Louange Dieu Seul que le salut et la paix soient sur lenvoy de dieu, et que ce prsent travail reprsente notre

e amour inn nos parents qui, avec beaucoup daffectation nous ont assists moralement et financirement durant toute notre vie, et que sans leur appui, ce travail naurait pu voir le jour. Que tout le personnel dcole MIAGE trouve en ce rcit lexpression de tout nos respect et nos sentiments dvoue. Que nos familles et nos amis considrent ce prsent travail est le

sincre amiti.

Nos remerciements vont toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail : A Madame KHADIJA HABCHI A Monsieur MOHAMMED AMIN EL KASSIMI Et a tous les professeurs de lEcole MIAGE. Mes respectueux remerciements sont accords aussi : Tous les enseignants qui nous ont encadr et soutenu le long de ce travail.

Tout le corps administratif de lcole MIAGE TEMARA.

Figure 1:Notion Dlai, Cout, Qualit..................................................................................... 4 Figure 2: Exemple de diagramme de GANTT......................................................................23 Figure 3: Exemple d'un rseau PERT.................................................................................. 25 Figure 4: Liaison entre les Tches...................................................................................... 26 Figure 5: Construire la Comptence Professionnelle..........................................................38 Figure 6: Procdure de gestion des pannes........................................................................42 Figure 7: Les diffrentes Tches de Projet..........................................................................43 Figure 8:Diagramme de GANTT.......................................................................................... 44 Figure 9:Affectation des Ressources................................................................................... 44 Figure 10:Notion de surcharge........................................................................................... 45 Figure 11: Surcharge Par Rapport au travail.......................................................................45 Figure 12:Surcharge Par rapport au travail.......................................................................46 Figure 13: Surcharge de travail de l'agent KHALID.............................................................46 Figure 14:Surcharge de travail de l'agent HAMID...............................................................47 Figure 15:Surcharge de travail de l'agent ALI.....................................................................48 Figure 16:Tableau des ressources Sans Surcharge............................................................49 Figure 17: Version Finale du Processus de travail...............................................................50

Introduction
De plus en plus dentreprises font appel, de manire plus ou moins intensive et plus ou moins Rgulire, au mode dorganisation des projets pour maintenir ou amliorer leurs positions Comptitives. Cette transformation est lourde de consquences sur le plan organisationnel et pose des problmes spcifiques aux Directions des Ressources Humaines (DRH). Ce dveloppement des organisations projets peut sapprhender au travers de la contribution classique de Lawrence et Lorsch (1967). Selon eux, la structure de chaque sous-systme de lentreprise (Recherche, production, marketing) varie en fonction de lincertitude de son environnement (plus lenvironnement est incertain, plus la structure doit tre formalise ajoutent Burns & Saler, 1967) et si lorganisation a des sous-systmes diffrencis, elle doit utiliser des Moyens pour les intgrer. Leurs travaux tendent montrer que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont la meilleure intgration pour des diffrenciations cohrentes avec leurs environnements. Pour ces auteurs, la hirarchie nest pas un mcanisme de coordination suffisamment efficace et ils se livrent une analyse fine des mcanismes dintgration ou de coordination: ajustement mutuel, comits et services de liaison, rgles interdpartementales, Structure matricielle et dfinissent des rles intgrateurs qui prfigurent largement les fonctions De chef ou de directeur de projet qui apparatront plus tard. Cette problmatique diffrenciation - intgration peut se mobiliser de deux manires sur le Management de projet: Du point de vue de lentreprise, il sagit dintgrer une activit spcifique, le projet, des Modes de fonctionnement plus routiniers, comme les activits dopration. Lentreprise Qui gre simultanment plusieurs projets doit entretenir la diffrence entre ses projets tout en recherchant lintgration de chacun, la fois dans la stratgie de lentreprise et au travers du partage de certaines ressources. Du point de vue du projet, le management relve de lintgration de professionnalismes diffrents.
1

Au sien de ce projet on va vous expliquer le rle de management de projet ainsi que ses techniques dans un premier chapitre1, et aussi la liaison entre le management de projet et la gestion Du facteur humain dans le chapitre 2 et 3.

Chapitre 1: Management de Projet

I. Management de projet :
La gestion de projet organise la convergence dexpertises professionnelles diffrentes et complmentaires les unes des autres en construisant la relation entre des mtiers pointus et non en recherchant une illusoire mobilisation dexpertises individuelles spectre multidisciplinaire. Cela tant, lappellation de projet recouvre une grande varit de situations qui correspondent des rponses spcifiques des problmes conomiques et industriels diffrents, nimpliquant pas la mme gestion du personnel. Une bonne gestion des ressources humaines (GRH) suppose une comprhension des enjeux conomiques, des mcanismes mis en place et des rles tenir. Cest dans cette perspective que se situe ce projet, pour permettre au lecteur de mieux comprendre la porte et la contingence de certaines rponses spcifiques et de mieux adapter certains outils classiquement utiliss en GRH, sachant que lon peut noter la relative ignorance mutuelle dans laquelle se trouvent les crits acadmiques de GRH et ceux concernant le management de projets. La performance des projets passe par une implication trs exigeante des acteurs, gnralement trs qualifis, quelles que soient la forme dorganisation et les procdures de gestion en place. Pourtant, les travaux de gestion de projets ne sintressent que marginalement la GRH mais aussi abordent ces problmes du point de vue du projet, par le biais de description de profil de poste et de procdures utilisables dans le projet (sur cette approche trs procdurale, Ce qui se passe avant et aprs le projet, tout comme les incidences des interactions entre projets et services sont hors champ. Cependant quelques rares ouvrages acadmiques centrs sur la gestion franchissent la frontire et abordent le problme de la gestion de projet du point de vue de la GRH. Si on laisse de ct les contributions sur les effets humains de lorganisation matricielle. dans les activits projets et ses consquences en termes de stress,

1- Caractrisation des projets

Comprendre les problmes de management de projet implique la fois didentifier lensemble des caractristiques partages par les projets qui les distinguent des activits rcurrentes et de reprer la grande varit dutilisations possibles de lorganisation projet .Cette varit est lie celle des problmes rencontrs et se traduit par une pluralit des structures et des procdures. Il sensuit que

les approches et instrumentations mobilisables par les responsables de GRH sont varies et que leurs performances sont contingentes. Ainsi un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles) durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise.

Figure 1:Notion Dlai, Cout, Qualit

La difficult dans la conduite du projet rside en grande partie dans la multiplicit des acteurs qu'il mobilise. Le projet vise produire une cration originale rpondant un besoin spcifique qu'il convient d'exprimer de manire rigoureuse.

A. Dfinition management de Projet

Avant de dfinir le management de projet, il est ncessaire de dfinir le projet qui est une forme dorganisation productive trs ancienne, il fallait excuter un ouvrage ou produire un tel produit de spcifications techniques prcises, en un laps de temps court, avec des ressources matrielles et humaines limites. Dans tout projet, on retrouve cette prise en compte simultane de ces trois catgories de contraintes (temps, ressources et spcifications techniques) pour raliser un objet ou une prestation de service, qui na jamais t encore excut dans ces conditions prcises et qui est dune certaine complexit.

La norme X50-105 de lAfnor1 met dabord laccent sur le projet considr comme un processus en le dfinissant comme une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir avant de sattacher au rsultat et aux moyens mobiliss, en ajoutant quun projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. Une certaine substituabilit existe entre ces trois catgories de contraintes: il est plus facile de respecter des spcifications techniques, si le dlai imparti est grand que sil est court, ou de tenir un dlai avec des ressources importantes quavec des ressources rduites. La cohrence entre ces contraintes, dont le poids relatif varie dun projet lautre, est essentielle la russite du projet, mais il faut souligner quil ny a aucune raison pour quil en soit ainsi la gense du projet, la premire difficult tant de converger rapidement sur une dfinition cohrente du problme pos. Chaque type de contrainte fait lobjet dune instrumentation spcifique pour sassurer que le projet respectera son cahier des charges, mais les possibilits de substituabilit voques ci-dessus obligent une coordination rigoureuse des pilotages techniques, temporels et conomiques.
Les spcifications techniques, qui incluent celles de qualit, peuvent consister en une description dtaille dun produit ou dune prestation de service excuter, ce qui est le cas lorsque le projet fait lobjet dun contrat entre un client et un fournisseur. Elles peuvent aussi porter sur des spcifications fonctionnelles (besoins satisfaire) et techniques (fiabilit, maintenabilit, facilit dusage), ce qui est

souvent le cas pour des avant-projets dont lobjet est de fournir une description dtaille dun produit ou dune prestation de service ainsi que la dfinition dun budget et dun dlai, et que lon rencontre chaque fois que lon vise satisfaire une clientle potentielle. Lorsque le projet porte sur llaboration dun produit nouveau, les hypothses relatives limportance du march potentiel font partie des spcifications techniques car elles conditionnent fortement certains choix. Ce pilotage technique reste fondamentalement une affaire dingnieur. Tout projet doit tre achev avant une certaine date. Le dlai dont on dispose est une contrainte importante car, en gnral, les contrats dexcution de projet comportent des clauses de pnalit de retard et, pour les projets de lancement de produits nouveaux, un retard peut compromettre irrmdiablement lintrt oprationnel du projet ou sa viabilit conomique. Le pilotage temporel du projet seffectue en faisant appel aux techniques dordonnancement Potentiel-Tches ou

PERT.

La contrainte des ressources mobilises peut se traduire par un budget global mais cette Valorisation ne transcrit pas toujours correctement la marge de manuvre dont disposera le directeur du projet qui aura composer avec les ressources qui lui auront t affectes, cest - dire des hommes de comptence et motivation parfois loignes de celles souhaites et des quipements de caractristiques techniques parfois insuffisantes. Le pilotage conomique seffectue en faisant appel des techniques de contrle de gestion spcifiques. Au niveau des termes et des appellations utilises au pays francophones on rencontre les termes suivants : La gestion de Projet La direction de Projet Le management de Projet

Selon la Norme X50-105 de lAFNOR considre que le Management de Projet comporte deux fonctions distinctes : la direction de projet et la gestion du projet,
6

la gestion de projet se situe au niveau infrieur et concerne le niveau oprationnel du projet et soccupe de lorganisation pratique du projet et la coordination des intervenants, du pilotage et des rapports du projet, la direction de projet est un terme employ davantage en France qui couvre la partie stratgique des projets, le directeur de projet soccupe de la dfinition des objectifs , les dlais et le budget ncessaire pour obtenir les objectifs cibls . Pour les Franais le Management de Projet est un concept qui regroupe la direction et la Gestion du Projet. En Suisse, les trois concepts utiliss (segmentation du Projet en phase, la direction de Projet et le management de Projet). Les activits de ces deux concepts direction et gestion sont illustres sur le tableau suivant :

Activit direction de projet non rptitive (one shot) dcisions irrversibles incertitude forte influence forte des variables exognes processus historiques cashs flows ngatifs

Activit gestion de Projet Rptitive Rversible incertitude faible influence forte des variables endognes processus stabiliss, grables en statistiques ahistoriques cashs flows ngatifs

Un quatrime terme se rencontre de plus en plus : le management par Projet, cest un terme qui dsigne un concept de direction dentreprise .Dans une Entreprise o les projets reprsentent une portion considrable de ses activits la direction gnrale ne peut se contenter de diriger uniquement au travers de dpartement fonctionnels. Elle doit galement pouvoir intervenir au niveau des projets, que ce soit directement, o que ce soit au travers une structure intermdiaire.

B. Les principaux composants du Management de Projet

Le management de Projet se compose de trois composants principaux qui sont les suivants :

 Las division de projet en phase Les formes Organisationnelles Les Techniques et les outils de gestion de projet

1. Division du projet en phases

Un tel projet se dcoupe en certain nombre de phases (Etapes) dont le nombre varie en fonction du domaine dactivit cette division permet un structuration du projet, et permet galement lintroduction de jalons, de point de dcision de linstance suprieure. Ces points de dcision sont gnralement loccasion, pour le chef de projet, de fournir les documents prcis sur lavancement de projet .Le mandant o lorganisation-mre peut dcider, sur la base de ces documents, de continuer le projet, den modifier lorientation ou de le stopper, dans le cas chant. Pour mieux Comprendre lensemble des actions ncessaires la gestion de projet, un dcoupage en cinq grandes phases simpose : 1- Linitialisation 2- La prparation 3- La planification 4- Le pilotage 5- Le bilan

1.1.

Linitialisation :

Cest la phase dite de dmarrage du projet, permet de prendre en compte de manire formelle la demande dun commanditaire ou donneur dordre et de dcider de la suite donner, cette phase comprend deux tapes : Rception : Rceptionner la demande de projet du commanditaire par une demande crite et dinitier un change avec lui afin dobtenir les prcisions

ncessaires la commande et dvaluer la complexit du projet dans ces dimensions technique et humaines. Si le projet comprend ces deux aspects, il peut tre ncessaire de le diviser en deux sous-projets. On valuera aussi les ressources globales ncessaires la ralisation du projet que lon comparera aux ressources mises la disposition. Ces deux valuations conduiront lacceptation ou au refus de la commande du commanditaire, cette premire tant subordonne la consultation di schma directeur qui dfinit les proprits entre les diffrents projets qui en sont issus. Affectation : cest officialiser la nomination de chef de projet cest une fiche qui permet dobtenir une nomination officielle du chef de projet afin de faciliter son intervention sur le terrain de lgitimer sa position face aux diffrents acteurs de projet .laffectation peut avantageusement dterminer la mise en route officielle du projet, et donc sa date dinitialisation.

I.2. La Prparation :
Cest une phase qui conditionne la russite du projet, notamment ce stade que vont tre leves les principales causes dchec dun projet, savoir : Les objectifs mal dfinis ou quivoques ; Les rles des acteurs non dfinis ou peu clairs. Cette deuxime phase comporte cinq tapes qui sont : 1.2.1. Lobjet : Dfinir lobjet prcis du projet par le chef de projet et le commanditaire, il est parfois difficile dfinir, lobjet ne doit pas tre confondu avec lobjectif qui en sont une dclinaison oprationnelle et mesurable .un dsaccorde ou une mauvaise dfinition, ne peut permettre de poursuivre le droulement mthodologique. Lister les motifs et dfinir le contexte permet de prendre en compte les dclencheurs du projet .il faut alors considrer lensemble des tudes dj ralises et les ventuelles tentatives antrieures. 1.2.2 LObjectif :

Dfinir les objectifs de qualit qui permettent dapprcier la conformit du produit qui rsulte du projet ;ils devront tre quantifiables et mesurables .Lensemble de ces critres seront consigns dans un cahier des charges dfinis par le commanditaire, Si le produit est complexe et que le cahier des charges est incomplet ou inexistant , il pourra savrer ncessaire de dvelopper dans des rgles de lart un nouveau projet dont lobjet sera de dfinir les critres qualitatifs du produit auquel est consacr le projet initial ,ces normes permettent dtablir un nouveau cahier de charge .

Dfinir les objectifs de temps en listant les tches dtaills ncessaires pour atteindre les objectifs de qualit, A chaque tche est assigne une date de dbut et date de fin suppose, seul un planning dtaill, mis au point durant la phase de planification, permettra de sengager dfinitivement sur les date de ralisation du projet.

Dfinir les objectifs de charge et cot journes ncessaires par personne

en rpertoriant lensemble des

laccomplissement de chacune des

tches du macro planning .Grce cet valuation, il est possible de vrifier comment le projet sarticule avec dautre projet ayant des ressources communes, la priorit entre les projets tant tablie laide du schma directeur .le chiffrage des cots stablit partir de la charge : on impute un cot par jour/homme. ces cots sajoutent les dpenses lies aux ressources matrielles, ou aux achats ncessaires au bon droulement du projet .lensemble constitue le cot total du projet .il permet dvaluer les ressources financires ncessaires sa ralisation.

1.2.3 Domaine :

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Identifier le primtre et les acteurs est lun des tapes pertinentes qui sintgrent dans la phase de prparation dun projet, cet tape dfinie les frontires gographiques et fonctionnelles du projet. La dfinition des frontires permet dlaborer la liste des acteurs qui vont participer au projet. Cette liste doit comprendre au minimum : *Le commanditaire *Le payeur *la direction de lentreprise *Le chef de projet *Les ressources *Les experts Cette liste peut tre complte par dautre types dacteurs propre au projet en

cours ,des partenaires sociaux , par exemple. Dfinir la structure choisie pour la gestion du projet qui permet dorganiser les acteurs en structure .Dans les faits, les structures sont souvent imposes par lorganisation de lentreprise responsable du projet .Toutefois, lorsquil est possible de choisir ,il convient daccorder la structure au projet et son interaction rencontrs : *Lorganisation par projet *Lorganisation par fonction *lorganisation matricielle Identification des rles des acteurs dans les structures projet en constituant les instances spcifiques au projet, les deux principales tant le comit de pilotage et lquipe projet .Les acteur vont tre placs dans les diffrentes structures du projet ; pour les plus important, une fiche de poste doit tre raliser .les pouvoir de chacun seront dfinis, notamment ceux concernant les dcisions et la validation. Dans le cas dune structure matricielle ; o les voies hirarchiques classiques ne sont pas obligatoirement respectes, il est ncessaire de communiquer lensemble des acteurs les pouvoirs qui leur sont respectivement confis pour toute la dure du projet.
11

avec

les

autre

projet

,Trois

principales

structures

sont

1.2.4 Les Risques : Identifier, analyser et grer les contraintes appels aussi les freins, il sagir de dresser la liste des lments pouvant ralentir latteinte des objectifs du projet, cette liste sera ensuite ordonne afin de dterminer les actions prventives mettre en place pour les enrayer, et les mesures curatives prvoir pour surmonter au cours du projet les problmes lis aux ventuels freins qui surviendraient malgr les mesures prventives. Identifier, analyser et grer les facilitant , il sagit danalyser les facteurs favorisant le bon droulement du projet et latteinte des objectifs cibls dans les meilleurs dlais, il convient dtablir une liste dtaille des ces facteurs susceptibles de faciliter latteinte des objectifs, cette liste sera complte par lensemble des actions que lon se propose de mener afin dexploiter des facteurs facilitant. 1.2.5 La Mthode : Choisir une mthode et structurer la ralisation du projet, en accord avec le chef de projet, les experts vont dfinir la meilleure mthode de produire un tel produit dans le cadre des objectifs, qui permettra par la suite de dfinir le mode de la dcomposition des diffrentes tapes.

12

1.3

La planification :

La phase de la planification du projet permet de dtailler la manire dont les objectifs vont tre atteints. Elle peut donner lieu une rengociation des objectifs si ladquation entre les objectifs savre irralisable. Cette phase comprend deux tapes : 1.3.1 Planification dtaille : Avant dtablir un planning, il convient de construire la toile de fond sur laquelle la reprsentation graphique va tre ralise, savoir : * Dcider du calendrier (saisonnalit ; vacances ; horaire de travail). * Dfinir une charte graphique pour la reprsentation des plannings. Ordonner une liste des tche en construisant lorganigramme des actions raliser, afin damliorer la lisibilit du planning, il est ncessaire de dorganiser les lots et les tches en liste en respectant lordre chronologique temporelle, et pour chacune de ces tches lmentaires, il est ncessaire dvaluer la dure exacte ncessaire sont accomplissement, cette dure est mesure en jours et est complmente par la charge de la tche, la dure de la tche d pond des ressources disponibles pour sa ralisation ,il faut donc rechercher les conditions remplir pour que la tche puisse tre accomplie,mais avant daffecter les ressources aux tches , il convient dtablir la liste des ressources disponibles pour le projet, Pour chacune ,un certain nombre de paramtres seront prciss. Les plus importants sont : Leur pourcentage de disponibilit pour le projet ; Leur cot dutilisation (par jour, par heure ou par utilisation).

La ralisation des requiert des ressources matrielles, humaines, financires et temporelles. Les ressources temporelles sont lessence mme du planning et sont reprsentes par la dure. Il faut toujours prciser les ressources ncessaires chaque tche lmentaire, afin destimer la charge de travail dans la dure implique. 1.3.2 Validation : Afin de raliser les objectifs selon le plan prvu, en respectant le triangle Cot/Qualit/Temps il convient doptimiser lensemble des ressources ncessaires laccomplissement du projet, ce moment l ,il faut rsoudre les
13

conflits de ressources, au cas o celles-ci seraient sur utilises ,cet optimisation pourra par la suite donner lieu une rengociation des objectifs du projet avec le commanditaire qui validera en collaboration avec le chef de projet la dernire monture optimise du planning .Tous les acteur du projet doivent tre informs de la planification prvisionnelle dfinitive. Il est aussi ncessaire de sassurer que tous les acteurs du projet dtiennent la version actualise du planning.

1.4

Le Pilotage

Cette phase de pilotage ncessite en thorie moins de dpones de ressources que les autres. Lnergie se concentre sur la ralisation du projet, le pilotage ncessite une grande rgularit dans la gestion de la documentation, une grande discipline dans la prparation et la tenue des runions cest aussi le moment o le plan de communication va tre mis en uvre, Cette phase comprend deux tapes : 1.4.1 Le lancement Les Trois premires phases peuvent tre trs tales dans le temps, Si le projet, confi au chef de projet, a t peu prpar et tudi, les trois premires phases peuvent prendre plusieurs mois. Une des cls des la russite dun projet cest la mobilisation des acteur ; or, celle-ci est directement lie leur motivation. Il semble donc ncessaire de bien lancer la phase de pilotage afin notamment de mobiliser les acteurs . Les actions de lancement peuvent tre : LA runion de lancement au niveau des acteurs oprationnels (Equipe Projet) ; Runion dinformation ; Communication des documents dans leurs versions actualises (Planning, note de cadrage, plan de communication) ; Entre la mise au point du plan de communication et de dmarrage de la phase de ralisation, le comportement des acteurs peut avoir volu. Il faut donc mettre jour le plan de communication pour tenir compte de ses changements. Mais dans
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un deuxime temps, il faut lancer la mise en uvre des actions de communication prvues au dbut de cette phase et prparer celle de toutes des actions qui vont se raliser pendant la phase de pilotage .Il est important de communiquer au moment opportun , ni trop tt, ni tard ;une anticipation judicieuse doit permettre de prparer toutes les actions prvues afin de pouvoir les dclencher sans inertie en temps voulu .

15

1.4.2 La ralisation Le pilotage Comprend des actions simples comprendre, mais difficiles mettre en uvre, savoir : Rcupration des informations de ce qui a t ralis ( travers le reporting mis en place) ; Intgration des ralisations prcdentes dans les documents de suivi ; Comparaison entre lobjectif prvu et la ralisation relle ; Planification et communication des rajustements ventuels ; des trois phases prcdentes .Elle est

La ralisation de cette tape d pond

complte par la mise en uvre des actions suivantes : Le non management des quipes de projet ; Les mises jour des planifications ; La mise jour des documentations projet ; La mise en uvre des runions prvues dans le plan de communication.

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Les formes Organisationnelles

aspect important de la gestion de projet concerne les formes

Un second

dorganisation dans lesquelles se droule le projet. On distingue en gnral trois formes dorganisation des projets : Organisation fonctionnelle : le chef de projet est le centre des communications, mais il na aucune autorit directe sur les collaborateurs : il doit les persuader, ou passer par leur suprieur. Il a plutt la fonction de coordinateur, souvent en tat-major. Organisation Matricielle : le chef de projet est le centre de direction et contrle .Il peut avoir quelques collaborateurs en ligne sous son autorit, les autres collaborateurs restant administrativement dpartements. Organisation de projet : Presque tous les collaborateurs participant au projet sont sous lautre du chef projet. La forme Matricielle est la forme la plus rpondue aujourdhui , car elle offre des avantages incontestables en termes de flexibilit, de possibilit de runir les expertises ncessaire, de communication , de continuit pour les collaborateurs de minimalisation des efforts faits double .Lorganisation matricielle a toutefois des dsavantages non ngligeables :une structure complique, un potentiel de conflit important entre les exigences de la ligne et les exigences du projet ,lorganisation de projet se rencontre dans les projets long terme, ou parfois galement dans les quipes de dveloppement . Ses avantages principaux rsident dans la disponibilit des collaborateurs, ce qui rduit notablement le potentiel de conflit. Aujourdhui, certaines entreprises cherchent combiner les avantages des deux types dorganisation, en optant pour une organisation de type matriciel, mais avec comme composante principale de lquipe de projet un team prexistant avec son chef de groupe. rattachent dautres

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Techniques et Outils de gestion de projet

Un certain nombre de techniques propres la gestion des projets ont t

dvelopps, principalement dans le but de facilite le travail de planification et de pilotage des projets. Ces techniques ont t dveloppes surtout la fin des annes 50 et au dbut des annes 60, Les plus Importants dentre elles sont : Les plans en rseau [appels en France Mthode Potentiel Tches ou mthode Potentiel Etapes] La mthode du chemin Critique (CPM) permettant entre autre loptimisation de la dure par rapport au cot. LA mthode PERT (Project Evaluation and Review Technique), une approche probabiliste pour mieux estimer la dure de chaque tche sur la base de distribution bta. Les diagrammes de Gantt (quoique plus anciens, ils sont trs utiliss dans la gestion des projets). La technique dorganisation de projet (WBS), OBS et CBS : Works Breakdown structure, Organisation Break-down Structure et Cost. Break-down Structure) ; Les techniques destimation ; Les mthodes danalyse et de gestion des risques ;

Toutes ces techniques ont t intgres dans des outils informatiques appel logiciel de gestion des Projet . Qui se sont rpondu trs vite avec les prolifrations des ordinateurs de table performants.

3.1 Les Techniques dordonnancement

3.1.1 Les mots clefs de lordonnancement a. La tche Constitue llment le plus fin dun planning. Elle dcrit laction mener pour obtenir un rsultat prcis. La dfinition de la tche (appel aussi lot de travaux) doit tre la plus explicite possible. Son libell doit tre concis ;

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Sa ralisation est confie une ou plusieurs personnes (ce sont les ressources). Chaque tche se caractriser par des ressources humaines, financires, matrielles.

Elle doit tre suffisamment importante et significative pour figurer dans le plan (viter le dtail du genre mettre le tourne vis dans la tte de la vis).

Elle doit tre raisonnablement utile pour la comprhension mais sans trop changer La dcomposition en tche (WBS Works Break-down Structure) ncessite un dcoupage en produit (PBS Produc Break-down Structure). b. La phase

Elle correspond un regroupement de tches apparentes permettant datteindre des objectifs intermdiaires du projet. c. Le livrable Ce peut tre un rsultat, un document, un produit ou un objet, mesurable tangible ou vrifiable, qui rsulte de lachvement dune phase dun projet, ou du projet lui mme. d. Le jalon (bornes ou vnement) Appel aussi bornes ou vnements. Ils reprsentent les vnements significatifs dans le cours dun projet. Ils correspondent des objectifs, des livrables ou des rsultats intermdiaires, permettant de constater sans ambigut ltat davancement du projet. Ils matrialisent la fin dune phase dun projet. Les jalons sont des tches de dure nulle. Les vnements extrieurs qui influent sur le projet doivent figurer dans le plan sous la forme de jalons. (Ex : si construction dune maison : permis de construire).

3.2. Les diagrammes

Un projet peut tre schmatis par un ensemble de tches, structures par des contraintes, pour la ralisation dun objectif. a. Les diffrentes contraintes : (de potentiel) Les contraintes temporelles :

19

On les trouve aussi sous le nom de contraintes du potentiel : Une tche peut ne commencer qu partir dune certaine date (date de disponibilit) Une tche peut ne se terminer qu une certaine date (date dchance).

Une tche peut ne commencer qu la fin dune autre tche (contrainte de prcdence ou dantriorit). Les contraintes cumulatives : Elles touchent les ressources quelles limitent chaque moment de la dure de vie du projet. Les contraintes disjonctives : Lincompatibilit temporelle de deux tches dtre mene simultanment (souvent cause des mmes ressources utilises) b. Diffrents Diagramme
La ralisation dun projet ncessite souvent une succession de tches auxquelles sattachent certaines contraintes : De temps : dlais respecter pour lexcution des tches. Dantriorit : certaines tches doivent sexcuter avant dautres. De production : temps doccupation du matriel ou des hommes qui lutilisent. Les techniques dordonnancement dans le cadre de la gestion dun projet ont pour objectif de rpondre au mieux aux besoins exprims par un client, au meilleur cot et dans les meilleurs dlais, en tenant compte des diffrentes contraintes. Lordonnancement se droule en trois tapes : La planification : qui vise dterminer les diffrentes oprations raliser, les dates correspondantes, et les moyens matriels et humains y affecter.

20

 Lexcution : qui consiste la mise en uvre des diffrentes oprations dfinies dans la phase de planification. Le contrle : qui consiste effectuer une comparaison entre planification et excution, soit au niveau des cots, soit au niveau des dates de ralisation. Il existe trois grandes mthodes dordonnancement : le diagramme de Gantt, la mthode le PERT (Program Research Technic) et MPM

21

3.3 3.3.1

Le Diagramme de Gantt. Principe.

Ce type de diagramme a t mis au point par un amricain Henry Gantt. On reprsente au sein dun tableau, en ligne les diffrentes tches et en colonne les units de temps (exprimes en mois, semaines, jours, heures) La dure dexcution dune tche est matrialise par un trait au sein du diagramme.

.a Ralisation.
Les diffrentes tapes de ralisation dun diagramme de Gantt son les suivantes : Premire tape : Les tches doivent tre identifies, quantifies en dure. Deuxime tape : on dfinit les relations dantriorit entre tches. (par brainstorming). Troisime tape : on reprsente dabord les tches nayant aucune antriorit, puis les tches dont les tches antrieures ont dj t reprsentes, et ainsi de suite Quatrime tape : on reprsente par un trait parallle en pointill la tche planifie la progression relle du travail. Le diagramme de GANTT devient alors un vritable outil de gestion pour la planification des ressources, le suivi de la ralisation du projet, ...

22

Figure 2: Exemple de diagramme de GANTT

3.4

Mthode P.E.R.T (Program Evaluation and Research

Task)
3.4.1 Principe.
Dans un graphe PERT : Chaque tche est reprsente par un arc, auquel on associe un chiffre entre parenthses qui reprsente la dure de la tche. Entre les arcs figurent des cercles appels sommets ou vnement qui marque laboutissement dune ou plusieurs tches. Ces cercles sont numrots afin de suivre lordre de succession des divers vnements.

3.4.2 Ralisation (a travers un exemple) :

Premire tape : Les tches doivent tre

identifies, quantifies en dure.

Deuxime tape : on dfinit les relations dantriorit entre tches. (Par brainstorming)

23

Pour construire un graphe PERT, on utilise la mthode des niveaux.

Troisime

tapes

on

dtermine

les

niveaux de chaque tche Les tches sans antcdents, qui constituent le niveau 1. On identifie ensuite les tches dont les antcdents sont exclusivement du niveau 1. Ces tches constituent le niveau 2, et ainsi de suite
Tableau des niveaux 1 A D E 2 B F 3 C G 4 I H 5 J 6 K

24

Quatrime tape : le graphe PERT

0 jrs
Dbut

1 4 2

10js 3 jrs
3

5js
5

6js
Fin

2js

Figure 3: Exemple d'un rseau PERT

Cinquime tape : Calcul des dates au plus tt, au plus tard et chemin critique La date de dbut au plus tt dune tche est obtenue en cumulant la dure des tches qui prcdent sur la squence la plus longue. On initialise le sommet DEBUT avec une date au plus Tt = 0 Date au plus tt de la tache j = Maximum (date au plus tt de i + Dure Ti, j) pour tous les prdcesseurs i de j. Les dates au plus tard : dates laquelle doivent tre excutes les tches sans remettre en cause la dure optimale de fin du projet. On initialise ltape terminale, le dernier sommet par la date au plus tard = date au plus tt. Date au plus tard i = Minimum (Date au plus tard de j dure Ti,j) pour tous les successeurs j de i.

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Tche K de dure I
Sommet N :X Sommet N :Y

DTA DTA

FTO FTA

Figure 4: Liaison entre les Tches

DTO : Dbut au plus tt FTA : Fin au plus tt

3.4.3 Lexcution et le contrle

Recouvre ralisation du projet (coordination du chef de projet) Recouvre matrise de ma mise en ouvre (sassurer que ses objectifs sont atteints.) Surveiller et mesurer lavancement du projet prendre les actions correctives ncessaires Phase concerne le faire faire : dcider, coordonner, arbitrer, animer lquipe, la motiver : rle du chef de projet, prserver la cohsion de lquipe (people management), La matrise de lexcution dans les dlais, actions prvues, des cots, la gestion des ventuels changements oprer (souplesse), rvision des risques (valus au dpart du Projet, mais rvaluer priodiquement) Rajustement du plan Projet, communication sur ltat davancement du Projet Phase de clture : destines formaliser lacceptation et sassurer de sa bonne fin. Comprend 6 choses importantes
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Validation du Projet Rception des travaux quand client extrieur avec transfert de proprit,

La clture des contrats, clbration, reconnaissance remerciements, R affectation positive sinon risque de dmotivation et temps des ressources humaines utilises dans un autre Projet,

Archivage des donnes dans le but dune transmission de lexprience, Bilan de lexprience et leons acquises.

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Chapiotre2 : Relation entre le management de projet et le facteur humain

I. La gestion des ressources humaines en contexte de projet

Le contexte de projet est diffrent de celui des autres contextes vu quil implique une structure organisationnelle particulire et que les ressources humaines de projet y sont soumises la triple contrainte cot dlai objectif. Il en dcoule que la GRH dans ce contexte ne suit pas le modle traditionnel utilis dans les autres modes de gestion. En effet, les projets reposent habituellement sur une maind'uvre qualifie encadre par un corps de gestionnaires qui doivent coordonner diffrents professionnels, fournisseurs et autres organisations dont limplication sporadique changera au courant de la ralisation du projet. La fragmentation et le dynamisme de ce processus ainsi que le besoin dintgrer une grande gamme de cultures professionnelles rendent lapplication des bonnes pratiques de GRH plus complexes. TURNER et AL depuis lanne 2008 ont dtermin sept caractristiques spcifiques aux organisations de projet (organisations qui fonctionnent en mode projets) ayant une incidence directe sur la GRH. La premire caractristique concerne la nature temporaire des projets . Cette ralit entrane un changement dans la configuration des ressources humaines de lorganisation mre chaque fois quun projet commence ou se termine, ce qui cre un besoin pour des pratiques de GRH adaptes ce contexte et diffrentes de celles des organisations traditionnelles. La deuxime caractristique renvoie au caractre dynamique des projets. En effet, le nombre et la taille des projets grs par une organisation peuvent tre sujets des changements continuels. Ceci rend difficile la prdiction des besoins en ressources humaines dans le futur, et peut crer des situations o le personnel du projet sera expos des niveaux excessifs de stress et/ou sera demand de travailler pendant de longues heures. La troisime caractristique concerne lincertitude des exigences dun poste ou dun emploi. tant donn que les projets sont uniques et transitoires, il est
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quasiment impossible de dterminer avec prcision les exigences dun emploi donn.

La quatrime caractristique renvoie au paradigme de gestion spcifique aux organisations de projet. En effet, ces organisations ont une culture de gestion spcifique qui se manifeste dans la responsabilisation et lautonomie des employs, le travail dquipe, le changement organisationnel continu, la satisfaction du client, et le rseautique avec les clients et fournisseurs. Cette culture spcifique de gestion exige des ressources humaines de disposer de comptences et dhabilets spcifiques afin de pouvoir sintgrer avec succs dans ce processus. La cinquime caractristique est relative au fait que les organisations de projet disposent souvent dun portefeuille de diffrents types de projets aussi bien linterne qu lexterne . Il sen suit quun employ peut travailler simultanment dans diffrents projets et jouer mme des rles diffrents. Ceci peut donner lieu des conflits de rles dans certaines circonstances. La sixime caractristique porte sur le bien-tre des employs. La nature temporaire des projets ainsi que la nature dynamique de leur environnement de travail peuvent crer des pressions sur les employs en termes daugmentation de leurs charges de travail, entraner des problmes au niveau de la conciliation travail famille, et mme apporter des problmes de sant mentale au travail (burnous, stress, etc.). Finalement, la septime caractristique rapporte par ces auteurs concerne le besoin de retenir et de dvelopper le personnel pour les projets futurs et la ncessit de relier les affectations du personnel de projet son dveloppement de carrire. Cette ncessit est importante dans la mesure o les membres du personnel de projet peuvent quitter lorganisation sils estiment que leurs affectations aux projets noffrent pas les opportunits de dveloppement auxquelles ils aspirent.

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Dans ce contexte particulier marqu

par le dynamisme, la complexit et

lincertitude, la fonction RH est appele relever de grands dfis en adoptant des pratiques de GRH aussi spcifiques que lenvironnement dans lequel elle volue.

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II. La dimension humaine dans la gestion de projet Toutes les expriences et thories du management confirment que la russite et la valeur ajoute de lentreprise reposent en grande partie sur la valeur des hommes et la qualit de leurs interactions. La dimension humaine est de plus en plus identifie comme essentielle dans le management de projet, car La russite dun projet est ainsi conditionne par : La dynamique propre des membres de lquipe projet LEvaluation des comptences internes et externes Les relations au sein de lquipe projet Lintgration du personnelles dans lenvironnement de projet

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1. La dynamique propre des membres de lquipe projet : Une quipe est un groupe socialement identifi d'individus, interdpendants et coresponsables, runis pour raliser une activit. L'quipe est socialement identifie dans le sens o elle est perue par ses membres et par les autres comme une entit sociale intgre au sein d'un systme social plus large (l'entreprise par exemple) avec lequel elle est en interaction. Les membres dpendent les uns des autres pour mener bien cette activit et ils partagent la responsabilit des rsultats obtenus. Cette interdpendance est particulirement importante et les quipes se caractrisent souvent par la combinaison de comptences, expriences et moyens matriels et immatriels. Toutefois, la mise et le maintien en place d'quipes ne se fait pas sans difficult. Les dcisions collectives peuvent tre plus longues prendre que les dcisions individuelles. La recherche du compromis entre les membres peut conduire des dcisions insuffisamment claires et tranches. La coordination des membres au sein des quipes et des quipes elles-mmes au sein de l'organisation peut s'avrer difficile et coteuse (Dunphy et Bryant, 1996 ; Sinclair, 1992). a. Facteurs de performance : Pour identifier les facteurs de performance des quipes, de nombreux auteurs s'appuient sur le modle "input-process-output". Ce modle considre que la performance de l'quipe (output) est obtenue par un processus efficace de fonctionnement interne et d'interactions sociales interne l'quipe (process), luimme dpendant de conditions pralables et externes caractrisant l'quipe et sa tche. Alors les principaux facteurs de performance identifis sont au nombre de huit : composition de l'quipe :

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Est un facteur rcurrent dans les tudes sur les conditions de performance des quipes. Celle-ci est amliore quand le nombre de membres, leur exprience et leurs comptences tant techniques que sociales, est appropri.

L'organisation du travail :

Et la rpartition des tches au sein de l'quipe concerne essentiellement le degr d'autonomie laiss l'quipe et le niveau d'interdpendance entre ses membres.

La clart de la mission :

Dcrit les objectifs et les responsabilits de chacun de ses membres pour renforcer l'implication de travail. Le contexte organisationnel :

Est l'ensemble des dispositifs de soutien apports par l'organisation pour permettre l'quipe de fonctionner efficacement. Le systme de rmunration :

On peut dire quune rmunration collective permet d'inciter les membres travailler de faon cooprative. Le systme de feedback et de suivi

Permet l'quipe d'assurer elle-mme un management de sa performance. Le rle du leader :

Joue un rle galement important dans de nombreuses tudes. C'est en effet lui qui slectionne les membres, clarifie les responsabilits et, par ses comptences managriales et son style de leadership, cre la dynamique de groupe permettant l'esprit d'quipe de se dvelopper Les relations au sein de l'quipe :

Il s'agit des notions d'esprit d'quipe et de confiance qui se dveloppent au sein de l'quipe permettant ses membres de se motiver et d'tre efficaces

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b. Types d'quipe : L'quipe projet :

Est, par nature, dure de vie limite et exerce des tches non routinires ncessitant le regroupement membres de comptences rattachs particulires, d'autres souvent units et multifonctionnelles. Les sont

n'appartiennent l'quipe que le temps du projet, voire que le temps de leur contribution au projet. Il est frquent qu'ils travaillent sur plusieurs projets simultanment. L'quipe de rflexion

Est constitue de membres provenant de diffrentes units, voire de diffrentes fonctions, pour assurer des missions et des tches peu ou mal remplies par les units de base de l'organisation. Son rle est souvent de rsoudre un problme donn ou de rflchir des amliorations possibles du fonctionnement de l'organisation. Son existence dure souvent le temps limit ncessaire proposer une solution, mme si l'quipe de rflexion peut parfois prendre une structure permanente (cercles de qualit, par exemple). Elle dispose d'une autorit trs limite et ne peut qu'mettre des recommandations ou des propositions. L'quipe de management

A pour rle de coordonner et d'intgrer les units interdpendantes de l'entreprise. Elle est compose de membres qui sont chacun responsable hirarchique de leur unit. L'quipe de management est, par nature, permanente. L'quipe de travail

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Est une quipe permanente dont la responsabilit est de produire et dlivrer des biens ou des services aux clients, tant internes qu'externes, de l'organisation. Les membres d'quipes sont gnralement marque stables, temps complet la et clairement des identifis. L'volution de cette quipe de travail vers la forme plus rcente autonomes l'importance accorde diversit comptences requises pour assurer la mission de l'quipe et la rduction du rle hirarchique du responsable d'quipe en change d'un rle davantage orient vers la coordination et l'animation.

2. LEvaluation des comptences internes et externes La notion de comptence recouvre diffrentes acceptions, selon le cadre pistmologique dans lequel on se place et la finalit quon lui donne. Dans un texte consacr lvaluation des comptences. Une comptence professionnelle renvoie la capacit dagir efficacement dans un type dfini de situations. Elle prsuppose un ensemble de ressources : internes, propres lacteur, comme ses connaissances, ses habilets, ses valeurs, son identit, sa posture ; mais aussi externes, qui pourront tre mobilises dans lenvironnement, comme des outils informatiques, des banques de donnes ou dautres acteurs. Elle repose sur la mobilisation, lintgration, la mise en rseau de ces ressources dans une situation donne dans le but dagir. Une comptence est un savoir mobiliser. Ce nest pas une technique ou un savoir de plus, cest une capacit mobiliser un ensemble de ressources savoirs, savoir-faire, schmes dvaluation et daction, outils, attitudes pour faire face efficacement des situations complexes et indites. Il ne suffit donc pas denrichir la palette des ressources pour que les comptences se trouvent immdiatement accrues, car leur dveloppement passe par lintgration, la mise en synergie de ces ressources en situation, et cela sapprend. Ainsi, la comptence est ncessairement situe. Elle se manifeste dans laction inscrite dans un contexte particulier travers une performance. Toutefois, cest
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dans une diversit de situations quelle est appele sexercer par un processus de contextualisation dcontextualisation recontextualisation : il ne sagit pas simplement de reproduire des mcanismes ou de mettre en pratique des savoirfaire rptitifs mais de transfrer et de mobiliser des ressources dans de nouvelles situations.

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En rfrence, on peut considrer que les comptences professionnelles sont positionnes selon trois axes complmentaires qui constituent autant daxes dvaluation : Laxe des ressources disponibles (internes et externes) ; Laxe de lactivit qui est celui de laction contextualise ; Laxe de la distanciation, de la prise de recul, du retour rflexif sur les stratgies daction et la combinatoire des ressources. Lvaluation de comptences professionnelles ncessite des rfrences explicites. Cest le rle du rfrentiel didentifier les comptences vises. Lvaluation des comptences devrait concerner chacun des trois axes : sassurer de lexistence des ressources ncessaires pour agir ; agir en situation ; comprendre et rendre compte du sens de cette action. Le nouveau contexte institutionnel, celui de la formation initiale dtudiants se destinant au mtier denseignant dans le cadre de la mastrisation, fait quil nest sans doute pas toujours possible, selon les comptences vises, dagir systmatiquement sur chacun de ces axes.

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Figure 5: Construire la Comptence Professionnelle

3. Les relations au sein de lquipe projet a. Lesprit dquipe : Bien que la philosophie de gestion influence le dsir dappartenance un groupe et le dsir de continuer en faire partie, cest au niveau des communications passage de linformation (vers le haut et le bas), libre expression des employs, identification rapide et rsolution des conflits quil faut dabord consacrer des efforts. il y a largissement de linformation diffuse aux employs, par le biais de ce que Glinier (1986) appelle une information intgratrice et dambiance, cest--dire une information non ncessaire au travail (au sens taylorien) mais que les responsables de lentreprise jugent utile de produire et de diffuser pour largir la comprhension du travail et enrichir les reprsentations mentales dans le sens dune meilleure adhsion (Gurin, 1996). Une fois en place, une saine communication (dans les deux sens) va permettre dlargir linformation du niveau purement professionnel au niveau social, interpersonnel et personnel. Cest alors que lquipe sera en mesure de btir sur ladhsion et la cohsion, didentifier les rles particuliers ncessaires afin de rendre le groupe plus homogne et rduire lindividualisme et, enfin, didentifier et amliorer les affinits afin de faire grandir le sentiment dappartenance. b. La mobilisation Le dfi de rconciliation ou lidentification du point dquilibre entre les besoins et les attentes au niveau individuel et organisationnel dpend dans une large mesure du degr de participation des employs la prise prsence des dirigeants de dcision, de la Management by walking around (MBWA) et dune

coute attentive de la part de ces derniers. Il est important galement dviter toute forme dalination des employs dans les rles quils entendent jouer dans le dveloppement de lorganisation.

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Enfin, tout refus de partager les informations

disponibles

ainsi que les

connaissances ncessaires la prise de dcision ne peut que conduire des contre-performances et donc une baisse de lefficacit. Cette situation ne peut quaffecter les relations entre les employs et ainsi crer des obstacles toute mobilisation. Le leadership en place devient donc un lment important, voire le pivot au niveau de la dynamique en place. Une approche situationnelle dmontre quil ny a pas de leadership appropri mais un style que lon doit adapter chaque situation particulire. Pour les employs qui ont des tches simples et rptitives, un leadership de soutien serait de mise. Un style directif semble appropri lorsque le groupe est peu cohsif; par contre, lorsque le groupe est uni, le leadership participatif sapplique davantage. En pharmacie, souvent, cette approche globale est favorise et permet de mettre laccent sur le leadership participatif, afin daller chercher le meilleur de tout un chacun. Cette approche devrait galement permettre dinstaurer des mcanismes de rtroaction qui accentueraient la comprhension au niveau de lorganisation et favoriseraient dautant plus son dveloppement. c. Lengagement organisationnel The most ; important Lengagement affectif dun employ qui sidentifie lorganisation est beaucoup plus fort si cet employ comprend bien lorganisation et ce quelle entend investir en lui, afin de prparer la succession. Cette relation va en fait appuyer les employs au niveau de leur propre planification de carrire et ainsi solidifier les liens entre les besoins individuels et les besoins organisationnels. Ingredients for a loyal workforce are positive and equitable work experiences. Lexprience de travail des employs se doit dtre une exprience positive. La direction doit gagner la confiance des employs et faire preuve de constance, de fiabilit et de dtermination. Du point de vue dun employ, lorganisation et le patron doivent remplir leurs obligations de faon juste et quitable. Lemploy sent alors quil fait partie de lorganisation. Pour renforcer lengagement des employs, la direction doit permettre leur participation, dmontrer un appui constant envers eux, tmoigner un sentiment de confiance leur gard et surtout investir dans leur dveloppement professionnel. De cette faon, les employs voient comment

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lorganisation sengage et encourage la prise de dcision diffrents niveaux. Les employs voient directement leurs contributions, ce qui a pour effet daugmenter leur loyaut envers lorganisation. 3 La valorisation et lestime de soi Lestime de soi est proportionnelle laffirmation de soi, lindpendance, la crativit, aux bonnes relations interpersonnelles et latteinte des buts levs. (Ct, 2001). Comme on a pu le constater dans la vue densemble, plus on reconnat et on apprcie la contribution des personnes aux succs organisationnels, plus ces mmes personnes seront satisfaites de leurs conditions et de leur environnement. Cette mme satisfaction qui entrane nouveau la mobilisation de ces personnes et lamlioration des performances va permettre dinvestir davantage dans le dveloppement des capacits oprationnelles et donc des habilets des gens. 4. Lintgration du personnelles dans lenvironnement de projet a. Lintgration Dfinition : Intgrer c'est tablir et renforcer les liens qui peuvent exister entre deux ou plusieurs entits de base afin d'en dduire une et une seule entit qui agrge les entits prcdentes et prserve dans son comportement la cohrence intra et inter entits. Notre stratgie dintgration se repose sur : Lintgration du personnel dont le centre dintrt est loprateur humain. b. L'intgration du personnel Un individu est intgr dans un projet dans lentreprise lorsqu'il se considre comme un membre part entire d'une entit socio-conomique dont il connat, comprend et accepte les Politiques, les Objectifs et les Organisations. Accepter les Politiques, les Objectifs et l'Organisation de l'entreprise suppose que l'individu trouve dans celles-ci une satisfaction raisonnable de ses besoins.

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Lintgration du personnel dans l'entreprise est la fois plus largement souhaite par les individus, et plus difficile raliser. Pourtant, avoir un personnel intgr est pour l'entreprise tout fait essentielle, d'autant plus essentiel que l'entreprise est amene dvelopper ses objectifs dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Pour raliser un degr optimal l'intgration de son personnel, l'entreprise doit prvoir et mettre en uvre un ensemble cohrent de moyens dont les principaux sont : Une structure organique, donnant chacun des attributions prcises. Une organisation du travail motivante. Des politiques de personnel ralistes et adaptes l'entreprise et son personnel. Une hirarchie qui assume ses responsabilits. Une organisation convenable de la concentration et dcisions. Des relations efficaces avec les instructions reprsentatives du personnel. Une excellente organisation des communications. de la participation aux

La structure organique est un facteur trs dterminant pour la russite de l'intgration de l'entreprise et en particulier celle de son personnel. C'est du type de structure que dpend la manire de conduire une dmarche d'intgration du personnel. Ainsi, lintgration du paramtre humain doit tre le souci principal des industriels ou autres.

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Chapitre 3: tude de cas

Pour mieux expliquer la liaison entre le management de projet et la gestion des ressources humaines on va prendre un cas pratique de gestion des pannes utilis dans lentreprise STAREO Rabat.

1. Procdure de gestion de pannes :

Figure 6: Procdure de gestion des pannes

Ce procdure dcrit lensemble des tapes pour passer dun tat de panne a une autre de livraison, on passant par plusieurs service de lentreprise.

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Cration des taches avec leurs liaisons :

Figure 7: Les diffrentes Tches de Projet

Cette partie permet de dcrire les taches de ce Procdure de gestion de pannes avec leurs dures et aussi avec la liaison entre ses taches.

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Cration de diagramme de GAINTT :

Figure 8:Diagramme de GANTT

Le diagramme de GAINTT permet deffectuer une liaison entre les diffrentes taches en se basant sur le principe de taches prcdentes.
Affectation des ressources :

Figure 9:Affectation des Ressources

Dans cette phase on passe a affecter les ressources pour chaque taches selon leurs spcialit et selon le calendrier de travail.

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Tableau de ressources :

Figure 10:Notion de surcharge

A ce niveau de notre procdure on peut dire quont a rencontrer un grave problme cest le surcharge qui est caractris par la couleur rouge, donc on peut dire que KHALID, ALI et HAMID ont un problme de mal gestion des heures de travail effectuer par le chef de projet. Alors le but ce moment cest dviter cette surcharge.

Figure 11: Surcharge Par Rapport au travail

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Figure 12:Surcharge Par rapport au travail

Figure 13: Surcharge de travail de l'agent KHALID

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Graphes de ressources qui montrent toujours la surcharge :

Figure 14:Surcharge de travail de l'agent HAMID

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Figure 15:Surcharge de travail de l'agent ALI

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Donc le problme et dj connu cest lexistence dune surcharge et donc pour sortir de ce problme il faut : Crer un nouveau processus de travail. Affecter les ressources dune manire quilibre

Figure 16:Tableau des ressources Sans Surcharge

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Et donc une bonne utilisation des ressource ce qui permet un bon droulement de projet

Figure 17: Version Finale du Processus de travail

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Bibliographie

La dimension humaine dans la gestion de projet Raliser par MICHEL NAKACHE Gestion des ressources humaines et gestion par projet

Raliser par DIMITRI WEISS Management de projet et gestion des ressources humaines Raliser par MIDLER Quels facteurs de performance pour quels types dquipe Raliser par PASCAL LAGEVIN. GILLES GAREL ; VICENT GIARD et CHRISTOPHE

Analyse de lentreprise dans une dmarche dintgration Raliser par ABDENNABI TALBI ; AMAR HAMMOUCHE ;

CHRISTIAN TAHON.

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Conclusion

Dans les dcennies 80 et 90, on a assist un dveloppement spectaculaire et gnral de la notion de projet dans le monde conomique mais aussi lapparition de modles de management de projet varis et adapts la diversit des contextes. Cette dynamique a entran des transformations profondes dans les organisations internes des firmes comme dans les relations entre les entreprises. Il en a dcoul une srie de nouvelles questions dans pratiquement tous les compartiments du management des ressources humaines que nous avons cherch analyser dans cet article. Et donc on peut tirer de ce modeste travail que la notion de nouvelle entreprise ou nouvelle organisation se caractrise par deux notions complmentaires et importantes : La notion management travers les diffrents types de structure et de technique lentreprise peut grer dune manire scientifique tous ses projets. La notion de ressources humaines qui joue un rle important dans cette nouvelle organisation. Enfin La liaison entre le management et le facteur humain constituent une relation de complmentarit pour atteindre tous les objectifs planifis par

lentreprise.

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