Business B i C Case I Improven Proyecto de Mejora organizativa en una empresa de servicios

Business Case Improven p Objetivos j principales p p Business Case

Familiarizar al lector con el servicio que presta IMPROVEN a sus clientes Tangibilizar g el enfoque q a la mejora j de resultados de IMPROVEN Ejemplarizar el planteamiento de proyecto de mejora organizativa de IMPROVEN

Compatibilidad p del caso

El presente Business case presenta similitudes con otros casos de Organizaciones que se encuentren en una o varias de las siguientes situaciones q que se p ponen de manifiesto en el desarrollo del caso: Organizaciones que presenten deficiencias organizativas Organizaciones con falta de claridad en las funciones o responsabilidades de puestos y/o reas Organizaciones con departamentos con baja productividad Organizaciones que pretendan involucrar a sus responsables en el l anlisis li i y definicin d fi i i de d acciones i d mejora de j organizativas i i Organizaciones que quieran mejorar la orientacin comercial para la captacin y atencin de clientes.

Business Case Improven p La Organizacin

Las solicitudes de servicios haban caido dos dgitos y los registros de incidenc ias y reclamaciones se encontraban en mximos histricos histricos

Necesidad/problemtica existente
Las solicitudes haban cado un 20% y el nmero de reclamaciones y quejas registrado s estaba disparado. La organizacin tena de manera histrica un buen ambiente laboral, con personal motivado y una buena predisposicin al trabajo pero que se haba enrarizado por las ltimas medidas adoptadas de reduccin de personal Hasta la llegada de la crisis, los servicios eran solicitados por los clientes, sin necesidad de acciones comerciales importantes. Haban reducido la estructura de la empresa para adaptarse a la cada de ventas, e tas lo que e produjo od jo que e se manifestaran a ifesta a ciertos cie tos problemas oble as organizativos.

La Organizacin era una delegacin regional de una empresa de servicios con cobertura nacional a travs de una red constituida por 100 Centros, en 20 Delegaciones en toda Espaa. Los mximos responsables eran el Consejero Delegado y el Gerente General que supervisaban el trabajo del Director General y el General, Responsable de Administracin de la delegacin. El Director General asuma la gestin operativa, dirigiendo las 3 reas operativas, adems del departamento de Calidad, RRHH, Asesora y Servicios Generales. Mientras que el Responsable de Administracin supervisaba los departamentos de Administracin e Informtica.

Organigrama

Servicio prestado
IMPROVEN realiz un estudio de la situacin, para determinar un plan de accin que permitiese recuperar el clima organizativo as como la orientacin hacia el cliente por parte de la organizacin ante el nuevo entorno econmico en el que se viva.

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Una de las principales preocupaciones era la Organizacin y la gestin de los recursos humanos humanos
Los ratios de productividad eran b j con respecto bajos t a empresas del d l sector, tanto la Facturacin por empleado, como el ratio de Personal sobre ventas. Respecto al rea de Administracin, se detect una falta de Control Presupuestario: carecan de una herramienta bsica de gestin que facilitara el seguimiento y la ptima toma de decisiones Esto les impeda detectar los problemas antes que sucediesen, tomando decisiones basadas en la experiencia pero no en la informacin, lo cual poda acarrear problemas graves. El departamento de Comunicacin estaba infrautilizado, careca de una buena imagen interna, as como un adecuado posicionamiento en los medios de comunicacin externos. En E el departamento de a ta e to Comercial, Co e cial se detect falta de proactividad oacti idad en e la captacin de clientes. Hasta la llegada de la crisis, los clientes eran quienes buscaban los servicios, y la organizacin no realizaba esfuerzos comerciales por captar clientes o venta. Se presentaron y se discutieron las conclusiones obtenidas en el diagnstico, y las lneas de accin principales que habra que ejecutar con Direccin, acordndose la puesta en marcha de 5 acciones: Anlisis de clima Reorganizacin y mejora de productividad Desarrollo es o o de e herramienta e e t p presupuestaria es p est Apoyo en planes de comunicacin Desarrollo de metodologa comercial

Diagnstico g de la situacin
Con el fin de definir las reas prioritarias para la empresa, se realizaron una serie de entrevistas con los Directivos y principales mandos intermedios. A pesar de que se observ un buen ambiente laboral y el personal estaba comprometido con la organizacin, una de las principales preocupaciones era la Organizacin y la gestin de los recursos humanos. Por ello, se propuso realizar un anlisis de clima laboral, con el fin de recoger las percepciones de los trabajadores sobre diferentes as ectos de su aspectos s trabajo t abajo y de la organizacin. o a i aci A su vez, se detectaron una serie de deficiencias en relacin a la Estructura organizativa: El organigrama no mostraba la realidad de la organizacin. Faltaba claridad en el alcance de la responsabilidad de cada puesto. Faltaba coordinacin entre las reas, debido entre otras causas, a la falta de claridad en las funciones de cada rea dentro de la organizacin. Se c careca ec de eo objetivos jet os po por p puesto esto y rea. e . La estructura era muy horizontal, sin mandos intermedios y con supervisin directa de Direccin General en la toma de decisiones. Esto se trasladaba a reuniones frecuentes donde se comentaban temas sin tomar decisiones.

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Se realiz un anlisis de clima, trabajando los resultados con los propios trabajadores trabajadores
Organizacin: Definicin estructura organizativa
Paralelamente al estudio de clima, clima se trabajo con Direccin la definicin de la estructura organizativa. Para ello, se identificaron los procesos estratgicos de la organizacin, para definir su estructura, y posteriormente el Manual de Descripcin de Puestos de Trabajo (DPTs), asegurando su comunicacin a travs de toda la organizacin. La L necesidad id d de d desarrollar d ll tanto los l procesos como las l DPTs, DPT fue f reforzada f d por los resultados del anlisis de clima y Survey feedback, planteadas como acciones de mejora a realizar.

Ejecucin j del p proyecto y (gestin) (g )

Se evidenciaron 5 reas principales de trabajo: Anlisis de clima con el fin de conocer la percepcin de los trabajadores y detectar mejoras organizativas, Organizacin para definir la estructura organizativa y mejorar la productividad, Comunicacin con el fin de mejorar la interaccin con el exterior, Control presupuestario para mejorar la gestin de recursos econmico, y Metodologa comercial con el fin de potenciar la captacin de clientes.

Anlisis de clima (CLA + PULSE)

Se administr el cuestionario CLA, CLA con el fin de obtener una imagen general de las principales dimensiones de clima. Una vez se revisaron los resultados con el Comit de Direccin, IMPROVEN propuso el desarrollo de PULSE, una herramienta personalizada que permita profundizar en los resultados y medir las respuestas de cuestiones particulares i l propias i de d una organizacin. i i Para P ello, ll IMPROVEN trabaj b j con el l departamento de RRHH. Los resultados se presentaron a Direccin y se realizaron dinmicas grupales en cada rea utilizando la tcnica del Survey Feedback. Dirigidos por un miembro del equipo de Improven y la responsable de RRHH, se analizaron los resultados de cada rea, y se plantearon acciones de mejora. Se finaliz con la definicin, presentacin y comienzo de implantacin del plan de acciones de mejora: que inclua acciones formativas, preparadas e impartidas por IMPROVEN, sobre Comunicacin, Liderazgo Trabajo en equipo, Orientacin al clientes/usuario interno. interno

Organizacin: Mejora de la productividad del departamento servicios

Debido a los bajos ratios de productividad, productividad se profundiz en el anlisis de la productividad del departamento ms afectado, el departamento de Servicios, que previamente se haba reducido casi un 30%. Los anlisis realizados mostraron que al balancear las cargas de trabajo, promover la polivalencia del personal y centralizar algunas tareas, se generaba un incremento de capacidad del 20%. Al flexibilizar la plantilla, se pudo asumir el incremento de actividad generado con el mismo personal. En caso de que no se hubiera dado este incremento, hubiera sido necesario ajustar la plantilla.
Extracto del Plan de acciones de mejora derivadas del Survey Feedback
ASPECTO PROPUESTA
COLECTIVO IMPACTO NIVEL DE CUMPLIMIENTO

OBJETIVO
Transparencia en procesos internos Desarrollar a los responsables en la gestin de personas Guiar la gestin del sistema de evaluacin de los responsables

RESPONSABLE

PLAZO
EN CADA CONVOCATORIA JUNIO-JULIO

OPORTUNIDADES CLARIFICAR CRITERIOS Candidatos internos PROMOCION EN VACANTES INTERNAS Direccin, FORMACION EN GESTION LIDERAZGO Coordinadores y DE PERSONAS Responsables FORMACION EN Direccin, LIDERAZGO Y FEEDBACK Coordinadores y EVALUACION CONSTRUCTIVO Responsables

RRHH RRHH

% %

RRHH

JUNIO-JULIO

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Se desarroll metodologa de ventas orientada a la captacin de clientes

Ejecucin j del p proyecto y (gestin) (g )

Comunicacin
Se asesor en la elaboracin del Plan de Comunicacin definiendo objetivos mensuales en cada una de las reas de trabajo Los puntos ms destacables del Plan de Comunicacin fueron los siguientes: Se potenci la Revista Interna, y se incrementaron las Notas de Prensa con impactos en medios, con el fin de reforzar el posicionamiento de la organizacin en los medios de comunicacin. Se elabor una newsletter semanal con las apariciones en prensa, eventos y otros aspectos relacionados con el sector para mejorar la imagen interna del departamento. Se establecieron acuerdos con el responsable nacional de Comunicacin de la organizacin g para establecer una mayor p y colaboracin entre la Delegacin regional y el resto de medios de la organizacin nacional: colaboracin semanal en revista, quincenal en programas de radio.

Administracin: Control presupuestario

Se desarroll una herramienta de control presupuestario con el Responsable de Administracin De esta forma, forma se empez a controlar los ingresos y gastos que permita realizar un seguimiento de la gestin de forma rpida, gil y eficaz.

Metodologa comercial: Captacin de clientes

Se desarroll metodologa comercial orientada a la captacin de clientes y venta de forma proactiva. Destacando: La definicin de la oferta y portfolio de servicios de la organizacin a los posibles clientes, incluyendo la definicin del valor aadido de la organizacin La definicin de los segmentos de mercado donde focalizar la oferta, que pudieran estar interesados en adquirir este tipo de servicios As como la aproximacin a los segmentos, establecimiento de indicadores y herramientas para el seguimiento (captacin de clientes y ventas, y seguimiento de contactos)

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Tras identificar los procesos estratgicos, se defini el organigrama y DPTs

Tools Metodologa g a destacar

Tool 1: Definicin de Estructura Organizativa
E En definicin d fi i i e implantacin i l t i de d la l estructura t t organizativa, i ti son necesario una serie de pasos.
Pasos para la definicin de estructura organizativa y su implantacin

El alcance del proyecto inclua los 3 primeros pasos. El primer paso fue identificar los procesos estratgicos de la organizacin, para definir su estructura. Una vez definidos, se disearon los procesos de soporte.

Una vez validados con Direccin, , se p plante un organigrama g g ms ajustado a la realidad de la empresa, para alinear las personas, los puestos y las reas con el fin de ejecutar adecuadamente la estrategia. A continuacin, se realiz la Descripcin de Puestos de Trabajo (DPT). Para cada puesto se detall la misin del puesto, sus funciones, indicadores de desempeo, desempeo objetivos, objetivos puestos con los que se relaciona, relaciona conocimientos necesarios, perfil de competencias requerido. Una vez desarrollado el Manual de DPTs, se present y comunic a toda la organizacin, ya que debe ser conocido por los trabajadores para asegurar un buen desempeo, favorecer la coordinacin entre d departamentos, y as incrementa i l satisfaccin la i f i de d los l trabajadores. b j d

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Al analizar la carga de trabajo de los trabajadores del departamento, se observ que exista un potencial de mejora del 20%. 20%

Tools Metodologa g a destacar

Tool 2: Anlisis de cargas de trabajo (Departamento de Servicios)
Para determinar la carga de trabajo y cuantificar la capacidad excedente, se analiz la productividad del departamento y el potencial de mejora. Para ello, se analiz las tareas que se realizaban en el departamento. Se compar el promedio de los expedientes realizados por trabajador, observando grandes diferencias entre ellos:

Con el fin de incrementar la productividad del departamento, departamento se implantaron las siguientes acciones: Se balancearon las cargas de trabajo del departamento para equilibrarlas Se promovi la polivalencia del personal, realizando formacin sobre l diferentes los dif tipos i d expedientes. de di D tal De l forma, f que cuando d hubiera h bi alta demanda de cualquier tipo, todos pudieran apoyar en la gestin; y cuando hubiera baja demanda de un tipo, el trabajador encargado de ellos, pudiera apoyar en la tramitacin de otro tipo de expedientes (ejemplo del trabajador 3). Se centraliz la facturacin en una persona, liberando el 10% de los trabajadores 1 y 3 (que no solo tramitaban expedientes, sino tambin facturaban), aumentando as el volumen de expedientes tramitados. Absorcin de los expedientes del Responsable por el resto del departamento (el trabajador 5, 5 que era el responsable, responsable apoyaba en la realizacin de expedientes)
Trabajadores EXPEDIENTES TRAMITADOS 1 430 43 68 493 49 63 112 26% 2 980 112 155 1098 118 118 12% 3 489 49 74 573 57 84 141 29% 4 823 87 113 989 166 166 20% Total 2722 Total aoprevio Promediomensual portrabajador Mximomensual portrabajador Capacidadestimadaportrabajador CentralizacinFacturacin Excesode capacidad Excesode capacidadtotal Exceso de capacidad total

Ejemplo. Evolucin de expedientes realizados por el trabador 3. Solo haca expedientes de tipo III, por lo que haba unos meses con baja productividad debido a la baja demanda de los mismos.
Excedente de capacidad de 29%

3153 107 306 538 20%

En resumen, analizando el conjunto del departamento, se observ un potencial de mejora del 20%.

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Se administr un instrumento estandarizado para conocer la situacin del clima laboral de la organizacin organizacin
CLA. Dimensiones

Tools Metodologa g a destacar

Tool 3: Anlisis de clima laboral-CLA
El anlisis de clima permite conocer la percepcin actual de donde estamos y proyectar donde queremos estar El CLA es una herramienta h i t estandarizada, t d i d cuya recogida id de d datos d t se realiza a travs de lpiz y papel, y permite averiguar el estado de nuestro clima laboral en comparacin con otras empresas. Entre otros , los resultados obtenidos fueron los siguientes:
CLA. Resultados Clima laboral
Clima Laboral (CLA). Representa una medida global del clima laboral. Por tanto, la puntuacin CLA puede considerarse un ndice adecuado de la situacin global del clima existente en una organizacin, un grupo o un departamento.

CLA. Fases del estudio

CLA. Ejemplo de Resultados por dimensiones

Organizacin (ORG). Se refiere a la opinin que existe sobre el nivel organizativo de la entidad, la claridad en la distribucin de funciones, el grado de planificacin de los trabajos, la disponibilidad o carencia de los medios necesarios para realizar las tareas, etc.
ORGANIZACION AREA 1 AREA 2 AREA 3 RESTO DPTOS DPTOS. l ANTIGEDAD <=11 AOS ANTIGEDAD > 11 AOS

ORGANIZACION AREA 1 AREA 2 AREA 3 RESTO DPTOS. ANTIGEDAD <=11 AOS ANTIGEDAD > 11 AOS

Emergencia

Alerta

Normal

Saludable

Excelente

Innovacin (INN). Esta dimensin se refiere al grado de innovacin, dinamismo y adaptacin a las necesidades del mercado que se perciben en la organizacin.

Al presentar los resultados a Direccin, se propuso participar en el desarrollo de una herramienta propia de IMPROVEN que permitiera profundizar ms en los resultados.

ORGANIZACION AREA 1 AREA 2 AREA 3 RESTO DPTOS. ANTIGEDAD <=11 AOS ANTIGEDAD > 11 AOS

Emergencia

Alerta

Normal

Saludable

Excelente

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La organizacion particip en el desarrollo de PULSE, con el fin profundizar en los resultados de cada dimensin del clima laboral laboral

Tools Metodologa g a destacar

Tool 4: Anlisis de clima laboral-PULSE
Con el fin de profundizar en diferentes dimensiones organizativas, se propuso a la organizacin participar en el desarrollo de un cuestionario ti i ad d hoc h y personalizado li d Para ello, se cont con la participacin de la Responsable de RRHH de la organizacion. Con el fin de facilitar la labor de administracin del cuestionario y recogida de datos, se desarroll la herramienta automatizada en un programa informtico. A travs de PULSE, se midi la respuesta de los trabajadores a cuestiones particulares propias de la organizacin. El anlisis de los datos se realiz mediante el programa de anlisis estadstico SPSS, que permiti analizar las correlaciones entre las diferentes dimensiones y comparar los grupos para valorar las diferencias significativas entre las reas de la organizacin. Las principales ventajas de la herramienta de desarrollo propio de Improven son las siguientes: Supera la falta de adecuacin del baremo del CLA a la organizacin Permite ahondar en prcticas de Recursos Humanos Permite analizar aspectos ms concretos en cada dimensin Complementa y profundiza los anlisis de clima del CLA Facilita y dirige la comprensin los resultados
CLA y PULSE

PULSE. Dimensiones (comparativa con CLA)

PULSE. Herramienta

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Con el fin de desarrollar el empowerment de los trabajadores, se trabajaron los resultados de clima con ellos a travs de la tcnica del Survey Feedback Feedback
Suvey Feedback. Guin para a realizacin li i d del l Suver Feedback por reas

Tools Metodologa g a destacar

Tool 5: Anlisis de clima laboral Survey Feedback
Con el fin de desarrollar el empowerment de los trabajadores, se plante trabajar los resultados de clima con los trabajadores de la organizacion a travs de la tcnica del Survey Feedback (presentacin y anlisis de resultados de de arriba abajo, y de abajo a arriba) arriba ) El Survey feedback se basa en un Sistema en cascada de devolucin de la informacin, que en este caso, incluy las siguientes fases: Comunicacin a Direccin de los Resultados Globales Comunicacin general a los mandos intermedios para comentarles el plan de trabajo a realizar Trabajo por reas: se realizaron dinmicas grupales con los trabajadores de cada rea, rea guiados por un consultor y la responsable de RRHH, con los siguientes objetivos: Presentacin de los resultados por dimensin y por programa. Anlisis de los resultados del clima por rea. Para ello, se plantearon cuestiones del tipo: Qu aspectos han llamado ms tu atencin? Tanto en resultados ms favorables, como en resultados menos positivos. Se interpretaron los resultados, a travs de discusiones constructivas, para determinar cules eran los puntos fuertes y reas de mejora de cada rea/programa. Definicin de Planes de Accin, incluyendo acciones para trabajar dentro de la propia rea. Cmo podramos mejorar p j estos aspectos p dentro del rea p por nosotros mismos? Una vez se realizaron dinmicas con todas las reas implicadas en el estudio, se unificaron las conclusiones y se plante un Plan de trabajo con acciones globales y con acciones especficas por reas. Primero, se present al Comit de Direccin y, posteriormente, se present a toda la organizacin en el Evento anual: se comunicaron los planes de accin, accin inculcando la asuncin de responsabilidades por parte de todos

PULSE: ejemplo resultados

PULSE: Focos de accin

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La organizacin necesitaba metodologa de gestin comercial para captar clientes y ventas ventas

Tools Metodologa g a destacar

Tool 6: Metodologa Comercial
Se desarroll un Manual de Metodologa Comercial, para la captacin de clientes, que inclua los siguientes puntos: 1 Definir 1. D fi i oferta f t de d la l compaa Qu Q se ofrece?. f ? Para P ello, ll se ayud d a realizar un autoanlisis sobre su aporte de valor, a realizar un Benchmarking de empresas de la competencia, y a definir el valor aadido que ofrecer a los clientes. 2. Definir segmentos de mercado- A quin se ofrece?. Se ayud a la organizacin a definir un target, ya que los recursos son limitados y no se puede captar a todas las empresas del mercado: a) Por ello, deba Identificar los segmentos/grupos de empresas, donde ms probabilidad de xito tienen las propuestas (identificando el posicionamiento de la organizacin en ellos), Desarrollar los perfiles de empresas de cada segmento/grupo a los que hay que dirigirse (necesidades, tamao de empresa adecuado, compatibilidad cultural, etc.), y Definir a que porcin de ese segmento se pretende llegar b) Para ello, ello se les form en el manejo de bases de datos de empresas, como SABI; y se definieron criterios de bsqueda de empresas: tamao, actividad, ubicacin, valores. 3. Definir aproximacin a los segmentos- Cmo acceder a ellos y cmo venderse? a) Se form a los trabajadores implicados en metodologa de reuniones, i negociacin, i i etc., incluyendo i l d actividades i id d prcticas i a travs de casos y role-playing b) Se trabajaron tcnicas de manejo de objeciones, (disco rayado, del acuerdo parcial), comunicacin no verbal, el discurso del ascensor, etc. c) Se estableci el guin con los puntos clave para la Definicin de colaboraciones con las empresas Establecer indicadores y herramientas para el seguimiento Realizar el seguimiento de acciones Establecer contactos regulares con empresas Metodologa de negociacin

4. 5. 6 6.

Aproximacin a las empresas

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Business Case Improven p Resultados generados g

Definicin de la estructura organizativa Se defini el organigrama y el manual de DPTs de la organizacin. De tal forma, que todos los trabajadores estaban alineados con la estrategia de la empresa y conocan sus responsabilidades y la del resto de departamentos. Se S reorganiz i el l departamento d d Servicios, de S i i incrementando i d su productividad, d i id d de d tal l forma f que se pudo d asumir i el l incremento i d servicios de i i Plan de acciones definidas tras las dinmicas grupales sobre el PULSE Los propios trabajadores asumieron la responsabilidad de los planes, hacindolos suyos y sintiendo que la posibilidad de mejora pasaba por su propio desempeo. Al ser partcipes de la definicin de las acciones, se comprometieron y se fomento el empowerment. De esta forma, se asignaron acciones y tareas hacindose responsables de las mismas. Implantacin de metodologa comercial Se defini la oferta comercial, comercial el segmento objetivo, objetivo y se form al personal en tcnicas de acercamiento a potenciales clientes. clientes Se definieron e implantaron indicadores y herramientas de seguimiento de las acciones comerciales. De esta forma, se estimul la proactividad del departarmento comercial, logrando un incremento en la captacin de clientes y ventas.

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