos fijos = Activo
Balance - Financiacin espontnea - Deuda a corto - Deuda a largo - Recursos propios = Pasivo Una vez calculados los gastos financieros recalcularemos el beneficio neto que formar parte de los recursos propios recalculndose nuevamente el cuadre del balance.
Estado de cash-flow
3 Cuadre del balance 4 P A A P 6 + BN + Amortizaciones + Provisiones - Inversiones AF - Inversin en NOF +/- Variacin de deuda = Cash-flow para las acciones
Dejaremos pendiente el clculo de los gastos financieros ya que dependern de la estructura de financiacin a largo y de las necesidades de recursos a negociar a corto plazo, ambos asuntos se tratarn en el balance. Por ello la cuenta de resultados quedar incompleta.
NRN
ET
5 Estado de origen y aplicacin de fondos - Decrementos de activo - Incrementos de pasivo = Origen - Incrementos de activo - Decrementos de pasivo = Aplicaciones En Excel: Si usamos la hoja de clculo Excel Microsoft utilizaremos en el men Herramientas / Opciones / Calcular / permitir iteracin
Incorporar en el EOAF conceptos como FGO y en general aquellas partidas que han movidos fondos, p.e.pago de dividendos, venta de activos, etc.
Nmero 4
Bases y parmetros de la previsin
Escenario econmico: parmetros generales

Previsin del sector: parmetros estructurales de la actividad
Evolucin histrica de la empresa: parmetros de gestin

Objetivos: parmetros estratgicos Arrancar con las previsiones de ventas: Tasa de crecimiento global
Tasa de crecimiento desglosada por lnea de productos

Mrgenes por producto Como alternativa y ante la carencia de datos para un mejor clculo se toman las cifras estimadas de ventas como referencias en porcentaje: especialmente esta alternativa se utiliza para las previsiones sobre las cifras de capital circulante o fondo de maniobra, como el activo circulante operativo y el pasivo circulante operativo
Nmero 5
Previsin de costes y gastos
Consumo de materiales: coste variable - % sobre ventas (ajusta el crecimiento y la inflacin) - Coste individualizado por materiales Gastos de personal: componente fija y variable - Componente fija: inflacin - Componente variable: % de las ventas (ajusta crecimiento e inflacin) Gastos externos: componentes fija y variable - Componente fija: inflacin - Componente variable: % de las ventas (ajusta crecimiento e inflacin) Amortizacin: coste de uso del inmovilizado - % sobre inmovilizado bruto o sobre las ventas - Detalle por grupos de inmovilizado Gastos financieros: -Tipo de inters por saldo medio de la deuda Impuestos sobre beneficios de sociedades: - Tipo impositivo por beneficio antes de impuestos - Pagos fraccionados a efectos de tesorera
Nmero 6
Previsin del activo: Inversin
Inversin en activos fijos operativos:
Inmovilizado: infraestructura para desarrollar la actividad Inversiones Desinversiones Criterio de previsin: Saldo final = saldo inicial + inversiones desinversiones Amortizacin acumulada: Criterio de previsin: Saldo final = saldo inicial + amortizacin desinversin Inversin en activos circulantes operativos Inductor: volumen de la actividad, segn el tipo de actividad Criterio de previsin: Rotacin de existencias = coste de ventas / existencias Exigencias del sector y de la estrategia Criterio de previsin: PMC = Clientes / (Venta media diaria con IVA) % sobre las ventas
Existencias: ajuste entre procesos
Clientes: aplazamiento de cobros

Tesorera operativa:
Necesidades de liquidez Cuentas a cobrar: periodo medio de cobro x venta media diaria ms IVA
Nmero 7
Previsin de la financiacin
Patrimonio neto:
Retencin de beneficios: factor de distribucin (dividendos) Operaciones societarias: ampliacin y recompra de acciones Criterio de previsin: Sf = Si + ampliaciones recompra + b retenido
Deuda a largo:
Estrategia de financiacin: relacin deuda vs patrimonio neto Nuevos prstamos y amortizacin de los actuales (traspaso a corto) Criterio de previsin: Sf = Si + nuevos prstamos amortizacin
Exigencias de la actividad y polticas de pago (CBP) Criterio de previsin: Periodo medio de pago = proveedores / compra media diaria con IVA Criterio de previsin: % sobre gastos o sobre ingresos
Proveedores:
Acreedores:
Nmero 8
Los presupuestos de explotacin
Nmero 9
La planificacin de las 3P
Planes: Objetivos gap estratgico Programas: medios
Presupuesto: reto Presupuesto: Inercia
Hoy
1 ao
2 aos
3 aos
Maana
Nmero 10
La articulacin presupuestaria
Planes y Programas
Presupuestos Operativos
Presupuestos de Inversiones
Presupuestos Financieros
Cuenta de Resultados Previsionales
Nmero 11
Mtodos de previsin de ventas
Modelos casuales:
Entre todos estos mtodos, uno muy utilizado en la prctica por muchas empresas para la previsin de ventas es el conocido como T.A.M. ( Total Annual Movil) de muy sencilla elaboracin. Supongamos una empresa con las siguientes ventas mensuales en millones de euros: E 2 F 3 M 5 A 5 M 6 J 4 J 2 A 1 S 2 O 1 N 0 D 1
Estas ventas mensuales al final del ao son de 32 millones de euros. Supongamos ahora que para el ao siguiente se han establecido las siguientes previsiones de ventas mensuales: E 2 F 4 M 6 A 5 M 6 J 5 J 3 A 2 S 1 O 2 N 1 D 2
Con un total presupuestado de 29 millones de euros.
Nmero 12
El mtodo TAM de previsin de ventas
Con el mtodo del TAM lo que se pretende es eliminar la posible estacionalidad de las ventas e integrar permanentemente 12 meses consecutivos. Supongamos por ello que al mes de marzo del ao presupuestado se hayan confirmado las ventas presupuestadas. En consecuencia su TAM sera: Supresin ventas E, F y M primer ao = 10 millones de euros Incremento ventas E, F y M reales segundo ao = 12 millones de euros
Luego en dicho mes de marzo el TAM de ventas sera 34 millones de euros. As se podra establecer el TAM acumulado del segundo ao que sera: E 32 F 33 M 34 A 34 M 34 J 35 J 36 A 37 S 36 O 37 N 38 D 39
Pudiendo realizarse al efecto cuantas representaciones y ajustes se consideren oportunas al respecto.
Nmero 13
Los modelos de previsiones comerciales cuantitativos
Las previsiones con el modelo mtodos matemticos y de correlacin Ventajas: Describe en trminos mensuales y objetivos, los factores asociados con las ventas y sus relaciones. Obliga a cuantificar las hiptesis que subyacen en las estimaciones, facilitando al equipo directivo la comprobacin de resultados. Provee un medio para descubrir factores asociados con las ventas que quiz el raciocinio intuitivo no ponga al descubierto. Desventajas: Las previsiones de ventas dependen demasiado de unos indicadores que tambin a su vez deben preverse. Tiene el peligro de confiar demasiado en mtodos estadsticos. Puede ocasionar previsiones inexactas si las relaciones bsicas, previamente observadas llegan a cambiar. Implica el uso de complejos mtodos estadsticos que requieren una considerable habilidad tcnica y experiencia.
Nmero 14
Modelos de previsiones comerciales cualitativos
Las previsiones en base a las expectativas de los clientes Ventajas: Se basa en informacin obtenida directamente de aquellos clientes cuyas acciones de compra de hecho son los determinantes de las ventas Proporciona un conocimiento subjetivo del mercado y el pensamiento que hay detrs de las intenciones de compra de los clientes. Ofrece un mtodo de llegar donde otros mtodos resultaran inadecuados o de un uso imposible. Desventajas: Depende del juicio y cooperacin del cliente o usuario, alguno de los cules puede estar mal informado o mostrarse poco cooperativos. Basa las previsiones en expectativas, las cuales pueden variar. Requiere un gasto considerable en tiempo y dedicacin.
Nmero 15
Modelos de previsiones comerciales cualitativos
Las previsiones por el equipo de ventas
Ventajas:
Desventajas:
EL PRESUPUESTO DE VENTAS
Puede aportar previsiones ms Se basa en opiniones que pueden fcil y rpidamente. estar sesgadas o manipuladas. No requiere preparacin de Puede dispersar la estadsticas El presupuesto de costes de distribucin y comercializacin complejas responsabilidad para una Rene una variedad de puntos de previsin ms exacta. Aqu se vista integraran todas las previsiones presupuestarias sobre los costes que se prevean especializados para poner en Puede requerir tiempo y puedan comn disponer las funciones de comercializacin y distribucin que incorporaran experiencias y criterios. dedicacin si no se se realiza dentro que constituir se denomina costes de ventas o coste de los productos a vender. del Puede el nico medio adecuadamente . factible de realizar un pronstico Entre estos costes a presupuestarios, en especial falta de datos cabra identificar con carcter general los que se resumen a continuacin, indicando a su vez su mayor naturaleza de costes fijos o costes adecuados variables, clasificacin de gran inters a efectos de su presupuestacin y su posibilidad o
Nmero 16
Los presupuestos de produccin Previsiones ventas por productos + Inventario final de productos sin vender - Inventario inicial de productos para vender = Unidades presupuestarias a producir
Presupuesto de consumo de materias primas
Presupuesto de mano de obra directa fabricacin
Presupuesto de costes generales de produccin
Nmero 17
El Master Budget
PROCESO PPP
Presupuestos operaciones
Presupuestos resultados
Presupuestos inversiones
Presupuestos financiacin
Ventas Produccin Compras Distribucin Publicidad Personal Administracin I+D
Ingresos Explotacin Ingresos Accesorios Costes Productos Gastos Estructura
Activos fijos Fondo Maniobra Activos financieros I+ D
Ampliacin Capital Obligaciones Endeudamiento Equilibrio financiero
Nmero 18
Presupuestos tesorera
Cobros Pagos Excedentes Dficits
Estados financieros presupuestarios
Balance previsional anual Estado perdidas y ganancias Estado origen y aplicacin fondos
Nmero 19
La integracin de los presupuestos de explotacin
Ventas
EXISTENCIAS Produccin Iniciales y finales de: Materiales Productos en proceso Productos acabados Gastos Gastos de indirectos de distribucin produccin
Materiales directos
Mano de obra directa
Gastos de administracin
Compras
Nmero 20
El clculo del coste previsional de ventas
Coste de las ventas Existencias iniciales de materiales + Compras - Existencias finales de materiales Coste de los materiales consumidos + Mano de obra directa +Gastos Indirectos de Produccin Gastos totales de produccin +Existencias iniciales productos en proceso -Existencias finales productos en proceso Coste total productos fabricados +Existencias iniciales productos acabados -Existencias finales productos acabados Coste de los productos vendidos Observacin: Las existencias, como las compras, deben entender
Nmero 21
El clculo del presupuesto de resultados
RESULTADOS Ventas - Coste de ventas Beneficio bruto de las ventas - Gastos de distribucin - Gastos de administracin Resultados de explotacin -+ Otros beneficios y gastos Resultados(perdidas y ganancias)
Nmero 22
Los presupuestos de produccin
El presupuesto de materias primas y materiales

La cantidad de consumos de materias primas y materiales El precio unitario del consumo de cada elemento
El presupuesto de mano de obra de produccin:

La cantidad necesaria (horas) El precio unitario (medio o por categora) de cada hora.
El presupuesto de costes generales de produccin

Incluira todos los costes indirectos o generales de produccin que no se correspondan con las materias primas, materiales y mano de obra, todos ellos costes directos. Puesto que la produccin real no coincidir, en general, con la presupuestada, la mecnica descrita permitir, posteriormente, calcular los costes que se hubiesen presupuestado para la produccin real, pudindose as comparar con los costes indirectos reales. Los costes fijos presupuestados no se modificarn, pero los variables se ajustarn al nivel de actividad real, lo que facilitar desglosar, en la fase de control, las desviaciones segn se deban a una variacin de volumen o causas relacionadas con la gestin. Esta metodologa se denomina tcnica del presupuesto flexible.
Nmero 23
Los presupuestos de existencias y compras
Establecidos los presupuestos de produccin y especialmente el de consumos de materias primas y materiales, tendr que fijarse: Las cantidades de materias primas y materiales a comprar a lo largo del ejercicio presupuestario Los precios de adquisicin al exterior de dichas cantidades Los movimientos que se producirn entre los diferentes almacenes, tanto de materias primas como de materiales.
Previsin de las cantidades a comprar: La elaboracin para cada uno de los almacenes que tenga la empresa, deber partir de la siguiente ecuacin.
Presupuesto compras por cada materia prima o material
Existencias + finales deseadas
Presupuesto de consumos por produccin
Existencias - iniciales
Nmero 24
Las previsiones de precios de compras y almacen
Las previsiones de precios En cuanto a las previsiones de precios habra que distinguir a su vez entre lo que seran los precios de: Entrada por compra en cada almacn Salida de cada almacn a produccin
En cuanto a los precios de compras habr que considerar junto al precio de adquisicin al proveedor, el conjunto de todos los dems gastos hasta la entrada en el almacn de cada materia prima o material, considerando el efecto del credito comercial.
Nmero 25
Los presupuestos flexibles

Toda articulacin presupuestaria estar lgicamente condicionada a fijar, tanto por las ventas como para la produccin, un determianadio nivel de actividad. Por ello se pueden aplicar dos predicciones:
Prespuestacin esttica
Presupuestacin flexible: Este procedimiento se basa en preparar el presupuesto, no para una nica hiptesis de nivel de actividad, sino por un intervalo razonable en el que, previsiblemente, se situar el volumen real. As, es posible, una vez conocido ste, reelaborar el presupuesto de referencia incorporarn el mismo nivel de actividad real. Con ello, los resultados reales y el presupuesto de referencia incorporarn el mismo nivel de operaciones, aislndose as, automticamente, el efecto de la desviacin por volumen. En el caso del presupuesto de ventas, esto es fcil de realizar en la medida en que se presupuestan unidades a vender y precios de venta. Es inmediato, pues, calcular el presupuesto flexible de las ventas, ya que basta determinar los ingresos correspondientes a un rango definido de unidades a vender. Por ello, el concepto de presupuesto flexible se asocia a los costes de produccin y, en concreto, como se expone a continuacin, a los denominados costes generales de fabricacin, puesto que los costes variables directos se ajustan fcilmente al nivel de produccin real en la medida en que se presupuestan en trminos unitarios.
Nmero 26
La articulacin del presupuesto flexible
La preparacin del presupuesto flexible 1. Determinar el rango de actividad esperado 2. Analizar el comportamiento de los costes relevantes de produccin en dicho rango 3. Agrupar los costes segn su comportamiento en variables y fijos 4. Calcular las frmulas de costes variables unitarios que permitan calcular el coste en funcin del volumen de produccin. Los costes fijos, por definicin, no variarn en el rango de actividad contemplado. 5. Preparar el presupuesto a varios niveles de actividad.
La frmula del presupuesto flexible

Y = CF + cv X
Y = total presupuestado para nivel X de actividad CF = Costes Fijos Totales cv = Costes variables unitarios X = Volumenes de actividad por niveles
Nmero 27
Los presupuestos de tesorera
La informacin financiera presupuestaria ser tanto ms til y acertada cuanto ms corto sea el periodo al que se refiere. Por ello, el presupuesto de tesorera se elabora mensualmente y se detalla por quincenas y semanas. Las comparaciones presupuestarias se llevan a cabo semanalmente, producindose desviaciones en: Ingresos (cobros) presupuestados. Pagos presupuestados. Saldo inicial y final presupuestado. Con la informacin que facilitan las desviaciones, se procede a modificar los presupuestos de las restantes semanas del mes y de los meses siguientes, obtenindose nuevos presupuestos de tesorera rectificados que as adquieren el carcter dinmico al que antes hemos aludido. Compras presupuestadas, segn fechas y proveedores Precios de compra medio, con costes adicionales de entrada previstos (transporte, etc.) y descuentos (especiales, rappels y por pronto pago). Produccin mensual, coordinada con el programa de compras, la cual condiciona el nivel de costes a soportar en cada periodo presupuestario. Ventas mensuales y semanales, separadas por clientes con distintas condiciones de pago. Precios medios de venta, y repercusin a clientes de cargos como transporte, embalajes, etc., as como rappels y descuentos presupuestados. Nivel de stocks de materiales directos e indirectos y de productos semiterminados, terminados, subproductos y residuos.
Nmero 28
Presupuesto anual de tesorera (PAT):

Un ejemplo del sistema presupuestario de tesorera
Un ao Presupuesto anual Tesorera (PAT) 1T 4 meses 2T 3T Largo plazo 4T
Presupuesto trimestral Tesorera (PTT)
1 mes
Presupuesto mensual Tesorera (PMT) Posicin da a da
Nmero 29
El presupuesto operacional de tesorera (POT)
Trimestre 1 Periodo presupuestario vlido el 1 de enero de 2001
Trimestre 2
Trimestre 3
Periodo presupuestario vlido el 1 de abril de 2001
Trimestre 4 Periodo presupuestario vlido el 1 de julio de 2001
Trimestre 5
Trimestre 6
En vez de trimestre puede hacerse por semanas, meses, cuatrimestres, etc.
Nmero 30
El control presupuestario
Nmero 31
El control presupuestario
Costes presupuestarios Presupuesto A Presupuesto B 1.000 750
Costes reales 950 850
Cul de ambas situaciones es la mejor, teniendo en cuenta que el proceso ha sido similar y no habiendo diferencias en cuanto al tiempo o la calidad de los trabajos realizados, el resultado en cuanto a productos o servicios ha sido el mismo en ambos presupuestos?
Nmero 32
Las desviaciones presupuestarias
El concepto de desviacin presupuestaria
Coste presupuestario
OBJETIVO Coste real o histrico
REALIDAD
- Anlisis Causas y efectos - Adopcin medidas correctoras - Anlisis nivel de actividad
Desviacin presupuestaria
Nmero 33
La articulacin de las desviaciones presupuestarias

Tipo de ingreso o coste segn su naturaleza. Tipo de productos o servicios que se obtengan. Cada centro de responsabilidad presupuestaria que tenga establecido la empresa.
En cualquier caso nunca deber olvidarse que el objetivo clave del clculo de las desviaciones consiste en descubrir las desviaciones cuanto antes y no con retraso cuando por haber pasado demasiado tiempo ya no permitan establecer adecuadas medidas correctoras. Para que el anlisis de las desviacioens tenga inters y no se lmite a una mera representacin histrica, ha de hallarse a disposicin de los interesados cuando los hechos y motivaciones estn an recientes. Y por otro lado, slo cuando se atribuye la responsabilidad derivada de las desviaciones, el control llega a ser efectivo y eficaz.
Nmero 34
Las desviaciones de los ingresos presupuestarios
El clculo de los ingresos o costes presupuestados:

Ingresos o costes presupuestados: CS = QS x pS Donde, CS = Coste (ingreso) presupuestado QS = cantidad o volumen de actividad presupuestada pS = precio uniatrio presupuestado por cada concepto de coste o ingreso Costes o ingresos previsonales. predeterminados segn determinadas referencias
Costes o ingresos estndares, cuando su clculo no se basa exclusivamente en simples previsiones o extrapolaciones de referencia histricas, sino que dicho clculo responde a su vez a ciertos criterios concretos y cientficos de clculo que hacen posible su utilizacin con mayor garanta de control.
Nmero 35
Las desviaciones de los costes presupuestarios
El control de los costes estndares

Los elementos estndar El volumen normal de actividad Los mtodos operativos de la actividad Los estndares tcnicos Los estndares econmicos
Estndares de materiales Estndares de mano de obra Estndares de otros costes de explotacin

Nmero 36
Los estndares tcnicos
Estndares tcnicos s unitarios Q
Clases de materiales y cantidades necesarias por ud. producto
Tiempos de M.O.D. por ud. producto en cada proceso y centro transf.

Uds. obra requeridas en cada centro transfor. Por ud. producto
Nmero 37
Los estndares econmicos
Estndares econmicos
ps
Estimacin de precios futuros para los distintos materiales
Clculo de los costes horarios medios por cada proceso (M.O.D.)
Preclculo del coste por ud. de obra por centro de transformacin
Coste estndar unitario

Cs = Qs x ps
Nmero 38
Los tipos de estndares presupuestarios
De los costes estndares a los presupuestados:
Estndares ideales Estndares ptimos Estndares normales
Nmero 39
Las desviaciones en costes presupuestarios
El clculo de las desviaciones en costes:

C r = Q r x pr Donde, Cr = coste total real Qr = cantidad o volumen de cada tipo de coste realmente obtenida o consumida pr = precio unitario al que realmente se haya consumido cada tipo de coste. D = Cr C s = ( Q r x p r Q s x p s)
Nmero 40
La metodologa del clculo de cada tipo de desviacin Desviacin en cantidad: Est DQ = ( Qr Qs ) ps Desviacin en precio: Dp = ( pr ps ) Qr
Nmero 41
La modelizacin del control de las desviaciones presupuestarias
El modelo de las tres desviaciones
costes reales
datos postcalculados
costes estndares
presupuesto de actividad real
coste estndar actividad real
desviacin en presupuesto
desviacin en actitud
desviacin en rendimiento
desviacin econmica desviacin global
desviacin tcnica
Nmero 42
El control de las desviaciones sobre ingresos por ventas
Por variaciones en las cantidades vendidas. Por variaciones en la estructura(mix) de las ventas. Por variaciones en los precios de venta.
Desviacin por volumen global

DV = ( V - V ) x MC Donde: V = Volumen de ventas reales s V = volumen de ventas presupuestadas MCs = Margen de contribucin presupuestado para cada producto.
r r s s
Nmero 43
Las desviaciones sobre ventas
Desviacin por cantidad

DQ(V) = ( Q x M - Qs ) x MC
r s s
Desviacin en mix de ventas:

DM(V) = (Vr Vr x M s ) x MCs
Nmero 44
La desviacin por cuotas de ventas
Desviacin por cuota de mercado:

La desviacin por participacin en el mercado global (cuota) por parte de la empresa. La desviacin que se puede producir por el propio crecimiento del mercado (o disminucin). DC (V) = Vr Tr x C s ) MCs Donde, DC (V) = desviacin por cuota mercado Tr = tamao real del mercado s C = cuota de mercado presupuestada por la empresa.
Nmero 45
Las desviaciones por tamao de mercado
Tamao mercado Producto A (Ts) Tamao mercado previsto en unidades r (T ) Tamao real mercado Cuota participacin Producto A (Cs) Cuota prevista % (Cr) Cuota real en % 12 % 10 % Producto B 40,0 % 48 % 1.600 1.660 Producto B 1.000 960
Desviacin por variacin tamao mercado:

DT(V) = (Tr Ts) x Cs x MCs
Nmero 46
La desviacin por precios de ventas
Desviacin por precios de venta

Dpv = ( pr ps) Vr Donde, Pr = precio unitario real Ps= precio presupuestario para cada producto Vr =ventas reales del periodo presupuestario Las desviaciones en precio de la empresa DEREFERENCIA Producto A Desviacin en precios de venta (pr) precio unitario real (ps) precio presupuestado (pr ps) (23) = (21) (22).. Vr ventas reales (Dpv) = (24) = (23) x (1).... 3,80 4,00 (0,20) 180 (36,0) 1,40 1,30 0,10 460 46,0 (21) (22) (23) (1) (24) Producto B TOTALES
10,0
Nmero 47
La desviacin de los mrgenes de contribucin
Desviacin de mrgenes de contribucin

D (MC) = Vr x Mcur Vs x Mcus Un aumento de las cifras de ventas en 40 unidades Un aumento del margen unitario de contribucin a nivel global y segn el mix comercial de 0,10 . REAL MCE CFT Resultado 104 (55) 49 PTO 90 (46) 44 DESVIACION 14 (9) 5
Es decir, los resultados han superado los beneficios de explotacin inicialmente presupuestados en 5 M .
Nmero 48
Las desviaciones en materiales
El anlisis de las desviaciones en materiales:

Desviacin MA en cantidad o eficiencia. D (MAQ) = ( MAQr MAQs) pMA s D(MAQ) = Desviacin en volumen. MAQr = cantidad realmente consumida. MAQs = cantidad inicialmente presupuestada. PMAs = precio estndar unitario de consumo. Desviacin por aplicar a la actividad real el consumo que se debera haber producido segn el presupuesto flexible: D(Actividad) = (320 300) 8,5 = (170) M Negativa Desviacin por ineficiencia al haberse consumido todava ms unidades de las que requerir el presupuesto flexible D(eficiencia) = (360 320) 8,5 = (340) M negativa.
Nmero 49
La desviacin en precios de los materiales
Desviacin por precio

D(pMA) = (pMAr pMAs) x MAQr Desviacin total ajustada al presupuesto flexible: Por eficiencia...........(340) M negativa Por precio.................(396) M negativa (736) M negativa
Desviacin total, sumada la desviacin de actividad (170) M negativa Desviacin Total............(906) M negativa
Nmero 50
Las desviaciones de produccin
La desviacin en mano de obra:

Desviacin en eficiencia: DMOQ = (MOQr MOQs) x pMOs Desviacin en tasa horaria: DpMO = ( pMOs pMOr) x MQQr
Las desviaciones en costes variables fabricacin.
Desviacin en rendimiento: DUO = (UOr UOs) CVs Desviacin en coste DCV = (CVr Cvs) UOr
Nmero 51

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Finanzas para la Gestin : Previsiones Financieras y Presupuestacin Comercial

Profesor D: Jos de Jaime Eslava

Documentacin elaborada Jos de Jaime Eslava

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

Revisado 08/2011 Nmero 1

Las previsiones financieras

Las previsiones financieras

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

La previsin de la demanda financiera en la empresa

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

Bases y parmetros de la previsin

Escenario econmico: parmetros generales

Evolucin histrica de la empresa: parmetros de gestin

Tasa de crecimiento desglosada por lnea de productos

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

Previsin de costes y gastos

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Previsin del activo: Inversin

Inversin en activos fijos operativos:

Existencias: ajuste entre procesos

Clientes: aplazamiento de cobros

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Los presupuestos de explotacin

Los presupuestos de explotacin

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Planes: Objetivos gap estratgico Programas: medios

Presupuesto: reto Presupuesto: Inercia

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

Cuenta de Resultados Previsionales

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Mtodos de previsin de ventas

Con un total presupuestado de 29 millones de euros.

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

El mtodo TAM de previsin de ventas

Pudiendo realizarse al efecto cuantas representaciones y ajustes se consideren oportunas al respecto.

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

Los modelos de previsiones comerciales cuantitativos

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

Modelos de previsiones comerciales cualitativos

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

Modelos de previsiones comerciales cualitativos

Las previsiones por el equipo de ventas

JOS GESCO DE JAIME Y ESLAVA

Los presupuestos de explotacin

Presupuesto de consumo de materias primas

Presupuesto de mano de obra directa fabricacin

Presupuesto de costes generales de produccin

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Ventas Produccin Compras Distribucin Publicidad Personal Administracin I+D

Ingresos Explotacin Ingresos Accesorios Costes Productos Gastos Estructura

Activos fijos Fondo Maniobra Activos financieros I+ D

Ampliacin Capital Obligaciones Endeudamiento Equilibrio financiero

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Cobros Pagos Excedentes Dficits

Estados financieros presupuestarios

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La integracin de los presupuestos de explotacin

Mano de obra directa

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El clculo del coste previsional de ventas

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El clculo del presupuesto de resultados