LIDERAZGO

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL 2007
M. Reyes / P. Reyes Sept.
LIDERAZGO
M. Reyes / P. Reyes Septiembre 2007
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CONTENIDO Introduccin Estructuras organizacionales Responsabilidades organizacionales La administracin Cultura organizacional Conducta profesional y tica Cambio organizacional Gestin de restricciones Tcnicas de negociacin Tcnicas de motivacin Tcnicas de solucin de conflictos Tcnicas de decisiones en consenso Delegacin de autoridad al empleado Simplificacin del trabajo
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LIDERAZGO Introduccin
El liderazgo se divide en las siguientes reas: Liderazgo Organizacional Procesos del equipo
Liderazgo Organizacional
Desarrollo Organizacional Cultura Organizacional Cdigo de tica ASQ Cambio Organizacional Obstculos Organizacional empleados - Administracin restringida - Tcnicas de Negociacin - Tcnicas de Motivacin - Tcnicas de solucin de conflictos Delegacin de autoridada los
Desarrollo Organizacional Estructuras Organizacionales Responsabilidades en la Organizacin
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Estructuras Organizacionales
Hay muchas maneras en las que las Organizaciones pueden estar estructuradas. La estructura organizacional es utilizada para definir las actividades de los individuos e indicar las relaciones a travs de la Organizacin. La autoridad sobre la toma de decisiones en varios niveles en la Organizacin determinar el monto de centralizacin. Si la autoridad tomadora de decisiones est enfocada en un punto, como lo sera el CEO, entonces la Organizacin est altamente centralizada. Cuando esa autoridad para la toma de decisiones se extiende a niveles menores como son gerentes y empleados, la compaa es ms descentralizada. Existen varias formas de estructuras de compaas: plana (horizontal), alta (vertical), producto, funcin y matriz. Adicionalmente, pueden ser hbridas de estructuras ya dadas como es: plana y amplia, alta y estrecha, etc. A continuacin se describen varias estructuras Organizacionales: Organizaciones Histricas Las estructuras organizacionales han estado en la humanidad por siglos. Entre el primer registro de estructuras organizacionales fue el caso de Moiss sirviendo como juez para los israelitas, sindolo as desde la maana hasta la tarde. Afortunadamente para Moiss, su suegro, Jethro, estaba de visita y le recomend una solucin ms prctica al exceso de trabajo que tena. Su recomendacin era designar hombres competentes como oficiales por miles, cientos, cincuentas y diez. Slo los casos ms difciles deberan pasar antes por Moiss (Biblia, xodo 18:17-27). La
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cadena de comando estaba establecida, la delegacin de autoridad dada, y la carga de trabajo reducida. La envergadura de control (respecto al nmero de subordinados) para cada nivel varia, dependiendo de dnde se encuentran en la Organizacin. Los legionarios romanos y la Iglesia catlica romana fueron los modelos de las jerarquas militares y religiosas. Estos dos casos son todava ejemplos primordiales de estructuras organizacionales. Una jerarqua se refiere a los mltiples niveles en una organizacin. El gerente general pudiera ser el mximo nivel de la jerarqua, los gerentes medios en el nivel medio; supervisores en el siguiente nivel; y los obreros en el ltimo peldao. Organizaciones Planas (Horizontales) La estructura Organizacional Plana se refiere a un nmero mnimo de niveles requeridos para coordinar las actividades de la Organizacin. Tal vez un nivel para el dueo, otro nivel para los supervisores, y el ltimo nivel para los obreros. La envergadura de control para los supervisores ser alta, en el rango de 10 a 20 empleados o ms, dependiendo del tamao de la compaa. Generalmente los niveles de gerencia tendrn una envergadura de control de slo 5 a 7 personas. Se puede notar que la envergadura de control no es fija, pero depende altamente de la situacin. De hecho, esto aplica a cualquier estructura organizacional. El Consejo de calidad de Indiana es una Organizacin plana con slo dos niveles. La comunicacin en empresas muy pequeas es buena y el tiempo para la toma de decisiones es pequeo. Una grfica organizacional para una Organizacin plana (horizontal) se muestra ms adelante Organizaciones Altas (Verticales)
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La Organizacin alta se refiere a un alto nmero de niveles en la estructura. GE una vez tuvo 29 niveles entre el CEO y los obreros. Toyota tiene cinco. La toma de decisiones para la Organizacin alta es ms controlada, y probablemente centralizada. Algunas personas consideran el guiar una Organizacin grande como el manejo de un super buque de petrleo. Slo un pequeo timn desva agua que eventualmente cambia la direccin del buque. El buque petrolero no puede girar en una moneda de 10 centavos como un bote de remos. Dado el tiempo suficiente, ocurrir un cambio de direccin. El tipo de Organizacin burocrtica es una consecuencia de la Organizacin vertical. Organizaciones Funcionales La Organizacin funcional divide a la compaa entre categoras funcionales. Tpicamente, para una compaa de mediano tamao de alrededor de 500 empleados, los departamentos incluiran, recursos humanos, ingeniera de produccin, ingeniera de planta, seguridad, tecnologa de informacin, planeacin y control de produccin, embarques, recibo, aseguramiento de calidad, contabilidad, compras y por supuesto manufactura. Compaas ms pequeas puede tener varias de esas funciones combinadas en principales agrupaciones. Compaas ms grandes pueden subdividirse en ms funciones segn se necesite. Esto es una variedad de Organizacin Jerrquica. Organizaciones de Producto La Organizacin de producto est organizada a lo largo de lneas de producto. Grupos principales de producto de la compaa son dirigidos
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por gerentes de producto. Cada grupo de producto tiene todos los requerimientos funcionales necesarios para su operacin: recursos humanos, seguridad, ingeniera, manufactura, etc. Los beneficios de estas organizaciones incluyen una mayor respuesta en cuestiones relacionadas a un grupo de productos especficos y desarrollos individuales en un producto. Organizaciones Geogrficas La Organizacin Geogrfica est basada en las diferencias de
localizacin. Las agrupaciones permiten a la Organizacin cuidar diferencias regionales o internacionales. Estas diferencias geogrficas pueden ser precio, preferencia del cliente, costos o distancia. Cada agrupacin deber tener su propio departamento funcional o de producto. Organizaciones de Matriz La estructura de matriz es un diseo hbrido, que incorporan el producto/proyecto y asignaciones funcionales. Es un intento por proporcionar funcional una organizacin Es un de producto/proyecto de con ayuda especializada. compartimiento especialistas
funcionales, que ayudan a reducir costos. Este mtodo fue utilizado por primera vez por TRW en 1959 y despus por la NASA. Otros que han utilizado la forma de matriz son: Chase Manhattan Bank, General Electric, Dow Chemical, Shell Oil, and Hercules. La toma de decisiones es descentralizada. Organizaciones basadas en Equipos
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Los conceptos bsicos de compromiso del empleado se han regado a travs de la industria americana, pero es raro encontrar una Organizacin as. La idea de tener a los trabajadores (obreros) supervisndose a ellos mismos y ser responsables por la produccin es demasiado para muchas compaas. Muchas cosas deben hacerse realidad antes de que esto ocurra. Un ingrediente bsico es tener la mezcla adecuada de empleados. Un cierto tipo de empleado es requerido. Despus de iniciar (con capacitacin adecuada), el equipo debe tener la oportunidad de contratar a nuevos miembros, evaluar a los miembros, y despedir miembros. El lder de un equipo de trabajo debe ser un regente o un miembro del equipo. Si es un miembro del equipo, el o ella debe retener esa posicin por un tiempo limitado, 6 meses, entonces otro miembro del equipo se convierte en el lder de equipo. Usualmente, las capas medias de administracin son removidas, con slo una capa en cualquiera, entre el equipo y el gerente de planta. Un grupo de apoyo mucho ms pequeo de ingenieros o personal de oficina estn en la planta. Las lneas de comunicacin al cliente son ms acortadas, y el equipo debera responder directamente a las quejas de los clientes. Organizaciones de Calidad Esta no es una manera correcta de organizar y un sistema no organizacional que encaje en todas las compaas. En el establecimiento de una estructura de calidad el producto y proceso, los requerimientos del cliente y el tamao y y complejidad de la operacin son consideraciones. La decisin final es todava subjetiva. Una planta mltiple, multi-divisin Organizaciones multi-nacionales frecuentemente tienen un grupo corporativo de calidad. En algunos casos los laboratorios reportan a un gerente divisional de calidad.
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Grandes
compaas
estn
organizadas
usualmente
en
divisiones
autnomas basadas en la lnea de producto. Cada una de estas divisiones autnomas tiene su propio departamento de calidad (en el nivel de apoyo corporativo). Otras formas Organizacionales Equipos de trabajo autnomos son equipos auto-administrados que tienen la responsabilidad del proceso completo. Los miembros del grupo proporcionan su propia supervisin, programacin, contratacin y despido. Sistemas de trabajo de alto desempeo es una aproximacin al diseo organizacional que integra los sistemas de trabajo tanto social como tcnico. Este concepto utiliza herramientas de tecnologa avanzada (sistemas expertos, tecnologa de informacin) y diseo de sistema humano (equipos de trabajo autnomos, diseo de trabajo enriquecido, estructuras planas). Spinouts son la creacin de una nueva compaa con la conservacin de la equidad de la compaa previa en la nueva aventura. Con el deseo de alentar la creatividad e innovacin entre la fuerza laboral, las compaas arriesgarn a sus empresarios y crearn la compaa spinout. Redes son compaas ligadas entre s mediante valores compartidos, personas, tecnologa, recursos financieros y necesidades. Organizaciones auto-diseadas desarrollan la capacidad de redisearse ellas mismas para cumplir las diferentes condiciones. Las
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Organizaciones son capaces de crear equipos de diseo rpidamente con herramientas de tecnologa. Organizaciones con Barreras no claras tienen posiciones en las cuales las barreras funcionales son borrosas. Con las posibilidades de joint ventures, spinouts, redes, y asociacin, confusin de barreras se vuelve ms probable. Organizaciones con equipos de alto desempeo tienen un cambio en la estructura en el nivel ms alto de la gerencia. En una respuesta a las grandes demandes puestas en la cima de la gerencia, muchas organizaciones conservan un CEO, pero utilizan una estructura de equipo para administrar la Organizacin. Figura 1.Organizacin Plana Alta (Horizontal)
Dueo Gerente de semana inglesa Gerente de fin de semana
Gerente Depto. Asistente de Gerente Asistente de Gerente
Figura (Vertical)
Dueo Gerente de Tienda 1 Gerente Depto.
2.Organizacin
Gerente de Tienda 2 Gerente Depto. Gerente Depto.
Empleados de semana inglesa
Empleados de fin de semana
Empleados
Gerente General
Figura 3. Organizacin Funcional Organizacin por producto

Gerente General Gerente de Recursos Humanos Gerente de Seguridad Gerente de Produccin Investigacin y desarrollo Ingeniera De planta
Gerente de tenis
Gerente de Pelusa
Gerente de malla
Figura
Gerente de lneas
Gerente de sillas
4.
Recursos Humanos
Seguridad
Manufactura
Ingeniera
Gerentes
Supervisores Supervisores Capataz
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Capataz
Trabajadores Trabajadores
Figura 5. Estructura Organizacional Geogrfica Organizacin de Estructura Matriz
Figura
6.
Gerente General Costa Este Montaas Rocosas Medio Oeste

Recursos Humanos Seguridad
Gerente General
Ingeniera
Contabilidad
Manufactura
Sureste
Este
Pelotas De tenis
Gerentes
Pelusa
Redes
Supervisores
Sillas
Capataz
Trabajadores
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Figura 7. Organizacin basada en equipo Organizacin de Calidad Cliente

Gerente de Planta Staff
Gerente de Mercadotecnia
Figura
Gerente General
8.
Gerentes de funciones principales
Gerente de Manufactura
Gerente de Calidad
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
Laboratorio
Inspeccin
Ingeniera de Control de calidad
Ingeniera de fiabilidad
Aseguramiento De calidad
Responsabilidades Organizacionales
Constraste: Gran Q y pequea Q Juran a desarrollado un mecanismo para contrastar la calidad en el ms pequeo sentido tctico (pequea Q) con la calidad en el largo sentido estratgico (gran Q). Esto proporciona un individuo con un instantneo reconocimiento de lo que est siendo definido. Por ejemplo: tener un equipo que solucione un problema de proceso especfico es un punto de pequea Q. Tener equipos a travs de los cuales la compaa solucione problemas es un punto de gran Q. Este mtodo est asociado con el anlisis de costo de calidad. La estratgica, visin de la gran Q es ms esencial para el liderazgo organizacional. Ejemplos de esto:
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Tpico Productos Procesos
Contenido de pequea Q Productos manufacturados Procesos directamente relacionados a la manufactura de bienes Clientes que compran los productos Manufactura
Contenido de gran Q Todos los productos, bienes y servicios, aun para venta o no Todos los procesos; apoyo de manufactura, negocios, etc. Todos los que son afectados, internos y externos Todas las industrias; manufacturas, servicios, gobierno, etc. para ganancia o no Todos los costos que pudieran desaparecer si todo fuera perfecto.
Cliente Industrias
Costo de calidad pobre Costos asociados con bienes manufacturados de manera deficiente
Tabla 1. Comparacin de contenido de gran Q y pequea Q Consejo de Calidad Despus de definir el compromiso de la Compaa a la calidad, la siguiente clave es una buena estrategia creativa y completa. El grupo que desarrollar lineamientos, mediciones, progreso y ayudar en la implementacin de los objetivos de calidad es frecuentemente el Consejo de Calidad. Este Consejo de Calidad es un comit de direccionamiento para el movimiento de calidad. El Consejo de calidad tiene la responsabilidad del crecimiento, control y efectividad de la Calidad Total (TQ) as como de la incorporacin de la TQ dentro del plan de negocios estratgico. En muchas compaas, el personal senior formar la calidad de miembros del Consejo de Calidad. En unas cuantas compaas la calidad
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de miembros puede incluir los individuos externos respetados, e individuos de diferentes niveles de la compaa. Algunas de las tareas especficas del Consejo de Seguridad pueden incluir: Desarrollar un mdulo educacional. Los mdulos pueden ser diferentes en contenido y duracin para diferentes niveles organizacionales. Definir los objetivos de calidad para cada divisin de la
Organizacin: Esto involucra qu mtodos de mejora utilizar, quin es el responsable, qu medicin ser utilizada. Desarrollar y ayudar a implementar la estrategia de mejora de la compaa. Obstculoss y problemas de sistemas deben ser resueltos y el consejo de mejo es la nica posicin para influenciar sobre estas decisiones. Determinar y reportar el costo de calidad No hay mejor manera para alentar la mejora de calidad que mostrar que la baja calidad cuesta mucho. Evaluar el valor en dlares asociado con la baja calidad en trminos de la prevencin, costos de medicin y falla ayudan a la gerencia a medir la calidad utilizando un denominador fcilmente entendible. Desarrollar y mantener un proceso de conocimiento: El programa de conocimiento deber realizarse lentamente, no deber ser una oleada de lemas publicitarios, posters y pancartas que subsecuentemente se desvanezcan. El nfasis continuo en la
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excelencia,
compartir
historias
de
xito,
reconocimiento
establecimiento de nuevos estndares son parte de este proceso. Liderazgo versus Administracin Para ser un buen lder o un buen administrador, uno debe saber la diferencia entre los dos conceptos. Kotter lista las siguientes diferencias: La Administracin est relacionado a arreglar con complejidad; el liderazgo es arreglar con cambio. La Administracin es acerca de planeacin y presupuestacin para complejidad; el liderazgo es establecimiento de la direccin para el cambio mediante la creacin de una visin. La Administracin desarrolla la capacidad de realizar planes mediante la organizacin y empleadosa; el liderazgo alinea a la gente a trabajar hacia la visin. La Administracin asegura el cumplimiento de planes mediante el control y solucin de problemas; el liderazgo motiva e inspira a la gente a querer cumplir el plan. Escribiendo para Training Magazine, Bennis (1990) compara los lderes y administradores. El siguiente es una ligera condensada interpretacin: Los gerentes administran; los lderes innovan Los gerentes mantienen; los lderes desarrollan Los gerentes se enfocan en sistemas y estructuras; los lderes se enfocan en la gente Los gerentes dependen del control: los lderes inspiran Los gerentes toman la visin corta; los lderes toman la visin larga.
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Los gerentes preguntan cmo y dnde; los lderes preguntan qu y por qu. Los gerentes tratan con el status quo; los lderes lo retan Los gerentes hacen las cosas bien; los lderes hacen lo correcto.
Bennis toma una visin ms crtica de la administracin a como lo hace Kotter, y los puntos que desarrolla merecen consideracin. En realidad la mayora de los gerentes exitosos, se combina tanto al gerente como al lder. Responsabilidades de Calidad de la alta gerencia Los asesores de la alta gerencia tienen la responsabilidad de
proporcionar liderazgo en el rea de calidad. Si el esfuerzo es ser exitoso, la gerencia debe desarrollar y compartir una visin compatible con todos los miembros de la Organizacin. Esta visin compartida debe ser aceptada y comprometida por los empleados. Tal vez no todos los miembros de la Organizacin estarn comprometidos per se, pero deben ser dciles con la visin. Se establecern polticas que definirn la posicin de la compaa respecto a la calidad total. Los asesores deben acordar el educarse ellos mismos en las reas de gerencia de calidad. La educacin puede incluir participar en talleres de Deming, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum, u otro filsofo de la calidad. Miembros seleccionados del staff sern parte del Consejo de Calidad. La descripcin de puesto de un ejecutivo de la alta gerencia es muy general por naturaleza, pero puede incluir declaraciones escritas y metas perfilando responsabilidades de calidad. Se esperaran referencias a:
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Liderazgo para esfuerzos de calidad Discursos, artculos y presentaciones respecto a la calidad Presidir equipos de mejora de calidad Estar presente en presentaciones de equipos de mejora de calidad Tener puntos de calidad como parte de las juntas de evaluacin.
Responsabilidades de calidad del nivel gerencial medio La gerencia media debe apoyar activamente la visin y polticas de la alta gerencia. Una descripcin de puesto, listar responsabilidades para gerentes, deberan incluir: Liderazgo para calidad Apoyar actividades para calidad Presidir equipos de mejora de calidad Estar presente en presentaciones de equipos de mejora de calidad Tener puntos de calidad como parte de las juntas de evaluacin. Proporcionar capacitacin y recursos para esfuerzos de la calidad.
Responsabilidades y Atributos del Gerente de Calidad El rol de liderazgo de los gerentes de calidad es complejo y amplio. Tradicionalmente, el liderazgo pertenece en gran parte a la cadena vertical de comando. Los gerentes de calidad deben hacer sus mejores contribuciones como gerentes en la coordinacin de la arena, haciendo y manteniendo buenas relaciones con el personal fuera de su cadena de comando. Los gerentes de calidad dedican mucho tanto a las relaciones interpersonales con sus semejantes y contactos externos como con sus propios subordinados. Las siguientes habilidades son esenciales:
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Motivar a los subordinados. El gerente debe inspirar y alentar a los empleados, reconciliando sus necesidades individuales con los objetivos de la Organizacin.
Desarrollar y mantener relacin con sus semejantes . La habilidad de los gerentes de calidad para mantener buenas relaciones con sus semejantes usualmente determinan su efectividad.
Establecer redes para la difusin de informacin . Los gerentes gastan una gran parte del tiempo en actividades dedicadas a la transmisin de informacin. El gerente resguarda informacin que recibe y entonces pasa la porcin de ella que considera relevante y apropiada a los subordinados, semejantes y niveles superiores.
Llevan negociaciones. Los gerentes de calidad gastan mucho tiempo en negociaciones; el gerente de calidad trabaja con un cliente en identificar y cumplir sus necesidades, negociar los problemas de calidad, trabajar con mercadotecnia en la discusin de contratos, etc.
Resolver conflictos. Aunque los gerentes de calidad tienen la capacidad de toma de decisiones, deben manejar disputas cuando la necesidad se presenta. La tarea de resolver conflictos debe realizarse y hacerse bien.
Aseguramiento y asignacin de recursos . Para asegurar la operacin adecuada del presupuesto, los gerentes de calidad no solo deben ser negociadores, tambin deben tener un buen conocimiento general de los gastos de operacin en sus departamentos.
Tomadores de decisiones. El atributo esencial que un gerente de calidad exitoso debe tener, es la habilidad para hacer buenos juicios. Opiniones de subordinados pueden ser utilizados pero deben tomarse decisiones a tiempo.
Responsabilidades del Gerente de Calidad

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Hacer efectivo el uso de tiempo. El tiempo es uno de las cosas ms preciadas de un gerente de calidad. Por lo que debe evitar:
Indecisin o falla para delegar Falta de confianza en la Organizacin para cumplir sus objetivos primordiales Dedicar tiempo a lo trivial en lugar de a los objetivos primordiales Permitir un deseo contrario para debilitar un propsito principal Insistencia en lo negativo en lugar de lo positivo
Las cualidades que hacen al lder exitoso son difciles de medir. Algunos atributos fundamentales buenos son: Los Congenialidad Creatividad Paciencia Persistencia Justicia Honestidad Decisivo gerentes han - Efectividad en comunicacin - Ingenio - Fortaleza de carcter - Buena salud - Compasin - Entusiasmo - Conocimiento y sabidura descubierto que en orden en que motivan
efectivamente a los empleados, deben utilizar varios estilos de liderazgo. Unos empleados responden a un estilo de venta de liderazgo en el cual el gerente vende una idea o persuade a sus trabajadores que cierto cambio debera ser implementado. Un gerente de calidad exitoso tambin toma muchas de las siguientes actividades:
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Ser sensible a cambios en las actitudes y desempeo de los empleados. Estar dispuesto a delegar autoridad Realizar asignaciones proporcionadas con los trabajadores habilidades y recursos Ser sensible a y reconocer la mejora en el desempeo de los empleados. Aceptar la responsabilidad por errores propios Auxiliar a los subordinados en la toma de acciones correctivas donde tengan errores Establecer un ejemplo para los empleados y ser consistentes en las actividades diarias Mantener a los subordinados informados de polticas y otras cuestiones relevantes Revisar regularmente a los subordinados y mantenerlos informados de sus desempeos Dar respuesta a las necesidades de los subordinados
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Responsabilidades del supervisor El supervisor es el nivel ms cercano al nivel del operador. El supervisor debe estar bien entrenado en mtodos de calidad para motivar al nivel de operacin. La descripcin de este puesto incluye: Proporcionar liderazgo para la calidad Formar equipos de mejora de calidad en su grupo Facilitar equipos de calidad segn sea necesario Capacitar a los operadores en mtodos de calidad Alentar a los subordinados a expresar sus ideas para mejoras Ayudar al desarrollo de ideas de equipos de calidad
Responsabilidades del operador de calidad El compromiso del nivel de operacin es de gran importancia a los esfuerzos de calidad. La visin debe imponer como para que ellos deseen involucrarse. El gerente debe demostrar su compromiso a los operadores. Algunas de las responsabilidades que pueden tenerse en la descripcin de puesto de operador son: Involucrarse en equipos de mejora de calidad Involucrarse en actividades de calidad Obtener capacitacin mediante educacin en calidad, proporcionada por el gerente Expresar ideas para mejora
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Los roles del gerente Mintzberg (1998) presento una investigacin indicando que los gerentes no tienen una secuencia definida y planeacin sistemtica para sus trabajos. Las actividades de planeacin, organizacin, coordinacin y control no estn muy bien definidas dentro de la rutina diaria. El CEO generalmente dirige la mitad de sus actividades en 9 minutos de duracin, con slo el 10% de las actividades exceden una hora. Un estudio de supervisores mostraron que una actividad o evento ocurri cada 48 segundos, Un estudio de gerentes medios y altos mandos mostraron que trabajando sin interrupciones, en una tarea significativa, ocurri slo una vez cada 2 das en promedio. Los gerentes tienen 3 roles bsicos: roles interpersonales roles de informacin roles de decisiones
Los diferentes roles requieren las habilidades de: mantener relaciones con semejantes, negociar, motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de informacin, difundir informacin, tomar decisiones bajo incertidumbre, y asignar recursos. Mintzberg (1998) sugiere que la administracin es una ciencia y no una profesin. una ciencia. Existen diez roles del gerente: Una ciencia involucra procedimientos detallados o sistemticos para utilizar. Una profesin pertenece al conocimiento de
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1. Rol de testaferro: representando la compaa en una funcin 2. Rol de lder: responsabilidad por el trabajo de otras personas 3. Rol de enlace: contactar semejantes y otras partes de la Organizacin 4. Rol de monitor: explorar el ambiente por informacin; juntar y recibir informacin de la Organizacin 5. Rol de difusor: proporcionar informacin a otros 6. Rol de portavoz: proporcionar informacin a otros fuera de la unidad local 7. Rol de empresario: buscar el mejorar la unidad local a travs de eventos o proyectos. Algunos CEOs pueden manejar hasta 50 proyectos al mismo tiempo. 8. Rol de manejador de alboroto: responder a la inestabilidad de la unidad debido a cambios 9. Rol de asignacin de recursos: decidir el uso de los recursos 10. Negociador: trabajar una situacin difcil
Mintzberg sugiere que un gerente moderno debe estar consciente de los diferentes roles necesarios y desarrollar las habilidades para manejarlos. Las responsabilidades de la gerencia superior y gerencia media involucran una mezcla de estos diez roles. Drucker (1979) puntualiza que diferentes niveles de gerencia vern un problema de negocios de manera diferente. Por ejemplo, utilizando la clsica historia del elefante y el hombre ciego, la alta gerencia al tocar la trompa vera el problema de un enfoque organizacional. Los problemas de largo plazo, cuestiones financieras, y perspectivas de los inversionistas pueden nublar la solucin real. Los gerentes de operacin tocarn la cola y vern el problema desde un enfoque estrictamente funcional. El nivel ms bajo de la gerencia tocar una pierna y se enfocar en los problemas inmediatos a la mano.
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Algunas de las tareas de la alta gerencia definidas por Drucker (1979) son: 1- Decidir en la misin del negocio. Cul es el propsito? 2- Determinar los valores de la firma. Cul es su consciencia= 3- Desarrollar el lado humano del negocio 4- Establecer las relaciones laborales que son necesarias para funcionar con los clientes, principales proveedores, banqueros, gobierno y accionistas. 5- Estar disponible para innumerables funciones ceremoniales requeridas por la sociedad 6- La alta gerencia es responsable por la firma
La administracin
Falsos supuestos de administracin Peter Drucker, establece que los supuestos bsicos de administracin de la primera parte del siglo veinte son obsoletos, los cuales son: 1. La administracin es slo un negocio de administracin La administracin es necesaria para cualquiera y todas las Organizaciones 2. Slo existe una estructura organizacional correcta La flexibilidad en el uso de diferentes estructuras puede ser requerida 3. Slo hay una manera correcta de manejar a la gente
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La afluencia de conocimiento en los trabajadores y en la fuerza laboral educada requiere de administracin para hacer productivas las fortalezas especficas y el conocimiento de cada individuo. 4. Las tecnologas y usuarios finales son fijos y dados Los no clientes de la compaa (accionistas) estn creciendo y las tecnologas proporcionan ms variedad 5. El campo de accin de la administracin esta legalmente definido y encontrado dentro de la corporacin La administracin debe coordinar su cadena de proveedores, e ir ms all de las barreras tradicionales de la corporacin 6. La administracin est enfocada internamente La administracin debe enfocarse ms en los resultados externos a la Organizacin. Hay ms que slo resultados internos. 7. El campo de accin de la administracin est polticamente definido Las barreras nacionales no existen para los negocios. Las prcticas de administracin tendrn que ser definidas operacionalmente en una base global. Administracin como una profesin Schermerhorn (1993) reporta que la unin de miembros como un todo est cayendo y se comprime slo al 15% de la fuerza laboral. Un sindicado puede ser definido como una Organizacin a los cuales los empleados de la compaa pertenecen y que colectivamente negocia con los empleados.
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Tradicionalmente los propsitos de una unin estn siendo modificados para contabilizar la economa actual. Por ejemplo, los trabajadores del sector pblico estn siendo organizados, los maestros tienen sindicatos, los profesores de colegios estn sindicalizados, ingenieros han formado uniones. Ms sindicatos y empleados tienen una voz en la barra de directores y son dueos de una porcin de la compaa. Los gerentes tienen que reconocer el impacto de uniones en su Organizacin. Un contrato sindical es un acuerdo entre el sindicato y la compaa. La gerencia de la compaa y el sindicato tienen acordado en un contrato sindical producir un producto o servicio para el cliente. Todos los miembros de la gerencia y los otros empleados deben honrar los principios del acuerdo. La gerencia ha acordado una serie de condiciones que pueden restringir su habilidad para operar en la economa. La gerencia debe operar dentro de los lineamientos y producir un producto competitivo. Su rol de administracin es proporcionar un mecanismo y motivacin para hacerlo. Este contrato tiene lineamientos especficos en cuestiones tales como:
Salarios Promociones Periodos de descanso Vacaciones - Acciones disciplinarias - Transferencias - Despidos - Cambios tecnolgicos, etc.
No hay duda que estos lineamientos limitan algunos derechos de la administracin y toma de decisiones en ciertas reas. Pero para algunos, esto elimina la mezquindad o tirana del supervisor o gerente. Actualmente, la planta no sindicalizada podra actuar como una planta sindicalizada al proporcionar una serie de lineamientos para
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proporcionar polticas consistentes y procedimientos en el trabajo con sus empleados. Para negociar con estos sindicatos, Schermerhorn (1993) proporciona los siguientes tips: 1- Desarrollar comunicaciones efectivas con subordinados y oficiales de sindicato. 2- Leer y entender el acuerdo laboral. Los gerentes representan a la compaa en todo momento y deben actuar acorde a. 3- Resolver problemas antes que golpeen la etapa de queja 4- Comparta objetivos con el sindicato para desarrollar una atmsfera de equipo.
Cultura Organizacional
Ejemplos de Cultura Organizacional OReilly (1999) y Schein (1997) puntualizaron que el enfoque de la alta gerencia ha sido en entendimiento y hazaa sobre la cultura organizacional para un mejor desempeo organizacional. OReilly (1999) ilustra la manera en que la cultura organizacional ayuda a cambiar proactivamente la composicin del circuito electrnico de la industria. Los lderes tradicionales de la industria en los 1950s fueron incapaces de mantener la paz con los cambios necesarios para estar en la punta en los 1990s. 3M es un ejemplo de una compaa preactiva que utiliza una cultura innovadora. Gundling (2000) escribi que nunca haba encontrado tanta gente con ese panorama tan positivo en sus trabajos y su empleador. Esto permite a 3M ser ms competitivo en su industria. En contraste, 3M
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podra escoger ser reactivo y esperar hasta que la competencia desarrolle nuevos productos, que se erosione la porcin del mercado, disminuya la ganancia, cueste empleos y sofoque la moral. Schein (1997) establece que la cultura: Es difcil de definir, duro de analizar y medir y difcil de manejar El entendimiento apropiado de la cultura llevar a varios beneficios: 1. Entender la dinmica subcultural dentro de la Organizacin 2. Entender cmo las nuevas tecnologas influyen y son influenciadas por las organizaciones. 3. Entender cmo administrar ms all de las fronteras nacionales y tnicas 4. Entender que la cultura puede ser una fuente primaria de resistencia al cambio. Qu es cultura? la manera en que hacemos las cosas por aqu, o un sistema de significados compartidos utilizados por los miembros de una Organizacin. (Robbins, 1989). La siguiente es una definicin dada por Schein (1997) Un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprendi como resolvi esto sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha trabajado bien como para ser considerado valido y, por lo tanto, ser enseado a los nuevos miembros como la manera correcta para percibir, pensar (y seguir) en relacin a esos problemas Deal (1982) da una muy buena definicin de cultura:
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Si los empleados saben lo que representa su compaa, si saben qu estndares deben mantener, entonces es ms probable que ellos sepan tomar decisiones que apoyarn esos estndares. Tienen ms probabilidad de sentir que son una parte importante de la Organizacin. Estn motivados porque su vida en la compaa tiene significado para ellos. El desarrollo de una cultura en una compaa puede ser ilustrada va una poltica de cortesa de Disney para capacitar a sus nuevos empleado: (OReilly, 1999) Que su postura, gestos, expresin facial, manera y actitud general combinen para ampliar la comunicacin no verbal positiva, clida y amistosa requerida Mary Kay Cosmetics usa ritos, rituales y ceremonias para incrementar su cultura mediante eventos de gala para sus colaboradores ms productivos. Estos lujosos eventos incluyen la entrega de incentivos y como mximo reconocimiento a lo ms productivo es la entrega de sus famosos carros rosas. (Schermerhorn, 1993) Los nuevos empleados no pueden ayudar pero pueden estar socializados dentro del sistema a travs de estos mensajes. El proceso de socializacin como el proporcionado por Disney o Mary Kay Cosmetics da una visin de cmo los estndares esperados de comportamiento conducirn a las recompensas apropiadas. Schein (1999) proporciona tres niveles de definicin de cultura dentro de una Organizacin:
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Nivel uno Artefactos. Este es el nivel que observamos cuando caminamos por la planta. Es la arquitectura, decoracin, y manera en que la gente se comporta con los dems. Como un ejemplo, este autor entro a la plante de una Organizacin muy conservadora y orientada tcnicamente. Esta era una planta bsica de industrias de manufactura con simples acorazados escritorios grises, paredes verde claro en los pasillos y oficinas. La reaccin inmediata fue la esperada. El negocio era manejado en una manera muy recta con muy poca conversacin. Cualquier interrupcin durante las juntas era hecha con mucha educacin. S, camisas blancas era la norma. Nivel dos Valores adoptados: Estos son las estrategias, objetivos y filosofas de la compaa. Uno tiene que hacer varias preguntas a varios individuos para entender cmo y por qu las cosas deben hacerse de la manera que se hacen. Cules son los propsitos de un espacio abierto de oficina con toda la gerencia y staff juntos, versus las oficinas privadas? Esto es muy comn verlo en compaas Japonesa Americanas. En este ambiente de comunicacin abierta los canales de comunicacin fluyen ms fcilmente. Tal vez en el concepto de oficina privada, existe una creencia de que las buenas decisiones son hechas con un cuidadoso pensamiento, requiriendo privacidad y espacio. Nivel tres Supuestos tcitos compartidos: Estos son inconscientes, tomados para concesiones, creencias, pensamientos y sentimientos de la compaa. Estos posiblemente fueron transmitidos desde los fundadores de la compaa. Valores y creencias pudieron haber pasado desde los miembros de la Organizacin a las nuevas contrataciones. Una de las ms heroicas historias (opinin del autor) proviene del folklore de Electronic Data Systems (EDS) cuando Ross Perot la adquiri. Esta historia de 1979 relata cmo Rose Perot puso un equipo de comando de seis ejecutivos de EDS para liberar a dos ejecutivos de EDS
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encarcelados. Los ejecutivos de EDS fueron puestos en una prisin Iranie con otros 13,000 prisioneros. Una exitosa fuga y escape de Irn fue cumplida. Los mensajes fueros la compaa permanece detrs de su gente, y ninguna barrera es tan grande para detener a Ross Perot o EDS de alcanzar sus metas una vez que son establecidas. (Robbins, 1989). EDS bajo Ross Perot posiblemente pudiera ser descrita como una Organizacin proactiva. Subculturas Organizacionales Como la sociedad, una Organizacin tendr una diversidad de personas e intereses dentro de ella. (Schermerhorn, 1993). Un entendimiento de estas subculturas es muy importante para el gerente. Algunas de estas subculturas incluyen: Subculturas tnicas y raciales: En el mundo de los negocios de los Estados Unidos, ha habido un turno que tiene una mezcla de trabajadores, desde los predominantemente los anglosajones hasta una ms diversa fuerza laboral la cual incluye Afroamericanos, Asiticos americanos, hispanos, orientales y otras culturas. Las organizaciones progresivas ahora tienen una diversidad y utilizan la variedad de antecedentes, perspectivas y costumbres, para alcanzar una generacin de idea y creatividad. Subculturas Ocupacionales: Estos pueden ser ms que tipos de ingeniera coincidiendo con tipos de ventas. Tambin relacionado a las necesidades del staff profesional (con tendencia a la auto-direccin y motivacin) contra la mano pesada de un alto comando y gerencia de control. Un ejemplo podra ser un comandante militar puesto a cargo de una divisin de un campo de ingenieros independientes. Las Uniones
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(sindicatos) pudieran ser consideradas como una subcultura ocupacional dentro de una Organizacin. La unin subcultural tendr su cuadro de personal, necesidades y filosofas. Subculturas generacionales: Algunos altos niveles gerenciales de hoy desarrollaron sus valores en los 1940s y 1950s. Pueden trabajar con los nuevos gerentes de los 1960s hippies? Subculturas de gnero: Las mujeres son la minora en los rangos gerenciales en muchos negocios manufactureros. De hecho, son aun menos en varias Organizaciones donde ponen instalaciones en pases extranjeros. Culturas Nacionales Desde que la competencia de negocio es ahora global, y la mayora de las industrias estadounidenses pueden ser atacadas internacionalmente, los gerentes necesitarn estar conscientes de diferencias culturales. Robbins (1989) e Ivancevich(1996) hacen referencia a un estudio de Hofstede de 160,000 empleados en sesenta pases de una compaa multinacional para un mejor entendimiento de las diferencias culturales. (Hofstede, 1983). Los resultados del trabajo de Hofstede se resumieron en cuatro valores estructurales: 1. Distancia de poder: el monto de respeto para la autoridad formal que existe en una sociedad (eso es, ms respeto es mostrado a los superiores en Malasia que en Dinamarca) 2. Evitar la incertidumbre: La sociedad tiene una necesidad de reducir situaciones ambiguas. (Gerentes en esas sociedades pudieran agresivos)
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ser
menos
arriesgados
sus
empleados
menos
3. Individualismo: La tendencia de la gente a defenderse a ellos mismos y sus familias. (Los Estados Unidos tienen el ms alto nivel de esta seal individualista (vaquero). Japn tiene una tendencia de colectivismo) 4. Masculinidad: La masculinidad se refiere a las caractersticas de asertividad y materialismo, mientras que el lado feminista se refiere a las relaciones y la calidad de vida. Utilizando lo anterior, los Estados Unidos deberan ser calificados como sigue: 1. Distancia de poder: bajo (tratan a los dems como iguales) 2. Evitar la incertidumbre: medio, 3. les gusta trabajar en situaciones no estructuradas 4. Individualismo/ colectivismo: individualismo (no mucho apetito por los equipos. 5. Masculinidad/Feminidad: masculinidad (cosas materiales, estilo de vida de mucho trabajo). Debe hacerse notar que una sobre generalizacin tambin es peligrosa La cultura de una compaa, desplegada en sus artefactos, valores, valores adoptados, supuestos tcitos compartidos, subculturas, o las culturas nacionales describen estndares de comportamiento para la calidad profesional. Si las camisas blancas son un mandato, an de manera informal, entonces se espera que utilicen camisas blancas. Si la distancia cada a cada es de 16 pulgadas en ciertos pases, no se sienta ofendido, acptelo. Diagnstico de Cultura Organizacional
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OReilly (1999) proporciona un proceso a la gerencia para diagnosticar y alienar la cultura organizacional con los objetivos estratgicos para obtener una ventaja competitiva. 1. Proporcionar claridad en los objetivos de la empresa. 2. Asegurarse que los 6 elementos crticos de la estrategia son aclarados para el cumplimiento de los objetivos estratgicos 3. Decidir en las 3 o 4 normas que son crticas para los objetivos del negocio 4. Diagnosticar la cultura actual 5. Identificar las brechas culturales 6. Disear un mtodo para reducir las brechas (puede tomar aos hacer esto). Scheirn (1999) dice que es muy difcil disear una evaluacin cultural para una compaa. Algunas de las razones son que no sabemos qu preguntar, y que ese sondeo de individuos es ineficiente y posiblemente invlida. El enfoque del formato de grupos considera lo siguiente: 1. Reunirse en un gran cuarto con espacio en paredes y un pizarrn con sujetador de papel bond. Inicie con un problema del negocio. 2. Revisar el concepto de los tres niveles de cultura (artefactos, valores adoptados, supuestos tcitos compartidos 3. Identificar artefactos que caractericen la Organizacin. Escrbalos y colquelos en el pizarrn. Algunos de los artefactos incluyen: cdigos de vestido, formalidad entre niveles, horas laborales, juntas, ritos, rituales, familia, etc. 4. Identificar los valores de la Organizacin y graficarlos. 5. Comparar valores con los artefactos para un entendimiento ms profundo.
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Robbins
(1989)
proporciona
una
tcnica
de
valoracin
para
la
determinacin de la cultura: 1. Monto de iniciativa individual 2. Grado de toma de riesgo 3. Claridad de objetivos y desempeo 4. Monto de integracin y esfuerzos coordinados 5. Extensin del apoyo gerencial de subordinados 6. Control de sistema, va procedimientos y regulaciones, para controlar comportamiento. 7. Grado de identificacin con la compaa ms que una profesin 8. Ajustar el sistema incentivo con el desempeo de empleados o antigedad. 9. Evitar o estmulo de conflictos 10. Comunicaciones abiertas contra canales formales.
Una evaluacin puede ser desarrollada para las caractersticas arriba mencionadas para formar una foto de la Organizacin. En un anlisis profundo pueden ser requeridos para apreciar realmente los resultados de la evaluacin.
Conducta Profesional y tica

Un cdigo profesional de tica gua a los individuos hacia acciones que producen lo mejor para todos. Una profesin es una ocupacin que la sociedad reconoce en una clase aparte de otras ocupaciones. La tica profesional se toma en cuenta en: Relaciones entre profesionales y sus clientes
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Relaciones entre la profesin y sociedad en general Relaciones entre profesionales Relaciones entre empleador y empleado Principios tcnicos especializados de profesin
Un gerente de calidad, como muchos otros profesionales, debe poseer altos estndares de conducto tica. El cdigo de tica de ASQ es presentada posteriormente como una gua para alcanzar este objetivo. Los tpicos de la conducta y tica profesional incluyen:
Trminos y definiciones de tica Cdigo de tica ASQ Cuestiones de conflictos o intereses - Conducta profesional y competencia - Modelos de decisin tica
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Trminos y definiciones de tica Conflicto de intereses La circunstancia de un funcionario,
ejecutivo, u otro, de quien intereses personales pueden beneficiar de sus acciones o influencias oficiales. tico Conformidad a estndares profesionales de
conducta aceptados. tica Juego de principios o valores morales. El estudio de la moralidad. Legal Moralidad Derivando autoridad de o fundada en la ley Los valores que son suscritos para o fomentados por los individuos y la sociedad en general Negligencia La falla de ejercer ese grado de cuidado, que bajo las circunstancias, la ley requiere para la proteccin de otras personas, o sus intereses. Regulacin Una ley, regla, u otra orden autoritaria
especialmente para regular una conducta. Cdigo de tica de ASQ Para sostener y aumentar el honor y dignidad de la profesin, y manteniendo en altos estndares de conducta tica, yo reconozco que: Principios fundamentales
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I. II. III.
Ser honesto e imparcial; servir con devocin a mi empleador, mis clientes, y el pblico. Me esforzar por incrementar la competencia y prestigio de la profesin Utilizar mi conocimiento y habilidades para el avance del bienestar humano y en la promocin de la seguridad y fiabilidad de productos para el uso pblico
IV.
Sinceramente me esforzar en ayudar el trabajo de la sociedad.
Relaciones con el pblico 1.1 1.2 Har lo que pueda para promocionar la fiabilidad y seguridad de Me esforzar por expandir al conocimiento pblico del trabajo de
todos los productos que provengan de mi jurisdiccin la sociedad y sus miembros que estn relacionados al bienestar pblico. 1.3 1.4 Ser digno y modesto en explicar mi trabajo y mrito Introducir cualquier declaracin pblica que realice indicando
claramente en el beneficio que estn haciendo Relaciones con empleadores y clientes 2.1 Actuar en materia profesional como un agente fiel o confiable para cada empleador o cliente. 2.2 Informar a cada cliente o empleador de cualquier conexin de negocio, intereses o afiliaciones que pudieran influenciar mi juicio o carcter imparcialidad de mis servicios 2.3 Indicar a mi empleador o cliente las consecuencias adversas que pueden derivarse si mi juicio profesional es rechazado.
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2.4 No revelar informacin relacionada a los asuntos del negocio o procesos tcnicos del empleador actual o formal, o cliente sin su consentimiento 2.5 No aceptar compensacin de ms de una parte por el mismo servicio sin consentimiento de todas las partes. Si soy empleado, me comprometer en un empleo suplementario de prcticas de consultora slo con el consentimiento de mi empleador. Relaciones con semejantes 3.1 Tendr cuidado que el crdito por el trabajo de otros es dado a aquellos a quienes se les debe dar. 3.2 Me esforzar en ayudar el desarrollo profesional y adelanto de aquellos en mi trabajo o bajo mi supervisin 3.3 No competir de manera deshonesta con otros; ampliar mi amistad y confidencia a todos los asociados y aquellos con quienes tengo relaciones
Cuestiones de conflicto de intereses Los cdigos profesionales de tica usualmente expresan una forma de ideales o principios de moral que los miembros de la Organizacin se esfuerzan por mantener. Por ejemplo, el cdigo ASQ incluye puntos especficos relacionados al ser honesto e imparcial (el primer principio fundamental) y utilizar el conocimiento y habilidad para el avance del beneficio humano y en promocin a la seguridad y fiabilidad de productos para el uso pblico (el tercer principio fundamental). Tratando
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de vivir bajo estos principios puede ser difcil o imposible si un conflicto de intereses es presentado. Los gerentes de calidad debern estar conscientes de situaciones en las que situaciones de conflicto de intereses pueden desarrollarse. El cdigo de ASQ maneja este punto aconsejando a los miembros de informar a los clientes o empleadores o cualquier conexin de negocio, intereses o afiliaciones que pudieran influenciar su juicio o carcter imparcial de sus servicios (la segunda relacin con empleadores y clientes). Ejemplos de conflictos potenciales de intereses incluyen: Proporcionar productos. Presentar resultados de una pre-evaluacin ISO 9001 a un cliente con una recomendacin de utilizar servicios de consultora proporcionados por su compaa Participar en la adjudicacin de un contrato a una compaa privada fundada por un profesor que tambin supervisa un programa de graduacin de miembro de familia Blanchard (1988) ha desarrollado una encuesta de tres preguntas para determinar cul es una opcin tica en una situacin dada: 1. Es legal? Si la accin no es legal, no debern tomarse ms consideraciones. 2. Est balanceado? Esto significa que la accin pudiera ser justa para todos los involucrados, incluyendo aquellos fuera de la Organizacin recomendaciones en la compra de productos
mientras se tiene existencia en la compaa para surtir estos
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3. Cmo me har sentir esto? Un curso de accin que hace a las personas sentirse bien de ellos mismos es al menos consistente con sus valores personales. Conducta Profesional y Competencia En comparacin con otros cdigos profesionales, el cdigo ASQ de tica incluye referencias similares al avance del bienestar humano y la sociedad siendo honesta y justa en el trato con otros. Mantenimiento de competencia profesional El cdigo ASQ no establece claramente que los miembros deberan mantener su propia competencia profesional. El cdigo incluye referencias para incrementar la competencia y prestigio de la profesin (el segundo principio fundamental) y apoyo en desarrollo profesional y avance de otros (la segunda relacin con semejantes). Los programas de certificacin ASQ son establecidos para incrementar el conocimiento tcnico y competencia de profesionales a travs de un proceso de examinacin y recertificacin de competencia cada tres aos. Proporcionar y Aceptar revisin tcnica por igual El cdigo ASQ no es muy especfico en esta rea. Algunas referencias pueden aplicar. Por ejemplo, siendo dignificado y modesto al explicar el trabajo de uno (la tercera relacin con el pblico) e introducir cualquier declaracin pblica indicando aquellos beneficios que realizan (la cuarta relacin con el pblico). Un profesional no puede esperar que cualquier cdigo de tica sea completo, consistente y correcto para todas las situaciones. Un
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profesional de la calidad debe ser capaz de desarrollar y utilizar un sentido interno de tica para resolver los conflictos que se presentan tanto en su vida personal como en la profesional. Modelos de decisin tica Las decisiones de negocio ticas son hechas basadas en parte sobre los valores de la Organizacin, la cual tiene entradas de accionistas tanto internos como externos. Abajo se listan un nmero de modelos que son presentados por Goetsch (2000) para tomar decisiones tanto individuales como corporativas. Goetsch sugiere que la Organizacin tomo solo uno y trabaje con el. Modelo blanco negro: Lo correcto es correcto. Lo incorrecto es incorrecto. No existen reas grises. Modelo descubrimiento total: El criterio funcional es una simple pregunta: Puede una Organizacin explicar sus acciones a una seccin cruzada de accionistas? Modelo Doctrina de la media: Este modelo utiliza el promedio o punto medio entre dos extremos. Sugiere que la moderacin es tica. Modelo de la regla dorada: Uno de los modelos ms populares de la sociedad del oeste es Haz a otros como te gustara que ellos te lo hagan. Modelo del mercado tico: La premisa de este modelo fundamental es que la mayor decisin tica es la que sirve a los intereses de la Organizacin. Sin principios gua este modelo es difcil de defender. Modelo de igual libertad: Este modelo sugiere que las Organizaciones tengan libertad para comportarse como les
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parezca a menos que sus acciones infrinjan en los derechos de los accionistas. Modelo de proporcionalidad tica: Este modelo asume que el mundo es tan complejo que sus acciones rara vez son claramente correctas o incorrectas. El mejor recurso es asegurarse que lo bueno valer mas que lo malo. Modelo de tica profesional: Este modelo est basado en el principio de revisin a la par. Puede ser una accin explicada adecuadamente profesionales? a una seccin amplia de semejantes
Cambio organizacional
Incluye:
Efectos del cambio organizacional Tipos de cambio organizacional Proceso de cambio Resistencia al cambio - Agentes del cambio - Ejemplo de proyecto de cambio - CEO y agente del cambio - Cambio de gran escala
Efectos del cambio organizacional La tasa de cambio desde la ltima dcada se ha acelerado en tasas alarmantes. Ha pasado de paso moderado a una tasa casi vertical. Las expectativas del cliente de productos y servicios tambin se han incrementado a la misma tasa exponencial. La compaa debe mejorar sus productos para cumplir con las nuevas expectativas del cliente. La compaa debe mejorar las operaciones, procesos, costos, tiempo de ciclo, tecnologa, productividad, etc.
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En tiempos de cambio, cada uno es envuelto en el esfuerzo del cambio. El gerente de calidad actual debe ser un agente de cambio. El rol del agente de cambio no est limitado a los altos mando de la corporacin como: CEO formal Lee Iacocca de Chrysler y Jack Welch de General Electric. Lee Iacocca dio un giro a Chrysler cuando sta estaba casi en bancarrota. Mediante su liderazgo y determinacin Chrysler se convirti en una empresa con ganancias en unos pocos aos. Jack Welch, lder de GE, topo una corporacin que estaba desempendose bien, reconoci la necesidad de mejorar y realiz pasos para cambiar GE en una Organizacin aun ms fuerte. Tipos de Cambio organizacional Las Organizaciones generalmente experimenta cambios en cuatro reas principales: estrategia, tecnologa, estructura y personal. El cambio estratgico ocurre cuando la compaa torna su direccin y recursos hacia nuevos negocios o mercados. El cambio tecnolgico ocurre cuando la compaa decide que la automatizacin o modernizacin de procesos clave son esenciales para su competitividad. Los cambios estructurales ocurren cuando la compaa experimenta un retraso en el proceso de administracin o va de una estructura funcional a una estructura por producto. Cambiar las actitudes y comportamientos del personal de la compaa son realizados mediante tcnicas de desarrollo organizacional. El proceso de Cambio
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Existe un modelo clsico para el proceso de cambio. Tiene tres fases: descongelamiento, movimiento y congelamiento. Descongelamiento: al agente de cambio, el primer paso significa descongelar los patrones de comportamiento existentes y prcticas del grupo de trabajo. Esto es donde la resistencia a nuevos programas aparecen y deben manejarse. Movimiento: mover a la gente o prcticas a un nuevo arreglo. Esto pudiera cumplirse a travs de tecnologa o capacitacin. Congelamiento: En el momento adecuado en el tiempo (con las habilidades, tecnologa o prcticas en el lugar), el proceso, incluyendo a las personas, son congelados. Esto es donde la compaa quiere estar. Un proceso, procedimiento o departamento esta ahora alineado para una ptima efectividad organizacional. Tan pronto como un programa es completado, es tiempo de cambiar nuevamente. Esto es descongelar el proceso, moverse hacia una nueva direccin y congelar nuevamente, hacer una pausa, y comenzar otra vez. Resistencia al cambio La gente se resiste al cambio debido a que se les pedir hacer algo con lo cual no estn familiarizados. Se les puede pedir que acepten un cambio el cual puede causarles una prdida personal. Por ejemplo, ciertos empleados de edad avanzada pueden rechazar el cambio porque tendran que gastar tiempo cambiando su trabajo confortable a un giro diferente. Los empleados jvenes tal vez no hayan invertido mucho tiempo con los procesos viejos y se podrn ajustar ms fcilmente al
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cambio. El agente de cambio debe anticipar la resistencia al cambio y encontrar maneras de superar la resistencia. Kotter (1979) lista una estrategia para negociar con la resistencia al cambio: Educar y comunicar el cambio Enlistar la participacin del empleado en el proyecto Tener esfuerzos de ayuda tales como la capacitacin o consultora. Tener arreglos negociados para el cambio Utilizar la manipulacin para obtener apoyo Utilizar tratos o la fuerza directa
Agentes de Cambio El agente de cambio es la persona o grupo que acta como el cataltico y asume la responsabilidad para administrar el proceso de cambio. Como los CEOs Lee Iacocca y Jack Welch pudieran manejar el esfuerzo del cambio. Como gerente de calidad, usted debe de actuar como un patrocinador o patrn del proceso de cambio. El patrocinador es un soporte poltico clave y puede ayudar al agente de cambio con fondos, asistentes y recursos. El proceso a ser cambiado, se define como objetivo (blanco). Los agentes de cambio pueden ser gerentes y otros empleados de la Organizacin. Pueden ser agentes de cambio internos calificados. Los agentes externos del cambio son individuos que estn fuera y que estn libres de las restricciones polticas de la Organizacin. Pueden ofrecer puntos de vista ms objetivos y analizar la situacin en mano. Los agentes de cambio externos no tendrn el conocimiento interno de la cultura organizacional, historia, procedimientos y personal. Algunas de
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las caractersticas de buenos agentes de cambio son: ser emptico, sensible, abierto, tolerante, flexible, paciente, amigable, cooperativo, imaginativo, confidente, tomador de decisioes. Gordon (1991) lista las siguientes ventajas y desventajas de agentes de cambio internos y externos: Agentes de cambio Agentes de cambio internos externos - Mejor - Ms objetivos conocimiento de - Tienen la compaa experiencia - Tener mayor diversa disponibilidad - Tienen una red - Costo menor - Tcnicamente - Cantidad preparados conocida - Tiene ms control local y autoridad - Pueden estar - Menos muy cerca al conocimiento de problema la compaa - Puede ser - Mayor costo tendencioso - Cantidad - Puede ser parte desconocida del problema - Mayor tiempo de - Puede estar arranque asignado de - Mala imagen mala gana para la gerencia.
Ventajas
Desventajas
Tabla 2. Ventajas y desventajas de los agentes de cambio internos y externos. Ejemplo de proyecto de cambio Un gerente de calidad puede estar interesado en un proyecto de cambio relacionado a la calidad que abarca dos departamentos, calidad y embarques. El gerente de calidad puede convertirse en un agente de
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cambio para ese proyecto. Un gerente senior (patrocinador) de la compaa puede apoyar el esfuerzo de cambio. El proceso objetivo (blanco) pudiera ser los procedimientos de calidad entre calidad y embarque. Durante la relacin diaria, ambos departamentos parecern tener algo de resistencia al proyecto. Un mtodo de lidiar con la resistencia sera enlistar el apoyo de empleados en el proyecto. La formacin de equipos de proyecto con empleados y staff resultar en la participacin de partes claves. Existirn comunicaciones y entendimiento en varios niveles de la Organizacin. El desarrollo de cualquier cambio de proceso se originar de un equipo. El resultado final ser una solucin utilizable que es aceptable para todas las partes. El CEO como agente de cambio Ilustrado por Tichy (1993), Jack Welch, CEO de General Electric, es presentado como un agente de cambio principal. Como CEO, fue capas de reunir el apoyo necesario para la transformacin de GE. Tambin cambio la existencia de la cultura en GE, lo cual tomo tiempo. Actualmente, existe un programa de referenciamiento, Mejores
Prcticas, en lugar de explorar compaas alrededor del mundo por sus secretos. GE increment su flexibilidad, velocidad, y sobre todo la eficiencia en sus procesos de manufactura. Jack Welch cumplio los cuatro cambios organizacionales de GE: 1) actitud, 2) estratgica, 3) tecnolgica y 4) estructural El proceso de cambio en General Electric experimento las siguientes etapas:
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Despertar: Se sinti una necesidad de cambio, entonces la resistencia al cambio fue tratada mediante la creacin de un sentido de urgencia. Imaginar: Crear una visin del futuro y movilizar el compromiso Rearquitecturizar: Remover las barreras organizacionales que inhiben el trabajo, cambio de la alta gerencia, involucrar a todos los empleados, desarrollar habilidades de los empleados, practicar el mejoramiento continuo. Repetir el ciclo Cambio a gran escala La mayora de los agentes del cambio promulgan cambios
organizacionales revolucionarios que pueden tomar de 3 a 5 aos para que el cambio haga efecto. El CEO est ansioso porque los resultados se vean en menos tiempo que eso. Los esfuerzos por remodelar una Organizacin y alinear al personal toma aos, debido a los mtodos actuales de impartir la filosofa del cambio. La alta gerencia sostiene orientacin y capacitacin, los cuales pueden tomar un mes o ms. Entonces un segundo nivel de entrenamiento es programado para la gerencia media. Ese nivel de entrenamiento podra tomar meses para completarse. Eventualmente, los niveles ms bajos de gerencia y la fuerza laboral (trabajadores) reciben su capacitacin. La capacitacin de empleados usualmente ocurre en grupos pequeos de 20 personas aproximadamente. Para capacitar a todos en una gran Organizacin puede tomar 6 meses o un ao. Por ese tiempo, el nfasis en la direccin de la compaa y la intensidad del esfuerzo puede ser
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decadente. Algunos de la alta gerencia y gerencia media han perdido su enfoque. Un nuevo movimiento proveniente del rea de desarrollo organizacional es el concepto de grupos muy grandes estando juntos para trabajar en un cambio. Se ha condicionado a creer que grupos deberan ser limitados a no ms de 12 personas. Dyer (1987) establece que los equipos pueden variar de 2 o hasta 20 miembros. Las dinmicas de equipo varan debido al tamao. La idea es involucrar personas en el inicio y tenerlas enroladas en la cauda. Equipos de gran tamao definitivamente recortarn el tiempo para transmitir la visin y misin y enrolar a ms personas en el esfuerzo del cambio. Un elemento clave es que cada uno que puede tomar decisiones est en la sala. No hay necesidad de esperar una decisin de arriba para aprobar o implementar un plan. Alguien en la sala tiene la informacin necesaria. Un resultado del esfuerzo ser comprometer a la gente y acordar algunas acciones de planes de especficos. Un esfuerzo de cambio a gran escala de este tipo generalmente tarda tres das, pero las Organizaciones pueden ver resultados inmediatos, no un ao en el camino. La instalacin podra ser un centro de convencin local. Dannemiller Tyson Associates, Inc. (1994) presenta lineamientos
genricos para reuniones a gran escala: 1. Presentar un borrador de la misin, metas y objetivos. El equipo de liderazgo deber desarrollar el borrador. 2. Tener a la compaa completa gastando tres das juntos (a menos que la compaa sea muy grande) a. Buena interaccin y compromiso son necesarios en la reunin. Se comparte informacin y perspectivas
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b. Presentar el borrador de la estrategia con preguntas y discusin c. Tener grupos de mesa discutir y grabar cambios recomendaciones a la estrategia para que el equipo lder lo considere. Los participantes deberan pensar como lderes de la compaa d. Incorporar dentro de la estrategia los cambios que son requeridos. A la maana siguiente, una copia de la nueva estrategia deber ser presentada a cada participante. El equipo lder presentar los nuevos cambios. e. Dirija accin e plan de implementacin. Qu hace diferente la gente cuando dejan la junta para ser exitosos? 3. Escalone el paso 2 hasta el final del resto de la Organizacin. Cada capa adicional puede agregar su contribucin al plan. Es recomendable que la capacitacin en reuniones de tcnicas a gran escala sean obtenidas en orden a ser efectivas en estos eventos. Obstculos organizacionales El propsito de este segmento es enfocarse en algunos problemas potenciales y/o obstculos relacionadas a estructuras existentes y culturas.
Obstculos cultural y estructural

Organizaciones Planas
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Debido
que
la
toma las
de
decisiones
es
forzada ser
niveles e
organizacionales
bajos,
decisiones
pueden
errticas
inconsistentes. Depende de quin tome la decisin en cualquier punto del tiempo dado. Existen menos niveles de decisin la prdida de gente clave puede tener un impacto negativo en estas Organizaciones. Organizaciones altas (Vertical) En estas, los niveles ms bajos tienen sus decisiones revisadas por los individuos sobre ellos. Esto significa que las comunicaciones no son tan rpidas. Puede tomar ms tiempo y esfuerzo tener gente que responda a ciertos directivos. Las decisiones es filtrada se tornan lentas. La Altos retroalimentacin vertical frecuentemente.
administrativos estn fuera de las cuestiones del cliente. La cultura organizacional vertical puede convertirse en algo muy burocrtico. La concentracin de la gerencia puede ser dirigida a quien consigue la oficina de la esquina o su escritorio es ms grande en lugar de servir al cliente o convertirse en eficiente. Organizaciones funcionales La gente en las Organizaciones funcionales se convierte en muy especializadas en su campo de experiencia. La coordinacin de proyectos o problemas pueden ser ms difciles que en una Organizacin plana. Existe un peligro de que los valores sub organizacionales y supuestos compartidos se vuelvan muy procreados. Organizaciones por Producto
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Puede haber duplicidad de servicios seleccionados. Los individuos pueden dejar a un lado el enfoque corporativo desde que estn preocupados con una pequea pieza del pay. Tambin segmentos de la compaa son mejor dirigidos al enfrentar los retos de la competencia, pueden competir contra otros por recursos para la compaa y mercados consumidores. Organizaciones Geogrficas Presenta problemas similares con los encontrados en las Organizaciones funcionales. Adems muchos nacionalistas indeseables o factures cultural regionales puede incrementarse.
Organizaciones de Matriz Un especialista puede reportar a dos o ms personas, violando la regla de un jefe. Es difcil para el especialista decidir a cul superior responder primero. Es algo importante no hacer enojar al gerente que evala el desempeo y recompensa los mritos. El mayor problema con la cultura organizacional en una organizacin de matriz pueden ser los valores de competencia y subculturas ocupacionales Organizaciones basadas en equipos El proceso de seleccin completa de empleados es ms riguroso. El tiempo de administracin es dirigido a la capacitacin del empleado y apoyo.
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Existen tratos a todos los niveles de administracin, particularmente la gerencia media. La prdida de alguno de estos individuos significara una prdida tremenda en conocimiento y experiencia en el puesto. Una multitud de equipos pueden producir una multitud de subculturas ocupacionales. Puede haber una prdida de claridad en los objetivos del negocio basados en numerosos canales de comunicacin.
Gestin de restricciones
Goldratt (1986) escribi un libro llamado The Goal en el cual introdujo un sistema de pensamiento en la teora de restricciones. Este era un libro que describa un proceso de mejoramiento continuo, desde el punto de vista del medio oriente. La teora de restricciones sigue un enfoque de cinco pasos: 1. Identificar las restricciones del sistema 2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema 3. Subordinar todo lo dems a la decisin de arriba 4. Elevar las restricciones del sistema 5. Regresar al paso 1 Si un proceso de mejoramiento actual es para ser efectivo, la gerencia debe encontrar que cambiar. En esta situacin, la idea es encontrar la restriccin del sistema que est limitando la produccin o salidas. Una grfica de proceso del proceso es un buen primer paso para encontrar la restriccin. Un mapa de cadena de valor describe todas las acciones.
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Un mapa de la cadena de valor viene del mundo de manufactura esbelta, donde el mapa de la cadena de valor describe todas las acciones (valor agregado y sin valor agregado) actualmente requeridas para hacer un producto desde la materia prima hasta su entrega del producto final al cliente. Las 7 nuevas herramientas, siete herramientas de planeacin y administracin. Estas herramientas son llamadas herramientas de administracin debido a que su propsito es ayudar a la gerencia en la identificacin y clasificacin de problemas. Estas 7 herramientas son: 1. Diagrama de Afinidad 2. Diagrama de rbol 3. Grfica del programa del proceso de decisin 4. Diagrama Matriz 5. Diagrfica de interrelacin 6. Matrices de priorizacin 7. Diagrama de red de actividad Otra herramienta usada tambin para la identificacin y solucin de problemas es el anlisis de campo de fuerza. Eitington (1989) proporciona una descripcin del proceso utilizado para realizar un anlisis de campo de fuerza: 1. Un deseo por entender las fuerzas que actan en un problema a ser resuelto. 2. Determinar las fuerzas que favorecen el objetivo deseado (fuerzas de conduccin) 3. Determinar las fuerzas opositoras al objetivo deseado (fuerzas de restriccin)
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4. Determinar como agregar a las fuerzas de conduccin para eliminar las fuerzas de restriccin o, 5. Remover o debilitar las fuerzas de restriccin o, 6. Hacer ambos (fortalecer las fuerzas de conduccin y debilitar las fuerzas de restriccin) Considere un ejemplo de un anlisis de campo de fuerza en la reduccin de estudiantes fumadores Fuerzas de conduccin Presin de los padres Presin de semejantes Temor a la adiccin Miedo al cncer Otros efectos malos por fumar Altos impuestos al tabaco Peligro por incendio en dormitorio Publicidad Fuerzas de restriccin Tiempo libre Presin de semejantes Adiccin Tiempo de examen hbito Fiestas Estatus social Publicidad
Por el lado de las fuerzas de conduccin, el gobierno est forzando mediante altos impuestos al tabaco. Existe nueva publicidad por actores conocidos en televisin burlndose del tabaquismo hacindolo ver como algo estpido. Por el lado de las fuerzas de restriccin, la publicidad de cigarros en televisin, carreras, etc, est siendo prohibida. Tambin puede usarse el diagrama de esqueleto de pescado o diagrama de causa efecto, o el diagrama de Ishikawa. Esta herramiento puede graficar las fuerzas de restriccin potencial en seis dimensiones:
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Mano de obra Maquinaria Mtodo
- Materiales - Medicin - Medio ambiente
El mismo procedimiento puede ser utilizado al mapear las fuerzas potenciales de conduccin. En muchos casos, la evidencia objetiva ser necesaria para seleccionar la mejor opcin. En otros casos, la recoleccin de opiniones subjetivas es suficiente para solucionar un problema o cuestin. La gestin de restricciones tiene el propsito de remover lmites o cuellos de botella en la capacidad de produccin.
Tcnicas de negociacin
Nierenberg (1986) establece que la negociacin es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para conocer una necesidad. La mayora de la gente aprende a negociar mediante prueba y error. La negociacin esta siendo considerada un juego o una guerra por algunos de los participantes. Pero escritores como Nierenberg (1986), Reck (1985) y Siu (1978), puntualizan que el objetivo de las negociaciones no debera ser matar al competidor. Un grado de cooperacin debe ser empleada en el proceso de negovciacin. Negociaciones ganar ganar Muchos mtodos son utilizados de manera exitosa. El mejor enfoque es pensar ganar ganar. El concepto de la negociacin ganar ganar es para ambos lados y obtener un trato exitoso. Si la negociacin es
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tratada como un juego competitivo, que debe tener un ganador y un perdedor, es posible que el perdedor no este de acuerdo en jugar otra vez. El perdedor no tendr motivacin para implementar un acuerdo. Existen cuatro pasos para la filosofa de negociacin ganar ganar: Establecer planes ganar ganar Desarrollar relaciones ganar ganar Formar acuerdos ganar ganar Ejecutar mantenimiento ganar ganar
Establecer planes ganar ganar La primera fase del proceso ganar ganar es establecer planes ganar ganar. Esto significa que el negociador debe llevar alguna planeacin avanzada. El primer paso es determinar los objetivos y metas a ser cumplidos por el lado del negociador. Debe darse consideracin en qu podra la otra parte tener como objetivos. Si los planes son desarrollados sin considerar los objetivos de la otra parte, entonces la pregunta es: Por qu la otra parte quiere negociar? El negociador debe determinar como proporcionar un acuerdo favorable para la otra parte. reas de desacuerdo probable, soluciones alternas descubiertas lo que movern las negociaciones. Desarrollo de relaciones ganar ganar En conjunto con la planeacin de negociaciones, Reck (1985) propone que el desarrollo de relaciones conlleve a mejores acuerdos. Es mucho mejor hacer negocios con alguien que ya conoces. El negociador debe proporcionar actividades y oportunidades para ambos lados y estar al corriente. Estas sesiones permiten a ambos lados conocerse y desarrollar una confianza mutua.
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En esas ser
deben
Formas de acuerdos ganar ganar Si un acuerdo es alcanzado sin que la otra parte se sienta cmoda con eso, entonces el resultado podra ser como si el acuerdo no se hubiera hecho. El otro lado no se sentir comprometido a hacerlo bien pues ser un acuerdo muy insatisfactorio. La fuerza legal de la ley puede ganar un juicio, pero esta situacin puede que no de para lo que fue requerido en el tiempo original deseado. En un escenario ganar ganar ambos lados se sienten contentos con su acuerdo, y comprometidos a que suceda, entonces las negociaciones pueden ser exitosas. Los acuerdos ganar ganar normalmente son desarrollados bajo los siguientes lineamientos: Inicia confirmando los objetivos de cada una de las partes Verifica reas de acuerdo Considera alternativas de soluciones en reas de desacuerdo Resuelve cualquier diferencia
Ejecucin del mantenimiento ganar ganar El compromiso de la gente es necesario para realizar cualquier acuerdo. Una relacin significativa debe ser mantenida para obtener la confianza mutua, retroalimentacin y compromiso. En resumen, una tcnica de negociacin ganar ganar es un proceso atado. Los pasos no termina con el ltimo paso, sino que se vuelven a iniciar nuevamente los pasos. Slo de esa manera cada parte en una negociacin obtendr un beneficio de la relacin y se comprometer a ayudar al otro. Proverbios para negociadores
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No trate de agarrar dos ranas con una mano Dle un saln al ave para volar No insulte al cocodrilo hasta que haya cruzado el ro Un gran ejecutivo no solo trae a casa el tocino sino tambin la salsa de manzana
Tcnicas de motivacin
La responsabilidad ms retadora de la gerencia es cmo sostener e incrementar la motivacin en el grupo de trabajo. El gerente debera reconocer que la gente tiene ciertas necesidades en comn, que generalmente pueden cubrirse de la misma manera. Por ejemplo, dos necesidades comunes son sentirse necesitados y ser tratados con dignidad y respeto. Los gerentes efectivos deben confiar tanto en sus subordinados como en ellos mismos. La mayora de los gerentes efectivos creen en sus subordinados y confan en ellos en mayor grado. Los trabajadores tienden a responder y respetar al gerente que conoce de sus capacidades, que es justo y consistente, y que los respeta como individuos. Existen muchas cualidades que un lder debe poseer y muchas condiciones que deben ser satisfechas para motivar a la gente en la industria. A razn de entender efectivamente la motivacin, se explicarn algunas tcnicas de motivacin de algunos estudiosos. Frederick Taylor
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Se gradu de Harvard y sufri un colapso nervioso. Entonces tomo un trabajo como maquinista para obtener fuerte dosis de tica puritana. La repetitividad y concentracin del maquinista agit ideas en Taylor para mejorar la eficiencia en el trabajo. Produjo una Organizacin mediante tarea e instruccin. Esto increment la productividad significativamente, incentivos por destajo recompensaron lo productivo castigaron lo holgazn. Maximiz la eficiencia convirtindolo la fuerza de conduccin del tiempo. De acuerdo a Taylor, la gerencia debera dar a los trabajadores lo que ellos ms quisieran la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible. Estudios de tiempo y movimiento revelaron donde eliminar pasos innecesarios en el proceso. Los trabajadores fueron alentados para producir ms mediante incentivos. Los estudios de Hawthorne Western Electric Company inici en 1924 la investigacin en la productividad individual en sus instalaciones en Chicago. Eventualmente permitieron a Elton Mayo de Harvard realizar estudios sobre el efecto de la fatiga de los trabajadores y producto terminado. Dos puntos importantes fueron revelados en este estudio: 1. El comportamiento del grupo tiene una poderosa influencia sobre los miembros. El grupo de trabajo es un factor significativo, para o en contra de la productividad, siendo ampliamente influenciados por la habilidad de la gerencia para conducir efectivamente la fuerza laboral. 2. El grupo de trabajo es un grupo social que cubre ciertas necesidades en el trabajo. Estas necesidades fueron consideradas
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a ser cubiertas en casa, iglesia y Organizaciones fuera del ambiente de trabajo. Uno de los objetivos principales del estudio era determinar el efecto de iluminacin en la productividad. El estudio revel uno de los factores ms significativostanto como las personas eran tratadas como seres humanos, dndoles cierta consideracin a sus necesidades individuales, tienden a cooperar en el incremento de productividad.
Abraham Maslow La principal teora de las necesidades y motivacin de un individuo est basada en la Teora de las necesidades humanas de Maslow basada en una investigacin realizada durante la segunda guerra mundial. Para un gerente, el conocimiento de esas necesidades puede influenciar en las actitudes y comportamiento en el trabajo del empleado. Existen cinco niveles de necesidades humanas y se listan del ms alto al ms bajo. Necesidades ambiciones Necesidades dominio Necesidades sociales: Amor, afecto, relaciones Necesidades de seguridad: Seguridad, proteccin y estabilidad Necesidades fisiolgicas: Necesidades humanas bsicas: comida, agua, techo. La teora de Maslow afirmaba la visin de que los individuos estaban motivados en el nivel ms bajo, una vez que esta se satisficieran, y
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de de
autorrealizacin: estima: Respeto,
Mxima prestigio,
realizacin
de
reconocimiento,
entonces el siguiente nivel debe ser alcanzado para tener satisfaccin. La sociedad actual con una red de seguridad para el ms bajo nivel, hace el asunto de perder un trabajo menos severo que en los aos de depresin. La generacin actual de trabajadores con conocimiento profesional puede tener necesidades de auto-actualizacin. Su mensaje para la gerencia actual es que debe poner ms nfasis en un orden mayor de necesidades para la mayora de los empleados.
Ejemplo General
Realizacin
Necesidades De auto realizacin
Ejemplo Organizacional
Empleo desafiante
Estatus
Necesidades de estima
Amistad
Ttulo en empleo
Necesidades sociales
Amigos en el Grupo de trabajo
Estabilidad
Necesidades de seguridad
Plan de pensin
Refugio Comida
Necesidades fisiolgicas
Base salarial
Figura 9. Jerarqua esquemtica de necesidades de Maslow Ivancevich (1996) reporta que Maslow percibi que el adulto tiene los siguiente niveles de satisfaccin Nivel de necesidad Auto-realizacin Auto- estima Social Seguridad Porcentaje satisfecho 10% 40% 50% 70%
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Fisiolgicas 80% Tabla 3. Nivel de necesidad y porcentaje de satisfaccin. La tabla variar por las diferentes profesiones en la sociedad. Douglas McGregor Durante la mitad de los 1950s Douglas McGregor empez a introducir nuevas teoras, que llam la Teora X y la Teora Y, a sus estudiantes en el Massachisetts Institute of Technology. McGregor afirm que las prcticas tradicionales de administracin eran originadas en ciertos supuestos bsicos negativos sobre las personas (Teora X): Son fundamentalmente perezosas Trabajan tan poco como sea posible Evaden responsabilidad Falta de integridad No son muy brillantes No pueden dirigir su propio comportamiento Son indiferentes a las necesidades organizacionales Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones No estn interesados en la realizacin
En contraste, la Teora Y contiene los siguientes puntos importantes: El gasto de esfuerzo fsico en el trabajo es tan natural como jugar o descansar El trato de castigo no es el nico significado para alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre puede ejercitar su autodireccin y auto-control.
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Compromiso a los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas. El humano promedio aprende, bajo condiciones apropiadas, no slo para aceptar sino para buscar responsabilidad La capacidad de utilizar un alto grado relativo de imaginacin, ingenuidad, y creatividad en la solucin de problemas organizacionales es ampliamente, no estrechamente, distribuido en la poblacin
Bajo condiciones de la vida moderna de la industria, solo una pequea porcin del potencial intelectual del humano promedio est siendo utilizado.
McGregor vio la posicin de gerente como una en que las condiciones de trabajo son creadas por lo que los individuos pueden establecer e integrar objetivos con los de la Organizacin. McGregor establecin que las siguientes afirmaciones son verdaderas en las Organizaciones de Teora X: Relaciones hostiles dentro y entre departamentos nfasis en a quin culpar si algo sale mal Un grupo de inspeccin independiente debe ser utilizado para encontrar defectos Los operadores no son consultados en trabajos para mejoras Los operadores no tienen cuidado en la operacin y productos (incluyendo calidad) Una lista correspondiente de afirmaciones como verdaderas en las Organizaciones de Teora Y: La alta gerencia da autoridada los trabajadores para mejorar el proceso
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Apoyo relaciones profesionales y amistosas abunda Los empleados comparten incentivos, y el liderazgo individual es alentado nfasis en cul es el problema y cmo solucionarlo Controles de proceso y auto-inspeccin por parte del operador son utilizados para prevenir defectos Los operadores contribuyen a trabajar en base a mejoras en una base continua Los operadores cuidan y estn interesados en su producto y empleo (incluyendo calidad).
Douglas McGregor hace una tabla donde plasma las siguientes formas de motivacin que podran ser efectivas para varias necesidades humanas bsicas. Necesidades Humanas Necesidades fsicas (comida, techo, vestido, etc). Esto se traduce en paga de salarios mnimos Necesidades de seguridad. Una necesidad de mantener el empleo a un en un nivel de subsistencia Formas de Motivacin Proporciona una oportunidad para incrementar el salario mediante un buen trabajo
Llamada a la seguridad laboral. Productos de calidad satisfacen las necesidades del cliente haciendo los empleos seguros Necesidades sociales. El deseo de Llamada a los empleados de no ser aceptado como miembro de un dejar caer a los miembros de su grupo grupo Necesidades de Ego. La necesidad Llamada al orgullo del empleado a de respetar tanto lo interno como travs de premios y lo externo reconocimientos Auto-realizacin. Auto Dar a los empleados la actualizacin mediante la capacitacin y aliento para expresin y creatividad proponer ideas creativas e implementarlas. Tabla 4. Necesidades humanas relacionadas con formas de motivacin Frederick W. Herzberg
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Frederick W. Herzberg y sus colegas en el Western Reserve Institute condujo estudios en la motivacin al trabajo. Herzberg (1959) propuso que la motivacin puede ser dividida en dos factores, los cuales han sido referidos por una variedad de nombres: Insatisfactores y satisfactores o, Factores de conservacin y motivadores o, Factores de higiene y motivadores o, Factores extrnsecos y factores intrnsecos
Los insatisfactores o factores de higiene no proporcionan una motivacin fuerte, pero causan insatisfaccin si no se presentan. Por otro lado, los satisfactores, motivadores o factores intrnsecos proporcionan una fuerte motivacin y satisfaccin cuando estn presentes. Para el gerente, este es un recordatorio que el salario no es un motivador, pero la falta de un salario apropiado puede insatisfacer al empleado.
El modelo tradicional
Insatisfaccin
Satisfaccin
Modelo de Herzberg
Insatisfaccin Factores motivacionales Factores de conservacin Satisfaccin
Insatisfaccin
Satisfaccin
Figura 3. Comparacin del Modelo Tradicional y del Modelo de Herzberg. El gerente debera estar consciente de la necesidad de balancear ambos lados de la ecuacin para mantener al empleado fuera de la insatisfaccin y tener todava motivadores disponibles para influenciar al empleado de una manera positiva.
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Factores de higiene Supervisin Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Seguridad y pago
Factores de motivacin Realizacin Reconocimiento El trabajo en s Responsabilidad
Polticas de la compaa Progreso Tabla 5. Comparacin de factores de higiene y motivacin
Clayton Alderfer Clayton Alderfer present la Teora de Motivacin ERG en 1972, que es similar a la jerarqua de necesidades de Maslow. Slo hay tres niveles de necesidades en su modelo. Existencia: necesidades bsicas de: alimento, agua, pago, y condiciones de trabajo Relacin: necesidades sociales e interpersonales Crecimiento: productiva. Las primeras letras de cada necesidad hace el nombre ERG. Alderfer propuso que si una de las tres necesidades no se alcanzaban, otra necesidad podra venir al juego y convertirse en dominante. Por ejemplo, si la necesidad de crecimiento es bloqueada en el trabajo, tal vez el gerente pueda redirreccionar el esfuerzo del subordinado hacia la necesidad de relacin o existencia. Mientras que Maslow propone que las necesidades ms altas no sern satisfechas hasta que las necesidades ms bajas sean satisfechas. necesidades de mayor naturaleza creativa o
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Qu desea el empleado Constantemente, el gerente piensa que ellos saben lo que el empleado quiere. Sorpresivamente, la mayora de los empleados siguen las teoras de Maslow y Herzberg y la gerencia piensa otra cosa. (Besterfield, 1999). Considere la siguiente encuesta laboral de Kinni (1993), reporta en un estudio de K. Kovich en el Advanced Management Journal, y contrasta los puntajes del empleado y el gerente: Factor Trabajo interesante Apreciacin Compromiso Seguridad laboral Buena paga Promocin/Crecimiento Buenas condiciones 1 2 3 4 5 6 7 Puntuacin Empleado 5 8 10 2 1 3 4 7 9 Puntuacin Gerente
laborales Lealtad a empleados 8 Ayuda con problemas 9
personales Disciplina tctica 10 6 Tabla 6. Contraste de puntajes de factores en el trabajo entre empleado y gerente Motivacin de la fuerza laboral Kinni (1993) sugiere que los gerentes, de todos los niveles no pueden causar directamente que un empleado se sienta motivado. Lo mejor que pueden hacer es seguir los siguientes conceptos para crear un ambiente para los individuos en el que se sientan motivados:
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1. Conocerse: los gerentes deben entender su propia motivacin, fortalezas y debilidades. Semejantes y subordinados pueden de manera animada evaluar el desempeo de un gerente. 2. Conozca a sus empleados: un gerente motivado reconoce que su recurso ms valioso es su gente. Habla con ellos. Ms importante, los escucha. El conocimiento obtenido lo puede ayudar a utilizar las fortalezas de sus empleados para un mejor alcance de los objetivos tanto personales como organizacionales. 3. Establezca una actitud positiva: respeto y sensibilidad hacia otros es esencial para el desarrollo de un desarrollo de actitudes positivas. La retroalimentacin debera ser positiva. 4. Comparta los objetivos : la fuerza laboral motivada necesita tener objetivos bien definidos que conduzca las necesidades personales y organizacionales. 5. Monitoree el progreso: los gerentes deberan revisar peridicamente el desempeo. 6. Desarrolle trabajo interesante: los gerentes deberan considerar alternar tareas a los empleados, esto es, mediante la rotacin, enriquecimiento laboral. La rotacin laboral permite a los empleados intercambiar labores, reducir aburrimiento y construir conocimiento del proceso Enriquecimiento laboral combina tareas verticalmente para el crecimiento. 7. Comunicar efectivamente: los gerentes deberan proporcionar a los empleados labores en relacin a la informacin ms que dependencia en rumores de informacin. 8. Celebrar el xito: reconocimiento a los empleados por realizacin es tal vez la herramienta ms poderosa en la administracin disponible.
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Los 8 conceptos anteriormente discutidos trabajan en todos los niveles de la Organizacin.
Tcnicas de solucin de conflictos

Solucin de conflicto El conflicto es el resultado de objetivos mutuamente exclusivos o panoramas, manifestados por respuestas emocionales tales como la furia, temor, frustracin y regocijo. Algunos conflictos son inevitables en las relaciones humanas. Causas comunes de conflicto son:
Estructura organizacional Diferencias de valores Presiones de rol Diferencias de percepcin Objetivos divergentes - Estado de amenaza - Choques de personalidad - Diferencias en ideales - Cambios - Discrepancias en prioridades
Los conflictos pueden ser categorizados como la relacin entre las partes involucradas en el conflicto. El autoridadrelativo o influencia entre las partes es un factor tanto en la causa como en la solucin del conflicto. Categoras de conflictos son: Intrapersonal Interpersonal Intragrupal Intercompaa dentro de un individuo entre dos personas - dentro de un grupo - entre compaas
Interdepartamental - entre departamentos
Los resultados de conflictos deberan ser positivos en algunos casos, negativos en otros, e irrelevantes en otros ms. Los conflictos
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irrelevantes ocurren cuando el resultado no tiene efectos positivos ni negativos para las partes. Conflictos positivos se dan en: Un deseo combinado de unirse y mejorar Situaciones ganar ganar Ideas creativas tradas sucesivamente Mejor entendimiento de tareas, problemas Mejor entendimiento de puntos de vista de otros Mayor seleccin de alternativas Aumento de Inters y participacin del empleado Mayor motivacin y energa
Conflictos negativos resultan en: Hostilidad, impulsos por destruir Situaciones de ganar perder Situaciones de perder perder Consecuencias indeseables Desolacin Prdida de productividad
Cada individuo utiliza un nmero de maneras de negociar con los conflictos dependiendo de las circunstancias y las relaciones entre la gente involucrada. Si un mtodo de solucin de conflicto es apropiado o efectivo tambin depender de la situacin. Las maneras de negociar con los conflictos pueden ser representado en un modelo de bidimensional para manejar el conflicto por comportamiento, adaptado del Modo de conflicto de Thomas-Kilmann.
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Asertividad Inarsertivo asertivo
Competir
Colaborar
Comprometer
Evitar No cooperativo
Adaptar Cooperativo
Figura 4. Matriz de solucin de conflicto El evitar es inasertivo y no cooperativo el individuo se quita de la situacin El adaptar es inasertivo pero cooperativo el individuo beneficia a los deseos de otros Competir es asertivo pero no cooperativo el individuo trata de ganar, aun a expensas de otros. (t pierdes, Yo gano) Colaborar es asertivo y cooperativo los individuos quieren las cosas hechas a su manera, pero estn dispuestos a explorar soluciones que satisfagan las necesidades de otra persona tambin Comprometer es intermedio entre la asertividad y cooperativismo los individuos estn dispuestos a dar parcialmente para alcanzar una posicin media, desintegrando las diferencias, y satisfaciendo parcialmente ambas partes (ni ganar ni perder)
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No existe un mtodo correcto o incorrecto para manejar conflictos. El mtodo que funcione mejor depende de la situacin y las interacciones entre las partes afectadas. Cada persona es capaz de utilizar los cinco mtodos. El gerente necesita entender y utilizar todas las tcnicas para la solucin de conflictos que sean apropiadas para la situacin. Las siguientes son aplicaciones generales para varios de los mtodos de manejo de conflicto: El evitar es apropiado para cuestiones menos importantes o cuando el dao potencial por el conflicto pesa ms que los beneficios del objetivo Acomodar es utilizable cuando una de las partes esta mal o la cuestin es ms importante para los otros que para usted mismo. Competir es aplicable cuando son necesarias decisiones rpidas y una mayor influencia es manejada por un lado. Colaborar es utilizado cuando ambos puntos son importantes y una solucin integrada es deseada. Comprometer es utilizado cuando dos oponentes tiene el mismo autoridady los objetivos no son dignos del esfuerzo o alteracin de soluciones mutuamente exclusivas. De acuerdo a Tjosvold (1984) los siguientes lineamientos pueden ser utilizados por los gerentes para resolver conflictos: Determinar que tan importante es la cuestin para todos los involucrados Determinar si la cuestin puede ser discutida por todos los involucrados
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Asegrese que todas las partes entienden sus responsabilidades Las partes deben negociar tanto el problema como la solucin Deje que las partes realicen comentarios abiertos Deje a las partes expresar sus preocupaciones, sentimientos, ideas, etc. Gue a todas las partes hacia una definicin clara del problema Aliente a los participantes a proponer soluciones Examine el problema desde una variedad de perspectivas Discuta cualquiera y todas las posibles soluciones Evale los costos contra las ganancias de todas las soluciones propuestas Escoja la mejor solucin Reflexione en el proceso preguntando a los participantes cmo podra ser mejorado
Tcnicas de consenso
Inters basado en negociacin Para todas las intenciones y propsitos, sern los mismos que la negociacin ganar ganar bajo tcnicas de negociacin. Lluvia de ideas Es una tcnica intencionalmente desinhibida para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no es obvia. Se utiliza en complemento con el diagrama de esqueleto de pescado.
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Genere un gran nmero de ideas: No inhiba ninguna. Deje salir las ideas. Lo importante es la cantidad, pero registre las ideas una a la vez. El libre carcter es alentado: Aun cuando una idea puede ser medio cocinada o tonta, tiene valor. Puede provocar pensamientos de otros. No critique: ya habr tiempo despus de la sesin para examinar las ideas para ver cuales estn bien. Aliente a todos a participar: Todos piensan y tienen ideas. El hablar por turnos ayuda. Registre todas las ideas: no edite las ideas, escrbalas tal como fueron mencionadas Deje incubar las ideas: No descontine las sesiones de lluvia de ideas muy pronto. Considere agregar a la lista otra reunin. Seleccione un lugar apropiado para la reunin: Un lugar que es confortable, casual y de tamao adecuado alentar la sesin de lluvia de ideas Tamao de grupo: lo ideal es de 4 a 10 personas. Esfuerzo/Impacto Uno de los mtodos ms viables de decisin en un curso de accin es el determinar y comparar el impacto de esa accin con el esfuerzo (o gasto) para cumplirla. Los autores prefieren la forma de una matriz o ventana modificada de Johari.
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Impacto Poco Gran
Esfuerzo (gasto) Poco Gran Esta es una fruta pendiente. Debera ser Prioridad baja -arrincone hasta que las dems hecha cuando sea conveniente opciones sean completadas Alta prioridad. Se deber darle atencin Un objetivo importante a largo plazo. Necesita inmediata un champion para mantenerlo activo
Tabla 7. Una matriz ilustrativa de Esfuerzo/Impacto La nica dificultad con el enfoque anterior es obtener informacin objetiva para completar la matriz o tener a las partes concernientes en un acuerdo subjetivo en las clasificaciones apropiadas. Multivotacin Es una manera popular de seleccionar las cuestiones ms populares o potencialmente ms importantes de una lista generada previamente. En un ambiente de equipo, una lista de ideas es generada por simple lluvia de ideas. La cual puede ser utilizada para segregar causas potenciales dentro de sus componentes 4/5 M en un diagrama de causa y efecto. De acuerdo a Scholter (1996), la multivotacin es til para este objetivo y consiste de los siguientes pasos: 1. Generar y numerar una lista de ideas 2. Combinar ideas similares si el grupo est de acuerdo 3. Si es necesario, reenumerar la lista 4. Permitir a los miembros escoger varias ideas que consideren las ms importantes. Una gua sugerida es permitir a cada miembro, un numero de opciones igual a al menos una tercera parte del total de ideas en la lista 5. Los miembros pueden hacer su seleccin inicial en silencio. Los votos son entonces registrados. Usualmente esto es hecho
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mediante el levantamiento de brazo cuando cada idea es mencionada. 6. Para reducir la lista, elimine aquellas ideas con menos votos. El tamao del grupo afectar los resultados. La lista original debera ser guardada para una referencia futura y/o accin. Tcnica de grupo nominal La Tcnica de grupo nominal (NGT por sus siglas en ingls) fue desarrollada en la University of Wisconsin en 1968 por Andre Delbecq y Andrew Van deVen. (Eitington, 1989). Esta tcnica junta a las personas para resolver problemas pero limita la interaccin inicial entre ellos. El concepto es prevenir la presin sociales o de semejantes influenciando la generacin de ideas. El trmino de nominal es utilizado para describir la limitante de comunicaciones. Para realizar una junta de NGT para la solucin de problemas es necesario: Un facilitador o moderador que gue la discusin Un grupo de cinco a nueve individuos son reunidos para la generacin de ideas. Un problema es presentado Antes de que cualquier discusin se sostenga, todos los miembros crean ideas en silencio e individualmente y las plasman en una hoja de papel por aproximadamente 5 a 10 minutos. El facilitador les requiere una idea de cada miembro de forma secuencial. Cada idea es registrada hasta que las ideas se terminen. Como en la lluvia de ideas, no se permite discusin hasta este punto.
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Despus de la extraccin de ideas, la aclaracin, apoyo y evaluacin de ideas es permitida. Se promueve a hacer un autostop de las ideas de otros.
Se realiza la votacin por la mejor idea como solucin (por orden de puntaje, priorizar puntajes, etc.) sern necesarias varias rondas de votacin antes de que se encuentre la mejor idea. Un mtodo de votacin hmela el uso de tarjetas y un Pareto de ideas favorecidas.
El facilitador deber permitir de 60 a 90 minutos para una sesin de solucin de problema. Debe evitar influenciar el proceso de solucin de problema. El grupo se rene de manera formal, y alienta el pensamiento de manera independiente.
Delegacin
de
autoridad
al
empleado
(Empowerment)
French (1999) reporta que la investigacin del 1940s, 50s y 60s mostr que el deseo de la mayora de la gente aument el compromiso y participacin. Varias formas de delegacin de autoridad se han intentado. Las Organizaciones encuentran que al delegar autoridad, las soluciones son mejores, tienen mejor aceptacin y su desempeo se incrementa. French (1999) proporciona la siguiente definicin de delegacin de poder: El facultar es dar autoridad a alguien, lo cual es hecho mediante el otorgamiento a individuos la autoridad para tomar decisiones, a contribuir con sus ideas, ejercer influencia y ser responsable.
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El empleado tiene la autoridad y responsabilidad de hacer que las cosas pasen. Algunos de los mtodos para incrementar la participacin y compromiso incluye:
Crculos de calidad Formacin de equipo Encuesta de retroalimentacin Auditar cultura - Grupos de trabajo autnomos - Calidad de programas de vida en el trabajo - Buscar conferencias
Obstculos a la delegacin de autoridad Se supone que el delegar autoridad debera se una buena idea, pero existen algunas barreras que se tienen en muchas compaas. Estas barreras pueden detener el movimiento de delegar poder. La resistencia al cambio proviene de varias fuentes: Empleados (otro programa de la gerencia que pasar) Uniones (desconfianza y sospecha de motivos de la gerencia) Gerencia (falta de compromiso, inseguridad, valores o falta de capacitacin) Gerencia media (primer nivel y nivel medio gerencial no estn relacionados) El Gerente senior debe hacer un mejor trabajo en la eliminacin de las barreras anteriores mediante:
Proporcionar ms apoyo Proporcionar capacitacin Ser facilitador Hacer modelos de rol - Gerenciar al verificar el proceso - Responder rpidamente a las recomendaciones - Reconocer el cumplimiento del Empleado
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Delegacin de autoridad organizacional La gerencia tiene la responsabilidad de establecer el estilo para la delegacin de poder. El propsito de esta accin es comprometer a toda la fuerza laboral en la actividad de hacer mejor las cosas. La necesidad de un mejoramiento continuo incluye: productividad, contencin de costos, calidad en producto y servicio, trato notable al cliente, y respeto a todos los empleados de la compaa. La delegacin de autoridad organizacional consiste de pasos o etapas. Iniciativas de calidad de vida en el trabajo Esto es mediante la proporcin de un mejor ambiente laboral va la delegacin de autoridad que la calidad de vida en el trabajo (que es, la experiencia del empleado en el lugar de trabajo), puede ser mejorada. Las actividades de delegacin de autoridad pueden constar del rediseo de trabajo para reducir o aumentar la experiencia laboral. Varios enfoques del diseo de trabajo incluyen: Simplificacin de trabajo Rotacin en trabajo Ampliacin de trabajo Enriquecimiento en trabajo
Simplificacin de trabajo
Emplea procedimientos de trabajo estandarizados con tareas
ampliamente estandarizadas. Los trabajos son ms fciles de aprender y requieren menos habilidades en los empleados. Las responsabilidades y oportunidades para la toma de decisin individual son minimizadas.
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Rotacin en trabajo Consiste en mover empleados entre trabajos que involucren diferentes funciones o habilidades. El contenido de cada tarea puede variar uno de otro, ayudando a aumentar el entendimiento de empleados sobre otros trabajos y enlaces a la compaa. Ampliacin de trabajo Esto es, combinar trabajos relacionados y asignarlos a un empleado. El empleado tendr un empleo ms amplio al tener ms tareas variadas. Enriquecimiento en trabajo La Teora de Herzberg satisfactores y factores de higiene para el entendimiento de la satisfaccin del trabajo y desempeo estn ligados al enriquecimiento en el trabajo. En este diseo de trabajo, los trabajos son aburridos o falta de capacidad son elementos dados que enriquecern al empleado. Se aaden ms responsabilidades al trabajo. Tal vez incluyan elementos de planeacin, opciones de evaluacin, toma de decisiones o formacin de equipos. Schermerhorn (1993) en base a la investigacin de Hackman (1980) establece mtodos para reconocer si un trabajo tiene oportunidad por su necesidad de enriquecimiento. Entre menor sea el puntaje del trabajo de las siguientes caractersticas de trabajo, menos enriquecido estar este. Variedad de habilidad: una variedad de tareas, tipos de habilidades, nmero de habilidades requeridas
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Identificase con la tarea: habilidad de realizar el trabajo o porciones de este Importancia de tarea: el impacto del trabajo sobre la firma Autonoma: libertad de supervisin, habilidad para programar su propio trabajo Retroalimentacin del trabajo: Puede una persona ver los resultados directos de su trabajo?
Pasos que el Gerente de Calidad puede realizar El gerente de calidad puede alentar la habilidad para utilizar los conceptos de delegacin de autoridaden las actividades cotidianas del trabajo. Entre varios conceptos que el gerente puede utilizar se encuentran: Mantener a otros involucrados en la asignacin de su propio trabajo Alentar a otros a obtener los resultados de las asignaciones en el trabajo Proporcionar informacin Compartir la propiedad de resultados Alentar a otros a tomar la iniciativa en el lugar de trabajo Decir a otros que implementen sus ideas Reconocer xito y contribuciones un ambiente de cooperacin, compartir
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Gerente de Tienda 2 Gerente Depto. Gerente Depto.

Empleados de semana inglesa

Empleados de fin de semana

Figura 3. Organizacin Funcional Organizacin por producto

Supervisores Supervisores Capataz

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Figura 5. Estructura Organizacional Geogrfica Organizacin de Estructura Matriz

Gerente General Costa Este Montaas Rocosas Medio Oeste

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Figura 7. Organizacin basada en equipo Organizacin de Calidad Cliente

Ingeniera de Control de calidad

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Tpico Productos Procesos

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Responsabilidades del Gerente de Calidad

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