Augusto Gu zzo Rev i sta Acadmica

Mauro Maia LARUCCIA*

O Executivo em ao: resolvendo problemas
gerenciais
Resumo
Este trabalho faz uma breve anlise da teoria
da administrao. O problema gerencial comeou
quando a primeira pessoa pediu a algum que a
ajudasse na execuo de uma tarefa. A questo
bsica da atuao do executivo tem sido: como
aumentar a produtividade? Em resposta, anali-
sado, desde Adam Smith at a abordagem
sistmica. Como poderemos observar neste arti-
go, muitos problemas atuais tm suas razes, e
solues, no passado.
Abstract
This work makes a brief review of business theory.
The management problem has come when the first
person asked for someone who help himself in executing
one task. The basic question of executive performance
has been how to increase the productivity? ln reply, the
productivity concept is reviewed, since Adam Smith
until the systemic approaching. We will be able to
observe in this article, that many current problems have
its roots, and solutions, in the past.
Muitos disputam a autoria dessa ou daquela
teoria gerencial. A apario de tantas teorias no
mercado tornou difcil uma anlise objetiva do
problema de como aumentar a produtividade, to
necessria para sabermos o que realmente temos
e em que ponto nos encontramos.
A histria freqentemente nos d essa pers-
pectiva. Uma viso histrica da administrao
no s nos ajuda a avaliar nossa posio atual co-
mo tambm a evitar erros do passado, e talvez
nos sirva de guia para as atividades futuras.
No incio, a gerncia tinha apenas uma per-
gunta: como poderemos aumentar a produtivi-
dade? Em outras palavras, como obter o maior
volume de. trabalho em menor tempo, a preo
mais baixo? Pelos padres de hoje, a resposta foi
extremamente simplista: recompensa ou castigo.
Simples ou no, a recompensa e o castigo foram,
durante sculos, a nica teoria gerencial conhe-
cida. Ento, no sculo XVIII, a expanso da po-
pulao mundial resultou numa demanda explosi-
va dos bens de consumo. Para os economistas
clssicos, a pergunta ainda mais explosiva era:
"como aumentar a produtividade ... " muito em-
bora o enfoque fosse exclusivamente nas tarefas.
Adam Smith (1979) sugeriu que o desempe-
nho e a produtividade do empregado poderiam
ser melhorados atravs da especializao de
funes. Como podemos constatar hoje em dia, a
sugesto estava correta. A especializao de
funes requer um grupo de pessoas trabalhando
juntas. E a meta era um aumento da produo,
sem levar em conta os custos humanos. Isto
tornou os problemas gerenciais mais complexos e
cada vez mais agudos.
No final do sculo XIX, o aumento da popu-
lao e das transaes comerciais resultou no surgi-
mento de grandes fbricas, e a agricultura j no
era o fator econmico dominante no ocidente. Co-
mo resultado, muitas pessoas comearam a estudar
as companhias em crescimento, para responder a
pergunta: "como poderemos aumentar a produ-
tividade?" Nos ltimos cem anos, pudemos obser-
var pelo menos quatro abordagens diferentes a esse
respeito. A primeira abordagem foi proposta pelo
* Doutor em Comunicao e Semitica - PUC-SP. Mestre e Bacharel em Administrao - PUC-SP. Professor das Faculdades
Integradas "Campos Salles".
engenheiro industrial norte-americano Frederick
Winslow Taylor. Nos primrdios do sculo XX, Tay-
lor introduziu a idia de ''A.dministrao Cientfica".
Taylor foi o primeiro homem a analisar as tare-
fas do trabalhador de maneira bastante precisa.
Alm disso, ele analisou as inter-relaes dos di-
versos departamentos durante o processo de pro-
duo. E, ento, criou um sistema para comu-
nicar todas essas informaes, em bases regulares
e dirias, alta administrao, para que fossem
tomadas decises acerca do processo de pro-
duo, a qualquer hora, durante o dia.
Ao estudar os movimentos dos trabalhadores,
Taylor observou que, em muitas tarefas rotineiras,
era possvel reduzir o nmero desses movimentos,
e assim reduzir o tempo exigido para o trabalho.
Mais ou menos nessa poca, o casal Frank e Lilian
Gilbreth estava usando filmagens cinematogrficas
em seus estudos sobre os trabalhadores. Dentre as
inmeras contribuies de Frank Gilbreth, estava o
clssico estudo do assentamento de tijolos. Gilbreth
descobriu que, na construo de uma parede, os pe-
dreiros eram forados a agachar centenas de vezes
por dia para apanhar os tijolos. Gilbreth resolveu
elevar os tijolos ao nvel das mos do pedreiro para
que ele no tivesse que agachar. Somente essa mu-
dana aumentou a produtividade em 200%. Graas
s contribuies de Taylor, do casal Gilbreth e de
outros, os gerentes conseguiram melhorar o de-
sempenho "fsico" de muitos trabalhadores, em
tarefas relacionadas com a produo.
Taylor analisou modelos para a simplificaco e
padronizao da atuao das pessoas nas organi-
zaes com o uso de instrumentos. Nesse senti-
do, afirma:
"Por exemplo, exigiu-se muito pouco tempo para
descobrir-se um ou dois tipos de instrumentos que,
embora imperfeitos [ . .. 1 se mostraram superiores a
todos outros modelos e espcies em uso. Estas ferra-
mentas, adotadas como padro, permitiram aumento
imediato de velocidade no trabalho a todos [ . .. 1 que as
utilizaram. Seus tipos, todavia, foram substitudos em
tempo relativamente curto por outros que se tomaram
padres, at que, por seu turno, cederam lugar ainda
a outros mais aperfeioados" (TAYLOR, 197 0: 108).
Tambm nessa mesma poca, Henry Ford era
um dos primeiros a combinar a Administrao
Cientfica de Taylor com a tecnologia e a especiali-
zao do trabalho, naquela grande inveno ameri-
cana: a linha de montagem. Os resultados de um
grande aumento de produtividade foram uma re-
duo dos preos e um estmulo ao consumo. Mas,
a especializo de funes e a Administrao
Cientfica estavam longe de representar a resposta
final questo da produtividade. E, ento, surgiu
uma segunda escola de administrao. Durante a
primeira guerra mundial, o industrial francs
Henri Fayol criou o que ficou conhecido como a
Abordagem Administrativa. Num artigo publicado
em 1916 e depois em seu livro "Administrao
Geral e Industrial", publicado em 1925, Fayol
analisou o trabalho que os empregados realmente
executam.
O ponto interessante com a relao de Fayol
que ele observou a empresa sobre a perspecti-
va da alta administrao. Ele olhou a organiza-
o de cima para baixo. "O que faz o gerente?",
foi a sua pergunta-chave. Ele identificou o plane-
jamento, organizao, direo (ou liderana),
coordenao e controle. A isso ele denominou os
elementos- o que hoje chamamos de funes -
da administrao. Ele tambm props alguns
princpios
1
de administrao. O que Fayol esta-
va tentando fazer tornou-se muito importante
mais tarde. No emergiu naquela poca, mas
muito depois ns comeamos a entender e
admirar Fayol. Naquela poca, ele tentava nos
dar um panorama amplo da administrao geral,
1
O nmero dos princpios de administrao no limitado e, qualquer regra, qualquer instrumento administrativo que forta-
lea o corpo social ou facilite seu funcionamento pode-se alinhar entre os princpios e durante o tempo em que a experin-
cia o confirmar nessa posio. Os princpios que Fayol teve oportunidade de aplicar com mais freqncia so: a diviso do
trabalho, a autoridade e a responsabilidade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direo, a subordinao do
interesse particular ao interesse geral, a remunerao do pessoal, a centralizao, a hierarquia, a ordem, a eqidade, a esta-
bilidade do pessoal, a iniciativa e a unio do pessoal.
em contraste com a gerncia orientada para a
produo. E isto foi muito til. Ele foi a primeira
pessoa a realmente tentar analisar e descrever
uma pequena rea do conhecimento humano
que poderia ser ensinada, facilitando o estudo
da administrao.
A abordagem administrativa de Fayol teve e
ainda tem muitos adeptos. Mas a pergunta: "co-
mo a produtividade pode ser aumentada?"- ain-
da estava sendo feita. Durante as duas primeiras
dcadas do sculo XX, seguindo a tendncia de
orientao para a tarefa de Taylor e Henry Ford,
a maioria das respostas s levava em considerao
os fatores externos e os castigos, alm das limi-
taes fsicas do indivduo que desempenhava a
tarefa. Embora tanto a abordagem cientfica co-
mo a administrativa parecessem vlidas at um
certo ponto, nenhuma delas parecia inteiramente
satisfatria. Nenhuma parecia dar uma viso
completa de toda a organizao.
Contudo, a busca de outras maneiras de au-
mentar a produtividade em breve nos trouxe uma
revoluo e uma nova abordagem. Para promover
a venda de suas lmpadas eltricas no incio da d-
cada de vinte, a General Electric financiou uma
srie de experimentos, para demonstrar uma cor-
relao positiva entre a quantidade de iluminao
de um local de trabalho e a produtividade. Como
os resultados foram satisfatrios, a GE comeou a
fazer propaganda de sua pesquisa. E, ento, para
eliminar algumas possveis suspeitas quanto obje-
tividade de sua pesquisa realizada pelo prprio
fabricante das lmpadas, a GE conseguiu persuadir
a Fbrica de Hawthorme, da Western Electric,
fornecedora de telefones Bell System a cooperar
numa srie de experimentos. Tal como os primeiros,
esses experimentos objetivavam responder a apenas
uma pergunta: "seta que um aumento no nvel de
iluminao no local de trabalho resultar num au-
mento da produtividade?" Testes de iluminao
foram realizados em trs departamentos diferentes
da fbrica. Os pesquisadores primeiramente au-
mentaram o grau de iluminao nos sales. Eles
constataram que, medida que a iluminao au-
mentava, a produtividade crescia. Ento, para con-
firmar a validade do experimento, eles diminuram
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o nvel de iluminao tambm em etapas. Para sur-
presa geral, a produtividade continuou a crescer.
Neste ponto a GE retirou o seu patrocnio dos ex-
perimentos. Obviamente, um fator que no a ilu-
minao estava presente. Constatou-se que a causa
foi a atitude dos prprios trabalhadores. Eles inter-
pretaram as alteraes na iluminao como uma
demonstrao da preocupao da gerncia para
com o bem estar. Estavam lisonjeados e felizes com
a ateno recebida da empresa e com a elevao de
"status" que isto lhes dava em relao a outros
trabalhadores. Eles achavam que a sua situao es-
pecial era uma recompensa por cumprirem o obje-
tivo da diretoria de aumentar a produtividade.
Esse efeito positivo do interesse da gerncia
pelo desempenho do empregado ficou conhecido
como o "Efeito Hawthorme". Embora a GE
tivesse retirado o seu apoio, a Western Electric
continuou as pesquisas. Elas acabariam resultan-
do no que se denomina "abordagem comporta-
mental ou de relaes humanas". Essa abordagem
parte da premissa que fatores intrnsecos ao tra-
balhador podem ser motivadores, afetando dire-
tamente o desempenho.
'}\ famosa experincia de Hawthorme, na fbrica
da ~ s t e m Electric, perto de Chicago, ps a descoberto,
h anos atrs, um fenmeno bastante misterioso. Por
mais que se alterassem as condies de trabalho dos
operrios, eles trabalhavam mais e melhor. Quer fossem
adversas ou agradveis as condies de temperatura,
luz e mesmo de lazer, a qualidade da produo au-
mentava. Os pesquisadores melancolicamente con-
cluram que os testes distorciam a realidade. No perce-
beram eles um fato da maior importncia: quando os
operrios conseguem juntar esforos num trabalho de
aprendizado e descoberta, a eficincia que da resulta
simplesmente extraordinria" (MACLUHAM,
1964:13).
As constataes na fbrica de Hawthorme, asso-
ciadas ao rpido crescimento dos sindicatos nos
Estados Unidos durante os anos trintas, foraram
o empresrio a concentrar a sua ateno nos tra-
balhadores, assim como nas tarefas. O que se
passava na cabea do empregado passou a ser, pela
primeira vez, uma grande preocupao do
empresrio. A resposta de Taylor pergunta
"como aumentar a produtividade?" - tinha sido:
"racionalizar a tarefa". A resposta de Fayol era
"aprimorar as habilidades gerenciais". Essas res-
postas eram vlidas, mas agora havia outra resposta
igualmente vlida: "considerar as atitudes e valores
do empregado". Seus desejos e necessidades afetam
a sua motivao e, em ltima instncia, o seu
nvel de produtividade.
Mas, o que as pessoas querem? Ou esperam?
Os pesquisadores logo perceberam que o ser hu-
mano motivado por uma variedade complexa
de desejos e necessidades. poca do incio da
Segunda Guerra Mundial, o dr. Abraham Maslow,
psiclogo, afirmava que as necessidades humanas
surgem numa certa seqncia, uma hierarquia,
comeando com as mais bsicas necessidades fsi-
cas de alimento e proteo, segurana e necessi-
dades sociais, e progredindo at as necessidades
de nvel mais alto, como o "status", at culminar
naquela que Maslow considerou a maior de todas
as necessidades, a necessidade de auto-realiza-
o. Ou seja, a necessidade interior que o indiv-
duo sente de atingir o seu potencial mais ele-
vado. Maslow sugeria que to logo uma necessi-
dade de nvel mais baixo satisfeita, outra ne-
cessidade de nvel mais alto toma o seu lugar.
O fato interessante sobre Maslow que ele
era humanista, psiclogo, interessado nas pessoas
e no seu desenvolvimento e em saber como as ne-
cessidades surgem e so satisfeitas. O que Maslow
de certa forma omitiu em seu trabalho, e que
poderamos perfeitamente perdoar considerando
sua poca, era como resolver o problema. Se ca-
da um de ns um ser distinto e nico, a funo
do gerente se torna muito mais difcil, ao tentar
decidir como organizar os grupos. E este foi um
problema que outros estudiosos mais tarde ten-
taram solucionar: as pessoas como Herzberg e
McGregor, que desenvolveram suas idias sob a
influncia da teoria de Maslow.
A hierarquia das necessidades de Maslow res-
pondeu a vrias perguntas. Mas, no todas elas.
Em 1960, o livro "O Lado Humano da Empresa",
de autoria do psiclogo Douglas McGregor, fez
uma contribuio significativa nossa com-
preenso do comportamento humano.
McGregor falava sobre as suposies que os
gerentes faziam com relao aos seus subordina-
dos. Ele relacionou as suposies da Teoria X e as
suposies da Teoria Y, criando uma nova termi-
nologia; a Teoria X e a Teoria Y se tornaram parte
do vocabulrio gerencial e ainda so usadas com
freqncia. As suposies da Teoria X so essen-
cialmente premissas autocrticas, partindo da
hiptese de que as pessoas so preguiosas, dif-
ceis de se motivar e que devem ser persuadidas a
trabalhar, atra\TS de uma orientao controlada.
As suposies da Teoria Y so muito mais otimis-
tas com relao natureza do comportamento
humano. Supe-se que o trabalho um fato
natural, e que as pessoas podem ser motivadas
atravs de tarefas interessantes e desafiadoras.
Recentemente, temos visto aplicaes consi-
derveis do trabalho de McGregor e creio ser jus-
to afirmar que ele ainda reconhecido como um
dos grandes pensadores do campo do comporta-
mento organizacional e que seus comentrios so-
bre a Teoria X e a Teoria Y esto to atuais hoje
quanto estavam h quatro dcadas, quando o
livro foi escrito.
De acordo com McGregor, esses dois conjuntos
de suposies gerenciais formam um contnuo,
com a maioria dos gerentes se posicionando em al-
gum ponto entre os extremos: ou pendendo para
o ponto de vista da Teoria X ou para o ponto de
vista da Teoria Y. A orientao pela Teoria X
parece levar o gerente a adotar um enfoque mais
dirigido tarefa, com um estilo autocrtico. A
orientao pela Teoria Y, por outro lado, parece
levar a um enfoque centrado nas pessoas, com um
estilo democrtico e participativo.
Assim, de uma orientao para a tarefa a uma
abordagem cientfica e uma abordagem adminis-
trativa, a cincia da Administrao faz uma revira-
volta e passa a enfocar as pessoas. Essa nova abor-
dagem de relaes humanas levava em conta o tra-
balhador. Mas as teorias centradas no trabalhador
estavam fornecendo respostas apenas parciais
questo da produtividade. Em suma, a compreen-
so da organizao estava se tornando cada vez
mais difcil. A pergunta original, "como aumentar
a produtividade?", parece possuir muitas respostas.
Algumas orientadas para as tarefas, outras orien-
tadas para as pessoas. Talvez agora fosse necessrio
examinar no apenas o cargo e no apenas o em-
pregado, mas sim uma inter-relao mais profunda
entre a tarefa e o empregado.
Uma das novidades do final da dcada de
cinqenta do sculo passado foi apresentada pe-
lo psiclogo Frederick Herzberg. O que Herzberg
estava tentando fazer em suas entrevistas com os
trabalhadores, perguntando-lhes o que lhes dava
satisfao no emprego, o que lhes causava insatis-
fao, resultou em algumas timas idias sobre o
que leva as pessoas a reagirem de certa forma
com relao ao seu trabalho. E um dos fatores
que ele isolou foi o que denominou de "fatores de
manuteno". Eles mantm a satisfao no tra-
balho ou podem ser "causadores de insatisfao".
Isto inclui aspectos tais como condies de tra-
balho, superviso, benefcios, coisas desse tipo.
Ele dizia que essas coisas existem no contexto do
trabalho geralmente para assegurar o nvel de
satisfao. Fazendo uma analogia com um hospi-
tal, ele os chamou de fatores de higiene. Fun-
cionam como a higiene num hospital. No fazem
o paciente melhorar, apenas evitam que fique ain-
da mais doente. Assim, no trabalho, esses fatores
devem ser satisfatrios ou adequados, caso con-
trrio, os trabalhadores no estaro motivados.
O que efetivamente nos motiva so fatores
que ele denominou "causadores de satisfao" ou
motivadores. E isso inclui o desafio, a realizao,
a responsabilidade, uma sensao de contribuio
e, nos dias de hoje, o enriquecimento do cargo:
tornar o cargo mais rico em termos de maior res-
ponsabilidade pelo planejamento do trabalho e
implementao. A idia bsica nos tornar mais
envolvidos no trabalho, a fazer melhor uso de
nossas foram as duas dimenses
diferentes da Teoda de Herzberg. Uma coisa no
nos motiva, mas nos torna infelizes se no estiver
l. E a outra dimenso, a dos motivadores, real-
mente nos leva a querer trabalhar.
Seguindo a liderana de Herzberg, muitos geren-
tes tentaram reformular os cargos para propor-
cionar maior participao, mais responsabilidade e
mais autonomia aos funcionrios. Mas logo se
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tornou aparente que nem todos os empregados
desejavam o mesmo grau de responsabilidade, de
participao e autocontrole que os tericos da
Administrao julgavam que aceitariam. E, assim,
uma nova pergunta deveria ser respondida: "como
enfrentar os problemas das diferenas individuais
em termos de motivao?" A Teoria das Expecta-
tivas surgiu na dcada de sessenta do sculo passa-
do, como recurso para compreender essas dife-
renas motivacionais.
A Teoria das Expectativas foi desenvolvida por
psiclogos que j vinham trabalhando h mais de
uma dcada. E realmente foi levada a pblico pe-
lo trabalho de Victor Vroom, em seu livro de
1964, "O Trabalho e a Motivao".
Em essncia, a Teoria das Expectativas possui
trs principais componentes. Primeiro um compo-
nente de necessidade ou valor, que se relaciona a
quo importantes as coisas so para as pessoas. Em
segundo lugar, as expectativas sobre o relaciona-
mento entre o desempenho e as expectativas e, em
terceiro lugar, um componente do tipo "pode
fazer", a cognio ou reconhecimento da habili-
dade na cabea de algum.
Em essncia, a teoria diz que as pessoas desem-
penharo segundo o grau em que acreditam que
possam realizar e que o desempenho recompen-
sado com coisas que eles considerarem de valor.
A Teoria das Expectativas nos diz que o grau
de motivao de um indivduo determinado por
trs fatores: primeiro, os valores do indivduo, is-
to , aquilo que ele deseja ou necessita. Segundo,
o desempenho do indivduo. Ser que a recom-
pensa vale todo esforo exigido? E terceiro, as
expectativas de sucesso na realizao da tarefa. J
que as pessoas diferem enormemente nesses trs
fatores, os gerentes devem levar todos os trs fa-
tores em considerao.
Peter Drucker, dentre outros, props a Admi-
nistrao por Objetivos (APO), que levava em
conta as diferenas individuais. A Administrao
ou Gerncia por Objetivos requer que os traba-
lhadores estabeleam seus prprios objetivos, com
a aprovao da gerncia, e concordem em ser me-
didos em relao a esses objetivos aps um prazo
pr-determinado. Dessa forma, as diferenas indi-
viduais so levadas em considerao. A adminis-
trao por objetivos foi amplamente aceita e,
quando bem executada, uma eficiente tcnica
gerencial.
Da mesma forma, David MacClelland, da
Universidade de Harvard, sugeriu um outro mo-
do de abordar as diferenas individuais. Ele suge-
riu que, em pessoas diferentes, a necessidade de
poder, a necessidade de filiao, ou a necessidade
de realizao podem ser os motivadores mais im-
portantes. Mas, a combinao relativa dessas trs
necessidades - realizao, poder e filiao - pare-
cem variar entre as pessoas em situaes dife-
rentes e em ambientes diferentes.
medida que aumenta a nossa compreenso
das pessoas, de suas variadas necessidades e mo-
tivaes da resultantes, o todo gerencial parece
ficar mais e no menos fragmentado.
Uma quarta abordagem oferece-nos a oportu-
nidade de tratar dessa aparente fragmentao e a
questo da produtividade: a Teoria Sistmica, en-
sinada originalmente nas denominadas Cincias
Exatas. Nesse sentido, salienta-se a obra do bilo-
go alemo Ludwig von Bertalaffy que concebeu o
modelo do sistema aberto, entendido como com-
plexo de elementos em interao e em intercm-
bio contnuo com o ambiente. Bertalaffy (1973)
lana os pressupostos e orientaes de sua teoria,
tais como: (a) h uma tendncia para a inte-
grao nas vrias cincias naturais e sociais; (b)
tal integrao parece orientar-se para uma teoria
dos sistemas; (c) essa teoria pode ser um meio im-
portante de objetivar os campos no-fsicos do
comportamento cientfico, especialmente as cin-
cias sociais; (d) desenvolvendo princpios unifi-
cadores que atravessam verticalmente os univer-
sos pariculares das diversas cincias, essa teoria
aproxima-nos do objeto da unidade da cincia; e
(e) isso pode levar a uma integrao muito
necessria na educao cientfica.
A abordagem sistmica considera a organiza-
o como um corpo composto de rgos e sis-
temas
2
orgamcos, formando um complexo de
partes interativas. A funo de cada parte -
trabalhador, tarefa, gerncia - determinada
pelas outras partes e depende delas. A mudana
numa parte afeta as demais. Todas esto
inter-relacionadas.
Se a abordagem sistmica tida como uma
macroabordagem, existe, para apoi-la em nvel
microcsmico, a abordagem contingencial do
dr. Fred Fiedler. Nessa teoria, "casada" a perso-
nalidade do lder com a situao. Porque algumas
pessoas desempenham melhor em determinado
tipo de situao, enquanto outras desempenham
melhor noutro.
A concluso de tudo isso que no existe um
modo melhor de ser um lder ou gerente. Ns
precisamos de tipos diferentes de situaes que se
ajustem sua personalidade em particular. Na
viso de Fiedler, mudamos a situao em vez de
mudarmos a personalidade. mais fcil mudar a
situao do que transformarmos ou alterarmos
nosso comportamento.
Adaptar o ambiente especfico de trabalho
personalidade do lder , portanto, a essncia da
teoria da contingncia de Fiedler. Mas, recente-
mente, uma outra abordagem sistmica foi suge-
rida: a liderana situacional. Ela se preocupa em
adaptar estilos de liderana a situaes especficas.
A liderana situacional, de modo bem resumi-
do, um meio de poder observar um indivduo
para avaliar sua disposio e habilidade, sua com-
petncia e grau de compromisso, e determinar que
estilos de liderana - estilo gerencial - devem
ser usadas para ajudar essa pessoa a maximizar o
seu potencial, ajud-la a crescer e se desenvolver.
importante ter em mente que no se trata de usar
um estilo com uma pessoa, mas uma questo de
mudar os estilos com as pessoas em partes diferen-
tes de suas vidas, em atividades diferentes.
Uma pessoa, por exemplo, pode ter dificuldade
em Matemtica e teremos que lhe dar orientao
e instruo. E, no entanto, quando se trata de
1
"Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado ob-
jetivo e efetuam determinada funo" (OLIVEIRA, 1998:35).
literatura ou msica, tudo o que ela precisa de
incentivo. Em futebol ou esportes, ela mesma
toma a iniciativa. Logo, no uma questo de es-
tmulos diferentes para pessoas diferentes. Mas de
estmulos diferentes para a mesma pessoa, em
aspectos diferentes de suas vidas.
Consideraes Finais
Este estudo, at o momento, demonstrou que
as transformaes ocorridas na forma de atuao
das organizaes esto baseadas nas idias de es-
pecializao das tarefas propostas por Adam
Smith, na Administrao Cientfica de Taylor, na
combinao da teoria cientfica com a especiali-
zao do trabalho proposta por Henry Ford, re-
sultando na linha de montagem, com as funes
propostas por Fayol (planejamento, organizao,
direo ou liderana, coordenao e controle),
no comportamentalismo proposto por Maslow,
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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entre outros. Essas formas de atuao das orga-
nizaes tm por objetivo a produo em massa
e o aumento da produtividade, isto , obter o
maior volume de trabalho ou de produo, no
menor tempo, ao preo mais baixo.
Enquanto a ideologia oferecida por Taylor,
baseada na idia de que "eficincia e produtivi-
dade so de interesse de todos", as ideologias as-
sociadas ao desenvolvimento organizacional ten-
dem a divulgar que se pode viver vidas plenas e
de satisfao, caso se preencham as necessidades
pessoais atravs das empresas contemporneas.
Atualmente, uma coisa bem clara. Poucos
gerentes insistiriam que sua viso do todo geren-
cial nica. Ningum pretende ter a resposta de-
finitiva a todas as perguntas que a administrao
parece nos fazer. Cada resposta muitas vezes d
lugar a mais perguntas, pois a organizao , afi-
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