Libros de Gerencia Resumidos

El lder de 360 grados

Desarrolle su influencia desde cualquier lugar de la organizacin
por John C. Maxwell

RESUMEN EJECUTIVO
Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus responsabilidades, carecen por completo de poder, ya que no son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes, colegas y subordinados. Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente un obstculo para convertirse en un lder. Basta que aprendan ciertos principios del liderazgo hacia arriba, a travs y hacia abajo de la organizacin para que los gerentes medios se conviertan en lderes de 360 grados. En este texto, el autor presenta una imagen pormenorizada del lder de 360 grados, as como sus ventajas, oportunidades, retos y desafos. Entre los temas tratados estn: mitos sobre el liderazgo medio, retos del liderazgo medio y principios del liderazgo medio.

rincones de la organizacin. Mito 2: la gente no puede liderar hasta que llegue a la cima. El razonamiento es ms o menos el siguiente: Cuando sea un lder, descubrir cmo influir positivamente en los dems, en vez de aprender los principios para ser un lder. Convertirse en un lder es un viaje de aprendizaje. Al principio, el viaje requiere de gente dispuesta a adoptar nuevas formas de pensar, nuevas destrezas y nuevos hbitos. Cuando llega una oportunidad, es muy tarde para prepararse. Mito 3: nadie te seguir a menos que ests en la cima. Hay gente que cree que ser influyente por el slo hecho de estar en la cima. Pero este no es el caso. Quienes carecen de experiencia como lderes colocan su ttulo de lder en un pedestal, sobreestimando su importancia. La gente debe ganarse su poder de influencia con el tiempo, independientemente de cul sea su cargo. Mito 4: cuando la gente llega a la cima, inmediatamente se hace con el control de la situacin. Un ejemplo de este mito es la creencia de que las cosas mejoraran si yo fuera el jefe. Cuando las personas creen que pueden mejorar la organizacin, hacen lo necesario para alcanzar sus objetivos. Por otra parte, es fcil sobreestimar el control que tiene un gerente que est en la cima de la organizacin. Esta est controlada por muchos factores, as que el cargo de una persona no es garanta de que esta ser influyente. En pocas palabras, la vida no es ms sencilla en la cima. Mito 5: llegar a la cima es un boleto a la libertad. Los lderes que llegan a la cima no son necesariamente libres. No siempre pueden hacer lo que quieren. Siempre habr lmites. Los lderes tienen ms responsabilidades, sufren ms presiones y se espera ms de ellos. Mito 6: las personas no pueden desarrollar todo su potencial a menos de que sean lderes. La realidad es que la mayora de la gente nunca llega a la cima. Aunque hay que prosperar para ser el mejor, no es necesario llegar a la cima de la organizacin para ser el mejor. Por lo general, las grandes influencias surgen del medio. Por ejemplo, el vicepresidente de Estados Unidos, Dick Cheney, ejerce una gran influencia a sabiendas de que el primer puesto no le pertenece. De cualquier forma, Cheney ha desarrollado todo su potencial. l es un buen ejemplo de un lder de 360 grados, pues tiene la habilidad de influir en los dems desde cualquier lugar.

Los mitos de liderar desde el medio

Solo los lderes de 360 grados pueden influir sobre la gente a cualquier nivel de la organizacin. Antes de perfilar las destrezas del liderazgo, es importante entender los mitos de liderar desde el medio de la organizacin: Mito 1: es necesario tener un ttulo para poder ser un lder. En realidad, no es necesario poseer ningn ttulo en particular para poder ser influyente y un lder exitoso. Hay gente que espera de un lder en los cargos superiores que les d autoridad, en vez de crear relaciones que permitan influir en los dems de un modo natural. Slo siguen a un lder dentro de los lmites de la descripcin del cargo de aquel. Sin embargo, es posible moverse ms all de sus cargos, estableciendo relaciones respetuosas y valorando a cada persona en particular que le ofrezca algo positivo a la organizacin. Los logros de un gerente animarn a los empleados a seguirle debido a la contribucin que el lder hace al equipo. Contribuir con el equipo tambin consiste en mejorar las habilidades de liderazgo de los dems. Esto puede ser llamado reproduccin del liderazgo. En estas situaciones, el lder valora tanto a sus empleados que se convierte en mentor de los mismos y los vuelve ms valiosos para la compaa. No es necesario que los lderes potenciales estn en la cima de la organizacin para que puedan desarrollar relaciones con otras personas y las motiven a trabajar en equipo. Los lderes deben ser capaces de ejercer su influencia desde todos los

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El lder de 360 grados 2 Mito 7: la gente no est dispuesta a liderar a menos de que pueda llegar a la cima. La mayora de la gente nunca llegar a director ejecutivo y, sin embargo, podrn ser lderes muy eficientes. Los directores ejecutivos no son los nicos que hacen la diferencia. Si bien ser lder en el medio de la organizacin supone ciertos retos, un verdadero lder de 360 grados puede aprender a liderar desde arriba, desde un lado y desde abajo, e influir desde cualquier nivel. 3. Mantener al equipo fuera de balance. Otra fuente de frustracin es el lder sin visin, incapaz de animar, dirigir o motivar. El clima generado por este tipo de lderes siempre estar plagado de conflictos. Adems, algunos lderes pueden ser egostas y avanzan a costa del equipo. Se quedan con todos los beneficios, y esto genera frustracin y resentimiento. Hay formas de acabar con la frustracin y de liderar eficientemente: 1. Crear relaciones con el lder. 2. Apreciar las fortalezas del lder. 3. Agregarle valor a dichas fortalezas. 4. Complementar las debilidades del lder. 5. Procurar que el lder entre en contacto con libros y vdeos sobre liderazgo. Reto 3: la presin de llevar demasiados sombreros diferentes. Por lo general, la gente que trabaja en la base de la organizacin tiene una responsabilidad clara y definida. Estas personas son talentosas en una nica destreza y no necesariamente quieren convertirse en lderes. Los lderes en la cima de la organizacin pueden escoger sus tareas, pero tambin sienten el peso del xito o del fracaso de toda la organizacin. Mientras que los lderes deben ser capaces de hacer muchas cosas bien, los lderes en la cima deben ser capaces de hacer menos cosas pero con mayor precisin. Las personas que estn en la mitad de la organizacin experimentan diariamente las exigencias de los lderes en la cima, clientes y vendedores, entre otros. Estos lderes tienen que lidiar con todo el mundo y sobrevivir la dinmica del liderazgo. Los lderes capaces de realizar muchas tareas y asumir muchas responsabilidades deben ser expertos en: 1. Saber qu sombrero se deben colocar en cada situacin. 2. Pedir un comportamiento coherente. 3. Compromiso ante las responsabilidades. 4. Flexibilidad. Reto 4: ego. Los lderes del medio no suelen recibir el reconocimiento que se merecen, y esto puede acabar con sus egos. Dado que los lderes eficientes le prestan ms atencin a los logros que a los ascensos, es importante que la gente cumpla con sus tareas. Dado que no todo el mundo se da cuenta de o aprecia el trabajo de los dems, esto lderes deben saber que lo que hacen es importante. Reto 5: aparece cuando los lderes tienden a preferir el frente al medio. Es natural que los lderes quieran ascender, tener un mayor impacto y estar en la cima de la organizacin. Todo esto tiene sus ventajas, como el reconocimiento y los halagos. Sin embargo, el reconocimiento puede ser negativo cuando las cosas

Los retos que encaran los lderes de 360 grados

Los lderes ubicados en el medio de la organizacin suelen experimentar frustracin y les cuesta tener xito. Hay siete retos que los lderes en el medio de la organizacin suelen enfrentar. Reconocer e identificar estos retos permite a los lderes encontrar soluciones y resolver problemas: Reto 1: tensin. Es posible que los lderes no sepan dnde estn. Aunque puedan tener poder, autoridad y acceso a los recursos, tambin experimentan restricciones en otras reas, y pueden meterse en problemas abusando de su autoridad. Los buenos gerentes piensan en trminos de oportunidades y aprenden a tomar la iniciativa sin extralimitarse. Los lderes deben autorizar a los dems a tomar decisiones y a actuar. Mientras ms cosas inicie un lder, ms posibilidades tendr de experimentar tensiones. Adems, el lder debe darse cuenta de que cada organizacin tiene su propio ambiente, que suele modelarse a su personalidad. Los buenos lderes evalan el ambiente y deben determinar cunta tensin puede haber con el fin de decidir si los aspectos positivos del clima organizacional superan a los negativos. Hay muchas formas de aliviar la tensin: 1. Acostumbrarse al medio. 2. Saber decidir con qu nos quedaremos y qu dejaremos pasar. 3. Hallarle rpida respuesta a las preguntas: esto supone la ayuda de otros, ms tiempo disponible y buenas relaciones con el equipo. 4. Nunca abusar de la confianza: despus ser muy difcil disminuir la tensin y ejercer la autoridad. 5. Buscar formas de aliviar el estrs: contar nuestras frustraciones a otros o hacer ejercicios. Reto 2: frustracin. El problema ac es cmo seguir a un lder ineficiente. Los lderes inseguros pueden generar frustracin porque tienen miedo de ser opacados. Estos lderes suelen: 1. Reaccionar con violencia ante situaciones en las que quedan mal. 2. Evitar cualquier cambio.

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El lder de 360 grados 3 salen mal. Los lderes en la cima no tienen la libertad de descuidar lo que ven desde arriba. Adems, deben procurar no avanzar demasiado rpido, porque se arriesgaran a perder parte de sus seguidores. La realizacin proviene de tener una buena actitud, relaciones fuertes y de querer ganar el liderazgo del equipo. Reto 6: visin. Mientras ms invierte un lder en la visin, ms satisfaccin obtendr al realizar dicha visin. Los lderes que expresan continuamente la visin de la compaa en cualquier direccin, encarnan con ms eficiencia su papel en la mitad. Sin embargo, a los lderes de la mitad se les suele pedir que realicen una visin ajena. A veces, estos lderes no asumen una visin porque no la han creado. Otras veces, no la entienden, no estn de acuerdo o sienten que es imposible de lograr. El lder de 360 grados interpreta la visin de modo que sea entendida por todo el mundo en la organizacin. Al alinearse con la visin, los lderes en cualquier parte de la organizacin pueden aadir valor, mejorar las finanzas y sentirse ms satisfechos. Y el xito ser tan alto cuanto lo sea la satisfaccin. El mejor modo que tienen los lderes de realizar una visin es colocar las necesidades de la organizacin de primero, manteniendo la visin frente a la gente y entendiendo su papel en el proceso. Reto 7: influencia. El reto es guiar a los dems ms all de sus cargos. El liderazgo es influencia, y sin un cargo y una buena capacidad de persuasin, la gente no nos seguir. Un lder debe convertirse en una persona a la que quiera seguir la gente. Este tipo de lder: 1. Se preocupa por la gente. 2. Establece su personalidad como un valor. 3. Es competente. 4. Se mantiene coherente y comprometido con su causa. Cuando los lderes trabajan duro para adquirir estas destrezas, se vuelven capaces de ejercer su influencia, que es uno de los requisitos para ser un buen lder de 360 grados. All es donde comienza todo. Adems, si usted no se siguiera a usted mismo, por qu deberan hacerlo los dems? La gente que comienza por liderarse a s misma est poniendo en prctica la autogerencia. Esta prctica hace nfasis en la concentracin, la disciplina y el propsito. Los lderes se impresionan con la gente que se sabe gerenciar, maximiza las oportunidades y mejora sus fortalezas personales. La autogerencia supone gerenciar las emociones: controlarlas y saber cundo permitir que algunas afloren. Adems, los lderes deben ser capaces de gerenciar el tiempo. Los lderes no harn nada con su tiempo hasta que no se den cuenta de lo valioso que es. Por otra parte, los lderes deben saber gerenciar las prioridades. Otros elementos que deben ser gerenciados por el lder en la mitad son: 1. Niveles de energa. 2. Forma de pensar. 3. Trabajo. 4. Vida personal. Principio 2: si ayudamos a levantar la carga, ayudaremos al lder a triunfar. En otras palabras, si el jefe tiene xito, tambin la organizacin tendr xito. Quienes son capaces de levantar la carga con xito, demostrarn su compromiso con el equipo. Los lderes que les dan un espaldarazo a los dems ganan notoriedad. El resultado es que los dems querrn devolver el favor. Esta reciprocidad aumenta el valor y la influencia del lder, y mejora la productividad en general. Hay varias formas de ayudar al jefe con la carga: 1. Comenzar a hacer bien el trabajo: proveer una solucin cuando aparezca un problema o desafo. 2. Decirle la verdad al jefe: la gente debe defender a sus jefes cuando esto sea apropiado. 3. Preguntarle al lder cmo podemos levantar la carga: esto crear un dilogo positivo y abierto. Principio 3: los lderes de 360 grados exitosos pueden hacer lo que otros lderes no quieren hacer, porque son capaces de rechazar la comodidad. Estos lderes trabajan en la oscuridad y mantienen sus egos bajo control. Aunque son los primeros en dedicarse a tareas difciles, los lderes de 360 grados deben exponerse ante los dems sin exponer a la organizacin. Esto supone admitir los errores, hacer ms de lo esperado y hacer cosas que no estn incluidas en la descripcin del cargo. Principio 4: hay una gran diferencia entre gerentes y lderes. Los gerentes trabajan con procesos mientras que los lderes trabajan con gente. Ambos son necesarios para dirigir una organizacin. Los lderes guan a las personas que llevan a cabo los procesos. A diferencia de la mayora de los gerentes, los lderes piensan a largo plazo. En cambio, lo gerentes tienen que necesariamente pensar a corto plazo. Dado que piensan a

Los principios de los lderes de 360 grados

Para poder desarrollar la habilidad de ser un lder de 360 grados, la gente debe aprender a liderar hacia arriba con su lder, liderar a travs con sus colegas y liderar hacia abajo con sus seguidores. Cada una de estas destrezas depende de principios diferentes. Liderar es el proceso de ejercer influencia sobre un lder. Los principios de liderar hacia arriba incrementan la posibilidad de tener xito. En este caso, xito significa que los lderes de arriba aprendern a confiar y depender de sus subordinados, as como a pedirles consejo. Principios del liderazgo hacia arriba Principio 1: lidrese usted mismo.

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El lder de 360 grados 4 largo plazo, los lderes deben ver el impacto que tendrn los eventos en quienes estn arriba, al lado y abajo de ellos. Por otra parte, los lderes deben aprender a usar su intuicin cuando se trate de factores intangibles como la moral, la motivacin, las emociones y las actitudes. Principio 5: parte de trabajar con este tipo de factores intangibles es el establecimiento de buenas relaciones independientemente de hacia dnde est liderando la gente. Los lderes deben ser capaces de establecer relaciones con todo el mundo. Un modo de establecer relaciones es escuchar a la gente para ayudarla a encontrar lo que le conviene. Con esta informacin, lderes y empleados pueden identificar prioridades, visin, intereses y personalidad. Cuando se entienden estos aspectos, los lderes pueden apoyar mejor su visin, compartir su entusiasmo, ganar confianza y liderar hacia arriba. Principio 6: todos los lderes valoran el tiempo. Este principio sugiere que la gente debe estar preparada cuando le quite tiempo al lder. Para evitar robarle tiempo al lder: 1. Preprese durante diez minutos por cada minuto de reunin con el lder. Respetar el tiempo del lder nos abrir las puertas a nuevas oportunidades. 2. Est preparado cuando le pidan su opinin. 3. Aprenda a hablar el lenguaje del jefe. 4. Aprenda sobre finanzas. 5. Provea retornos sobre la inversin del lder. Principio 7: hacer las cosas en el momento adecuado es fundamental para un buen liderazgo. Presentada en un mal momento, una buena idea se convertir en una mala idea. Es importante que los lderes sepan cundo se est acabando el tiempo, cundo esperar y cundo insistir. Principio 8: llevar a cabo las cosas y demostrar competencia, responsabilidad y confiabilidad nos convertir en la persona a la que todo el mundo acude cuando algo debe ser realizado. Los lderes estn constantemente en busca de gente que se ofrezca a asumir retos cuando esto es necesario. Este tipo de personas producen bajo presin cuando hay poco impulso, la carga es pesada y el lder est ausente. Adems, logran resultados en poco tiempo y con pocos recursos. Principio 9: estamos en un constante viaje, que requiere crecimiento y mejora cada da. Los lderes deben mejorar constantemente; de lo contrario, estarn daando su capacidad de liderazgo. Principios del liderazgo a travs Principio 1: el liderazgo es un proceso continuo que requiere tiempo y energa. Esto es cierto sobre todo cuando se trabaja con colegas. Hay siete factores que se deben tomar en cuenta: cuidado, aprendizaje, valoracin, contribucin, verbalizacin, liderazgo y xito. La idea aqu es practicar todos estos componentes para ayudar a los dems sin tomar atajos. Principio 2: en vez de competir con otros lderes, los buenos lderes trabajan en conjunto para finalizar proyectos. Aunque la competencia puede ser saludable, competir con los colegas puede daar el equipo. El trabajo en equipo y la competencia pueden llegar a ser fuerzas muy poderosas cuando lo que se busca es complementar a cada miembro. Al canalizar la competencia, los lderes y sus equipos pueden ganar en conjunto, mejorar el respeto mutuo, ganar credibilidad y ejercer influencia. Principio 3: todos debemos contar con un amigo en el trabajo, independientemente de cmo percibamos a nuestros colegas e independientemente de la competencia. La amistad no slo crea las bases de la influencia sino, adems, provee un marco para el xito. Si el objetivo es ser un amigo en vez de conseguir un amigo, habr buenas posibilidades de liderar a travs de la organizacin. Ser un amigo significa: escuchar, estar disponible, hallar intereses comunes, conservar el sentido del humor y ser sincero. Principio 4: quienes lideran a travs de la organizacin deben evitar la poltica en la oficina. Cuando los lderes juegan a la poltica, alienan a sus colegas. La poltica quiere decir cambiar continuamente de posicin para quedar del lado ganador o utilizar a la gente con fines personales. La integridad, la coherencia y la productividad siempre pagan a la larga. Para evitar la poltica en la oficina, lo mejor es evitar los chismes y los argumentos innecesarios. El lder de 360 grados tiene xito cuando aboga por lo que es correcto y genera as confianza, a pesar de las presiones. Principio 5: aunque es mucho ms fcil permanecer en un mbito en el que nos sintamos seguros, es importante que los lderes aumenten con regularidad su crculo de amistades. Esto les permitir entrar en contacto con nuevas ideas. Principio 6: todos los lderes de 360 grados deben saber cundo dejar de lado sus ideas y darle cabida a otras ideas. Esto significa escuchar, estar abierto a nuevas ideas y proteger las iniciativas creativas de la gente. Los lderes deben evitar ensombrecer el objetivo con su personalidad, as como tomarse el rechazo personalmente. Principio 7: muchos lderes le hacen creer a los dems que son perfectos. Esta no es una buena estrategia para un lder de 360 grados. Es mejor admitir los errores, preocuparse menos por lo que piensan los dems, poner el orgullo de lado y estar abiertos a aprender de los dems. Principios del liderazgo hacia abajo Principio 1: ante todo, los lderes de 360 grados deben caminar por los salones, relacionarse con la gente y estar siempre disponibles.

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El lder de 360 grados 5 Los lderes inaccesibles erosionan su influencia sobre el equipo. Es importante crear un balance entre intereses profesionales e intereses personales. Principio 2: la gente respeta ms a los lderes de 360 grados porque estos son el ideal a alcanzar. El inters de estos lderes en su gente, inspira al equipo a creer en s mismo y anima un crecimiento positivo. Estos lderes no se pueden dar el lujo de premiar el bajo rendimiento; pero an as deben tratar a la gente con respeto y dignidad, lo que suele animar a los empleados a cumplir con las expectativas del lder. Principio 3: los lderes excepcionales se preocupan por que su gente mejore, para que genere mejores resultados. Esto significa ayudar a las personas a mejorar como individuos, bien sea ensendoles a gerenciar mejor el tiempo o cultivando la disciplina. Principio 4: los lderes exitosos encuentran fortalezas en su gente. Si se les pide continuamente a los empleados que trabajen en tareas que desconocen, estos se desmoralizarn y sern menos productivos. En este sentido, los lderes deben: 1. Identificar las fortalezas de cada empleado. 2. Encargarles tareas adecuadas. 3. Identificar las destrezas que debe tener una persona para ser exitosa. Es responsabilidad del lder proveer entrenamiento de calidad a su gente para que esta sea exitosa. Principio 5: slo son influyentes los lderes que se convierten en modelos a seguir. El comportamiento y la personalidad del lder determinan la cultura y la atmsfera de la organizacin. Las decisiones del lder deben ser cnsonas con sus valores. Esta es la forma de lograr que la gente quiera ser como su lder. Principio 6: quienes lideran hacia abajo en la organizacin deben convertirse en intrpretes de su visin y transferir dicha visin de un modo que inspire y gue a la gente en la direccin correcta. Principio 7: cualquier accin premiada por los lderes ser repetida. Los lderes deben premiar tanto en pblico como en privado, y con premios concretos. Esto suele significar un aumento de salario. Es importante que no todo el mundo sea premiado del mismo modo, porque no todo el mundo es igual de productivo. Uno tiene lo que paga. Por tanto, los lderes astutos promueven y premian a su gente siempre que sea posible.

El valor de los lderes de 360 grados

Independientemente de cuntos lderes tenga una organizacin, siempre necesitar ms lderes de 360 grados, que le aadan valor a la compaa. Los lderes conforman sus equipos con gente mejor preparada que ellos mismos. Cuando una persona lidera exitosamente en un nivel, normalmente est preparada para subir de nivel. La clave para ser un buen lder es reconocer el buen liderazgo en la actualidad. Los lderes en la mitad que son eficientes suelen convertirse en mejores lderes al llegar a la cima. Estas personas suelen estar ms cerca de los trabajadores y saben mejor qu est pasando. Pueden transferirles este conocimiento a los lderes en la cima y tambin influir hacia abajo.

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Ttulo original: The 360 Degree Leader Editorial: Thomas Nelson Publicado el: enero de 2006

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