Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Online 25052012

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstica II
Patrcia Alcntara Cardoso
2012
2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
C268g
Cardoso, Patrcia Alcntara Gesto de operaes e logstica II / Patrcia Alcntara Cardoso. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2012. 152p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-157-2 1. Logstica empresarial. 2. Marketing de Servios. 3. Ambiente de trabalho. 4. Layout. 5. Ergonomia. 6. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: : 658.78
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff MINISTRO DA EDUCAO Aloizio Mercadante PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITORA Roselane Neckel VICE-REITORA Lcia Helena Martins Pacheco CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Joo Carlos Teatini de Souza Clmaco COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Alvana Maria Bof COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Jean Marc Georges Mutzing COORDENAO GERAL DE POLTICA DE TECNOLOGIA DE INFORMAO Aloisio Nonato
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Pacanaro Trinca AUTORA DO CONTEDO Patrcia Alcntara Cardoso EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Denise Aparecida Bunn rika Alessandra Salmeron Silva Silvia dos Santos Fernandes Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro Reviso Textual Jaqueline Santos de Avila
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de Polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 Instituies Pblicas de Ensino Superior (IPESs), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico-Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPESs e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPESs para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos estudantes. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao............................................................................................... 9 Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios Introduo s Operaes e Servios.......................................................... 15 Introduo Gesto de Servios.......................................................... 15 Operaes de Servio........................................................................... 32 Sistemas e Processos de Servios.......................................................... 36 Relacionamento com Clientes e Fornecedores...................................... 41 Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico Localizao e Arranjo Fsico...................................................................... 59 Localizao de Instalaes.................................................................... 59 Arranjo Fsico e Fluxo........................................................................... 73 Unidade 3 Ambientes de Trabalho Ambientes de Trabalho.............................................................................. 87 Projeto e Organizao do Posto de Trabalho......................................... 87 Noes de Ergonomia.......................................................................... 94 Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas Gesto de Operaes Logsticas.............................................................. 103 Planejamento e Gesto da Rede de Operaes de Servio 103 Gesto de Filas................................................................................... 112 Gesto da Capacidade e da Demanda............................................... 119 Melhoria Operacional: produtividade, qualidade, garantia e recuperao de falhas............................................................................................. 132 Consideraes finais................................................................................ 147 Referncias.............................................................................................. 149 Minicurrculo........................................................................................... 152
Apresentao
Apresentao
Prezado estudante, Bem-vindo disciplina Gesto de Operaes e Logstica II! O resultado de aprendizagem esperado que ao trmino do estudo desta disciplina voc seja capaz de:
ff identificar o valor das operaes de servio; ff analisar a localizao e o arranjo fsico de postos de
trabalho;
ff descrever o ambiente de trabalho em funo das condies

ergonmicas; e
ff gerenciar operaes logsticas.

Nesta disciplina voc continuar a estudar Operaes e Logstica. Afinal, o que todos fazemos prestar servios aos clientes, internos ou externos aos nossos setores ou instituies. No decorrer do texto usaremos os termos cliente, usurio, servidor, consumidor e cidado. Esses diferentes termos sero usados em funo da situao que estiver sendo descrita. No decorrer do texto sero usados exemplos comuns ao servio pblico e ao privado, os quais permitiro que voc perceba tais conceitos tambm no seu dia a dia. Para cada servio prestado existem requisitos de qualidade, prazo e custos, que podem ser as bases para sua prpria avaliao de desempenho. Ento como podemos medir os servios uma vez que so diferentes de produtos? Os conceitos de qualidade, prazo e custos podem ser utilizados em servios? Ser que podemos tratar um servio como um produto? A partir deste momento j comeamos a perceber que existem diferenas, voc concorda?
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Voc j consegue perceber o quanto esta disciplina ser interessante e envolvente? E isso acontece porque ela tem bastante aplicao no seu dia a dia. Vamos tentar entender o porqu disso? Pois bem, falaremos sobre ambientes de trabalho, local onde ns, trabalhadores, passamos boa parte do nosso tempo, mas para no perdermos o foco cientfico esse assunto somente ser abordado depois de apresentarmos os conceitos introdutrios das operaes de servios. Aps fixados os conceitos teremos que atentar ao fato de que somos responsveis por projetar nosso ambiente de trabalho e, por isso, sempre procuramos dar a ele conforto, bem-estar e segurana. Vamos ver se voc concorda conosco? Imagine que voc tenha dois locais para escolher onde trabalhar. Imaginou? Um local tem o ambiente limpinho, arejado, organizado e ventilado. O outro local bagunado, com papis pelo cho dificultando o fluxo das pessoas e com lmpadas queimadas. Algum de vocs escolheu o segundo local? Com certeza no, quem no preferiria trabalhar no primeiro local? Afinal, o posto de trabalho deve se adequar ao homem e no o contrrio. timo, todos concordamos em como deve ser um bom local de trabalho, mas e se precisamos planejar a localizao de um novo setor ou de uma nova instalao; como por exemplo espaos para restaurante, escritrio, biblioteca, sala, oficina, quadra esportiva ou qualquer outra construo; do que no podemos esquecer? Neste caso ser necessrio pensar no fluxo de pessoas, de equipamentos e de veculos. Os servios prestados, as condies de trabalho em nosso ambiente e as melhorias de processos esto muito interligadas. Essa interligao permite que tenhamos uma grande diversidade, o que nos possibilita utilizar praticamente qualquer servio como exemplo para elucidar as questes abordadas nesta disciplina. Voc perceber isso em cada Unidade deste material, pois haver em cada uma delas pelo menos uma metodologia de gesto de servios para auxili-lo a praticar a gesto logstica no seu dia a dia. Para especificar melhor nosso estudo, vamos descrever o que ser abordado em cada Unidade deste material. Na Unidade 1, voc conhecer as caractersticas dos servios, dentre elas o contato com
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Bacharelado em Administrao Pblica
Apresentao
o cliente, a importncia do pacote de valor, a percepo de tempo para os diversos tipos de servios, desde restaurantes a lojas de roupas. Ver tambm como encantar o cliente para que ele se torne parte da organizao, assim como o que ele considera importante numa compra ou atendimento. Dentre as tendncias em servios, voc saber de dados de pases referncias comparados com o Brasil, relacionados ao Produto Interno Bruto (PIB) e a representatividade dos empregos em servios. Vai identificar como os servios podem ser diferenciais competitivos para o servio pblico, para as indstrias e para os produtos. Na Unidade 2, voc saber decidir onde seu trabalho precisa se localizar para atrair mais clientes, assim como organizar o arranjo fsico, ou seja, como dispor os mveis, computadores e pessoas em cada setor. Tambm ver dicas de como tornar o local de trabalho mais agradvel, assim como os tipos de layouts existentes e alguns princpios da economia de movimentos. Essa preocupao com um ambiente melhor faz com que todas as pessoas se sintam melhor. Alm disso, uma organizao bem localizada atrai pessoas, no mesmo? A Unidade 3 referente questo ergonmica (adaptao do trabalho ao ser humano), a partir dela voc ser capaz de identificar e controlar os fatores ambientais (rudo, ventilao, iluminao e umidade) que ao final do dia o deixam fadigado e com dores musculares motivadas por posturas incorretas, o que muitas vezes decorre de mveis sem a devida ergonomia. E, finalizando o estudo, na Unidade 4, voc estar apto a gerenciar as operaes logsticas em servios. Isso significa que voc dever saber como lidar com filas, como controlar capacidade e demanda; decidir quando terceirizar um servio e outras habilidades, focando sempre no cliente e na sua percepo de valor. Esperamos que voc participe ativamente desta disciplina, discutindo e refletindo frequentemente sobre os desafios e oportunidades enfrentados por empresas e instituies prestadoras de servios. Desta forma voc poder utilizar este material no s para ampliar suas experincias enquanto servidor pblico, mas tambm como cliente de vrios tipos de empresas de servios.
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Nesta disciplina voc continuar a perceber que sem a gesto de operaes e logstica no h o servio pblico. Vamos ento continuar o estudo da logstica em servios?
Professora Patrcia Alcntara Cardoso
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UNIDADE 1
Introduo s Operaes e Servios
Objetivos Especficos de Aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffIdentificar
o que so servios e sua classificao nos setores da as caractersticas dos servios; os tipos de relacionamento com fornecedores; e
economia;
ffClassificar ffAssinalar
a importncia dos servios na economia mundial;
ffDescrever ffDescrever
os processos de servios e aplicar a escada dos critrios de garantia de servio.
Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios
Introduo s Operaes e Servios

Prezado estudante, Na seo Introduo Gesto de Servios desta Unidade, voc vai se familiarizar com os servios e a Administrao Pblica. Ver em qual setor da economia os servios esto inseridos e as principais caractersticas que os diferenciam dos produtos, alm do pacote de valor que pode ser gerado atravs da utilizao conjunta de produto-servio. J a seo Operaes de Servio visa detalhar e aprofundar os conhecimentos adquiridos na seo Introduo Gesto de Servios, focando nas operaes de servios. Na seo sobre Sistemas e Processos de Servios voc aprender a ver o servio como um sistema estruturado com processos. E, como estamos sempre em contato com pessoas, por ltimo, na seo Relacionamento com Clientes e Fornecedores desta Unidade voc vai entender os tipos de relacionamentos com os compradores (fornecedores) e as parcerias que podem ser geradas para que todos os envolvidos nessa cadeia fiquem satisfeitos. Ento, vamos l?
Introduo Gesto de Servios

Comeando o desafio, voc sabe definir o que so servios?
mais fcil definir o que no servio! Conforme a Figura 1, o setor Primrio inclui atividades relacionadas agricultura e indstria extrativa, enquanto no setor Secundrio esto as indstrias de transformao e manufatura. Assim, os servios esto includos no setor Tercirio.
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Figura 1: Setores da economia, com destaque para servios Fonte: Elaborada pela autora deste livro
Vamos conceituar um pouco melhor o que so servios, uma vez que importante voc entender seu significado, j que vamos tratar desse tema em todas as Unidades desta disciplina.
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios que fornecida como soluo aos problemas do cliente. (GRNROOS, 1995, p. 24).
E ento, achou esse conceito confuso? Ento vamos ver a definio de Kotler (1998, p. 412):
Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no ser vinculada a um produto fsico.
Observe que sempre h uma interao entre aquele que presta o servio e aquele que o recebe. Basta pensar quando se realiza um Boletim de Ocorrncia (BO), situao na qual existem dois personagens essenciais: a instituio policial (prestadora do servio) e o relator do fato (usurio do servio). Outro exemplo quando uma ambulncia (equipe da ambulncia = prestadora do servio) vai atender a uma emergncia (paciente = usurio do
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servio), ou ento quando vamos a um hospital (equipe do hospital = prestadora do servio) necessitando de atendimento (paciente = usurio do servio). O professor que leciona em sala de aula tambm est prestando um servio, ao transmitir conhecimento aos alunos (usurios do servio). Uma determinada prestao de servios pode ser relacionada instruo daquele que presta esse servio, conforme enfatizam Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) ao dizerem que a educao superior tornou-se condio de entrada em uma sociedade ps-industrial, pois esta ir exigir habilidades profissionais e tcnicas de sua populao. Habilidades essas principalmente requeridas nos campos dos servios sociais e da justia social, que com o aumento das reivindicaes feitas pela populao podem ser considerados setores governamentais em crescimento. Dessa forma, mais importante que tentar definir servios e sua relao com a Administrao Pblica, importante conhecermos as caractersticas especficas dos servios e suas implicaes na gesto. Dentre as caractersticas dos servios, destacam-se:
ff Alto contato com o cliente (front-office): o cliente

parte do processo. O fornecedor procura atender ao cliente da melhor forma possvel, mas o servio executado em outro lugar, tal como em uma oficina mecnica, na qual no h diretamente a presena do cliente, esta forma de servio chamada de back office ou back room. Nesse caso, o contato com o cliente breve, o que permite maior previsibilidade de padronizao e melhor controle.
ff Participao do cliente no processo: os servios

subdividem-se em uma espcie de manufatura, pois h o cliente como participante e o cliente como produto. Exemplos do cliente como participante podem ocorrer em lojas de departamentos e bancos, no caso de servios efetuados por caixas eletrnicos. O cliente como produto, por sua vez, ocorre quando ele sofre a ao do prestador de servio, o que pode ser verificado nos servios prestados em um salo de beleza.
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*Perecibilidade
vem
ff Perecibilidade*: o servio altamente perecvel, se no

consumido na hora se perde. No caso de um transporte coletivo, se o nibus no lotar no momento da partida, os lugares no ocupados so perdidos.
do conceito de prazo de validade ou durao, por exemplo, um atendimento mdico s acontece durante o perodo em que o mdico est em consulta com o paciente, ou seja, este servio tem uma durao estabelecida. O servio termina assim que a consulta acaba e por isso dizemos que perecvel. Fonte: Elaborado pela autora deste livro.
ff No estocvel: esse conceito bem parecido com o de

perecibilidade. No se pode armazenar o servio, deve ser consumido assim que fornecido. Um exemplo desta caracterstica de servios o servio de manuteno o qual consumido enquanto praticado, ou seja, no se pode armazen-lo ou estoc-lo. O tcnico de manuteno at pode aguardar o incio do servio, mas no pode estoc-lo.
ff Mo de obra intensiva: o termo servio est intimamente

ligado s pessoas. Embora atualmente seja grande o nmero de sistemas automatizados de prestao de servios, com a utilizao crescente de mquinas e equipamentos de controle computadorizados, os custos de mo de obra ainda predominam sobre os demais. Isso porque a participao humana ainda muito importante, nos servios de hotelaria podem ser encontrados bons exemplos disso, como aquelas mensagens informativas deixadas na porta, dentre as quais a de no perturbe, que facilitam satisfazer os desejos do cliente, ou como a opo de deixar toalhas no cho no caso de os clientes desejarem que elas sejam lavadas, esses procedimentos alm de atenderem bem o cliente, respeitam tambm a preocupao de cada um com a conscincia ambiental, quando acreditam que lavar toalhas somente em ocasies de necessidade contribui para a economia de gua no planeta.
ff O fator tempo: este bastante significativo, pois boa parte

dos servios foi criada pela falta de tempo de seus clientes, o que decorre da vida moderna e urbana. Por exemplo, as tele-entregas so decorrentes da falta de tempo para cozinhar ou falta de tempo de ter que se deslocar at o restaurante.
ff Curtos lead times: o tempo de atendimento no pode

ser longo e isso tambm decorre do fator tempo. As pessoas no costumam ter pacincia de esperar pelos servios. Mas vale lembrar que, por exemplo, em questes
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mdicas, principalmente em casos cirrgicos, os clientes no tero a opo de um atendimento rpido, j que tais procedimentos podem durar horas.
ff Output varivel e no padronizvel: muito mais

difcil obter padronizao quando se trata de pessoas, pois cada pessoa tem uma forma particular de desenvolver uma tarefa ou um servio mesmo que o resultado final seja igual. Um exemplo pode ser uma aula: dois professores podem dar uma aula sobre o mesmo assunto, no mesmo horrio, com recursos (livros, apostilas e slides) semelhantes e em salas diferentes, porm como cada um tem uma experincia e as turmas so diferentes, com certeza o resultado ser diferente. O que foi padronizado neste caso foram os recursos utilizados e o tempo das aulas, mas no o servio em si, ou seja, a aula no padronizada.
ff Intangibilidade: no pode ser vista, nem sentida, nem

provada. Para minimizar essa questo de o produto no ser testado antes, pode-se tomar algumas atitudes como consultar o currculo com as publicaes de um professor antes de convid-lo para palestras; ver se um hotel tem certificao de qualidade; se um restaurante possui higiene (muitos restaurantes abrem a cozinha para os clientes conhecerem a produo dos alimentos). H tambm empresas com certificaes distintas como o selo verde, o qual enfatiza a preocupao com o meio ambiente, h outras que apoiam questes sociais, tal como a educao de uma comunidade.
ff Qualidade e produtividade: quesitos difceis de medir.

Em decorrncia da avaliao de entradas e sadas dos sistemas avaliados, a qualidade subjetiva. Entenda que o termo qualidade no exatamente um termo tcnico, pois cada indivduo agrega a este conceito o seu juzo de valor. As pessoas muitas vezes s dizem se gostam ou no de algo, mas nem sabem explicar o porqu. No conseguem informar se a insatisfao com um determinado servio devida ao preo pago, aos benefcios oferecidos, marca associada, ao prazo de validade. H quem pense que qualidade seja o mesmo que perfeio. Paladini (2004)
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*Atributo uma varivel subjetiva, no mensurvel, tal como o gosto de um vinho. Depende muito da experincia de quem avalia, costuma-se dizer que o padro est na cabea do avaliador. Os sentidos (viso, paladar, olfato, audio e tato) esto muito fortes, basta lembrar-se de exemplos que se baseiam em atributos sabores de alimentos (salgado, doce, gelado, muito quente), testes de superfcies (mida, seca), odores (cheiros de perfumes), vises estticas (se a decorao est harmnica ou no). Fonte: Elaborado pela autora deste livro.
afirma que esse grupo considera que o produto ou servio atingiu o seu valor mximo, no podendo mais ser alterado. Dessa forma, o produto ou servio dispe de tudo que possvel, aceitvel, vivel ou admissvel em termos de
atributos* de funcionamento. H os que pensam que a qualidade no mensurvel, que pensam ser ela exercida intuitivamente por profissionais que tm sensibilidade. Fazendo correspondncia com a produtividade, h os que pensam que a qualidade pode ser associada a qualquer esforo de produo, por menor que seja (PALADINI, 2004). Que cabe ao processo garantir condies mnimas de operao, assegurando que o produto funcione e que as pessoas cumpram seus horrios para dizer que esto produzindo com qualidade. Paladini (2004) cita o exemplo do carro velho, que se deu a partida, est bom.
Considerando ainda outros pensamentos sobre o que qualidade, h os que criam a idia [sic] que somente os especialistas tm o envolvimento com a qualidade e s a eles cabe zelar por ela. Essa viso obsoleta e deixou de ter validade quando surgiu a frase que qualidade tarefa de todos. H quem pense que qualidade o mesmo que diversidade, luxo ou sofisticao, h quem veja qualidade em marcas famosas e grifes reconhecidas ou que a qualidade est presente somente nos produtos e servios caros. (PALADINI, 2004, p. 17).
Esses conceitos tambm esto presentes no setor pblico, mas antes temos que entender como funcionam esses servios, por isso, ser necessrio contextualizar os servios na carreira pblica e para isso vamos apresentar a estrutura de carreiras dos servidores pblicos no Brasil. A Administrao Pblica, tambm conhecida por Gesto Pblica, caracteriza-se como o conjunto de rgos, servios e agentes do Estado, bem como as demais pessoas coletivas pblicas, que asseguram a satisfao das necessidades coletivas variadas, dentre elas a segurana, a cultura, a sade e o bem-estar das populaes.
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Uma pessoa empregada na Administrao Pblica chama-se servidor pblico ou funcionrio pblico. No Brasil, insere-se na organizao pblica o Poder Executivo Federal que engloba: Auditoria, Ciclo de Gesto, Diplomacia, Militares, Regulao Federal, Segurana Pblica, Superviso de Mercados Financeiros e Capitais. A estrutura de carreiras dos servidores pblicos no Brasil subdividem-se em:
ff Auditoria: compreende a Receita Federal, a Previdncia

Social e o Ministrio do Trabalho.
ff Ciclo de Gesto: compreende aqueles especialistas em

Polticas Pblicas, Analistas de Oramento e Planejamento, Tcnicos do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) e Analistas de Finanas e Controle.
ff Diplomacia:
figurada por diplomatas, aqueles responsveis por conduzir as relaes exteriores de um determinado Estado, credenciados pelo Ministrio das Relaes Exteriores. Armadas: Marinha, Exrcito e Aeronutica.
ff Militares: compreendidos pelos membros das Foras ff Regulao Federal: nesse grupo constam todos aqueles
especialistas das Agncias Reguladoras Federais tais como a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA); a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL); a Agncia Nacional do Cinema (ANCINE); a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL); a Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis (ANP); a Agncia Nacional da Aviao Civil (ANAC); a Agncia Nacional de Transportes Aquavirios (ANTAC); a Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT); a Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS); a Agncia Nacional das guas (ANA).
ff Segurana Pblica: engloba os cargos de Delegado,

Perito, Papiloscopista, Escrivo, Agente da Polcia Federal e Analista de Informaes da Agncia Brasileira de Inteligncia (ABIN).
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ff Superviso do Mercado Financeiro e de Capitais:

esto includos os Analistas do Banco Central do Brasil, os Analistas e Inspetores da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) e os Analistas da Superintendncia de Seguros Privados (SUSEP).
ff Outros: constam nesse grupo os servidores no

estruturados em carreiras (aqueles integrantes do Plano de Classificao de Cargos de 1970), temporrios, empregados pblicos e terceirizados via convnio.
O Quadro 1 apresenta todos os cargos da Administrao Pblica.
Quadro 1: Estrutura da Administrao Pblica Fonte: Elaborado pela autora deste livro
Voltando s caractersticas especficas dos servios, incluindo aqueles da Administrao Pblica, entendemos que para todo servio sempre esto associados outros aspectos. Por exemplo, quando um cliente, por exemplo, compra um pacote turstico, ele no est comprando apenas a ida e a volta ao local combinado, mas tambm o conforto, ou seja, o pacote de valor que interfere no prazer da viagem, tal como os traslados, o guia turstico, a segurana, a garantia de chegada conforme o planejado, dentre outros requisitos.
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Ao comprar um carro, o cliente tambm no est avaliando somente o produto em si, mas todo o conjunto, a garantia, a manuteno, o atendimento na concessionria, o seguro, o status, as formas de pagamento. Uma pizza pode ser considerada um produto, mas quando uma pizzaria contratada para que um pizzaiolo (aquele que faz a pizza) se desloque at a casa do cliente, h a compra de um servio. Assim, a tendncia de cada vez mais se utilizar o termo produto-servio o qual engloba a atuao conjunta. O Quadro 2 classifica atividades que so puramente servios, puramente produtos e intermedirias.
Quadro 2: Exemplos de servios e produtos com o servidor pblico em destaque Fonte: Adaptado de Corra e Caon (2008)
Tradicionalmente, a literatura possua muitas diferenas entre os conceitos de produtos e servios, dentre elas destacam-se trs premissas:
ff Servios eram produzidos e consumidos ao mesmo tempo,

os produtos no.
ff Servios precisariam da presena do cliente para ocorrer,

os produtos no.
*Intangvel que no se pode tanger, tocar, pegar; intocvel. Fonte: Houaiss (2009).
ff Servios seriam intangveis* e produtos tangveis.
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*Estocabilidade corresponde capacidade de se poder estocar. Fonte: Elaborado deste livro. *Sazonal relativo pela autora
estao do ano; prprio de uma estao; estacional. Fonte: Houaiss (2009).
Detalhando um pouco mais cada premissa, podemos dizer que a primeira delas servios serem produzidos e consumidos ao mesmo tempo vai depender muito da demanda e do tipo de negcio. Abordando o ponto estocabilidade*, comeamos analisando o caso de um produto sazonal*. Usando como exemplo a venda de brinquedos (produto com alta venda no dia das crianas e fim de ano), h a opo de estocarmos esses tipos de produto durante um perodo, se no houver capacidade de produzi-los para atender a demanda. Logo, realizamos um nivelamento de produo, equilibrando para que em certos momentos seja produzido demais e outros de menos. O nivelamento significa produzir sempre numa velocidade e quantidade constantes.
Mas e para produto-servio? O que significa nivelar a produo?
Um salo de beleza, por exemplo, pode ofertar promoes nas segundas e teras-feiras da semana, dias de menos movimento, para tentar nivelar a demanda, isso porque o servio oferecido no salo no pode ser estocado. Afinal, quanto tempo cada item pode ser estocado? Lembrando do exemplo dos brinquedos, os mesmos conservam-se por anos, mas e um cafezinho? Este em poucas horas torna-se inutilizvel. Dessa forma, mesmo sabendo que o pico de venda dos cafezinhos aps o horrio de almoo, no h muitas alternativas para produzi-lo com antecedncia. Voc concorda? O importante dessa discusso saber avaliar a durao de cada produto, se jornal dura algumas horas, se iogurte dura semanas, se uma bebida pode durar anos. Entendendo essas caractersticas do produto-servio, cada gestor poder avaliar e se organizar. Uma prtica encontrada em alguns segmentos a utilizao de formulrios prontos para minimizar as filas nos horrios de pico e ter agilidade no atendimento. Um exemplo deste formulrio pode ser visto em restaurantes expressos, onde o atendente registra o pedido do cliente antes mesmo deste chegar ao caixa.
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Tratando da segunda premissa a necessidade do cliente estar presente , esta nem sempre verdadeira ou aplica-se tambm para a manufatura. No projeto de uma casa, o cliente precisa estar presente no momento das decises, na compra de um remdio nem sempre ele mesmo precisa ir at a farmcia compr-lo, pode enviar a receita por algum ou utilizar os servios de tele-entrega permitidos aos estabelecimentos farmacuticos. E, mesmo nas fbricas, h situaes em que o cliente tem a necessidade de conhecer o processo e as instalaes industriais para confiar no produto. o caso de uma metalrgica que fabrica trelias e tesouras metlicas, na qual o cliente verifica como est sendo executada a solda, as condies de segurana de montagem. Assim, nos exemplos anteriores, a presena do cliente durante a prestao do servio torna-se algo de valor. A questo tempo e intensidade tambm so consideradas nessa premissa. Tm atividades de servios que o cliente apenas recebe, no faz o feedback, tal como um filme que assiste em casa pelos canais abertos ou fechados das redes de televiso. J se o cliente for alugar o filme na locadora, na hora da devoluo, o atendente poder solicitar a ele uma opinio, pedir-lhe sugestes, ou ento, requisitar que responda um questionrio, no qual suas respostas podero fazer a diferena perante um conjunto de dados avaliados. Uma novela, por sua vez, caracteriza-se somente pela transmisso de informaes pelo prestador de servios ao cliente, apesar de ter uma durao intensa, pois trata-se de um programa exibido por meses. J um programa como o Big Brother, ou programas de auditrio tm muita participao do pblico, seja atravs de sorteio de brindes, ligaes com votos de escolha ou participao da plateia, como por exemplo em uma gincana. Podemos questionar tambm a customizao de um programa, por exemplo, se feito para o pblico de massa. Filmes de cinema exemplificam produes em massa, pois so multiplicados pelo mundo, principalmente durante o seu ms de lanamento. Atingindo assim uma grande quantidade de clientes, ou seja, um pblico em massa. J a filmagem de uma festa de aniversrio de um ente familiar, por exemplo, uma produo customizada, exclusiva, j que
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interessa apenas aos amigos e a famlia. Tratando-se, portanto, de uma produo mais rpida, pois a filmagem tem curta durao (uma manh, uma tarde, uma noite), requerendo, deste modo, somente um turno para a editorao do filme, ao contrrio dos filmes de cinema, que tm um perodo longo de filmagem e editorao. Para cada caso deve ser avaliado o custo-benefcio ou o esforo gasto, quesitos que iro interferir no valor recebido pelo servio. importante destacar uma tendncia, muitas empresas at esto adaptando os nomes de certas funes: o funcionrio passa a ser chamado de colaborador, pela participao que exerce, sendo destacada, desta forma, a importncia das pessoas dentro da organizao. Na empresa Natura, por exemplo, o produto principal no so os objetos vendidos, mas o bem estar bem do cliente, ou seja, atravs da utilizao dos produtos da empresa; como cremes, leos, shampoos, sabonetes entre outros que compem um portflio de mais de 700 opes; destaca-se a importncia do que o cliente vai sentir, qual a sensao ao aplicar o produto, o que incentivado atravs de vnculos de gestantes com o feto, de produtos refil (reduo do impacto ambiental), de produtos que so produzidos por comunidades carentes (questo social). Na Natura a funo antiga de Promotora de Vendas, aquela responsvel por orientar as consultoras e apresentar os lanamentos, assim como auxiliar com relao aos pedidos, foi substituda por Gerente de Relacionamento, focando no melhor atendimento consultora e consequentemente na orientao de como encantar o cliente. Observe no exemplo da Natura que os conceitos de produto e servio ficam interligados, muitas vezes at geram confuso! Cuidem, pois nem sempre o valor que um produto agrega traz em si o significado de servio. Corra e Caon (2008, p. 52) resumem a segunda premissa a importncia da presena do cliente com uma frase simples: [...] quando h alto contato, possvel considerar o cliente como funcionrio!. Em virtude disso, h situaes em que o cliente precisa ser treinado ou ento orientado, tal como retirar a senha para ser atendido, em um hotel deixar a toalha no cho se quiser que ela seja seja lavada, seguir os procedimentos para uma compra virtual.
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Enfim, como os clientes so pessoas, haver ocasies em que ocorrero problemas de comunicao e falhas, tais como desejar que a toalha seja lavada, mas esquecer de colocar no cho do hotel e, assim por diante. No item Relacionamento com Clientes e Fornecedores, voc entender um pouco melhor o cliente e as parcerias existentes, j que os gostos e necessidades mudam de cliente para cliente, seja em relao moda, tecnologia, sabores. Alm dos clientes nem sempre serem os mesmos (fidelidade empresa ou marca), ou pelo fato dos prprios desejos dos consumidores mudarem. Por exemplo, se num ano viajar para os Estados Unidos era um sonho, depois de realizado, pode acontecer o desejo de voltar ou ento de conhecer outro pas; se num ano comprar um celular com despertador era moderno, com a evoluo da tecnologia essa funo passou a ser bsica, sendo o teclado touch screen* um diferencial. H clientes que numa loja de roupas requerem atendimento especial, enquanto outros preferem escolher livremente suas roupas e prov-las sem precisar da opinio do vendedor. Finalmente, referenciando a terceira premissa a intangibilidade dos servios vamos perceber que muitas vezes produtos e servios se interligam. Nem sempre nos produtos considerados concretos podemos enxergar e testar todos os componentes que o envolvem. Mas nem por isso deixam de ser produtos. O notebook, por exemplo, se o abrirmos enxergaremos vrios componentes, como as placas de circuito impresso, e mesmo sem entend-los, ao utilizar o computador perceberemos se eles funcionam ou no. O mesmo exemplo aplica-se para servios, se, por exemplo, esse notebook d algum problema e para de funcionar, ser necessrio procurar um prestador de servio autorizado para descobrir qual o problema e de que forma o computador pode ser consertado. No caso do produto estar na garantia o servio ser gratuito (se o problema estiver dentro das causas de avaria estabelecidas pelo fornecedor), mas se no estiver ser preciso pagar pelo servio de conserto. Servios como esse so baseados na confiana transmitida pelo prestador, que pode ser proveniente de uma experincia anterior ou da recomendao de uma pessoa conhecida.
*Touch Screen tambm conhecido no Brasil como tela sensvel ao toque, um tipo de tela presente em diferentes equipamentos, sensvel ao toque e que por isso dispensa o uso de equipamentos como teclados e mouses. Seu uso cada vez mais comum em telefones celulares, videogames portteis, caixas eletrnicos, quiosques multimdia, etc. Fonte: Ciriaco (2008).
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O trabalho de uma diarista outro exemplo de servio avaliado pela confiana. Avaliaremos a qualidade desse servio, que ir variar para cada indivduo, a partir do nosso padro de limpeza esse ser o produto tangvel, j o produto intangvel ser a tranquilidade em deixar a chave do apartamento confiando que nada ser levado. Outros fatores que podem contribuir na avaliao de qualidade do servio da diarista so: o tempo de durao do servio ou a pontualidade. Assim, o que importante no item referente a intangibilidade dos servios, avaliar as implicaes, independente de ser tangvel ou no, depender o que cada um considera como valor. Quase todas as organizaes (indstrias, empresas, universidades, lojas) produzem servios!
Mesmo que o contedo desta disciplina esteja presente em muitos livros sobre produo e manufatura, o termo operaes refere-se aos servios. Integrando produto e servios, chamamos de pacote de valor, j que sempre h um cliente envolvido, seja ele interno (dentro da organizao) ou externo (cliente final) que adquire o pacote.
Agora, vamos contar um pouco das tendncias e da importncia que os servios representam!
Em todos os pases desenvolvidos, os servios ocupam posio de destaque na economia. Nos Estados Unidos, o setor de servios representa 75% da gerao de empregos e 75% do PIB. Na Europa esse ndice de 66% do PIB conforme indicam vrios dados da literatura. Percentuais que possibilitam observar essa tendncia de expanso do setor de servios. O Brasil vem acompanhando essa expanso, pois aproximadamente 60% da populao est inserida nas atividades de servio. A Figura 2, mais adiante, mostra o
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percentual que os servios representam em relao ao PIB no ano de 1999. O comrcio est includo nesse ramo de atividade, assim como atividades de transporte, comunicaes, instituies financeiras, Administrao Pblica, aluguis. Fora essas atividades, ainda h os casos de empresas mistas, que manufaturam o produto e tambm prestam os servios de assistncia tcnica e manuteno. A Whirlpool tem um produto que se encaixa neste perfil, o bebedor de gua Brastemp, o qual o cliente pode alugar, havendo assim a prestao de um servio mediante o pagamento de uma mensalidade, ficando a prestadora do servio responsvel por executar a instalao e a limpeza do produto. As empresas de TV por assinatura tambm incluem-se nesse sistema, pois alugam um aparelho receptor pelo qual o cliente paga uma taxa para assistir a um determinado conjunto de canais.
Caso voc queira conhecer mais sobre a empresa
Whirlpool, acesse: <http:// www.whirlpool.com.br/ SobreaWhirlpool.aspx>.
Acesso em: 24 abr. 2012.
Figura 2: Percentual de empregos em servios em alguns pases Fonte: Adaptada de Cebrasse (2007/2008)
Analisando o Brasil, pelos dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) do ano de 2000, que classificam as empresas de servios atuantes no pas, notamos que a maior parcela de servios est entre as de alojamento e alimentao (hotis, pousadas, restaurantes, bares). Na sequncia das atividades mais representativas esto servios prestados s empresas, como transportes e servios auxiliares de transportes; atividades imobilirias e aluguel de bens e imveis; atividades de informtica; e correio e telecomunicaes. Classificando por regies, no Brasil o Sudeste e o Sul, respectivamente, so as reas que concentram o maior nmero de empresas do setor de servios. Os nmeros podem ser verificados no Quadro 3.
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Regies
Centro-Oeste Nordeste Norte Sudeste Sul
Porcentagem s/ o Total
7% a 9% 13% a 16% 4% a 6% 52% a 55% 18% a 20%
Empresas
de 770 a 990 de 1.430 a 1.770 de 440 a 660 de 5.740 a 6.070 de 1.990 a 2.210
Quadro 3: Porcentagem de empresas de servios por regio do Brasil Fonte: Cebrasse (2007/2008, p. 47)
Outro dado interessante o que distribui o nmero de empresas de servios existentes em todo o Brasil. Segundo o anurio da Central Brasileira do Setor de Servios (CEBRASSE, 2007/2008), em 2005, havia no Brasil 210.649 empresas de servios de alimentao, 132.782 empresas de servios tcnico-profissionais, 83.772 empresas do grupo de limpeza em prdios e domiclios, servios fotogrficos e outros servios prestados s empresas. Na sequncia, ainda existiam 77.503 empresas ligadas aos agentes de comrcio e representao comercial, 62.789 de transporte rodovirio de cargas e outros tipos de transportes e 60.146 empresas de manuteno e reparao de veculos. Os nveis de emprego que crescem mais rapidamente em servios esto nas reas de finanas, seguros, imveis, servios variados (sade, educao e servios profissionais) e comrcio varejista. Observamos que as reas nas quais a taxa de crescimento do nvel de emprego foi menor que a taxa de crescimento total dos empregos, isto , menos de 31,8% de crescimento, perderam fatias de mercado, ainda que apresentassem ganhos em seus nmeros absolutos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Seguindo ainda a evoluo na economia dos servios, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) destacam que durante os ltimos 30 anos, mais de 44 milhes de empregos foram criados nesse setor para absorver o afluxo de mulheres na fora de trabalho e proporcionar uma alternativa para a carncia de emprego na manufatura. O apetite por servios, contudo, especialmente os inovadores, insacivel. Entre os servios com demanda alta esto aqueles que refletem o envelhecimento da populao, como as clnicas geritricas, e outros que atendem s famlias em que o pai e a me trabalham, tais como
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creches. Podemos perceber tambm que as pessoas at podem adiar a compra de produtos essenciais, porm no deixam de usufruir de servios tais como bancos, educao, telefone, sade e servios pblicos, como polcia e bombeiros.
Hoje, ouvimos falar de produto-servio, ou seja, a integrao de toda a cadeia. O cliente cada vez mais quer receber o produto completo. Na correria do dia a dia, no temos tempo de ir ao supermercado, queremos comprar pela internet e receber no horrio marcado em casa. As facilidades de pagar com carto de crdito e receber um servio de qualidade, no qual um funcionrio da empresa prestadora escolhe as frutas, nos informa as datas de validade, promoes, enfim, queremos receber o produto e includo o bom atendimento e as facilidades. Assim, os servios complementam as atividades industriais de trs formas bsicas:
Muito antes da Revoluo Industrial, desde a Grcia antiga, os servios e a logstica j eram considerados como
atividade econmica.
Eles estavam presentes na troca de mercadorias, no transporte martimo, nas navegaes da Rota da Seda e do escambo de mercadorias.
ff apoio na criao de diferencial competitivo; ff suporte s atividades de produo; e ff geradores de lucro.

Vamos detalhar cada uma dessas funes!
O apoio na criao de diferencial competitivo caracterizase pelos servios em torno do produto comercializado, que trabalham com o objetivo de acrescentar vantagens ao cliente, ou seja, geram o pacote de valor. Servem de exemplo situaes em que recebemos convites via telefone para um lanamento da coleo outono/inverno de uma loja de roupas, em que somos lembrados de um horrio marcado numa clnica, em que necessitamos de servios ps-venda ou de assistncias tcnicas especializadas, em que a garantia de um notebook estendida, ou em que nos so ofertadas amostras de um lanamento de perfume. O suporte s atividades de produo percebido dentro da organizao, internamente, como atividades de apoio ou empresas parceiras. Podemos entender melhor ao visualizar a rea de Recursos Humanos quando esta informa a respeito de frias
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coletivas, de afastamentos e das habilidades de cada funcionrio aos setores de Produo, de Planejamento e Controle da Produo, de Manuteno, de Finanas. H algumas empresas que optam por ter uma margem de lucro menor, recebendo em troca uma garantia, o caso de empresas que fazem parceria com administradoras de cartes de crdito. Essa atividade mostra a importncia da integrao interna, a quebra dos muros entre os departamentos, pensando no todo, no resultado que vir para toda a organizao. E, por fim, os servios podem desempenhar a funo de geradores de lucro. Isso ocorre da seguinte forma: empresas que possuem pouca semelhana entre as atividades se unem para otimizar suas cargas, distribuies e diminuir os custos logsticos. Podemos citar como exemplo o Grupo Altria, com muitas unidades de negcios diferentes Lacta (chocolates), Philip Morris (cigarros), dentre outros. Outro exemplo a Unilever, que contempla entre seus produtos desde aqueles para limpeza e higiene at os para alimentao, 26 unidades de negcio fazem parte da empresa, destacam-se marcas como: Ades, Arisco, Axe, Becel, Brilhante, Dove, Fofo, Hellmanns, Kibon, Lux, Omo, Seda, Vinlia, dentre outras. A misso da empresa, levar vitalidade para o dia a dia, engloba todas as suas unidades. Em seu site encontramos dicas de limpeza, alimentao e cuidados pessoais. Podemos, desse modo, observar que o foco comum dessa funo integrar todas as empresas participantes desde a produo at a comercializao. Fazendo isso, a empresa capaz de investir nas empresas que esto mais prximas aos clientes, formando centros especializados em atender de forma rpida o cliente, obtendo assim um diferencial competitivo. Adicionando ainda aos valores da empresa Unilever, verificamos a abrangncia e a preocupao ambiental interligadas, ou seja, colocando-se como uma empresa multinacional e multi-local, a Unilever deseja contribuir com a soluo de questes ambientais e sociais globais, atravs de aes e parcerias com governos e organizaes locais (UNILEVER, 2012).
Para conhecer mais detalhes sobre a
empresa Unilever acesse: <http://www.unilever. com.br/aboutus/?WT.
GNAV=Sobre_a_Unilever>. Acesso em: 24 abr. 2012.
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Operaes de Servio
Agora que voc j sabe definir o que so servios, reparou que o conceito de servio pode ser dividido em trs outros conceitos?
Vejamos, produto-servio bsico, produto ampliado e processo de entrega. O produto-servio preocupa-se em entender o que o cliente est buscando, envolve conhecer o ramo do negcio do produto em questo, as competncias do fornecedor e o mercado. Dificilmente uma empresa se mantm competitiva apenas com o produto base. Para atrair e manter o cliente preciso ter um diferencial, ampliar o valor do produto bsico uma alternativa. No segundo conceito, de produto ampliado, h a diferenciao do servio. Por exemplo, suponhamos que um cliente alemo, que no fale portugus, necessite de um txi no Brasil, para este cliente ser preciso um taxista que fale outro idioma alm do portugus, como o ingls ou o prprio alemo. Neste tipo de servio, de preferncia, o cliente dever pagar o mesmo valor, mas ter como diferencial a comunicao. Um supermercado que entregue compras na casa do cliente, um atendente de supermercado que guarde compras no carro do cliente, uma pessoa no salo de beleza que acompanhe a cliente com guarda-chuva assim que ela fez o penteado, so bons exemplos de produto ampliado. No caso do processo de entrega, se ele fosse um produto, j no processo de produo seriam definidas formas de padronizar e medir a qualidade. Mas, como se trata de um servio, torna-se importante para o cliente saber detalhes da entrega e as habilidades do prestador do servio. Por exemplo, antes de contratarmos uma faxineira solicitamos referncias, em lojas sempre nos agradamos mais dos vendedores que nos mostram roupas do nosso gosto ou que nos liguem avisando sobre os lanamentos da loja. O cliente importante no processo de entrega, visto que se ele no estiver presente, o servio no ocorre. Isso verificado numa consulta ao dentista, na entrega de remdios, na verificao de
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medidas numa costureira. O tempo de entrega do servio e o nvel do servio so muito importantes, j que os clientes costumam preferir rapidez com qualidade. Ao pedir uma pizza, ele quer que a mesma chegue rpido e quente; ao ir ao mdico, se for esperar que seja pouco, no mximo 15 minutos, e que nesse tempo de espera estejam disponveis, por exemplo revistas atuais para distrao. O pacote de servios definido como um conjunto de mercadorias e servios que so fornecidos em um ambiente com as seguintes caractersticas (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000):
ff Instalaes de apoio: representam os recursos fsicos

que devem estar disponveis antes de se oferecer um servio. Exemplos: campos de golfe, hospitais, avies, prdios.
ff Bens facilitadores: material adquirido ou consumido

pelo comprador, ou itens fornecidos pelo cliente. Exemplos: cursos de golfe, itens de alimentao, substituio de autopeas, documentos legais, suprimentos mdicos.
ff Servios explcitos: benefcios facilmente sentidos pelo

cliente, ou caractersticas essenciais ou intrnsecas dos servios. Exemplos: ausncia de dor aps a restaurao de um dente, um automvel rodando suavemente aps o conserto, tempo de resposta dos bombeiros a um chamado.
ff Servios implcitos: benefcios psicolgicos que o

cliente pode sentir apenas vagamente, ou caractersticas extrnsecas dos servios. Exemplos: a tranquilidade de
ser atendido por profissional habilitado, a privacidade de um escritrio de emprstimos, a despreocupao ao usar uma oficina que garante os reparos, a garantia de que uma correspondncia ser entregue dentro do prazo estipulado. O Quadro 4 auxilia voc a avaliar as quatro caractersticas do pacote de servios.
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Instalaes de Apoio
1. Localizao acessvel por transporte pblico? localizada em zona central? 2. Decorao interior Est apropriada? Veja a qualidade e coordenao do mobilirio. 3. Equipamento de apoio O dentista usa uma broca mecnica ou a ar? Os formulrios do servidor pblico so preenchidos de forma manual ou eletrnica? 4. Adequao da arquitetura Arquitetura renascentista para campus universitrio; caracterstica singular e reconhecvel de um teto de azulejos azuis, fachada de granito de uma agncia bancria. 5. Layout das instalaes Existe um fluxo natural do trfego? H reas de espera adequadas? Existem movimentaes desnecessrias?
Bens Facilitadores
1. Consistncia Pense em batatas fritas crocantes e no controle das pores para um fast food, na uniformidade dos dados para os servios da Administrao Pblica. 2. Quantidade Bebida pequena, mdia ou grande? Tempo de atendimento de cada cliente. 3. Seleo Variedade de servios que podem ser feitos no mesmo local ou ento o nmero de itens do cardpio.
Servios Explcitos
1. Treinamento do pessoal prestador de servio H alguma certificao do setor pblico que est prestando o servio? (Por exemplo: Prmio da Qualidade, ISO). Em que atividades os auxiliares esto sendo usados? Os mdicos tm registro profissional? 2. Abrangncia Desconto do corretor comparado com seu servio total. Hospital geral comparado com uma clnica. 3. Consistncia Registros de pontualidade de uma empresa area. Atualizao profissional para mdicos. 4. Disponibilidade Servio 24 horas. Existe um site na internet? Existe um nmero para ligao gratuita?
Servios Implcitos
1. Atitude do servio Bom-humor no atendimento do servidor pblico. Policial autuando com tato. Atendimento rude em um restaurante. 2. Ambiente Decorao do restaurante. Msica em um bar. Sensao de confuso ao invs de ordem. 3. Espera Entrar em uma fila de estacionamento na universidade. Ficar aguardando atendimento. Quadro 4: Critrios para avaliar o pacote de servios Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
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Servios Implcitos
4. Status Diploma de universidade de prestgio nacional. Arquibancadas em um evento esportivo. 5. Sensao de bem-estar Revistas enquanto espera para ser atendido, cafezinho para os clientes em bancos e atendimentos pblicos. Estacionamento bem iluminado e sinalizado. 6. Privacidade e segurana Advogado aconselhando cliente em escritrio particular. Carto magntico em apartamento de hotel. Senhas para entradas em reas especficas da Administrao Pblica. 7. Convenincia Estacionamento grtis. Quadro 4: Critrios para avaliar o pacote de servios Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
A partir de agora voc dever avaliar um pacote de servios sob os critrios estabelecidos nas quatro caractersticas: instalaes, bens facilitadores, servios implcitos e explcitos. Caso em sua anlise alguma caracterstica no esteja contemplada, reinicie-a como forma de exerccio.
Sistemas e Processos de Servios

As operaes de servios podem ser divididas em duas partes aquelas em que h o contato direto com os clientes e aquelas em que no h contato com o cliente. A primeira chama-se linha de frente (front office) e a segunda, a dos bastidores, denomina-se linha de retaguarda (back office). Por exemplo, para a sua atividade como estudante, basta lembrar que na secretaria de um curso, h a secretria e todos os que esto envolvidos em atender o cliente (corpo docente e discente). J o pessoal da informtica e da rea de tecnologia da informao no aparece para o cliente, mas executa atividades que fazem o sistema* funcionar (computadores, servidor de internet, conexes de cabos, manuteno de equipamentos). Veja que ambas as atividades trabalham integradas para garantir um bom desempenho.
*Sistema os sistemas so considerados como um grupo de partes com um nico resultado, um objetivo em comum. uma interao mtua entre as partes envolvidas. Fonte: Elaborado pela autora deste livro.
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Os processos de servios tambm podem ser classificados de acordo com o pblico que atinge. H as indstrias de servio, que podem assim ser entendidas por apresentar baixo grau de interao e personalizao com o cliente e baixa intensidade de mo de obra. So comparadas com linhas de produo de fbricas. Para entender melhor, dentre os exemplos podemos encontrar as empresas areas, de transporte de cargas, hotis, balnerios e estaes de recreao e lazer. Seguindo a classificao, encontramos os servios de massa, ou seja, aqueles que atendem um grande pblico ao mesmo tempo. Como por exemplo: um show de rock, a comercializao de produtos no varejo, as vendas no atacado, ou servios prestados nas escolas. H ainda os servios profissionais, que so aqueles exclusivos ou customizados, ou seja, atendem cada cliente de forma individualizada, atingindo assim um grupo pequeno de pessoas. Podem ser observados nas seguintes situaes: uma consulta mdica, na qual um cliente atendido por vez; em servios prestados por advogados, contadores, arquitetos. Por ltimo encontramos a classificao de um servio que intermedirio aos servios de massa e aos servios profissionais, o qual denominado lojas de servios. Esse caso representa o atendimento em lotes, ou seja, pequenos grupos de clientes recebem o mesmo servio durante um determinado tempo. Exemplos vlidos para esta classificao so: postos de gasolina, hospitais, oficinas de veculos e outros servios de manuteno. As quatro classificaes apresentadas fazem parte da matriz de processos de servios. Os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) descrevem os desafios para cada um desses gerentes das indstrias de servio, dos servios em massa, das lojas de servios e dos servios profissionais. Vamos detalhar cada um desses desafios. O gerente da indstria de servios, por possuir baixa intensidade de trabalho, precisa decidir sobre capital e avanos tecnolgicos, gerenciar a demanda para evitar picos e estimular a demanda em perodos de baixa, alm de programar o atendimento. Para os servios de massa, o desafio est em incentivar o marketing; em tornar o servio mais caloroso; em dar ateno aos ambientes,
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tornando-os atrativos; e em administrar hierarquias rgidas com necessidade de padronizar os procedimentos operacionais. Para os gerentes das lojas de servios, na qual h as altas interaes e personalizaes com os clientes, preciso lutar contra o aumento de custos; manter a qualidade; reagir interveno do cliente no processo; motivar os funcionrios; gerenciar o progresso do pessoal que presta o servio e tambm as hierarquias horizontais, nas quais a relao superior-subordinado quase inexistente; e obter a lealdade dos empregados. Por fim, para garantir a personalizao nos servios profissionais, importante treinar, empregar e desenvolver mtodos de controle. Tambm so desafios programar a fora de trabalho, controlar locaes de grandes reas geogrficas, pensar no lanamento de novas unidades e gerenciar o crescimento da organizao. Na verdade, todos esses desafios se interligam, cabe a cada grupo avaliar quais os mais necessrios e que representaro mudanas mais significativas perante o cidado. Observe na Figura 3 os trs tipos comuns de processos de servio: em massa, em loja e profissionais. A quantidade de pblico que utiliza ao mesmo tempo os processos maior nos servios em massa, motivo que leva padronizao desses servios. J o grau de envolvimento com o cliente maior nos servios profissionais (exclusivos), pois neles o atendimento ocorre geralmente de forma personalizada.
Figura 3: Servios profissionais, loja de servios e servios de massa e suas caractersticas Fonte: Adaptada de Corra e Caon (2008)
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Entendendo um servio como um processo*, podemos classific-lo em: processamento de pessoas, processamento de posses, processamento de estmulo mental e processamento de informaes. Voc pode acompanhar a seguir a definio para cada uma dessas classificaes.
*Processo ordenao das atividades de trabalho no tempo e no espao, incio e fim, com entradas e sadas claramente identificadas, enfim, uma estrutura orientada para a ao. Fonte: Davenport (1994). Ou processo como um conjunto de atividades interligadas, que recebem insumos e as transformam para criar valor organizao. Fonte: Johansson et al. (1995).
Processamento de Pessoas
Os servios classificados como processamento de pessoas esto relacionados de forma direta e fsica com as pessoas. Alguns exemplos clssicos so servios voltados ao transporte ou a acomodao do cliente, nos quais se pressupe a integrao e a interao do cliente com o servio. No h frete sem o motorista do caminho. Como tambm no h treinamento se os funcionrios no esto presentes.
Processamento de Posses
O processamento de posses, tambm pode ser exemplificado com o caso do frete, mas nesta situao a utilizao do exemplo se d porque podemos comparar quando h transporte de produtos ou quando h transporte de pessoas. Em ambos os casos estaro envolvidos a satisfao final de um cliente, que pode ter ficado insatisfeito ao receber uma lata de tinta amassada (no transporte de produtos) ou ento devido ao motorista ter sido imprudente no trnsito (no transporte de pessoas). Esse caso dedica-se a um grau de envolvimento menor do cliente na produo do servio.
Processamento do Estmulo Mental

O processamento do estmulo mental trata-se dos servios que processam algo bem intangvel, que o estmulo mente do cliente. Uma aula, uma sesso de terapia, uma massagem, so exemplos que refletem uma participao do cliente e uma mudana de atitude.
Processamento de Informaes
No processamento de informaes a informao pode ser processada atravs de percepes tangveis mostradas em relatrios,
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livros e ferramentas de armazenamento de informaes eletrnicas. O atendimento online, canais 0800 que recebem as reclamaes e/ou sugestes de clientes e depois usam-nas para realizar as melhorias, so alguns exemplos. Servios de satisfao do consumidor, dados de pesquisa demogrfica, recadastramento de Cadastro de Pessoa Fsica (CPF) via sistema, tambm demonstram o processamento de informao. preciso mensurar se o servio est sendo satisfatrio ou no. Muitas vezes toda a confiana de um produto perdida no momento da prestao do servio. Pois, as pessoas costumam comentar sobre o atendimento que recebem, se bom ou ruim; assim como recomendam ou no determinado local pelo conforto que sentem nele. Dessa forma, percebemos que a qualidade em servios medida principalmente pela satisfao do cliente. O conjunto dos aspectos importantes a serem observados referentes dimenso da qualidade so: confiabilidade, presteza, garantia, empatia e aspectos tangveis.
Figura 4: Dimenses da qualidade em servios Fonte: Adaptada de Corra e Caon (2008)
Essas dimenses esto representadas na Figura 4. A confiabilidade caracteriza-se como a habilidade de oferecer o servio solicitado com presteza de forma segura e eficaz. J a presteza a disposio em auxiliar os clientes e fornecer o servio com ateno. A garantia define-se como o conhecimento e a cortesia dos funcionrios e suas habilidades em demonstrar confiana. A empatia refere-se ateno pessoal e ao cuidado dispensados aos clientes. Os aspectos
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intangveis so percebidos atravs da aparncia das instalaes, equipamentos, pessoal envolvido e material de comunicao. Assim, a anlise entre o medido e o desejado serve para que sejam feitas implementaes contnuas at ser atingido o estado ideal dos servios. A confiabilidade o fator mais importante na mensurao da qualidade em servios e os aspectos tangveis os menos importantes. Leia a afirmao de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 54):
Em matria de servios, o processo o produto. A presena do cliente no processo dos servios anula a perspectiva de sistema fechado, presente na manufatura. Tcnicas para controlar as operaes em uma fbrica isolada, produzindo uma mercadoria tangvel so inadequadas para servios. O ritmo do processo no mais determinado pelas mquinas e as sadas no podem ser medidas pelo critrio do cumprimento das especificaes. Ao contrrio, os clientes chegam ao servio em diferentes demandas, ento mltiplos indicadores de desempenho so necessrios. Empregados do setor de servios interagem diretamente com o cliente, com pouca oportunidade para a interveno do gerente. Isso requer treinamento extensivo e delegao de poderes aos funcionrios para que estes atuem apropriadamente na ausncia da superviso direta. Quando visto da perspectiva do cliente, o processo total de servio desperta preocupaes que vo desde a esttica das instalaes at diverses e passatempos nas reas de espera. Um conceito de sistema aberto de servios tambm permite uma viso do cliente como co-produtor. Permitir ao cliente uma participao ativa em um processo de servios pode aumentar a produtividade e assim influenciar na margem competitiva.
Em resumo, mais uma vez podemos perceber que o elemento humano fundamental para o bom funcionamento dos servios. Por isso estabelecer bem os critrios do pacote de valor so fundamentais para que o usurio perceba que os cuidados especiais esto fazendo a diferena para a sua satisfao.
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Relacionamento com Clientes e Fornecedores

Para comear esta seo, precisamos caracterizar qual ser a nomenclatura comum para aquele que utiliza os servios pblicos. No existe um consenso dentro da Administrao Pblica sobre qual termo melhor utilizado. Assim, as palavras usurio, cidado e cliente tornam-se sinnimos (TURATI, 2007). As empresas de servios tm a oportunidade de construir relacionamentos de longo prazo, pois os clientes conduzem suas transaes diretamente com o prestador de servio. A Figura 5 confronta a natureza da participao do cliente no processo com o servio prestado. O valor da participao do cliente para a empresa mostrado nesta Figura 5, entretanto, ocorreram mudanas desde sua primeira publicao em 1983. Por exemplo, empresas locadoras de veculos e grandes redes de hotis aliaram-se a empresas areas para oferecer desconto aos passageiros de alta milhagem. Outro exemplo que pode ser dado so postos de pedgio em estradas privatizadas que oferecem passes pagos mensalmente (chip) os quais so fixados nos carros. Estes passes disparam um dbito eletronicamente e os motoristas que os adquirem no precisam parar para efetuar o pagamento de pedgio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
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Figura 5: Exemplos de tipos de relacionamentos com os clientes Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
Uma das referncias da Administrao de Marketing, Michael Porter (2004), sustenta que h trs estratgias competitivas para atrair os clientes do mercado: liderana em custos, diferenciao e focalizao. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) detalham cada uma delas. Uma estratgia de liderana global em custos requer instalaes com eficincia de escala, rgido controle sobre custos e despesas gerais e, frequentemente, tecnologia inovadora. Possuir uma posio de baixo custo proporciona uma defesa contra a concorrncia, pois competidores menos eficientes sofrero primeiro com as presses competitivas. A essncia da estratgia de diferenciao reside na criao de um servio que percebido como sendo nico. Ela pode ser percebida de vrias formas: imagem da marca, tecnologia, servio ao cliente, redes de distribuio e outras dimenses. Essa estratgia no ignora custos, mas sua caracterstica principal consiste em criar a lealdade do cliente. O custo aquele que o cliente est disposto a pagar.
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E, na estratgia de focalizao, ela construda a partir da ideia de satisfazer um mercado-alvo particular to bem quanto as necessidades especficas daqueles clientes. Como resultado, a empresa se diferencia em mercados menos abrangentes por conhecer melhor as necessidades dos clientes e/ou pelos menores custos. Assim, essa estratgia a aplicao da liderana global em custos e/ ou a diferenciao de um segmento de mercado em particular. Em Gianesi e Corra (2008), h a classificao de Bensaou (1999) que estabelece quatro grupos para os relacionamentos entre clientes e fornecedores: mercado, comprador cativo, fornecedor cativo e parceria estratgica. Cada um dos grupos tem um contexto no qual so aplicados, como os das caractersticas dos produtos/servios, o das caractersticas do mercado e o das caractersticas do fornecedor; alm do perfil de modelo de gerenciamento mecanismos de troca de informao, caracterstica do comprador e caracterstica do processo e clima do relacionamento. Vejamos a seguir em que consiste esta classificao.
Comprador Cativo
O comprador cativo um produto-servio tecnicamente complexo, baseado em tecnologia madura e poucas inovaes e melhorias no produto em si. Apresenta um mercado com demanda estvel e limitado crescimento, num mercado concentrado e com atores estabelecidos. Os compradores mantm a competncia interna, ou seja, estimulado que a equipe que detm o conhecimento permanea na empresa. Nessa forma de relacionamento observamos a presena de grandes fornecedores, os quais so os detentores da tecnologia. Motivo que, muitas vezes, leva as empresas a ficarem dependentes do fornecedor pelo seu grande poder de barganha. A troca de informaes ocorre com alta frequncia, por meio de telefone ou internet, de forma muito detalhada, e com visitas mtuas frequentes. Nesse modelo de gesto, o comprador gasta muito tempo com os fornecedores, ou seja, h grande esforo de cooperao entre eles.
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Fornecedor Cativo
No caso do fornecedor cativo, o servio tecnicamente complexo, portanto baseado em tecnologia nova, do tipo inovadora, o que requer alto investimento em capital e expertise (experincia). Caractersticas que fazem dele proprietrio da tecnologia, tornando-o forte e capaz tecnicamente. O mercado para o fornecedor cativo caracteriza-se como um segmento de alto crescimento, instvel, com concorrncia acirrada e existncia de poucos fornecedores qualificados. Dessa forma difcil barganhar com o fornecedor qualificado, mesmo que ele seja dependente do cliente. Isso faz com que os compradores busquem fornecedores alternativos, que acabam no conseguindo negociaes de preos e que no mantm padres de servio. Quase no existe a troca de informaes e as visitas do fornecedor ao comprador so raras. Por isso, a tarefa do comprador complexa, principalmente da coordenao das negociaes. Alm disso, o tempo alocado pelo comprador ao fornecedor limitado. O clima do relacionamento comprador-fornecedor tem os seguintes aspectos: alta confiana mtua, limitada ao conjunta e cooperao.
Mercado
O perfil de relacionamento denominado mercado percebido atravs de servios padronizados, tecnologia madura, poucas inovaes e melhoria no produto, servios tecnicamente simples, pouca customizao e pouco investimento em capital. A demanda geralmente estvel ou declinante, o mercado altamente competitivo, com muitos fornecedores capazes e tambm estveis. Em virtude desse modelo ser simples, notamos que o fornecedor est presente em pequenas lojas de servios, no proprietrio da tecnologia, os custos para as trocas so baixos, assim como h pouco poder de barganha devido estabilidade. Para a troca de informaes, a faixa estreita, ou seja, limitada, ocorrendo somente nas cotaes de compra, com as rotinas estruturadas e monitoradas. Os investimentos para esse
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relacionamento so baixos, a tarefa do comprador segue tambm um raciocnio rotinizado e estruturado para compras com o fornecedor, o tempo de durao da relao entre comprador e fornecedor limitado e h pouca interdependncia com o staff (pessoa ou equipe responsvel pela tarefa) do fornecedor. O clima social se apresenta como positivo, sem ao conjunta e ao sistemtica, sem envolvimento no estgio de projeto do servio, o fornecedor tem bom histrico de desempenho e tratado de forma justa.
Parceria Estratgica
Neste ltimo grupo de relacionamento, o produto-servio requer alto grau de customizao, tecnicamente complexo, necessita de ajustes mtuos, que devem ser feitos de fino modo. Como baseado em tecnologia nova, as mudanas de projeto so frequentes e necessitam de alto capital para investimento. O mercado tem um perfil crescente, forte e competitivo, com alternncia de concorrentes e com comprador experiente. H grandes fornecedores, os quais so ativos em pesquisa e desenvolvimento e que possuem habilidades de inovao reconhecidas. Nesse modelo, muitas vezes o mais desejado para produtos e servios novos no mercado, as trocas de informaes so frequentes, detalhadas e importantes. Isso porque nele percebemos que h a parceria, baseada no mecanismo do ganha-ganha. marcado pela ocorrncia de visitas mtuas frequentes para acompanhamento e tambm para as j referidas trocas de informaes. A tarefa do comprador no est bem definida e estruturada, visto que surgem eventos inesperados e se gasta muito tempo com o fornecedor e a coordenao das negociaes. Para esse modelo, fundamental um clima de confiana mtua e comprometimento, baseado em aes conjuntas constantes, pautadas no sentimento de comprador justo por parte do fornecedor e tambm na excelente reputao e envolvimento do fornecedor. E, focando especificamente nos tipos de relacionamento entre compradores e fornecedores surgem questes do tipo: como esses relacionamentos ocorrem e qual o mais desejvel em cada situao?
Para obter as respostas de tais questes necessrio estudar estratgia empresarial, voc pode
encontrar esse contedo (2006).
no livro de Mintzberg et al.
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Como definir e desenvolver certos tipos de relacionamento ganhaganha? Conhecendo as abordagens estratgicas de relacionamentos, possvel avaliar qual delas a ideal em determinada situao ou ento, analisar as opes antes de escolher qual adotar. Dependendo do ambiente de negociao e de suas necessidades, os clientes selecionam fornecedores usando os mais variados critrios. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apresentam uma lista com alguns critrios usados na seleo. Os autores no tm a pretenso de limitar os critrios a esta lista, mas a consideram como uma boa referncia.
ff Disponibilidade: o servio acessvel? O uso de nmeros

0800 (discagem gratuita) por muitas empresas de servios facilita o acesso aps o horrio normal de atendimento.
ff Convenincia: a localizao do servio define a convenincia

para os clientes que precisam se deslocar at ele.
ff Confiabilidade: o servio confivel? Por exemplo,

uma vez que o dedetizador acabou o trabalho, em quanto tempo os insetos retornaro?
ff Personalizao: voc est sendo tratado como

um indivduo? Os hotis, por exemplo, descobriram que seus clientes respondem satisfatoriamente ao serem cumprimentados pelos seus nomes. O grau de personalizao permitido na prestao de servio, por menor que seja, pode ser percebido como mais personalizado.
ff Preo: competir em preo no to eficaz em servio

quanto em produtos, pela dificuldade de comparar os custos dos servios de forma objetiva. Pode ser fcil de comparar custos de emisso de certido de nascimento no cartrio, mas, em servios profissionais, a competio em preo pode ser considerada contraproducente* porque, muitas vezes, vista como uma substituta da qualidade.
*Contraproducente que produz resultado oposto ao esperado; contraprodutivo; que prova o contrrio do que se tinha inteno de provar. Fonte: Houaiss (2009).
ff Qualidade: a qualidade dos servios uma funo da

relao entre as expectativas prvias dos clientes e suas percepes durante e aps a prestao do servio.
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ff Reputao: a incerteza na escolha de um prestador

de servios muitas vezes resolvida em conversas com outras pessoas a respeito de suas experincias sobre o servio que se deseja contratar. Aqui basta lembrarmos da propaganda boca-a-boca positiva como uma forma de publicidade eficaz.
ff Segurana: bem-estar e segurana so consideraes

importantes, pois em muitos servios, dentre eles numa viagem area ou na medicina, os clientes colocam suas vidas nas mos do prestador de servios.
ff Rapidez: quanto tempo devo esperar pelo servio? Para

servios de emergncia, tais como combate a incndios e proteo policial, o tempo de resposta o principal critrio de desempenho. Em outros servios a espera pode ser compensada pela prestao de servios mais personalizados, bem como por taxas reduzidas.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), conhecer os seus clientes uma significativa vantagem competitiva para uma organizao de servios. Ter um banco de dados com os nomes e endereos dos clientes e com as suas preferncias pessoais de servios permite um atendimento individualizado e um marketing direcionado. Os clientes lucram devido convenincia de pagamentos, pelo tratamento customizado e por saberem que esto sendo valorizados. E ento, agora ficou mais claro como se d o relacionamento com clientes e fornecedores?
Complementando...
Para saber mais sobre sistemas e suas relaes, recomendamos a seguinte leitura:
Teoria Geral de Sistemas de Ludwig von Bertalanfy. Nesta obra voc

poder entender detalhadamente o conceito de sistema e suas relaes com as partes, assim como os subsistemas que o compem. Voc perceber tambm que h os sistemas abertos e fechados.
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Resumindo
Nesta Unidade voc conheceu conceitos-chave de servios e as reas da Administrao Pblica. E ainda, como era a viso tradicional dos servios e sua evoluo. Voc teve a possibilidade de visualizar como est situado o setor de servios na economia, sua evoluo, nmero de empregos que gera, sua relao com o PIB, dentre outras anlises. Voc pde perceber a importncia dos servios e produtos se complementarem, na forma de pacote de valor. Mais do que entender em qual setor da economia os servios esto inseridos e sua definio, fundamental entender as suas caractersticas os servios no podem ser estocados; o consumo e a produo ocorrem simultaneamente; h alto contato com o cliente o qual participa do processo; os servios so perecveis; h mo de obra intensiva; o fator tempo significativo; os tempos so curtos; as sadas so variveis e no padronizadas; os servios so intangveis e a qualidade e produtividade so difceis de serem mensuradas. Diante das trs premissas servios so intangveis; precisam da presena do cliente para ocorrerem; e so produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Voc pode tambm visualizar os servios como processos e sua classificao conforme o nmero de pessoas que atende, ou seja, quando os servios so em massa e quando so customizados. Aprendeu sobre as dimenses da qualidade em servios. E, finalizando, na seo sobre Relacionamento com Clientes e Fornecedores, voc conheceu sobre as parcerias que podem ser feitas com os
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fornecedores, alm de critrios para ganhar clientes. Tambm visualizou as trs estratgias de servios liderana global em custos, diferenciao e focalizao.
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Atividades de aprendizagem
Vamos conferir se voc teve um bom entendimento do que abordamos nesta Unidade? Para saber, realize a atividade proposta. Caso tenha alguma dvida, faa uma leitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre em contato com seu tutor.
1. Leia o texto a seguir e faa uma reflexo. Em seguida, descreva a sua percepo sobre as tendncias e as barreiras em operaes de servios na Administrao Pblica. Apresente seu ponto de vista no Frum da disciplina.
Um call center em cada casa

H quase trs dcadas na rea de tele-comunicaes, o paulistano William Balboni, ex-gerente lder de relacionamento com clientes da operadora Vivo, estava decidido a dar um novo passo na vida profissional. Sua inteno era partir para um negcio prprio, mas Balboni sabia que, para empreender no mercado brasileiro de telecomunicaes, demandava um investimento de flego, alm de uma ideia inovadora. A ideia apareceu quando Balboni lia O Mundo Plano, livro do jornalista americano Thomas Friedman. Em um trecho do livro, o autor descreve as inovaes implantadas pela empresa americana de aviao JetBlue, entre elas um call center em que os operadores trabalham de casa. Pensei na hora em fazer isso no Brasil, j que o custo de infraestrutura com a tecnologia VoIP (voz sobre IP) baixo, diz Balboni.
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O primeiro passo foi a busca de uma ferramenta tecnolgica que viabilizasse o negcio. Balboni procurou, ento, a Avaya, empresa especializada em sistemas de comunicao. Queria saber se existia uma tecnologia que suportasse um call center virtual, em que a base fosse a casa dos atendentes. Aps conhecer o conceito de softphone, software que simula um telefone na tela do computador cuja chamada chega pela internet, Balboni explicou ao presidente da Avaya, Cleber Morais, que no tinha capital suficiente para bancar todos os equipamentos necessrios para fazer o negcio decolar. Disposto a colocar a ideia em prtica, pediu que Morais cedesse o software gratuitamente por um tempo. Foi atendido. Aos 49 anos e, portanto, distante do jovem mundinho da internet e das promessas nascidas em garagens, Balboni criou uma empresa brasileira que gerou uma ruptura. Batizada de Virtual Call, a empresa, ainda pequena, sustenta-se graas s muitas e impensveis possibilidades criadas pela internet em banda larga. E faz algo indito no Brasil: atendimento telefnico a clientes a partir da casa do operador. Assim, para efetuar ou receber as chamadas, o funcionrio da Virtual Call precisa apenas ter um computador e acesso banda larga. Ele usa um software que simula um telefone e se conecta a um sistema especfico, permitindo-lhe efetuar as operaes necessrias em um ambiente seguro. Rpido Crescimento A Virtual Call foi fundada em abril de 2007 e demandou um investimento inicial de R$ 250 mil, gastos com seleo, treinamento e despesas administrativas. Um ms aps a criao, Balboni fechou um contrato com a Telemig Celular, seu primeiro cliente. Hoje figuram na lista de empresas atendidas pela Virtual Call a operadora Claro, a NET e a Casa da Criana Paraltica de Campinas. Por ms, so realizadas por volta de 6 mil ligaes, entre ativas e receptivas, feitas por 100 operadores, que moram em sete municpios brasileiros. Em dezembro de 2007, com oito meses de operao, a empresa faturou R$ 600 mil. Em 2008, alcanou a casa de R$ 1,5 milho.
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Para este ano, a meta de Balboni alcanar R$ 2,5 milhes de faturamento e chegar a 500 atendentes at dezembro. A instalao de uma nova posio de atendimento custa Virtual Call aproximadamente US$ 4 mil (receptiva) e US$ 9 mil (ativa), valor dispendido com as licenas do softphone e dos aplicativos, alm do contrato de banda larga e da estao de trabalho do atendente. A vantagem que podemos crescer no mercado de contact center sem investir em infraestrutura ou espao fsico, afirma Balboni. O custo de uma posio em call center tradicional em So Paulo gira em torno de R$ 35 mil, calcula Balboni. Atrair mo-de-obra para a funo de atendimento remoto no difcil. Quando abriu as primeiras 20 vagas na empresa, um simples boca-a-boca atraiu mais de 400 candidatos. Foi nessa hora que a esposa de Balboni, Sonia Pettinelli, psicloga com experincia em contrataes e testes psicolgicos, entrou para o negcio. dela a implantao das diretrizes de Recursos Humanos da empresa. A favor da Virtual Call est um interesse crescente das pessoas em trabalhar de casa. Balboni tem arquivados cerca de mil currculos de profissionais que se candidataram ao cargo de agentes. Todos possuem computador e banda larga, o que gera flexibilidade para a empresa ampliar seu quadro rapidamente. Entre os interessados surgiram pessoas com problemas de deslocamento, alm de idosos, mes com filhos pequenos e deficientes fsicos. O sistema permite contratar candidatos de todo o pas. Esse o emprego do futuro. As pessoas no precisaro mais sair de casa, afirma Balboni. Todos os funcionrios da Virtual Call so registrados e recebem treinamento. Agora, um novo projeto est sendo desenhado com uma operadora de telecomunicaes para levar toda a estrutura para a casa do portador de necessidades especiais, como problemas de locomoo. Formado em cincias e tecnologia pela Unisantos, com MBA em gesto de telecomunicaes pela FAAP de So Paulo, Balboni tem no currculo longas passagens pelas duas maiores operadoras do pas. Mas teve de enfrentar um desafio: o custo de ser precursor no modelo de home base no Brasil. Embora a
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tecnologia permita, como j foi provado, nem todos os clientes compreendem o conceito de um call center funcionando a partir da casa do atendente, embora o local de onde fala o operador no seja visvel para as empresas que contratam o servio nem para os consumidores que buscam o atendimento. Mas pelo inusitado do modelo, os clientes exigem contratos minuciosos de nveis de servio, os chamados SLAs (service level agreement). A Virtual Call agora precisa opor-se imagem de um call center tradicional, composto por centenas de atendentes trabalhando lado a lado, como se fizessem parte de uma linha de produo. Custo Menor As vantagens da Virtual Call em relao s empresas tradicionais, segundo Balboni, esto ligadas ao bem-estar dos atendentes. O funcionrio no tem o desgaste do dia-a-dia no trnsito e a segurana maior para o cliente, diz. Todo o gerenciamento do negcio feito com a ajuda da tecnologia. Um aplicativo permite, por exemplo, que o gerente de atendimento monitore as ligaes a partir do momento em que o operador se conecta ao sistema, utilizando recursos de biometria, que ajudam a garantir a identidade do operador e, assim, evitar fraudes. Com a tecnologia, a Virtual Call tambm consegue priorizar o encaminhamento de chamadas aos agentes com maior domnio da informao. Outra vantagem do call virtual pode ser o custo. Segundo afirma Balboni, o servio de sua empresa custa aproximadamente 30% menos do que o de uma empresa convencional de call center. Mas h quem veja com ressalvas os servios de um call center virtual. O consultor Petronio Nogueira, lder da rea de mdia e telecomunicaes da consultoria Accenture, diz que um call center desse tipo tem recursos limitados, o que o impede de ofertar uma gama de servios, como sequenciamento de filas e reconhecimento de voz, entre outros recursos. Acho difcil hoje uma empresa virtual prestar atendimento massivo, de grandes volumes. O negcio tende a se focar no atendimento dedicado a determinadas necessidades dos
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clientes. um modelo que vem complementar e no substituir o existente, afirma Nogueira. Barreira Cultural Os especialistas acreditam que para ter sucesso no futuro a Virtual Call dever se posicionar como uma empresa de nicho e no concorrer diretamente com as grandes e tradicionais gigantes do mercado de contact center. Com esse modelo de negcios, e pelo porte e estrutura do servio, no vejo uma empresa desse tipo gerar nenhuma ameaa s tradicionais companhias de call center, afirma Jlio Puschel, analista snior do Yankee Group, instituto especializado em anlises do mercado de telecomunicaes. Sei que para crescer ainda preciso vencer uma srie de barreiras culturais, afirma Balboni. Mas com o tempo elas sero transpostas.
Fonte: Terzian (2009).
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UNIDADE 2
Localizao e Arranjo Fsico

ffDecidir ffPropor
onde localizar sua organizao para que ela seja atrativa;
tipos de arranjos fsicos para organizar o ambiente de trabalho; como uma localizao pode ser influenciada pelos clientes;
ffCaracterizar
ffUtilizar
alguns modelos e tcnicas de localizao; e
ffIdentificar
e enumerar as atividades que agregam valor num projeto de arranjo fsico.
Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico
Localizao e Arranjo Fsico

Prezado estudante, Na seo Localizao de Instalaes desta Unidade, voc vai se familiarizar com a localizao das instalaes, ou seja, com a importncia de alterar o espao de trabalho e decidir em qual ponto da cidade construir o prdio da Administrao Pblica. Ver alguns custos que esto envolvidos e tambm o ponto de equilbrio. Dentre as tcnicas e modelos de previso para as localizaes, voc aprender sobre a pontuao ponderada, o centro de gravidade e a localizao de unidades de emergncia. J na seo em que abordaremos sobre Arranjo Fsico e Fluxo vamos detalhar um pouco mais o fluxo do processo para evitar desperdcios de movimentao no local de trabalho. Dessa forma, voc conhecer os tipos de arranjos fsicos, tambm chamados de leiaute (layout) para decidir se aplica o tipo por processo, produto, posio ou celular. Voc ter acesso tambm a uma lista de atividades que agregam valor num projeto de arranjo fsico. Bem, vamos iniciar o estudo da Unidade 2?
Localizao de Instalaes
Para se tomar decises sobre localizaes de novas instalaes, deve-se acompanhar indicadores, preferencialmente desdobrados de metas estratgicas. Pelo setor pblico ser muito abrangente, h dificuldade no consenso de metas e restries de se mensurar os benefcios em valores monetrios para fazer um balano com os investimentos nas instalaes. Assim, usam indicadores substitutos ou indiretos da utilidade desses servios. A distncia mdia percorrida pelos usurios para chegar s instalaes um exemplo de indicador
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indireto, significa que quanto menor for essa distncia, maior ser o acesso dos usurios ao sistema. Mas este acesso, que possibilitado pela minimizao da distncia, pode gerar um problema no caso de haver uma restrio no nmero de instalaes prestadoras de determinado servio, gerando uma demanda alm da esperada. O problema tambm pode ter uma restrio adicional que limite a distncia mxima a ser percorrida por um usurio, como por exemplo, os limites estabelecidos em um municpio para cada Unidade Bsica de Sade atender somente a populao que a circunda, ou a distncia que uma criana dever andar at chegar escola. Outra possibilidade a criao de demanda. Aqui, a populao de usurios no considerada fixa, mas determinada pela localizao, tamanho e nmero de instalaes. Quanto maior a demanda criada ou atrada, maior a eficincia do sistema no atendimento das necessidades da regio, um exemplo disso pode ocorrer em situaes de emergncia quando definidos locais para atendimento assistencial populao. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). A deciso de onde localizar a organizao implica em muitos fatores: quem sero os clientes, se os itens a serem comprados esto prximos, quais os custos de entrega e transporte, qual a caracterstica dos clientes e do local. As anlises de localizao variam entre anlises superficiais at longos estudos, os quais levam em conta numerosas variveis. Um empreendedor pode decidir por certa localizao porque teve, por exemplo, uma oferta de terreno por bom preo, ou porque lhe foi oferecido certo incentivo fiscal para optar por aquele local.
E, para o setor pblico, como so decididas onde sero localizadas as instalaes? Quais os fatores considerados? So terrenos doados por entidades privadas ou pelo governo?
No se pode esquecer que problemas de localizao de instalaes envolvem uma rede, e por isso precisamos avaliar todos nela envolvidos, desde os clientes at os fornecedores. Para
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a prestao de um servio, muitas vezes necessrio ter disponveis matrias-primas, equipamentos, instrumentos e componentes, cujos fornecedores encontram-se afastados do local onde o consumo ou utilizao acontecer. As localizaes e a natureza das fontes de suprimentos e as localizaes e a natureza dos produtos e clientes, portanto, devero ter papel essencial na definio de localizao dessas instalaes, de forma que a eficincia e eficcia global da rede sejam maximizadas. No setor pblico, que em geral, predominam os servios, podemos considerar que faz parte da rede o atendimento aos clientes, usurios, cidados, e o que foi solicitado, completando toda a cadeia, desde o fornecedor at a entrega final do servio. Em outras palavras, todos os servios da Administrao Pblica esto contidos numa rede bem abrangente. Voc percebeu que tudo que foi comentado at agora pode influenciar na deciso de onde adequado ou no instalar uma organizao? Mas ainda h outro fator que pode afetar na deciso da localizao mais apropriada: a natureza do negcio em que a organizao atua. E este fator, por sua vez, tambm definir fatores que podem ser determinantes na escolha da localizao. Como por exemplo, se nos produtos da operao predominam ou no produtos fsicos estocveis. Torna-se, ento, importante identificar fatores que tenham impacto nos objetivos estratgicos do negcio. Dependendo do negcio, uma alternativa de minimizar o impacto ficar prximo dos fornecedores de material. Pense nos materiais de consumo e nas compras necessrias para que seu servio ocorra. Analise os custos e pense se os distribuidores esto prximos ou longe. Pense se h demora na entrega, se necessrio fazer licitao e avalie se os custos de frete so impactantes. Se a matria-prima um dos fatores mais caros do processo, ento essa deciso vlida. No caso do setor pblico, o ambiente de processo, onde a matria-prima basicamente informao. Assim, como explicado antes, essa est prxima ao consumo, tanto em formulrios como em sistemas computadorizados, mas principalmente nas pessoas, ou seja, todas essas informaes so adquiridas diretamente no atendimento ao pblico.
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Mas, por exemplo, fornecedores de material de escritrio, como livrarias, precisam estar prximos? Ou h algum sistema de entregas planejadas que minimize essa distncia?
Ser que ficar prximo das fontes de insumos, da mo de obra, uma alternativa para minimizar custos? Muitas vezes ocorre de uma regio ser mais propcia a certas profisses. Sabemos de locais com muitos estudantes, outros com muitos tcnicos em computao ou ento de regies com caractersticas agrcolas. E para o setor pblico, qual a especializao necessria? Quais as habilidades e conhecimentos necessrios dos funcionrios? H treinamento prximo? H cursos a distncia preparados para esse pblico? Enfim, preciso analisar se a mo de obra um dos custos mais altos. Estar prximo dos clientes sempre importante. Mas referente localizao esse fator muito decisivo quando os custos de transportar o produto so altos, devido ao volume que ocupam, como o caso de canos ou frascos de remdios. Exemplos de locais prximos dos clientes so os sales de beleza, postos de combustveis, lavanderias, farmcias e restaurantes. Outras consideraes incluem aspectos como preo, qualidade e disponibilidade de espao fsico, bem como se possvel ampliar este espao. Tambm devemos considerar a existncia de servios de utilidade pblica (gua, energia eltrica, telecomunicaes, coleta de lixo, segurana, etc.), incentivos fiscais oferecidos (federais, municipais e estaduais), zonas livres de comrcio, se h legislao vigente (sobre tratamento de efluentes, por exemplo), os impactos ambientais causados com a instalao, condies de solo, condies climticas, acesso infraestrutura de transporte (rodovirio, ferrovirio, fluvial, martimo, areo), enfim, devemos ter em mente aspectos que com maior ou menor peso devero ser considerados por empresas em processo de deciso de uma localizao apropriada para o seu negcio (CORRA; CORRA, 2006).
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Para poder decidir sobre localizao, vamos abordar a seguir questes bsicas de custos, dentre elas os custos do terreno, os custos de mo de obra, custos de energia, custos de transporte e outros relacionados comunidade.
Os custos de mo de obra esto divididos entre os custos com salrio e os custos com no salrio. O primeiro exatamente o valor que voc recebe ao final do ms, aquele do contracheque. J os custos de no salrio envolvem os impostos de emprego, custos de seguridade social, pagamentos de frias e 13 salrio e a previdncia social. Os custos de terreno so aqueles provenientes da aquisio de terra, um espao fsico para a construo do prdio de trabalho ou ento podem ser os custos referentes locao de um imvel. Nos custos de energia esto englobados os valores pagos pelo fornecimento de luz; da energia, geralmente eltrica, para ligarmos os computadores e para todo o funcionamento da estrutura do local de trabalho. preciso avaliar se h outras fontes de energia, tais como ambientes com iluminao solar que auxiliam a reduzir os custos pagos para as companhias de fornecimento de energia. E, para os custos de transporte, so considerados os custos de transporte, seja terrestre, martimo ou areo, dos materiais comprados e utilizados no ambiente de trabalho e at mesmo os custos com vale-transporte dos funcionrios. Pode-se tambm avaliar se no seu caso h custos de entrega ao cliente, custos com malote, dentre outros que envolvem deslocamentos fora do local de trabalho. E, por fim, voc poder identificar outros custos que no se enquadraram em nenhuma dessas categorias. Chamaremos aqui de custos da comunidade. Os exemplos desse tipo de custo so: impostos locais, restries de movimentao de capital, assistncia financeira do governo, estabilidade poltica, atitudes locais em relao a investimentos estrangeiros no pas, lngua, amenidades locais (teatros, lojas, escolas), servios de apoio, histrico de relaes trabalhistas, absentesmo da mo de obra e rotatividade, regulamentaes ambientais, procedimentos e restries de planejamento.
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E, j que estamos tratando de custos, voc sabe o que so custos fixos e custos variveis?
Pois bem, vamos explicar de uma forma fcil. Os custos fixos so aqueles pagos todo ms, independentemente de terem sido realizadas vendas ou no. O aluguel; os custos com a equipe da limpeza, segurana e vigilncia; e os salrios do pessoal administrativo so bons exemplos. Em sntese, os custos fixos no alteram, so tambm conhecidos como custos de estrutura. J os custos variveis so o oposto: h uma variao proporcional de acordo com a quantidade vendida ou produzida. Para produtos essa ideia fica mais fcil quando lembramos da comisso que um vendedor recebe de acordo com a quantidade de sua venda. O que pode variar tambm o consumo de energia, de gua, a quantidade de resmas e cartuchos comprados, por exemplo. preciso ocorrer o nivelamento entre os custos fixos e variveis! Vamos explicar. Significa que o resultado ou lucro final zero, o chamado ponto de equilbrio. Com o exemplo de um produto ficar mais fcil de voc entender, visto que h a quantidade de um produto vendido no final do ms. Ento, atravs da frmula simples da Figura 6, considerando que Q a quantidade de produtos vendidos; CF o custo fixo; P o preo do produto vendido; e CV o custo varivel, temos.
Figura 6: Frmula para calcular o ponto de equilbrio Fonte: Adaptada de Corra e Corra (2006)
O resultado da equao de nivelamento a quantidade de produtos que precisa ser vendida, ou at mesmo a quantidade de atendimentos que necessitam ser realizados para que a organizao no tenha prejuzo, isto , o ponto de equilbrio entre as entradas e as sadas. Tambm pode ser pensado em termos de tempo se, ao invs de chegarmos ao resultado em unidades, pensarmos que so
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necessrios tantos dias de trabalho para igualar os custos fixos e variveis.
Uma
questo
interessante,
que
envolve
uma
anlise
principalmente em relao qualidade e custos na Administrao Pblica diz respeito aos servios de coleta de lixo. Vale a pena terceiriz-los?
Por ser uma atividade essencial realizada nos municpios brasileiros, os resduos slidos domiciliares tm como ser gerenciados pelo poder pblico municipal. Ento, voc pode questionar: terceirizar por qu? De modo geral, esses servios acabam sendo destinados licitao por serem servios, comumente, mal executados, sem planejamento, com baixa produtividade e altos custos. Segundo Penido (1997), os quesitos referentes a baixos salrios; rotatividade de pessoal; falta de capacitao profissional; indisponibilidade de instrumentos de controle e gerenciamento; morosidade habitual dos processos de aquisio de suprimento de peas, materiais e ferramentas; influncias polticas; fragilidade institucional; permanente falta de recursos; e, principalmente, ausncia de deciso poltica agravam essa situao. Ainda referente a essa questo, notrio que a populao est gerando cada vez mais resduos slidos urbanos, principalmente pela falta de conscincia e pelo consumo desenfreado de embalagens plsticas. Dessa forma, a populao e o Estado acabam sendo os responsveis diretos por esta questo ambiental. Quando se decide por terceirizar o servio de coleta e destinao de lixo, a empresa assume um contrato e passa a ser cobrada pela limpeza dos municpios. Tais dificuldades encontradas pelas administraes municipais para um adequado gerenciamento dos seus resduos slidos so agravadas pela ausncia de uma Poltica Nacional de Resduos Slidos e pela existncia de uma legislao tributria que no contempla um instrumento satisfatrio de cobrana para os servios de coleta e disposio de resduos slidos domiciliares (LEITE, 2006).
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Ainda sobre a deciso de fazer ou comprar, leia a afirmao de Slack et al. (1999, p. 151):
Quando uma organizao decide comprar produtos ou servios de um fornecedor, est implicitamente tomando a deciso de no produzir ela mesma esses produtos ou servios. Isso pode nem sempre ser uma deciso fcil. Em alguns casos, a organizao pode ser capaz de produzir componentes ou servios a um custo menor ou a uma qualidade melhor que seus fornecedores. J em outros casos, fornecedores externos podem ser capazes de se especializar na produo de determinados componentes ou servios e produzi-los com menores custos, ou melhor, [sic] qualidade que a prpria empresa faria. parte da responsabilidade da funo de compras investigar se a empresa estar mais bem servida comprando produtos e servios de fornecedores externos ou produzindo-os em casa. Essa a chamada deciso de fazer ou comprar.
Modelos e Tcnicas de Deciso

Para facilitar a escolha da localizao do ponto de trabalho, existem algumas tcnicas matemticas utilizadas. As mais simples so: a de pontuao ponderada, o mtodo do centro de gravidade e a localizao de unidades de emergncia. As tcnicas mais complexas so os mtodos de oramentos comparados e a programao matemtica que pode ser inteira ou heurstica. No nosso estudo, porm, o foco ser nos modelos mais simples. Iniciemos ento pelo mtodo da pontuao ponderada. Ela pode ser entendida como a atribuio de pesos relacionada ao grau de importncia que cada um dos pontos de deciso tm. Pense quando voc recebe uma nova proposta de emprego. Automaticamente voc avaliar se fica perto da sua casa, qual o valor do salrio, quais os benefcios e qual o horrio de trabalho. Vamos fazer uma tabela e atribuir pesos s variveis de acordo com o que voc avaliar de maior ou menor importncia, considerando, por exemplo, notas de 1 a 5
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na avaliao de significncia de cada uma dessas variveis. Vamos exemplificar comparando o seu trabalho atual com a proposta de um novo trabalho. Se considerarmos peso 3 para a varivel distncia, no caso aquela entre a sua casa e seu trabalho, e no seu trabalho atual a distncia for de 1 km e a do trabalho novo de 5 km, o trabalho atual receber nota 5 no campo. Veja que o mtodo bem subjetivo, quanto mais variveis voc tem, mais so as chances de acertar na escolha. Conforme o exemplo, perceba que cada peso multiplicado pela nota relativa significncia da varivel. Na varivel distncia o resultado final para o trabalho atual ser 15, pois nesse caso, temos uma varivel de peso 3 que foi avaliada com nota 5 (3x5=15). Fazemos o mesmo clculo para cada varivel e colocamos os resultados no subtotal. Ao final, basta somar os subtotais. Assim, aquele item que tiver o valor maior da soma de variveis, provavelmente, ser a opo escolhida. Ento, pelo nosso exemplo, optaramos em ficar no emprego atual, caso a distncia seja a nica varivel considerada. Veja um exemplo no Quadro 5.
Trabalho atual Variveis para anlise
Distncia Salrio Benefcios Horrio de trabalho TOTAL
Trabalho novo
Peso
3 5 4 2
Sua importncia
5 3 4 5
Sua Subtotal Peso impor- Subtotal tncia

15 15 16 10 56 3 5 4 2 3 4 3 2 9 20 12 4 45
Quadro 5: Exemplo do mtodo da pontuao ponderada Fonte: Elaborado pela autora deste livro
O mtodo do centro de gravidade (CG) usado para encontrar uma localizao que minimize o deslocamento, seja em custo ou distncia. baseado na mdia de todas as coordenadas (X e Y) dos pontos de origem ao destino. Assim, a localizao calculada para o centro de gravidade ter como coordenada Xcg e Ycg. Para entender o mtodo do centro de gravidade, vamos usar o exemplo dos Correios. Supondo que quatro servidores se desloquem diariamente at uma mesma agncia dos Correios, qual seria o melhor lugar para se localizar um posto de coleta dos Correios?
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Encontraremos o centro de gravidade para localizao deste posto de coleta com base nas distncias percorridas pelos servidores e nas frequncias que cada um vai agncia dos Correios atualmente. Sabemos que para os servidores chegarem agncia eles percorrem distncias nos eixos X e Y, com a frequncia representada por V. Com essas informaes conhecidas, preenchemos as colunas 1, 2 e 3 do Quadro 6.
X.V (Distncia total percorrida na coordenada X)
3 10 6 6 6,25
Servidor A Servidor B Servidor C Servidor D
3 5 3 2
2 1 4 1
1 2 2 3
Centro de Gravidade
Quadro 6: Dados para o exemplo do mtodo do centro de gravidade Fonte: Elaborado pela autora deste livro
Para calcular as coordenadas do centro de gravidade (Xcg e Ycg), devemos seguir os seguintes passos:
1) Preencher a 5 coluna do Quadro 6 (X.V), a qual representa a distncia total percorrida pelo servidor na coordenada X. Para isso multiplica-se a distncia percorrida por cada servidor (valor da 2 coluna) pela frequncia que este deve visitar a agncia dos Correios (valor na 4 coluna). Nesse exemplo, 3x1=3. Este passo deve ser repetido para todos os servidores do Quadro 6. 2) Preencher a 6 coluna do Quadro 6 (Y.V), a qual representa a distncia total percorrida pelo servidor na coordenada Y. Para isso multiplica-se a distncia percorrida por cada servidor (valor da 3 coluna) pela frequncia que este deve visitar a agncia dos Correios (valor na 4 coluna). Nesse exemplo, 2x1=2. Este passo deve ser repetido para todos os servidores do Quadro 6.
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Y.V (Distncia total percorrida na coordenada Y)

2 2 8 3 3,75
V (Frequncia)
Y (Distncia em Km)
X Distncia em Km)
3) Obter a coordenada X do centro de gravidade percorrida por todos os servidores. Neste exemplo: mdia de X.V = (3+10+6+6) dia de X.V. 4) Obter a coordenada Y do centro de gravidade percorrida por todos os servidores. Neste exemplo: mdia de Y.V = (2+2+8+3) 4 = 3,75.
No exemplo o centro de gravidade foi calculado como estando nas coordenadas (6,25 , 3,75). Esta a localizao ideal para o novo posto de coleta dos Correios. A localizao tambm pode ser representada de forma grfica, como na Figura 7. Nela, a localizao de cada servidor est representada em suas coordenadas (X,Y), assim como o centro de gravidade resultante.
Figura 7: Localizao dos servidores e o centro de gravidade (mdia) Fonte: Elaborada pela autora deste livro
Por fim, vamos tratar do mtodo de localizao de unidades de emergncia, nele o fator tempo e a quantidade de ambulncias so muito relevantes, visto que sabemos de casos em que a demora no atendimento compromete a sade do paciente. Assim, dados como quantidade de atendimentos, nmero de ambulncias, horrios de maiores picos de atendimentos precisam ser considerados. Moreira (2009) apresenta o procedimento de Evans para se determinar a localizao de unidades de emergncia, tais como corpo de bombeiros, postos de ambulncia e postos policiais de atendimento externo e ocorrncias. Em todos esses casos, supe-se
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que a rapidez no atendimento fundamental, o que d a base ao modelo. Os passos do modelo, que no pretende atingir uma soluo tima, so os seguintes:
ff define-se quais atividades sero servidas, geralmente

bairros relativamente prximos entre si;
ff define-se quais as localizaes possveis para o posto de

atendimento, geralmente um dos bairros ou regies que sero atendidos;
ff dada uma configurao espacial dos bairros ou regies,

determinam-se as vrias rotas de ligao entre eles, bem como os tempos de acesso correspondentes, ou seja, o tempo para ir de um bairro a outro pelas vias de acesso definidas;
ff supondo a unidade de atendimento localizada em uma

regio X, entre as possveis, determina-se o mnimo de tempo para atingir cada uma das outras regies. Anotar quais desses tempos mnimos o maior. Esse tempo representar o mximo tempo de acesso da regio X (onde supomos localizada a unidade de atendimento) qualquer uma outra;
ff o procedimento seguido para a regio X tambm seguido

para todas as outras unidades onde haja possibilidade de se instalar a unidade de atendimento; e
ff a unidade ir se localizar na regio que assegura o mnimo

entre os mximos tempos de atendimento.
Vamos ver um exemplo para facilitar sua compreenso!
Pretende-se instalar um posto de atendimento policial em uma das regies representadas esquematicamente na Figura 8, numeradas de 1 a 7. O diagrama mostra as principais rotas de acesso de uma regio at a outra, sendo marcado, sobre cada rota, o tempo mdio para, partindo de uma regio, atingir outra imediatamente prxima. Em vrios casos, no h ligao direta entre duas regies, devendo-
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se passar pelo menos por uma regio intermediria. o caso, por exemplo, para irmos at a regio 7 partindo da regio 1: o caminho mais curto passa obrigatoriamente pela regio 2. Deve-se determinar qual regio mais conveniente para a instalao do posto policial, com base no menor dos mximos tempos de acesso de uma regio s demais (MOREIRA, 2009).
Figura 8: Rotas de acesso para o exemplo da instalao de um posto policial Fonte: Moreira (2009, p. 177)
Vamos soluo para esse exemplo de localizao de unidades de Emergncia?
Devemos imaginar o posto policial fixado em cada uma das regies e, a partir da, determinar o tempo mnimo, pelas rotas adequadas, para atingirmos cada uma das regies restantes. Exemplificando, suponhamos o posto situado na regio 1. H diversas rotas para se atingir a regio 2, mas a mais favorvel a que consome apenas 4 minutos, numa ligao direta. Para se ir da regio 1 at a 3, tambm existe a ligao direta, mais favorvel, consumindo apenas 5 minutos. Tambm para se atingir a regio 4, a ligao direta prefervel (5 minutos). J para irmos at a regio 5, todas as opes
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imediatamente disponveis exigem que se passe pelo menos por uma regio intermediria. As alternativas mais interessantes so:
ff regio 1, regio 2, regio 5 (4 + 4 = 8 minutos); e ff regio 1, regio 4, regio 5 (5 + 4 = 9 minutos).

Escolhemos, portanto, a opo de atingirmos a regio 5 passando pela regio 2. Dessa forma, vo sendo escolhidos os menores tempos para se atingir cada uma das regies: a regio 6 seria atingida em 10 minutos, enquanto que a regio 7 seria em 9 minutos. Em seguida, devemos localizar o posto policial da regio 2, e determinar os tempos de acesso s outras regies. No agora necessrio determinar o tempo para se atingir a regio 1, pois as rotas so supostas de mo dupla: o tempo para se ir da regio 1 para a 2 o mesmo que se gasta no percurso inverso (4 minutos). A Tabela 1 apresenta todos os tempos mnimos para se ir de uma regio at outra qualquer.
Tabela 1: Tempos mnimos de acesso
De
1 2 3 4 5 6 7
Para (tempo mnimo de acesso)

1 0 4 5 5 8 10 9 2 4 0 3 8 4 8 5 3 5 3 0 10 7 5 8 4 5 8 10 0 4 15 13 5 8 4 7 4 0 12 9 6 10 8 5 15 12 0 3 7 9 5 8 13 9 3 0
Fonte: Moreira (2009, p. 178)
A partir da Tabela 1, retiramos os tempos mximos de acesso, de cada regio a outra qualquer, demonstrados na Tabela 2.
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Tabela 2: Tempos mximos de acesso de cada regio
Regio
1 2 3 4 5 6 7 Fonte: Moreira (2009, p. 178)
Tempo mximo (em minutos)

10 8 10 15 12 15 13
Finalizando o exemplo, escolhe-se a regio 2 para sediar o posto policial, por apresentar o menor tempo de acesso entre todas as regies. De tudo isso que vimos sobre localizao, o importante atingir um equilbrio entre minimizar os custos, principalmente os variveis; prestar um servio cada vez melhor aos clientes e maximizar a receita potencial. E, num ambiente em que cada vez mais o capital humano visto como importante, a qualidade de vida dos colaboradores precisa ser considerada. Por isso, a regio que ser localizada a organizao deve possuir infraestrutura para o funcionrio e sua famlia, oferecendo locais com opes de lazer, transporte pblico e fatores que proporcionem o seu bem-estar.
Arranjo Fsico e Fluxo

O arranjo fsico ou layout a forma como ficam dispostos os recursos e mveis no ambiente de trabalho. importante planejarmos de que forma vamos organizar os mveis, cadeiras, livros, mesas, computadores, enfim, como esses itens sero organizados para que os funcionrios trabalhem de forma agradvel, evitando movimentos desnecessrios, mantendo a segurana e o bem-estar deles.
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H situaes em que chega um funcionrio novo, logo preciso adaptar o local de trabalho, adicionar uma mesa, organizar um espao. O contrrio tambm possvel, quando algum sai e libera espao. Geralmente, para escritrios e no caso do servio pblico, o layout organizado em ilhas isoladas ou em pares. Tambm h um local de atendimento, neste podem haver cabines isoladas, salas individuais, mesas de reunies. Todos esses arranjos dependero sempre da atividade que cada um desempenha e do grau de concentrao necessrio. H locais de trabalho com msica ambiente, outros so silenciosos, mas tambm h pessoas que preferem escutar msica com fones de ouvido. Enfim, preciso ter entre os funcionrios um consenso sobre o ambiente de trabalho, algo que favorea a todos, principalmente em relao s preferncias dos estilos musicais, quando houver msica ambiente. Um arranjo fsico tambm pode ser alterado quando h mudanas de processos no fluxo de informaes, novos procedimentos, sendo sempre o objetivo principal apoiar a estratgia competitiva da operao. Isso significa que deve haver um alinhamento entre as caractersticas do layout e as prioridades competitivas da organizao. No h um modelo ideal. Cada organizao precisa saber adaptar o seu espao disponvel de forma a contribuir com o desempenho desejado. Corra e Corra (2006) enumeram uma lista de atividades que agregam valor num projeto de arranjo fsico e por isso precisam ser mantidas:
ff minimizar os custos de manuseio e movimentao interna

de materiais;
ff utilizar o espao fsico disponvel de forma eficiente; ff apoiar o uso eficiente de mo de obra, evitando
movimentaes desnecessrias;
ff facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas na

operao, quando adequado;
ff reduzir os tempos de ciclo dentro da operao, garantindo

fluxos mais linearizados, sempre coerente com a estratgia;
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ff facilitar a entrada, a sada e a movimentao dos fluxos de

pessoas e de materiais;
ff incorporar medidas de qualidade (por exemplo, respeitando

distncias entre os setores que faam produtos os quais podem ser contaminados um pelo outro) e atender s exigncias legais de segurana no trabalho (por exemplo, mantendo isolados setores que possam necessitar de proteo especial do trabalhador);
ff facilitar manuteno dos recursos, garantindo fcil acesso; ff facilitar acesso visual s operaes, quando adequado; e ff encorajar determinados fluxos (por exemplo, os arranjos
fsicos de alguns restaurantes favorecem que o cliente participe ou acompanhe o preparo dos seus pratos).
Tipos de Arranjos Fsicos

H basicamente trs tipos de arranjos fsicos que tm caractersticas bastante especficas e apresentam diferentes potenciais de contribuio para o desempenho organizacional. Os tipos clssicos so os arranjos por processo, por produto e posicional. H outros arranjos chamados mistos ou hbridos, que utilizam os tipos de arranjos combinados. O arranjo celular o arranjo misto mais utilizado, parece-se com mini fbricas, cada uma responsvel por uma famlia de produtos. Adaptando para o setor foco desse curso o setor pblico podemos conceber arranjo celular considerando como produto ou famlia de produtos os procedimentos feitos. Dentre os exemplos: um arranjo celular para matrcula, no qual um grupo cuida somente disso, desde formulrios at cadastramento no sistema, reserva de salas de aula e todas as atividades relacionadas matrcula. O arranjo fsico por processo ou funcional agrupa recursos com funes similares. o caso da diviso em departamentos por cursos, na qual o curso de engenharia pertence rea tcnica e fica num prdio separado, e os cursos de farmcia, medicina e fisioterapia ficam no prdio da sade, e assim por diante. Nas lojas de departamentos tambm observamos esse modelo, pois
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h o setor de roupas femininas, o setor de cosmticos, o setor de artigos esportivos. Os supermercados tambm so assim: material de limpeza, congelados, carnes, frutas, higiene, farinceos. Os hospitais so organizados pela especialidade ou funo, ou seja, setor de exames de sangue, setor de cirurgia, maternidade. O arranjo fsico por processo ou funcional muito usado quando os fluxos que passam pelos setores so variados e ocorrem de forma intermitente. Geralmente h vrias opes de caminhos, imagine o exemplo do supermercado com seus corredores. H pessoas que comeam pelo setor de bebidas e seguem todos os outros em ordem, h tambm as que somente acessam os corredores em que precisam comprar algum item, pensando nisso, muitos supermercados localizam a padaria, geralmente, no final da estrutura, para assim o cliente ter que passar pelos demais corredores. Isso o que faz esse arranjo fsico ser bem flexvel. Porm, se os fluxos no forem bem gerenciados, podero causar conflitos e aumento no tempo de atravessamento. Na maioria das reas da Administrao Pblica esse tipo de layout que voc encontra. Para obter uma licena na Prefeitura, por exemplo para a execuo de uma obra, voc observa o arranjo por processo, porque os atendentes desenvolvem funes similares ou as pessoas que tm as mesmas responsabilidades so agrupadas em departamentos. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), um layout por processo permite ao cliente definir a sequncia de atividades e servios, indo ao encontro de suas necessidades e, por isso, ele oferece algum grau de personalizao. Permite tambm que o servio seja amarrado s especificaes do cliente, tendo assim um servio personalizado. A habilidade para personalizar um servio requer muita capacidade dos prestadores de servio, que devem ter o discernimento para adequar o servio s necessidades do cliente. Os servios profissionais, como advocacia, medicina e consultoria, organizados em especialidades, so exemplos. Da perspectiva do prestador de servio, o fluxo de clientes parece intermitente, criando a necessidade de uma rea de espera em cada departamento. A variabilidade na demanda de cada departamento ocorre quando os clientes escolhem diferentes sequncias de servios e apresentam diferentes demandas sobre o
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produto prestado. Chegando a um determinado departamento, os clientes muitas vezes o encontraro ocupado, tendo que enfrentar uma fila, que normalmente opera pelo princpio da ordem de chegada (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Os autores anteriormente citados, elencam um exemplo de servio com layout por processo: o campus de uma universidade com prdios destinados a vrias disciplinas, oferecendo aos estudantes a flexibilidade de escolherem, entre eles, as suas aulas. O problema de localizao relativa pode ser visto no layout do campus. Para a convenincia de ambos, estudantes e faculdades, poderamos esperar que departamentos como engenharia e cincias fsicas ficassem prximos um do outro, enquanto, talvez, economia e administrao de empresas pudessem estar juntos em outra rea. A biblioteca e os escritrios administrativos poderiam estar localizados em uma parte central do campus. Um possvel objetivo para escolher tal layout seria a minimizao da distncia total percorrida por professores, funcionrios e estudantes, entre os diversos departamentos. Contudo, h muitas possibilidades. De fato, se identificarmos n departamentos que podem ser designados para n locais, ento haver n fatoriais de possveis layouts (por exemplo: 3.628.800 layouts para 10 departamentos). Como encontrar o melhor layout dentre essas possibilidades quase impossvel! O tipo de arranjo fsico por produto ou em linha aplicado para empresas que produzem um ou poucos produtos em grandes quantidades ou que atendam a grandes volumes de clientes que passam por uma sequncia comum de etapas no processo de atendimento. So os conhecidos produtos commodities, ou seja, quem utiliza esse tipo de layout so indstrias que fabricam produtos sem diferenciao, tal como ao, alumnio, vidro. A diferena em relao concorrncia est no preo, aquele que cobrar os menores valores ganha o mercado. O fluxo tambm ocorre de forma bem contnua (CORRA; CORRA, 2006). Como h pontos fortes e fracos em cada tipo de arranjo fsico, preciso adapta-los sua estrutura. E uma das formas atravs do layout celular, j que ele concilia a eficincia do layout linear e a flexibilidade do layout funcional. Tambm pode ser chamado,
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principalmente na manufatura, de tecnologia de grupo e caracterizase por recursos no similares serem agrupados de forma que como suficincia consiga processar um grupo de itens que requeiram similares etapas de processamento. Uma melhoria evidente em relao qualidade dos servios e motivao dos funcionrios, visto que executam atividades diferentes, sendo multidisciplinares. Corra e Corra (2006) exemplificam um escritrio em que um processo, aprovao de crdito em um banco, originalmente dividido entre vrias etapas de responsabilidade de funcionrios dedicados em departamentos separados (cadastro, anlise financeira de balanos, verificao cartorial, anlise do projeto, aprovao), passa a ser feito num arranjo celular que contm funcionrios trabalhando juntos, organizados com base nas etapas necessrias aprovao de crdito, encurtando muito os tempos de atendimento, por exemplo: clulas de pequenos negcios, clula de pessoa fsica, clula de grandes contas, conforme j comentado anteriormente. Mas ainda preciso explicar o que e como funciona o arranjo fsico posicional. Nele so as pessoas que se deslocam, pois predomina a configurao de produtos pesados, de difcil transporte. Ele percebido em fbricas de avies, navios, na construo civil, em que, em todos esses exemplos, as mquinas e pessoas que vo trabalhar em torno do produto. Em servios, h esse tipo de modelo em empresas onde h impressoras plotter que por serem de grande porte geralmente so dispostas para todos os setores, j no caso dos restaurantes ocorre esse modo pela figura do garom que serve o cliente na mesa. Geralmente o fator tempo e eficincia no so os mais importantes, a diferena est na customizao, ou seja, no atendimento diferenciado, exclusivos e nicos. Atualmente, como os arranjos fsicos mudam constantemente, eles precisam ser flexveis para aumentar a facilidade na alterao e ocorrerem de forma rpida e simples. Uma das formas de viabilizar esse layout atravs de marcaes de adesivos no cho, colocar rodinhas nos equipamentos, usar mquinas menores e mais leves, assim como mveis modulares. O projeto de instalaes de um servio pode merecer mais ateno quando ele afeta a sociedade e o seu ambiente.
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No planejamento da igreja existir um espao destinado a um estacionamento, ou os vizinhos da igreja ficaro impossibilitados de entrar ou sair de suas propriedades durante as atividades dela. De que modo uma comunidade pode projetar as instalaes de uma casa de deteno provendo, ao mesmo tempo, o bem-estar e a sade para os detentos e a segurana aos moradores que esto por perto? A lavanderia do seu bairro projetou suas instalaes de maneira a evitar que produtos qumicos nocivos sejam despejados no meio ambiente? Essas perguntas so importantes questionamentos para avaliar at que ponto o projeto de instalao de um servio pode ser crucial para se atingir a aceitao desse servio por parte da comunidade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Categoria
Operao
Smbolo
O
Descrio
Uma operao realizada por um servidor externo ou por um cliente em autoatendimento. Um possvel ponto de falha no servio. Uma ocasio de interao entre o servidor e o cliente. Uma oportunidade para influenciar a percepo do cliente sobre o servio. A movimentao dos clientes e servidores ou informaes entre as operaes. Atrasos resultantes de filas e necessidades de espaos de espera para os clientes. Uma atividade desenvolvida pelo cliente ou pelo servidor para medir a qualidade do servio.
Contato com o cliente Deslocamento Atraso Inspeo
Quadro 7: Categorias e smbolos do grfico de processos em servios Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 159)
Para complementar os arranjos fsicos, e com o objetivo de melhorar os processos, interessante utilizar o fluxograma. Esse recurso visual similar, em conceito, ao service blueprint (ser explicado no item Gesto da Capacidade e da Demanda, da Unidade 4), com a diferena que o fluxograma do processo focaliza as distncias percorridas pelos empregados ou pelos clientes e o tempo decorrente de fatores como os atrasos, inspees, deslocamentos e operaes. Desse modo, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) destacam que o foco est na eficincia do layout medida em tempo e distncia percorridos. Veja no Quadro 7 a descrio de cada smbolo do fluxograma adaptado para servios. Iniciamos o fluxograma dos
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processos de servio observando o servio, para, ento, identificar a sequncia de etapas. O fluxo desenhado conectando-se os smbolos e anotando-se o tempo associado a cada etapa e a distncia percorrida nas movimentaes. Veja um exemplo de aplicao de um fluxograma para o processamento de carto de crdito no Quadro 8, afinal, em restaurantes, as transaes desse tipo representam tempo perdido, tanto para o cliente como para os atendentes.
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Atividade
Cliente solicita a conta Servidor caminha Servidor prepara a conta Servidor preenche a fatura Servidor caminha Servidor apresenta conta e fatura Servidor caminha Cliente verifica, pega o carto de crdito e assina a fatura Servidor retorna mesa Servidor retira o carto e a fatura Servidor caminha Servidor processa a fatura e o carto Servidor obtm a autorizao Servidor caminha Servidor apresenta o carto e o recibo Servidor caminha Cliente vai embora TOTAL
Smbolo
O O
Tempo
0 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,25 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,25 min 0,5 min 0,5 min
Distncia
9m
9m
9m
9m
9m
1,0 min 0,5 min 0,25 min 0,5 min 0 7,25 min 81 m 9m 9m
Quadro 8: Exemplo de fluxograma de processos para compra com carto de crdito Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 160)
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Resumindo
Nesta Unidade foram introduzidos os conceitos referentes aos tipos de layout existentes e onde localizar a empresa, seja perto do cliente ou perto do fornecedor. Referente localizao, vimos alguns exemplos de mtodos para auxiliar na deciso, dentre eles o centro de gravidade, a pontuao ponderada e a localizao de unidades de emergncia. Nas situaes de localizao e arranjo fsico muitas melhorias podem ser obtidas com baixo custo, tanto para o servidor pblico quando para o cidado. sempre importante realizar um bom estudo para evitar o desperdcio de movimentao e uma das formas visuais que auxilia aliar o fluxograma do processo juntamente com o estudo do layout.
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Vamos verificar como foi seu entendimento at aqui? Uma forma simples de fazer isso realizando as atividades propostas a seguir. 1. Observe a Figura 9 e descreva sobre a localizao das instalaes de servio, focando no setor pblico. Mostre quais so os indicadores e mtodos aplicados para o seu trabalho.
Figura 9: Classificao dos aspectos de localizao das instalaes de servios Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 172)
2. Considerando a sua situao de trabalho, avalie as consideraes para a seleo do local acesso, visibilidade, trfego, estacionamento, expanso, ambiente, competio e governo. Utilize as questes do Quadro 9 como guia de verificao para esta atividade. Com o resultado da avaliao voc deve propor um plano de operao de melhorias.
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1. Acesso Acesso conveniente at rodovias e rampas de acesso. Servido por transporte pblico? 2. Visibilidade Visto a partir da rua? Local sinalizado? 3. Trfego Volume de trfego na rua que possa indicar um potencial impulso s compras. Congestionamento no trnsito que possa ser um obstculo? (Por exemplo, estao do corpo de bombeiros). 4. Estacionamento Estacionamento adequado? 5. Expanso Lugar para expanso? 6. Ambiente As imediaes devem complementar o servio. 7. Competio Localizao dos concorrentes. 8. Governo Restries de zoneamento. Impostos. Quadro 9: Consideraes para a deciso do local Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
3. Elabore um fluxograma de processo para uma atividade de servio que voc realiza. Use como exemplo o modelo do Quadro 8. H como fazer alguma melhoria nesse processo, tal como reduzir tempo ou movimentao?
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UNIDADE 3
Ambientes de Trabalho

ffDescrever
as condies ambientais adequadas para realizar um bom trabalho; como um posto de trabalho pode ser organizado com base na ergonomia; e o dimensionamento de mveis e equipamentos do local de trabalho para gerar conforto.
ffEnunciar
ffDescrever
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Ambientes de Trabalho
Caro estudante, Esta Unidade aborda questes de ergonomia, tais como dicas de regulagem de mveis, nveis ideais de rudo, temperatura, e outros fatores para adaptar o local de trabalho ao funcionrio. Bem, vamos iniciar o estudo da Unidade 3.
Projeto e Organizao do Posto de Trabalho

Para iniciar o nosso estudo, sobre projeto e organizao do posto de trabalho, vamos ler uma afirmao de Slack et al. (1999, p. 247):
O projeto do trabalho define a forma pela qual as pessoas agem em relao a seu trabalho. Posiciona suas expectativas do que lhes s [sic] requerido e influencia suas percepes de como contribuem para a organizao. Posiciona suas atividades em relao a seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos de comunicao entre diferentes partes da operao. De maior importncia, porm, auxilia a desenvolver a cultura da organizao seus valores, crenas e pressupostos compartilhados. por essa razo que o projeto do trabalho visto por alguns como o aspecto central do projeto de qualquer processo de transformao.
Para sintetizar os objetivos do projeto do trabalho, veja a Figura 10.
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Figura 10: Elementos do projeto do trabalho Fonte: Adaptada de Slack et al. (1999)
Ainda segundo Slack et al. (1999), o trabalho pode ser projetado adotando uma das vrias opes elencadas na rea da Figura 10. Mas, independente da opo, sete pontos importantes devem ser observados: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo, sade e segurana, e qualidade de vida no trabalho (SLACK et al., 1999). Vamos explicar brevemente cada um desses itens. A habilidade de produzir servios de alta qualidade pode ser afetada pelo projeto do trabalho. Por isso, importante evitar erros de curto prazo, o que pode ser alcanado com a incluso de projetos do trabalho que incentivem o corpo de funcionrios a melhorar sua mo de obra, tornando, consequentemente, os erros menos provveis. Algumas vezes, a velocidade de resposta (rapidez) o objetivo dominante a ser atingido no projeto do trabalho. Por exemplo, a forma pela qual o trabalho do pessoal de servios de atendimento de emergncia organizado (a gama de tarefas para as quais eles so treinados, a sequncia de atividades em seus procedimentos, a autonomia que eles tm para decidir sobre uma ao adequada, e assim por diante) ser importante na determinao de sua capacidade de responder prontamente a emergncias, o que possibilita maiores chances de sucesso para alcanar o objetivo da organizao, no caso: salvar vidas.
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A confiabilidade do fornecimento de bens e servios usualmente influenciada pelo projeto do trabalho. Por exemplo, no arranjo de trabalho de servios postais, a polivalncia*, o uso acurado do equipamento de seleo automtica de correspondncia, atravs de um bom projeto da interface pessoal/mquina, e mesmo o projeto do vesturio do pessoal de entregas, podem ajudar na confiabilidade de entrega de cartas e encomendas. O projeto do trabalho pode afetar a habilidade das pessoas para modificar a natureza de suas atividades, ou seja, a flexibilidade. No caso de servios, preciso ser multifuncional e evitar muitas movimentaes, a rotatividade de funes relevante para evitar a monotonia. Todos os elementos do projeto do trabalho descritos anteriormente tero um efeito sobre a produtividade e, portanto, sobre o custo do trabalho. Produtividade, nesse contexto, significa a relao entre sadas e entradas do trabalho: por exemplo, o nmero de clientes atendidos por hora ou o nmero de atendimentos feitos durante uma manh. Em relao sade e a segurana, independente do objetivo do projeto do trabalho, preciso ter o cuidado para no colocar em perigo o bem-estar dos servidores e dos que esto em volta, dentre eles tambm os cidados. O projeto do trabalho deve levar em conta seus efeitos sobre a segurana, o interesse intrnseco, a variedade, as oportunidades para o desenvolvimento, o nvel de estresse e o comportamento das pessoas que desempenham o trabalho. Em sntese, a inteno proporcionar cada vez mais a qualidade de vida no trabalho (SLACK et al., 1999). Pense sempre o seguinte: o trabalho e seu local devem se adaptar aos funcionrios, e no o contrrio. Quantos casos de afastamento percebemos devido a Leses por Esforos Repetitivos (LER), dores nas costas, braos, pernas e queixas de enxaqueca. Ento, o ideal que o posto de trabalho, local que ficamos por muitas horas, esteja adaptado ao nosso corpo, esteja com a altura regulada, que os utenslios e materiais que necessitamos estejam
*Polivalncia carter ou qualidade de polivalente; que apresenta mltiplos valores ou oferece vrias possibilidades de emprego, de funo; Fonte: multifuncional. Houaiss (2009).
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prximos. importante tambm realizar alongamentos a cada hora de trabalho, principalmente quando se passa muito tempo sentado ou em p e em servios de digitao. Martins e Laugeni (2006) sugerem algumas dicas para um trabalho mais produtivo e sem danos sade. Os princpios, conforme os autores denominam, dividem-se em formas de melhor usar o corpo humano, como organizar o posto de trabalho, e em relao disposio dos equipamentos. Dos 22 listados na sequncia, os oito primeiros so referentes a melhorias para o corpo humano, do 9 ao 16 encontramos itens relacionados ao posto de trabalho e o restante relativo aos equipamentos:
ff As mos devem iniciar o movimento ao mesmo tempo

entende-se por equilibrar a utilizao das mos esquerda e direita.
ff As mos no devem permanecer paradas ao mesmo

tempo somente em perodos de descanso.
ff Os braos devem ser movimentados simetricamente e em

sentidos opostos.
*Movimentos
balsticos
esto relacionados com uma parbola, ou seja, pense no movimento de uma bola e lembre-se que haver um movimento vertical, um horizontal e a ao da gravidade. Fonte: Elaborado deste livro. *Aspectos antropompela autora
ff O movimento das mos deve ser o mais simples possvel. ff Devemos utilizar o impulso. ff As mos devem executar movimentos suaves e contnuos. ff Devem ser executados movimentos balsticos*, por
serem mais preciosos.
ff Devemos manter o ritmo do trabalho. ff Devemos manter um local de trabalho predeterminado

para todos os materiais, ferramentas e demais objetos.
ff Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser

dispostos obedecendo aos aspectos antropomtricos* do operador (em relao ao corpo).
tricos significa medidas referentes s dimenses do corpo, aspectos fsicos do corpo humano e os sentidos Fonte: (viso, Elaborado olfato, pela paladar, tato, audio). autora deste livro.
ff Deve ser utilizada a alimentao de peas por gravidade

mais fcil pegar um objeto mais abaixo do que acima do corpo.
ff Devem ser utilizados mveis fceis de abrir, que deslizem e

no possuam ranhuras, que sejam com puxadores, de fcil engate e retirada.
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ff Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir

uma sequncia adequada de utilizao.
ff O ambiente precisa estar em boas condies referente

luz, rudo, temperatura, umidade.
ff As cadeiras e assentos precisam estar de acordo com as

alturas especificadas (depois veremos uma parte chamada de ergonomia, uma rea que tem a funo de checar e estabelecer as medidas padres dos mveis com relao a seus usurios).
ff O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador

possa trabalhar alternadamente sentado e em p.
ff Quando possvel, usar suportes e gabaritos que deixem as

mos livres. Pense nos apoios de livros para uma digitadora, os quais ficam sustentados ao lado do computador, oportunizando para que o desvio dos olhos seja mnimo.
ff Duas ou mais ferramentas podem ser combinadas. Vale o

exemplo citado anteriormente.
ff Os objetos devem estar disponveis para uso. Procure

deix-los limpos, procure deixar os lpis apontados, o material prximo ao local de trabalho.
ff Em trabalhos que utilizam a fora dos dedos, a carga de

trabalho de cada dedo precisa ser distribuda de forma equilibrada.
*Ergonmico referente ergonomia; estudo cientfico das relaes entre homem e mquina, visando a uma segurana e eficincia ideais no modo como um e outra interagem; otimizao das condies de trabalho humano, por meio de mtodos da tecnologia e do desenho industrial. Fonte: Houaiss (2009).
ff Os cabos das ferramentas precisam seguir um projeto

ergonmico*, anatmicos.
por exemplo, tesouras de cabos
ff As alavancas e demais acionadores de mquinas precisam

ser leves e estar lubrificadas, j as portas devem ter largura adequada e identificaes.
H algumas medidas a considerar em relao aos assentos, mesmo que as cadeiras j sejam compradas prontas. preciso, pelo menos, saber adaptar e regular a largura, altura dos punhos, pernas e o encosto, de modo a permitir uma postura de relaxamento. Conforme Iida (2005), o assento da cadeira deve ser reto, com apoio para os braos e ajustvel, permitindo tambm regulagens de altura em relao mesa de trabalho. A cadeira tambm necessita de
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rodinhas para facilitar o deslocamento. Na Figura 11 colocamos as dimenses bsicas de assentos para uma postura ereta e relaxada para trs.
Figura 11: Medidas de cadeiras conforme postura ereta ou relaxada Fonte: Adaptada de Iida (2005)
Outras variveis importantes a considerar no ambiente de trabalho so as ambientais. Temperatura, umidade, rudo e iluminao interferem na nossa produtividade. Lembremos daqueles dias em que est muito calor ou ento h muito barulho. E quando temos que forar a viso porque a iluminao est fraca. Assim, Martins e Laugeni (2006) determinam as condies ideais de um bom ambiente de trabalho:
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ff Temperatura entre 20 e 24C. ff Umidade relativa do ar entre 40 e 60%. ff Rudo de at 80 decibis. H aparelhos que medem essa
intensidade do som, como o decibelmetro. Por isso, importante realizarmos audiometrias para acompanhar a nossa audio.
ff A iluminao pode variar de acordo com o ambiente

de trabalho, se h claridade natural, se precisamos de lmpadas mais intensas para leituras. O ideal a utilizao de lmpadas fluorescentes, aquelas luzes brancas que so mais econmicas e no prejudicam a viso. possvel medir a intensidade da luminosidade atravs de um
luxmetro*. Para escritrios a recomendao mnima de 300 lux e at 2.000 lux para trabalhos de preciso. Porm, cuide, no adianta ultrapassar os 2.000 lux porque no haver melhora de viso, at pelo contrrio, poder haver fadiga visual. Pense sempre no equilbrio, nem luz de mais, nem de menos. Para sintetizar o que vimos nessa seo, leia a afirmao de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000 p. 149) quanto flexibilidade embutida em um projeto: O grau de adequao de um servio depende muito da flexibilidade embutida em seu projeto.. Flexibilidade tem implicaes diretas quando se projeta para o futuro. Alguns exemplos de questes a serem consideradas durante a fase de projeto so: como essas instalaes podem ser projetadas de maneira que permitam futuras expanses do presente servio, e como podemos projetar essas instalaes para que possam acomodar novos e diferentes servios no futuro? Projetar com os olhos voltados para o futuro frequentemente resultar em economias financeiras. Por exemplo, considere uma igreja localizada em uma comunidade em desenvolvimento, mas que no possui os recursos necessrios para construir o santurio que ela gostaria, mais as instalaes de que precisar no futuro. Um bom projeto poderia conduzir a construir uma construo modesta que seria usada como um santurio temporrio, mas que mais tarde, pudesse facilmente, e economicamente, ser adaptada para servir como uma casa assistencial, uma escola
*Luxmetro qualquer aparelho que tem a funo de mensurar o iluminamento de uma superfcie. Fonte: Houaiss (2009).
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dominical, ou mesmo uma instalao de servios de utilidade pblica para atender as necessidades de uma comunidade em crescimento.
Lembre que fatores estticos tambm so itens importantes num projeto de ambiente de trabalho. Alm das questes ambientais de temperatura, iluminao, umidade e rudo, as cores, por exemplo, podem influenciar no comportamento dos cidados e dos funcionrios.
Noes de Ergonomia
A ergonomia uma rea de estudo tanto da engenharia como da fisioterapia. O fator comum em ambas as reas o ajustamento do corpo humano ao ambiente. H dois focos: o local de trabalho (mesas, cadeiras, escrivaninhas, mquinas, computadores) e como a pessoa se relaciona no ambiente de trabalho (as condies ambientais). Para simplificar, o Quadro 10 esquematiza os dois focos da ergonomia.
Quadro 10: A ergonomia com seus dois focos: o ambiente de trabalho e as condies ambientais Fonte: Elaborado pela autora deste livro
Ambos os focos esto ligados por duas ideias em comum que convergem para o projeto ergonmico do posto de trabalho. Slack
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et al. (1999) descrevem que para a primeira ideia precisa haver uma adequao entre as pessoas e o trabalho que elas fazem. Para atingir essa adequao h duas alternativas: ou o trabalho se adequa s pessoas ou as pessoas se adequam ao trabalho. Na ergonomia, utilizase a primeira, ou seja, o homem a figura central e tanto as condies ambientais como o local de trabalho precisam ser ajustados para que o funcionrio trabalhe em condies de conforto. A segunda ideia, que parte para o lado cientfico, recai sobre a coleta de dados na qual avalia-se como as pessoas reagem sob diferentes condies de projeto de trabalho e tenta-se encontrar o melhor conjunto de condies de conforto e desempenho. A Figura 12 destaca um ambiente de trabalho comum o funcionrio que utiliza o computador.
Figura 12: Dicas de ergonomia para um funcionrio que trabalha com computador Fonte: Atelibrasil Design (2011)
Avaliando as questes ergonmicas e a organizao do posto de trabalho, precisamos estimar que o objetivo de ambos criar um ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e como fazer. De acordo com Moreira (2009), o projeto particular de um trabalho pode conduzir a mais de uma alternativa de execuo;
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ter mais de uma alternativa disponvel desejvel, na medida em que se deve levar em considerao, quando do projeto de um particular trabalho, quais os custos envolvidos em cada alternativa, qual a produtividade que se espera alcanar e quais as implicaes sobre o conforto e o bem-estar do funcionrio que far o trabalho. Desta forma, o projeto do trabalho responde quem far o trabalho (no nomeando um funcionrio, mas sim dando as caractersticas gerais de habilidades requisitadas para o trabalho), como o far (ou seja, o mtodo de trabalho) e onde o far (mquinas, setor, diviso).
Os problemas de ergonomia esto relacionados com a especializao do trabalho?
Primeiramente, vamos conceituar o termo especializao. Moreira (2009, p. 263) define como uma palavra usada para indicar o processo de estreitar cada vez mais a amplitude de um determinado trabalho. A especializao uma palavra de ordem do mundo moderno. No se caracteriza um engenheiro, por exemplo, sem mencionar sua especializao: mecnica, civil, eltrica ou outra. Mdicos tambm so classificados por suas especializaes. Quando nos referimos especializao de um trabalho dentro de um servio, sua conotao diferente. Neste sentido a especializao restringe a atuao e a habilidade de uma pessoa. Assim, esta considerada especialista numa nica mquina ou processo, ou seja, uma pessoa de atuao limitada. O valor dessa mo de obra mais baixo e no se fora o indivduo a assumir grandes responsabilidades. Ocorre que, a conscincia dos trabalhadores leva-os a desejarem trabalhos cada vez mais desafiantes, que exijam esforo mental e que envolvam responsabilidades, exatamente o oposto a que se pode oferecer a especializao levada ao exagero. Trabalhos que so muito especializados, consistindo de algumas poucas atividades e altamente repetitivos, tendem a gerar
Vale a pena assistir ao filme Tempos Modernos, com Charles Chaplin. Nele, fica evidente a questo de que a especializao do trabalho, quando demais, provoca dores musculares e fadiga, alm dentre elas a motivao dos funcionrios.
das questes psicolgicas,
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insatisfao, absentismo* e s vezes tambm baixa produtividade, embora sejam projetados principalmente para aumentar a eficcia do trabalhador. Uma das opes que a empresa tem para motivar o funcionrio o apelo a aumentos salariais e prmios por produo e aumentos de produtividade. Essa opo muitas vezes tem excelentes efeitos, mas no pode ser usada indefinidamente. Torna-se necessrio idealizar outras formas de despertar a motivao dos trabalhadores. A essas e outras formas podemos chamar genericamente de tcnicas motivacionais (MOREIRA, 2009).
*Absentismo
prtica
habitual de abandonar o cumprimento de deveres e funes de determinado posto ou cargo. Fonte: Houaiss (2009).
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Resumindo
Nesta Unidade introduzimos os conceitos referentes a como adaptar o ambiente de trabalho ao homem. Voc aprendeu noes de ergonomia, os princpios da economia de movimento e algumas dimenses do posto de trabalho, relacionados ao bem-estar do funcionrio. Voc aprendeu tambm que essa rea, a ergonomia, estuda como o corpo humano se encaixa no local de trabalho, assim como os seres humanos reagem ao ambiente, especialmente com as caractersticas de calor, iluminao e barulho.
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Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades, volte, releia o material e procure discutir com seu tutor.
1. Baseado no que voc viu at agora sobre ergonomia e ambiente de trabalho, e na leitura do texto a seguir, faa comentrios relacionando com a sua atividade profissional e avalie os impactos ergonmicos no seu setor de trabalho.
Quais so, afinal, as dimenses mdias do brasileiro? Para responder essa pergunta, tcnicos da Associao Brasileira do Vesturio percorreram o Brasil de fita mtrica na mo, medindo os habitantes de Norte a Sul, no s quanto ao peso e estatura, mas tambm de outras 167 medidas antropomtricas que definem as dimenses-chave do corpo brasileiro. Costuma-se dizer que a altura mdia do brasileiro de 1,70 metros. Isso um mero chute, no existe, diz Carlos Maurcio Duque dos Santos, diretor da DCA Ergonomia e Design. O homem mdio uma abstrao matemtica. Realmente difcil considerar somente uma medida para o Brasil. Diferenas de alimentao, de cultura e de colonizao resultam em estatura e bitipos diversos, como o dos habitantes do Sul e do serto nordestino.
Fonte: Jornal O Estado de So Paulo (apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 104).
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UNIDADE 4
Gesto de Operaes Logsticas

ffAplicar
o gerenciamento de filas para diminuir o tempo de espera do cliente; as tcnicas de previso de demanda existentes; os conceitos da qualidade em servios;
ffAssinalar
ffIdentificar ffEnunciar
algumas ferramentas para melhoria e controle da qualidade de servios; e como gerenciar os servios e a rede envolvida.
ffDescrever
Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas
Gesto de Operaes Logsticas

Caro estudante, Agora que voc j viu os conceitos introdutrios de servios e tambm entendeu sobre ambiente de trabalho, nesta Unidade 4 voc j est pronto para aprender a gerenciar as filas. Saiba que essa uma estratgia importante para atrair clientes, pois ningum quer perder tempo esperando. Mas para que tudo corra bem, ainda necessrio ter um histrico de atendimentos, registros e controles para propor as melhorias e se planejar! Vamos l, porque esta Unidade traz elementos importantes para voc finalizar o estudo da logstica em servios! Bons estudos!
Planejamento e Gesto da Rede de Operaes de Servio

Uma rede pode ser entendida como um encontro, ou seja, a interao entre os interesses do cliente, a organizao dos servios e do pessoal da linha de frente (aqueles que esto diretamente envolvidos no atendimento do cidado). Organizaes de servios sem fins lucrativos, mesmo trabalhando com oramentos limitados, vo procurar focar suas atividades na eficcia. Para controlar a prestao do servio, os gerentes tendem a impor regras e procedimentos ao pessoal da linha de frente, limitando assim sua autonomia e seu arbtrio ao servir o cidado. Estas mesmas regras e procedimentos devem limitar tanto a extenso de servio prestado ao cliente quanto a resultante falta de personalizao desse servio, que pode ocasionar num cliente insatisfeito. A interao entre o pessoal da linha de frente e o cliente
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conta com o elemento de controle percebido por ambas as partes. O pessoal da linha de frente deseja controlar o comportamento do cliente para tornar seu prprio trabalho mais gerencivel e menos estressante; ao mesmo tempo, o cliente tenta controlar o encontro do servio para obter maior benefcio dele. Idealmente, as trs partes ganham muito ao trabalharem juntas para criar um encontro de servios benfico (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Aqui uma das questes mais importantes a decidir : terceirizar os servios e focar somente nas operaes ou manter a gesto em toda a rede?
*Cadeia de Suprimentos uma rede de empresas privadas ou pblicas, que so efetivamente responsveis pela obteno, produo e liberao de um determinado produto ou servio ao cliente final. Fonte: Elaborado pela autora deste livro.
Diante de um conjunto de atividades existentes para entregar o pacote de valor ao cliente, a empresa precisa decidir estrategicamente quais as que valem a pena fazer dentro da sua rea e o que delegar a terceiros. E, numa viso mais realista, o supply chain management, traduzida por gesto da cadeia de suprimentos*, um conceito que evoluiu a partir da logstica. Porm, dentro de uma viso sistmica, todos os membros dessa cadeia so parceiros, desde o fornecedor at a empresa que entrega o produto ao cliente final e presta os servios de ps-venda, por exemplo. Costuma-se chamar de terceirizao de servios quando as atividades que no tm semelhana com a atividade fim da empresa, como exames admissionais, servios de limpeza e vigilncia, so desempenhadas por empresas ou profissionais externos. Assim, as decises de comprar ou fazer (make ou buy decisions) levam a uma maior ou menor integrao vertical, dependendo do nvel de envolvimento e da abrangncia da sua cadeia (fornecedores de primeiro nvel, fornecedores de segundo nvel). Dentro da abordagem enxuta, os cargos esto sendo definidos de forma cada vez mais horizontal, um exemplo disso a figura dos gerentes do fluxo de valor. Nessa metodologia, cada um responsvel por cuidar de uma determinada famlia de produtos, desde a produo da matria-prima at o varejo e retirada do produto do mercado.
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Adaptando para o setor de servios, podemos entender como um fluxo de valor determinadas atividades padres, por exemplo, um cozinheiro ser o responsvel por pratos com peixes (desde a compra dos ingredientes at servir o cliente na mesa), outro pelas refeies com carne e assim por diante. Num laboratrio de anlises clnicas, uma pessoa a gerente do fluxo de exames de sangue, a outra dos exames de ultrassom, cabendo a cada uma administrar desde o agendamento at a entrega dos exames.
Servios de Valor Agregado

A noo de servio de valor agregado bem diferente dos conceitos de servio bsico ao cliente e de atendimento de pedido perfeito. Os servios de valor agregado resultam de atividades exclusivas ou especficas que as empresas podem realizar em conjunto para aumentar sua eficcia e sua eficincia. Os servios com valor agregado fortalecem acordos entre empresas. Exemplificar servios de valor agregado tarefa fcil, porm, no se deve generaliz-los, pois so especficos para cada cliente.
Existe uma ntida distino entre servio bsico, servio com zero defeito e servios de valor agregado. Vamos conhecer suas distines?
Servio bsico o programa de servio ao cliente no qual uma empresa baseia suas relaes comerciais bsicas. Todos os clientes so tratados da mesma forma, num nvel definido para criar e manter a lealdade do cliente. J o servio com zero defeito resulta da execuo perfeita de um pedido, pois exige o nvel mximo de disponibilidade logstica, de desempenho operacional e de confiabilidade. O comprometimento de atendimento do pedido perfeito pode ser oferecido a clientes selecionados, como maneira de conquistar e manter o status de fornecedor preferencial.
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Os servios de valor agregado, por sua vez, representam uma alternativa ao comprometimento de zero defeito, a fim de alcanar a lealdade do cliente. A seguir, o Quadro 11 apresenta uma lista de servios de valor agregado que podem ser observados nas relaes entre fabricantes de produtos de consumo e varejistas ou atacadistas. Uma caracterstica comum entre empresas que exploram servios de valor agregado a sua flexibilidade na execuo do servio bsico. Quando uma empresa est preocupada em encontrar solues especiais para agregao de valor para clientes importantes, ela se envolve rapidamente na customizao da logstica. Na verdade, ela est atuando exclusivamente para atender clientes especficos. Com o valor agregado, as empresas podem oferecer embalagens diferenciadas de produtos, criar rtulos personalizados, criar embalagens a granel especiais, oferecer servios de informao para viabilizar as compras, colocar preos nos produtos, montar mostrurios nos pontos de venda, etc., para estimular suas prprias vendas. Do ponto de vista puramente logstico, os servios de agregao de valor podem exigir entrega direta na loja ou podem ser prestados por meio de acordos de baldeao ou ainda incluir qualquer outro servio que crie valor contnuo para clientes preferenciais. Os servios de valor agregado tendem a ocorrer com frequncia em relaes bem estabelecidas entre membros de um canal de distribuio. Em logstica, grande nmero de opes de servio com agregao de valor executado por especialistas em servios, como transportadoras, empresas de armazenagem e outras empresas especializadas em tais operaes. No caso de uma empresa de transporte de carga rodoviria, por exemplo, o servio vai alm do fornecimento do transporte bsico e pode incluir servios adicionais, como a separao e o sequenciamento, para atender s necessidades especficas de embarcadores especiais.
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Marcao Embalagem Embalagens especiais Embalagens unitrias Marcaes especiais Apresentaes em ponto de venda Estoque gerenciado pelo fornecedor Facilidade de operao cross-dock Notificao antecipada de remessa Paletes combinados para lojas Prazos de entrega precisos Remessa especial Entrega compartilhada (vrios locais) Entrega direta na loja Reabastecimento contnuo e rpido Quadro 11: Servios de valor agregado tpicos prestados por fabricantes de produtos de consumo Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001)
O espectro de servios de agregao de valor inclui uma grande variedade de atividades que estimulam as transaes. Pesquisa feita em empresas especializadas em servios de agregao de valor identificou cinco reas de atuao principais: servios focados no cliente, servios focados na promoo, servios focados na manufatura, servios focados no tempo e servios bsicos.
Servios Focados no Cliente

Servios de valor agregado focados no cliente proporcionam aos compradores e vendedores maneiras alternativas de distribuir produtos por meio de especialistas. H empresas norte-americanas de transporte expresso, como a UPS, as quais tm como clientes lojas de convenincia que comercializam produtos de marcas como Elma Chips (salgadinhos), Pepsi (bebidas) e Souza Cruz (cigarros). A UPS, por exemplo, projetou um sistema exclusivo de entrega de salgadinhos da marca Elma Chips at para lojas que no eram atendidas por distribuidores de cigarros e bebidas. Uma diviso da Exel Distribution criou um servio indito de coleta de pedidos e organizou a entrega em domiclio de fraldas descartveis da Procter & Gamble para bebs prematuros. Tambm comum as empresas de servios de armazenagem fornecerem servios de coleta, fixao de preo e embalagem, para viabilizar a distribuio de produtos-
Para conhecer esta empresa acesse o
endereo eletrnico
<http://www.ups.com>.
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padro dos fabricantes, em configuraes singulares de acordo com as exigncias de depsitos, clubes e lojas de convenincia. Um ltimo exemplo de servio de valor agregado focado no cliente o atendimento de pedidos. Esse atendimento consiste em processar pedidos de clientes para fabricantes, entregar diretamente nas lojas ou em domiclios e fornecer acompanhamento com o detalhamento necessrio para manter estoques nas gndolas das lojas de varejo. Esse servio de valor agregado especializado pode ser utilizado de maneira efetiva para dar apoio durante a introduo de um novo produto, bem como para distribuies sazonais em mercados locais.
Servios Focados na Promoo

Servios com valor agregado focados na promoo incluem a montagem de mdulos de exposio exclusivos nos pontos de venda, em conjunto com ampla variedade de outros servios, com o objetivo de estimular as vendas. As exposies nos pontos de venda podem conter vrios produtos de fornecedores diferentes combinados com uma unidade de exposio projetada para uma loja de varejo especial. Em certos casos, os servios orientados para a promoo podem incluir apresentaes especiais para demonstraes de produtos no interior das lojas e a promoo por mala direta. Diversos servios orientados para a promoo incluem apoio logstico para propaganda no ponto de venda e materiais de promoo. Em muitos casos, amostras grtis e brindes includos em um esforo promocional so manejados e expedidos por especialistas.
Servios Focados na Manufatura

Como o nome diz, servios de valor agregado focados na manufatura incluem separao e entrega de produtos para dar apoio produo. Como as instalaes fsicas e a operao de montagem so especficas para cada cliente, a entrega e a apresentao de materiais e componentes recebidos devem, idealmente, ser customizadas. Uma empresa de armazenagem reembala um detergente popular de consumo em at seis tipos de embalagens diferentes para atender s exigncias comerciais e promocionais alternativas.
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Em outro caso, estojos cirrgicos so montados para satisfazer as necessidades especficas de mdicos. Nesses exemplos, eles conseguem reduzir o risco, adiantando a finalizao do produto at que sejam recebidos pedidos. O exemplo de sequenciamento, a seguir, mostra a prestao de servios de valor agregado no ambiente de produo. Embora a contratao de especialistas para a execuo desses servios possa implicar custo unitrio mais alto do que se a atividade fosse incorporada como parte de uma produo de alto rendimento, a reduo de risco por meio de postergao, evitando a fabricao de produtos suprfluos uma vantagem importante. Em vez da fabricao de produtos acabados com base em projees de necessidades, produtos bsicos podem ser modificados de conformidade com as necessidades especficas dos clientes. O resultado um servio aprimorado ao cliente.
Servios Focados no Tempo

Servios de valor agregado focados no tempo incluem a utilizao de especialistas para separar, combinar e sequenciar as mercadorias antes da entrega. Uma forma popular de servio de valor agregado, focado no tempo, o mtodo Just in Time (JIT). Por esse mtodo, os fornecedores fazem entregas dirias num depsito localizado nas adjacncias de uma montadora. O depsito separa vrios componentes dos fornecedores em quantidades exatas que so sequenciadas para a entrega na linha de montagem quando e onde necessrio. O objetivo reduzir o manuseio e a inspeo. A caracterstica bsica de servios focados no tempo que eles eliminam trabalho desnecessrio e viabilizam mxima rapidez do servio.
Servio Bsico
Alm das formas exclusivas ou customizadas de servios de valor agregado, podem ser utilizados especialistas na execuo rotineira de todo o programa de servio bsico ao cliente da empresa, ou de parte dele. Esses especialistas oferecem ampla variedade de servios para dar suporte a qualquer uma ou a todas as necessidades logsticas. Embora grande nmero de empresas execute servios
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de transporte e armazenamento, a lista dos servios exclusivos adicionais; como gerenciamento de estoque, processamento de pedidos, faturamento, manuseio de devoluo de mercadoria; cobre todas as operaes logsticas possveis na cadeia de suprimento. Vrias empresas oferecem pacotes de servios logsticos abrangentes que proporcionam aos embarcadores diversas modalidades de servios completo. Comparando as afirmaes de profissionais de servios com as teorias acadmicas, os autores Bowersox e Closs (2001) chegam a uma concluso: os servios de valor agregado so fceis de expor e difceis de generalizar. So normalmente projetados para satisfazer as necessidades de clientes especficos e podem ser executados pela prpria empresa ou terceirizados. Entre 1990 e 2000, clientes e fornecedores recorreram cada vez mais a especialistas devido sua flexibilidade e sua capacitao para se concentrarem no fornecimento do servio necessrio. Essa terceirizao da responsabilidade na execuo de servios de valor agregado, combinada com a tendncia de maior oferta desses servios, foi o principal estmulo para o crescimento dos servios logsticos. E, cada vez mais, os servios de valor agregado representam um diferencial para o cliente.
A Terceirizao dos Servios

Tradicionalmente, as decises de comprar ou fazer eram determinadas principalmente sob a tica de custos, mas, a partir dos anos de 1990, alm dos custos, deveriam ser avaliadas as competncias centrais ( core competence), ficando a empresa focada nessa ltima: centrar suas atividades em gerar valor para o cliente, naquelas que geram a diferenciao para a concorrncia, e utilizar muitas vezes as habilidades que a empresa tem para expandir o negcio. Um exemplo claro so os inmeros centros de distribuio que tm surgido, empresas que j nem focam em produzir, mas sim investem numa forma de entregar cada vez mais rpido e estar em pontos cada vez mais prximos dos clientes. A Souza Cruz consegue ser lder de mercado em cigarros porque tem um canal de distribuio muito forte, assim como a Ambev tem em bebidas.
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As alianas colaborativas, como nos exemplos apresentados, geram a vantagem colaborativa, trazendo benefcios para todos os parceiros e valorizando as habilidades que cada uma das empresas tm e, se o controle precisa ocorrer de forma mais amena, atravs de troca de experincias e aprendizado. So conhecidos os termos para essa rea como joint ventures e consrcios modulares. Os fatores necessrios nesse tipo de aliana colaborativa so de acordo com Corra e Caon (2008, p. 36): Importncia a relao faz parte dos objetivos
estratgicos das organizaes envolvidas;
Interdependncia parceiros precisam um do outro; Investimento cada parceiro investe um no outro e no

prprio negcio;
Informao comunicao razoavelmente aberta; Integrao para garantir funcionamento suave,

conexes de faixa larga entre muitas pessoas das duas organizaes;
Institucionalizao a aliana tem contornos de

formalismo, com responsabilidades claras e processos de deciso bem definidos; e
Integridade parceiros comportam-se de forma

honorvel entre si, para permitir nveis adequados de confiana.
A terceirizao surgiu da expresso downsizing, para racionalizar burocracias e tornar a empresa mais enxuta, achatando a estrutura hierrquica e, principalmente redefinir a misso, focando nas atividades primrias. No Brasil, a terceirizao teve seu auge na crise dos anos de 1980, quando a populao mundial cresceu exponencialmente e muitos indivduos tornaram-se economicamente ativos. Porm, na dcada de 1990, a terceirizao teve a rejeio dos sindicatos e teve tambm que se adaptar aos processos de gesto. Os primeiros setores a serem terceirizados foram a administrao de mo de obra, a administrao de restaurantes, do asseio e da conservao, da manuteno predial e dos servios de segurana e vigilncia.
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As vantagens da terceirizao so evidentes por forar a empresa a mudar sua estrutura, cultura e sistema, motivando o corpo funcional a focar em resultados. Outros benefcios incluem a empresa voltar-se totalmente para a sua atividade principal, otimizando os recursos, desenvolvendo prticas precisas para atingir as metas e, com isso, no se preocupar com as funes ditas secundrias, facilitando a tomada de decises e assim ser mais gil e competitiva no mercado. importante informar-se das leis trabalhistas, visto que muitas vezes, em funo de reduzir custos, os funcionrios so convidados a tornarem-se pessoas jurdicas, organizando cada um sua empresa em termos de impostos e contratos, mas continuam usando a mesma estrutura fsica da empresa onde trabalhavam. No contrato, precisa constar uma metodologia de servio, incorporando materiais, mo de obra, equipamentos e treinamento, caracterizando um carter de prestao de servio terceirizado e descartando a suspeita de utilizao somente de mo de obra da empresa, o que contra a lei. De acordo com uma pesquisa apresentada pela Cebrasse no relatrio 2007/2008, sobre servios terceirizados, se as empresas que j realizam esse tipo de contrato tivessem que implantar a terceirizao em outras atividades, elas seriam em: limpeza e conservao (35%), manuteno mecnica e eltrica (34%), manuteno predial (33%), transporte interno (32%), vigilncia e segurana (31%) e nos setores jurdico e de auditoria (30%). Nessa sequncia, incluem-se ainda controle de estoque, paisagismo, administrao de restaurantes, expedio, recursos humanos e outros mais de uma lista total de 29 atividades. Aps a implantao da terceirizao, 34% das 2.850 empresas avaliadas responderam que os custos reduziram em 20%, assim como 61% das empresas tiveram aumento de qualidade.
Gesto de Filas
Uma fila uma linha de clientes esperando quando necessitam de servios. Contudo, a fila no necessita ser uma linha fsica de pessoas na frente de um servidor. Ela pode ser formada por
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estudantes sentados em frente a terminais de computador espalhados pelo campus ou por pessoas sendo colocadas em espera por uma telefonista. Tipicamente, os servidores so considerados como estaes individuais pelos quais os clientes recebem o servio. O esteretipo de fila pessoas esperando por um servio em uma linha formal visto nos caixas de supermercado e nos caixas de banco, ainda que os sistemas de fila ocorram nas mais variadas formas.
Em suma, em qualquer sistema de servio, uma fila se forma quando a demanda excede a capacidade existente do servidor. Isso ocorre quando os servidores esto to ocupados que os clientes que chegam no podem receber o servio imediatamente. Tal situao pode acontecer em qualquer sistema no qual as chegadas ocorrem em tempos variados e os tempos de atendimento tambm variam (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Em servios, comumente se utiliza o termo filas para se referir ao que na manufatura tratado como estoque. A diferena que ao invs de produtos temos pessoas. E sabemos que ningum gosta de enfrentar filas, um desperdcio de tempo, sinnimo de esperas e de administraes falhas.
Ento como gerenciar sistemas de filas para evitar esse desperdcio de tempo? Como reduzir o tempo de espera em ligaes, em bancos ou em atendimentos em caixas de supermercado?
Interligando produto e servios, podemos perceber que um tambm depender de outro. Por exemplo, uma fila de pessoas pode ser gerada porque faltaram envelopes de depsitos nos terminais dos bancos; o trnsito fica catico quando acontece um acidente numa
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via de mo nica e necessrio aguardar o trabalho da percia. No primeiro caso, percebemos que mesmo quando est sendo prestado um servio, h a necessidade de ter no estoque os itens de consumo, as matrias-primas, os insumos, os suprimentos. funo dos setores de logstica e de compras equilibrar a quantidade a ser pedida, para que o custo do estoque no se torne oneroso e tambm para que no falte. importante o bom relacionamento com o fornecedor para manter essas entregas niveladas em termos de quantidade e tempo. H situaes em que a empresa mais poderosa dita a quantidade a ser entregue. Por isso que a negociao e os contratos de parcerias de longo prazo so fundamentais para existir o benefcio de fazer entregas enxutas, determinando o lote econmico at em conjunto com outras empresas prximas, atravs da consolidao de cargas.
Esses termos foram
tratados na disciplina Gesto de Operaes
Logstica I, lembra-se?
Para determinar essas quantidades, assim como calcular o lote econmico e o estoque de segurana, importante conhecer o consumo, ou seja, ter uma previso de demanda, um histrico registrado. Quantos atendimentos foram feitos por dia? Qual foi o produto mais pedido? Qual o perfil das pessoas que frequentam o local? Elas se mostraram satisfeitas? Deram sugestes? Reclamaram? Houve momentos de filas?
Voc aprendeu que uma ateno maior precisa ser dada aos itens de classe A, aqueles que geram um lucro maior para a empresa. Em servios podemos preservar o mesmo conceito. J que o custo de manter um nvel de excelncia invivel, focamos em manter um atendimento diferenciado, condies de pagamento melhores para aqueles que trazem maior retorno. As companhias areas classificam os clientes atravs de cartes de fidelidade, tendo maiores vantagens aqueles clientes que gastam mais, que viajam mais. Nos bancos tambm h um setor diferenciado para os acionistas e clientes com grandes aplicaes monetrias.
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Uma forma de controlar as filas atravs de reservas. preciso que o cliente avise com antecedncia quando utilizar os servios para que a empresa prestadora se organize e planeje se ter disponvel o servio. Nos parques da Disney o cliente muitas vezes nem sente que fica aguardando uma hora, pois h atraes que o dispersam, deixando-o envolvido. Revistas em consultrios tambm so comuns. Em certos restaurantes os pedidos podem ser feitos na prpria fila para agilizar o atendimento. Dentre algumas alternativas de filas, h os sistemas de senhas, no qual os clientes que chegam primeiro so atendidos primeiro (FIFO First In, First Out , ou em Portugus PEPS Primeiro que Entra, Primeiro que Sai); h a opo de fila nica, geralmente com faixas amarelas delimitadas no cho. Essa segunda opo est presente em filas de bancos e aeroportos. Nesse ltimo local tambm comum percebermos delimitaes por cordes ou balizas. E tambm se pode ter filas mltiplas, como em pedgios. Muitas vezes uma fila nica assusta pela sua extenso. Assim, colocar mais atendentes e dividir em filas menores diminui a impresso de espera. A Figura 13 mostra a configurao do sistema de filas. No (A) est a organizao de filas mltiplas, no (B) o sistema de fila nica, e a opo (C) traz o exemplo de filas com senhas numeradas.
(A)
(B)
(C)
Figura 13: Modelos de filas Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
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A rea do conhecimento chamada de teoria das filas, busca tomar decises baseadas em algumas medidas de desempenho:
ff o tempo mdio que cada cliente fica na fila; ff o tamanho mdio da fila; ff o tempo mdio de atendimento; ff o tempo de ociosidade do sistema; ff a utilizao mdia dos recursos; e ff o nmero mximo de pessoas na fila (para determinar se
h espao fsico disponvel).
Uma alternativa vlida utilizar softwares de simulao, dentre eles h o Service Model e o Arena. Assim, possvel planejar os indicadores apresentados para servidores pblicos, estacionamento de shoppings, shows. H pessoas que identificam filas como um sinal de que o local bom, para essas pessoas aquela ideia de que: brasileiro adora fila, pode ser vlida. Outros j preferem evitar os horrios de pico e consequentemente as filas. O importante achar um equilbrio entre o servio ao cliente e a utilizao de recursos. Devemos sempre nos posicionar sob o ngulo do consumidor, tentar entender suas expectativas, percepes e angstias em relao fila. Mas precisamos lembrar-nos de avaliar nossas limitaes e capacidades, para no prometermos ao cliente algo que no seja possvel de ser cumprido. Esses cuidados so importantes para manter a imagem da empresa perante o mercado. A configurao das filas se refere ao nmero de filas, suas localizaes, suas necessidades espaciais e seus efeitos sobre o comportamento do consumidor. Ainda sobre a Figura 13, para a alternativa de mltiplas filas, o cliente que chega deve decidir em qual fila entrar. A deciso no precisa, porm, ser irrevogvel, pois algum pode passar para o final da outra fila. Esta atividade de troca de fila chamada de atravessamento. Em qualquer situao, ver a fila, prxima quela em que est, andar com maior rapidez uma fonte de irritao, mas a configurao das filas mltiplas tem as seguintes vantagens (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000):
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ff O servio prestado pode ser diferenciado: o uso de

caixas expressos em supermercados um bom exemplo. Os clientes com pequena quantidade de produtos podem ser deslocados para esses caixas, que processam mais rapidamente os servios de compra e venda, evitando, dessa forma, longas esperas.
ff A diviso do trabalho possvel: por exemplo, bancos

com sistemas drive-in designam o caixa mais experiente para a via comercial.
ff O cliente tem a opo de escolher o servidor de sua

preferncia.
ff possvel sustar comportamentos de frustrao:

quando os clientes chegam e distinguem uma fila nica enorme em frente ao servio, frequentemente interpretam o fato como uma evidncia de que a espera ser longa e decidem no se juntar quela fila.
Para o caso B dos modelos de filas, ilustrado na Figura 13, vista anteriormente, as vantagens, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) so:
ff A garantia de justia a assegurar a regra de que o

primeiro a chegar ser o primeiro a ser atendido (FIFO) e que a regra se aplicar a todos.
ff H uma nica fila; dessa forma, nenhuma ansiedade

associada a ter ou no escolhido a fila mais rpida.
ff Com apenas uma entrada no final da fila, o problema de

passar frente resolvido e as renncias tornam-se mais difceis.
ff A privacidade aumentada, pois a transao conduzida

sem ningum em p imediatamente atrs da pessoa que est sendo atendida.
ff Esse sistema mais eficiente em termos de reduzir o tempo

mdio que os clientes gastam esperando na fila.
E, para o caso C, tambm da Figura 13, temos o sistema de senhas, que uma variao da fila nica, em que o cliente recm chegado pega um nmero indicando seu lugar na fila. Assim, ao se
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utilizarem esses nmeros para a indicao das posies em uma fila, desaparece a necessidade de uma fila formal. Os clientes ficam livres para circular, iniciar uma conversao, relaxar na cadeira, ou procurar qualquer outra distrao. Infelizmente, como notado anteriormente, os clientes devem se manter alerta para ouvir a chamada dos seus nmeros, sob pena de perder a vez de serem atendidos. Padarias fazem uso do sistema pegue um nmero para aumentar as vendas. Clientes que tm a oportunidade de circular em meio a tantas massas tentadoras frequentemente acabam comprando mais do que o po fresco (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Finalizando essa seo sobre filas, pense que o comportamento dos servidores com os usurios fundamental para o sucesso da organizao. Vimos que a espera tem suas implicaes econmicas e que a percepo referente demora nas filas varia para cada um. Leia a afirmao de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 85):
Sob presso de longas filas de espera, um servidor pode aumentar a velocidade de atendimento e gastar menos tempo com cada cliente; infelizmente, um atendimento que deveria ser tranquilo e corts tende a ser rude e impessoal. A presso sofrida para ser mais rpido poder aumentar a taxa de processamento de clientes, mas tambm sacrificar a qualidade. Este comportamento por parte do servidor sob presso tambm pode ter um efeito prejudicial nos outros servidores do sistema. Por exemplo, uma telefonista que atende o servio de emergncia e que est sob presso pode despachar um carro patrulha antes de conseguir identificar o verdadeiro grau de emergncia da chamada; nesta situao, a telefonista deveria ter gasto mais tempo do que o usual para garantir que os recursos escassos dos carros patrulhas estivessem sendo despachados para os casos mais crticos.
Em suma, em situaes de servios de emergncia, nos quais h a questo de salvar vidas, muitas vezes ser preciso furar a fila, ou seja, dependendo do grau de urgncia da chamada, ser mais
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importante atender a um incndio do que a um chamado de roubo, por exemplo.
Gesto da Capacidade e da Demanda

Voc sabe o que demanda? E capacidade? Para tomar decises bem sucedidas, primeiro necessrio entender esses conceitos para depois definir como gerenciar a demanda e a capacidade de forma sincronizada. Mas ento o que seria demanda? Vamos ao conceito?
A demanda est relacionada com a procura, a quantidade de um bem ou servio que os consumidores desejam adquirir por um preo definido em um mercado durante determinado tempo. Para um cliente comprar algo, seja um produto ou servio, alguns fatores iro influenciar: o atendimento adequado? O preo est de acordo com o que est sendo oferecido? Estou disposto a pagar por isso? Tenho condies de pagar? Quais so as outras opes (concorrentes, servios substitutos). Como a demanda o desejo ou a necessidade apoiados pela capacidade e inteno de compra, somente ir ocorrer se o consumidor tiver condies financeiras e o desejo de satisfazer suas necessidades.
Sabia que a demanda tambm influencia na oferta?
Basta lembrar-se das promoes, quando h muita oferta e os clientes no esto comprando, os produtos ficam sobrando nas lojas. Ser que as promoes surgem porque as vendas no esto atingindo as metas? s vezes tambm h muita procura e pouca oferta (poucas empresas que fazem ou disponibilizam o servio), percebemos esse caso quando o cliente que corre atrs do
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servio. Acontece quando vamos marcar uma consulta com um mdico importante.
Voc sabe como nivelar a demanda?
Se todos os clientes aparecerem ao mesmo tempo, a primeira pergunta a se fazer : por que isso acontece? Isso no ocorre devido aos desejos dos clientes, mas s prticas operacionais do provedor do servio (lembre-se que o nosso foco o servidor pblico). Por exemplo, num grande laboratrio de exames de sade, so colhidas todas as amostras de sangue s sete da manh, para serem analisadas em grandes lotes ao final do dia. Isso porque os lderes acreditavam que com grandes centrfugas, capazes de conter centenas de amostras de sangue, iriam minimizar o custo por anlise. Isso significou a construo de uma enorme sala de espera para conter um grande nmero de pacientes, formando filas para os exames matinais. Esta enorme sala permaneceria vazia durante o resto do dia. Diante do exposto, uma soluo seria os provedores de servios mdicos programarem checkups rotineiros para ocasies em que seus centros no esto lotados de pacientes com gripe, uma opo ainda mais atraente pelo benefcio de manter pacientes saudveis longe de centros mdicos, quando eles tm maior probabilidade de serem expostos a doenas contagiosas (WOMACK; JONES, 2006). Essa parte do nosso estudo est focada em entender o quanto o cliente est pedindo para sabermos se temos como atend-lo ou no. Quantas refeies podemos fazer por dia? E quantas sero pedidas? E no setor pblico, quanto tempo leva para atender cada cliente? H um registro de quantas pessoas so atendidas por ms? E por dia? H filas em quais horrios ou em quais dias? Se h fila porque a demanda est maior que a capacidade. Ou ento, se h folga porque estamos ociosos, com capacidade sobrando. Enfim, mesmo que seja difcil mensurar a capacidade e a demanda em servios, precisamos comear a observar esses fatores e a gerar um histrico em relao aos atendimentos. Uma boa forma quando
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se utiliza senhas numeradas, pois no final do dia saberemos quantas pessoas foram atendidas durante o expediente. Se o gestor percebe que precisa de um funcionrio adicional, leva um tempo, desde perceber essa necessidade at fazer o seu recrutamento e treinamento. Assim, muitas vezes, at percebermos que no estamos tendo capacidade, h um tempo at que a soluo seja efetivada. Por isso que importante conhecermos a demanda, para planejarmos e nos organizarmos, analisando se vale pena investirmos em um funcionrio, se o atendimento constante ao longo de todo o ano ou se h momentos de pico. Caso tenha momentos de pico, o que fazer com o funcionrio nos momentos de poucos atendimentos? preciso que as pessoas sejam cada vez mais multifuncionais para que se adaptem rpido s mudanas e tambm sejam capazes de assumir diversos tipos de tarefas. Para uma boa gesto da capacidade e da demanda que importante conhecermos o conceito de gargalo*. Os gargalos so as atividades mais demoradas, ento so eles que limitam a capacidade de um atendimento. Por exemplo, se num processo de solicitao de diploma de concluso de curso, a etapa mais demorada a coleta da assinatura do reitor e esta leva 30 dias, ento esse j ser o tempo mnimo de espera. Santos e Varvaskis (2008) destacam que existem muitas alternativas para alterar a capacidade a curto prazo. Algumas delas so:
*Gargalo geralmente identificado como o problema. Est relacionado com o tempo do processo. Derivado da produo, se cada processo tem um tempo diferenciado, o gargalo ser aquele de maior tempo, geralmente processos Elaborado deste livro. *Service tambm blueprint chamado de os tero pela outros que autora
esperar por ele. Fonte:
mapa do servio, so as tcnicas utilizadas para representar os processos das empresas, dividindo-as entre linha de frente e retaguarda. De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o service blueprint uma representao de todas as transaes que constituem o processo de entrega do servio. A linha de visibilidade que separa as atividades de linha de frente e retaguarda. Fonte: Elaborado pela autora deste livro.
ff Aumento da produtividade pela anlise do

processo: o service blueprint* ou mapa de processo podem ser utilizados para a identificao de gargalos no processo, com o objetivo de eliminar desperdcio de tempo e aumentar a eficincia em cada atividade do processo.
ff Programao dos turnos de trabalho: essa alternativa

bastante utilizada e pode ser feita com base em horas do dia ou dias da semana.
ff Utilizao de trabalhadores multifuncionais:

conveniente que os funcionrios sejam polivalentes, ou seja, treinados e aptos a executar diversos tipos de tarefas.
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Isso facilita a realocao deles quando finalizam uma tarefa, de acordo com a necessidade da demanda.
ff Utilizao de horas extras e trabalhadores em tempo

parcial: quando necessrio e de preferncia agendado previamente com os funcionrios, pode ser feito o sistema de horas extras e banco de horas, caso os mesmos estejam sobrecarregados ou ociosos. Uma alternativa tambm contratar funcionrios somente para um perodo de pico, que pode se estender por meses ou ento o funcionrio extra trabalha somente no turno de mais movimento.
ff Contratao de trabalhadores temporrios para

demandas sazonais: alguns tipos de servios que tm demanda sazonal costumam recorrer a essa alternativa. Pense nos escales da polcia militar para o vero em cidades de praia, seguranas quando tem algum grande show, os funcionrios da Receita Federal que precisam avaliar os impostos de renda recebidos.
ff Compartilhar funcionrios: algumas organizaes

podem utilizar os mesmos funcionrios, visando compartilhar a mo de obra. O mesmo ocorre entre departamentos, em que depois feito um acerto at com o centro de custos.
ff Utilizar instalaes para outras finalidades: um

auditrio de universidade, que tem seu pico de utilizao em pocas de formatura, pode locar seus espaos para teatros, cursos, palestras e outras atividades culturais fora dessas pocas.
ff Aumento do horrio de funcionamento: algumas

organizaes simplesmente passam a ampliar o seu horrio de atendimento para conseguir cumprir os atendimentos e cargas de trabalho.
ff Estimular
a participao do cliente como coprodutor do servio: uma alternativa o cliente j adiantar o servio, como por exemplo, quando vamos fazer passaporte, j possvel preencher os formulrios antecipadamente e agendar o horrio de atendimento.
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Leia o texto a seguir e faa sua crtica em relao essa tendncia.
Estudo de Caso
Cresce a demanda por servio de entrega em casa Cresce a demanda por servios em casa. Uma tendncia que estamos observando a de que os consumidores esto ficando mais tempo em suas residncias, que em muitos casos tambm passaram a ser seus locais de trabalho home office. Dentre os motivos que fazem com que os consumidores permaneam mais em casa podemos destacar o crescimento da violncia nas ruas, a necessidade de poupar tempo de deslocamento (trnsito catico), a facilidade ao acesso a tecnologias que nos possibilitam adquirir produtos e servios sem sair de casa e, [sic] o crescente nmero de empresas que esto se especializando em ofertar produtos e servios entregues diretamente na residncia dos consumidores. Mas o que as Empresas precisam fazer para atender este novo consumidor? Ter produtos e servios adequados s necessidades dos mesmos j no basta. Este novo consumidor deseja comodidade, facilidade no ato da compra, variedade de itens para escolher, flexibilidade nas formas de pagamento e principalmente agilidade na entrega. Logo, para se manter competitiva [sic] no mercado faz-se necessrio que as Empresas aprimorem seus servios logsticos destacando-se os de processamento de pedido, gesto de estoques e principalmente os servios de entrega (prazo, quantidade e qualidade). Supermercados, Drogarias, Pizzarias, Redes de Fast Food, Restaurantes e muitos outros esto buscando diferenciar seus negcios atravs de servios de entregas em casa. No entanto, nem todas as empresas entenderam que para tal necessrio desenvolver processos e sistemas logsticos adequados a esta nova tendncia. Infelizmente ainda observamos diversas empresas prometendo entregas em x dias que no ocorrem no prazo
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(falhas nos processos de entrega). Empresas que oferecem uma variedade imensa de itens, mas que muitos destes esto indisponveis no momento que o consumidor deseja comprar (falhas no sistema de gesto de estoque). Empresas que no informam ao consumidor o status do pedido de compra (falha nos processos de rastreabilidade do mesmo). Empresas que no possibilitam um processo de devoluo adequado (falha na logstica reversa). As Empresas e os profissionais de logstica devem estar atentos a estes e outros desafios necessrios para atender as premissas da entrega em casa. Para isso importante conhecer com maiores detalhes as necessidades e expectativas destes novos consumidores, e com base neste conhecimento desenvolver processos e sistemas logsticos adequados a esta tendncia.
Fonte: Meirim (2007).
A estimativa de demanda, muitas vezes baseada numa previso, ou ento no histrico de meses anteriores e na tendncia da economia. O mundo est em crise? As pessoas esto consumindo mais ou menos? Qual o setor que est analisando e prevendo as quantidades de atendimentos e tarefas que sero realizadas diariamente?
Corra e Corra (2006) destacam que a previso um dos assuntos mais controversos dentro da organizao e que mais geram polmicas entre os setores. Por exemplo, h casos que a previso pode vir do financeiro. Quando se vai a fundo, descobre-se que na verdade o setor financeiro, responsvel pelo oramento, definiu seus desejveis retornos sobre o investimento e, a partir da, definiu quanto precisa ter de vendas; por conseguinte quanto deseja ter de demanda, para ento distribui-la aos setores competentes. Observe que essa demanda partiu do financeiro, seria uma demanda estimada para
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equilibrar os custos. Porm, muitas vezes confunde-se os conceitos e a demanda passa a ser uma meta.
Isso evidencia um erro frequente: a confuso entre metas e previses. Ento, veja a diferena: previses so uma estimativa das quantidades a serem pedidas pelos clientes enquanto que as metas so a quantidade ideal que o cliente deveria pedir para que a organizao tenha lucro. O primeiro caso o real, enquanto que as metas so o ideal!
H tambm as previses que so feitas por vendas. E, claro, depois, nos acompanhamentos sempre comparamos o que foi previsto e o que de fato aconteceu. Mas lembre-se que estamos falando de PREVISO, ou seja, uma viso antecipada, um planejamento antes das coisas ocorrerem, uma especulao do que pode acontecer no futuro. E, como a demanda orientada pelo comportamento do mercado, dos clientes e do que acontece na economia mundial, muitas vezes as previses falham. Portanto, quanto mais dados voc tiver em relao sua organizao, mais prximas as chances de acertar a previso da demanda. Depois, basta se organizar, realocando pessoas e planejando com antecedncia as tarefas para minimizar as filas e deixar o cliente mais satisfeito. Veja essa afirmao de Corra e Corra (2006, p. 96):
Gastar tempo e esforo discutindo se acerta ou erra nas previses intil, o mais correto e sensato discutir o quanto se est errando e a maneira de alterar os processos envolvidos, de forma a reduzir esses erros. Para gestores de operaes, importantssimo saber no s quanto se espera ter de demanda ou vendas, mas tambm saber qual o erro esperado para essa previso. Em outras palavras, previses so sempre constitudas de dois nmeros: a estimativa da demanda ou da venda e o erro de previso esperado. O que geralmente ocorre nas empresas
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que utilizam somente a previso de vendas. Porm, determinar o erro tambm importante para saber justamente se haver capacidade disponvel ou no, para dimensionar a segurana, seja na forma de estoques ou tempos e capacidades extras. Dessa forma, os nveis desejados de servios podero ser mantidos atravs da disponibilidade de produtos ou tempo de espera na fila, dentre outros. A lio aprendida aqui que devem ser considerados os dois nmeros na previso: a previso em si e uma estimativa de erro dessa previso.
As decises tero diferentes impactos conforme o horizonte de planejamento: curto, mdio e longo prazo. Assim, s depois de passados cada um desses tempos que poderemos avaliar se as decises foram bem tomadas ou no. O curto prazo geralmente algo de uma semana, no mximo 1 ms. J o mdio prazo envolve em torno de 1 ms at 1 ano. E os planejamentos de longo prazo costumam envolver at cinco anos. Geralmente, se nas decises de curto prazo ocorrer algum imprevisto, o impacto no to grande. J numa deciso de longo prazo, tal como um investimento num prdio novo para a ampliao das atividades, se algo der errado, as consequncias podem ser bem maiores. Mas, se as decises mais impactantes precisam ser tomadas com antecedncia maior, como fazer com que ocorram da melhor forma possvel? Novamente, atravs da atualizao constante dos dados. Assim, ano a ano ou ms a ms precisamos atualizar o planejamento e ajust-lo conforme a realidade. A definio de uma previso de demanda do servio essencial para o planejamento de novos empreendimentos, assim como para o planejamento horrio, dirio e at das atividades de longo prazo de um sistema de servios. Uma vez que algum tempo de espera inevitvel em sistemas de servio, preciso ter a habilidade de predizer a experincia de espera dos clientes sob vrias condies, seja atravs de dados histricos ou outras informaes que auxiliaro a minimizar o impacto da espera. Para tratar as informaes disponveis, podemos utilizar duas abordagens complementares: quantitativas e qualitativas. As tcnicas
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quantitativas so baseadas em sries histricas (nmeros), enquanto que as qualitativas baseiam-se em fatores subjetivos. O Quadro 12 separa as formas qualitativas e quantitativas de previso.
Quadro 12: Mtodos qualitativos e quantitativos de previso de demanda Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2006)
Mtodos Qualitativos
Os mtodos qualitativos incorporam mais fatores de julgamento e intuio, em geral mais subjetivos, nas anlises de dados disponveis. Opinies de especialistas, experincias e julgamentos individuais e outros fatores no quantificveis que so considerados. So especialmente teis quando se espera que esses fatores mais subjetivos possam ter mais capacidade de explicar o futuro, ou quando dados precisos e completos so muito caros ou difceis de serem obtidos (CORRA; CORRA, 2006). A seguir, voc encontra uma breve descrio de cada um desses mtodos do Quadro 12 mtodo Delphi, Jri de executivos, fora de vendas, pesquisa de mercado, analogia histrica.
ff Mtodo Delphi: um mtodo interativo e permite que

especialistas, mesmo distantes uns dos outros, incorporem o consenso de suas opinies subjetivas ao processo de
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previso. Geralmente participam de 6 at 12 pessoas e os passos consistem em propor ao grupo uma pergunta de uma varivel que se deseja prever. Aps, coletam-se vrias opinies, de forma sigilosa e individual para evitar que uma pessoa influencie na deciso de outra e at mesmo reprima-a, deixando-a constrangida. O coordenador trata as opinies e envia o resultado aos participantes. Se necessrio cada um reavalia sua opinio at que seja atingido o consenso. H casos em que a discusso poder ser aberta para que todos discutam em conjunto as opinies e seja determinada a previso em comum.
ff Jri de executivos: esse mtodo, como sugerido pelo

nome, captura a opinio de pequenos grupos, em geral de pessoas com cargos de alta direo. O que pode ocorrer nem sempre a estimativa representar o consenso do grupo.
ff Fora de vendas: esse tipo de previso ocorre entre os

representantes comerciais e vendedores. Cada um estima a sua previso e elas so agrupadas. Aqui preciso lembrar de diferenciar a previso da meta.
ff Pesquisa de mercado: esse mtodo o que avalia

diretamente os consumidores e possveis clientes sobre as suas opinies e possveis compras futuras. Geralmente vemos esse caso nas ruas quando somos abordados para responder questionrios com perguntas do tipo: voc pagaria mais para ser atendido em casa? Ou, se as eleies fossem hoje, em qual candidato voc votaria? Voc possui casa prpria? Enfim, so diversos os tipos de questes, dependendo do foco. O cuidado deve ser em relao fidelidade das respostas, se cada entrevistado est respondendo de forma honesta. Outra coisa a observar so as intenes. Muitas vezes o desejo de um cliente hoje pode no ser o mesmo de amanh. Isso significa que as necessidades dos clientes mudam a todo instante, de repente no momento que surgir o servio diferenciado o consumidor pode no ter condies de pagar pelo servio ou no o julgar relevante.
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ff Analogia histrica: esse mtodo costuma compararse a outro semelhante existente. Seja baseado no que o concorrente fez e deu certo ou ento num servio ou produto j existente na empresa.
Mtodos Quantitativos
Os mtodos quantitativos so os mtodos de previso baseados em sries temporais, dados histricos, atravs de anlises, identificando padres de comportamento para que seja projetado o futuro. Uma srie histrica de dados uma sequncia de dados sobre determinada varivel espaada no tempo (dados de atendimentos dirios, semanais, quinzenais, mensais). O uso de mtodos quantitativos pressupe que a previso do futuro baseada apenas nos dados do passado, ou, que os dados identificados no passado permanecero no futuro. claro que h frmulas numricas, calculadas atravs de softwares especficos ou at mesmo do Excel. Nesta Unidade vamos comentar alguns desses mtodos de forma geral.
ff Tendncia: a orientao geral, para cima ou para baixo,

dos dados histricos. Uma tendncia de crescimento dos dados histricos significa orientao geral de aumento. Tambm pode ocorrer o decrescimento ou ento o equilbrio, uma constncia. Geralmente no grfico, no processo de elaborao de grficos em planilha eletrnica, h a opo de adicionar a linha de tendncia, uma reta, como o exemplo a seguir, da Figura 14. Nesse exemplo de previso de vendas para um produto, observamos que ao longo dos meses, a tendncia de queda de vendas. A empresa ter que se planejar para lanar outro produto para substituir o existente.
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Figura 14: Exemplo de previso de demanda com tendncia decrescente Fonte: Elaborada pela autora deste livro
ff Ciclicidade: tambm chamada de sazonalidade. uma

srie, um padro de comportamento que se repete durante um tempo constante. Basta lembrar que cerveja e sorvete vendem mais no vero, assim como vinho no inverno. Esses produtos j tm um ciclo bem conhecido. E no setor pblico, acontece essa sazonalidade? H meses com mais atendimentos que outros? Essa diferena significativa? Experimente contabilizar e veja se fica algo parecido com a Figura 15.
Figura 15: Exemplo de previso de demanda sazonal/cclica Fonte: Elaborada pela autora deste livro
ff Aleatoriedade: so as variaes aleatrias que ocorrem

sem sabermos o porqu, portanto, so imprevisveis. Pense em jogar um dado para cima e estimar qual nmero vai ser sorteado. Adivinhou? Caso tenha adivinhado, foi
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meramente por sorte, pois no h dados concretos em que podemos nos basear para que isso ocorra. Geralmente para esse caso, trabalhamos com a mdia para absorver esse fator aleatrio ou ento desconsideramos esses pontos fora da curva. Observe na Figura 16 a aleatoriedade atravs da variao irregular e da variao randmica.
Figura 16: Exemplo de previso de demanda aleatria Fonte: Elaborada pela autora deste livro
Depois de vistos alguns exemplos de previso de demanda, seja por mtodos qualitativos ou quantitativos, importante acompanhar os erros. Controlar o tamanho do erro e tambm suas causas. Tente comparar quantos atendimentos externos estavam previstos para o ms de junho e ao final desse ms compare quantos foram efetivamente ocorreram. Comece a fazer ms a ms e questione o porqu. Foi devido s chuvas do ms que teve menos pessoas para serem atendidas ou ser que elas esto procurando alternativas. Comece a analisar e ver quais as melhorias possveis. De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a variabilidade inerente da demanda cria um desafio para os gerentes que tentam fazer o melhor uso da sua capacidade de servios. O problema pode ser abordado a partir de duas perspectivas. Uma focaliza na suavizao da demanda dos clientes, permitindo a utilizao plena da capacidade fixa de servio. Vrias alternativas para o gerenciamento da demanda esto disponveis, como a diviso da demanda, o oferecimento de descontos nos preos, a promoo da utilizao fora do pico e o desenvolvimento de servios complementares e sistemas de reservas. A outra estratgia considera o problema pelo lado do fornecimento, e muitas alternativas tm sido propostas para ajustar a capacidade do servio demanda
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existente. Mtodos sofisticados para a programao de turnos de trabalho tm sido desenvolvidos para ajustar a capacidade demanda. Quando possvel, empregados com jornada parcial podem ser utilizados para criar capacidade varivel. O aumento da participao do cliente no processo de servio transfere algumas tarefas ao cliente e reduz parte da carga durante os perodos de demanda de pico. Outra possibilidade inclui o compartilhamento da capacidade com outros. Empresas com treinamento multifuncional dos empregados tambm podem promover a capacidade flexvel, pela possibilidade de os empregados se ajudarem mutuamente durante os perodos de pico.
Melhoria Operacional: produtividade, qualidade, garantia e recuperao de falhas

Qualidade e Produtividade em Servios
Para dizer que queremos um servio de qualidade, precisamos primeiramente saber o que qualidade, voc concorda?
Paladini (2004) descreve que a qualidade um conceito dinmico, ou seja, suas referncias mudam ao longo do tempo. O que pode ser qualidade hoje, amanh pode no ser mais ou ento ser adaptado. Qualidade tambm um termo de domnio pblico. Isso significa que muitas vezes pode ser entendida de forma incorreta. Dentre os diversos conceitos existentes, o mais aceito o de adequao ao uso, aquele que o consumidor considera importante, que atenda s suas necessidades.
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Ainda, o mesmo autor diferencia consumidores e clientes. O primeiro refere-se queles que consomem diretamente o produto ou o servio. Dentre os exemplos, temos os passageiros de um nibus, as pessoas que esto comprando um produto numa loja, as pessoas que almoam num restaurante, as pessoas que danam numa boate. Os clientes so aqueles que sofrem o impacto do uso dos produtos. Comparando com os exemplos anteriores, para os passageiros de um nibus, os clientes so aqueles que esto nas caladas recebendo a fumaa, o barulho do motor. Continuando, os clientes so aquelas pessoas que sentem o cheiro de comida no restaurante; e os vizinhos da boate que no dormem por causa do barulho. Logo, os clientes so os que podero usar o nosso produto amanh. Assim, cada vez mais precisamos transformar esses clientes em consumidores para aumentarmos nossa faixa de mercado.
Como gerar qualidade no servio pblico?
Em virtude dos cargos serem obtidos por concursos, existe estabilizao do funcionrio. O trabalho rotineiro pode acabar desmotivando, o que talvez no ocorra na indstria, e essa desmotivao, muitas vezes, devida, geralmente, s metas que no so atualizadas, assim como os salrios. Como decorrncia desses fatos, Paladini (2004) sugere algumas aes, guiadas por alguns princpios:
*Funcionrio pblico pessoa que exerce, legalmente, funo administrativa de mbito federal, estadual ou municipal, de carter pblico. O cargo ou funo pertence ao Estado e no a quem o ocupa, tendo o Estado direito discriminatrio de criar, alterar ou suprimir cargos ou funes. Fonte: JusBrasil (2012).
ff O recurso bsico de gerao de qualidade o funcionrio

pblico*.
ff Ele mesmo e seus colegas quem precisam gerar os

programas de motivao.
ff Os programas de qualidade precisam estar voltados

primeiramente para a satisfao do prprio funcionrio.
ff Ele ir repassar muitas vezes a sua motivao para o

atendimento conforme suas relaes com o empregador (o Estado).
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ff O programa deve planejar aes de curto, mdio e longo

prazo e, se possvel, aliar com bonificaes.
ff E, por fim, determinar um processo de custo/benefcio,

sendo o custo largamente compensado por benefcios de racionalizao do processo administrativo.
Segundo Turati (2007), existem pelo menos trs aspectos que no setor pblico exemplificam os desafios a serem enfrentados, todos eles relacionados qualidade do servio:
ff A cultura da rotatividade no setor governamental:

a cada quatro anos h trocas das pessoas que ocupam os cargos polticos (esse tempo aumenta nos casos de reeleio). Isso gera um choque no modelo administrativo e na filosofia de trabalho dos servidores pblicos.
ff O aumento de clientes no aumenta em mais

recursos: a populao aumenta e as migraes entre municpios tambm, mas isso no significa que a arrecadao de impostos tenha o aumento proporcional.
ff O equilbrio entre quantidade e qualidade: muitas

vezes o servio prestado no adequado ou a qualidade da informao baixa.
O destaque para esse ltimo ponto qualidade da informao um dos fatores crticos na Administrao Pblica. A grande reclamao compe-se muitas vezes de fornecimento de informaes incompletas ou ento duplicadas. Assim, h cinco aspectos que a informao da qualidade precisa possuir, so elas segundo Turati (2007, p. 35): Confiabilidade: que as fontes de informao sejam
idneas.
Econmica: em relao aos custos de obteno. Em tempo: que esteja disponvel quando necessria. Flexibilidade: que possa ser utilizada por diversas
finalidades.
Precisa: que no contenha erros.
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Portanto, preciso incluir esses aspectos como parte da estratgia da organizao. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), se uma empresa de servios pretende manter-se competitiva, a melhoria contnua em qualidade e produtividade deve fazer parte de suas estratgia e cultura corporativas.
As Ferramentas da Qualidade para a Melhoria

Antes de explicarmos as ferramentas da qualidade, pense na seguinte questo levantada por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000): como pode a melhoria contnua em produtividade e qualidade ser transformada em parte integrante da cultura da organizao de servios? necessrio um sinal claro e visvel de que a soluo dos problemas vital. Uma fila de espera de clientes excessivamente longa ou com atendentes ociosos so indcios bvios de que o servio no est sendo prestado eficientemente. Dependendo das circunstncias, uma variedade de respostas possvel:
ff Pedir ao pessoal de retaguarda para vir frente, e abrir

estaes de servio adicionais. Por exemplo, um banco que possui pessoal de retaguarda, pela abertura de mais caixas.
ff Pedir ao pessoal de retaguarda para auxiliar na realizao

do servio.
O nvel de satisfao do cliente depende do valor ofertado a ele pelo processo, ou seja, o valor que ser percebido, o que de fato o cliente valorizou e com o que ele ficou encantado. Assim, h algumas ferramentas que auxiliam a melhorar a qualidade dos servios. Dentre elas h o brainstorming; o diagrama causa e efeito; a matriz Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT); o plano de ao (5W2H); e o PDCA. Vamos explicar cada uma delas!
ff Brainstorming (tempestade de ideias): essa tcnica

objetiva encontrar uma ideia, seja para o melhoramento de um servio existente, criao de um novo, alterao de algum processo, encontrar uma soluo. Cada um dos
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participantes vai lanando ideias, primeiramente sem serem avaliadas e sem julgamentos e anlises preliminares. Um facilitador anota as ideias at que o grupo decida que elas se esgotaram. Aps, cada ideia avaliada sem crticas pessoa que sugeriu.
ff Diagrama causa e efeito: tambm chamado de

diagrama de Ishikawa (nome do criador) ou espinha de peixe (semelhana devida ao aspecto visual). Geralmente esse mtodo aplica-se quando aconteceu algum problema. A equipe avalia o efeito e listam-se as causas, que podem estar relacionadas mo de obra (pessoas), mquinas/ ferramentas, mtodos, moeda (custo), meio ambiente, medidas de desempenho e outros itens que a equipe julgar importante ao problema ocorrido.
ff Matriz GUT: significa avaliar a gravidade, urgncia e

tendncia. Esse mtodo para priorizar quais solues sero realizadas primeiro. A Gravidade (G) a medida do impacto e suas consequncias. A Urgncia (U) a medida da possibilidade de ocorrer de forma mais lenta ou mais rpida e a Tendncia (T) a medida de possibilidade de vir a ocorrer a soluo proposta. Para isso, pontua-se de 1 at 5 cada uma das variveis (G x U x T) e cada um dos problemas. Por fim, a equipe chegar nos resultados numricos que determinaro a prioridade de atuao.
ff Plano de Ao (5W2H): uma ferramenta til

para determinar responsabilidades e prazos. Os w representam: why (por qu?), what (o qu?); where (onde?), when (quando) e who (quem?). Os h significam how (como?) e how much (quanto custa?). Dessa forma, respondendo essas questes fica fcil organizar as melhorias.
ff PDCA: o ciclo PDCA a sigla de Plan (planeje), Do (faa),

Check (controle, verifique), Act (atue corretivamente). Melhorar a qualidade de informao visa um servio melhor, de menor custo, com maior facilidade de uso, mais seguro e de entrega mais rpida. Depois de executar toda a sequncia do ciclo, preciso reiniciar! A Figura 17 mostra o ciclo PDCA com suas quatro fases.
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Figura 17: Ciclo PDCA Fonte: Adaptada de Corra e Corra (2006)
Vamos agora detalhar cada fase do ciclo PDCA.
P Planejamento
Os padres representam o desempenho desejado. Cada empresa e organizao tm as suas medidas e o seu planejamento estratgico para guiar as aes bem sucedidas. So estabelecidas as metas e objetivos a serem atingidos, a maneira e o mtodo a ser utilizado para atingir as metas propostas e ento elabora-se o planejamento da execuo das tarefas/atividades, de acordo com o mtodo escolhido.
D Execuo
Essa etapa representa o dia a dia, ou seja, a monitorao do desempenho. Monitorar significa acompanhar, visualizar de perto, observar, ver o andamento das coisas.
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H o treinamento das pessoas para a execuo das tarefas planejadas. Aps, executam-se as tarefas de acordo com o mtodo estabelecido e coletam-se os dados, preciso medir o que se fez.
C Controlar
A partir dos dados coletados e das medies feitas, precisamos relatar e comparar os resultados alcanados com as metas estabelecidas no planejamento. H diversas formas de controlar, conforme a hierarquia, com nveis mais e menos estratgicos. Geralmente as informaes dessa etapa so consolidadas e apresentadas atravs de relatrios, com grficos comparando com o que foi planejado. Nessa fase podem ser detectados erros ou falhas, por isso que importante controlar, pois s medindo a situao atual possvel pensar em evoluir. Por isso, que controlar relaciona-se com os indicadores, podendo a verificao ser realizada praticamente de forma paralela com o planejamento para sabermos se o trabalho est ocorrendo de forma correta. Pense nas suas metas. necessrio controlar somente no final do ms ou o controle semanal? Deste modo, conclui-se que o tempo de acompanhamento pode auxiliar na reverso de algum resultado negativo. O controle da qualidade em servios pode ser visto como um sistema de controle com retroalimentao. Em um sistema de retroalimentao, a sada comparada com um padro. O desvio daquele padro transmitido entrada, fazendo-se ento os ajustes para manter a sada dentro de um limite tolervel. Em uma casa, um termostato um exemplo comum de controle com retroalimentao. A temperatura da sala monitorada continuamente; quando a sala atinge uma temperatura inferior a um determinado valor, o aquecimento ativado e continuar a operar at o restabelecimento da temperatura prevista (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Com foco ainda no controle, para a Administrao Pblica essa parte importante para constantemente verificarmos a situao em que se est e, a partir da, propor as melhorias. Dessa forma, os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) propem um ciclo bsico aplicado ao controle de processo em servios. O conceito de servio estabelece uma base para determinar as metas e definir as medies
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de desempenho do sistema. As medidas de sada so realizadas e monitoradas conforme os requisitos. As inadequaes aos requisitos so estudadas para a identificao de suas causas e determinao das aes corretivas necessrias. Acompanhe o ciclo descrito na Figura 18.
Figura 18: Controle de processos em servios Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
Finalizando, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) descrevem que, infelizmente, difcil implementar um ciclo de controle efetivo para sistemas de servios. Os problemas comeam na definio das medies de desempenho do servio. A natureza intangvel dos servios torna difcil, mas no impossvel, as medies diretas. Existem muitas medies indiretas na qualidade dos servios, dentre elas, um exemplo o tempo de espera. Em alguns servios pblicos utilizado o nmero de reclamaes recebidas como forma de controle.
A Agir/ Avaliar
Toda atividade humana proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Essas variaes devem ser corrigidas para que as operaes funcionem dentro da normalidade. A ao corretiva tem por objetivo adaptar para o padro e fazer com que aquilo que feito seja exatamente o que se pretendia fazer.
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Em suma, essa fase visa identificar as diferenas ocorridas, o que no aconteceu conforme o planejado, e gerar solues para a correo e a preveno desses desvios. Depois de analisar as vrias alternativas, escolhe-se a melhor soluo e desenvolve-se um padro ou utilizam-se padres j existentes. Para essa fase, h uma ferramenta simples e eficiente o 5S (Housekeeping). Os 5S so palavras japonesas seiri, seiton, seisou, seiketsu, shitsuke. No Brasil foram traduzidas para Sensos, ou seja, senso de organizao, senso de arrumao, senso de limpeza e higiene, senso de padronizao e senso de disciplina. O programa quebra alguns paradigmas, como: no vou jogar isso fora, pois talvez um dia eu possa precisar. Ou ento lembretes como sujou, limpou!.
Falhas na Qualidade em Servios

E, j que tratamos de melhorias, precisamos tambm entender por que as coisas falham e como lidar com esse problema. Podemos pensar numa falha como em um caso em que o cliente reclamou porque no foi bem atendido. A falha foi do sistema, de algum procedimento ou de um funcionrio? Nem todas as falhas so igualmente srias e a ateno para aquelas que impactam mais nos clientes. s vezes a falha pode ser do prprio cliente, pelo uso incorreto do servio ou produto adquirido, por no seguir as instrues. Depois de detectada a falha, preciso gerar uma melhoria, um procedimento padro para que seja seguido e assim evitada a falha, mesmo que com servios seja mais difcil de mensurar o gosto do cliente. Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a avaliao da distncia entre o servio esperado e o percebido um processo rotineiro de retorno de informao do cliente, praticado pelas principais companhias de servios. Geralmente a avaliao ocorre em forma de questionrio. Dentre as falhas que podem ocorrer, h uma que entendida como a distncia entre as expectativas e percepes dos clientes, ou seja, para que o cliente esteja satisfeito preciso no haver divergncia entre o servio oferecido e o esperado por ele.
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Outra falha resultante da forma como a administrao entende as expectativas dos clientes, est fortemente relacionada com a comunicao, com base em vrias fontes: anncios, experincias anteriores com a empresa e seus competidores, necessidades pessoais e do dilogo com os amigos. Estratgias para minimizar essa falha incluem melhoria na pesquisa de mercado, adoo da melhor comunicao entre a administrao e seus funcionrios, e reduo do nmero de nveis gerenciais que afastam o cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Continuando a descrio das falhas, h aquela em que a administrao formula nveis de qualidade que no condizem com as expectativas do cliente, assim como h a inabilidade de traduzir as necessidades para metas atingveis com uma linguagem simples. Assim, essa falha pode resultar em falta de comprometimento dos funcionrios ou uma desmotivao para atender as expectativas dos clientes. Outra falha que pode ocorrer na qualidade quando ela derivada de problemas no desempenho do servio, quando o servio efetivamente prestado no atende s especificaes estabelecidas pela gerncia. Ela pode ser causada devido a falhas da equipe de trabalho, seleo inadequada de funcionrios, treinamento inadequado e projeto inapropriado das tarefas (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Lembre-se que todos os mtodos apresentados visam melhoria contnua, sendo que quanto mais girar o ciclo PDCA, mais oportunidades de melhoria sero verificadas. Pois ele otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. Mesmo os processos considerados satisfatrios sempre podem melhorar, j que vivemos num ambiente dinmico. Uma melhoria, seja ela incremental* ou radical* pode ter maior valor agregado quando o cliente percebe, ou seja, quando gera resultados. Para finalizar vamos conhecer sobre os Servios Enxutos: essa abordagem deriva dos princpios lean, introduzidos na manufatura pela Toyota na dcada de 1950. Como foram tcnicas bem sucedidas no campo industrial, seus princpios esto se expandindo
*Melhoria
incremental
aquela mudana realizada de forma amena, gradual e que no gera grandes impactos na organizao. Fonte: Elaborado pela autora deste livro. *Melhoria aquela radical que mudana
provoca grande impacto e precisa ser planejada. Geralmente entendida como forma de quebrar paradigmas e introduzir novos conceitos. Fonte: Elaborado deste livro. pela autora
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por toda a cadeia, nos processos administrativos, na logstica, para desenvolvimento de produtos, no escritrio (lean office) e assim por diante, passando por bancos, hospitais, restaurantes e no servio pblico. Enfim, o importante entender que devem ser alocados recursos naquilo que agrega valor para o cliente. Todo o resto considerado desperdcio e esforos precisam ser feitos para reduzilos e quando possvel elimin-los. Dentre os desperdcios h os sete da manufatura superproduo, espera, transporte, movimentao, estoque, defeitos e processos desnecessrios aos quais podemos adicionar o desperdcio de conhecimento humano: no utilizar as ideias, no coloc-las em prtica. Focando nessa oitava perda, tanto para o pessoal prprio da organizao quanto para o pessoal terceirizado, quando no aproveitados os seus talentos e desconhecidos seus potenciais, as pessoas tambm podem configurar fonte de desperdcio. Alm disso, elas podem criar uma rede de contaminao por se sentirem desmotivadas. Uma pesquisa feita pela Cardiff University, na Inglaterra, comprovou que a aplicao dos princpios enxutos em servios gera 72% de ganho mdio nos processos e economia mdia de 69% dos recursos.
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Complementando...
Para saber mais sobre o contedo que voc acabou de estudar, procure realizar as leituras recomendadas:
Mapeamento
de processos em servios: estudo de caso em duas pequenas empresas da rea da sade de Carlos Henrique Pereira Mello e Eduardo Gomes Salgado. Neste artigo voc encontrar aplicaes prticas e explicaes sobre o service blueprint. Luciano Costa Santos e Gregrio Varvakis. Neste artigo voc poder encontrar uma anlise de como a tcnica de projeto e a anlise permite aos gerentes visualizarem os servios na perspectiva do cliente.
SERVPRO: uma tcnica para a gesto de operaes e servios de
Gesto da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicao de

ferramentas de gesto e servios de biblioteca de Ariel Behr, Eliane Lourdes S. Moro e Lizandra B. Estabel. Neste artigo voc poder ver como o ciclo PDCA vem sendo usado com frequncia em operaes de servio.
Uma reviso dos modelos para medio da qualidade em servios de

Paulo Augusto Cauchick Miguel e Gilberto Eid Salomi. Neste artigo de cunho analtico, temtico, histrico e bibliogrfico os autores trazem diferentes apresentaes dos modelos de mensurao da Qualidade, incluindo a escala SERVQUAL; fazem uma comparao entre esses modelos e destacam suas caractersticas principais. Os exemplos esto muito bem apresentados neste artigo.
QFD Desdobramento da Funo Qualidade: estruturando a satisfao

do cliente de Fbio de Souza Abreu. O artigo apresenta uma explicao conceitual do Desdobramento da Voz do Cliente com requisitos a serem alcanados pelas empresas e comentrios sobre a implantao do mtodo em organizaes.
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Resumindo
Nessa Unidade voc aprendeu mais alguns conceitos referentes gesto de operaes e logstica em servios. Vimos que para uma rede ser bem-sucedida, preciso haver o equilbrio entre os desejos do cliente e que o pessoal da linha de frente deve exercer o controle sobre o servio em um ambiente definido pela organizao. Tambm abordamos na seo sobre Planejamento e Gesto da Rede de Operaes de Servio a deciso de comprar ou fazer, ou seja, a terceirizao dos servios, quando importante tomar essa deciso. Na seo referente Gesto de Filas, voc relembrou que a espera faz parte da vida de todos ns, seja nos semforos, em ligaes telefnicas, pela chegada do nibus. Conheceu tambm estratgias para contornar a aflio dos clientes quando enfrentam filas. Depois de voc ter visto conceitos-chaves tais como a qualidade, demanda e capacidade; introduzimos as ferramentas para melhorar a gesto da rede. Conheceu ainda mtodos qualitativos e quantitativos importantes para prever a demanda e determinar a capacidade de atender os clientes. E nas ferramentas voc conheceu a Matriz GUT, o ciclo PDCA, o Brainstorming e o diagrama causa e efeito.
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Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades, volte, releia o material e procure discutir com seu tutor. 1. Leia o texto a seguir e avalie em quais horrios, em seu trabalho, h maiores filas e o que feito ou pode ser feito para amenizar o tempo de espera das pessoas.
Tempos ociosos ou vazios parecem interminveis. Eles nos mantm [sic] afastados de outras atividades produtivas; frequentemente so fisicamente desconfortveis, nos fazem sentir impotentes e merc dos servidores, que podemos perceber como descuidados para conosco. O desafio da organizao de servios bvio: preencher este tempo de uma maneira positiva. Isto pode requerer nada mais que cadeiras confortveis e uma pintura recente para melhorar o ambiente. Talvez a estratgia mais amplamente registrada na literatura seja aquela de instalar espelhos prximos aos elevadores. Os servios tambm podem, frequentemente, tornar os tempos de espera produtivos e prazerosos. Ao invs de fornecer pessoa que aguarda na linha telefnica msicas tradicionais, o servio pode transmitir alguns comerciais. Tal prtica envolve risco, contudo, porque algumas pessoas se ressentem ao serem submetidas a esta ttica quando esto sendo mantidas em espera. Servios constitudos de vrios estgios, como aqueles encontrados em clnicas de diagnstico, podem conciliar a espera pedindo s pessoas para movimentarem entre os sucessivos estgios. Por exemplo, um primeiro estgio de registro de chegada no qual pega-se uma senha, o estgio seguinte pode ser o atendimento da recepo para conferncia de documentos e exames a serem feitos. Em
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seguida o cliente dirige-se at a rea de espera. Depois acontece o estgio do atendimento em si. Existem outras interminveis formas de preencher o tempo: material para leitura, aparelhos de televiso, entretenimento ao vivo, cartazes, obras de arte, biscoitos e trmicas de caf. As diverses so limitadas somente pela quantidade de imaginao e de desejo da gerncia em servir efetivamente aos clientes.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000).
2. Em grupo voc vai desenvolver um trabalho sobre a mensurao da qualidade em servios. O seu grupo poder optar pelo tema SERVQUAL ou sobre Desdobramento da Funo Qualidade (QFD). Tendo feito a opo pelo tema o grupo ter de pesquisar e apresentar por escrito as principais caractersticas dessas ferramentas, acompanhadas de um exemplo prtico. Os resultados deste estudo podero ser apresentados aos colegas atravs de um seminrio.
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Consideraes finais
Consideraes Finais
Chegamos ao fim do nosso livro de Gesto de Operao e Logstica II, que apenas o incio de uma longa estrada para um aprofundamento do tema e, sobretudo, para a aplicao dos conceitos de Servios no seu dia a dia profissional e pessoal. Lembre-se: o conhecimento no pode ficar restrito a s um exemplo, imagine-se em outros lugares da sua vida em que voc possa usar os conceitos aqui apresentados e faa a sua vida mais fcil aplicando o que voc estudou. Sempre que precisar entre em contato comigo, vai ser um prazer discutir sobre estes assuntos e crescer junto com seus exemplos. Meu e-mail : <profa.patriciacardoso@gmail.com>. Boa caminhada!
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Referncias
Referncias
ABREU, Fbio de Souza. QFD desdobramento da funo qualidade estruturando a satisfao do cliente. Revista Administrao de Empresa. So Paulo, v. 37, n. 2, p. 47-55. Junho, 1997. Disponvel em: <http:// dx.doi.org/10.1590/S0034-75901997000200005>. Acesso em: 14 maio 2012. ATELIBRASIL Design. Dicas de ergonomia. 2011. Disponvel em: <http://www.ergonomia.com.br/htm/dicas.htm>. Acesso em: 19 out. 2011. BEHR, Ariel; MORO, Eliane L.S.; ESTABEL, Lizandra B. Gesto da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicao de ferramentas de gesto e servios de biblioteca. Cincia da Informao, Braslia, v. 37, n. 2, p. 32-42, maio/ago. 2008. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/ v37n2/a03v37n2.pdf>. Acesso em: 15 maio 2012. BENSAOU, M. Portfolios of buyer-supplier relationships. Sloan Management Review. Summer. p. 35-44, 1999. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica Empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. CEBRASSE Central Brasileira do Setor de Servios. Anurio Brasileiro do Setor de Servios. Relatrio 2007/2008. Disponvel em: <http://www. cebrasse.org.br/downloads/anuario_cebrasse.pdf>. Acesso em: 9 maio 2012. CIRIACO, Douglas. O que Touch Screen? Tecnomundo, 20 ago. 2008. Disponvel em: <http://www.tecmundo.com.br/multitouch/177-o-que-etouch-screen-.htm>. Acesso em: 24 abr. 2012. CORRA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gesto de Servios: lucratividade por meio de operao e satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 2008. CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
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DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa atravs da tecnologia da informao? Rio de Janeiro: Campus, 1994. FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia da informao. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. GIANESI, Irineu G. N.; CORRA, Henrique Luiz. Administrao estratgica de servios. So Paulo: Atlas, 2008. GRNROOS, Christian. Marketing, gerenciamento e servios: a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HOUAISS, Antnio. Dicionrio eletrnico da lngua portuguesa. Verso 1.0. Editora Objetiva, dez. 2009. IIDA, Itiro. Ergonomia projeto e produo. 2. ed. rev. ampl. So Paulo: Edgard Blcher, 2005. JOHANSSON, H. J. et al. Processos de negcios: Como criar sinergia entre a estratgia de mercado e a excelncia operacional. So Paulo: Pioneira, 1995. 227 p. JUSBRASIL. Funcionrio Pblico. Tpicos. 2012. Disponvel em: <http:// www.jusbrasil.com.br/topicos/297599/funcionario-publico>. Acesso em: 8 maio 2012. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. LEITE, Marcelo Fonseca. A taxa de coleta de resduos slidos domiciliares: uma anlise crtica. Dissertao. Mestrado em Engenharia Civil. Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo. So Carlos, 2006. MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P . Administrao da Produo. 2. ed. rev. aum. atual. So Paulo: Saraiva, 2005. MEIRIM, Hlio. Cresce a demanda por servio de entrega em casa. Administradores.com.br: o portal da administrao, 30 out. 2007. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ cresce-a-demanda-por-servico-de-entregas-em-casa/20264/>. Acesso em: 15 maio 2012.
150
Referncias
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Mdulo 6
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Minicurrculo
Patrcia Alcntara Cardoso
Graduada em Engenharia de Produo pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (1992), mestre em Sistemas e Computao pelo Instituto Militar de Engenharia (1997) e doutora em Engenharia de Produo pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (2002). Participou do Programa Mundial de Formao de Facilitadores da Qualidade pela AOTS no Japo (1996). Atuou como Visiting Scholar na Ohio State University (2000-2001). Atualmente professora adjunta da Universidade Federal do Esprito Santo (UFES). Tem experincia na rea de Engenharia de Produo, com nfase em Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, atuando principalmente nos seguintes temas: Lean manufaturing , logstica de mercado com abordagem em responsabilidade social e qualidade, desenvolvimento de produtos sob a tica da logstica DFL ( design for logistics ), gesto de cadeias de suprimentos, planejamento, programao e controle da produo, qualidade em transportes e educao em engenharia de produo. Coordena um projeto de intercmbio entre a UFES e a USP com escolas francesas de engenharia: Art et Mtier ParisTech, TELECOM e ESTP. membro da comisso de autores de material didtico para Ensino Distncia dos cursos de Bacharelado em Administrao e de Especializao em Gesto Pblica da UAB (Universidade Aberta do Brasil).
152

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Online 25052012

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Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta

Gesto de Operaes e Logstica II

Patrcia Alcntara Cardoso

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

ff descrever o ambiente de trabalho em funo das condies

ff gerenciar operaes logsticas.

Gesto de Operaes e Logstica II

Bacharelado em Administrao Pblica

Gesto de Operaes e Logstica II

Professora Patrcia Alcntara Cardoso

Bacharelado em Administrao Pblica

Objetivos Especficos de Aprendizagem

a importncia dos servios na economia mundial;

os processos de servios e aplicar a escada dos critrios de garantia de servio.

Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios

Introduo s Operaes e Servios

Introduo Gesto de Servios

Gesto de Operaes e Logstica II

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios

ff Alto contato com o cliente (front-office): o cliente

ff Participao do cliente no processo: os servios

Gesto de Operaes e Logstica II

ff Perecibilidade*: o servio altamente perecvel, se no

ff No estocvel: esse conceito bem parecido com o de

ff Mo de obra intensiva: o termo servio est intimamente

ff O fator tempo: este bastante significativo, pois boa parte

ff Curtos lead times: o tempo de atendimento no pode

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios

ff Output varivel e no padronizvel: muito mais

ff Intangibilidade: no pode ser vista, nem sentida, nem

ff Qualidade e produtividade: quesitos difceis de medir.

Gesto de Operaes e Logstica II

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios

ff Auditoria: compreende a Receita Federal, a Previdncia

ff Ciclo de Gesto: compreende aqueles especialistas em

ff Segurana Pblica: engloba os cargos de Delegado,

Gesto de Operaes e Logstica II

ff Superviso do Mercado Financeiro e de Capitais:

ff Outros: constam nesse grupo os servidores no

O Quadro 1 apresenta todos os cargos da Administrao Pblica.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios

ff Servios eram produzidos e consumidos ao mesmo tempo,

ff Servios precisariam da presena do cliente para ocorrer,

ff Servios seriam intangveis* e produtos tangveis.

Gesto de Operaes e Logstica II

estao do ano; prprio de uma estao; estacional. Fonte: Houaiss (2009).

Mas e para produto-servio? O que significa nivelar a produo?

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios

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Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios

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Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios

Caso voc queira conhecer mais sobre a empresa

Whirlpool, acesse: <http:// www.whirlpool.com.br/ SobreaWhirlpool.aspx>.

Acesso em: 24 abr. 2012.

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