Gua de de la gestin cultural buenas prcticas

Associaci de Professionals de la Gesti Cultural de Catalunya

Os presentamos la Gua de buenas prcticas de la gestin cultural.
Esta iniciativa es una respuesta a las peticiones de muchos socios de la APGCC, que haban
manifestado a la Junta la necesidad de dotarnos de un documento para orientar sobre la buena
prctica de nuestra profesin. La iniciativa ha tenido un gran nmero de aportaciones en el de-
curso de los ltimos meses, y esta Gua es el resultado del trabajo de muchos socios y de una
comisin de trabajo que ha contado con las contribuciones de expertos en la materia. Queremos
dar las gracias muy sinceramente a todos aquellos que han realizado aportaciones.
La Gua hace una descripcin de los distintos aspectos que contribuyen a mejorar la calidad
del ejercicio de nuestra profesin. Deseamos que sea muy difundida, ampliamente conocida
y muy til.
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Presentacin
6. GESTIN DE ACTIVIDADES, SERVICIOS Y ESPACIOS
(pgina 12)
6.1. Tenencia de espacios, bienes y equipamientos culturales
6.2. La buena gobernanza de proyectos y servicios
6.2.1. Mecanismos de control para proyectos y ser-
vicios con nanciacin pblica
6.2.2. El contrato de gestin (contrato-programa)
7. POLTICAS CULTURALES: COLABORACIN Y AUTO-
NOMA (pgina 13)
7.1. Apoyo a la creacin y a los proyectos del tercer sector
7.2. Autonoma tcnica y organizativa
7.3. Polticas culturales
7.4. Colaboracin entre agentes
8. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (pgina 14)
8.1. Recursos humanos y contratacin de profesionales
8.2. Procedimiento de seleccin de personal
8.3. La contratacin de directivos de servicios pblicos
8.4. Equipos sucientes, completos y estables
8.5. Prcticas de formacin profesional y voluntariado
8.6. Incompatibilidades
8.7. Seguridad y salud en el trabajo
8.8. Derecho y deber de formacin
8.9. Derecho de conciliacin de la vida laboral y familiar
9. GESTIN ECONMICA (pgina 16)
9.1. Principios de economa y de equilibrio
9.2. Financiacin de proyectos culturales
9.3. Patrocinio
9.4. Derechos econmicos de los gestores, autores, artistas
y creadores
9.5. Clculo de honorarios
10. ADQUISICIN Y CONTRATACIN DE OBRAS, SERVI-
CIOS Y SUMINISTROS (pgina 18)
10.1. Consideraciones generales en el mbito pblico y el privado
10.2. La contratacin pblica
10.3. El pliego de prescripciones tcnicas
11. CONTRATOS (pgina 19)
FUENTES (pgina 21)
CRDITOS (pgina 22)
1. PREMBULO (pgina 4)
Justicacin
Objetivos
Denicin
Difusin
2. COMPETENCIAS (pgina 4)
2.1. La ecacia
2.2. La eciencia
2.3. El criterio
2.4. El conocimiento
2.5. La exibilidad
3. LA CALIDAD (pgina 5)
3.1. Valores estticos, morales o intelectuales
3.2. La innovacin y el riesgo
3.3. La funcin educativa
3.4. La cohesin y el desarrollo social
3.5. La dinamizacin econmica
4. LOS INSTRUMENTOS (pgina 7)
4.1. Manuales de procedimientos
4.2. Plan de viabilidad
4.3. Plan de desarrollo
4.4. Plan de marketing y comunicacin
4.5. Plan de seguridad y mantenimiento de los edicios y equipos
4.6. Inventario de bienes y equipos
4.7. Sistemas de participacin
4.8. Memorias y justicaciones
4.9. Evaluacin
5. GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y DERE-
CHOS DE LOS USUARIOS (pgina 10)
5.1. Deber de respetar la propiedad intelectual
5.1.1. Los derechos de carcter personal (morales)
5.1.2. Los derechos de carcter patrimonial
a. Los derechos de explotacin
b. Los derechos de remuneracin
c. Regulacin especial de utilizaciones en educa-
cin e instituciones educativas, patrimoniales y
cientcas
5.2. Gestin y custodia de datos personales
00/
ndice
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El gestor cultural piensa, crea y desarrolla su actividad con
una planicacin coherente con las necesidades de los
usuarios. El gestor cultural ejerce la profesin en calidad de
experto en las metodologas y fundamentos tericos y nor-
mativos necesarios y en virtud del conocimiento del mbito
cultural y artstico.
El gestor se esfuerza por alcanzar la mxima calidad en la
gestin. Buena parte de las competencias profesionales del
gestor cultural pueden adquirirse con formacin, si bien hay
un conjunto de competencias que tienen que ver con los co-
nocimientos culturales adquiridos, con la propia creatividad
o con la prctica.
Se habla de gestin cultural de calidad en relacin con los
factores que intervienen en los resultados obtenidos. Entre
estos factores encontraremos:
1. La ecacia
2. La eciencia
3. El criterio
4. El conocimiento
5. La exibilidad
2.1. La ecacia
Es la capacidad de lograr el objetivo. La ecacia exige:
a) Trabajar con orientacin a la consecucin de resultados.
b) Trabajar para la mejora continuada y el desarrollo de los
proyectos.
c) Tener una actitud cooperante con el equipo de trabajo y
los socios del proyecto.
Justicacin
El ejercicio de una profesin va unido a las caractersticas
y las necesidades de la sociedad que lo engendra. La Gua
nace en Catalunya y se fundamenta en la experiencia de cer-
ca de 25 aos de los profesionales de la gestin cultural en
nuestro pas, puntero en Europa en este mbito y con inequ-
voca vocacin de aprender y mejorar.
La Gua es una herramienta de servicio: es un marco de refe-
rencia para reforzar la necesaria autonoma e independencia
del gestor cultural a la hora de afrontar situaciones o dilemas
derivados del ejercicio profesional.
Los profesionales de la gestin cultural orientan su activi-
dad para que toda la ciudadana pueda tener acceso a los
bienes y a los servicios culturales y sern impecables en el
cumplimiento de las leyes y normas que tienen una especial
incidencia en nuestro sector.
Los profesionales de la gestin cultural son plenamente
conscientes de que la cultura es un derecho fundamental
(artculo 27 de la Declaracin Universal de los Derechos Hu-
manos) que permite ampliar las libertades de las personas y
de los pueblos.
Objetivos
La presente Gua tiene como objetivo principal el fomento del
trabajo profesional de calidad del gestor cultural.
Los objetivos especcos de la Gua son:
a) Convertirse en una gua del ejercicio responsable de la
profesin.
b) Reconocer que el ejercicio de la gestin cultural conlleva
unas responsabilidades y unos deberes profesionales.
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
01/ Prembulo 02/ Competencias
c) Contribuir al conocimiento de la normativa tcnica y legal.
d) Informar a la sociedad de la funcin que desarrollan los
gestores culturales y evidenciar que nuestro compromiso
con una actuacin profesional est al servicio de los intere-
ses de la sociedad y del bien comn.
e) Contribuir a un mayor equilibrio en las relaciones entre las
diferentes partes que intervienen en los procesos culturales
y dar relevancia al espritu de colaboracin.
f) Promover que el cumplimiento de la Gua se adopte como
un indicador de calidad de la gestin cultural.
Denicin
El gestor cultural es un mediador entre la creacin, la partici-
pacin y el consumo cultural. Un profesional capaz de ayu-
dar a desarrollar el trabajo artstico y cultural e insertarlo en
una estrategia social, territorial o de mercado. La profesiona-
lidad de un gestor hace viable un proyecto cultural en sus di-
mensiones econmica, social, poltica y territorial. Asimismo,
se considera que un gestor cultural es un profesional cuando
est debidamente cualicado o bien tiene experiencia en el
sector, siendo esta la actividad principal por la que percibe
una remuneracin econmica.
Se recomienda utilizar la denominacin gestor cultural en
vez de tcnico de cultura, animador sociocultural u otras
denominaciones similares.
Difusin
Alentamos a los responsables y directores de proyectos cul-
turales, pblicos, privados y asociativos, de Catalunya a di-
fundir esta Gua a sus equipos.
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Cuando se habla de orientar la gestin cultural hacia los resul-
tados, tambin se est hablando de los objetivos relacionados
con la calidad y los valores. Se trabajar la calidad de la ofer-
ta cultural y se buscar aportar valores complementarios a la
actividad cultural sin menospreciar los aspectos positivos y la
visibilidad que generalmente aportan otros indicadores cuan-
titativos.
El gestor cultural debe considerar que un trabajo de calidad
es aquel que aporta valores a la prestacin de servicios o a
la oferta de productos culturales, como por ejemplo, valores
estticos, morales o intelectuales, la innovacin y el riesgo,
la funcin educativa, la intervencin social o la dinamizacin
econmica.
El gestor cultural debe potenciar y destacar el rol educativo,
formativo, social y de investigacin de la actividad cultural,
y ser consciente de su responsabilidad en la sensibilizacin
social del entorno inmediato.
3.1. Valores estticos, morales o intelectuales
El gestor cultural debe ser sensible y estar atento a los nuevos
lenguajes creativos y a la creacin contempornea, con el n
de evitar el estancamiento conceptual y esttico. Debe bus-
car, potenciar y difundir el debate, aportar nuevas visiones y
formas de pensamiento. Es necesario contribuir a la creacin
del sentido crtico de la sociedad, anttesis del conformismo y
prembulo de una mayor exigencia de calidad y rigor.
3.2. La innovacin y el riesgo
Hay que incorporar como criterios la innovacin, el riesgo y
la experimentacin cultural y artstica y tambin el rigor en el
uso de lenguajes contemporneos y de los medios tecno-
lgicos. Estos objetivos son aplicables a cualquier campo
de la actividad cultural y artstica, tanto en las artes en vivo
como en la cultura clsica y tambin en la cultura popular y
trabajo creativo con el conocimiento suciente que permita
cuidar los detalles y matices que el hecho artstico comporta
y atender las necesidades especcas de los creadores.
2.5. La exibilidad
El trabajo del gestor cultural se vincula a procesos creativos
o productivos muy dinmicos y con procedimientos de en-
trega al pblico o usuarios directos a menudo en un corto
plazo de tiempo, a veces consistentes incluso en muestras
efmeras. Se observa tambin, en la gestin cultural ms
administrativa (resolucin de contratos, presupuestos, infor-
mes, normativas de uso, etc.), que es necesaria una gran ca-
pacidad de adaptacin y de comprensin de los casos y los
contextos. El gestor cultural debe tener la capacidad de dar
una respuesta rpida a las exigencias del contexto dinmico
en el que se mueve, aportando y desarrollando su capacidad
emprendedora, de iniciativa, de visin interdisciplinaria, de
adaptacin y de trabajo colectivo en equipo, en colaboracin
o en red.
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2.2. La eciencia
Es la relacin equilibrada entre los resultados obtenidos y los
recursos empleados. En este sentido es importante:
a) Establecer un equilibrio con las condiciones econmicas,
sociales, territoriales y tcnicas.
b) Buscar la calidad del proceso.
c) Contribuir a mejorar la organizacin y el funcionamiento de
las instituciones y organizaciones culturales.
d) Construir equipos sucientes, completos y estables.
e) Velar por la sostenibilidad de los proyectos sin emplear
recursos innecesariamente.
f) Trabajar aplicando criterios de exibilidad, creatividad e
innovacin.
2.3. El criterio
Es la capacidad de juicio para discernir las cualidades del
proyecto y de aportar valor a las programaciones y propues-
tas, ya sea con las aportaciones propias o con los criterios de
terceros (otros programadores o el pblico mismo). Tambin
hay que aportar criterio en la toma de decisiones en temas de
gestin y a la hora de atender el acabado de los productos
culturales. El criterio tiene que ver con la pericia y el conoci-
miento y se adquiere a partir de una formacin rigurosa y una
prctica continuada, profundizada y contrastada en la materia
que nos ocupa.
2.4. El conocimiento
El trabajo con la creacin artstica exige que los gestores cul-
turales tengan el nivel de conocimientos necesario para valo-
rar el trabajo creativo e interpretarlo de una forma apropiada.
Tambin es necesario detectar el talento y saber gestionarlo
y desarrollar a partir de unos cdigos compartidos que facili-
ten el dilogo entre el artista y el gestor. Hay que acercarse al
03/ La calidad
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
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tradicional, en la cultura tecnolgica y la cientca.
La cultura y la gestin cultural necesitan invertir en inves-
tigacin como forma de desarrollo (I+D). Por eso se mos-
trar especial inters por aquellas propuestas creativas e
innovadoras tanto desde el punto de vista cultural como de
la propia gestin, pues se entiende que la gestin cultural
tambin participa en los procesos de bsqueda, desarrollo
e investigacin.
Es necesario incorporar el uso de las nuevas tecnologas
tanto en la creacin de actividades/contenidos como en la
comunicacin al ciudadano. Por eso se mostrar especial in-
ters por aquellas propuestas creativas e innovadoras tanto
desde el punto de vista cultural como de la propia gestin.
3.3. La funcin educativa
La cultura y la educacin estn ntimamente relacionadas. La
cultura tiene mltiples maneras de educar a las personas, de
cultivar su mente y su sensibilidad, desde la infancia hasta la
edad adulta. Tambin al revs: es a travs de la educacin
que alcanzamos la cultura.
El gestor cultural debe velar por que cualquier servicio, pro-
yecto o equipamiento cultural incorpore con normalidad una
dimensin educativa que sea visible, respetuosa y de cali-
dad, a n de garantizar una mayor aproximacin y democra-
tizacin del hecho cultural y artstico.
Se trata, pues, de potenciar el acompaamiento y el descu-
brimiento a travs de herramientas educativas que busquen
el impacto, el descubrimiento y la experiencia signicativa
sin lmites de edad, hbitos o conocimientos previos. El ob-
jetivo de esta funcin no consistir en ensear o transmitir
contenidos desde un punto de vista instructivo, sino en fa-
cilitar y crear vivencias que faciliten el aprendizaje intuitivo y
ldico.
A travs de la funcin educativa, el gestor cultural actuar
como estmulo positivo en la aproximacin del hecho cultu-
ral y artstico. De esta manera, mediante su actividad profe-
sional, se convertir en un catalizador de experiencias que
a largo plazo busque una mejora de la calidad de vida del
ciudadano.
3.4. La cohesin y el desarrollo social
El gestor cultural debe ser consciente de su funcin y contri-
bucin en el desarrollo de la sociedad. La cultura es un fac-
tor clave para la cohesin social y un instrumento necesario
para alcanzarla. La funcin que la cultura tiene respecto a la
cohesin social nos muestra posibilidades de trabajo de cara
al futuro que hay que explorar. Por eso hay que hacerlo a tra-
vs de la investigacin, el ensayo de nuevas propuestas y la
innovacin constante. El trabajo a favor de la cohesin social
desde la cultura implica asegurar el derecho de acceso a la
cultura en igualdad de condiciones, posibilitar que todo el
mundo, independientemente de su condicin, pueda desa-
rrollar toda su creatividad y favorecer que a travs de la acti-
vidad cultural se generen redes sociales slidas e inclusivas.
Desde la gestin cultural se impulsarn proyectos de de-
sarrollo comunitario y se trabajar para la creacin de nuevos
pblicos, con el objetivo de llegar a todos los sectores de la
sociedad, y para la consolidacin de los existentes.
En la prctica profesional ser preciso promover el dilogo
intercultural de la sociedad, teniendo en cuenta los concep-
tos de minoras culturales, multiculturalidad e interculturali-
dad.
3.5. La dinamizacin econmica
El gestor cultural debe tener en cuenta el impacto que el sec-
tor cultural tiene en la economa y que se traduce en la fuerte
contribucin al PIB, siendo especialmente relevante el peso
de las industrias culturales como las editoriales, las empre-
sas de comunicacin, las de artes escnicas y musicales y
las de gestin del patrimonio, entre otras. El sector cultural
crea ocupacin en el propio sector y dinamiza otros mbitos
econmicos como la hostelera, el comercio y el turismo. Por
todo ello, el gestor cultural velar por el desarrollo de su ca-
pacidad de dinamizacin econmica y por demostrar este
hecho a travs de indicadores contrastados.
Se considera necesario desarrollar formas de colaboracin
entre la gestin pblica y la privada, buscando la mejora
cualitativa de las ofertas culturales, asegurar su viabilidad
econmica y buscar su rentabilidad, tanto desde el punto de
vista econmico como social. Por otro lado, el sector pblico
evitar toda forma de competencia desleal respecto al sector
privado y favorecer el desarrollo empresarial en el mbito
de la cultura y su entorno.
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Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
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La calidad del trabajo de la gestin cultural se puede valorar
a travs de la presencia y la utilizacin de los instrumentos (o
estndares) metodolgicos propios de la profesin. La exis-
tencia y el grado de consecucin de estos estndares son
unos indicadores evidentes de la calidad de la gestin cultural.
Se recomienda que la tarea realizada por un gestor cultural,
aunque sea para pequeos proyectos y actividades cultura-
les, se haga a partir de una planicacin. Esta planicacin
es una herramienta muy til que se puede adaptar a las di-
ferentes necesidades y territorios, con el objetivo de que la
gestin del da a da no imposibilite la ordenacin de tareas
ni la realizacin de un servicio o de una actividad de calidad.
Los principales instrumentos (o estndares) de la gestin cul-
tural que merecen una especial mencin son:
1. Manual de procedimientos
2. Plan de viabilidad o el plan de empresa
3. Plan de desarrollo
4. Plan de marketing y comunicacin
5. Plan de seguridad y de mantenimiento de los edicios y equipos
6. Inventario de bienes y equipos
7. Sistemas de participacin y evaluacin
8. Memorias y justicaciones
9. Evaluacin
Siempre que presupuestariamente sea posible, estos planes
deberan ser realizados por profesionales especializados,
mediante personal propio o contratacin de empresas ex-
ternas, en cada uno de los mbitos mencionados. En el caso
de que los recursos no lo permitan, los tendra que realizar el
propio gestor cultural, considerando la polivalencia que exige
la profesin y la necesidad de que se haga patente cuando
se cuenta con recursos econmicos y humanos reducidos.
4.1. Manual de procedimientos
Es el instrumento que establece el desarrollo de cada una
de las principales actuaciones y que permite la transmisin
de conocimientos y la homologacin de los criterios de ac-
tuacin.
Los protocolos de procesos y tareas sirven para rentabilizar
el esfuerzo y para controlar los resultados. Ahora bien, es
importante evitar que el procedimiento tome protagonismo y
velar por que lo que persigue y lo justica sea el objetivo, no
el proceso en s mismo.
4.2. Plan de viabilidad o plan de empresa
Es el instrumento que estudia y valora si un proyecto, con los
medios disponibles, es posible o no, y si es capaz de alcanzar
los objetivos que se propone, es decir, si el proyecto es en
denitiva rentable y justicable.
En el caso de proyectos y servicios de la administracin p-
blica, ser necesario considerar la adecuacin a los planes de
mandato (a menudo cuadrienales) de las instancias de gobier-
no de la institucin. En el caso de que sea necesaria la dota-
cin de un nuevo espacio, aparte de denir todos los puntos
anteriormente citados, habr que elaborar un plan de usos del
espacio. El plan de viabilidad denir:
El proyecto que se quiere desarrollar
Sus objetivos
Las necesidades materiales, espacios y recursos humanos
El correspondiente presupuesto (previsin de ingresos y
gastos), dotacin de espacio, plan de ejecucin y plan de
marketing y comunicacin
Los resultados que se espera obtener
En el caso de proyectos privados, estaremos hablando del
plan de empresa cultural, un documento que identica, des-
cribe y analiza la oportunidad, la viabilidad tcnica, econmi-
ca y nanciera del proyecto cultural empresarial, que plani-
ca y organiza. Ser requerido en caso de que se quiera pedir
un prstamo o una subvencin. Elementos que conguran el
plan de empresa cultural:
ldentifcacin: nombre y direccin de la empresa. Nombre y
currculum del/de los promotor/es y de todas las personas que
colaboran en la redaccin del plan de empresa y en la puesta
en marcha de la actividad.
Descripcin del negocio: descripcin detallada de las caracte-
rsticas del producto o servicio que se pretende llevar a cabo o
desarrollar, necesidades reales que tendr y denicin del mer-
cado al que se dirigir. Objetivos que se pretenden alcanzar en
caso de actuar en el desarrollo de polticas culturales pblicas.
Estudio de mercado, entendiendo por mercado todas aque-
llas posibles personas (fsicas o jurdicas) a las que se dirigire el
proyecto. Debe analizarse la demanda y la oferta (competencia).
Plan de comunicacin y de marketing: en l se reejan las
estrategias comerciales que hay que seguir para acercar el
producto o servicio a los potenciales consumidores.
Descripcin tcnica: desde el proceso productivo hasta la
localizacin de las ocinas, talleres y almacenes y tambin el
mobiliario, la maquinaria y los suministros necesarios.
Plan de compras: rene la relacin de materias primas y mate-
riales necesarios para producir y comercializar el producto o ser-
vicio. Deben incluirse los proveedores y las condiciones de pago.
Organizacin y recursos humanos: aqui se describirn los
trabajos de direccin, produccin, comunicacin y comercia-
lizacin, y tambin las personas necesarias para realizarlos y
sus competencias. Descripcin de los puestos de trabajo y de
sus funciones, as como de su retribucin y las condiciones
de seguridad del puesto de trabajo (prevencin de riesgos la-
borales).
Estudio econmico-fnanciero: recursos necesarios, fuentes
de nanciacin y costes.
Forma juridica de la empresa: en este apartado se defnir la
forma jurdica, el rgimen scal y la liacin de los socios, si
los hay, as como los trmites administrativos y legales nece-
sarios para constituir la empresa. Hay que tener en cuenta que
determinadas formas jurdicas exigen un nombre determinado
04/ Los instrumentos
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
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de personas. Tambin ser necesario determinar la respon-
sabilidad que asume la empresa (si es ilimitada el empresario
responde incluso con el patrimonio personal y si es limitada
solo responde con la aportacin que hace en la empresa), que
algunas formas jurdicas exigen un capital mnimo inicial, con-
siderar los costes scales (impuestos y tasas) y de seguridad
social (rgimen general o trabajadores autnomos).
4.3. Plan de desarrollo
Es el instrumento que procura garantizar que un proyecto o
servicio progrese adecuadamente evitando estancamientos e
involuciones.
El plan de desarrollo tambin puede llamarse plan de accin o
plan estratgico.
El nivel ms bsico es el plan de accin, que describe las accio-
nes a emprender con el n de alcanzar determinados objetivos
a corto plazo y en relacin con los objetivos y lneas estratgi-
cas establecidos a medio y largo plazo.
El nivel ms complejo es el del plan estratgico, que traza las
lneas a desarrollar y los objetivos a alcanzar a medio y largo
plazo. Una de las herramientas principales de la planicacin
estratgica de servicios y proyectos culturales es el contrato
de gestin o contrato-programa entre el gestor cultural y las
administraciones pblicas (este documento est descrito ms
ampliamente en el apartado 6.2.2).
En ambos casos se trata de un plan de desarrollo. Las herra-
mientas bsicas que debe incluir son:
a) Plan de mejora y/o de desarrollo continuado del proyecto o
servicio
b) Plan de mantenimiento de los espacios e infraestructuras
c) Delimitacin de objetivos, sistema de evaluacin y memoria
Hay que garantizar que todas las fases anteriormente mencio-
nadas se lleven a cabo desde el comienzo.
4.4. Plan de marketing y comunicacin
Es el instrumento que potencia y facilita a toda la comunidad
la experiencia cultural y el contacto con la creacin artstica.
Todo proyecto o servicio tendr como parte integrada un
plan de marketing y comunicacin que, con el n de poder
desarrollarlo de forma coherente, tendr que contar con los
recursos econmicos sucientes.
El plan de marketing es el documento que detalla las acciones
necesarias para conocer y comprender al consumidor a n de
ofrecerle un producto o servicio que se adapte perfectamente
a sus necesidades. Previamente a la realizacin del plan habr
que tener en cuenta diversos elementos clave (pblico objeti-
vo, intermediarios, grupos de inters, competencia, entornos).
El plan de marketing estar conformado por los siguientes puntos:
1. Anlisis-diagnosis: en l se analizar el marco general en el
que se inscribe el plan. Puede incluir un anlisis histrico de los
resultados obtenidos, la situacin y evolucin de los mercados
y de la competencia, comportamiento de los precios, situacin
socioeconmica general y del sector, entorno, imagen de mar-
ca, marco legal, cualicacin del equipo profesional, poltica de
comunicacin realizada, etc. Se podr completar con un anli-
sis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
de la empresa o servicio cultural y de la competencia. El objeti-
vo es extraer la ventaja diferencial de nuestra oferta.
2. Determinacin de objetivos e indicadores: en este punto se de-
terminar numricamente dnde se quiere llegar y de qu modo.
Se pueden presentar como una solucin a una necesidad de mer-
cado o bien como una explotacin de oportunidades. Hay cuatro
tipos de objetivos en marketing cultural: de posicionamiento, de
calidad, de ventas/pblicos y de viabilidad de la propuesta.
3. Establecimiento de estrategias y programas de accin: en
l se describir cmo se quieren alcanzar los objetivos y qu
posicionamiento se adoptar en cada uno de los elemen-
tos del marketing mixto (producto, precio, canales de dis-
tribucin y promocin). Este posicionamiento se denir en
funcin de las caractersticas del pblico objetivo (target), el
presupuesto y el estudio de rentabilidad.
4. Establecimiento de sistemas de control y evaluacin: se de-
nir de qu modo se evaluar el grado de consecucin de los
objetivos y cmo se emprendern acciones para paliar posibles
desviaciones a partir de indicadores de resultados (ventas, usua-
rios, resultados profesionales, ratios de usos y de ingresos, etc.).
El plan de comunicacin es el documento que dene la es-
trategia para mejorar la relacin con los clientes/usuarios,
con los proveedores y con el propio equipo de trabajo. La
elaboracin del plan de comunicacin parte del anlisis de
situacin (DAFO), a partir del cual se construye la imagen
corporativa y se denen las estrategias de comunicacin ex-
terna (para llegar a nuestro pblico objetivo) e interna (para
una mayor ecacia e interaccin de los agentes que la in-
tegran). Merece la pena enfocar la comunicacin como un
sistema ms de transparencia organizativa.
El plan de marketing y comunicacin se ocupar de establecer
el sistema de informacin y de gestin de los contactos/clien-
tes. Tambin se ocupar de desarrollar estrategias de posicio-
namiento y visibilidad con el objetivo de generar contactos de
alta calidad. Con el marketing por correo electrnico podremos
realizar envos masivos, personalizados, dinmicos, respetuo-
sos con el medio ambiente y a un coste muy reducido.
La aplicacin de las herramientas web 2.0 y la utilizacin de las
redes sociales se han vuelto clave a la hora de promocionar pro-
ductos o servicios culturales en lnea y de favorecer la participacin
del usuario. Aun as, hay que tener en cuenta que la activacin
de entornos virtuales (web 2.0, blogs, wikis, YouTube, Facebook,
RSS, Tuenti, MySpace, Twitter, Linkdln, etc.) requiere una inversin
considerable en su mantenimiento y sobre todo en la constante
generacin de contenidos atractivos. Es recomendable estudiar
cules pueden ser las herramientas ms adecuadas en cada caso.
Algunas de las empresas ms innovadoras empiezan a imple-
mentar el Open Innovation (gestin colaborativa de la innovacin
y del talento), que permite conocer qu piensan y cmo valoran
los clientes los productos y servicios culturales que se les ofrecen.
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
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4.5. Plan de seguridad y de mantenimiento de los edifi-
cios y equipos
Es el instrumento que garantiza la seguridad de los usuarios
y de las infraestructuras.
Hay que planicar el mantenimiento de los edicios y de los
equipos a n de asegurar su mxima durabilidad y adecua-
cin a las tareas que tienen asignadas. Tambin se adop-
tarn las medidas de seguridad y salud en el trabajo que
sean preceptivas. El plan incluir tambin un protocolo de
evacuacin de los edicios. Para confeccionar el plan ser
necesario el asesoramiento de un profesional especializado.
4.6. Inventario de bienes y equipos
Es el instrumento que detalla los bienes y los equipos disponibles.
El gestor cultural debe saber qu materiales tiene disponi-
bles, por lo que realizar inventarios de bienes y equipamien-
tos con indicacin de las caractersticas tcnicas, localiza-
cin y su valor de adquisicin.
4.7. Sistemas de participacin
Son los instrumentos que relacionan la ciudadana y la ges-
tin cultural.
Se puede considerar que con la participacin ciudadana se
puede incorporar el punto de vista de la sociedad y, por tan-
to, obtener una mayor aceptacin y responsabilidad colectiva
frente a las decisiones tomadas. Hay que tener en cuenta, sin
embargo, que la decisin nal de un proceso participativo tie-
ne que ser siempre responsabilidad de quien dirige el proceso.
Tambin hay que considerar que la oferta cultural se orienta hacia
la satisfaccin de los usuarios y que ha de poder conocer su gra-
do de satisfaccin a travs de las encuestas de valoracin y los
dispositivos de comunicacin de quejas. Los resultados debern
tenerse en cuenta para hacer posible la mejora continuada y el
trabajo dirigido a las necesidades de los clientes o usuarios.
En el diseo y en la programacin de actividades se tendr en
cuenta el hecho de incorporar procedimientos de participacin
de los usuarios, a n de lograr una mayor adecuacin de la ofer-
ta a la demanda. Tambin se tendr en cuenta que el proyecto
potencie la democracia cultural, es decir, la capacidad existente
para todos los individuos de expresarse de manera signicativa.
4.8. Memorias y justicaciones
Son los instrumentos que permiten explicar el trabajo realizado.
Los gestores culturales pblicos y del mundo asociativo
tienen el deber de realizar memorias de la actividad y del
gasto realizado. Los gestores culturales del mbito privado
que trabajen en proyectos nanciados o subvencionados por
las administraciones pblicas tienen la obligacin de rendir
cuentas a las administraciones pblicas que han aportado
los recursos a travs de una memoria de la actividad, una
memoria econmica y la justicacin del gasto realizado.
4.9. Evaluacin
Es el instrumento que relaciona los objetivos y los resultados.
El gestor cultural determinar los objetivos y los resultados que
la actividad pretende alcanzar, as como la forma de evaluacin
del grado de cumplimiento. Tambin adoptar medidas para co-
nocer qu valoracin hacen los usuarios y qu intereses tienen.
Por otra parte, cada gestor cultural debe planicar su propia
evaluacin, como profesional de la actividad que, a travs de
su direccin o accin, se ha llevado a cabo. Siendo as, se
tendr en cuenta evaluar en qu medida se han alcanzado las
buenas prcticas competenciales e instrumentales.
En la evaluacin de las actividades, se considerarn especialmen-
te: la gestin econmica, la visibilidad, el impacto en el territorio,
en el contexto y en los usuarios, el rendimiento de los recursos, la
madurez de las relaciones profesionales que se han establecido y
la calidad de los proyectos, productos o servicios culturales ges-
tionados (para la denicin de calidad, vase el captulo 3).
Se considera una buena prctica informar y rendir cuentas de los
resultados obtenidos a la parte contratante, a los agentes que nan-
cian los proyectos y a los rganos superiores, segn proceda. Tam-
bin es recomendable hoy en da la apertura a la responsabilidad
social ejercida por parte de las organizaciones de la sociedad civil.
En todos los casos, se llevar a cabo una evaluacin peri-
dica con el objetivo de lograr una mejora continuada y un
desarrollo progresivo de la actividad, servicio, proyecto o es-
pacio cultural gestionado y se fomentar la corresponsabili-
zacin en la realizacin de los objetivos asignados por parte
de todos los agentes y/o profesionales implicados.
Siempre que sean requeridos, los profesionales de la gestin
cultural podrn actuar como agentes de evaluacin externa de
proyectos y servicios ajenos.
As pues, el gestor cultural debe conseguir sus objetivos con-
forme a las reglas de eciencia, economa y rentabilidad social y
econmica. Para realizar la evaluacin, se denirn los objetivos
de las acciones y actividades y se establecern los indicadores
de evaluacin, la metodologa y el calendario para llevarla a cabo.
El sistema de indicadores de evaluacin de la gestin cultural ten-
dr en cuenta tanto los aspectos cuantitativos (asistencia, ndice
de satisfaccin de los usuarios, relacin coste/usuario, etc.) como
los cualitativos (valoracin de calidad, impacto, etc.). Hay que con-
siderar que los indicadores cualitativos son difcilmente medibles y
que a menudo se basarn en dictmenes o valoraciones (no tra-
ducibles en datos). Son especialmente signicativos y necesarios
los indicadores del impacto de la actividad y en este sentido es
importante analizar el impacto social y el econmico. Por esta ra-
zn es recomendable la realizacin de estudios de impacto de la
actividad cultural en el propio sector cultural y en otros sectores.
Otro indicador importante es la satisfaccin, concepto que
se reere a la satisfaccin individual de los usuarios o consu-
midores, aunque en el sector pblico tambin tendr valor la
satisfaccin colectiva. La satisfaccin se puede medir a travs
de los datos que puede aportar el establecimiento de un sis-
tema de encuestas al pblico o usuarios a travs de Internet,
consulta presencial, por escrito o de forma oral.
_____
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 10
5.1. Deber de respetar la propiedad intelectual
El derecho a la propiedad intelectual es un derecho subjeti-
vo integrado por una serie de facultades personales y patri-
moniales que se atribuyen a los autores creadores de obras
artsticas, entre otros. De acuerdo con la Ley de propiedad
intelectual y la libertad de creacin y de expresin, el gestor
cultural tiene el deber de respetar este derecho fundamental
protegido por la Constitucin espaola.
Como consecuencia de esta obligacin, el gestor cultural debe
asumir en cualquier caso la liquidacin econmica derivada de
la explotacin de las obras en concepto de derechos de autor,
siempre que la gestin encomendada lo comporte y siempre que
todos o parte de los derechos de explotacin de las obras no
estn reservados al propio autor o estn libres de cualquier com-
promiso con cualquier entidad de gestin de derechos (a travs
de licencias Copyleft, como por ejemplo Creative Commons).
Tal como establece la ley vigente sobre propiedad intelec-
tual, aprobada como texto refundido por el Real decreto le-
gislativo 1/1996 de 12 de abril, en lo sucesivo llamada LPI, y
que fue posteriormente modicada por el artculo 2 de la Ley
23/2006 de 7 de julio, el conjunto de los derechos o faculta-
des que el gestor cultural deber respetar estn integrados
por derechos de carcter personal (morales) y derechos de
carcter patrimonial (bsicamente de explotacin), que atri-
buyen a los artistas autores de la obra artstica la plena dis-
posicin y el derecho exclusivo de explotacin de esta, sin
ms limitaciones que las establecidas en la LPI.
5.1.1. Los derechos de carcter personal (morales)
Los derechos morales son un conjunto de facultades rela-
cionadas con el artculo 14 de la LPI que son inherentes a la
condicin de artista creador. Son facultades que el creador
no puede transferir y a las que no puede renunciar, siendo la
cesin de alguno de estos derechos nula de pleno derecho.
Estos derechos reconocidos a los artistas (sean autores o
intrpretes) son:
a) Decidir si la obra debe ser divulgada y de qu manera. La
divulgacin es la primera manifestacin del derecho moral y
consiste en el acto mediante el cual la obra se hace accesible
por primera vez al pblico en cualquier forma (art. 4, LPI). Este
derecho conere al autor no solo la eleccin de si quiere divul-
gar la obra o no, sino tambin cundo y de qu manera estima
ms conveniente (mediante reproduccin y distribucin por
fotogramas, por ejemplares grcos, por un acto de comu-
nicacin pblica en vivo, etc.). En general, y dejando aparte
algunas posturas doctrinales, se considera que el derecho de
divulgacin se extingue desde el momento en el que el pblico
ha tenido acceso a ella por primer vez y de cualquier forma.
A partir de entonces, por tanto, el autor ya no puede contro-
lar, con el pretexto del derecho de divulgacin, las sucesivas
opciones en las que el pblico accede a la obra por otros me-
dios. Eso s, podr ejercer este control a travs del ejercicio de
los derechos de explotacin, que se nombran ms adelante.
b) Decidir si esta divulgacin se hace con su nombre, con
seudnimo o de forma annima. Es el derecho que tiene el
artista de exigir el reconocimiento de la paternidad de la obra
y tambin el derecho que tiene de ocultar esta paternidad.
c) Exigir el reconocimiento de su condicin de autor de la obra.
Es un derecho consecuencia directa del acto de creacin.
d) Exigir el respeto a la integridad de la obra e impedir cual-
quier transformacin de esta. Es el derecho de impedir que la
obra se modique o se deforme sin el previo consentimiento
de su autor. De este modo, se vela por la integridad de la obra.
Incluye el derecho de que la obra sea conocida tal como fue
concebida, as como que sea mantenida en el mismo estado
hasta que su creador decida modicarla o alterarla.
e) Modicar la obra respetando posibles derechos adquiri-
dos por terceros. Este derecho se reere a la modicacin
que supone un cambio de contenido y de los elementos
esenciales de la obra, producindose la sustitucin de la
obra en su antigua conguracin por la misma obra en su
nueva conguracin.
f) Retirar la obra del comercio por un cambio en sus convic-
ciones intelectuales o morales o porque considera que ya no
alcanza el grado de perfeccin deseado, siempre que indem-
nice previamente por daos y perjuicios a los titulares de los
derechos de explotacin. Este derecho es conocido como
derecho de retracto.
g) Acceder al ejemplar nico o raro de la obra cuando se
halle en poder de otro a n de ejercer su derecho de divulga-
cin o cualquier otro que le corresponda. El ejercicio de esta
facultad se da cuando el artista accede al ejemplar nico con
el objeto de ejercer el derecho de divulgacin, siempre que
el autor se haya reservado el derecho de exposicin pblica
(art. 56.2) o para realizar modicaciones de la obra (art. 14.5).
El gestor cultural deber tener en cuenta que en ningn caso ni
el propio gestor ni ningn agente mediador o medio de comuni-
cacin podrn censurar ni modicar la obra de un artista o autor.
Finalmente, debe saberse que hay que hacer mencin com-
pleta de participantes y autores en los crditos de las activi-
dades, entendiendo como participantes y autores, a efectos
de esta Gua, aquellos que han participado de forma directa
y desde un punto de vista creativo en la confeccin del obje-
to o actividad artstica.
5.1.2. Los derechos de carcter patrimonial
Los derechos patrimoniales son un conjunto de facultades
econmicas reconocidas por la LPI, las cuales se atribuyen
al artista, intrprete o autor. Estos derechos s que son trans-
misibles y estn agrupados en dos categoras:
05/ Gestin de la
propiedad intelectual y
derechos de los usuarios
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 11
a) Los derechos de explotacin
Conjunto de derechos transmisibles cuyo ejercicio corres-
ponde a su titular y que son enumerados en el artculo 17 de
la LPI. Las facultades que integran este conjunto de dere-
chos de explotacin son consideradas por la LPI como dere-
chos independientes y son los siguientes:
1. El derecho de reproduccin (art. 18): consiste en la obten-
cin de copias o ejemplares de la obra, por medio de su exte-
riorizacin en un soporte tangible. Es muy importante, ya que
mediante estos ejemplares el pblico podr conocer la obra.
Las dos grandes formas de comunicacin son la grca y la
sonora. Esta ltima se realiza por medio de la ejecucin de
la obra por parte de artistas o intrpretes y queda jada en
soportes tangibles con el n de comunicar la obra.
2. El derecho de comunicacin pblica (art. 20): consiste en
cualquier acto por el que una pluralidad de personas puede
tener acceso a la obra o a la actuacin sin la distribucin previa
de ejemplares. Es el derecho que ms afecta al gestor cultural
cuando se trata de comunicar al pblico una obra artstica.
La ley enumera como actos de comunicacin, entre otros, las
representaciones escnicas, los conciertos, las ejecuciones
pblicas de obras dramtico-musicales, las proyecciones de
obras audiovisuales, las exposiciones de obras plsticas, las
emisiones por radiodifusin de obras musicales, las transmi-
siones por hilo, cable, bra ptica y el acceso a la obra va
Internet en modalidad de reproduccin en tiempo real (strea-
ming).
Cualquier acto de comunicacin pblica de una obra protegida
requerir el consentimiento previo del artista para que sea lcita.
3. El derecho de distribucin (art. 19): consiste en poner a dis-
posicin del pblico el original o copias de la obra o en jar las
actuaciones en un soporte tangible mediante la venta, el alqui-
ler, el prstamo o cualquier otra forma. Se incluye la distribu-
cin por Internet en la modalidad de descarga (downloading).
4. El derecho de transformacin (art. 21): comprende su
adaptacin y cualquier otra modicacin de la que se derive
una obra diferente. Deber ser el artista o autor, o en su caso
el intrprete o ejecutante, quien autorice esta transforma-
cin, pudiendo recibir a cambio un rendimiento econmico.
b) Los derechos de remuneracin
Conjunto de derechos que son liquidados al propio autor di-
rectamente o a travs de una entidad de gestin colectiva de
derechos o de mediadores expresamente facultados, como es
el caso de las distribuidoras. Tal como ya se ha indicado ante-
riormente, solo el artista o autor puede decidir poner su obra
a disposicin libre del pblico mediante el reconocimiento de
una licencia abierta (como por ejemplo la prctica Copyleft).
c) Regulacin especial de utilizaciones en la enseanza e ins-
tituciones patrimoniales, educativas y cientcas
En el mbito educativo y conforme al artculo 32 de la LPI, es
lcita la inclusin en una obra propia de fragmentos de otras
obras ajenas de naturaleza escrita, sonora o audiovisual, as
como las de obras aisladas de carcter plstico o fotogrco -
gurativo, siempre que se trate de obras previamente divulgadas
y que su inclusin se realice como mencin o para su anlisis,
comentario o juicio crtico. Tal utilizacin solo podr realizar-
se con nalidades docentes o de investigacin, en la medida
justicada por la nalidad de esta incorporacin e indicando la
fuente y el nombre del autor de la obra. No es aplicable esta
excepcin cuando se trata de actividades culturales que tienen
una nalidad educativa pero que comportan el pago de entra-
da, como por ejemplo un concierto educativo de pago. De he-
cho, de forma estricta, la excepcionalidad se aplica solamente a
entidades educativas formales y cuando se trata de reproducir
fragmentos de obras y no piezas enteras, puesto que la excep-
cin tiene como objetivo difundir el conocimiento de la obra.
En museos, bibliotecas, fonotecas, lmotecas, hemerotecas
o archivos pblicos o integrados en instituciones culturales
o cientticas, conforme al artculo 37 de la LPI, es libre la re-
produccin y el prstamo de las obras cuando se realice sin
nalidad lucrativa y la reproduccin se realice exclusivamen-
te con la nalidad de investigacin o conservacin.
Asimismo, las instituciones patrimoniales y cientcas antes men-
cionadas y las entidades educativas sin nimo de lucro o las insti-
tuciones docentes del sistema educativo espaol no necesitarn
la autorizacin de los titulares de los derechos ni tendrn que
satisfacer ninguna remuneracin por los prstamos que realicen.
Tampoco se necesitar autorizacin del autor por el hecho
de poner obras a disposicin de personas concretas a efec-
tos de investigacin cuando esta accin se realice mediante
red cerrada e interna a travs de terminales dispuestos a tal
efecto en los locales de las instituciones antes mencionadas
y siempre que las obras guren en las propias colecciones y
no sean objeto de condiciones de adquisicin o de licencia.
Todo ello sin perjuicio del derecho del autor de percibir una
remuneracin equitativa.
5.2. Gestin y custodia de datos personales
Para desarrollar su tarea, los gestores culturales a menudo
cuentan con bases de datos personales de sus usuarios y
proveedores. Aparte de la utilizacin de los datos para as-
pectos relativos a la gestin administrativa, es del todo nece-
sario disponer de una base de datos de usuarios para poder
llevar a cabo acciones de comunicacin.
En cualquier caso, el gestor cultural debe tener presente que
los datos y las bases de datos son intransferibles sin el con-
sentimiento de las personas titulares. En este sentido, hay
que someterse a lo que dispone la Ley orgnica 15/1999,
de 13 de diciembre, de proteccin de datos de carcter per-
sonal, cuyo objeto es garantizar y proteger, en referencia al
tratamiento de datos personales, las libertades pblicas y los
derechos fundamentales de las personas fsicas y, en espe-
cial, su honor y su intimidad personal y familiar.
El gestor cultural, por tanto, proteger los datos personales
que tenga en custodia y los de las personas vinculadas a la
actividad.
_____
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 12
6.1. Tenencia de espacios, bienes y equipamientos culturales
Los gestores culturales son responsables del buen uso de los
espacios y equipamientos que les son encomendados, as como
tambin de exigir una utilizacin responsable a sus usuarios.
El gestor cultural procurar eliminar las barreras arquitect-
nicas, sensoriales e idiomticas, en su caso orientando su
accin hacia la accesibilidad en todos los sentidos.
El gestor cultural ser riguroso en sus obligaciones respecto a la
prevencin de los riesgos laborales y la seguridad de los traba-
jadores y de los usuarios, tanto en el uso de los equipamientos
como en la realizacin de actividades en la va pblica.
Asimismo, se proceder a la contratacin de seguros necesa-
rios para dar cobertura a los daos sobre bienes y personas
derivados de la realizacin de las actividades correspondientes.
Aun as, el gestor cultural debe tomar consciencia de que el
establecimiento de protocolos y normas de funcionamiento
excesivamente preventivos puede convertirse en una barrera
para el desarrollo de la actividad cultural. Se adoptar como
objectivo facilitar el uso de los equipamientos, evitando que
un exceso de celo o de prevencin limite de forma innecesa-
ria las posibilidades de este uso.
6.2 La buena gobernanza de proyectos y servicios
Una de las funciones de los gestores culturales es la gober-
nanza de proyectos y servicios que se dirigen al pblico (a la
ciudadana, la comunidad, el pblico).
- Son proyectos las actividades o la oferta de recursos en vas
de desarrollo, desde la idea inicial hasta la puesta en funcio-
namiento, como fase previa a la consolidacin como servicio.
- Son servicios la oferta de actividades y recursos, de mane-
ra estructurada y viable, que tienen continuidad en el tiempo.
El gestor cultural es quien debe gestionar proyectos y servicios
artsticos y culturales como por ejemplo fundaciones, socieda-
des, patronatos, organismos autnomos, asociaciones, em-
presas, centros y equipamientos. En cualquier caso, tanto si lo
hace desde el mbito pblico como desde el privado, disponga
de ms o de menos autonoma, el gestor cultural debe garanti-
zar la buena gobernanza con sujecin a los principios descritos
en el captulo 1 de esta Gua. En la gestin de instituciones -
nanzadas total o parcialmente a travs de recursos de proce-
dencia pblica, el gestor cultural tendr que dar visibilidad al
inters y la funcin pblica del servicio o proyecto, ya que este
hecho es el que justicar la aportacin de recursos pblicos.
La gestin cultural desde el mbito pblico se renueva y mejora
a medida que asume la gestin por resultados. Ajustando de
esta manera la accin a las necesidades sociales, se favorece
una mayor participacin social, una mayor y mejor transparen-
cia, responsabilizacin y rendicin de cuentas (accountability).
La gestin cultural de instituciones de derecho privado nan-
ciadas con recursos pblicos debe equipararse a este modelo
adaptndose a sus caractersticas y forma de funcionamiento.
En todos los casos se puede optar por disponer de asesora-
miento externo que ayude a valorar imparcialmente el funcio-
namiento del servicio o proyecto, desde el punto de vista de las
buenas prcticas y el grado de cumplimiento de las nalidades.
6.2.1. Mecanismos de control para proyectos y servicios
con financiacin pblica
Los servicios y proyectos culturales pblicos nanciados total
o parcialmente a travs de subvenciones pblicas deben ren-
dir cuentas a las administraciones colaboradoras a travs de la
presentacin de memorias y justicaciones conforme a la ley de
subvenciones vigente.
En cuanto a los servicios y proyectos culturales pblicos o pri-
vados nanciados mayoritariamente con fondos pblicos, hay
06/ Gestin de activida-
des, servicios y espacios
que disear un sistema de gestin por resultados que incluya
los mecanismos de rendicin de cuentas desde una vertiente
positiva y constructiva y no como forma de dirigismo rgido.
Siendo as, hay que denir los rganos y mecanismos de con-
trol como aquellos que velan por la correcta prestacin de la
funcin pblica con el objetivo de mejorar el servicio, favorecer
una mayor calidad y ecacia de la gestin, lo que ser, en de-
nitiva, un valor aadido del servicio gestionado. En este sentido,
es importante:
a) Establecer objetivos que respondan al principio de inters
general (como mnimo de una forma proporcional a la aporta-
cin de capital pblico) y que sean equilibrados respecto a los
recursos disponibles. El grado de cumplimiento se evaluar
peridicamente (como mnimo dos veces al ao) a partir del
establecimiento de unos indicadores de referencia que permi-
tan observar las desviaciones, favorables o negativas, que se
produzcan y tomar, posteriormente a la evaluacin, las medidas
que sean convenientes en consecuencia, orientando la actua-
cin hacia la mejora continuada.
b) Crear sistemas de informacin que permitan controlar la ac-
cin pblica, informar a la sociedad e identicar y evaluar la
aportacin realizada. Las medidas de transparencia son una de
las buenas herramientas de lucha contra la corrupcin, puesto
que reducen la posibilidad de conictos entre las obligaciones
pblicas y los intereses privados. En el mbito pblico, respon-
de a que la informacin producida por la Administracin es de
dominio pblico.
c) Establecer sistemas de contratacin que garanticen que los
gestores culturales directivos y sus equipos de trabajo sean de-
bidamente cualicados y que contribuyan a la buena gobernan-
za y a la mejora continuada del servicio en cuanto a la ecacia,
la productividad, la calidad de los servicios a la ciudadana y la
creacin de valor pblico.
d) Asegurar que los miembros de los rganos de control son
compatibles y que garantizan un nivel de dedicacin suciente
para asumir adecuadamente las tareas que tienen encomen-
dadas.
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 13
7.1. Apoyo a la creacin y a los proyectos del tercer sector
Los gestores culturales con frecuencia intervienen en la valora-
cin de proyectos polticos, tcnicos, de creadores, asociacio-
nes, industrias culturales, etc. Su tarea consistir en determi-
nar con el mximo rigor e imparcialidad su viabilidad e inters
conforme a criterios denidos antes de validar su ejecucin.
Evaluar los proyectos creativos o de entidades para el posible
establecimiento de convenios o dotacin de subvenciones.
Las acciones del gestor cultural deben favorecer la estabili-
dad del sector. Hay que tener en cuenta las siguientes con-
sideraciones:
a) Las acciones del gestor cultural deben favorecer que los
programas cooperativos, convenios y acuerdos no se supe-
diten a los calendarios polticos.
b) La dotacin econmica y los presupuestos de las ayudas
deberan aprobarse y hacer efectivos con la mayor celeridad,
de modo que el calendario de pago se adecuara al programa
de actividades del agente.
c) La programacin de actividades tendra que contemplar
una planicacin a largo plazo y la regulacin por convenio
comportara el compromiso por ambas partes del cumpli-
miento del programa.
d) Los agentes que estn bajo convenio deberan compro-
meterse a presentar peridicamente una evaluacin com-
pleta de la gestin y de las actividades realizadas segn los
indicadores consensuados.
e) En la valoracin de peticiones de apoyo o de subvenciones
para propuestas artsticas y culturales, se tendr en cuenta el
cumplimiento de esta Gua.
e) Cuidar y respetar las leyes y las normas, eludiendo cualquier
forma de fraude o de corrupcin.
f) Ejercer la gestin econmica de forma transparente y pblica,
exponiendo los presupuestos y las memorias de resultados.
Es altamente recomendable encargar auditoras externas de
cuentas como medida de contraste y de autocontrol.
Con el objetivo de establecer una planicacin del desarrollo,
seguimiento y control de un proyecto o servicio, ser necesario
que el principal organismo pblico participante (el organismo
pblico que hace la mayor aportacin econmica) establezca
un contrato-programa, tambin denominado contrato de ges-
tin, con el servicio, proyecto u organizacin cultural. Asimismo
hay que considerar que puede ser conveniente:
a) Recurrir a la auditora externa de cuentas como medida de
contraste y de autocontrol.
b) Crear un rgano especco de control de gestin y, en caso
de problemtica evidente, crear la unidad necesaria de investi-
gacin de posibles negligencias, fraude o corrupcin.
6.2.2. El contrato de gestin (contrato-programa)
Es una herramienta de planicacin estratgica que articula los
compromisos entre la administracin principal y la organizacin cul-
tural, comprometindolos como corresponsables en la persecucin
de la nalidad del proyecto o servicio. Asimismo, pretende que se
conviertan, ambas partes, en beneciarias de los frutos producidos
por la consecucin de los objetivos de mejora que se han planteado
de comn acuerdo. Podra plantearse que la cantidad de la subven-
cin se estableciera en correspondencia con el grado de consecu-
cin de los objetivos establecidos, siendo as un incentivo para la
orientacin hacia las mejoras y la progresin del servicio.
Contenidos del contrato de gestin:
a) Denicin de la misin: marco conceptual del proyecto o ser-
vicio, que debe denir, del modo ms claro y breve posible, a
qu se dedica y qu se propone. Si es preciso, puede revisarse
pasado un plazo de tiempo suciente en funcin de los cam-
bios internos y del contexto.
b) Escenario institucional, corporativo y organizativo.
c) Marco estratgico: denicin de lneas estratgicas y formas
de ejecutar la misin.
d) Marco presupuestario: estrategia, estructura econmica y
nanciacin. Debe concordar con los objetivos.
e) Recursos humanos: equipo que se dispone para el proyecto o
servicio, organigrama, relacin de puestos de trabajo y funciones.
f) Objetivos operativos: objetivos e indicadores de evaluacin.
Es la forma de expresar con claridad qu uso quiere darse a
los recursos pblicos y qu resultados se encargan. Deben ser
mensurables, claros, entendedores, relacionados con una me-
dida de tiempo (ao, da, etc.).
g) Sistema de informacin: recopilacin de indicadores que es-
tablecen la medida de los objetivos operativos e informan sobre
cmo se alcanzan los resultados.
h) Sistema de incentivos: graticaciones o penalizaciones se-
gn el grado de obtencin de resultados. Por ejemplo, el incre-
mento o la rebaja de la nanciacin.
i) Marco institucional de gestin, evaluacin y seguimiento del
contrato. Forma y rgano de evaluacin y de seguimiento, se-
gn proceda: consejo de direccin, comisin ejecutiva o comi-
sin de seguimiento. En cualquier caso, el grupo ser oportu-
namente denido y tambin sus funciones, se establecer la
periodicidad y la informacin con que se evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos. Tambin velar por el cumpli-
miento de las buenas prcticas y en caso de duda o evidencia
de caso se crear un instrumento especco que ser compa-
tible con la existencia de mecanismos externos e independien-
tes de control, estn unidos al Parlamento, a las inspecciones
de servicios o a los defensores del ciudadano (ombudsmen).
_____
07/ Polticas culturales:
colaboracin y autonoma
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 14
8.1. Recursos humanos y contratacin de profesionales
El gestor cultural frecuentemente tendr que contar con la
colaboracin de diferentes profesionales (personal de la pro-
pia entidad, agentes, empresas externas, profesionales in-
dependientes, otras entidades) a la hora de desarrollar un
servicio, proyecto o actividad.
El gestor cultural velar por que la contratacin de los servicios
externos o del personal laboral se realice con procesos que ga-
ranticen la transparencia, es decir, convenientemente publici-
tados y abiertos a la libre concurrencia competitiva, ya sea a
travs de concursos (pblico o restringido), promocin interna
o seleccin a travs de empresas especializadas, entre otros.
Sin embargo, en el campo cultural a menudo se contrata a
profesionales singulares y nicos, como por ejemplo, artistas,
intelectuales o gestores culturales de reconocida trayectoria.
La contratacin directa en casos de perles especcos puede
ser conveniente siempre que esta especicidad (competencia
profesional y adecuacin del perl) sea evidente y demostrable.
8.2. Procedimiento de seleccin de personal
La contratacin de personal se realizar mediante una va-
loracin del perl y de las competencias idneas de los as-
pirantes, a n de garantizar que el candidato seleccionado
pueda alcanzar los objetivos profesionales establecidos.
Estos son los aspectos fundamentales que intervienen en la
seleccin de personal:
a) Convocatoria y/o anuncio del procedimiento de seleccin de
profesionales
b) Anuncio de la modalidad del procedimiento de seleccin y
sus bases
Tambin ser trabajar con la voluntad de establecer acuer-
dos y convenios con otros agentes para la realizacin de
actividades y, de este modo, favorecer la cooperacin en
cualquiera de sus formas posibles (local, regional, nacional
e internacional y tambin entre sector pblico y sector priva-
do), entendiendo que el dilogo es una herramienta impres-
cindible en la tarea de los gestores culturales.
7.2. Autonoma tcnica y organizativa
La prctica de la gestin cultural debe llevarse a cabo sin in-
terferencias ni amenazas a la libertad y a la independencia o
autonoma profesionales. Por eso ser importante defender
la libertad de prctica profesional ante posibles presiones de
intereses ajenos a los propios objetivos profesionales.
Es una buena prctica que el gestor cultural preserve sus
criterios tcnicos de valoracin y de programacin. Ahora
bien, este rigor tcnico debe ser compatible con la voluntad
de encontrar formas de consenso que faciliten la resolucin
de encargos concretos y con la necesidad de hacer que las
programaciones lleguen a pblicos e intereses varios.
Sin contradecir el principio de lealtad a las instituciones, em-
presas u organizaciones que contraten al gestor cultural, es
conveniente que el gestor preserve la independencia de los
espacios existentes y sus respectivas estructuras de gestin,
especialmente cuando estas estructuras han hecho posible
preservar y desarrollar programas de actuacin ecaces. Por
eso se considera positivo potenciar modelos de gestin cul-
tural caracterizados por su independencia y transparencia.
El profesional de la gestin cultural es el agente que debe
aportar criterios de valoracin para el desarrollo de polticas
culturales mediante la evaluacin de los fondos pblicos
destinados a la investigacin, produccin y difusin de la
creacin contempornea y de la cultura en general.
7.3 Polticas culturales
El gestor cultural debe contribuir a la elaboracin y el fomen-
to de normas y polticas de desarrollo cultural. La poltica es
la receptora de las voluntades de la ciudadana, y la cola-
boracin de los gestores culturales con los polticos gober-
nantes es indispensable para hacer posible el desarrollo de
iniciativas creadoras de valor pblico. As pues, la gestin
del entorno poltico ser una funcin ms del gestor cultural,
quien deber coordinar sus criterios tcnicos con las volun-
tades polticas que se ejerzan en su mbito de actuacin.
En este sentido, el gestor cultural buscar asentar su tarea
en la planicacin con el n de trascender los calendarios
electorales.
7.4. Colaboracin entre agentes
El dinamismo cultural de hoy en da y la diversidad de acto-
res comportan que se desarrollen polticas y que se presten
servicios mediante formas colaborativas ms o menos com-
plejas, en las que organizaciones pblicas y/o privadas, con
el objetivo de obtener benecios econmicos o sin nimo de
lucro, colaboran e interaccionan para conseguir nes comu-
nes de cariz pblico. La colaboracin es una forma ms de
ecacia. Por otra parte, son conductas nocivas las visiones
posesivas, el aislamiento organizativo y las actitudes secta-
rias y prepotentes.
Tambin se considera una buena prctica poner a disposi-
cin pblica los estudios que se realicen sobre los pblicos,
el contexto social y econmico, los resultados de la activi-
dad u otros, con la condicin de que la informacin pueda
contribuir al conocimiento de la realidad y a la formacin de
un criterio propio por parte de la ciudadana y que pueda ser
de utilidad para otros agentes culturales o de la comunidad.
_____
08/ Gestin de recursos
humanos
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 15
c) Publicacin de las caractersticas del puesto de trabajo (lugar
fsico de trabajo y medios que se ponen a disposicin)
d) Denicin del perl, las competencias y las funciones
e) Especicacin de la modalidad de contratacin, la duracin
del contrato, el sueldo y las condiciones de pago.
Para garantizar una seleccin justa y objetiva, se encargar el
procedimiento de seleccin a un servicio profesional de selec-
cin de personal externo o bien se incorporar a especialistas
externos de reconocido prestigio a la comisin evaluadora.
Hay que asegurar que el personal que nalmente sea contrata-
do tenga la formacin y las competencias adecuadas.
8.3. La contratacin de directivos de servicios pblicos
Una de las funciones que un gestor cultural puede tener que
asumir es la de determinar o proponer la modalidad del procedi-
miento de seleccin y las condiciones de contratacin de cargos
directivos en gestin cultural. Tambin puede tener que formar
parte de un comit de seleccin. Por otra parte, ante la impor-
tancia de la gura del gestor cultural directivo, se hace notoria la
necesidad de buscar formas transparentes de seleccionar estos
perles profesionales, siguiendo estas consideraciones:
a) Los directivos sern seleccionados en funcin de sus mritos
y capacidades.
b) Se recomienda hacer un procedimiento de seleccin. Aun-
que el procedimiento de seleccin puede ser de varios tipos
segn las circunstancias de cada caso (por concurso pblico,
restringido o abierto, por promocin interna o por seleccin a
travs de empresas especializadas, publicitado o no), se consi-
dera que el concurso abierto y publicitado es la mejor prctica
de seleccin, porque garantiza la igualdad de oportunidades.
c) El directivo ser valorado a partir de la adecuacin de su per-
l al proyecto y a los requerimientos de las bases de la parte
contratante.
d) La relacin contractual ser de contrato-programa por un
perodo determinado. La duracin del contrato tendr que ser
suciente para permitir el cumplimiento de los objetivos del pro-
grama. Los contratos podrn prorrogarse para un nuevo pero-
do y un nuevo programa, siempre que la evaluacin de la tarea
realizada sea positiva.
e) El contrato-programa determinar los objetivos, los indicado-
res de evaluacin, los resultados que se pretenden alcanzar, las
condiciones, los medios que se ponen a disposicin y los pla-
zos de ejecucin. Una descripcin ms detallada de los conte-
nidos del contrato-programa se encuentra en el apartado 6.2.2.
f) El director presentar todos los aos una memoria, que ser
la base para la evaluacin. Tambin presentar una memoria
siempre que le sea requerido por la parte contratante. Antes de
la nalizacin de su contrato debera presentar una memoria
global de todo el perodo.
g) Las evaluaciones deberan realizarse desde una comisin de
seguimiento, que emitira un informe de valoracin dirigido a la
parte contratante. En la evaluacin deberan participar exper-
tos externos a la organizacin. Se valorar el grado de cumpli-
miento de los objetivos indicados en el contrato-programa. En
el caso de que la valoracin no sea positiva, la parte contratante
podr pedir la adopcin de medidas de correccin o, si fuera
necesario, poner n al contrato por incumplimiento.
h) En caso de producirse una nalizacin de contrato, se reali-
zar un nuevo proceso de seleccin para cubrir la vacante. El
director saliente asegurar el buen funcionamiento del servicio
hasta la incorporacin del nuevo director y dejar el servicio en
marcha para que pueda desarrollarse con correccin durante
un mnimo perodo de tiempo.
8.4. Equipos suficientes, completos y estables
Se velar por la creacin de equipos de trabajo sucientes,
completos y estables que contribuyan a asegurar el funcio-
namiento de proyectos, servicios y espacios. Se reconoce la
necesidad de polivalencia de la gestin cultural unipersonal o
de los pequeos equipos, del mismo modo que se valora la
especializacin de los gestores culturales que forman parte de
equipos profesionales complejos.
8.5. Prcticas de formacin profesional y voluntariado
Las colaboraciones de estudiantes en prcticas y becarios de-
ben ser con nalidad formativa y las de las personas voluntarias
tendrn siempre carcter de complementariedad. En ambos
casos, las funciones y tareas asignadas no pueden ser equiva-
lentes a las de un profesional ni pueden sustituir un puesto de
trabajo. La realizacin de prcticas podr tener contrapresta-
cin econmica compensatoria en concepto de dietas y des-
plazamientos. Las becas sern remuneradas en concepto de
ayuda a los gastos de los estudios. La prestacin voluntaria de
apoyo no podr ser remunerada. En todos los casos, la relacin
entre las dos partes se establecer mediante contrato o conve-
nio escrito.
8.6. Incompatibilidades
El ejercicio de la profesin en las instituciones pblicas se con-
sidera incompatible con el desarrollo de actividades privadas o
de inters personal que puedan suponer un conicto de inte-
reses o que puedan perjudicar las obligaciones del puesto p-
blico. Estos profesionales deben demostrar la imparcialidad de
su actuacin mediante una dedicacin absoluta a las funciones
que les han sido encomendadas, y dicha dedicacin no debe
verse mediatizada por otras actividades o intereses, con el n
de servir con la mxima eciencia y objetividad a los intereses
generales de los ciudadanos.
Se desarrollarn las tareas de contratacin con objetividad y
neutralidad, basndose nicamente en el inters del proyec-
to que se representa y al margen de cualquier cirucunstancia
personal, familiar, corporativa, de clientelismo, etc. En caso de
conicto de intereses, el profesional renunciar a tomar parte en
el procedimiento de contratacin.
No se aceptarn tratos de favor que impliquen privilegios o ven-
tajas injusticados, ni para uno mismo ni para sus allegados, de
parte de las personas o empresas relacionadas con los procesos
de contratacin o en la toma de decisiones de estos procesos.
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 16
9.1. Principios de economa y de equilibrio
La planicacin de servicios y espacios culturales siempre ten-
dr en cuenta criterios econmicos respecto al espacio fsico,
el nmero de servicios y los recursos materiales y humanos. El
presupuesto, por tanto, ser la herramienta bsica e indispen-
sable en la implementacin de los servicios.
En la gestin econmica se deber planicar y prever la previ-
sin de ingresos y gastos, buscando el equilibrio entre recursos,
actividades y servicios.
El gestor cultural velar por que la relacin entre los recursos
econmicos destinados a llevar a cabo una actividad cultural
o artstica y el resultado o impacto obtenido nalmente resulte
proporcional.
El gestor cultural deber realizar un estudio de viabilidad eco-
nmica de los proyectos, para tener toda la informacin de las
implicaciones que supondra su pleno desarrollo y de los recur-
sos que exige.
Una vez realizado el proyecto o llevado a cabo el servicio, se
recomienda realizar estudios de impacto econmico para que
sea posible evaluar la importancia y la rentabilidad de un pro-
yecto o servicio cultural.
El gestor cultural debe garantizar que los gastos realizados
sean iguales o menores a los recursos econmicos disponibles.
9.2. Financiacin de proyectos culturales
El gestor cultural se ocupar de buscar nuevos recursos para
garantizar la supervivencia y la mejora de los proyectos cultu-
rales. Como estrategia a medio plazo hay que procurar diversi-
car las fuentes de nanciacin para no ser econmicamente
dependiente de una sola fuente.
Tanto en el mbito pblico como en el privado se considera una
mala prctica la aceptacin de encargos, cargos y funciones
que no puedan llevarse a cabo con la dedicacin y profesionali-
dad que exigen y que resten atencin o dedicacin a la ocupa-
cin principal que se est desarrollando.
8.7. Seguridad y salud en el trabajo
Los espacios de trabajo cumplirn las correspondientes con-
diciones en cuanto a seguridad, salubridad y riesgos labora-
les. El gestor cultural se ocupar de conseguir las condiciones
de trabajo adecuadas para sus equipos de trabajo y para los
contratados externos. A tal efecto, informar al artista, autor
o intrprete de los riesgos y condiciones de trabajo existentes
conforme a la normativa vigente.
8.8. Derecho y deber de formacin
El conjunto de profesionales de la gestin cultural debe contri-
buir a la normalizacin y profesionalizacin del sector cultural.
Por eso es muy importante que el gestor cultural y su equipo
tcnico tengan la formacin suciente para valorar, entre otras
cosas, la dimensin de los proyectos, su viabilidad y la comple-
jidad de la produccin y realizacin.
Las prcticas culturales evolucionan constantemente y parale-
lamente transforman nuestra profesin. Por ello, aparte de la
formacin inicial, la formacin continua ser absolutamente ne-
cesaria.
Los gestores culturales con ms conocimiento, experiencia y
competencias contribuyen a la formacin de los colaboradores,
compaeros o miembros de un mismo equipo de trabajo, lo
cual debe realizarse con profesionalidad, respeto y aceptacin
por ambas partes.
Hay que mantener una actitud crtica y reexiva permanente en
lo que concierne a la propia actuacin profesional a n de ga-
rantizar un constante perfeccionamiento.
8.9. Derecho de conciliacin de la vida laboral y familiar
Se adoptarn medidas para facilitar a los trabajadores del sec-
tor cultural la conciliacin de la vida laboral y familiar. La activi-
dad de varias profesiones del sector cultural debe realizarse ne-
cesariamente en horarios nocturnos o festivos, especialmente
en el campo de las artes escnicas y la msica.
El gestor cultural es responsable de ofrecer a los trabajado-
res culturales y a s mismo frmulas de equilibrio o de com-
pensacin ptimas de los horarios no convencionales que se
realicen para llevar a cabo los servicios y las actividades que
lo requieran.
___
09/ Gestin econmica
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 17
Se buscar la viabilidad y la sostenibilidad a largo plazo. Se
denirn los criterios de inversin y se evaluarn pensando a
largo plazo. Se valorarn las posibilidades de externalizacin e
internalizacin conforme a criterios claros y se optar por la op-
cin que sea econmicamente ms factible, segn los criterios
previos motivados.
En caso de que el proyecto o la actividad genere ingresos pro-
pios, se velar por que estos efectivamente aumenten, sin que
esto provoque prdidas en la accin social, educativa o de
creacin de pblicos; por otro lado, se buscarn nuevas ma-
neras de crear ingresos complementarios, como por ejemplo
a travs del alquiler de espacios y la prestacin de servicios,
entre otros.
Se har prospeccin de la idoneidad de todo tipo de subven-
ciones (europeas, estatales, autonmicas y locales) y colabora-
ciones que supongan un intercambio equilibrado.
Se velar por la reduccin de los gastos, ya sea a travs del
ahorro de medios o bien buscando condiciones y precios ms
ventajosos en las compras, por lo que ser necesario llevar a
cabo una exhaustiva gestin de compras y de contratacin.
Deben optimizarse costes valorando los procesos que incre-
mentan la ecacia y la productividad y a su vez reducen los cos-
tes. Se prestar atencin a aquellos costes jos que no aportan
valor aadido al proyecto cultural, que son indispensables pero
controlables, como la limpieza o los suministros.
9.3. Patrocinio
Se buscarn posibles colaboraciones de patrocinio, esco-
giendo los sectores y las empresas que pueden ser favo-
rables, sin caer en la tentacin del dinero fcil a cambio de
vincular el proyecto cultural a marcas de dudosa condicin
(lo que perjudicara la imagen o la credibilidad del proyecto y
de los profesionales que trabajan en l).
La bsqueda de nanciacin por la va del patrocinio exige una
planicacin precisa, tcnicas de marketing y de comunicacin
especcas y un sistema de control estricto. Los principios b-
sicos en la captacin de fondos son la diversicacin, las com-
tambin el coste del equivalente a esta parte de trabajo pro-
fesional. En todo caso, si se prev que una obra puede tener
posteriormente una explotacin y generar benecio, el agente
productor y el autor pueden pactar desde el inicio las condicio-
nes de devolucin de la inversin inicial una vez obtenidos unos
resultados econmicos concretos.
Los gestores culturales del mbito pblico tienen como objeti-
vo la consecucin del bien pblico. Los gestores culturales del
mbito asociativo o que desarrollan su tarea en fundaciones
actan sin nimo de lucro para la consecucin de las nalida-
des de las asociaciones o las fundaciones que representan. En
estos dos casos, la tarea del gestor cultural ser retribuida me-
diante honorarios determinados por contrato. Solo los gestores
culturales que actan en el mbito privado podrn beneciarse
de ganancias empresariales, aunque sus empresas o negocios
estn orientados a una nalidad pblica.
Hay que saber que el cobro de comisiones de un gestor respec-
to al trabajo de otro es una prctica antiprofesional en todos los
casos, pero la divisin de honorarios es aceptable cuando ha
conllevado una divisin de servicios prestados por dos partes.
9.5. Clculo de honorarios
La contratacin se har asumiendo sueldos normalizados. Se
realizarn comparativas con servicios profesionales con tarifas
de igual naturaleza a n de establecer las dotaciones presu-
puestarias correspondientes.
Para el clculo de honorarios se ponderarn los siguientes ele-
mentos: el tiempo de dedicacin; la complejidad del trabajo; el
coste de los materiales; la novedad, dicultad u originalidad del
trabajo; la comparativa con los honorarios de trabajos pareci-
dos, pblicos y privados; la antigedad del cliente; el carcter
repetitivo o no del encargo, y la experiencia que se aporta.
El gestor cultural evitar los honorarios que sobrestimen o infra-
valoren el trabajo realizado.
_____
plicidades, las redes, la oportunidad, la transparencia, la tica y
la conanza. Es importante considerar que, en todos los casos,
los patrocinadores se interesarn por aquellos proyectos que
les den visibilidad, les ofrezcan garantas y generen valor social
y econmico (conforme a sus parmetros de anlisis).
En algunos casos, los patrocinadores estarn interesados en
proyectos innovadores y que creen nuevas maneras de enten-
der la cultura y la sociedad. La transparencia debe estar presen-
te en los proyectos, sobre todo desde el punto de vista conta-
ble, pues se trata de administrar dinero aportado por un tercero.
En el caso de que la propuesta de patrocinio sea atendida, se
jarn contractualmente las condiciones por escrito, el perodo
de ejecucin y el modo de seguimiento.
Se trabajar para que las empresas que tengan programas de
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) incorporen elemen-
tos y contenidos de cariz cultural a estos programas.
9.4. Derechos econmicos de los gestores, autores, artis-
tas y creadores
Hay que establecer las contraprestaciones econmicas o de
otra ndole de forma justa y acordada por ambas partes.
Los gestores culturales asumirn los honorarios (contrapresta-
cin por un trabajo, lo que no signica salario jo) que se es-
tablezcan y acuerden, tanto los derivados de los derechos de
explotacin como los de remuneracin del trabajo que se ha
desarrollado.
Es recomendable que los gestores culturales publiquen las tari-
fas que utilizan para remunerar los servicios de los profesiona-
les de la cultura y las artes.
Asimismo, deben asumirse los costes de los servicios, produc-
ciones e investigaciones que se encargan. Cuando un servicio
o espacio encarga una obra de nueva creacin, debe asumir la
totalidad del coste y, si se acuerda la adaptacin de una obra
preexistente, los costes de esta adaptacin. Cuando la realiza-
cin de una presentacin comporte un trabajo previo de bs-
queda o investigacin, el espacio o agente contratante asumir
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 18
10.1. Consideraciones generales en el mbito pblico y
privado
El gestor cultural deber adquirir bienes y contratar obras y ser-
vicios de empresas externas para llevar a cabo su actividad.
En el sector pblico1 hay que tener presente que solo pueden
adjudicarse de forma directa los contratos menores, que son
los de suministros y servicios de menos de 18.000 y los de
obras de menos de 50.000 , y para un perodo mximo de un
ao.
El sector privado, en cambio, tiene libertad de contratar de for-
ma directa, aunque siempre es recomendable valorar varias
ofertas.
En todos los casos, se considera una buena prctica valorar
como mnimo tres presupuestos para escoger la oferta ms
conveniente en contratos de inferior cuanta.
La relacin con el profesional que se contrate debe basarse en
la reciprocidad y en la corresponsabilidad, con la condicin de
que cada uno debe conocer sus derechos y sus obligaciones.
Siendo as, aunque los acuerdos verbales son respetables, es
altamente recomendable optar por la contratacin escrita. Una
vez establecido y formalizado un contrato por la prestacin de
servicios profesionales entre un gestor cultural y un cliente, sea
oral o escrito, ninguna de las dos partes puede cancelarlo uni-
lateralmente sin un acuerdo previo.
10.2. La contractacin pblica
La contratacin llevada a cabo por el sector pblico se regula
mediante la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de contratos del
sector pblico (en lo sucesivo LCSP), que tiene como objeto
garantizar que las contrataciones se ajusten a los principios de
libertad de acceso a las licitaciones, publicidad y transparencia
en los procedimientos.
La LCSP dene distintos tipos de contratos en funcin de su
objeto:
- Administrativos (de obras, de concesin de obras pblicas, de
gestin de servicios pblicos de suministros, de servicios, de
colaboracin entre el sector pblico)
- Privados (como los de suscripciones, espectculos, etc.)
- Mixtos (cuando se mezclan diferentes conceptos, como por
ejemplo suministros e instalacin u obra, primando el concepto
ms caro)
Los distintos tipos de procedimientos de adjudicacin de los
contratos son: el contrato menor, abierto, restringido, negocia-
do con o sin publicidad, y el dilogo competitivo (el precio del
contrato se entiende referido a toda la duracin del contrato,
incluidas las posibles prrrogas).
a) Contrato menor: obras hasta 50.000 y suministros hasta
18.000 .
bj Negociado: obras de entre 50.000 y 200.000 y suminis-
tros y servicios de entre 18.000 y 60.000 .
c) Abierto o restringido (puede elegirse el ms conveniente):
obras de entre 200.000 y 5.150.000 y suministros y ser-
vicios de entre 60.000 y 206.000 . El procedimiento abierto
permite que se presente cualquier empresa interesada y el pro-
cedimiento restringido solo admite las empresas previamente
seleccionadas por la administracin. La administracin puede
escoger si es abierto o restringido segn le convenga.
d) Abierto o restringido para contratos sujetos a regulacin
armonizada: son los contratos que, por razn de la entidad
contratante, del tipo y de la cuanta, se encuentran sujetos a
la normativa europea. Se trata de los contratos de servicios y
1 Sector pblico: administracin, propiamente dicha; organismos autnomos y entidades
pblicas empresariales vinculadas al sector pblico; consorcios, sociedades mercantiles
y fundaciones con participacin directa o indirecta del sector pblico superior al 50 %.
10/ Adquisicin y contra-
tacin de obras, servicios
y suministros
suministros a partir de 206.000 , obras a partir de 5.150.000
y contratos de colaboracin entre el sector pblico y el privado
de cualquier importe, que quedan regulados, adems de por
la LCSP, por la normativa de la UE contenida en la Directiva
2004/18/CE y que deben publicarse en el BOE y en el DOUE.
e) Procedimiento negociado: cuando la adjudicacin recae en
el licitador justicadamente seleccionado con la consulta y la
negociacin previa de contrato, con la consideracin de un
mnimo de 3 empresas capacitadas para asumir el contrato.
El procedimiento negociado puede hacerse sin publicidad en
contratos de obras de hasta 200.000 y contratos de gestin
de servicios, suministros y servicios de hasta 60.000 . Debe
hacerse el procedimiento negociado con publicidad cuan-
do el importe del contrato sea de obras de entre 200.000
y 1.000.000 y suministros y servicios de entre 60.000 y
100.000 , o bien cuando las propuestas recibidas en procedi-
mientos abiertos sean irregulares y cuando no pueda determi-
narse el precio global del contrato.
Procedimientos de adjudicacin:
- Directo: solo con contratos menores (obras de hasta 50.000
y suministros de hasta 18.000 ).
- Negociado: el contrato se adjudica de forma justicada tras
efectuar consultas a varios candidatos y negociar con ellos las
condiciones del contrato. En las negociaciones que se esta-
blezcan, todos los candidatos deben recibir siempre un trato
igualitario.

Sin publicidad: el contratante consulta (pide oferta) a
un mnimo de 3 posibles candidatos capacitados para
asumir el contrato. Contratos de obras de hasta
200.000 y contratos de gestin de servicios, suminis-
tros y servicios de hasta 60.000 .

Con publicidad: se convoca pblicamente y cual-
quier candidato puede presentarse a l. Contratos
de obras de hasta 1.000.000 (hasta 100.000 en el
resto de casos). Tambin se aplica cuando las pro-
puestas recibidas en procedimientos abiertos son irre-
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 19
Es necesario y conveniente establecer contratos que regulen
las condiciones y pactos de la relacin profesional entre la par-
te contratante, ya sea administracin, empresa o asociacin,
y el artista, autor o intrprete, agente cultural, empresa, etc.
Nuestro sistema de contratacin civil se inspira en el prin-
cipio de la libertad de forma, siempre que se den las condi-
ciones esenciales para su validez, hecho que conere plena
ecacia a los contratos verbales.
Es altamente recomendable que el contrato se formalice
por escrito, a n de concretar con claridad y precisin los
acuerdos adoptados, exigir su cumplimiento y asegurar una
relacin jurdicamente cmoda, ausente de litigios o de con-
ictos extrajudiciales. Hay que considerar que en el supuesto
de que el conicto sea indefectible, si las voluntades se han
expresado simplemente de forma verbal, los intereses de
ambas partes no gozarn de la seguridad jurdica sucien-
te, siendo muy difcil demostrar el alcance de los acuerdos
establecidos.
Esta formalidad escrita puede materializarse en un contra-
to pblico (suscrito por las partes ante un fedatario pblico,
como por ejemplo un notario) o en un contrato privado (rea-
lizado con la nica intervencin de las partes). Este ltimo
puede elevarse a escritura pblica cuando una de las partes
lo solicite.
Ambos son vlidos, pero justo es decir que en la prctica el
contrato pblico tiene ms fuerza jurdica, ya que se esta-
blece ante un funcionario que da fe de su autenticidad. La
elevacin a escritura pblica no es condicin indispensable
para obtener la seguridad jurdica pretendida.
El contrato especicar los acuerdos a n de que el inter-
cambio sea justo y favorable para las partes. Es responsa-
bilidad de los rmantes del contrato respetar el presupuesto
y los plazos acordados, garantizar la calidad del trabajo pre-
gulares o cuando no puede determinarse el
precio global del contrato.
- Pblico: el concurso se convoca pblicamente. A partir de
200.000 en los contratos de obras y de 60.000 en el resto.
- Abierto: cualquier empresa puede presentar una proposicin
a la convocatoria.
- Restringido: solo pueden presentar proposiciones los selec-
cionados de entre los que han solicitado participar en el concur-
so convocado pblicamente.
Los contratos de colaboracin entre el sector pblico y el sector
privado (cualquiera que sea su importe) as como los de obras
que superen los 5.150.000 y el resto que superen los 206.000
, se regulan, adems de por la LCSP, por la normativa de la UE
contenida en la Directiva 2004/18/CE (regulacin armonizada) y
deben publicarse en el BOE y en el DOUE.
- Dilogo competitivo: procedimiento previsto para contratos
especialmente complejos, con la nalidad de precisar el objeto
del contrato. Con previa convocatoria pblica anunciando ne-
cesidades y requisitos, se dialoga con candidatos selecciona-
dos para desarrollar soluciones que sirvan de base para una
posterior presentacin de ofertas. Los contratos de colabora-
cin del sector pblico y privado se adjudicarn siempre por
este procedimiento.
10.3. El pliego de prescripciones tcnicas
El pliego debe denir de forma clara las condiciones y el obje-
tivo de lo que queremos adquirir o contratar externamente. En
buena medida, el pliego es el fundamento del contrato entre
la administracin y la empresa privada a travs de un proceso
pblico de licitacin. El gestor cultural a menudo intervendr
en la denicin del pliego. Prescindiendo de la forma de con-
tratacin, dado que pueden ser diversas segn proceda y se
preera, se enumeran a continuacin las clasulas que debe
contemplar un pliego de condiciones, las cuales se clasicarn
en dos mbitos: las clusulas administrativas inherentes a todo
contrato, que vienen dadas por la secretara y los servicios ju-
rdicos de la administracin, y las clasulas tcnicas, que tiene
que elaborar necesariamente el gestor cultural interesado:
a) Clusulas administrativas: carcter jurdico del contrato, pro-
cedimiento de adjudicacin, documentacin administrativa,
mesa de contratacin, apertura de plicas, garantas, formaliza-
cin del contrato, incumplimientos, rgimen sancionador, extin-
cin, obligaciones scales y laborales, etc.
b) Clusulas tcnicas: objeto del contrato, objetivos, lugar (si lo
hay), modelo de gestin, duracin del contrato, servicios que
deben desarrollarse, programacin (mnimos cuantitativos),
derechos y obligaciones del concesionario, obligaciones de
la administracin, funciones del personal, imagen de las par-
tes, pblicos, horarios, espacios e instalaciones, inventario de
recursos, inversin a cargo del concesionario, adscripcin de
los bienes de la concesin, precio del contrato, canon, forma
de pago, fuentes de nanciacin, capacidad para desarrollar el
proyecto, criterios de valoracin, forma de seguimiento, control
y evaluacin y nalizacin del contrato.
_____
11/ Contratos
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 20
viamente pactado y mantener un trato profesional con todos
los colaboradores aportados por las partes.
El gestor cultural puede encontrarse como parte contratante
o como contratista. Las recomendaciones de este apartado
sirven exactamente igual para ambas situaciones. Los con-
tratos que se formalicen no pueden contravenir los principios
ticos de esta Gua.
Los contratos debern contener:
- Encabezamiento
- Fecha y lugar de la frma del contrato. No es un requisito
esencial para su validez jurdica, pero es recomendable su
jacin y precisin, puesto que es fcil que haya algn acuer-
do establecido o alguna circunstancia o bien algn precep-
to legal de aplicacin del que haga referencia uno de estos
datos.
- Datos de las partes. Es imprescindible que en el contrato
guren con claridad y precisin los datos de las partes con-
tratantes: nombres y apellidos, indicacin de la mayora de
edad o no, estado civil (si se quiere), profesin (si se quiere),
domicilio y DNl, pasaporte o similar si es persona fisica.
En el supuesto de que se trate de una persona jurdica, de-
bern consignarse los datos de la persona fsica que acta
en su nombre y representacin, con importancia primordial
del domicilio, el cargo que ostenta esta persona fsica y los
datos de la persona jurdica (razn social, denominacin so-
cial, fecha de constitucin, nmero de protocolo, notara que
autoriza, cdigo de identicacin scal, datos de inscripcin
en el Registro Mercantil, etc.).
En el supuesto de que se trate de una persona fsica que acta
en representacin de una entidad mercantil o de un tercero,
ser necesario hacer constar los datos del poder en virtud del
cual comparece, y se recomienda comprobar que realmente
la persona fsica apoderada tenga la capacidad para obligarse
en nombre de la jurdica. Es imprescindible, por tanto, que el
poder otorgado a favor de quien se obliga en nombre de otro
le conera capacidad suciente para obligar al representado.
Se recomienda revisar los datos de los abajo rmantes con-
signados en el encabezamiento, con el documento original
de apoderamiento.
- Expositivo y manifestaciones. Es preciso que las partes
hagan un reconocimiento de la mutua capacidad legal ne-
cesaria para rmar el contrato, as como un apartado de
manifestaciones en el que hacer constar los antecedentes
necesarios para poder interpretar el contrato en sus justos
trminos.
Las partes hacen aqu una declaracin de intenciones con-
sistentes en la jacin de unos antecedentes que se reeren
al documento que rmarn y que ayudarn a su interpreta-
cin y en la jacin del inters mutuo con el objetivo de lograr
la rma del contrato.
- Parte dispositiva. Es la parte en la que se establecen todos
los pactos y acuerdos establecidos por ambas partes, fruto
de la autonoma de la voluntad. Aqu las partes determinarn:
1. El objeto de contratacin. Es indispensable jar el objeto
del contrato, que versar sobre una actividad, un servicio o
un proyecto cultural.
2. El plazo de ejecucin o la duracin del contrato.
3. Las condiciones econmicas. Se incluye el presupuesto
destinado a la actividad y su nanciacin, honorarios profe-
sionales y determinacin de la forma y plazos de pago.
4. Las condiciones o proyecto tcnico. Descripcin del tra-
bajo a realizar, objetivos, lugares, infraestructura que pone
cada parte, fases, plan de trabajo y resultados previstos.
5. El detalle de las condiciones tcnicas del trabajo artstico
o tcnico.
6. La determinacin de los espacios de trabajo.
7. El apoyo de otras empresas o profesionales que se contratarn.
8. Las medidas de seguridad y custodias y material de tra-
bajo.
9. La forma de pago de derechos de autor, si se trata de un
encargo artstico. Se determinarn con precisin las modali-
dades de explotacin cedidas en virtud del contrato.
10. El lugar, la hora y el perodo de realizacin y el procedi-
miento que se adoptar en caso de suspensin.
11. La difusin que se prev realizar.
12. El sistema de evaluacin.
_____
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
| 21
+/fuentes
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Fuentes
Gua de buenas prcticas de la gestin cultural
Con el apoyo de:
/crditos
Publicacin de la Associaci de Professionals de la Gesti Cultural de Catalunya.
Associaci de Professionals de la Gesti Cultural de Catalunya
Redaccin: Gemma Canadell y Carme Sais, Comisin de Buenas Prcticas y
vocales de la APGCC
Colaboracin en la redaccin: Jordi Pascual, vocal de la Junta Directiva de
la APGCC
Han colaborado: Mnica Ars, Cesc Casadess, Joan Oller, Valent Oviedo,
Cristina Salvador, Anna Soler-Pont, Junta Directiva de la APGCC y Lurdes
Masdevall, coordinadora tcnica de la APGCC
Han participado: socios y socias de la APGCC
Asesoramiento jurdico: Eduard Iniesta y Dolors Lpez
Traduccin al castellano: la correccional (serveis textuals)
Diseo grfico: www.rookman.com
Fecha de publicacin: julio 2011
Dipsito Legal: B- 31708-2011
Associaci de Professionals de la Gesti Cultural de Catalunya
Montalegre, 7. 08001 Barcelona | www.gestorcultural.org
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Crditos
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