Manual EC0069 Maria y Ramos 2012

CONSULTORA A EMPRESAS RURALES MANUAL DEL PARTICIPANTE
CONSULTORA A EMPRESAS RURALES, MANUAL DEL PARTICIPANTE
Foto: Campesina de Francisco Villa, B.J. Tlaxcala (Mara, 2011)
Dr. Andrs Mara Ramrez anmara1954@gmail.com Lic. Hctor Ramos Camacho hectorramos@sophiamexico.com
SOPHIA Administradores del Conocimiento, S.C. Pgina 1 de 93
Esta edicin est dedicada especialmente para los prestadores de servicios profesionales (PSP) en el estado de Tlaxcala, con motivo del seguimiento que les hace el Centro Estatal de Capacitacin y Seguimiento de la Calidad de los Servicios Profesionales (CECS) El Colegio de Tlaxcala y constituye el aprovechamiento de la informacin recibida en el Curso Taller de Alineacin al Estndar de Competencia EC0069 Consultora a empresas rurales, que se realiz del 28 al 31 de Septiembre de 2012, en la ciudad de Mxico, D.F., y fue impartido por el Lic. Hctor Ramos C. Consultor SOPHIA Administradores del Conocimiento, S.C. Por mi experiencia en investigacin durante ms de 20 aos me he dado cuenta de la importancia que tiene la fase de elaborar un diagnstico, mediante el cual se identifica la problemtica de las unidades de produccin rurales, preferentemente de voz viva de los productores usando procedimientos participativos como la Indagacin Apreciativa, para con ello proponer en consenso con ellos, un Plan de Mejora o Plan de Trabajo que especifique las principales actividades que ayudarn a minimizar esos problemas, que en realidad constituyen reas de oportunidad para los PSPs, as como los indicadores para medir el grado de cambios positivos que se vayan logrando durante la operacin del servicio. Deber tomarse la informacin que aqu se presenta como un esfuerzo del CECS El Colegio de Tlaxcala para que los PSPs tengan los fundamentos mnimos para elaborar una propuesta o Plan de Trabajo con la calidad suficiente para respaldar su apoyo econmico por parte de las autoridades estatales y federales responsables de financiar esos proyectos o Planes de Trabajo. No constituyen una receta que deba aplicarse indiscriminadamente, sino que deber ajustarse a cada circunstancia. Se pretende que sirva como material de apoyo para proponer Planes de Mejora o Planes de Trabajo con un diagnstico slido consolidado junto con la participacin activa de los productores rurales. Su uso se optimizar con el acompaamiento de investigadores profesionales del sector pblico y de los centros de docencia e investigacin, como El Colegio de Tlaxcala, A.C., junto con la lectura de otros materiales como son las herramientas diagnsticas de rbol de Problemas, el Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), y la metodologa del Marco Lgico. Se agradece a SOPHIA Administradores del Conocimiento, S.C., el uso de este material con fines didcticos y se aclara que la informacin es de su autora. Algunas lecturas que sern muy tiles para complementar las enseanzas que se exponen en este manual son: Asesora a organizaciones econmicas rurales. Gua Metodolgica 1, El servicio de asesora a organizaciones econmicas y el programa de trabajo del asesor (http://www.sagarpa.gob.mx/desarrolloRural/AsistenciaCapacitacion/Documents/Centros%20de%2 0Evaluacion/utes/desemp/formacion/guias/GUIA%201%20El%20servicio%20de%20asesoria%20a %20OER.pdf); Servicio de asesora a organizaciones econmicas rurales. Gua Metodolgica 2: La situacin actual de la organizacin econmica rural (OER) (http://www.sagarpa.gob.mx/desarrolloRural/AsistenciaCapacitacion/Documents/Centros%20de%2 0Evaluacion/utes/desemp/formacion/guias/GUIA%202%20Situacion%20de%20la%20empresa.pdf)
SOPHIA Administradores del Conocimiento, S.C.
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Servicio de asesora a organizaciones econmicas rurales- Gua Metodolgica 3: El plan de mejora de la empresa y su gestin (http://www.sagarpa.gob.mx/desarrolloRural/AsistenciaCapacitacion/Documents/Centros%20de%2 0Evaluacion/utes/desemp/formacion/guias/GUIA%203%20Plan%20de%20mejora%20y%20su%20 gestion.pdf); Asesora a organizaciones econmicas rurales. Gua Metodolgica 4: El cierre del servicio (http://www.sagarpa.gob.mx/desarrolloRural/AsistenciaCapacitacion/Documents/Centros%20de%2 0Evaluacion/utes/desemp/formacion/guias/GUIA%204%20Cierre%20del%20servicio.pdf); Los Anexos (que se encuentran en la siguiente direccin: http://www.sagarpa.gob.mx/desarrolloRural/AsistenciaCapacitacion/Paginas/manualesdesemp.asp x): Servicio de asesora a organizaciones econmicas rurales anexo 2a 2b y 2 c Cdula de Autodiagnstico Servicio de asesora a organizaciones econmicas rurales. Anexo 3 Guin del Plan de Mejora Asesora a organizaciones econmicas rurales. Anexo a: Estructura de un Taller y su planeacin Asesora a organizaciones econmicas rurales. Anexo b: Taller para validar el Programa de Trabajo del Asesor Servicio de asesora a organizaciones econmicas rurales. Anexo c: Taller para una sesin de trabajo en el Levantamiento de la Cdula de Autodiagnstico y la deteccin de factores de atencin Servicio de asesora a organizaciones econmicas rurales. Anexo d: Taller para una sesin de trabajo durante la realizacin del diagnstico Servicio de asesora a organizaciones econmicas rurales. Anexo e: Taller para priorizar los puntos crticos o factores de atencin ratificados en el Diagnstico Servicio de asesora a organizaciones econmicas rurales- anexo f: Taller para el Diseo del Plan de Mejora Asesora a organizaciones econmicas rurales- anexo g: Taller de Evaluacin de Resultados Asesora a organizaciones econmicas rurales. Anexo h: Taller de Validacin y Dictamen del Servicio
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CONTENIDOS Pg. INTRODUCCIN. OBJETIVO GENERAL... MODULO I ALINEAR EL SERVICIO DE CONSULTORA A LOS REQUERIMIENTOS DE LAS EMPRESAS RURALES 1.1 EL SERVICIO DE CONSULTORA...... 1.2 LA GESTIN DE LA CONSULTORA........ MODULO II LA PROMOCIN DEL SERVICIO DE CONSULTORA A EMPRESAS RURALES 2.1 EL CLIENTE Y EL SERVICIO DE CONSULTORA... 2.2 RECOPILACIN DE INFORMACIN DE LA EMPRESA.... 2.3 ELABORACIN DEL PREDIAGNSTICO......... 2.4 LA PROPUESTA DE INTERVENCIN.... MODULO III EL DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA RURAL 3.1 FUENTES DE INFORMACIN......... 3.2 EL DIAGNSTICO DE EMPRESA....... MODULO IV EL DISEO DEL PLAN DE MEJORA DE LA EMPRESA RURAL 4.1 SOLUCIONES A LA PROBLEMTICA DELIMITADA... 4.2 PLAN DE MEJORA...... BIBLIOGRAFA.......... ANEXOS... 2 2 3
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INTRODUCCIN
Un proceso fundamental en el xito de todo proyecto es el origen, su gestacin y en qu condiciones de calidad, aseguramiento y fundamento fue estructurado. Este material surge como respuesta a la necesidad de contar con un conjunto de planteamiento tericos pero que conduzcan a la adquisicin de habilidades y facultades que dirijan la obtencin de productos de aplicacin real y significativa. Por esto mismo es que nuestro marco metodolgico toma de tres modelos importantes en la formacin y actualizacin de adultos: El Constructivismo, la Programacin Neurolingstica y la Formacin basada en Competencias. Esto representa, partir de experiencias previas, tener una visin clara, ejecutar una realidad, socializar la educacin y aprovechar los distintos talentos que se pueden compartir en un aula para hacer del aprendizaje algo significativo, divertido y de impacto laboral. La Consultora general ha sido abordada desde tiempos atrs, con amplias aportaciones constantes acerca de su fundamento y resultados. No ha pasado lo mismo con la Consultora de aplicacin en el campo rural, pues como veremos ha sido ms bien desatendida, olvidada y no muy bien compensada, aun cuando su importancia en la sustentabilidad y economa de nuestro pas es y seguir siendo piedra angular. El manual que ahora presentamos est dirigido a quienes adems de encontrar principios bsicos de la Consultora deseen hacer de esta una actividad certificada oficialmente a travs del Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) entidad que ha emitido el Estndar de Competencia Consultora a empresas rurales con cdigo EC0069. Es as que los contenidos estn atendidos en cuatro mdulos. El primer mdulo es una introduccin, un propedutico a la Consultora en general, el segundo mdulo aborda los contenidos para promover el servicio de consultora a empresas rurales, el mdulo tercero trata sobre el diagnstico de una empresa y el ltimo sobre el diseo del plan de mejora de la empresa rural. Gracias por tu participacin, por tus aportaciones y experiencias compartidas.
OBJETIVO GENERAL Al finalizar este curso taller, los participantes identificarn los elementos bsicos necesarios para poder brindar los servicios de consultora a empresas rurales, asimismo aplicarn las herramientas proporcionadas con la finalidad de conformar sus evidencias de desempeo, producto y conocimiento de acuerdo al Estndar de Competencia EC0069 Consultora a Empresas Rurales.
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MDULO
ALINEAR EL SERVICIO DE CONSULTORA A LOS REQUERIMIENTOS DE LAS EMPRESAS RURALES
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
Los participantes identificarn los elementos bsicos de donde surge el fundamento y alcances de la funcin de la Consultora.
SUMARIO:
1.1. El Servicio de Consultora 1.2. La Gestin de la Consultora
1.1
EL SERVICIO DE CONSULTORA
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1.1.1 LA CONSULTORA La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y metas organizacionales mediante; la solucin de problemas (gerenciales y organizacionales), el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios. Un gerente o director de cualquier organizacin puede recurrir a un consultor si percibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor ser la persona adecuada para presentarle esa ayuda. Sin embargo, de qu tipo de ayuda estamos hablando? Cul puede ser el objetivo de utilizar a un consultor? Las razones de consultora se pueden considerar desde diversos ngulos y describirse de diversas formas, de acuerdo a las razones genricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo tcnico de intervencin y del mtodo concreto de intervencin utilizado. Consultora. La consultora es la actividad profesional realizada por una persona u empresa por medio de la cual proporciona servicios de ayuda especializada a otra persona u empresa cliente, a cambio del pago de unos honorarios que se suelen determinar con base en el tiempo dedicado. La consultora se realiza en especialidades muy diversas. Su vigencia y auge se debe a la mayor especializacin necesaria para atender diverso tipo de asuntos, y a las limitaciones de las empresas para contar internamente con recursos para atenderlos profesionalmente. 1.1.2 CARACTERSTICAS DE LA CONSULTORA
LA CONSULTORA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE
Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin del cliente en todo lo que hace de modo que el xito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
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No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayude del consultor.
LA CONSULTORA ES ESENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO
LA CONSULTORA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRCTICOS
Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas tambin tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas puede tener aplicacin en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Adems, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los mtodos y tcnicas, sealan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicacin.
Sera un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultora es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa en resolver los problemas de sta y la cooperacin entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
LA CONSULTORA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS
1.1.3 FINALIDAD DE LA CONSULTORA

Poner en prctica los cambios
La principal aportacin del consultor consiste en; ayudar al cliente a adoptar una visin del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales a la luz de metas a largo plazo y prioritarias para la organizacin.
Alcanzar los objetivos y fines de la organizacin
Mejorar el aprendizaje
A continuacin se enumeran las principales razones prcticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores: Alcanzar los objetivos y fines de la organizacin Tiene por finalidad aumentar el valor de la organizacin cliente, y este valor debera ser una aportacin tangible y mensurable al logro de los objetivos del cliente. El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del supuesto de que el cliente ha definido esas metas. Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases. Resolver los problemas gerenciales y empresariales Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quizs el objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora. Con frecuencia, una situacin actual de la organizacin cliente se compara con una situacin que exista en el pasado. Por esta situacin a los consultores se les llama a veces mdicos de compaa o curanderos de la empresa o remediadores de problemas. Se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una situacin anterior o alcanzar una norma ya alcanzada por otras organizaciones puede producir ventajas urgentemente requeridas, para poder llegar a lo que se conoce como eficiencia y eficacia. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades
Descubrir y evaluar nuevas oportunidades
La consultora en materia general y empresarial apunta a un objetivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes y la organizacin a alcanzar sus metas empresariales, sociales o de otra ndole.
Resolver los problemas gerenciales y empresariales
Los consultores consideran que pueden ofrecer mucho ms que una ayuda a las organizaciones para sacarlas de dificultades o problemas. Se consideran a la consultora como una fuente de informacin y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa. La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades empresariales importantes con ayuda de sus consultores. Poner en prctica los cambios Agente del Cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado en los consultores; y estn orgullosos de l, puesto que ayuda a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un entorno en donde el cambio continuo es la nica constante. Su importancia se debe a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que puede efectuar la organizacin y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tiene que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio. Mejorar el aprendizaje Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones y promover las mejoras y aplicar los cambios. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto.
El objetivo final de la Consultora consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en su organizacin y dotar a la Organizacin de una capacidad propia de cambio que sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua.
1.1.4 EL CONSULTOR
LA FUNCIN DEL CONSULTOR Un consultor (del latn consultus que significa "asesoramiento") es un profesional que provee de consejo experto en un dominio particular o rea de experiencia, sea mantenimiento, contabilidad, tecnologa, ley, diseo, recursos humanos, ventas, medicina, finanzas, relaciones pblicas, comunicacin, aprendizaje de lenguas extranjeras u otros. La principal funcin de un consultor es asesorar en las cuestiones sobre las que posee un conocimiento especializado. No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirn ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan. El trabajo del consultor comienza cuando una situacin determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situacin en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organizacin.
CARACTERSTICAS DEL CONSULTOR En trminos generales, la competencia de un consultor se puede describir en funcin de los rasgos y aptitudes de su personalidad, su comportamiento y sus conocimientos tericos prcticos. Estos elementos de la competencia estn interconectados y se influyen recprocamente. Paciente: Base del xito del consultor dentro de la empresa. Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relacin entre el consultor y el cliente. Objetivo: No se debe perder en ningn momento el sentido de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visin y el objetivo de nuestra misin. Debemos siempre tener en cuenta hacia dnde va nuestra principal contribucin. Independiente: El consultor no es parte integrante de ninguno de los equipos de la organizacin, y puede ofrecer un punto de vista imparcial, comprometido slo con los grandes objetivos de la organizacin, ms all de los marcos de referencia (paradigmas) y los intereses particulares de las diferentes reas.
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Analtico: La misin del consultor es identificar los lmites y definirlos. Se debe ver ms all, mantenerse distante para poder ver mejor cada parte. El anlisis tiene que tomar en cuenta, entre otros aspectos: Identificacin de: Qu hago yo?, Con qu herramientas dispongo?, Qu es lo que hago mejor?, Qu es lo que me falta aprender? Dnde estn los procesos de negocio? Un proceso de negocio: Dnde se hace el dinero en la empresa? Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes, proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles del problema. Aspectos psicolgicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente. Cuestinate siempre todo. Especfico: No solamente se debe dar "que hacer", tambin se debe dar el cmo y el cundo hacerlo. Debes definir los lmites de intervencin del modelo. Generador de alternativas: El cliente espera que se le den alternativas. Haga preguntas especficas sobre todos los aspectos de la empresa. Genere un modelo de intervencin que te permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. Utilice tu inventiva en las entrevistas con tu cliente para obtener la informacin que necesitas. Integridad. El consultor debe tener una actitud y un comportamiento de profesional. Para tener xito, debe estar sinceramente interesado en ayudar a la organizacin cliente como cualquier buen doctor desea ayudar a su paciente. El consultor no debe considerarse ni debe presentar la imagen de un vendedor de medicinas patentadas.
En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misin del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integracin, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades peridicamente; sobre todo, a brindar a poyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integracin con sus propios recursos.
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Algunas recomendaciones al respecto para los consultores son: Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo. Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden el logro de las metas propuestas. Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus causas y la generacin de alternativas de solucin. Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el anlisis de los problemas. Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implantacin de cambios. Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio. Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas. Sensibilizar al equipo para identificar los fenmenos organizados en su dinmica interna y en su interaccin con otros grupos. Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios; colaborar apoyar, nunca supervisar. Buscar la solucin de los problemas paso a paso sin violar etapas e inducir esto a los equipos. Trabajar conscientemente en la formacin y desarrollo de los trabajadores y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irreversibilidad de los cambios. El consultor debe adems hacer comprender a los directivos que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los responsables del cambio y sus resultados y que deben liderarlos. Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero reconocer su coparticipacin y responsabilidad. Infundir en todo momento nimo y trasmitir un espritu de vencedores.
CDIGO DE TICA DEL CONSULTOR

Mantener en primer lugar los intereses de la empresa cliente. Mantener una actitud imparcial e independiente. Preservar la confidencialidad. No sobre-estimar sus capacidades y competencia tcnica. Aceptar solamente las tareas para las cuales se tiene capacidad. Entrenar personal de la empresa.-Mantener archivos y producir la documentacin adecuada. Mantener los ms altos niveles de calidad. Mantener actitudes de servicio y solucin de problemas.
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1.2
LA GESTIN DE LA CONSULTORA
1.2.1 EL PROCESO DE CONSULTORA La Gestin se la Consultora se refiere a la administracin y ejecucin de la misma, es el proceso que ha de implementarse para asegurar su efectividad e impacto, con resultados rentable en lo financiero y productivo. El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal. Se pueden encontrar muy diversas formas de subdividir el proceso de consultora, o el ciclo como algunos lo llaman. Lo cierto es que no se puede aplicar a ciegas un modelo universal en todas las situaciones, pero constituye un buen marco para dar a conocer lo que hacen realmente los consultores y para estructurar y planificar cometidos y proyectos particulares. Al aplicar el proyecto en una situacin concreta, es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo la aplicacin puede comenzar antes de que quede terminada la planificacin de las medidas o quiz no sea necesario un diagnostico detallado o que se integre con la elaboracin de propuestas. Tambin podra ser til pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo la evaluacin no solo sirve para efectuar la determinacin final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminacin), sino tambin para decidir si se vuelve hacia atrs y se adopta un mtodo distinto. Cada fase puede subdividirse en varias sub fases o en actividades paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginacin. PRIMERA ETAPA. INICIACIN En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversiones acerca de lo que el cliente deseara lograr y modificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra presentarle ayuda, la aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis preliminar del problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consultora. Se trata de una frase preparatoria y de planificacin. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. En esta fase inicial puede a si mismo suceder que una propuesta de cometidos no se prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.
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PRIMEROS CONTACTOS CON EL CLIENTE DIAGNOSTICO PRELIMINAR DE LOS PROBLEMAS PLANIFICACIN DEL COMETIDO PROPUESTAS DE TAREAS AL CLIENTE CONTRATO DE CONSULTORA
SEGUNDA ETAPA. DIAGNSTICO La segunda fase es un diagnostico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente Es el problema fundamental del cambio de ndole tecnologa, organizativa, de informacin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones cul es la esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los miembros de la organizacin que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones sobre como orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase de vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigacin y el diagnostico de los hechos reciben a menudo escasa atencin. Sin embargo, las decisiones sobre qu tipo de datos se han de buscar, que datos se han de omitir, que aspectos del problema conviene examinar a fondo y que hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organizacin. A la inversa, la investigacin tiene que ceirse a lmites razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultora.
ANLISIS DEL OBJETIVO ANLISIS DEL PROBLEMA DESCUBRIMIENTO DE LOS HECHOS ANLISIS Y SNTESIS DE LOS HECHOS INFORMACIN CLIENTE DE LOS RESULTADOS AL
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TERCERA ETAPA. PLAN DE ACCIN La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que este adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y sistemtico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qu solucin se ha de optar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo. ELABORACIN DE SOLUCIONES EVALUACIN DE OPCIONES PROPUESTAS AL CLIENTE PLANIFICACIN DE LA APLICACIN DE MEDIDAS CUARTA ETAPA. IMPLEMENTACIN La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que se escapan a la planificacin. Puedes surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin la resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase de diagnstico y planificacin. Quiz sea necesario corregir el diseo original y el plan de accin. Como es posible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes y la realidad de la puesta en prctica difiere a menudo del plan, la vigilancia y administracin de la aplicacin son muy importantes. Esto explica tambin porque prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en prctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar. Sobre esta cuestin existen numerosas interpretaciones y concepciones errneas. Muchos contratos de consultora terminan cuando se transmite un informe que contiene propuestas de accin es decir antes de que comience la puesta en prctica. Probablemente solo un 30 o 50 por ciento de las consultoras incluyen la aplicacin de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnstico. Lamentablemente la decisin de poner fin a la consultora despus de la fase de planificacin de la accin o de diagnstico a menudo no refleja la evaluacin del cliente de su propia capacidad y su determinacin a aplicar las propuestas sin ms ayuda del consultor.
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Ms bien refleja una concepcin extendida de la consultora segn la cual los consultores solo tiene que conseguir que sus clientes acepten sus informes y propuestas. Algunos clientes toman esta decisin porque en realidad no entienden que incluso un informe de consultora muy fundamentado no aporta una garanta total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos. Otros clientes se sentirn satisfechos con esa solucin porque en verdad lo que queran se sentirn satisfechos con esa solucin porque en verdad lo queran era un informe, no un cambio. CONTRIBUIR A LA APLICACIN PROPUESTAS DE AJUSTES CAPACITACIN QUINTA ETAPA. TERMINACIN La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente. EVALUACIN INFORME FINAL ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS PLANES DE SEGUIMIENTO RETIRADA
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GLOSARIO
Bienes de capital. Medios materiales producidos que se destinan a una ulterior produccin de riqueza. Se les denomina tambin bienes de inversin. Estn compuestos por la maquinaria y equipo empleados para la produccin de otros bienes. Consultor. Es el profesional que aporta al empresario su experiencia, conocimientos metodologa e instrumentos para mejorar el funcionamiento de su empresa. Individuo que, independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporciona servicios de consultora a una organizacin.
Consultora. La consultora es la actividad profesional realizada por una persona u empresa por medio de la cual proporciona servicios de ayuda especializada a otra persona u empresa cliente, a cambio del pago de unos honorarios que se suelen determinar con base en el tiempo dedicado. La consultora se realiza en especialidades muy diversas. Su vigencia y auge se debe a la mayor especializacin necesaria para atender diverso tipo de asuntos, y a las limitaciones de las empresas para contar internamente con recursos para atenderlos profesionalmente. Ayudar a una organizacin por medio de diagnosticar su situacin actual y sus posibilidades de mejora; la definicin de un sistema que ayude a mejorar su desempeo: la implantacin del sistema diseado y el cierre del servicio de consultora.
Cliente. Personas o empresas que compran los productos de una empresa, sean estos consumidores finales, distribuidores o intermediarios, u otras empresas. Produccin. Parte del proceso productivo que se refiere al conjunto de actividades necesarias para la transformacin de los insumos en productos terminados. Para los servicios se habla de "prestacin" del servicio. Procesos Productivos. Los procesos productivos son las secuencias de actividades diseadas y ejecutadas coordinadamente para producir los productos (bienes y servicios) y colocarlos a disposicin de los clientes en condiciones ventajosas de precio, calidad y oportunidad.
Proveedores. Empresas, organizaciones o personas particulares que proporcionan los insumos y servicios requeridos por la empresa en referencia. Los proveedores tambin son denominados: suplidores.
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LA PROMOCIN DEL SERVICIO CONSULTORA A EMPRESAS RURALES
II
DE
Los asistentes a la capacitacin promovern efectivamente el Servicio de la Consultora en empresas rurales conforme al Estndar de Competencia EC0069.
SUMARIO:
2.1. EL CLIENTE Y EL SERVICIO DE CONSULTORA 2.2. RECOPILACIN DE INFORMACIN DE LA EMPRESA 2.3. ELABORACIN DEL PREDIAGNSTICO 2.4. LA PROPUESTA DE INTERVENCIN
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EL CLIENTE Y EL SERVICIO DE CONSULTORA

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2.1.1 LA RELACIN CONSULTOR CLIENTE En el proceso de consultora intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones marcadas por tiempos, formas y duracin. Durante ese tiempo dispondr plenamente de los conocimientos tcnicos del consultor y en teora debera resultar fcil poner esos conocimientos en prctica para resolver el problema que preocupa al cliente. Es lcito suponer que ambas partes estn interesadas en alcanzar el mismo objetivo. La realidad es mucho ms compleja. El consultor sigue siendo una persona ajena a la organizacin, alguien de quien se espera que obtenga un resultado vlido en la organizacin cliente sin informar parte de su sistema administrativo y humano. Incluso un consultor interno un empleado de la organizacin es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organizacin donde se supone que ha de intervenir. Independientemente su competencia y calidad tcnicas, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele adoptar mltiples formas. En la historia de la consultora son miles los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algn cajn de la mesa de algn director y nunca se han puesto en prctica, pese a su aceptacin oficial. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relacin eficaz entre el consultor y el cliente. La experiencia muestra que esa relacin no es fcil de establecer. Para tener xito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relacin, as como los errores que se han de evitar en la relacin conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relacin que posibilite la intervencin eficaz de un profesional independiente. No hay otra solucin. TIPO DE CLIENTES En el ejercicio de la Consultora un importante punto de partida es la definicin de lo que es un cliente, pues de este depende el alcance y el impacto de nuestra labor. Cliente Del latn cliens, el trmino cliente permite hacer mencin a la persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago.
El trmino Cliente puede ser utilizado, segn el contexto, como sinnimo de comprador (la persona que compra el producto), usuario (la persona que usa el servicio) o consumidor (quien consume un producto o servicio). TIPOS BSICOS DE CLIENTES
Clientes Contacto. Los individuos que primero contactan al consultor con una peticin, pregunta o asunto. Clientes Intermedios. Los individuos o grupos que se involucran en varias entrevistas, reuniones y otras actividades mientras evoluciona el proyecto. Clientes Primarios. Los individuos que finalmente poseen el problema o asunto que est siendo desarrollado; tambin son tpicamente aquellos que pagan las cuentas del consultor o cuyo presupuesto cubre el proyecto de consultora. Clientes No Conscientes. Miembros de la organizacin o sistema de cliente sobre, debajo y en relaciones laterales con los clientes primarios que sern afectados por las intervenciones pero que no estn conscientes de que sern impactados. Clientes Final. La comunidad, la organizacin total, un grupo ocupacional, o cualquier otro grupo por el que se preocupa el consultor y cuyo bienestar debe ser considerado en cualquier intervencin que el consultor realice. No-Clientes Involucrados. Finalmente, uno debe notar que en cualquier esfuerzo por cambiar, pueden haber individuos o grupos que estn conscientes de lo que est ocurriendo, que no calzan con ninguna de las definiciones de cliente entregada anteriormente, y cuyos intereses pueden ser frenar o detener el esfuerzo por ayudar. En cualquier encuadre social y organizacional habrn temas polticos, juegos de poder, agendas ocultas, y metas conflictivas que el consultor debe tener en mente al planificar y ejecutar varias intervenciones.
Otro concepto que es bsico considerar es la definicin de Cliente potencial, que es el que podra convertirse en comprador, consumidor o usuario de un producto o servicio. La potencialidad, en este caso, refiere a una conducta que todava no se concret. Los clientes potenciales, por lo tanto, son aquellas personas, empresas u organizaciones que an no realizan compras a una cierta compaa pero que son considerados como posibles clientes en el futuro ya que disponen de los recursos econmicos y del perfil adecuado. Al considerar a los clientes potenciales como una variable, es posible estimar ciertos volmenes de ventas para el futuro. En otras palabras: los clientes potenciales son una posible fuente de ingresos futuros.
2.1.2 EL CLIENTE REAL

Un tipo de cliente que merece atencin especial es el cliente real, su distincin requiere que el consultor lo tenga bien identificado. El cliente real se puede definir en dos aspectos:
Tiene la posibilidad o facultad de contratar un servicio de Consultora
Posicin jerrquica Posicin funcional Liderazgo o influencia Fuerte nivel de compromiso
Tiene relacin directa con la problemtica que hay que tratar en la Consultora
Funcionarios de enlace, para mantener contactos diarios con el consultor en asunto relacionados con la tarea Empleados asignados a la tarea bajo la direccin del consultor Directores y otros empleados de han de ser entrevistados Aquellos a quienes se les solicita documentacin y diversas fuentes de informacin Directores y otros empleados que no participan en el proceso, pero que es conveniente que estn enterados
2.1.3 LA OFERTA DE LA CONSULTORA CONTACTO INICIAL El primer contacto con el cliente requiere del consultor importante agudeza, sensibilidad, objetividad y visin, para dejar muy clara la razn por la cual se est solicitando su intervencin. En esta etapa inicial es muy importante el contacto y la comunicacin efectiva que se pueda lograr entre las partes. Dirigirse a los clientes potenciales sin que stos lo hayan solicitado es una de las formas de comercializar los servicios de consultora. Sin embargo cuando el cliente establece el contacto, esto implica que capta la existencia de algunos problemas en gestin en su organizacin y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algn motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Adems, el cliente debe tener alguna razn para recurrir a un consultor particular:
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Ha odo hablar de la fama profesional del consultor. Un empresario amigo quedo satisfecho con los servicios del consultor y se lo recomend. El cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio. Las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre administracin de empresas han impresionado al cliente. El cliente puede recordar que el consultor lo haba contactado con anterioridad. El cliente quiere volver a contactar con un consultor que le dio plena satisfaccin en el pasado. Nunca se insistir en la importancia del comportamiento y el desempeo del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando se rene con un cliente para realizar una tarea concreta, el consultor sigue estando en la fase de comercializacin de sus servicios y no est seguro de que concertar un contrato. La primera reunin debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresin favorable. Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo, sin entrar en demasiados detalles acopia los hechos de orientacin esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas caractersticos de su sector de actividad. Al reunir los hechos de orientacin el consultor comienza a descubrir que productos o servicios suministra su cliente. Esta informacin se obtiene fcilmente durante el primer contacto con el cliente y pidindole que le proporcione documentos sobre las ventas. El consultor suele reunir informacin sobre: La terminologa comnmente utilizada. La ndole y el emplazamiento de los mercados. Los nombres y la ubicacin de los principales productores. Los tipos y fuentes de materias primas. Los pesos y medidas utilizadas en la industria. Los procedimientos y el equipo. Los mtodos y las prcticas mercantiles peculiares de la industria. Las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria. La historia y la evolucin de la organizacin.
2.1.4 ALCANCES Y LIMITES DE LA CONSULTORA Entendiendo la Consultora como un servicio de asesoramiento especializado e independiente, en el que un profesional sirve de apoyo a una organizacin con el objetivo de generarle soluciones especficas a sus problemas internos, mediante una metodologa de trabajo prctica y orientada. El propsito, ayudar a la empresa para que alcance objetivos estratgicos como la competitividad y la productividad, a travs de la evaluacin de su gestin y el descubrimiento de sus oportunidades.
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Segn las fuentes consultadas, un factor que determina el xito o fracaso de una consultora, es el nivel de compromiso que tenga con ella la misma organizacin que la demanda y la disposicin para seguir e implementar el plan de accin que sugiere el consultor; por lo que antes de iniciar una consultora es importante confirmar que la alta direccin est decidida a liderar, desarrollar y participar directamente en este proceso. LIMITES Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores del mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado nueva vida a organizaciones que envejecan. Se ha ido formando as la idea de que las oficinas de consultora puedan resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin embargo, los consultores no disponen de una varita mgica para resolver todas las cuestiones candentes. Sera un error suponer que, una vez contratado un consultor, la direccin puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es todava posible, para que una consultora resulte eficaz har falta un trabajo arduo, sistemtico y disciplinado basado en el anlisis de los hechos reales y en una bsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir resultados es tan importante un decidido empeo de la direccin en mejorar el rendimiento de la organizacin y una eficaz colaboracin cliente consultor, como la calidad del asesoramiento tcnico de ste. ALCANCES A continuacin se enuncian algunos alcances que buscan las organizaciones cuando solicitan el apoyo de la consultora: Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales. Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de xito. Para ello se requieren a menudo mtodos y tcnicas especiales en que el consultor es un experto. En otros casos, el problema puede ser de carcter general, si la organizacin no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin, la coordinacin, los sistemas de informacin u otras cuestiones generales anlogas. Puede ocurrir tambin que la direccin de la organizacin comprenda que se requieren mejoras, pero la organizacin no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difcil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organizacin y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio. No es inhabitual que una organizacin no posea ciertos conocimientos o tcnicas que podran serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las tcnicas de direccin es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.
Para que aporten una intensa ayuda profesional con carcter temporal. En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos tcnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organizacin les deja escaso tiempo y no es fcil ocuparse simultneamente de cuestiones prcticas y conceptuales. Los consultores no slo aportan el tiempo, sino que dejan la organizacin una vez que han terminado su contenido. Para que aporten una opinin externa imparcial. Incluso los mejores elementos de una organizacin puede estar demasiado influidos por su participacin personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organizacin del cliente y a que no est influido por los hbitos de la organizacin, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningn miembro de la organizacin los sera. Algunos directores y gerentes han adoptado la prctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas. Para que justifiquen las decisiones de la direccin. En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisin refirindose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisin, pero quiere poder decir que est aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente. Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa. Su informe desempear una funcin poltica, adems de su contenido tcnico. Este papel puede ser constructivo y til, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede tambin suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada poltica de la organizacin y para defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluacin independiente e imparcial de cada situacin ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisin pre elaborada y es deber del consultor incluir este tema en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.
2.1.5 MECANISMOS PARA RECOPILACIN DE INFORMACIN Podemos dividir los mecanismos para recopilar informacin en dos partes: INVESTIGACIN DOCUMENTAL Consiste en el estudio de documentos escritos sobre un objeto determinado, es decir son todos aquellos documentos registrados en diferentes dispositivos fsicos a los que podemos tener acceso en forma directa o indirecta para su consulta. INVESTIGACIN DE CAMPO Consiste en obtener informacin directa mediante diferentes actividades por contacto directo con el hecho que se quiere investigar as como las personas relacionadas.
2.2
RECOPILACIN DE INFORMACIN DE LA EMPRESA
La recopilacin de esta informacin es en forma directa, en la misma empresa. Esta fase involucra directamente al consultor con el empresario y servir de base para el desarrollo de planes de mejoramiento. Se debe estar en condiciones de verificar la calidad de la informacin que se utiliza con el propsito de obtener resultados ms precisos para un mejor anlisis. La recopilacin de informacin ser una parte muy importante que determinar el xito de la consultora pues de su calidad, profundidad, variedad, puntualidad y objetividad depender la estrategia a establecer.
2.2.1 DATOS DE IDENTIFICACIN RAZN SOCIAL. Es el nombre oficial asentado en el acta constitutiva de la empresa. DOMICILIO DE LA EMPRESA. Permite determinar el medio ambiente cercano a una empresa, para prevenir el posible xito o fracaso de esta. PERSONAL Y NMERO DE SOCIOS. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin: Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 49 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
GIRO DE UNA EMPRESA. Se puede clasificar en 4 grupos: Industrial. Son las que realizan actividades de transformacin reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos. La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de transformacin. Las empresas industriales se subdividen en dos categoras: a) Las extractivas que se dedican exclusivamente a la explotacin de recursos naturales y b) Las manufactureras que transforman esa materia prima en productos terminados, los cuales pueden ser bienes de consumo final, o bienes de produccin. Comercial. Compra bienes o mercancas para la venta posterior. Slo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactorios. Agregan el valor de distribucin o la disponibilidad. Las empresas comerciales pueden ser mayoristas, minoristas o comisionistas: Las mayoristas se dedican a la compra o venta de productos a gran escala, comnmente a distribuidores minoristas. Los minoristas venden productos en una escala mucho menor, ya sea directamente a consumidores, o a otras empresas minoristas o comisionistas.
Las comisionistas, como su nombre lo dice, se encargan de vender productos, recibiendo una comisin, la cual puede depender del precio previamente fijado por el proveedor, o por el precio final dado por el comisionista. Servicios. Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos fsicos. Los servicios son relacin, negociacin, comunicacin. Un servicio es una idea, es una informacin o una asesora. Estos a su vez se pueden subdividir en sectores, como el Sector Educacin, Sector Turismo, Sector Bancario, etc. Los servicios tienen tres caractersticas: Intangibles: No se pueden tocar. Heterogneos: Varan porque se llevan a cabo por persona. Caducan: Se tienen que usar cuando estn disponibles. Agrcola. Ganaderas, de pesca o silvcolas. Son las dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadera, pesca o silvicultura, todas ellas actividades primarias. Algunos autores consideran esta funcin dentro de la categora de las empresas industriales.
2.2.2 ANTECEDENTES Indagar sobre los antecedentes permitir identificar el entorno y motivos de su creacin, comprender el alcance que han tenido sus fundamentos y razones. Qu ambiente y condiciones rodean su inicio? Por qu se crea? Con cuntos socios y operativos inicia? Cundo y en dnde surge? Quines la fundan y con qu objetivo? 2.2.3 CAPITAL HUMANO El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. El capital humano es importante pues los medios materiales slo se convierten en un producto terminado cuando pasan por el proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros.
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El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnologa, que d soporte en la produccin ya que una mquina por muy avanzada que est no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar. La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial. Una buena administracin del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a: Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costo Mejorar la productividad Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio Asegurar la posicin de la empresa dentro del mercado Para comprender el significado del capital humano dentro de la empresa desde una perspectiva no slo econmica sino de administracin de recursos humanos, debemos considerar que las organizaciones cambian continuamente, no permanecen estticas y enfrentan los retos de diversas maneras; por tanto, cada uno de los recursos que la integran, debe moverse y ajustarse para enfrentar dichos cambios de manera exitosa y ajustarse debidamente a ellos. Las organizaciones contemporneas enfrentan el difcil reto del cambio y buscan la maximizacin de las utilidades como prioridad nmero uno, por lo tanto existen desafos por parte de las empresas que nos llevan a satisfacer intereses sociales y financieros para lograr el xito. El Capital Humano se refiere al aumento de capacidad de la produccin del trabajo alcanzada a travs de la mejora en las capacidades de los trabajadores. El Capital Humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnologa que d soporte en la produccin ya que ni con la tecnologa ms avanzada podemos alcanzar las metas deseadas si no la operamos con un recurso altamente calificado y que tenga los conocimientos para aportar valor en la organizacin. En todo momento, las organizaciones se plantean objetivos de corto, mediano y largo plazo, no solo para subsistir sino para reinventarse. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz para cumplir con dichos objetivos, es aqu donde se plantea el recurso humano como capital humano y es de suma importancia el poder analizar cmo aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes a tal grado, que sea capaz de valerse por s mismo para entregar lo mejor de su persona al trabajo. 2.2.4 PROBLEMTICA DE UNA EMPRESA Un problema es una pregunta que se hace acerca de una discrepancia entre lo deseado o esperado y la realidad. Problema es algo que se trata de aclarar.
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Situacin Observada Lo que ocurre. Lo que se observa en la prctica. El resultado de una accin.
Situacin Deseada Lo que queremos que ocurra. Lo que debe ocurrir. Lo que establecen las normas.
Discrepancias Necesidad Problema
Al recopilar informacin sobre la problemtica de la empresa, es determinante partir de dos cuestionamientos bsicos:
Cul es la principal problemtica que actualmente enfrentan?
Cules son los factores que consideran la estn originando?
Para enseguida poder indagar ms recabando informacin de apoyo: Qu problemas ha enfrentado desde su creacin? De qu tipo han sido los problemas? Cmo los han enfrentado y manejado? Cmo, en qu y en qu medida les han afectado? Conocen o conocieron el origen de ese problema? Cmo se toman y tomaron las decisiones al respecto? En funcin de qu tomaron las decisiones?
Una empresa suele enfrentar problemas hacia el interior o al exterior: FACTORES AL INTERIOR: Actividades primarias de creacin de valor agregado. Logstica: recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos. Operaciones: transformacin de insumos en un producto o servicio. Distribucin: cobro, almacenamiento y entrega del producto o servicio. Promocin: publicidad, ventas, mercadotecnia, poltica de precios. Servicio post venta: instalacin, mantenimiento, reparaciones, capacitacin.
Actividades de apoyo de creacin de valor agregado. Adquisiciones: Comprar insumos, tratar con los proveedores. Investigacin y desarrollo: generacin de conocimientos, procedimientos, sistemas y desarrollo tecnolgico. Personal: reclutamiento, capacitacin, superacin y remuneraciones. Infraestructura: Administracin, finanzas, planeacin, control de calidad, instalaciones. FACTORES EXTERNOS: Segmentacin del mercado: Grupos de clientes semejantes: nivel de ingreso, cantidad, calidad. Tipo de vida: necesidades, expectativas, preferencias del cliente. Geografa. Demografa (edad, sexo, clase social). Potencial de crecimiento del mercado, elasticidades. Estructura competitiva: Rivalidad entre los competidores existentes en el sector. Amenaza de nuevos ingresos de competidores potenciales. Poder negociador de los proveedores. Poder negociador de los compradores. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Tendencias PEST: Poltico, econmico, social y tecnolgico.
2.2.5 EXPECTATIVAS Las expectativas son lo que los clientes desean conseguir, lo que esperan. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de estas cuatro situaciones: Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio. Experiencias de compras anteriores. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin. Promesas que ofrecen los competidores. Se debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente: Si estn dentro de lo que el consultor le puede proporcionar. Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
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Las expectativas es lo que el cliente espera del servicio de consultora. Estas suelen dividirse en dos niveles: 1o Nivel de Expectativas. Servicio deseado. Es una combinacin entre "lo que puede ser" y lo que se considera que "debe ser". 2o Nivel de Expectativas. Servicio adecuado que es el umbral del servicio aceptable. Considerando esto, podramos entonces marcar una zona de tolerancia que representa la expectativa mnima tolerable Los servicios son heterogneos en el sentido de que su ejecucin puede variar de un proveedor a otro, e incluso entre un mismo empleado. El grado en que los clientes reconocen y aceptan esta variacin se le denomina "zona de tolerancia". Cuando el servicio se sita por debajo del servicio adecuado - el nivel mnimo aceptable -, el cliente est muy insatisfecho, mientras que si se sita por encima del servicio deseado, el cliente se sentir muy satisfecho. Distintos clientes tienen diferentes zonas de tolerancia. Unos la tienen ms estrecha y tienen tendencia a estar insatisfechos, mientras que otros la tienen ms amplia y tienen tendencia a estar ms satisfechos. Las zonas de tolerancia tambin varan de acuerdo con los diferentes atributos del servicio. As, cuando ms importante es un factor menor es la tolerancia frente a ese factor.
2.2.6 INFORMACIN ORGANIZATIVO
DE
TIPO
ADMINISTRATIVO,
COMERCIAL,
PRODUCTIVO
ADMINISTRATIVA: Ejerce el control de la empresa a travs del manejo de documentacin. Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial. COMERCIAL: Se encarga de todo lo relacionado con el producto, fijacin de precios, distribucin, publicidad y promociones. PRODUCCIN: Consiste en transformar inputs o factores productivos en outputs o productos finales, a travs de una serie de operaciones previamente organizadas. ORGANIZACIN: Es aquella que describe cmo se agrupan, identifican y se relacionan los distintos elementos que forman la empresa. Est formada por: El conjunto de elementos que la integran. Las funciones que tienen asignadas cada uno de los elementos. Las relaciones jerrquicas y funcionales existentes.
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2.2.7 FIGURAS ASOCIATIVAS EN EL SECTOR RURAL Las figuras asociativas que se constituyan para el buen funcionamiento de los agro negocios, sean pblicos o privados, permitirn una aplicacin del proceso administrativo que como herramienta idnea, favorecer el incremento de la produccin alimentaria. La personalidad jurdica y ser sujeto de crdito son los privilegios para los productores que opten por formalizarse legalmente ya que recibiran apoyos financieros por parte de la banca y los planes y programas instituidos para tal fin, con asesora tcnica y capacitacin, con fundamento en el Artculo 27 fraccin XX de la Constitucin. PRIVILEGIOS PARA LOS PRODUCTORES QUE SE FORMALICEN LEGALMENTE
PERSONALIDAD JURDICA
SER SUJETO DE CRDITO
ACCIONES A DESARROLLAR POR EL CONSULTOR Disear y difundir modelos de integracin vertical del comerciante mayorista con establecimientos detallistas. Fomentar la organizacin del pequeo comercio para lograr economas de escala. Desarrollar instrumentos mercantiles que fortalezcan la operacin y la constitucin de figuras asociativas. Fomentar el establecimiento de alianzas estratgicas entre fabricantes y comerciantes mayoristas (agrupamientos comerciales). LEY AGRARIA La Ley Agraria, en su ttulo cuarto De las sociedades rurales, establece lo relativo a las figuras organizativas, que son: Uniones de ejidos o comunidades, en las que participan dos o ms ejidos o comunidades. Sociedades de produccin rural, con dos o ms productores rurales. Uniones de sociedades de produccin rural, con dos o ms sociedades de produccin rural. Asociaciones rurales de inters colectivo, con dos o ms de las siguientes personas: ejidos, comunidades, uniones de ejidos o comunidades, sociedades de produccin rural o uniones de sociedades de produccin rural. Asociaciones, reunin de individuos no transitoria para realizar un fin comn que no est prohibido por la ley y que no tenga carcter preponderantemente econmico. Sociedades, por el contrato de Sociedad, los socios personas fsicas se obligan mutuamente a combinar recursos o esfuerzos para la realizacin de un fin comn, de carcter preponderantemente econmico, pero que no constituya una especulacin comercial.
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NORMATIVIDAD FEDERAL EN MATERIA DE FIGURAS ASOCIATIVAS EN EL SECTOR RURAL 1. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos 1.1. (Diario Oficial de la Federacin, DOF 5/II/17).
2. Normatividad profesional 2.1. Ley de Profesiones (DOF 26/V/45) y su reglamento (DOF 1/X/45), y 2.2. Ley Federal del Trabajo.
3. Normatividad rural 3.1. Ley Agraria (DOF 26/II/92, 9/VII/93).
4. Normatividad sobre la banca y finanzas 4.1. Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares de Crdito (DOF 14/I/85); 4.2. Ley para Regular las Agrupaciones Financieras. (DOF 18/VII/90, reformas 15/II/95); 4.3. Ley de Sociedades de Inversin (DOF 14/I/85), y 4.4. Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros.
5. Normatividad mercantil 5.1. Ley General de Sociedades Mercantiles (DOF 4/VIII/34, reformas en 1989); 5.2. Ley de Sociedades de Solidaridad Social (DOF 27/V/76), y 5.3. Ley de Sociedades Cooperativas (DOF 3/VIII/94).
6. Normatividad civil 6.1. Ley de Asociaciones Agrcolas (17/VIII/32) y su reglamento; 6.2. Ley de Organizaciones Ganaderas (DOF) y su reglamento (DOF), y 6.3. Cdigo Civil Federal (DOF 26/V/28, y local).
7. Normatividad hacendaria 7.1. Ley del Impuesto sobre la Renta; 7.2. Ley del Impuesto al Valor Agregado, y 7.3. Acuerdos entre productores agropecuarios y gobierno federal.
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FORMATO DE HOJAS DE TRABAJO

RECOPILACIN DE INFORMACIN DATOS GENERALES NOMBRE O RAZN SOCIAL: RFC: DIRECCIN / TELFONOS: GIRO/TIPO DE EMPRESA: SNTESIS DE ENTREVISTA: CONTACTO: NOMBRE PUESTO/CARGO FECHA, HORA Y DURACIN OBJETIVO Y ALCANCES DE LA EMPRESA TEMAS ABORDADOS
PROBLEMTICA ACTUAL
EXPECTATIVAS INFORMACIN ADMINISTRATIVA INFORMACIN COMERCIAL INFORMACIN DE PRODUCCIN INFORMACIN DE LA ORGANIZACIN COMPROMISOS Y PLAN A SEGUIR FECHA DE PRXIMA REUNIN NOMBRE Y FIRMA DEL CLIENTE
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2.3
ELABORACIN DEL PREDIAGNSTICO
Para iniciar una misin de consultora, el consultor debe saber con exactitud qu espera el cliente de l. Este es el motivo por el que, durante las reuniones de contacto inicial, el consultor alienta al cliente a que diga lo ms que pueda acerca de su percepcin personal del problema que es necesario resolver y del trabajo que deber realizar el consultor. Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se deben considerar en una perspectiva temporal, un aspecto positivo actual puede durar simplemente un breve plazo, mientras que una nueva deficiencia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para la organizacin del cliente a largo plazo. Algunas pautas metodolgicas El diagnstico preliminar sigue las mismas normas y procedimientos bsicos y utiliza las mismas tcnicas analticas de cualquier diagnstico. El consultor no se debe de interesar en los detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones principales. Es esencial adoptar una visin dinmica y global de la organizacin, su medio ambiente, recursos, metas, actividades y logros. Dinamismo significa en este contexto, examinar las actividades y acontecimientos esenciales en la vida de la organizacin y las tendencias futuras probables que se reflejan en los planes existentes y que evala el consultor personalmente. Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular: de objetivos globales e indicadores generales de rendimiento, a las razones de un rendimiento inferior a lo normal. Un mtodo que comience en sentido contrario examinando cada funcin de la organizacin con la esperanza de llegar a una sntesis equilibrada final, entraar un gran trabajo innecesario y podra desorientar fcilmente. El paso de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar del diagnstico a asuntos de importancia capital para la organizacin. Con estos elementos se llevar a cabo la ELABORACIN DEL PREDIAGNSTICO que es una descripcin anticipada de las causas o motivos que originan el malestar patente en la empresa, mismo que a su entrega ha de ir firmado.
El PREDIAGNSTICO deber estar elaborado con los siguientes elementos: Contiene una descripcin de los aspectos tratados con el cliente durante el primer contacto. Detalla la problemtica que manifest el cliente durante el primer contacto. Contiene las expectativas del cliente respecto al servicio de consultora.
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PREDIAGNSTICO ASPECTOS TRATADOS CON EL CLIENTE DURANTE EL PRIMER CONTACTO. PROBLEMTICA SEALADA POR EL CLIENTE EN EL PRIMER CONTACTO. EXPECTATIVAS DEL CLIENTE RESPECTO AL SERVICIO DE CONSULTORA.
NOMBRE Y FIRMA DE CONFORMIDAD DEL CLIENTE:
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2.4
LA PROPUESTA DE INTERVENCIN
2.4.1 DESCRIPCIN Se considera como una propuesta factible, significativa, objetiva, alcanzable, y de aplicacin prctica, para realizar una mejora o resolver una problemtica institucional y empresarial, sobre cualquier aspecto que afecte a su buen desempeo. El cliente recibe una descripcin esttica del nuevo proyecto o plan tal como debe ser cuando se aplique. En una propuesta eficaz de medidas se muestra no slo lo que se ha de realizar sino tambin como realizarlo a travs de la implantacin. El cliente y el consultor pueden convenir en que esta propuesta sea global, dejando los detalles para una etapa posterior, inmediatamente precedente a cada paso hacia la implantacin. Si existe alguna duda acerca del enfoque del trabajo del consultor durante la planificacin de las medidas y acerca de la viabilidad de las propuestas que se presentarn, se deben adoptar de inmediato medidas correctivas, sin esperar a que se hayan aprobado definitivamente las propuestas. Al planificar un proyecto y negociar un contrato, el cliente y el consultor no deben olvidarse de definir qu entienden por implantacin y por resultados. La falta de dilucidacin a tiempo de estas cuestiones suele ocasionar malentendidos entre los consultores y sus clientes.
La PROPUESTA DE INTERVENCIN dentro del concepto de la Consultora rural, deber comprender los siguientes puntos: Corresponde con la informacin del prediagnstico. Contiene el objetivo general de la consultora de acuerdo con la problemtica y expectativas. Manifestadas por el cliente referentes al servicio. Incluye las sugerencias sobre la forma de trabajo para proporcionar la consultora de acuerdo al tipo de servicio a proporcionar. Incluye la calendarizacin de las actividades a realizar. Indica a las personas involucradas y responsables de cada actividad. Especifica los productos a obtener en cada etapa de la consultora. Presenta los datos legales del cliente y del consultor. Est firmada de conformidad por los representantes legales de la empresa y por el consultor.
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FORMATO DE PROPUESTA DE INTERVENCIN PROPUESTA DE INTERVENCIN

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
SNTESIS DEL PREDIAGNSTICO
OBJETIVO GENERAL A ALCANZAR
PROPUESTA DE TRABAJO ACTIVIDAD RESPONSABLES/ INVOLUCRADOS PRODUCTOS A OBTENER
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CALENDARIZACIN ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 MES 7 8 9 10 11 12
DATOS LEGALES DEL CLIENTE:
DATOS LEGALES DEL CONSULTOR:
NOMBRE Y FIRMA DE CONFORMIDAD DEL RESPONSABLE POR PARTE DE LA EMPRESA:
NOMBRE NOMBRE Y FIRMA DEL CONSULTOR
FIRMA
NOMBRE OBSERVACIONES
FIRMA
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GLOSARIO Cliente. Se refiere al empresario/os que requiere/n de los servicios profesionales de un tercero para el diseo de un plan que le permita mejorar el funcionamiento de su empresa. Consultor. Es el profesional que aporta al empresario su experiencia, conocimientos, metodologa e instrumentos para mejorar el funcionamiento de su empresa.
Datos legales. Especifica el nombre, direccin, actividad y Registro Federal de Causantes (RFC), cuando la empresa del cliente que se est atendiendo este legalmente constituida. Pre diagnstico. Documento preliminar que identifica la situacin de la empresa desde el punto de vista del cliente. Propuesta de Intervencin. Es el documento que contiene la forma en que se ejecutar la consultora. Representantes legales. Se refiere a los dueos de la empresa, consejo de administracin o las personas que por acta de asamblea de la empresa o grupo de productores hayan sido designados para representarlos.
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MDULO
III
EL DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA RURAL
Los capacitandos diagnosticarn la situacin actual y el entorno que envuelve a una empresa rural conforme al Estndar de Competencia EC0069
SUMARIO:
3.1. FUENTES DE INFORMACIN. 3.2. EL DIAGNSTICO DE LA EMPRESA.
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3.1
FUENTES DE INFORMACIN
FUENTES PRIMARIAS DE INFORMACIN Estas fuentes son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigacin, incluyen libros, revistas, informes tcnicos y tesis. Libros. Publicacin que tiene ms de 49 pginas, y folleto a la que tiene entre cinco y 48 pginas. Monografas. Son documentos en los cuales un asunto se trata exhaustivamente. Revistas. Son documentos de informacin reciente, por especializadas. Pueden ser profesionales, tcnicas y cientficas. lo general publicaciones
Informes tcnicos. En este tipo de informes se incluyen las memorias de conferencias, los informes de congresos, reuniones y otros. Diarios y peridicos. Son fuente de informacin en cuanto a hechos ocurridos en espacio y tiempo, pasado y presente. Tesis. La tesis es un documento de tipo acadmico, que exige una afirmacin original acerca de un tema de estudio particular. Se espera una aportacin y conocimientos nuevos, presentados como un sistema slido de pruebas y conclusiones. FUENTES SECUNDARIAS DE INFORMACIN Este rengln incluye las enciclopedias, los anuarios, manuales, almanaques, las bibliografas y los ndices, entre otros; los datos que integran las fuentes secundarias se basan en documentos primarios. Depsitos de informacin. El primer paso para recabar datos es acudir a los centros de informacin, como biblioteca, hemeroteca, archivos y museos. Organizacin bibliotecaria. En la bsqueda de informacin en la biblioteca es importante tener algunas nociones sobre su organizacin y funcionamiento, tales como: Los libros estn ordenados de manera alfabtica. Se clasifican por fichas. Se marca en los lomos del libro el cdigo por fechas. Se forman catlogos. Se elaboran registros para localizar materiales afines a la obra.
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3.1.1 MTODOS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN En la obtencin de datos, el consultor usa uno o ms de uno de los mtodos para la recoleccin de datos. Un factor importante es la adecuada seleccin y participacin de las personas que integran la organizacin y que estn involucrados en las actividades del proceso de consultora y que apotraran informacin valida. Hay cuatro variables que deben considerarse para elegir el mtodo de recopilacin de informacin. A continuacin se menciona y se explican brevemente. TIEMPO Y OPORTUNIDAD. Cuando estamos en la etapa de diagnstico, el proceso de cambio se inicia por alguna de las condiciones de las necesidades del cliente (resolver un problema, oportunidad de mejora, responder a una demanda o situacin frente a la competencia) o por la necesidad de adoptar una alternativa de las tipologas de las estrategias de cambio (estrategia incremental o colaborativa). Lo anterior nos lleva a determinar con cuanto tiempo contamos para realizar la intervencin y a qu nivel de profundidad y en que subsistemas trabajar. Algunas de las preguntas pertinentes en esta etapa son: Cul de los mtodos de obtencin de informacin nos permitir obtener datos relevantes? Con cunto tiempo disponemos para la obtencin de datos? Cul o qu combinacin de mtodos ser (n) ms efectivo(a) para obtener datos en el tiempo requerido, con la mejor calidad y ms econmicos? COSTOS. Uno de los puntos importantes que hay que considerar en el proceso de consultora es que el diagnostico representa una intervencin al sistema cliente en s mismo, por tanto es susceptible de ser acordado su costo desde el primer contacto. Un objetivo del consultor ser, manteniendo el grado de confianza en el proceso de obtencin de datos, lograr el costo ms bajo del proceso. Hay tres preguntas en esta parte: Cunto costara obtener la informacin para el diagnstico? Podemos realizar el proceso ms eficiente? Cmo podr colaborar el cliente para hacer ms econmico el proceso? CONDICIONES DEL SISTEMA DEL CLIENTE. Como se sabe, cada organizacin vive condiciones y necesidades de cambio particulares, el consultor por tanto, debe determinar cul ser la mejor estrategia para obtener datos. En esta etapa se considera el tamao, el tipo de proceso, el tipo de organizacin. La estructura organizacional, las experiencias previas y la etapa de la vida organizacional en que se encuentra. Dos preguntas pertinentes que debe hacerse serian: Cul mtodo satisface mejor las necesidades actuales del sistema o subsistemas involucrados? y Qu enfoque de obtencin de informacin es ms adecuado, el directo (entrevistas) o el indirecto (cuestionarios, observacin)? CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN. Cada organizacin tiene su propia cultura. Tomar en cuenta los elementos importantes del sistema cliente, durante la etapa diagnstico es fundamental para el xito de la intervencin.
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Son preguntas clave para el consultor: Qu valores y creencias rigen la vida de la institucin o de algn subsistema en particular? Qu factores culturales indican que habr apertura y sinceridad en la obtencin de datos? Qu mtodos se adaptan mejor a las caractersticas culturales? Cules van en contra? 3.1.2 TCNICAS DOCUMENTALES TCNICA DOCUMENTAL La tcnica documental permite la recopilacin de informacin para enunciar las teoras que sustentan el estudio de los fenmenos y procesos. Incluye el uso de instrumentos definidos segn la fuente documental a que hacen referencia. El objetivo de la investigacin documental es elaborar un marco terico conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio. Con el propsito de elegir los instrumentos para la recopilacin de informacin es conveniente referirse a las fuentes de informacin. La tcnica de investigacin documental. Se caracteriza por la utilizacin de documentos; recolecta, selecciona, analiza y presenta resultados coherentes. Su objetivo fundamental es el anlisis de diferentes fenmenos o situaciones, registrado en documentacin existente, que directa o indirectamente, aporte la informacin. Realiza una recopilacin adecuada de datos que permiten redescubrir hechos, sugerir problemas, orientar hacia otras fuentes de investigacin, orientar formas para elaborar instrumentos de investigacin, elaborar hiptesis, etc. 3.1.3 TCNICAS DE CAMPO La tcnica de campo permite la observacin en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teora con la prctica en la bsqueda de la verdad objetiva. La tcnica de investigacin de campo. Son aquellas que le sirven al investigador para relacionarse con el objeto y construir por s mismo la realidad estudiada. Tienen el propsito de recopilar informacin emprica sobre la realidad del fenmeno a estudiar y son tiles para estudiar a fondo un fenmeno en un ambiente determinado.
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OBSERVACIN. El instrumento de observacin se disea segn el objeto de estudio. Objetivos de la observacin. Explorar. Precisar aspectos previos a la observacin estructurada y sistemtica. Reunir informacin para interpretar hallazgos. Describir hechos. Requisitos al observar. Delimitar los objetivos de la observacin. Especificar el procedimiento o instrumentos de observacin. Comprobacin continua.
INSTRUMENTOS PARA INVESTIGACIN DE CAMPO Para la observacin simple, los instrumentos ms comunes son: Ficha de campo. Diario. Registros. Tarjetas. Notas. Mapas. Diagramas. Cmaras. Grabadoras.
Para la observacin sistemtica, los instrumentos ms comunes son: Plan de observacin. Gua de Observacin Entrevistas. Cuestionarios. Inventarios. Mapas. Registros. Formas estadsticas. Medicin.
LA GUA DE OBSERVACIN En este instrumento un investigador realiza un examen visual atento de determinado hecho, situacin o comportamiento, en el que estn implicados uno o varios sujetos.
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Es un instrumento que verifica las competencias disciplinares bsicas alcanzadas en la ejecucin de las actividades. Recomendaciones para su llenado: Anotar las competencias disciplinares bsicas que se encuentran en el programa. Asignar a cada competencia disciplinar bsica un valor de acuerdo al nivel de competencia disciplinar bsica. Para obtener el porcentaje alcanzado se promedian los puntajes asignados a cada una de las competencias disciplinares bsicas. Forma de utilizarlo: Se maneja un slo formato para cada evaluacin; permitiendo optimizar el tiempo para evaluar. ENTREVISTA La entrevista es una de las tcnicas ms usuales para recopilar informacin. Puede definirse como la relacin que se establece entre el investigador y los sujetos de estudio. Puede ser individual o grupal, libre o dirigida. Objetivos de la entrevista: Obtener informacin sobre el objeto de estudio. Describir con objetividad situaciones o fenmenos. Interpretar hallazgos. Plantear soluciones. Pasos de la entrevista. a) Planeacin de la entrevista. b) Elaborar la gua. c) Definir de manera clara los propsitos de la misma. d) Determinar los recursos humanos, tiempo y presupuesto necesarios. e) Planear las citas con los entrevistados, mostrando respeto por el tiempo del mismo. f) Ejecucin de la entrevista. Recomendaciones: Propiciar durante sta un ambiente positivo. Presentarse y explicar los propsitos de la misma. Mostrar inters y saber escuchar. Actuar con naturalidad. No mostrar prisa. Hacer las preguntas sin una respuesta implcita. Emplear un tono de voz modulado. Ser franco. No extraer informacin del entrevistado sin su voluntad. No apabullar con preguntas. Evitar aparecer autocrtico. Permitirle salidas airosas.
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Ventajas: La Entrevista es una tcnica eficaz para obtener datos relevantes y significativos desde el punto desde el punto de vista de las ciencias sociales, para averiguar. La informacin que el entrevistador obtiene a travs de la Entrevista es muy superior que cuando se limita a la lectura de respuesta escrita. Su condicin es oral y verbal. A travs de la Entrevista se pueden captar los gestos, los tonos de voz, los nfasis, etc., que aportan una importante informacin sobre el tema y las personas entrevistadas. La ventaja esencial de la Entrevista reside en que son los mismos actores sociales quienes nos proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes, expectativas, etc. Cosas que por su misma naturaleza es casi imposible observar desde fuera. Desventajas: Limitaciones en la expresin oral por parte del entrevistador y entrevistado. Se hace muy difcil nivelar y darle el mismo peso a todas las respuestas, sobre todo a aquellas que provienen de personas que poseen mejor elocuencia verbal, pero con escaso valor informativo o cientfico. Es muy comn encontrar personas que mientan, deforman o exageran las respuestas y muchas veces existe un divorcio parcial o total entre lo que se dice y se hace, entre la verdad y lo real. Muchas personas se inhiben ante un entrevistador y les cuesta mucho responder con seguridad y fluidez una serie de preguntas. Existen muchos tema tabes entre las personas, algunos de los cuales producen rechazo cuando se trata de responder preguntas concretas, como por ejemplo temas polticos, sexuales, econmicos, sociales, etc.
LA GUA DE ENTREVISTA Es el interrogatorio dirigido por un investigador con el propsito de obtener informacin de un sujeto sobre uno o varios temas. Cuando se trabaja con entrevistas han de traducir las cuestiones de investigacin (objetivos, hiptesis, etc.) en preguntas o asuntos de conversacin. Es decir, las preguntas de investigacin que se formulan en un lenguaje acadmico deben traducirse a preguntas de entrevista, enunciadas en un lenguaje coloquial entendible por el entrevistado y que provoque informacin espontnea y frtil. Consiste en desarrollar una lista de reas generales que deben cubrirse con el fin de asegurar que los temas claves sean explorados con cada informante. No es un protocolo estructurado y por tanto no se trata de ir indagando sobre cada uno de los temas en un orden prefijado, sino que el objetivo del guion de entrevista es que cada una de las personas entrevistadas produzca informacin sobre todas las reas generales que nos interesan para la investigacin. Es un instrumento que sirve para recordar los temas claves a preguntar. Esta gua puede ser ampliada o revisada a medida que se van realizando las entrevistas. Sugerencias para la elaboracin de la gua de entrevista: Las preguntas deben responder a los objetivos del estudio. Formuladas en lenguaje claro y comprensible. Utilizar preguntas abiertas y descriptivas sobre todo al principio, seguir con preguntas ms concretas. De los general a lo particular.
Las preguntas deben tener una secuencia lgica Ms directo e incisivo al final Establecer controles cruzados No preguntar Por qu?; mejor cmo? o Qu? Que el lenguaje y la expresin est adaptado a la persona.
CUESTIONARIO Un sujeto o un grupo de sujetos responden de manera personal varias preguntas planteadas por escrito. Es un instrumento para recoleccin de informacin, que es llenado por el encuestado. Objetivos Uniformar la observacin. Fijar la atencin en los aspectos esenciales del objeto de estudio. Aislar problemas y precisar los datos requeridos. Pasos para el diseo de formularios Delimitar objetivos. Operatividad de variables. Determinar la unidad de observacin. Eleccin del mtodo de aplicacin. Adiestrar al personal recolector. Prueba del cuestionario. Diseo propiamente dicho.
Reglas para el diseo de cuestionarios Hacerlos cortos. Utilizar trminos claros y precisos, y una redaccin sencilla. El tamao debe facilitar su manejo. Los espacios de llenado debern ser suficientes para las respuestas. Sealar siempre en su cuerpo los objetivos que persigue. De preferencia, hacer preguntas cerradas, para facilitar el procesamiento de la informacin. Adjuntar instrucciones para su manejo. Tipos de cuestionarios a) Por cuadros, con datos objetivos. b) De opinin. c) De organizacin y funcionamiento. Se llama preguntas cerradas a las que slo permiten una opcin para contestar, y abiertas a las que dejan plena libertad para responder.
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Desventajas del cuestionario Slo se puede aplicar a personas que sepan leer. Las respuestas pueden falsearse. Puede haber preguntas sin respuesta. Debe ser perfectamente estructurado. Ventajas del cuestionario Econmico. Puede enviarse a lugares distantes. Aplicable a grandes grupos de poblacin. Prueba del cuestionario Una vez redactado el cuestionario, se somete a una prueba de validez, confiabilidad y operatividad. Se aplica en forma experimental a un pequeo grupo de personas. Tendr validez si en verdad se recogen los datos esperados. Si, independientemente de quien lo aplique, produce el mismo resultado, es confiable. Ser operativo cuando los trminos empleados generen la misma interpretacin BITCORA Registro las acciones realizadas sobre uno o varios temas. Trmino usado para nombrar un registro escrito de las acciones que se llevaron a cabo en cierto trabajo o tarea. Esta bitcora incluye todos los sucesos que tuvieron lugar durante la realizacin de dicha tarea, las fallas que se produjeron, los cambios que se introdujeron y los costos que ocasionaron. El Cuaderno o bitcora de trabajo es un cuaderno en el cual estudiantes, diseadores y trabajadores de empresas en general, entre otros, desarrollan su trabajo, anotan cualquier informacin que consideren que puede resultar til para su trabajo. LISTA DE COTEJO. Registro las acciones realizadas sobre uno o varios temas. Lista de palabras, frases u oraciones donde se denota ausencia o presencia de habilidades y conductas. Consiste en un listado de aspectos a evaluar (contenidos, capacidades, habilidades, conductas, etc.), al lado de los cuales se puede calificar (O visto bueno, o por ejemplo, una "X" si la conducta no es lograda) un puntaje, una nota o un concepto. Es entendido bsicamente como un instrumento de verificacin. Es decir, acta como un mecanismo de revisin durante el proceso de enseanza-aprendizaje de ciertos indicadores prefijados y la revisin de su logro o de la ausencia del mismo. Puede evaluar cualitativa o cuantitativamente, dependiendo del enfoque que se le quiera asignar. Las listas de cotejo poseen un amplio rango de aplicaciones, y pueden ser fcilmente adaptadas a la situacin requerida.
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3.2
EL DIAGNSTICO DE EMPRESA
3.2.1 DEFINICIN. En el diagnstico se determina cul es el problema que hay que resolver en forma conjunta con el cliente, desde la generacin de datos hasta las alternativas. Es la primera etapa operativa del proceso de consultora, y que consiste en examinar el problema que enfrenta el sistema cliente y los objetivos que intenta alcanzar, indicando explcitamente los factores que originan el problema, preparando toda la informacin necesaria para tomar las decisiones que orienten el plan de accin que solucione el problema o asunto en cuestin. De manera concreta puede decirse que el objetivo del diagnstico es reunir informacin de diversas reas de la organizacin, descubriendo causas de los problemas e identificando pautas para el desarrollo de la organizacin. En esta etapa se considera y ejecutan todas las actividades requeridas para establecer claramente cul es la situacin problemtica de la organizacin para decidir conjuntamente (cliente-consultor), primero si es necesario cambiar y, posteriormente, si el cambio es requerido, hacia donde y como cambiar. Otro aspecto importante del diagnstico es determinar la capacidad potencial del cliente para efectuar los cambios y resolver el problema eficazmente. IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO El diagnstico consiste en obtener informacin valida acerca de la organizacin; implica recolectar y analizar informacin sobre la cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de la organizacin. Su importancia radica en: a) Ayudar a detectar aspectos que pueden ser mejorados (reas de oportunidad). b) Permitir determinar qu tipo de intervenciones son las ms indicadas para aplicar. c) Sentar las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados. d) Buscar la efectividad de la organizacin. e) Referirse a una parte del sistema total o el sistema y su entorno. f) Ser una intervencin completa.
EL DIAGNSTICO HA DE RESPONDER A LOS SIGUIENTES PLANTEAMIENTOS DE ORIGEN: Cul es la situacin problemtica que debera cambiar? Qu sistemas y subsistemas de la organizacin se ven involucrados directamente indirectamente, tanto en la problemtica como en el proceso de cambio? Cul es el diagnostico particular para cada uno de los subsistentes ms involucrados en el proceso de cambio? Qu tan preparadas, tanto individual como grupalmente, estn las personas de dichos subsistemas para involucrarse en el proceso de cambio?
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Cul es el potencial de las personas involucradas, tomando en cuenta recursos, conocimientos y habilidades, para manejar el proceso de cambio? QU RESULTADO DEBERAMOS ESPERAR DEL DIAGNSTICO? Se ha logrado especificar cul es la necesidad o necesidades de cambio. Se ha definido el problema o los problemas por resolver para llevar a cabo el proceso de cambio. Se ha identificado el sistema meta susceptible al cambio. Se ha evaluado el potencial para el cambio del sistema meta. Se ha aclarado el rol que el consultor desempeara en el proceso de cambio y los recursos que pueden aportar. Se han establecido estrategias, metas y tcticas intermediaras para el proceso del cambio. Se han definido principales acciones, que apoyos se requieren y que posibles dificultades pueden presentarse. Se han acordado las primeras acciones, entre ellas formalizar el plan de accin del cambio.
ETAPAS DEL DIAGNSTICO El desarrollo del diagnstico para por cinco pasos bsicos. 1. PLANEACIN PARA LA OBTENCIN DE LOS DATOS. Es importante definir qu es lo que se quiere, como, cuando, con qu y con quin se cuenta. 2. OBTENCIN DE LOS DATOS. Requiere la participacin del cliente. 3. ANLISIS DE LA INFORMACIN. Se revisan los datos arrojados, as como su relacin, coincidencia, desfase e interaccin. 4. RETROALIMENTACIN DE LA INFORMACIN. Se sintetiza la informacin. 5. SEGUIMIENTO. Se da continuidad y aplicacin a la informacin.
PARTES QUE INTEGRAN UN DIAGNSTICO
1) El reporte de las fuentes de informacin utilizadas durante el diagnstico. 2) El reporte de la informacin recopilada de la empresa de las reas de: COMERCIALIZACIN PRODUCCIN ADMINISTRACIN ORGANIZACIN 3) Las conclusiones elaboradas del diagnstico. 4) El informe de la problemtica de la empresa acordada con el cliente.
EL REPORTE DE LAS FUENTES DE INFORMACIN, deber contener:
Las fuentes de informacin aplicadas de tipo documental. Las fuentes de informacin aplicadas de tipo presencial o de campo. Las listas de asistencia de los talleres realizados para la recopilacin de la informacin.
FORMATO REPORTE DE FUENTES DE INFORMACIN

REPORTE DE FUENTES DE INFORMACIN DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: FUENTES DE INFORMACIN DOCUMENTALES APLICADAS INSTRUMENTO ( ( ( ( ( ( ( ) LIBROS ) REVISTAS ) PERIDICO ) PGINAS DE INTERNET ) LEYES ) DOCUMENTOS OFICIALES ) OTROS: ESPECIFICACIONES RECURSOS UTILIZADOS
FUENTES DE INFORMACIN DE CAMPO APLICADAS INSTRUMENTO ( ( ( ( ( ( ) ENTREVISTA ) CUESTIONARIO ) GUA DE OBSERVACIN ) BITCORA ) LISTA DE COTEJO ) OTROS: RECURSOS MATERIALES PERSONAL INVOLUCRADO
RELACIN DE ASISTENCIA TTULO DEL EVENTO FECHA: LUGAR No. Nombre del Participante HORARIO: fechas Firma
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3.2.2 REA DE COMERCIALIZACIN Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. La comercializacin incluye, la planificacin y control de los bienes y servicios que favorecen el desarrollo adecuado del producto, para asegurar que el mismo este en el lugar adecuado, en el momento oportuno y en el precio y en las cantidades requeridas, que garanticen ventas rentables a travs del tiempo. REAS QUE ABARCA LA COMERCIALIZACIN. La comercializacin de los bienes o servicios que una empresa ofrece al mercado, es una tarea global que abarca una serie de tareas secuenciales, entre las cuales se destacan: a) Las compras: ya sea de materias primas, si es una empresa productora de bienes, o la compra de productos finales, si es una empresa comercializadora de bienes o servicios. b) Las ventas: vale decir, la promocin, propaganda, colocacin, distribucin, mantenimiento, etc. de nuestros bienes o servicios, a nuestros clientes inmediatos, a los efectos de que estos los usen o los vuelvan a comercializar de manera oportuna. c) Manejo de los stocks de mercancas: lo cual incluye la ubicacin y almacenamiento de los mismos, como as tambin, el manejo de los pedidos y entregas de los mismos, por los canales de distribucin correspondientes, en las condiciones y caractersticas comprometidas. PRODUCTO / SERVICIO OFERTADO. El producto es una de las herramientas ms importantes de la mezcla de mercadotecnia porque representa el ofrecimiento de toda empresa u organizacin (ya sea lucrativa o no lucrativa) a su pblico objetivo, con la finalidad de satisfacer sus necesidades y deseos, y de esa manera, lograr tambin los objetivos de la empresa u organizacin (utilidades o beneficios). a) Un producto es cualquier ofrecimiento que tiene la capacidad de satisfacer una necesidad o un deseo. b) Un producto puede ser alguna de las siguientes diez ofertas bsicas: Un objeto fsico o bien tangible Un servicio. Una persona. Un lugar. Una organizacin. Un evento. Una experiencia. Una informacin. Una idea. Una propiedad. c) Un producto es aquello que tiene la capacidad de: 1) atraer la atencin, 2) ser ofrecido para ser adquirido y 3) ser susceptible de ser usado o consumido.
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Producto. Conjunto de actividades que se realizan para comunicar apropiadamente un mensaje a su pblico objetivo, con la finalidad de lograr un cambio en sus conocimientos, creencias o sentimientos, a favor de la empresa, organizacin o persona que la utiliza". PRECIO. Es el valor monetario que se le asigna a algo. Todos los productos y servicios que se ofrecen en el mercado tienen un precio, que es el dinero que el comprador o cliente debe abonar para concretar la operacin. El precio, a nivel conceptual, expresa el valor del producto o servicio en trminos monetarios. Las materias primas, el tiempo de produccin, la inversin tecnolgica y la competencia en el mercado son algunos de los factores que inciden en la formacin del precio. Es importante tener en cuenta que el precio tambin incluye valores intangibles, como la marca. Una camisa fabricada con idnticos materiales puede tener precios muy diferentes de acuerdo a la marca, ya que el consumidor adquiere con ella diversos valores simblicos. El incremento de los precios a lo largo del tiempo se conoce como inflacin, mientras que la tendencia contraria recibe el nombre de deflacin. PROMOCIN. Es una forma de comunicacin; por tanto, incluye una serie de elementos que son parte de un proceso que se utiliza para transmitir una idea o concepto a un pblico objetivo. Este proceso, incluye bsicamente los siguientes pasos y elementos: Primero: Se codifica el mensaje que el emisor pretende transmitir a su pblico objetivo. El mensaje puede asumir muchas formas, por ejemplo, puede ser simblico (verbal, visual) o fsico (una muestra, un premio). Segundo: Se eligen los medios o canales para transmitir el mensaje, por ejemplo, mediante un vendedor, la televisin, la radio, el correo, una pgina web en internet, el costado de un autobs, etc. Tercero: El receptor recibe el mensaje y lo decodifica o interpreta en funcin de la forma como fue codificado, los medios o canales por los que se transmiti el mensaje y de su capacidad o inters para hacerlo. Cuarto: El receptor emite una respuesta que le sirve al emisor como una retroalimentacin, porque le dice como fue recibido el mensaje y cmo lo percibi el receptor. Si el mensaje (que es uno de los elementos ms importantes de toda actividad promocional) se transmite con xito, se produce un cambio en el conocimiento, las creencias o los sentimientos de los receptores, y en esencia, es eso lo que se pretende lograr cuando se emplea a la "promocin. Promocin. Cualquier ofrecimiento que tenga la capacidad de satisfacer una necesidad o un deseo, y que para ello, pueda atraer la atencin del pblico objetivo para ser adquirido, usado o consumido. Un producto, puede ser un bien tangible, un servicio, una idea, una persona, un evento, una experiencia, un lugar, una organizacin, una informacin o una propiedad.
CANALES DE DISTRIBUCIN CON LOS QUE SE OPERA. Los Canales de Distribucin son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios ms convenientes para ambos. Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales de Distribucin bien escogidos y mantenidos. Adems los Canales de Distribucin aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan. En sntesis podemos decir, que los Canales de Distribucin son las distintas rutas o vas, que la propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez ms hacia el consumidor o usuario final de dichos productos. FIJACIN DEL PRECIO DEL PRODUCTO O SERVICIO Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociacin entre quienes compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los compradores es una idea relativamente moderna que surgi con el desarrollo de las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth, Tiffany & Co., y otros anunciaron una "poltica estricta de un solo precio" por que trabajaban tantos artculos y supervisaban a tantos empleados.
Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la decisin de compra. Esto sigue siendo vlido en los pases ms pobres, entre los grupos ms pobres y en el caso de productos bsicos uniformes. Aunque factores distintos del precio se han vuelto ms importantes para la conducta del comprador en las ltimas dcadas, el precio sigue siendo uno de los elementos ms importantes que determinan la participacin de mercado y la rentabilidad de una empresa. Los consumidores y agentes de compras tienen acceso a la informacin de precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promocin de ventas. Como fijar el precio El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio tambin es unos de los elementos ms flexibles: se puede modificar rpidamente, a diferencia de las caractersticas de los productos y los compromisos con el canal. Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema ms grave que enfrentan las empresas. Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijacin de precios.
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Errores ms comunes La fijacin de los precios est demasiado orientada a los costos Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no como un elemento intrnseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado El precio no es lo bastante variado para los diferentes artculos, segmentos de mercado y ocasiones de compra. Proceso para establecer el precio a) SELECCIN DEL OBJETIVO DE FIJACIN DE PRECIOS. Lo primero que hace la empresa es decidir dnde quiere posicionar su oferta de mercado. Cunto ms claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios: Supervivencia Utilidades actuales mximas Participacin mxima de mercado Captura mxima del segmento superior del mercado Liderazgo en calidad de productos
Tambin existen algunas condiciones que favorecen la fijacin de bajos: El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento Los costos de produccin y distribucin bajan al irse acumulando experiencia en la produccin El precio bajo desalienta la competencia real y potencial
b) DETERMINACIN DE LA DEMANDA. Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relacin entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relacin inversa: cuanto ms alto el precio, menor es la demanda. La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que tienen sensibilidad a los precios. Estimacin de curvas de demanda. La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay varios mtodos para hacerlo. El primero implica analizar estadsticamente los precios en el pasado, las cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales (en diferentes lugares al mismo tiempo).
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La construccin del modelo apropiado y el ajuste de los datos con las tcnicas estadsticas correctas requieren de mucha habilidad. El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto sobre las ventas. El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuntas unidades compraran a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podran citar deliberadamente cifras bajas con los precios ms altos a fin de desanimar a la empresa de poner un precio alto. Al medir la relacin precio - demanda, el investigador de mercados debe controlar diversos factores que influyen en la demanda. La respuesta de los competidores es uno de ellos. Tambin, si la empresa modifica otros factores de la mezcla de marketing adems de su precio, ser difcil aislar el efecto del cambio de precio en s. c) ESTIMACIN DE COSTOS. La demanda establece un lmite superior para el precio que la empresa puede cobrar por su producto. Los costos establecen el lmite inferior. La empresa quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo. d) ANLISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORES. Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la empresa es similar a la de un competidor importante, la empresa tendr que poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la empresa es inferior, la empresa no podr cobrar ms que el competidor. Si la oferta de la empresa es superior, podr cobrar ms que el competidor. Sin embargo la empresa debe tener presente que los competidores podran responder con un cambio de precios. e) SELECCIN DEL MTODO DE FIJACIN DE PRECIOS. Un vez que ser conocen las tres "ces" la estructura de demanda de los Clientes, la funcin de costos y los precios de los competidores la empresa est lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los sustitutos sirven de orientacin, los costos que establecen el lmite inferior para el precio y la evaluacin que hacen los clientes de las caractersticas exclusivas del producto establecen el precio mximo. La empresa selecciona un mtodo de fijacin de precios que incluye una o ms de estas tres consideraciones. A continuacin se definen algunos de estos mtodos: Fijacin de precios por sobreprecio. El mtodo ms elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estndar al costo del producto.
Fijacin de precios por rendimiento objetivo. En la fijacin de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el precio que producira su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversin (RO) Fijacin de precios por tasa vigente. En la fijacin de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podra cobrar lo mismo, ms o menos que sus principales competidores. Fijacin de precios basada en las condiciones del mercado. Hasta aqu los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos que se derivan de la consideracin de los factores internos, al saber: la estructura de costos de la empresa y las metas de mrgenes de ganancia. En esta seccin se describen los enfoques de fijacin de precios basados en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de factores externos a la organizacin, como es el mercado. Fijacin de precios sobre bases psicolgicas. La fijacin de precios tiene dimensiones psicolgicas as como econmicas y los mercadlogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijacin de precios. La fijacin de precios segn la calidad, precios extraos, la fijacin de precios segn lneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicolgicas apelando a las emociones de los compradores. f) SELECCIONAR EL PRECIO FINAL. Los mtodos de fijacin de precios reducen el intervalo dentro del cual la empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijacin de precio psicolgica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio, las polticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros participantes.
El reporte de la informacin recopilada del rea de comercializacin, deber contener: Describe el producto/servicio ofertado por el cliente, precio, promocin y los canales de distribucin con los que opera. Indica las caractersticas de calidad y precio del producto/servicio que oferta su competencia real. Especifica las caractersticas del producto/servicio demandado en su entorno. Incluye si la empresa cuenta con programa de ventas y sus aspectos relevantes.
3.2.3 REA DE PRODUCCIN En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es ms apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin.
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Las reas operativas y de produccin son las responsables a travs de los procesos en obtener productos o bienes finales de una alta calidad, por medio de la transformacin de los inputs. stas son denominadas el corre business es decir la base fundamental de las mismas, por lo tanto deben agregar valor durante todo este proceso con la nica idea de brindarle un beneficio al cliente. Sin lugar a dudas que el rol de estas unidades organizacionales es garantizar a como d lugar las ventajas competitivas de la empresa. Su competencia fundamental es garantizar que el producto final sea de una gran diversidad y volmenes de productos y servicios de excelencia con una mnima cantidad de insumos, deben ser departamentos que administren eficientemente los criterios de productividad. Dentro del Proceso de la cadena ilustrado, el rea de produccin se har cargo de cuatro partes: a) Materias Primas. Es el suministro principal para la elaboracin de los productos, en este caso alimentos de los cuales su materia prima viene directamente del Campo, puede ser por medio de cultivos de terceros o cultivos propios; Esta materia prima se recolecta bajo los estndares de calidad exigidos por la organizacin para la posterior produccin en la planta de alimentos. Luego de surtir y de cumplir de manera satisfactoria estos procesos de produccin, la materia prima es llevada a la planta de produccin. b) Produccin. En esta parte del proceso, luego de que la materia prima ingresa esta se trasforma en producto terminado. Este proceso aplica diferentes tratamientos a la materia prima de acuerdo al producto final que se desea, segn la variedad de referencias, sabores y tamaos en los que esta preestablecido la fabricacin de los mismos. c) Logstica y Distribucin. Es aqu en donde el producto terminado se distribuye y trasporta hacia las agencias o sucursales de la compaa. Este proceso de da de acuerdo a la capacidad de bodegaje que tenga la sucursal o agencia y tambin de acuerdo a la necesidad de abastecimiento necesario para suplir la demanda de venta del rea geogrfica en la cual la agencia tiene su campo de accin. d) Almacenamiento en Agencias o sucursales. Encargadas de almacenar el producto terminado proveniente de la planta productora, para luego de acuerdo a los diferentes canales de venta y distribucin, hacer llegar el mismo a los puntos de venta. Dentro de las Agencias o sucursales se pueden evidenciar varios procesos tales como: Recepcin de producto terminado de la Planta. Almacenamiento. Facturacin a canales de distribucin. Alistamiento de pedidos. Entrega de pedidos a los diferentes canales de distribucin. Inventarios fsicos. Pedidos de productos necesarios a Planta principal. Manejo administrativo de los recursos.
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El reporte de la informacin recopilada del rea de produccin, deber contener: El proceso de abastecimiento de materias primas con el que opera. La distribucin de reas y equipos disponibles del cliente. La infraestructura utilizada en el proceso de produccin. Describe cada una de las etapas del proceso de produccin. Especificado si la empresa del cliente tiene programas de produccin.
3.2.4 REA DE ADMINISTRACIN Centraliza las necesidades y los recursos humanos y financieros con una visin institucional, promoviendo una eficiente y racional utilizacin de stos. Para ello desarrolla acciones de seguimiento financiero y apoya en procesos de captacin de recursos. ESTADOS FINANCIEROS Y CONTABLES Los estados financieros son los documentos que debe preparar la empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un perodo. La informacin presentada en los estados financieros interesa a: La administracin, para la toma de decisiones, despus de conocer el rendimiento, crecimiento y desarrollo de la empresa durante un periodo determinado. Los propietarios para conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad de sus aportes. Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la garanta de cumplimiento de sus obligaciones. -El estado, para determinar si el pago de los impuestos y contribuciones est correctamente liquidado. Los estados financieros bsicos son: El balance general. El estado de resultados. El estado de cambios en el patrimonio. El estado de cambios en la situacin financiera. El estado de flujos de efectivo.
PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS Inventario. Es el conjunto de bienes propiedad de una empresa que han sido adquiridos con el nimo de volverlos a vender en el mismo estado en que fueron comprados, o para ser transformados en otro tipo de bienes y vendidos como tales.
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El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha que comenz el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodo especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contable cuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Prdidas directamente. En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Prdidas o Costo de Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuir la compra de mercancas no se abonar a la cuenta compras. Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el Balance General. Ventas: Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por la Empresa y que fueron compradas con este fin. Por otro lado tambin tenemos Devoluciones en Venta, la cual est creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa. En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancas que la empresa compr pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, an no han sido recibidas en el almacn. Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: Mercancas en Trnsito. Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanca en Consignacin, que no es ms que la cuenta que reflejar las mercancas que han sido adquiridas por la empresa en "consignacin", sobre la cual no se tiene ningn derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de cancelarlas hasta que no se hayan vendido. El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable y corresponde al inventario fsico de la mercanca de la empresa y su correspondiente valoracin. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendr las Ganancias o Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo. Procedimientos En todo negocio, el registro de las operaciones de mercancas es uno de los ms importantes, ya que de tal registro depende la exactitud de la utilidad o prdida en ventas. Para el registro de operaciones de mercancas, existen varios procedimientos, los cuales se deben establecer teniendo en cuenta los siguientes aspectos: a) Capacidad econmica del negocio. b) Volumen de operaciones. c) Claridad en el registro. d) Informacin deseada.
Por tanto, el procedimiento que implante para el negocio, para el registro de las mercancas debe estar de acuerdo con los puntos anteriores. Los principales procedimientos que existen son los siguientes: a) Procedimiento global o de mercancas generales. b) Procedimiento analtico o pormenorizado. c) Procedimiento de inventarios perpetuos o continuos. A fin de facilitar el estudio de los distintos procedimientos que existen para el registro de las mercancas, es necesario conocer cada una de las operaciones que se pueden efectuar con dichas mercancas. Las operaciones que normalmente se pueden efectuar con las mercancas son las siguientes: Compras. Gastos de compra. Devoluciones sobre compras. Descuentos o rebajas sobre compras. Ventas. Devoluciones sobre ventas.
Procedimiento analtico El procedimiento analtico o pormenorizado consiste en abrir una cuenta especial en el libro Mayor para cada uno de los conceptos que forman el movimiento de la cuenta de Mercancas generales. Por tanto, en este procedimiento se establecen las siguientes cuentas: Inventarios Compras Gastos de compra Devoluciones sobre compras Descuentos sobre compras Ventas Devoluciones sobre ventas Descuentos sobre ventas
Como podemos ver, los conceptos que forman el movimiento de la cuenta de Mercancas generales, al pasar a este procedimiento, se convierten en cuentas. Las cuentas que se abren para cada uno de los conceptos de mercancas se conocen con el nombre de cuentas auxiliares de mercancas, o como cuentas de mercancas simplemente.
Ventajas del procedimiento analtico. Las principales ventajas del procedimiento analtico o pormenorizado son las siguientes:
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En cualquier momento se puede conocer el valor del inventario inicial, el de las ventas, el de las compras, el de los gastos de compra, el de las devoluciones y descuentos sobre compras y sobre ventas, debido a que para que cada uno de estos conceptos se ha establecido una cuenta especial. Se facilita la formacin del Estado de prdidas y ganancias, debido a que se conoce por separado el valor de cada uno de los conceptos con que se forma. El registro de las operaciones de mercancas es ms claro. Desventajas del procedimiento analtico. Las principales desventajas del procedimiento analtico son las siguientes: No se puede conocer, en un momento dado, el valor del inventario final de mercancas, puesto que no existe ninguna cuenta que controle las existencias. No es factible descubrir si ha habido extravos, robos o errores en el manejo de mercancas, ya que no es posible determinar con exactitud el valor de las mercancas que debiera haber, porque no hay ninguna cuenta que controle las existencias. Para conocer el valor del inventario final, es preciso hacer un recuento fsico de las existencias, labor que a veces obliga a cerrar el negocio, principalmente cuando hay que medir, pesar o contar una gran variedad de artculos. No se puede conocer rpidamente el costo de lo vendido ni la utilidad o la prdida bruta, mientras no se conozca el valor del inventario final. Procedimiento de inventarios perpetuos Cuando se lleva el procedimiento global o el analtico, no es posible obtener inmediatamente el costo de lo vendido ni la utilidad o prdida bruta, ya que para ello es necesario conocer el valor de del inventario final de mercancas, el cual no aparece registrado en ninguna cuenta, sino que es preciso, para determinarlo, hacer un recuento fsico de las mercancas existentes, labor que obliga a cerrar el negocio para poder llevarla a cabo, sobre todo cuando hay que medir, pesar o contar una gran variedad de artculos. Otro de los inconvenientes que tienen los procedimientos globales y analtico es que no se puede descubrir si ha habido extravos, robos, o errores en el manejo de mercancas, ya que no es posible determinar con exactitud el valor de las que debiera hacer, debido a que no hay ninguna cuenta que controle las existencias. Como una solucin a los inconvenientes anteriores, se ide el procedimiento de inventarios perpetuos, el cual consiste en registrar las operaciones de mercancas de tal manera que se pueda conocer en cualquier momento el valor del inventario final, del costo de lo vendido y de la utilidad o de la prdida bruta.
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Ventajas de este procedimiento. Las principales ventajas que tiene son las siguientes: Se puede conocer en cualquier momento el valor del inventario final, sin necesidad de practicar inventarios fsicos. No es necesario cerrar el negocio para determinar el inventario final de mercancas, puesto que existe una cuenta que controla las existencias. Se pueden descubrir los extravos, robos o errores ocurridos durante el manejo de mercancas, puesto que se sabe con exactitud el valor del as mercancas que debiera haber. Se puede conocer, en cualquier momento, el valor del costo de lo vendido. Se puede conocer, en cualquier instante, el valor de la utilidad o prdida bruta. Debido a las ventajas anteriores, este procedimiento tiene el mximo de aplicacin en la actualidad sobre todo en empresas importantes. Cuentas que se emplean en el procedimiento de inventarios perpetuos. Las cuentas que se emplean en este procedimiento, para registrar las operaciones de mercancas son las siguientes: Almacn Costo de ventas Ventas RECURSOS HUMANOS Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros.
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Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. Planificacin de Personal Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una empresa en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo. La planificacin personal tiene los siguientes fines: Utilizar lo mejor posible los recursos. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin. Capital de Trabajo El capital de trabajo (tambin denominado capital corriente, capital circulante, capital de rotacin, fondo de rotacin o fondo de maniobra), que es el excedente de los activos de corto plazo sobre los pasivos de corto plazo, es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. Se calcula restando, al total de activos de corto plazo, el total de pasivos de corto plazo. El reporte de la informacin recopilada del rea de administracin, deber contener: Precisa si la empresa cuenta con estados financieros y contables y sus aspectos relevantes. Especifica el procedimiento para el control de inventarios. Describe las actividades que realiza el personal empleado.
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3.2.5 REA DE ORGANIZACIN Es aquella que describe cmo se agrupan, identifican y se relacionan los distintos elementos que forman la empresa. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Alta Direccin: formada por personas que realizan funciones de direccin general de la empresa y la fijacin de los objetivos generales. Direccin Intermedia: formada por mandos intermedios, relaciona los objetivos generales con los objetivos operativos de los distintos departamentos de la empresa. Base Operativa: conjunto de personas directamente relacionadas con la produccin venta y prestacin de servicios. Tecno estructura: expertos que estudian las distintas funciones de la empresa con el objeto de encontrar sus fortalezas y debilidades. Estructura de Apoyo: formada por el personal de asesoramiento cuya funcin consiste en asesorar a los directivos sobre diferentes materias: fiscal, laboral, mercantil... RELACIONES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Relacin Formal: han sido previamente definidas por la direccin y comunicadas al resto de miembros. Pueden ser: Lineales: entre jefe y subordinado. De staff: entre especialistas y directivos. Relacin Informal: son aquellas que surgen como consecuencia de las comunicaciones interpersonales entre las personas que integran la empresa. PRINCIPIOS QUE ESTRUCTURAN LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA: Autoridad y Jerarqua: deben existir diferentes niveles de autoridad ordenados jerrquicamente segn el grado de responsabilidad y control. Unidad de Mando: cada subordinado debe tener un solo superior. De Delegacin: consiste en que una persona asigna autoridad y responsabilidad a otra para que esta ltima desempee unas funciones. Divisin del Trabajo: a cada persona se le asignara una funcin especfica con el objetivo de que se convierta en un experto.
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Departamentalizacin: se agruparan las diferentes tareas o funciones en reas funcionales o departamentos. De Comunicacin: descendente (de superior a subordinado) ascendente (de subordinado a superior). MISIN. La misin define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa. La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe la organizacin? Es la razn de ser de la empresa. VISIN. Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la empresa. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? VALORES. Definen el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura. El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin. OBJETIVOS Y METAS. Objetivos: Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado. El objetivo es (a diferencia de la Visin y Misin) cuantificable, necesita ser medido. Tiene que ser enunciado especficamente y de forma positiva. Adems tiene un plazo de tiempo para su concrecin. El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visin y en marco con la Misin Metas: Las metas son objetivos a corto plazo. Tambin son cuantificables y medibles y pueden ser mensuales o hasta logros en el da a da. Tambin tiene que estar alineado en el marco y en el tiempo con el objetivo. ORGANIGRAMA Es la representacin grfica de la estructura organizativa. El Organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de una organizacin.
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Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la visin general y el anlisis particular, pudiendo provocar decisiones errneas a que lo utiliza como instrumento de precisin. El Organigrama tiene doble finalidad: Desempea un papel informativo, al permite que los integrante de la organizacin y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales. De instrumento para anlisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin representada. REGLAMENTO INTERNO El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relacin con sus labores, permanencia y vida en la empresa. As, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de remuneracin; el lugar, da y hora de pago; las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y sugerencias; la forma de comprobacin del cumplimiento de las normas previsionales y laborales; las normas e instrucciones de prevencin, higiene y seguridad, las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores con indicacin de las infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos.
El reporte de la informacin recopilada del rea de organizacin, deber contener: Integra la misin, la visin y los valores con los que cuenta la empresa del cliente. Especifica los objetivos y metas existentes en la empresa del cliente. Integra copia y descripcin del organigrama vigente. Menciona si cuentan con manuales de procedimientos. Especifican si la empresa del cliente tiene reglamento interno.
3.2.6 PROBLEMTICA DE LA EMPRESA RURAL ACORDADA CON EL CLIENTE En este punto el consultor sintetizar la problemtica acordada con el cliente y definir tanto la prioridad como el orden de atencin. La problemtica de la empresa, acordada por el cliente deber contener: La problemtica delimitada. El orden de atencin. La firma de conformidad de los representantes legales.
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PROBLEMTICA DE LA EMPRESA DATOS DE LA EMPRESA: LUGAR Y FECHA: PROBLEMTICA DETECTADA PRIORIDAD ORDEN DE ATENCIN
FIRMA DE CONFORMIDAD (REPRESENTANTES LEGALES DE LA EMPRESA)
3.2.7 CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO Representan la sntesis de los resultados obtenidos a los largo del proceso de recopilacin de informacin y diagnstico. LAS CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO: Precisan las reas de oportunidad detectadas en el entorno de la empresa. Incluye la problemtica existente en cada rea de la empresa del cliente con base en la informacin recopilada. Describe la interrelacin entre la problemtica identificada con cada rea. Est firmado de conformidad por los representantes legales de la empresa.
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CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO DATOS DE LA EMPRESA: LUGAR Y FECHA: REAS DE LA EMPRESA PROBLEMTICA OPORTUNIDADES DETECTADAS
COMERCIALIZACIN
PRODUCCIN
ADMINISTRACIN
ORGANIZACIN
NOMBRE Y FIRMA DE CONFORMIDAD DEL REPRESENTANTE LEGAL
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GLOSARIO Fuentes de informacin. Se le llama as al medio por el cual se obtiene los datos utilizados para el diagnstico. Infraestructura. Se refiere a los equipos e instalaciones con los que opera la empresa.
Mercado real. Se refiere a los competidores existentes en la regin, zona / localidad que ofertan el mismo bien / servicio que la empresa del cliente.
Proceso de Produccin. Es la descripcin de las etapas por las que pasan las materias primas para la obtencin del producto / servicio ofertado y que representa en diagrama de flujo.
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MDULO
IV
EL DISEO DEL PLAN DE MEJORA DE LA EMPRESA RURAL
Los integrantes de evento de Capacitacin disearn efectivamente el Plan de Mejora de una Empresa Rural, conforme al Estndar de Competencia EC0069.
SUMARIO:
4.1. SOLUCIONES A LA PROBLEMTICA DELIMITADA. 4.2. PLAN DE MEJORA / PROYECTO
4.1
SOLUCIONES A LA PROBLEMTICA DELIMITADA

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4.1.1 USO DE MAPAS Y DIAGRAMAS DE RBOL PARA ANALIZAR PROBLEMAS
Los mapas conceptuales contienen tres elementos fundamentales: concepto, proposicin y palabras de enlace. Los conceptos son palabras o signos con los que se expresan regularidades; las proposiciones son dos o ms trminos conceptuales unidos por palabras de enlace para formar una unidad semntica; y las palabras de enlace, por tanto, sirven para relacionar los conceptos. Los mapas conceptuales se caracterizan por la jerarquizacin de los conceptos, ya que los conceptos ms inclusivos ocupan los lugares superiores de la estructura grfica; por la seleccin de los trminos que van a ser centro de atencin y por el impacto visual, ya que permiten observar las relaciones entre las ideas principales de un modo sencillo y rpido.
Dadas esas caractersticas, esta estrategia didctica puede ser un instrumento eficaz para el anlisis y toma de decisiones debido a las caractersticas esenciales de este tipo de pensamiento, es decir; el carcter jerrquico, el carcter integrador y la multiplicidad de descripciones. Uno de los mejores mtodos para el anlisis de problemas, es el llamado rbol de problemas, en estos se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diverso cursos de accin que podran seguirse. Uno de los mayores problemas, ms comunes de las empresas es la introduccin de nuevos productos.
Los mtodos del rbol de decisiones permiten al menos determinar las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros, dado que el rbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, tambin por este medio los administradores pueden deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Lo que los rboles de problemas y tcnicas similares reemplazan juicios generales por la consideracin de los elementos ms importantes de una decisin, vuelven explicitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
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ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
SOLUCIN
EFECTO A FUTURO
FIRMA DEL CLIENTE:
4.1.2. LA MATRIZ DE SOLUCIONES ESTRATGICAS Una vez priorizados y analizados los problemas, dndoles alternativas de solucin adecuadas, apoyndose en el conocimiento de causa y efecto, se evaluaran estas alternativas de solucin para que se pueda decidir cules son las ms convenientes. Identificados y formulados los problemas es necesario visualizar el escenario tendencia y formular de igual manera un escenario deseado, dado que este documento muestra las estrategias que conducen a un escenario deseado que satisface las expectativas relacionadas con la calidad de vida de la poblacin. Para esta finalidad se puede utilizar una matriz de soluciones estratgicas.
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MATRIZ DE SOLUCIONES ESTRATGICAS

MATRIZ DE SOLUCIONES ESTRATGICAS Resuelve o ataca varios problemas Cules? Los recursos para hacerlo estn bajo nuestro control? Estamos de acuerdo en realizarla? Quines? Cunto Tiempo tardaremos en lograrlo? Cuntos aos? Qu riesgos o peligros corremos al hacerlo?
Solucin Estratgica
Qu riegos o peligros corremos al no hacerlo?
Quines se van a beneficiar?
Al analizar la informacin ante una problemtica presentada son varias las opciones que podemos encontrar, por ello resultado conveniente delimitar la problemtica esto es estrechar las posibles variables. 4.1.3 PRESENTACIN AL CLIENTE DE LAS SOLUCIONES A LA PROBLEMTICA DELIMITADA. Realizado el anlisis del abanico de posibilidades de soluciones, el consultor deber presentar a su cliente las ya identificadas como viables con alto pronstico de efectividad a la problemtica delimitada. La presentacin al cliente de las soluciones identificadas, deber cubrir las siguientes actividades: Explicar los contenidos de la problemtica delimitada. Responder a los participantes sobre sus dudas de la problemtica delimitada. Explicar el procedimiento a seguir para obtener el plan de mejora. Incluir la informacin recopilada de soluciones a la problemtica delimitada que ya fueron probadas anteriormente. Coordinar a los asistentes para que propongan soluciones a la problemtica. Mencionar al cliente las implicaciones de cada solucin propuesta por los asistentes, para ayudar a tomar decisiones. Registrar en un documento de trabajo las soluciones acordadas. Las soluciones acordadas a la problemtica delimitada: Especifican los problemas sobre los que impactan. Estn validadas por el cliente.
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4.2
EL PLAN DE MEJORA / PROYECTO
4.2.1 ESTRATEGIAS GENERALES Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su entorno y cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de mejora o proyecto con la finalidad de detectar puntos dbiles de la empresa, y de esta manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema. El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirn a la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirn ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno. El plan de mejora no es un fin o una solucin, sencillamente es un mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y al tener claridad de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados.
Para generar un plan de mejora que vaya de acorde a las necesidades de una empresa, es necesario involucrar a toda persona que participe en el proceso de creacin del producto u otorgamiento del servicio que ofrece la empresa. Cuando se logre esta interaccin, se lograr entonces identificar todos los elementos, situaciones y/o problemas que presenta la empresa.
Un plan de mejora debe contener estrategias generales que permitan definir el rumbo que tomar la empresa y la forma en que solucionar los problemas: Contar con procesos ms competitivos y eficaces. Determinar, las acciones a realizar en un futuro. Tener mayor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear para corregir los problemas que se presentan en los procesos. Conocer las causas que ocasionan los problemas y encontrar su posible solucin. Decidir los puntos prioritarios y la estrategia que se debe seguir. Aumentar la eficacia y eficiencia de la empresa.
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4.2.2 DISEO DE INDICADORES Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultora, la confusin que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard. Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas confunden lo que es un indicador con la frmula para su clculo. Los hay quienes primero definen el indicador y luego establecen el objetivo. Con el propsito de ayudar en esta problemtica, es importante sealar una serie de razones que se brindan para mostrar de dnde nacen los indicadores:
Los indicadores nacen a partir de la definicin de las variables crticas para cada objetivo. Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuacin pasada y
otros describen lo que se hace (desempeo); estos son conocidos como desempeo, generalmente de corto plazo.
indicadores de
Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeo o de gestin, forman una
cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los indicadores de desempeo del nivel superior. DISEO DE INDICADORES Criterios para la definicin de indicadores:
Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la
organizacin.
Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados.
(En caso de que utilice el Balanced Scorecard). Deben servir para fijar objetivos realistas. Debe ser un mecanismo fcil y no complicado. Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de desempeo. Deben estar alineados a los objetivos organizacionales.
SELECCIN DE INDICADORES En un esquema normal, la medicin es uno de los pilares del sistema. Medir elimina la especulacin y lleva a juicios objetivos. De ah que la herramienta que tiene que ver con el manejo de las mediciones es fundamental. Con frecuencia sucede que al empezar un proyecto de mejora surgen ideas y sugerencias de cmo cambiar el proceso. Otro problema frecuente es querer medir todo o aquello que es ms fcil o est ms a la vista, pero esta informacin no necesariamente es la que permitir tomar las mejores decisiones. Por consiguiente sugerimos considerar los siguientes puntos para determinar dnde medir, sin perder de vista lo bsico: el cumplimiento de requisitos establecidos por el cliente.
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Despus de la identificacin de los procesos, es importante seleccionar las variables que se medirn. Estas variables pueden englobarse en 4 grandes divisiones:
Tipos de variables Variables monetarias Costos Gastos Precios
Ejemplos
Unidad de medida Pesos Dlares Das Horas Duracin Piezas Unidades Partes Tipo de errores Metros Grados centgrados Piezas defectuosas
Variables de Tiempo
Tiempo de reparacin Tiempo de emisin Tiempo de respuesta Unidades bsicas (lleva implcita la variable calidad) Temperatura Ancho Nmero de errores
Variables de Cantidad
Variables de Calidad
Para hacer la seleccin considera las cuatro variables, dando prioridad a las ms relevantes (aquellas que le interesan ms al cliente y a la alta direccin). Estas mediciones tambin nos sirven para localizar dnde se encuentran los cuellos de botella y dnde es necesario mejorar.
Ejemplo 1) Aplicacin 2) Descripcin Efectividad Comercial Utilizar todos los recursos comerciales para vender ms.
Si la fuerza de Ventas es Eficiente.

3) Variables crticas
Si la publicidad es recordada y adems es til. Si el canal de distribucin aumenta su participacin. % de aumento de la rentabilidad.
4) Indicador
Nmero de nuevos clientes. % de aumento de participacin en el canal de distribucin.
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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ DE INDICADORES Para elaborar una Matriz de Indicadores es necesario precisar cada concepto a incluir y que facilite su implementacin. El estndar ptimo de ejecucin es el mejor desempeo al cual puede o debe aspirar el proceso en cada uno de sus indicadores, y ste lo establece la organizacin, el mercado o la capacidad real del proceso (Cpk). Una vez determinados los indicadores, se proceden a concentrar de tal forma que se les pueda dar seguimiento y sean instrumento para la toma de decisiones.
Indicador
Propsito del indicador
Modo de medicin
Unidad de medida
Frecuencia
Estndar ptimo de ejecucin
En la implementacin de indicadores, asociada a los sistemas de gestin de la calidad, se plantea que la validacin de los indicadores tiene por objeto comprobar que stos son tiles y que el costo de obtencin realmente produce beneficios a la organizacin. Como resultado de la validacin se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el propsito por el cual fueron creados.
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4.2.3 PASOS PARA REALIZAR UN PLAN DE MEJORA PASO 1. IDENTIFICAR EL PROCESO O PROBLEMA A MEJORAR Se inicia visualizando la condicin deseada, encontrar un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento y reconocer la necesidad de tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. PASO 2. IDENTIFICAR LAS CAUSAS QUE ORIGINAN EL PROBLEMA. Se debe de emplear un mtodo que permita analizar la mejor manera posible el problema con el fin de encontrar la causa que lo provoca. Dentro de los mtodos que se sugieren se encuentran: Lluvia de ideas Diagrama de Pareto
PASO 3. DEFINIR OBJETIVOS GENERALES Una vez que se han detectado los problemas y sus posibles causas, es necesario definir la manera en que se solucionarn a grandes rasgos, es decir es necesario definir objetivos generales. Los objetivos generales son enunciados que contienen los fines que se quieren lograr y el motivo (para qu?) y deben contemplar elementos como el tiempo y el responsable. Generalmente dan respuesta a una estrategia de la empresa. Para el logro satisfactorio de los objetivos generales es necesario definir proyectos especficos que lleven a la accin aquella situacin deseada. Es decir, que nos lleven de la situacin actual a la situacin deseada. PASO 4. DEFINIR LOS PROYECTOS Y ACCIONES DE MEJORA Requerimientos para crear un proyecto de mejora: Definir las Acciones que se requieren para lograr los objetivos y cumplir con las metas. Definir Indicadores de Desempeo e Impacto. Etapas en el Desarrollo de Proyectos de Mejora. Dar seguimiento a los objetivos y resultados del proyecto. Redefinir y relanzar el proyecto.
PASO 5. PLANEAR Y DAR SEGUIMIENTO A LOS PROYECTOS Y ACCIONES Al momento de planificar es importante que primero las acciones ms urgentes se lleven a cabo, por lo que es necesario priorizar tanto los proyectos como las acciones, dicha priorizacin puede ser en trminos de:
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Importancia y urgencia. Inmediato (1) Urgente (2) Puede Esperar (3) Indispensable (I) Necesario (N) Deseable (D)
Plazo en el tiempo para el arranque de proyectos Menos de 1 Ao Corto Plazo (CP) De 1 a 2 Aos Mediano Plazo (MP) Ms de 1 Ao Largo Plazo (LP)
Cuando ya se han establecido las prioridades, se tendr entonces un plan de mejora con objetivos generales, proyectos y acciones. Al plan de mejora se les deber dar un seguimiento cercano en base a los indicadores de impacto y de desempeo. Dicho seguimiento se deber realizar en un periodo establecido por el lder del proyecto, donde se revisar el cumplimiento de las metas y el impacto de las acciones en la empresa. REQUERIMIENTOS PARA CREAR UN PLAN DE MEJORA 1) Contar un enunciado que describa con claridad el proyecto. Objetivo del proyecto los fines que se quieren lograr y para qu. Metas del proyecto, que se va a lograr, cmo y cundo. Justificacin del proyecto porque es necesario.
2) Definir las acciones que se requieren para lograr los objetivos y cumplir con las metas.
3) Calendarizar las acciones para llevar una secuencia lgica.
4) Asignar responsables. Designar a la persona que ser responsable de las acciones requeridas en las fechas calendarizadas, deber existir un compromiso bien definido.
5) Definir los recursos requeridos. Definir los recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos e informticos necesarios para llevar a cabo las actividades cuando se requieran.
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6) Definir posibles obstculos. Definir obstculos que posiblemente pudieran impedir la implementacin exitosa del proyecto.
7) Definir indicadores de desempeo e impacto Definir indicadores que muestren cmo y cundo se ha progresado en el logro de los objetivos y las metas del proyecto, as como indicadores que permitan evaluar el impacto social, econmico, organizacional que ha tenido el proyecto sobre los objetivos de la empresa. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORA 1. CONCEPTUALIZACIN. 1. Identificar e involucrar al responsable. 2. Afinar objetivos y acciones. 3. Asegurar el apoyo de los involucrados. 4. Identificar la fuente de financiamiento. 2. LANZAMIENTO 1. Realizar ajustes al plan de trabajo. 2. Apoyar el lanzamiento del proyecto. 3. Conseguir los recursos. 4. Dar seguimiento al lanzamiento. 3. OPERACIN 1. Dar seguimiento al desempeo. 2. Vigilar para asegurar la concentracin de las primeras acciones y resultados. 3. Vigilar que los recursos se estn asignando oportunamente. 4. MADURACIN 1. Dar seguimiento y resultados del proyecto. 2. Evaluar el ciclo de vida. 3. Formalizarlo como permanente. ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MEJORA/ PROYECTO Dentro de ejercicio de la Consultora podemos encontrar diferentes formatos para la estructuracin de un Plan de Mejora pues esto es est en funcin de la empresa, objetivos, experiencia y personalidad del Consultor, lo que si no cambia son los contenidos mnimos que un Plan de Mejora ha de integrar. A este respecto la Norma Tcnica de Competencia Laboral del Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) Consultora a Empresas Rurales seala los siguientes componentes:
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FORMATO PROPUESTO PARA EL PLAN DE MEJORA / PROYECTO DE EMPRESA

PLAN DE MEJORA DATOS DE LA EMPRESA CONTACTO DE LA EMPRESA CONSULTOR LUGAR Y FECHA ANTECEDENTES DEL PROYECTO FUNDAMENTOS OBJETIVO Y METAS PRODUCTO RECURSOS Y FORMACIN DEL EQUIPO INTERFACES Y ENLACES CON OTROS PROYECTOS ACCIONES PROCEDIMIENTOS FECHA: DURACIN: RESPONSABLES: RECURSOS: FECHA: DURACIN: RESPONSABLES: RECURSOS: FECHA: DURACIN: RESPONSABLES: RECURSOS:
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
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SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
INDICACIONES DE APLICACIN
MONITOREO DE ACCIONES
SEGUIMIENTO DE RESULTADOS ESPERADOS
INDICADORES DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
INDICADORES CUALITATIVOS
INDICADORES CUANTITATIVOS
VARIABLES DE CONSTRUCCIN Y CLCULO
PERIODICIDAD DE MEDICIN
PRONSTICO ESTADSTICO
NOMBRE Y FIRMA DE CONFORMIDAD DEL REPRESENTANTE LEGAL
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DESARROLLO RURAL SUSTENTABLE Y CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE

Conforme con la Ley de Desarrollo Rural Sustentable en su Artculo 3, se entiende por Desarrollo Rural Sustentable el mejoramiento integral del bienestar social de la poblacin y de las actividades econmicas en el territorio comprendido fuera de los ncleos considerados urbanos de acuerdo con las disposiciones aplicables, asegurando la conservacin permanente de los recursos naturales, la biodiversidad y los servicios ambientales de dicho territorio. Las bases legales de esta Ley estn sustentadas en la Constitucin Poltica, Artculos 26 y 27, Fraccin XX, sentando las bases de la Planeacin y el Fomento del sector rural, normando en materia de Organismos, Servicios y Sistemas, Lineamientos Generales de Operacin y Reglas de Operacin. En esta base legal se observa la importancia toral que los legisladores le dieron al desarrollo rural, el reconocimiento de la integralidad del desarrollo, de la importancia de las instituciones del sector para impulsar las estrategias, con base en un patrimonio cultural, poltico e histrico de nuestro pas. Asimismo, en este instrumento se percibe al territorio como fundamento para construir una nueva forma de aproximacin al desarrollo rural desde lo local, rebasando la vieja prctica del centralismo y sectorizacin en la planeacin como instrumento para el desarrollo nacional.
IMPORTANCIA DEL SECTOR RURAL EN LA ECONOMA NACIONAL. El sector rural mexicano es de vital importancia para el pas. En l se asienta cerca de uno de cuatro habitantes; se produce la gran mayora de los alimentos que se consumen en el pas, as como una gran cantidad de insumos, tanto biolgicos como minerales que originan importantes encadenamientos agroindustriales; asimismo, provee a la nacin de servicios ambientales, espacios, reservas y otros valores indispensables para el...
QU ES EL DESARROLLO SOSTENIBLE? Se define el Desarrollo Sostenible como el que permite satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos y las necesidades de las generaciones futuras.
TRES PILARES DEL DESARROLLO SOSTENIBLE

El sistema econmico basado en la mxima produccin, el consumo, la explotacin ilimitada de recursos y el beneficio como nico criterio de la buena marcha econmica es insostenible.
Un planeta limitado no puede suministrar indefinidamente los recursos que esta explotacin exigira. Por esto se ha impuesto la idea de que hay que ir a un desarrollo real, que permita la mejora de las condiciones de vida, pero compatible con una explotacin racional del planeta que cuide el ambiente. Es el llamado desarrollo sostenible. Intuitivamente una actividad sostenible es aqulla que se puede mantener. Por ejemplo, cortar rboles de un bosque asegurando la repoblacin es una actividad sostenible. Por contra, consumir petrleo no es sostenible con los conocimientos actuales, ya que no se conoce ningn sistema para crear petrleo a partir de la biomasa. Hoy sabemos que una buena parte de las actividades humanas no son sostenibles a medio y largo plazo tal y como hoy estn planteadas.
FACTORES FUNDAMENTALES PARA EMPEZAR UN PLAN DE DESARROLLO

1. Cul es el sector social con el que vamos a trabajar? Cules son las historias social, econmica y cultural de este sector? Cules son las caractersticas poblacionales? 2. Cules son las unidades bsicas de produccin y reproduccin social y cultural de dicho sector social? Cules son las fuentes y los niveles de ingresos? Cmo se toman las decisiones al respecto y cmo se distribuyen? Cuentan con acceso al crdito y cul es su balance de experiencias anteriores? 3. Cul es la relacin entre la unidad bsica de produccin y su entorno natural? Cul es la transformacin histrica de esta relacin y las percepciones sociales de este cambio? Cul es el desarrollo productivo de esta sociedad (cambios ecolgicos, conocimientos agroecolgicos, innovaciones tecnolgicas, tipos de cultivos, organizacin productiva y comercial)? 4. Cules son las organizaciones social, poltica y cultural de nuestro grupo? Cul es la estructura de poder tanto al interior de las unidades productivas como en el mbito comunitario y regional? Cules son sus niveles educativos y de salud? Cules son sus limitaciones y cules son sus potencialidades? Cules son sus valores y actitudes? Cules son sus sueos y expectativas? El establecimiento de estas incgnitas se debe en gran parte a que muchos especialistas y el propio gobierno, realizan el anlisis social del campo slo con criterios de carcter econmico sin tomar en cuenta la dinmica sociocultural de las regiones.
PREMISAS
a) Un proceso de cambio agrcola sostenible no puede ser impuesto, sino que debe surgir de los propios campesinos [y productores], por medio de los mecanismos de participacin comunitaria; b) Un enfoque etario del desarrollo sostenible consiste en identificar las acciones ms eficientes que pueden realizar con la poblacin en los distintos estratos de edad; c) incorporar a los productores a las condiciones del mundo real del mercado es una de las bases fundamentales de la actual percepcin del desarrollo rural sostenible; d) Al promover una estrategia de desarrollo rural sostenible se debe entender que tambin se trata de producir un cambio sustantivo en la manera en la que los campesinos (agricultores) se relacionan con la sociedad global.
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4.1.5 VALIDACIN CON EL CLIENTE Una actividad de relevancia importante en la labor de la Consultora es la aprobacin y validacin por parte del cliente del Plan de Mejora, para ello el Consultor: Cuando se realice esta validacin con el cliente se deber: Explicar la relacin que hay entre las soluciones acordadas con las actividades propuestas. Coordinar la asignacin de responsables para cada actividad. Determinar las fechas para ejecutar cada actividad. Detallar los resultados esperados con la ejecucin de cada actividad. Explicar la manera en que se dar seguimiento al plan de mejora. Recopilar firmas de conformidad de los integrantes de la empresa definidos en la propuesta de intervencin.
4.1.6 EL INFORME DE CIERRE DE LA CONSULTORA El cierre de un proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte cmo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos. El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa; contiene la informacin de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo, tambin incluye un anlisis de las razones de ello. Objetivos principales: Analizar desde la perspectiva econmica; balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos. Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado. Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones. Objetivos secundarios: Consolidar los resultados tcnicos del proyecto en el curriculum de la empresa (conocimientos adquiridos, tecnologa utilizada, documentacin, productos, etc....). Evaluacin de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucin del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos. Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades: Detectar errores sistemticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas. Analizar la tendencia histrica de los proyectos gestionados por cada responsable. Analizar la tendencia histrica de los proyectos contratados con cada cliente. Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clsicos o emergentes.
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La documentacin del cierre se compone: Balance de ingresos y gastos. Informes de situaciones finales. Lista de documentacin generada. Lista de productos generados. Otros, en funcin de la empresa y del proyecto concreto.
PROCESO DE ELABORACIN DE INFORMES Su objetivo primordial es proporcionar informacin, presentar interpretaciones o hacer anlisis que ayuden a tomar decisiones eficaces, o para desempear las tareas con mayor eficiencia. Llevan ttulos, ndices, sumarios, numeracin y carta de envo; normalmente son externos. Pasos seguir: a) Definir el tipo de informe para planearlo adecuadamente antes de iniciar su preparacin.
b) Estructurar el informe. Enunciar el asunto con un ttulo que sirva de gua al escritor y seale los lmites de la cuestin que se estudia. Elegir el mtodo. (Experiencia personal o ajena, Informacin interna o externa, Libros, cuestionarios, entrevistas u observacin) Ordenar el material. (Por su grado de importancia)
c) Reunir y registrar la informacin. Recopilar datos. (De acuerdo con las necesidades y la profundidad del informe) Clasificar la informacin. (En categoras de fcil identificacin, compararla y evaluarla)
d) Redactar el informe: Estilo narrativo, informativo o discursivo. Redaccin (Claro, Completo, Conciso y Correcto)
e) Incluir conclusiones y recomendaciones: Son sugerencias encaminadas a tomar decisiones. Pueden ir al principio o al final, segn se elija. Si el informe es largo, deber hacerse un resumen al principio.
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El informe de cierre de la consultora: Especifica los resultados obtenidos durante el desarrollo de la consultora. Incluye la aceptacin del cliente de los trabajos realizados/entregados por medio de una carta firmada por los representantes legales. Contiene las actividades realizadas durante la consultora y los resultados obtenidos en cada una de ellas. Incluye las conclusiones generales del trabajo realizado. Indica las recomendaciones de seguimiento al plan de mejora. Relaciona la congruencia entre las acciones del plan de mejora y los objetivos planteados en la propuesta de intervencin elaborada para la consultora.
FORMATO PROPUESTO PARA EL INFORME DE CIERRE INFORME DE CIERRE

DATOS DE LA EMPRESA CONTACTO DE LA EMPRESA CONSULTOR LUGAR Y FECHA
OBJETIVOS DE LA INTERVENCIN
ACCIONES DEL PLAN DE MEJORA
ACTIVIDADES
RESULTADOS
RECOMENDACIONES DE SEGUIMIENTO
CONCLUSIONES GENERALES NOMBRE Y FIRMA DE ACEPTACIN Y CONFORMIDAD (Se anexa documento)
GLOSARIO Indicadores. Se refiere a las unidades de informacin que sealan lo que est ocurriendo con la ejecucin del plan de mejora.
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BIBLIOGRAFA
Al Ries, Jack Trour. La guerra del marketing, Mc. Graw Hill, Mxico, 2007. Audirac, C.C., Desarrollo organizacional y consultora, Trillas, Mxico, 2007. Audirac, C.C. y otros., ABC del desarrollo organizacional, Trillas, Mxico, 2011 Bernrdez, M.L., Desempeo humano. Manual de consultora, Ed. Global Business Press, Indiana, USA, 2009. Cohen, W. A., Como ser un consultor exitoso, Grupo Editorial Norma, Bogot, Colombia, 2004. Francs. A., Estrategia y planes para la empresa, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2006. Greenbaum, T.L., Manual del consultor, Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid, Espaa, 1991. Gutirrez, G.R., Ventas y mercadotecnia para la pequea y mediana empresa, Universidad Iberoamericana, Mxico, 1999. PNUMA, CITMA, SEMARNAT., El cambio climtico en Amrica Latina y el Caribe, Programa de las Naciones Unidas, Cuba, 2005. Cabral, M. A y colaboradores, Normatividad mexicana en materia de figuras asociativas en los agronegocios, Revista Estudios Agrarios, Mxico, Mxico, 2010. Kast, P. E. y Rosenzweig, J. E. Administracin de las organizaciones. Enfoque de Sistemas y de Contingencias. Mc Graw Hill. Mxico, 2001 Nassir, S.Ch. Proyectos de inversin. Formulacin y Evaluacin. Pearson, Prentice Hall. Mxico, 2007 Fontaine, E.R. Evaluacin Social de Proyectos. Pontificia Universidad Catlica de Chila Instituto de Economa Ediciones Universidad Catlica. Santiago de Chile, 1990 French,W.L. Administracin de Personal. Desarrollo de Recursos Humanos. Editores Limusa. Mxico, 1992.
PGINAS INTERNET
www.fusda.org www.zeusconsult.com.mx/arttfoda.htm www.ppbconsultores.com.mx/2008/04/01
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ANEXO 1. EVIDENCIAS A RECOPILAR (Conformacin del Portafolio de Evidencias):
MODULO II. PROMOVER EL SERVICIO DE CONSULTORA DESEMPEOS 1. Ofrece al cliente el servicio de consultora:

Definiendo alcances y limitaciones de la consultora Explicndole las etapas de la consultora Especificndole los mecanismos a utilizar en la recopilacin de la informacin necesaria para disear la propuesta de intervencin
2. Obtiene informacin general de la empresa rural:

Solicitndole antecedentes sobre el giro, nmero de socios y ubicacin de la empresa rural Cuestionando sobre las problemticas conocidas en la empresa rural Confirmando al cliente sus expectativas identificadas sobre el servicio de consultora Solicitando al cliente informacin de tipo administrativo, comercial, productivo y organizativo de su empresa Registrando la informacin proporcionada por el cliente en hojas de trabajo Acordando la fecha de la prxima reunin en la cual le entregar el prediagnstico y la propuesta de intervencin
PRODUCTOS 1. El prediagnstico de la empresa elaborado:

Contiene una descripcin de los aspectos tratados con el cliente durante el primer contacto Detalla la problemtica que manifest el cliente durante el primer contacto Contiene las expectativas del cliente respecto al servicio de consultora Incluye la firma de conformidad del cliente respecto a la informacin contenida en el prediagnstico.
2. La propuesta de intervencin acordada con el cliente para la consultora:

Corresponde con la informacin del prediagnstico Contiene el objetivo general de la consultora de acuerdo con la problemtica y expectativas manifestadas por el cliente referentes al servicio Incluye las sugerencias sobre la forma de trabajo para proporcionar la consultora de acuerdo al tipo de servicio a proporcionar Incluye la calendarizacin de las actividades a realizar Indica las personas involucradas y responsables de cada actividad Especifica los productos a obtener en cada etapa de la consultora Presenta los datos legales del cliente y del consultor Est firmada de conformidad por los representantes legales de la empresa y por el consultor
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TEMA III. EL DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA RURAL

PRODUCTOS 1. El reporte de la informacin recopilada del rea de comercializacin de la empresa del cliente: Describe el producto/servicio ofertado por el cliente, precio, promocin y los canales de distribucin con los que opera Indica las caractersticas de calidad y precio del producto/servicio que oferta su competencia real Especifica las caractersticas del producto/servicio demandado en su entorno Incluye si la empresa cuenta con programa de ventas y sus aspectos relevantes 2. El reporte de la informacin recopilada del rea de produccin de la empresa del cliente: Describe el proceso de abastecimiento de materias primas con el que opera Indica la distribucin de reas y equipos disponibles del cliente Especifica la infraestructura utilizada en el proceso de produccin Describe cada una de las etapas del proceso de produccin Especifica si la empresa del cliente tiene programa de produccin 3. El reporte de la informacin recopilada del rea de administracin de la empresa del cliente: Precisa si la empresa cuenta con estados financieros y contables y sus aspectos relevantes Especifica el procedimiento para el control de inventarios Describe las actividades que realiza el personal empleado 4. El reporte de la informacin recopilada del rea de organizacin de la empresa de cliente: Integra la misin, la visin y los valores con los que cuenta la empresa del cliente Especifica los objetivos y metas existentes en la empresa del cliente Integra copia y descripcin del organigrama vigente Menciona si cuentan con manuales de procedimientos Especifican si la empresa del cliente tiene reglamento interno 5. El reporte elaborado de las fuentes de informacin utilizadas durante el diagnstico: Menciona las fuentes de informacin de tipo documental y presencial aplicadas para la recopilacin de informacin Incluye listas de asistencia firmadas por los participantes durante los talleres realizados para tal fin 6. La problemtica de la empresa rural acordada con el cliente Delimita ordenadamente la problemtica por atender Est firmado de conformidad por los representantes legales de la empresa 7. Las conclusiones elaboradas del diagnstico: Precisan las reas de oportunidad detectadas en el entorno de la empresa Incluye la problemtica existente en cada rea de la empresa del cliente con base en la informacin recopilada Describe la interrelacin entre la problemtica identificada con cada rea Est firmado de conformidad por los representantes legales de la empresa.
CONOCIMIENTOS 1. Criterios para seleccionar instrumentos para recopilacin de informacin (Comprensin): Cuestionario Gua de entrevista Bitcora Gua de observacin Lista de cotejo 2. Concepto de las siguientes tcnicas de investigacin (Conocimiento): Documental De campo
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TEMA IV. EL DISEO DEL PLAN DE MEJORA DE LA EMPRESA RURAL DESEMPEOS

1. Presenta al cliente la identificacin de soluciones a la problemtica delimitada: Explicando los contenidos de la problemtica delimitada Respondiendo a los participantes sobre sus dudas de la problemtica delimitada Explicando el procedimiento a seguir para obtener el plan de mejora Incluyendo la informacin recopilada de soluciones a la problemtica delimitada que ya fueron probadas anteriormente Coordinando a los asistentes para que propongan soluciones a la problemtica Mencionando al cliente las implicaciones de cada solucin propuesta por los asistentes para ayudar a tomar decisiones Registrando en un documento de trabajo las soluciones acordadas 2. Valida con el cliente el plan de mejora elaborado: Explicando la relacin que hay entre las soluciones acordadas con las actividades propuestas Coordinando la asignacin de responsables para cada actividad Determinando las fechas para ejecutar cada actividad Detallando los resultados esperados con la ejecucin de cada actividad Explicando la manera en que se dar seguimiento al plan de mejora Recopilando firmas de conformidad de los integrantes de la empresa definidos en la propuesta de intervencin. PRODUCTOS 1. Las soluciones acordadas a la problemtica delimitada: Especifican los problemas de la empresa sobre los que impactan Estn validadas con la firma del cliente 2. El plan de mejora diseado para la empresa del cliente: Precisa los alcances de la consultora expresados en objetivos, metas y actividades conforme a las soluciones acordadas 3. Las acciones definidas para el desarrollo del plan de mejora: Especifican los procedimientos para su desarrollo Indican fecha, duracin, responsables y recursos necesarios para la ejecucin de cada accin con base en el tipo de actividades a desarrollar 4. El sistema de control y seguimiento diseado para el plan de mejora: Incluye indicaciones para su aplicacin Permite el monitoreo de las acciones y resultados esperados 5. Los indicadores de control y seguimiento del plan de mejora definidos: Estn elaborados con base en los objetivos, metas y actividades del plan de mejora Indican las variables de construccin y clculo Especifican los indicadores de medicin Indican la periodicidad de medicin Especifican formas para el registro de la informacin 6. El informe de cierre de la consultora elaborado: Especifica los resultados obtenidos durante el desarrollo de la consultora Incluye la aceptacin del cliente de los trabajos realizados/entregados por medio de una carta firmada por los representantes legales Contiene las actividades realizadas durante la consultora y los resultados obtenidos en cada una de ellas Incluye las conclusiones generales del trabajo realizado Indica las recomendaciones de seguimiento al plan de mejora Relaciona la congruencia entre las acciones del plan de mejora y los objetivos planteados en la propuesta de intervencin elaborada para la consultora
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ALINEAR EL SERVICIO DE CONSULTORA A LOS REQUERIMIENTOS DE LAS EMPRESAS RURALES

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LA CONSULTORA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE

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LA CONSULTORA ES ESENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO

LA CONSULTORA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS

1.1.3 FINALIDAD DE LA CONSULTORA

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Poner en prctica los cambios

Alcanzar los objetivos y fines de la organizacin

Descubrir y evaluar nuevas oportunidades

Resolver los problemas gerenciales y empresariales

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EL CLIENTE Y EL SERVICIO DE CONSULTORA

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2.1.2 EL CLIENTE REAL

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Tiene la posibilidad o facultad de contratar un servicio de Consultora

Posicin jerrquica Posicin funcional Liderazgo o influencia Fuerte nivel de compromiso

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