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CAPITULO I- INTRODUAO
Sob todos os aspectos da vida humana e durante todos os tempos, a questo da tomada da deciso sempre esteve presente no dia-a-dia do homem. O acto de decidir esteve associado ao miticismo, a filosofia, cincia, s disciplinas matemticas e de engenharia e finalmente as disciplinas gerenciais. A possibilidade de prever o futuro e assim tomar uma deciso acertada sempre foi objecto da ambio humana.

Modernamente, o que se tem percebido nos estudos sobre a tomada de deciso que as propostas matemticas, os modelos, a experincia e a intuio no so os aspectos mais importantes da questo. O encaminhamento que as pesquisas tm tomado aponta para o fato de que a parte decisora quem deve perceber as imperfeies geradas por qualquer mtodo utilizado e no simplesmente repudiar o modelo ou o responsvel pela deciso, em caso de uma ao equivocada.

Segundo Bazerman (2004; p. 06), um aspecto fundamental do campo da deciso o modelo racional de tomada de deciso, baseado em um conjunto de premissas que determinam como uma deciso deve ser tomada e no como a deciso tomada.

Orasuno (1995; p. 137-138), Outro elemento importante, so as graves limitaes que enfrenta o processo decisrio e do dispndio de tempo e energia que provoca. Ele ainda diz: as organizaes procuram reduzir as necessidades das equipes de se envolverem em processos complexos de tomada de deciso. A tentativa se faz por meio da automatizao dos sistemas operacionais e pelo estabelecimento de procedimentos padronizados para tentar cobrir as possveis falhas.

Gomes e Almeida (2002; p. 12-13), afirmam: tomar decises complexas , de modo geral, uma das mais difceis tarefas enfrentadas individualmente ou por grupos de indivduos, pois quase sempre tais decises devem atender a mltiplos objetivos, e freqentemente seus impactos no podem ser corretamente identificados.

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O cenrio atual em que as organizaes esto inseridas encontra-se formado por inmeras transformaes e mudanas, de ordem poltica, econmica, social, cultural e tecnolgica, que ocorrem de forma dinmica e, por vezes, imprevisvel. Tal cenrio exige das empresas uma resposta rpida e adequada a este contexto.

A tomada de deciso um dos processos no qual somos envolvidos diariamente e, muitas vezes, no nos damos conta de sua importncia e necessidade. Diante das mudanas ocorridas no mundo, o processo de tomada de deciso tambm mudou significativamente, tornando-se mais evidente a necessidade de melhores condies para os tomadores de deciso.

SHIMIZU, 2001; GOMES, 2002; BAZERMAN, 2010 Hoje existem mais fatores que influenciam no processo de tomada de deciso do que na antiguidade. As decises geralmente so fundamentadas em duas vertentes: em situaes de certeza e em situaes de incerteza. As condies de certeza so aquelas em se pode exercer o controle sobre as variveis que influenciam na deciso, geralmente situaes ligadas ao ambiente interno das organizaes. J as condies de incerteza, por sua vez, configuram-se pela ausncia de controlo sobre as variveis, na maioria dos casos so situaes associadas ao ambiente externo das organizaes.

autores como Hammond, Keeney e Raiffa (2004), as decises tomadas sob condies de incerteza tm sido amplamente pesquisadas, dentre outros, estudaram as condies deste processo de incerteza e as armadilhas envolvidas.

1.1 - JUSTIFICATIVA

O presente estudo se justifica pela verificao da necessidade de avaliar o processo de tomada de deciso na empresa, em todos os seus nveis, bem como apresentar propostas que possibilitem minimizar os problemas porventura identificados, resultando na melhoria do modelo de gesto utilizado aumentando as possibilidades de tomadas de decises assertivas e eficazes em relao aos recursos aplicados no negcio. Em qualquer setor da economia, a sobrevivncia de uma empresa torna-se mais fcil quando existe disponibilidade de matria-prima, mo-de-obra a baixos custos, mercado comprador, entre outros aspectos. Mas na era da globalizao e da instabilidade da Pgina 14

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economia mundial, sobreviver torna-se um objectivo crucial para uma empresa. necessrio alcanar um objectivo maior, ou seja, crescer e se desenvolver. Para que essa meta seja atingida, a empresa precisa estar no mercado, o que s acontece com competitividade. Assim, para ser competitiva em relao concorrncia preciso, alm de tecnologia avanada, sistemas flexveis de manufactura, matria-prima e produtos de qualidade, poder dispor de vantagens dinmicas em tempo real e de um sistema de informaes flexvel de modo a facilitarem a adaptao s mudanas constantes.

1.2 Objectivos da Pesquisa 1.2.1 - Objectivo Geral

Para Chiavenato (2004, p. 32), objectivo diz respeito a um fim que se quer atingir, e nesse sentido sinnimo de alvo tanto como fim a atingir (lugar ou objecto).

O objectivo deste trabalho analisar o processo de tomada de deciso na empresa.

Estudar como se deve tomar decises dentro de uma organizao.

1.3 - Objectivos Especificos

-Procurar de maneira critica os efeitos e os factores que influenciam a tomada de deciso numa empresa.

-Analisar os factores que tem levado as empresas a tomar decises organizacionais.

- Apresentar os principais problemas dos decisores organizacionais.

-Identificar vantagens e desvantagens da tomada de deciso numa empresa.

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1.4 - Problemtica

O Problema uma dificuldade, terica ou prtica, no conhecimento de alguma coisa de real importncia, para o qual se deve encontrar uma soluo. (MARCONI e, LAKATOS, 2006,p 106)

Qual o impacto no processo da tomada de deciso na empresa ou organizao?

1.5 - Hipteses

De acordo com Vergara (2000), a antecipao da resposta do problema e formulada por forma de afirmao sendo elas confirmadas ou refutadas.

H1- Deve se tomar decises a fim de que a empresa caminhe a bom porte em torno da sua gesto

H2- Para que a empresa tenha sempre uma rentabilidade linear e que ela no seja ultrapassado pelos seu correntes.

H3- Deve se tomar decises para que a empresa ganhe novos horizontes e mercados

1.6- Metodologia da Pesquisa

A metodologia para elucidar o problema apresentado ser pautada em pesquisas eletrnicas, revistas, jornais e publicaes que relatem a explorao de servios em sectores tradicionalmente pertencentes a o processo de tomada de deciso numa empresa, especialmente aos gestores empresariais e no so, bem como em assunto geral e variedades que reflitam a realidade econmica social dos gestores das empresas da cidade de Luanda. A partir de ento, poderemos formular o problema com mais clareza. De posse dessas informaes, ser possvel a elaborao do plano provisrio de assunto, contendo a organizao sistemtica do trabalho, a possibilidade e definio da estrutura lgica com quais o assunto ser abordado.

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Definida a estrutura lgica, o prximo passo ser realizar a identificao dos materiais capazes de oferecer as melhores respostas ao problema proposto.

O material ser lido e analisado visando uma hiptese, discutindo aspectos da valorizao o processo de tomada de deciso numa empresa e projectos do governo, descobrir possveis respostas para os problemas e os modelos que tm sido utilizados em Angola no que tange o processo de tomada de deciso numa empresa. Identificao das obras consultadas, em breve registro de seu contedo, comentrios e ordenao dos registros. Com o material bibliogrfico organizado e lido, ser possvel a construo lgica do trabalho visando estruturar as idias colhidas, para enfim realizar a redao do TFC.

A pesquisa permitir a construo da base terica que sustentar o objectivo do estudo e apresentar uma proposta sobre o uso do processo de tomada de deciso numa empresa. Pesquisa de campo como questionrios e entrevistas, formulao das questes e guia para elaborao do relatrio. Aps esta etapa, ser feita colecta de dados, seguindo os procedimentos definidos, seguida da anlise dos dados colectados, para finalmente redigir o relatrio. A pesquisa ser descritiva e quantitativa, por razo de ser uma pesquisa de campo.

1.7 - Delimitao da Pesquisa

De uma maneira geral, observa-se uma excessiva preocupao com a construo de um modelo onde os meios e os fins esto claramente relacionados. No entanto, apesar do reconhecido valor do mtodo racional, talvez seja simplificar demais a tentativa de traduzir matematicamente a complexidade da realidade. A reduo do universo a uma srie de alternativas delimitadas e mensurveis pode muitas vezes acabar sendo uma espcie de calcanhar de Aquiles do modelo, dado que como colocado por Salgado & Espindola (1995), seu cumprimento s seria possvel se todos os indivduos tivessem uma viso homognea do mundo, compartilhando um mesmo cdigo de valores. O que sabemos que no se verifica na prtica. Pessoas diferem em seu modo de pensar e analisar fenomenologicamente o mundo, justamente por sua caracterstica humana. Com base nesta constatao, talvez seja possvel concluir que o racionalismo faa uso no s da razo, mas principalmente de certo abuso dela. Pgina 17

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A nova conjuntura nacional, caracterizada principalmente pela estabilidade poltica e econmica, melhores condies para investimentos privados nos sectores de infra-estrutura e menor participao das empresas estatais, tornou primordial a necessidade de criao de agncias reguladoras, cabendo ao Estado a funo de criar um ambiente propcio competio saudvel entre os agentes de mercado, garantindo custos adequados e qualidade dos servios prestados. O Trabalho apresentar aspectos sobre o modelo de tomada de deciso adotada pela empresa, identificados atravs da realizao de entrevistas exploratrias qualitativas junto aos funcionrios da empresa FERMAT, localizada na estrada de catete, Bairro Palanca Luanda Angola, analisar o comportamento dos gestores e do mtodo de observao informal no-estruturada sobre um processo de tomada de deciso estratgica na empresa.

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CAPITULO II- O PROCESSO DE TOMADA DE DECISAO NUMA EMPRESA


2.1 - O Processo de Tomada de Decises

Segundo Simon (1960), tomar decises o trabalho mais importante de qualquer executivo. Tambm o mais duro e o mais arriscado, o autor complementa que o trabalho do executivo consiste no apenas em tomar decises que lhe so inerentes, mas tambm providenciar para que toda a organizao por ele dirigida, ou parte dela, tome as decises tambm de maneira efetiva. A maior parte das decises pelas quais responsvel no so suas, mas sim de seus subordinados. Para compreender a gesto, tem de se perceber como que as pessoas realmente resolvem os problemas e tomam decises. H enormes limitaes na capacidade de uma pessoa tomar a sua deciso.

Conforme o mesmo autor, uma tomada de deciso envolve todos os factos que se do no mundo ou nas relaes que implicam no objeto da deciso. Essa fronteira a tal racionalidade limitada que deu origem ao ttulo de um dos livros do Simon (Model of Bounded Rationality). O autor afirma que os seres humanos tm um conhecimento restrito, tm capacidades limitadas para poder analisar as consequncias do prprio saber que detm.

Para Simon (1960), afirma que h srios limites para poder predizer o futuro e as reaes dos outros s suas decises. O autor sugere que o julgamento individual fica restringido pela sua racionalidade e que poderamos entender melhor o processo de deciso explicando processos de decises reais e no-normativos, o que deve ser feito. Embora a estrutura restringida pela racionalidade considere que os indivduos tentam tomar decises racionais, ela reconhece que muitas vezes falta aos tomadores de decises informaes importantes referentes resoluo do problema, aos critrios relevantes e assim por diante (Bazerman, 2004 p. 6).

Decises ruins podem danificar uma organizao, um negcio e uma carreira, s vezes irreparavelmente. Assim, de onde vm as decises ruins? Em muitos casos elas podem ser consequncias do modo como as decises foram tomadas - as alternativas Pgina 19

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no estavam claramente definidas, a informao certa no foi coletada, no foram pesados os custos e benefcios com a preciso devida, (HAMMOND, KEENEY & RAIFFA, 1998).

De acordo (Cohen, 2001), os executivos em geral crem ser decisores decididos e decisivos, afinal de conta, no o mundo empresarial um campo de decises por excelncia, e decises postas prova pelo mercado? O que gesto, seno analisar situaes, estudar possibilidades, fazer escolhas e implement-las? Questes que o autor levanta sob a perspectiva do processo decisrio, que na sua viso deveriam ser simples, objetivas e eficientes. Contudo, nem sempre os mitos condizem com a realidade, conclui.

Para Um Thomaz (2000), processo de deciso um sistema complexo de relaes em que h elementos de natureza objetiva, prprios de aes, e elementos de natureza claramente subjetiva, prprio do sistema de valores dos atores. Esse sistema indivisvel e, logo, qualquer metodologia de apoio ao processo de tomada de deciso no pode negligenciar nenhum desses dois aspectos.

O autor refora ainda que a objetividade importante num processo decisrio, contudo, no se deve esquecer que a tomada de deciso uma atividade desempenhada por pessoas, portanto, a subjetividade estar sempre presente, ainda que o modelo no apresente clara ou explicitamente. O aspecto da subjetividade est relacionado a juzos de valores que esto presentes nos processos decisrios. O autor ressalta esses juzos de valores so feitos em relao a uma "nuvem" de elementos primrios de avaliao, de natureza objetiva e subjetiva, em que as suas caractersticas e seus objetivos, face sua importncia, tm de ser considerados. Assim, possvel afirmar que esse processo holstico, logo, difcil de ser separado em partes. Isto posto, qualquer metodologia de apoio deciso deve suportar a subjetividade inerente ao processo em que atua como ponte de comunicao entre os atores e a elaborao e a justificao dos julgamentos de valor feitos por esses mesmos atores.

Segundo March (1994), a tomada de deciso uma atividade que interpreta uma ao como uma escolha racional. Nesse caso, o termo racional , normalmente, interpretado como equivalente a inteligente ou bem sucedido, o que descreve que as Pgina 20

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aes foram bem sucedidas. O autor define a racionalidade como um particular e muito familiar conjunto de procedimentos para fazer escolhas. Assim, as teorias de escolha racional assumem os processos de deciso fundamentados nas consequncias das aes ou na preferncia dos decisores. O autor considera que um procedimento racional aquele que segue uma lgica da consequncia, fazendo a escolha depender da resposta a quatro questes bsicas:

- Questo das alternativas: Que aes so possveis? - Questo das expectativas: Quais as conseqncias futuras de cada alternativa? - Questo das preferncias: Qual o valor para o decisor das conseqncias associadas a cada alternativa? - Questo da regra de deciso: Como ser feita a escolha entre as alternativas em termos de valor (importncia) das suas conseqncias?

Conforme Balestrin (2002), definitivamente, preciso aceitar que a subjetividade est onipresente nos processos de tomada de deciso. Simon j em (1954), defendia a ideia de que o modo mais adequado para se estudar a resoluo de problemas era simular essa situao com programas computacionais. A partir de ento, Simon vem pesquisando a associao dos recursos computacionais ao comportamento do homem e tornou-se o primeiro cientista a abordar o conceito de Inteligncia Artificial. Balestrin (2002), afirma que as pesquisas de Simon foram orientadas sempre por uma preocupao basilar: buscar uma melhor compreenso do real comportamento humano no processo de tomada de deciso e na resoluo de problemas dentro das organizaes.

2.2 - Os elementos do Processo de Tomada de Decises

Russo e Schoemaker (1993), dividem o processo de tomada de decises em quatro elementos principais. Segundo os quais, todo bom tomador de decises deve, conscientemente ou inconscientemente, passar por cada um deles. So eles:

1. Estruturar: significa definir o que deve ser decidido e determinar que critrios o fariam preferir uma opo em relao outra.

2. Colher informaes: trata-se de procurar fatos reconhecveis como as estimativas Pgina 21

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razoveis a respeito dos no-reconhecveis, necessrios para tomar a deciso.

3. Chegar a concluses: segundo os autores, uma estruturao perfeita e boas informaes no garantem uma deciso correta. As pessoas no podem tomar conscientemente boas decises usando apenas critrios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes.

4. Aprender ou deixar de aprender com o feedback: significa que o tomador de deciso deve manter o acompanhamento daquilo que se esperava acontecer, resguardando-se sistematicamente das explicaes egostas e assegurando-se de rever as lies produzidas pelo feedback na ocorrncia de uma deciso semelhante.

2.3- Caractersticas do Processo de Tomada de Deciso

Weber existem inmeros modelos para o processo de tomada de deciso. Francisco Arajo Santos, baseando-se no pensamento de Max Weber, props um que extremamente til na rea da Biotica.

Segundo este modelo, as evidncias externas ao indivduo so percebidas atravs de um filtro de crenas. Este mesmo indivduo tem desejos, que alteram as prprias evidncias, de acordo com as expectativas de cada um. As evidncias filtradas e alteradas por estes dois sub-sistemas desencadeiam a seleo de alternativas, que serviro de base para a tomada de deciso e consequente ao que o indivduo ir realizar.

Este modelo permite evidenciar que frente s mesmas evidncias diferentes aes podem ser propostas por diferentes indivduos. Estas diferenas podem estabelecer conflitos de autonomia na relao entre um profissional e seu paciente, ou entre familiares de uma paciente. O profissional deve estar atento para identificar as diferentes crenas e desejos, ou expectativas envolvidas, e buscar encontrar solues que harmonizem estas diferentes perspectivas. A pior alternativa desconsiderar ou tentar impor um sistema de crenas pessoais para as outras pessoas envolvidas.

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O processo de tomada de deciso tambm pode ter trs outras caractersticas: envolvimento, reversibilidade e realimentao. 2.4- Envolvimento

O processo de tomada de deciso pode ser classificado como sendo de baixo, mdio e alto envolvimento.

2.5- Tomada de Deciso de Baixo Envolvimento

A tomada de deciso de baixo envolvimento ocorre quando o mdico assistente ou outro profissional responsvel pela conduo do processo decide sozinho, sem consultar qualquer outra pessoa relacionada a situao, inclusive o paciente. Este processo pode ser adequado em situaes de atendimentos de urgncia, com risco de morte iminente associado. Outra situao possvel quando o mdico assistente ou o profissional responsvel opta por uma alternativa entre diferentes abordagens possveis, enquanto que a equipe, o paciente ou seus familiares se dividem entre duas ou mais opes.

2.6- Tomada de Deciso de Mdio Envolvimento

No processo de tomada de deciso de mdio envolvimento o mdico assistente ou profissional responsvel compartilham suas opes com o paciente e outros membros da equipe ou familiares, preservando a sua autoridade tcnica. A deciso tomada pelo profissional levando em conta as opinies, restries e questes levantadas durante a discusso com os demais envolvidos. o processo de tomada de deciso adequado a situaes usuais de atendimento em sade, onde o paciente participa ativamente mas no existe a perda do reconhecimento da autoridade do profissional. O paciente busca o atendimento justamente por reconhecer no profissional uma autoridade capacitada para auxili-lo a lidar com um problema que lhe est afligindo.

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2.7- TOMADA DE DECISO DE ALTO ENVOLVIMENTO

Segundo Jos Roberto Goldim O processo de tomada de deciso de alto envolvimento aquele que ocorre quando todos os envolvidos participam de forma ativa e democrtica. O mdico assistente ou outro profissional responsvel estabelece os parmetros, mas a responsabilidade pela deciso compartilhada entre todos os envolvidos. O ideal quando a deciso tomada por consenso. Este processo pode ser til no estabelecimento de alternativas de tratamentos de longo prazo ou em situaes limites, onde o paciente ou seus familiares, quando este est incapacitado para tomar decises, solicitam a interrupo ou a no adoo de novas medidas.

2.8- Reversibilidade

O processo de tomada de deciso tambm pode ser classificado quanto a reversibilidade ou no das opes disponveis. Muitas vezes os profissionais de sade se deparam com situaes onde a tomada de deciso irreversvel, como por exemplo, atender ou no uma solicitao de parada cardiorrespiratria. A opo por no atender tem carter irreversvel. A opo teraputica por uma medicao , na maioria das vezes uma deciso reversvel, pois conforme o resultado obtido a mesma pode ser mantida ou alterada por outra.

2.9- Realimentao

Outra caracterstica a possibilidade de realimentao do prprio processo de tomada de deciso, permitindo que o mesmo seja subdividido em etapas ou no. Muitas vezes uma deciso implica em executar um processo ininterrupto, sem a possibilidade de correes durante a sua execuo. Nesta abordagem no existe a possibilidade de realimentao, isto , as aes tomadas no influenciam as seguintes. Outras vezes, ao contrrio, as decises podem ir sendo tomadas etapa por etapa, sendo os resultados reavaliados e incorporados ao prprio processo de tomada deciso atual e futura.

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2.1.1 Etapas do Processo Decisrio

Segundo QUELOPANA, ( 2003, p. 34), o processo decisrio pode ser visto com uma seqncia de sensaes, percepes e desejos, que deveria passar por uma ou mais decises e prosseguir com a observao dos resultados das aes tomadas, numa ligao contnua com o prximo processo decisrio, estgio em que nossa intuio contnua com o prximo processo decisrio, estgio em que nossa intuio estaria enriquecida com as experincias vivenciadas no processo decisrio anterior.

Segundo o mesmo autor algumas decises exigem anlises detalhadas. Se a deciso to importante quanto complexa, ento vale a pena analis-la formalmente Corroborando com a idia de uma anlise formal.

Bispo (1998), argumenta que as etapas do processo decisrio devem seguir um modelo lgico e racional, ou seja:

Identificao do problema Levantamento das variveis do problema Elaborao de alternativas Avaliao das alternativas obtidas (comparao) Escolha da melhor alternativa ou da mais vivel (deciso) Implementao da alternativa escolhida Acompanhamento dos resultados Anlise do resultado Extrao das lies positivas ou negativas obtidas em todo o processo decisrio Avaliao da aplicao do modelo gerado para solucionar outros problemas iguais ou semelhantes.

Confirmando a opinio de Bispo (1998), Glautier e Underdown7 (1976 apud BEUREN, 2000), destacam que o processo de tomada de decises pode ser visto como um encadeamento lgico de eventos, podendo ser analisado pelas seguintes fases:

- Reconhecimento da existncia de um problema ou a necessidade de tomar uma Pgina 25

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deciso. - Definio de todas as alternativas de soluo para o problema. - Coleta de todas as informaes relevantes para as alternativas de soluo. - Avaliao e classificao do mrito das alternativas de soluo. -Deciso sobre a melhor alternativa de soluo, selecionando a mais bem classificada. - Validao da deciso por meio das informaes de feedback.

2.1.2 Sistemas de Apoio Deciso

VIOTTI e BRAGA,( 1998), desde o seu surgimento, os computadores vm sendo utilizados para a realizao de tarefas que de certa maneira automatizam muitas das operaes do cotidiano das empresas, as quais so chamadas de transaes. Durante as dcadas de 60 e 70 as aplicaes transacionais prevaleceram na indstria de sistemas informatizados, que se dedicavam exclusivamente captao, armazenamento e recuperao dos dados originados das transaes. Esses aplicativos no eram, de modo geral, utilizados para o fornecimento de informaes que pudessem dar suporte ao processo de tomada de decises em nvel gerencial das empresas. Segundo OBrien (2003), os sistemas de informao at os anos 60 eram utilizados simplesmente para o processamento de transaes, manuteno de registros, contabilidade e outros aplicativos de processamento eletrnico de dados. De acordo com o autor, alguns anos mais tarde, outro papel foi atribudo aos sistemas ao se elaborar o conceito de sistemas de informao gerencial (SIG). Esse novo papel se concentrava em fornecer aos usurios finais gerenciais relatrios predefinidos que tinham como objetivo equipar os gerentes com as informaes necessrias para fins de tomada de deciso. Entretanto, OBrien (2003) destaca que a partir dos anos 70 os SIGs no estavam mais atendendo adequadamente s necessidades de tomada de deciso administrativa

Segundo Sprague Jnior e Watson (1991) Surgiu ento o conceito de sistemas de apoio deciso (SAD), que se originou a partir do trabalho de diversas empresas e grupos de pesquisas, que tinham como meta criar sistemas computacionais interativos que auxiliassem no processo decisrio de problemas considerados no estruturados.

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Viotti e Braga (1998) consideram que a partir da dcada de 90, comearam a surgir aplicativos para atender a um tipo de uso mais sofisticado, o qual necessitava de processamento analtico, a fim suprir s necessidades de informao para as tomadas de deciso gerencial em reas crticas do negcio das empresas. Surgiu ento, uma forte tendncia em fornecer aos gerentes das empresas sistemas capazes de auxili-los em sua principal tarefa, ou seja, a tomada de deciso.

Segundo Turban (2004, p. 367), tomar decises durante o processamento manual de informaes est se tornando cada vez mais difcil por inmeras razes:

1- o nmero de alternativas a serem avaliadas crescem constantemente, devido a inovaes tecnolgicas, melhores comunicaes, etc;

2- Muitas decises precisam ser tomadas sob presso do tempo, devido s crescentes flutuaes e incerteza no ambiente decisrio, muitas vezes preciso fazer uma anlise sofisticada para tomar uma boa deciso. Essas tendncias dificultam a tomada de decises, mas o SAD est a para ajudar.

Segundo Turban (2005, p. 364) um SAD um sistema de informao baseado em computador que combina modelos e dados em uma tentativa de resolver os problemas com intenso envolvimento do usurio.

Historicamente, os gerentes contavam quase que s com sua prpria intuio para tomar decises. Embora seja de grande valor, principalmente para gerentes experientes, a intuio no possui um processo analtico racional.

Consoante Moore e Weatherford (2005, p. 31), O processo de modelagem, representado pelo mundo simblico, recomenda um curso de ao que complemente o uso da intuio para tomar decises, utilizando um modelo quantitativo que represente a essncia da situao. Aps construir o modelo (quantitativo), este analisado de modo a gerar alguns resultados ou concluses, para em seguida, d-se a interpretao dos resultados. Quando incrementado pela intuio e experincia do gerente, esse processo de modelagem leva a melhores decises. os modelos so usados por, pelo menos, sete motivos: Pgina 27

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1. Modelos nos foram a ser explcitos com relao a nossos objetivos; 2. Modelos nos foram a identificar tipos de decises que influenciam os objetivos; 3. Modelos nos foram a identificar e registrar interaes entre essas decises; 4. Modelos nos foram a pensar cuidadosamente sobre variveis a serem includas e suas definies em termos que sejam quantificveis; 5. Modelos nos foram a considerar que dados so pertinentes para a quantificao dessas variveis e a determinar suas interaes; 6. Modelos nos foram a reconhecer restries (limitaes) nos valores que essas variveis quantificadas podem assumir; 7. Modelos permitem a comunicao de idias para facilitar o trabalho em equipe.

Segundo Moore e Weatherford (2005, p. 30) os modelos ajudam a prever o futuro, explorar alternativas, ampliar a flexibilidade e reduzir o tempo de reao. Os modelos nos permitem usar o poder analtico das planilhas junto com o armazenamento de dados e a velocidade computacional dos computadores.

2.1.3 Dados, Informao e Conhecimento

Segundo Leme Filho (2004), os executivos ou proprietrios de empresas vivem da tomada de decises, e o processo que envolve a ao gera inmeras incertezas. A soluo para isso dispor do maior nmero de informaes relevantes. Isso s possvel por intermdio da estruturao de um sistema de suporte deciso.

De acordo com Miglioli, Ostanel e Tachibana (2004), o avano da tecnologia da informao desenvolveu maneiras de melhor aproveitar os dados produzidos interna e externamente em uma empresa, organizando, classificando, armazenando, e o mais importante, atribuindo relevncia a eles.

LEME FILHO, 2004, p. 10), os sistemas de apoio deciso devem atender s necessidades do negcio, confrontando a expectativa de seus patrocinadores com as possibilidades de extrao e captao de dados. A matria-prima para esses sistemas so os dados, que transformados em informao permitem s pessoas usarem suas massas enceflicas para lapidar a informao em conhecimento. Tendo em vista a importncia Pgina 28

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para os SADs dos dados e das informaes, torna-se necessrio estabelecer a diferena entre eles e o processo de transformao de um para o outro elemento.

Pereira (2000) define informao como o resultado do processo de lapidao dos dados a fim de que tenham significado e relevncia.

Chiavenatto (2000)

define

conhecimento, o produto a ser gerado pela

sociedade atual, a informao estruturada que tem valor para a organizao.

Para COLMANETTI (2003, p. 23), os dados representam a matria-prima para a informao, cujo objetivo alterar de alguma forma a percepo que uma pessoa tem sobre algo. O autor completa afirmando que diferentemente dos dados, a informao tem um significado intrnseco, normalmente estando organizada para um determinado objetivo. Ela surge quando algum significado adicionado aos dados.

Leme Filho (2004) define dados como os componentes bsicos, a partir dos quais a informao criada. J informao so os dados com significado, inseridos num contexto. E o conhecimento o elemento que orienta as pessoas no uso da informao para que possam executar suas atividades de trabalho.

2.1.4 Conceito de Sistemas e de Ferramentas de Apoio Deciso

De acordo com Laudon e Laudon (2004), os SADs auxiliam os gerentes a tomar decises no-usuais, ou como outros autores definem, decises no estruturadas.

(BISPO, 1998). Os autores afirmam que os SADs embora utilizem informaes internas provenientes dos SIGs, freqentemente recorrem a informaes de fontes externas, como por exemplo, cotao do dlar, ndices de investimentos, preos de produtos de concorrentes, entre outras.

Ainda sobre os SADs, os autores complementam: So projetados de modo que os usurios possam trabalhar com eles diretamente, incluem software de fcil interao com o usurio. Tambm so interativos: o usurio pode alterar as suposies, fazer novas perguntas e incluir novos dados. (LAUDON e LAUDON, 2004, p. 45). Pgina 29

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Stair e Reynolds (2002) , definem sistemas de apoio deciso como um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, softwares, banco de dados e

dispositivos que so utilizados com a finalidade de dar suporte tomada de deciso relacionada a problemas especficos.

Para Teixeira (2000 apud AQUARONI, 2001), os SADs so projetados para apoiar os gestores de negcio no processo de tomada de deciso, baseado em uma perspectiva de longo prazo, no fato real de uma informao.

Segundo Freire (2000), os SADs enfocam deciso, com nfase na flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de fornecer respostas rpidas, voltado aos gerentes de alto nvel e para os tomadores de deciso.

Segundo Viotti e Braga (1998), O principal objetivo desses sistemas fornecer informaes seguras e consistentes aos nveis ttico e estratgico das empresas, a partir das quais as decises podero ser tomadas.

J as ferramentas de apoio deciso surgem como uma maneira computadorizada capaz de disponibilizar um conjunto de opes para a construo de um SAD de maneira rpida, fcil e com baixo custo. Essas ferramentas so implementadas ou colocadas em uso com finalidades e pr-requisitos definidos que atendam ao processo de tomada de deciso de determinado segmento de empresas ou processos de negcios genricos. (VIOTTI e BRAGA, 1998).

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CAPTULO III TOMADA DE DECISO


3.1- Conceitos Sobre Deciso

Segundo Gomes (2002, p. 11), a palavra deciso formada por de (que em latim significa parar, extrair, interromper) que se antepe palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao p da letra, a palavra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir Em nosso cotidiano, decises precisam ser tomadas sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a sua soluo. Mesmo quando para solucionar um problema temos uma nica ao a tomar, temos as alternativas de tomar ou no esta ao.

De acordo o mesmo autor, por vezes, no possumos o hbito de nos dar conta da quantidade de decises que tomamos diariamente. Quando acordamos precisamos decidir se nos levantamos ou ficamos deitados por mais algum tempo, depois decidimos sobre o que queremos para o caf da manh, e diversas outras decises precisam ser tomadas durante todo o dia. Podemos at afirmar que viver significa tomar frequentes decises. A maior parte das nossas decises so rotineiras e se escolhermos a alternativa que no seja a melhor para solucionar o nosso problema, normalmente no nos acarreta maiores consequncias, como por exemplo, se no escolhermos uma refeio balanceada para o nosso almoo, podemos sofrer as consequncias disto, como engordar, emagrecer ou outras consequncias que no so graves. Existem ainda algumas decises que precisam ser tomadas e que se no forem bem analisadas as alternativas, o resultado poder ter consequncias mais complexas, como a deciso quanto a compra de um imvel, de uma aplicao financeira, uma viagem, etc.

O autor ainda ressalta que, surgem tambm outros tipos de decises associadas a problemas cuja soluo deve ser uma mudana ou uma transformao. Neste caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glria e o sucesso se for escolhida a alternativa mais correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada.

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Segundo Pereira & Fonseca (1997) apud Bispo e Cazarini (1998) a racionalidade a capacidade de usar a razo para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicaes e ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas consequncias e efetuar uma escolha consciente da melhor alternativa.

3.2- Tomada de Deciso

Segundo Chiavenato (2004, p. 254), a arte de tomar decises fundamental na rea da Administrao das organizaes. Tomar decises identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade.

O autor ainda ressalta que a deciso envolve uma racionalidade do tomador de deciso. A racionalidade resulta da escolha das estratgias mais apropriadas para o alcance dos objetivos, na busca dos melhores resultados. Supe-se que a tomada de deciso gerencial seja racional no sentido de que os gerentes fazem escolhas consistentes, de valor maximizado dentro de restries especificadas.

Para Robbins (2004, p. 81), um tomador de deciso perfeitamente racional plenamente objetivo e lgico. Para aumentar a racionalidade no processo decisrio deve-se: buscar as informaes relevantes para o assunto a ser decidido; ter a capacidade de determinar preferncias utilizando algum tipo de mensurao; ter a capacidade de selecionar a alternativa que maximize a satisfao do tomador de deciso e minimize as consequncias negativas.

Conforme Chiavenato (2004, p. 255) processo decisrio o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma deciso. O tomador de deciso deve analisar as condies do ambiente em que est inserido, pois o ambiente influencia profundamente o processo decisrio.

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3.3- O processo Decisrio desenvolve-se ao longo de seis etapas:

1- A primeira etapa consiste em identificar a situao, deve-se definir qual a essncia do problema ou da oportunidade e analisar a situao como um todo e no apenas uma parte dela.

2- Na segunda etapa deve-se obter informao sobre a situao atravs da busca de dados e buscar informaes internas e externas a ela.

3- A terceira etapa gerar solues ou cursos alternativos de ao atravs do desenvolvimento de vrias alternativas, usando criatividade e inovao. necessrio avaliar a relao de custo benefcio de cada alternativa.

4- A quarta etapa avaliar e escolher a melhor alternativa, nesta fase as alternativas so avaliadas e comparadas a fim de se escolher a alternativa mais adequada situao.

5- Na quinta etapa deve-se transformar a soluo em ao efetiva, atravs da implementao da soluo escolhida.

6- A sexta etapa avaliar os resultados. Deve-se monitorar o andamento da ao e avaliar os resultados e as consequncias. Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo.

Os gerentes usam constantemente sua intuio e esta pode de fato ajudar a melhorar a tomada de decises. Algumas pessoas consideram a intuio como uma forma de poder extra-sensorial ou sexto sentido, outros acreditam que ela um trao de personalidade inato a um nmero limitado de pessoas.

Conforme Robbins (2000, p. 68) deciso intuitiva um processo inconsciente criado a partir de um refinamento da experincia. Esse modelo no opera necessariamente de um modo independente da anlise racional, mais precisamente, os dois se complementam entre si.

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O autor ainda ressalta existem dois tipos bsicos de decises administrativas: decises programadas (estruturadas) e decises no-programadas (no-estruturadas).

Para Robbins (2004, p. 86) as decises so programadas na medida em que se tornam repetitivas e rotineiras e a partir do momento em que se tenha elaborado uma abordagem especfica para lidar com elas.

As decises no-programadas so decises singulares e no-recorrentes. Elas so necessrias quando respostas padronizadas no solucionam o problema e precisa-se de outras solues mais criativas e inovadoras.

Para Robbins (2000, p.73),

O modelo dos estilos de tomada de deciso

identifica quatro diferentes abordagens na tomada de decises.o fundamento bsico do modelo o reconhecimento de que as pessoas diferem ao longo de duas dimenses.

A primeira pelo modo de pensar. Algumas pessoas so lgicas e racionais. Processam informaes seqencialmente. Em contrapartida, outras so intuitivas e criativas. Percebem as coisas como um todo. Robbins (2000, p.73)

A outra dimenso diz respeito tolerncia ambiguidade inerente a uma pessoa. Algumas sentem uma grande necessidade de estruturar as informaes, de modo a minimizar a ambiguidade. J outras pessoas conseguem processar muitas informaes ao mesmo tempo. Quando essas duas dimenses so colocadas em um diagrama, definem os estilos de tomada de deciso: diretivo, analtico, conceitual e comportamental. Robbins (2000, p.73)

Segundo o mesmo autor Pessoas com estilo diretivo tm baixa tolerncia ambiguidade e buscam racionalidade. So eficientes e lgicas. Mas suas preocupaes com eficincia fazem com que tomem suas decises utilizando informaes mnimas e avaliando poucas alternativas. Este estilo caracterizado por pessoas que tomam decises depressa e se concentram no curto prazo.

Pessoas com estilo analtico tm uma tolerncia muito maior ambiguidade, buscando, assim, muito mais informaes e alternativas que as do estilo diretivo. Os Pgina 34

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gerentes analticos seriam mais bem caracterizados como tomadores de deciso cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situaes novas.

Indivduos com estilo conceitual tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. Seu enfoque de longo alcance so excelentes para encontrar solues criativas para os problemas. Robbins (2000, p.73)

Pessoas com estilo comportamental so os tomadores de deciso que trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizaes de seus pares e subordinados. So receptivos a sugestes dos demais e recorrem bastante a reunies para comunicao. Robbins (2000, p.73)

Elas tentam evitar conflitos e buscam aceitao. Estudantes de administrao, gerentes e altos executivos tendem a obter pontuao mais alta no estilo analtico. Alm de fornecer uma estrutura para considerar as diferenas individuais, concentrar-se em estilos de deciso pode ser til para ajudar-nos a entender como duas pessoas igualmente inteligentes, com acesso s mesmas informaes, podem diferir no modo como encaram as decises e nas escolhas finais que fazem. Robbins (2000, p.73)

3.4 -Liderana

A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.

Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar, de uma forma bem clara, pode ser entendida como a gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe, para que se atinja os objetivos propostos pela organizao.

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3.4.1- Definio de Lder

Lder o indivduo que chefia, comanda ou orienta qualquer tipo de aco. (Dicionrio Aurlio)

Lder aquele que sabe servir, que sabe fazer funcionar a harmonia das relaes entre os operadores de um contexto (empresarial ou outro), para que exista o mximo de produo especfica ou resultado integral. A melhor forma de definir o lder como um hierarca de funes: as constri, as controla, as desenvolve, as dirige, sempre com referncia a um escopo definido.

3.4.2- Principais Qualidades de um Lder Carter (talento um dom, carter uma escolha) Bom senso (pondere os erros alheios) Empatia (se coloque no lugar dos outros) Competncia (Saiba fazer e mantenha-se atualizado) Motivao (vontade de aprender cada vez mais) Iniciativa (no tenha medo de errar) Lder, aquele que toma a iniciativa. Diante desta afirmao, possvel afirmar que uma das principais caractersticas de um LDER definitivamente a iniciativa, pois sem ela, ideias e projetos no avanam e um bom colaborador nunca poder ser um LDER.

3.4.3- Estilos de Liderana

Existem 2 tipos de lder: O lder Autoritrio O lder Democrtico

Autoritrio: Toma decises sozinho sem consultar ningum; Diz o que fazer, como fazer e quando fazer; D ordens. Pgina 36

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Democrtico: Prope uma Deciso; Faz consultas; Decide em equipa; Delega responsabilidades; Orienta e apoia.

3.4.4- Funes do Lder

O lder enfatiza o estabelecimento de normas e regras, devendo animar os membros da equipe a: Reunir, programar e combinar as atividades; Ajudar o grupo a valorizar a qualidade das suas sugestes ou solues; Avaliar a qualidade do processo de grupo; Suavizar a tenso e ajudar os membros a encontrar formas de equilibrar satisfaes.

3.4.5- Funes de Coordenar do Lder

Planejar: determinar objetivos, fazer previses, analisar problemas, tomar decises, formular polticas e ou apoiar polticas; Organizar: determinar as atividades que so necessrias para alcanar objetivos, classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos indivduos.

3.4.6- Funes Desenvolvedor do Lder

Influenciar: Comunicar para que os indivduos contribuam para a obteno dos objectivos, de acordo com as finalidades da organizao; Controlar: Conferir o realizado com o que foi planejado e proposto. Corrigir os desvios verificados.

3.5- Fatores Envolvidos na Tomada de Decises

H inmeros fatores envolvidos no processo de tomada de decises, porm podemos destacar alguns que so os principais no desenvolvimento deste processo. Um dos principais planejar e direcionar suas decises, organizar, ampliar e tambm direcionar suas idias.

As decises empresariais no so apenas de domnio do administrador, a no ser aquelas que fazem parte de suas qualificaes, (que podemos denominar de bsicas), Pgina 37

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fazem parte do dever do administrador apenas as decises que exijam legitimidade legal, ou seja, a situao em que a responsabilidade pela deciso sua, por foras legais; aquelas decises que envolvem valores ticos, ou seja jamais fugir do dever de decidir, mesmo que voc no seja obrigado, e a emergncia da situao que exige uma deciso urgente e imediata. Todos administradores de empresa tomam decises indiferente da posio ocupada, pois apesar de seus poderes diferirem, a tomada de decises imprescindvel.

O administrador de uma empresa so classificados pela hirarquia, quanto mais estiver no topo, maiores e mais importantes sero suas decises. Ele tem sempre que verificar no que implicar suas decises na vida de outros.

Em relao ao processo de tomada de decises h uma linha tnue entre o que se acha correto e o necessrio, que no pode ser ultrapassada. Tanto o executivo de alto escalo, quanto o simples funcionrio so responsveis pelas decises que so cabveis.Suas decises devero ser ajustadas de acordo com as decises que os outros tomaro, e com o grau e espcie de cooperao que ele pode esperar decorrentes de sua deciso. Existem tambm o fato de que as decises dos outros no precisam ser consideradas, porm h o fato da aceitao dos outros. Um executivo sempre necessita ter dois planos, um visando o lado tcnico e outro o lado humano. Resumindo de uma maneira breve, mais cedo ou mais tarde o tomador de decises ser inevitavelmente afetado por suas decises, por isso a tomada de decises deve ser minuciosamente analisada, pois influenciar a todos direto ou indiretamente.

3.6- Mtodos Disponveis para a Tomada de Decises

Durante muito tempo, a maioria das pessoas acreditava que o principal mtodo para tomada de decises era sua habilidade em faze-lo, e isso era demonstrado somente na prtica. Acreditava-se que se uma pessoa tivesse capacidade julgamento, ela seria capaz de tomar boas decises. Essa tese agora muito questionada, porm nosso armazenamento de conhecimento ainda insuficiente para descartar inteiramente este ponto de vista. H casos que muitos executivos tomaram decises de sucesso porm sem saber como chegou elas.

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Mesmo se falando tanto em evoluo existem executivos que no sabem que mtodos utilizam para a tomada de decises, tem aqueles que nem imaginam como chegaram a elas, outros depois de uma boa noite de sono, e outros seguem os mtodos tradicionais, que so a anlise, profundo exame, tanto de detalhes como de conscincia.

Podemos sempre verificar que o ato de tomar decises algo que deve ser metodicamente analisado e projetado, um exemplo aquele executivo que sabe que chegou a hora de aumentar o salrio, porm no decidiu a porcentagem , nem de onde tirar os recursos. Para se tomar boas decises temos que formar um conjunto real somando capacidade de julgamento, intuio e anlise sistemtica. Neste campo, os que so obrigados a tomar decises agiriam com sabedoria que se equipassem com o volume cada vez maior de tcnicas e esforos coletivos de conhecimentos lgicos e quantitativo.

Temos tambm os mtodos que so considerados especficos para a tomada de decises, so eles: Experincia Passada, Experimentao, Pesquisa Operacional e rvores de Decises.

Uma rea tambm importante para a tomada de decises a Teoria da Probabilidade, onde se usa dispositivos matemticos para a computao da probabilidade e a idia lgica da probabilidade em questo ganhando cada vez mais aceitao entre os administradores. Um outro mtodo interessante o da simulao, onde utilizam grficos para demonstrao de resultados ou situaes de operar e como operar.

3.7- Tipos e Mtodos Principais de Deciso

Segundo Paiva (2002), o processo administrativo abrange quatro tipos principais de deciso, tambm chamados processos ou funes. So eles:

- Planejamento: consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los;

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- Organizao: consiste em tomar decises sobre a diviso de responsabilidade e autoridade entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar tarefas e objetivos;

- Direo: compreende as decises que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcanar os objetivos; - Controle: consiste em tomar decises e agir para assegurar a realizao dos objetivos.

Para Freitas e Kladis (1995), as decises podem ser classificadas de acordo com o contexto onde ocorrem, segundo os diferentes nveis administrativos:

- Estratgico: as decises englobam a definio de objetivos, polticas e critrios gerais para planejar o curso da organizao;

- Ttico: as decises so normalmente relacionadas com o controle administrativo e utilizadas para decidir sobre operaes de controle, formulao de novas regras de deciso que iro ser aplicadas por parte do pessoal da operao;

- Operacional: a deciso um processo no qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de decises preestabelecidas.

Segundo Schermerhorn Jnior (1999), Com relao maneira como as decises so tomadas, aponta trs mtodos que podem ocorrer dentro das empresas:

- Decises individuais: pressupe que o tomador tem informao e conhecimentos suficientes para tomar uma boa deciso;

- Decises consultivas: o tomador de decises busca informaes e conselhos com outras pessoas sobre o problema, e com base nas informaes colhidas e em sua interpretao, escolhe a alternativa que julga ser a melhor;

- Decises em grupo: o tomador pede ao grupo que tomem ou o ajudem a - Tomar a deciso final para a soluo de determinado problema.

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3.8- Regras para Tomada de Decises

As regras mais indicadas para a tomada de decises so: 1. Tenha Vontade De Decidir; 2. No Tome Decises Desnecessrias; 3. Procures No Decidir Prematuramente; 4. Evite Chegar a Uma Concluso Tarde Demais.

Tenha sempre em mente que surpresa imprescindvel, reconhea que deciso raramente um fato isolado, considere o fato de que uma deciso particular, implica outros fatores, admita a possibilidade de aplicar uma deciso ainda no perfeitamente simulada, saiba distinguir entre as decises pessoais e profissionais, firme sempre uma posio em termos ticos, assegure se da fidelidade dos canais de comunicao, nunca considere a rotina de decises habituais como base para concluses, seja astuto, evite tomar decises que no possam ser executadas, a menos que possuam valores laterais.Ou seja o administrador que deseja controlar bem sua empresa deve tomar muitas decises importantes, mesmo que no o queira, pois sua responsabilidade e no h como escapara dela. Tem que assumir a postura de um verdadeiro lder e caminhar rumo diferena.

3.9 - Metodologia da Deciso

Como podemos perceber, analisando todos fatores anteriores, existe uma metodologia a ser seguida no processo de deciso. O primeiro passo identificar o problema, a partir dessa identificao analisar e elaborar procedimentos para a tomada de decises e por fim a deciso em si. Como podemos verificar o processo simples , porm tem que ser detalhadamente analisado e seus procedimentos elaborados com preciso.

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3.10- A tomada de Deciso em Administrao

A tomada de deciso a parte essencial do trabalho de um administrador. Diariamente,os administradores tomam muitas decises sobre os mais diversos assuntos, e aqualidade dessas decises tem impacto muito significativo no desempenho daorganizao. Uma deciso pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.

Contudo, a tomada de deciso no um processo trivial e fcil, pois associada a cada alternativa de deciso est a incerteza de suas conseqnciase impactos. Essas limitaes tm conduzido homens a uma busca de novas ferramentase modelos para ajud-lo a decidir. O conceito de tomada de deciso foi introduzindo no campo da administrao. A parti desse momento o, administrador passou a ser visto como algum que no s delibera, como tambm pe em prtica as solues para os problemas. O conceito de deciso sugere uma concluso,um incio de ao, e no uma deliberao contnua. em seu livro As funes do executivo Chester Barnard (p.98).

Uma deciso implica a escolha de uma alternativa em detrimento de outras. Por essa razo, os administradores devemavaliar essas alternativas, o que, muitas vezes, envolve a necessidade de estimar suas conseqncias e seus impactos na organizao.

Os administradores tem que calcular decalcular e gerir os riscos e as probabilidades que acompanham suas decises. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de apoio tomada de deciso utilizadas,a imprevisibilidade est quase sempre presente no processo decisrio. Por esse motivo,cada situao de deciso pode ser organizada em uma escala que vai da completa certeza a completa incerteza de acordo com a disponibilidade de informao sobre cada alternativa e seus resultados, os administradores enfrentam uma variedade de situaes diante das quais precisam tomar decises. Dependendo da natureza da situao, o administrador deve usar tipo de deciso diferentes (p.100),

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3.10.1- Decisores

So os indivduos responsveis por fazer as escolhas e que assumem, para tal, suas preferncias impondo um juzo de valor s coisas. Esses participantes agem como se fossem uma entidade nica e tambm so conhecidos pelos termos: agentes ou tomadores de deciso. Faz-se mister salientar que sob a orientao deste que a deciso se dar, logo, seria impreciso generalizar como sendo tima uma deciso tomada por qualquer agente pois ela est sujeito a todas as questes discutidas nessa apostila, sobre racionalidade limitada, imperfeio das decises, entre outras. Assim, um decisor capaz apenas de revelar a alternativa que mais se aproxima de sua realidade (GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004).

Em uma situao onde se processe a compra de determinado medicamento, por exemplo, independente das alternativas e dos critrios utilizados, um decisor ir escolher com base em suas convices e em sua realidade. Um medicamento timo para um indivduo A no pode ser considerado timo para um indivduo B, mesmo que tenha sido fruto de um tratamento multicritrio, pois, esse medicamento pode conter, por exemplo, uma substncia que o segundo indivduo seja alrgico. Essa realidade muda por completo a soluo final e merece destaque por parte dos envolvidos na deciso.

3.10.2- Alternativas

So todas as aes globais que podem ser executadas e que possam ser avaliadas isoladamente. elas podem representar diferentes cursos de ao, diferentes +

hiptesessobre a natureza de uma caracterstica, diferentes conjuntos de actersticas, etc. comum encontrar tambm autores que chamam o conjunto de alternativas de conjunto de escolhas, ou conjunto de possibilidades. A identificao das alternativas deve levar conta opes possveis, pois muito comum observar um indivduo que sonha com algo ideal que se situa no campo do utpico. As alternativas devem expressar opes reais e comparveis entre s. Existe um exemplo que muito utilizado em palestras e apresentaes que o caso das xcaras de ch: para avaliar qual aquela que est mais a seu agrado uma pessoa relaciona uma infinidade de xcaras, de Pgina 43

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maneira que a primeira contm apenas acar. Na segunda adicionada uma gota de ch e o mesmo volume retirado em acar, a terceira recebe uma segunda gota (tendo o volume correspondente de acar retirado) e assim por diante at que a penltima xcara praticamente s ch e a ltima no contm o adoante. Para o avaliador praticamente impossvel comparar uma alternativa subseqente a outra, essa anlise s se dar efetivamente na medida em que forem puladas vrias xcaras. Gomes e Mello (2000)

No caso do exemplo da escolha do medicamento, se a enfermidade que sofre o decisor for uma dor de cabea, entraro na lista de alternativas os remdios disponveis nasdro ainda poderia passar por subitens como a apresentao do medicamento: comprimido, gotas ou pomada; origem: de marca, genrico ou similar, ou outras especificas de cada situao. Gomes e Mello (2000)

3.10.3- Critrios

Segundo Roy e Bouyssou (1985) os critrios so ferramentas que permitem a comparao das aes em relao a pontos de vista particulares. Para os autores um critrio seria uma funo de valor real no conjunto A das alternativas, de modo que seja significativo comparar duas alternativas A e B de acordo com um particular ponto de vista, ou seja, a expresso qualitativa ou quantitativa de um ponto de vista utilizado na avaliao das alternativas. possvel encontrar tambm em autores como Gomes, Araya e Carignano (2004) referncias aos critrios como eixos de ao, os elementos que direcionam a anlise para que as comparaes sejam possveis.

Roy e Bouyssou (1993) apresentam os seguintes axiomas, para uma correta definio dos critrios: 1) descrio completa do problema: os critrios devem ser abrangentes; 2) coerncia: se uma alternativa melhor individualmente em todos os critrios, no total geral ela tambm deve ser melhor; 3) no redundncia: devemos eliminar os critrios fteis ou repetitivos.

fcil perceber que o primeiro e o ltimo axioma so um tanto quanto paradoxais pois, na medida em que o decisor se engaja na descrio completa, mais ele Pgina 44

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pode tornar-se redundante. Modernamente, o que se v na prtica, sem uma referencia bibliogrfica que sustente, so pessoas que tentam quantificar o nmero de critrios entre 5, no mnimo, ou 15, no mximo, devido a problemas que envolvem o custo de uma deciso demorada (principalmente no aspecto tempo) para as empresas. Porm, academicamente no se pode restringir o decisor de usar o nmero que critrios que lhe seja considerado o ideal.

Para o exemplo utilizado at o momento, podem ser entendidos como critrios possveis o preo do medicamento, a confiana que o decisor tem na marca (nome fantasia do medicamento), a confiana no laboratrio ou outros que a realidade do decisor necessite avaliar como os efeitos colaterais conhecidos.

Dias, Almeida e Climaco (1996) ainda apresentam o conceito de famlia de critrios que seria o conjunto de critrios utilizados em uma determinada situao de deciso, que dever permitir modelar preferncias em um nvel global, multicritrio.

3.10.4- O gestor e a tomada de deciso

O processo de tomar decises, como parte do trabalho dos administradores, foi destacado por diversos praticantes e estudiosos da administrao, como Fayol e Mintzberg. A chamos conveniente tomar umas pequenas liberdades com o idioma, e utilizar a tomada de deciso como sinnimo de administrao. Simon (1972, p.13)

Ao considerar desta forma a administrao, Simon no pretende referir-se apenas ao ato final da escolha entre alternativas, mas a todo o processo. Segundo este autor, a deciso compreende trs fases principais: descobrir as ocasies em que deve ser tomada, identificar os possveis cursos de ao e decidir-se entre um deles. Essas trs atividades consomem partes bem diversas do tempo disponvel dos executivos, alm de variar muito conforme o nvel da organizao, e de um executivo para outro.

Simon (1972), ainda esclarece que os executivos empregam grande parte do tempo estudando o ambiente econmico, tcnico, poltico e social, procurando identificar condies novas que exijam novas aes. Eles, provavelmente, gastam parte ainda maior do tempo, sozinhos ou em contato com seus colegas, buscando criar, Pgina 45

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delinear e desenvolver possveis cursos de ao para enfrentar situaes em que a deciso se torna necessria. Ocupam apenas pequena parte do tempo decidindo entre medidas alternativas, j tomadas para solucionar problemas j identificados e analisados em suas consequncias. Simon (1972, p. 14), a primeira fase do processo a anlise do ambiente procurando-se identificar as situaes que exigem deciso de atividade de coleta de informaes. segunda, de criar, desenvolver e analisar possveis cursos de ao, foi chamada de estruturao e terceira, de escolher uma linha determinada de aa entre as disponveis, designada como atividade de escolha. De modo geral, a fase de coleta de informaes precede de estruturao, e esta de escolha. O ciclo de fases, todavia, muito mais complexo do que sugere essa sequncia. Cada fase de tomada de determinada deciso constitui por si mesma processo complexo. No obstante, as trs grandes fases so, no raro, claramente discernveis, medida que se desenrola o processo de tomada de deciso na organizao. Essas fases esto estreitamente relacionadas com os estgios da soluo de problemas, descritos, pela primeira vez, por John Dewey (apud Simon, 1972, p. 17). Simon (1972, p.17) afirma: ignoramos a tarefa de executar as decises. Diremos simplesmente que providenciar para que as decises sejam executadas constitui, mais uma vez, forma de deciso. Assim acrescenta o autor, se uma mudana na poltica do pas cria uma nova situao para os executivos da organizao, pois exige estruturao e escolha de uma linha de ao para execut-la. A execuo da poltica, portanto, no se distingue do fato de tornar a poltica mais detalhada. Por esta razo, justifica-se adotar o padro de tomada de decises como paradigma da maioria das atividades do executivo. Portanto, estudar o processo de tomar decises ajuda a compreender o trabalho gerencial e a desenvolver as atividades de administrador.

Neste sentido, de acordo com Costa Neto (2007, p. 40): A vida de qualquer administrador uma sucesso de incontveis decises. Algumas, talvez a maioria, so to rotineiras que exigem pouco esforo do pensamento. So decorrentes de respostas a problemas lgicos. Outras, entretanto, exige um certo tipo de sensibilidade especial, uma forma diferente de desenvolver o pensamento. Estas so as decises estratgicas so as que lidam com novas direes, mudana, viso de mundo, vencer a competio, e Pgina 46

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at, em muitos casos, lucrar.

O autor ainda ressalta alm do mais, na seleo de futuros gerentes, muitas organizaes procuram avaliar a aptido dos candidatos para analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo. Esse um indcio a mais da importncia da capacidade de tomar decises no elenco da capacidade dos gerentes. Por causa dessa importncia, o processo de tomar decises firma-se como sendo uma disciplina com vida prpria dentro do campo da administrao. Essa atividade acontece todo o tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da organizao.

As decises dentro da organizao podem, entre outros, ser classificadas quanto atividade administrativa a que ela pertence, segundo trs nveis (ANTONY, 1995): 1- Nvel operacional significando o uso eficaz e eficiente das instalaes existentes e todos os recursos para executar as operaes. A deciso de nvel operacional um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. 2 - Nvel ttico Englobando a aquisio genrica de recursos e as tticas para aquisio, localizao de projetos e novos produtos As decises no nvel ttico so normalmente relacionadas com o controle administrativo e so utilizadas para decidir sobre as operaes de: Formular novas regras de deciso; Variao a partir de um funcionamento planejado; Anlise das possibilidades de deciso no curso das aes. 3 - Nvel estratgico Englobando a definio de objetivos,polticas e critrios gerais para planejar o curso da organizao. A propsito das decises de nveis estratgicos, desenvolver estratgias para que a organizao, seja capaz de atingir seus macro objetivos.

O processo de deciso precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo. Uma deciso uma escolha para enfrentar um problema. A deciso conduz a outra situao, que pode exigir novas decises. Assim, a importncia da tomada de deciso na organizao bastante clara e pode ser percebida empiricamente em Pgina 47

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qualquer anlise organizacional. Essa relao to estreita que impossvel pensar a empresa sem considerar a ocorrncia constante do processo decisrio.

Hoppen (1992), percebendo a organizao como um sistema em constante mudana, acredita que as atividades da empresa, em todos os seus nveis hierrquicos, so essencialmente atividades de tomada de deciso e de resoluo de problemas. Pesquisadores tericos e empricos, bem como administradores, tem dedicado grande parte de seus esforos e no intuito de melhorar e conduzir o processo de tomada de deciso.

Qaude (1989), Todas as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas se defrontam com estas questes. Referindo-se a tomada de deciso no setor pblico, registra que, no passado, quando os eventos aconteciam mais vagarosamente o empirismo e a experincia eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do processo: tentativa e erro e da poltica do dar e receber.

Atualmente os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisrios das organizaes necessitam de suporte (mesmo cientifico) para que acontea de uma forma mais satisfatria. Esse processo precisa ser bem compreendido e ferramentas, mtodos e modelos precisam estar disponveis no momento da tomada de deciso. Por isto, diversos estudos devem ser desenvolvidos, para tornar mais fcil e com mais qualidade a participao dos gerentes, como de outros profissionais dentro desse aspecto de trabalho, Qaude (1989).

3.10.5- O perfil do Decisor

Segundo Crozier e Friedberg, apud Freitas (1993, p.77), o processo de tomada de deciso influenciado pela falta de objetividade e de conscincia dos objetivos por parte do decisor. os homens e os decisores quase nunca sabem muito bem o que desejam; e, os homens descobrem seus objetivos e mesmo outros (novos) objetivos atravs de sua experincia (durante o processo de deciso, inclusive durante a utilizao de ferramenta ou do sistema de obteno de informao), ou seja, atravs de suas decises.

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Simon (1965), Como citado acima, o processo decisrio sofre interferncias pessoais que poder comprometer o seu resultado, pois o decisor possui limitaes que refletem em suas atividades profissionais. Para os fatores individuais que limitam a qualidade do trabalho so os seguintes: Limites dos hbitos e reflexos que pertencem ao domnio do seu consciente, onde o processo decisrio pode ser limitado pela rapidez de seu processo mental, lgica e aritmtica e assim por diante; Limites de valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros valores internos influenciaro no processo; Limites do nvel de conhecimento da pessoa com relao ao seu trabalho, que se aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao conhecimento das informaes necessrias escolha e implantao da soluo no momento mais apropriado.

O processo acelerado em que se move a economia faz com que o decisor aja rapidamente na tomada de deciso, isto, obviamente causado pelo fator tempo, ento este deve focar com preciso o real problema. um grande desafio hoje, num mundo globalizado, em mercados to geis e turbulentos, a rapidez nas tomadas de deciso a sensatez e a rapidez na hora de decidir o que muitas vezes torna uma empresa mais competitiva e atraente no mercado. Bretas Pereira apud Luciano (2000). Como cita Porter (1990).

3.10.6- O decisor e as polticas na Organizao

Para Kotler (1994, p.54), o sucesso de uma empresa no depende apenas do desempenho de cada so departamento, realizadas. mas tambm ele, de muito como as atividades os

interdepartamentais

Segundo

freqentemente

departamentos agem para maximizar seus prprios interesses em vez dos interesses da empresa e dos consumidores.

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Conforme citado por (Luciano, 2000), de acordo Miller, Morgan, Bretas Pereira, Motta, a deciso muitas vezes tratada nas organizaes como um jogo de poder: Atravs de autoridade, status, idias, informao, hierarquia ou funo, enfim, qualquer mecanismo que possa colocar um indivduo ou um grupo em vantagem em relao a outro; A manifestao de poder nasce quando as pessoas tm metas divergentes; Indivduo ou o grupo que tenha o poder de influncia na organizao qual pertence, manipula a escolha de forma conveniente s suas intenes quase sempre ocultas a fim de criar o resultado de deseja; Muitas decises no so tomadas porque vo contra os interesses dos detentores de maior poder;

A interveno pode ocorrer pelo controle de informaes-chave, evitando ou postergando discusses, fazendo com que a deciso tomada seja por falta de outra opo ou por omisso, ou ainda definindo quem vai decidir, em que momento, e a quem comunicar a deciso.

3.10. 7 - A deciso Racional

Para Simon (1965), o processo decisrio racional envolve a comparao permanente dos meios alternativos em funo dos fins respectivos que procuraro alcanar, a eficincia deve constituir um critrio guiador das decises administrativas. natural de todo indivduo, buscar sempre atingir o melhor ou o mais favorvel dos resultados em qualquer tipo de ao tomada por ele, para tanto, o resultado desta ao est intrinsecamente ligado a fatores que determinaro o seu sucesso ou o seu insucesso.

Segundo Miller apud Luciano (2000), a deciso racional inatingvel pois nem sempre o decisor sabe formular corretamente os objetivos e por no saber qual realmente o problema, alm da preferncia por uma ou por outra alternativa ser Pgina 50

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influenciada pelas suas convices. A racionalidade nas decises requer um conhecimento completo, e inalcanvel, das conseqncias exatas de cada escolha.

O simples fato de apresentar o problema dessa maneira refora o argumento de que a racionalidade completa limitada pela ausncia de conhecimento Logo, as organizaes necessitam a todo instante estarem se inovando e buscando novas energias, e para que isso se torne possvel necessrio aderir mudana. A deciso racional apresenta limitaes para o processo de mudanas e isso pode fortalecer o conservadorismo presente nas organizaes. (Simon, 1965).

3.10.8- A deciso no alvo Certo

Segundo Morgan e Motta apud Luciano (2000), Como a deciso racional algo inatingvel, conforme os fatores que provocam essa dificuldade expostos anteriormente, cabe ao decisor buscar ento a deciso possvel de se atingir de maneira menos complexa o objetivo esperado. Porm, a deciso possvel acontece inicialmente quando ocorre a explorao do ambiente, em seguida formula-se e avalia-se as linhas de ao possveis, e ento opta-se por uma alternativa ou curso de ao. Caso o decisor no se sinta satisfeito com as informaes das quais dispe em determinada fase, retorna de qualquer uma delas para as anteriores , reiniciando o processo.Logo, torna-se prudente que o decisor, antes de analisar todas as informaes disponveis ao seu processo decisrio, defina claramente o objetivo da deciso e avalie, quais as informaes so relevantes e quais podem ser descartadas durante o processo. Assim, torna-se mais fcil e compreensvel a formulao e avaliao das linhas de aes possveis que devero ser seguidas.

3.10.9- A DECISO E O SEU GRAU DE IMPORTNCIA

Simon (1965), administrar e decidir dentro das organizaes, tornam-se funes parecidas para os gestores, pois estes passam a maior parte de seu tempo acompanhando os acontecimentos presentes e criando estratgias para o futuro, pois numa competio veloz e de muita imprevisibilidade que o mercado, s atinge bons resultados quem se antecipa aos acontecimentos e aproveitam melhor, as oportunidades oferecidas.Porm, como decidir tornou-se uma rotina na vida dos gestores, comum que decises se Pgina 51

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repitam a todo o momento diante de situaes j vivenciadas nas organizaes. Estas decises so tratadas como decises programadas, Logo, quando existir procedimentos estabelecidos para este tipo de deciso, no ser necessrio que elas sejam tratadas novamente a cada vez que ocorrerem.

Segundo (Simon, 1965). Para Motta apud Luciano (2000), Como j foi dito, o mercado exige mudanas cada vez mais rpidas, e mudar significa decidir por algo novo, no entanto este tipo de deciso necessita de algum tipo de julgamento por parte do decisor,este tipo de julgamento requer do decisor algumas habilidades, tais como; discernimento, intuio e criatividade, devido complexidade, volatilidade, hostilidade e imprevisibilidade do ambiente externo s organizaes.

CAPITULO VI -

A IMPORTNCIA DAS INFORMAES NO

PROCESSO DE TOMADA DE DECISES


Como vimos, as informaes tm-se tornado o principal diferencial competitivo nas organizaes empresariais, sendo sua utilizao de vital importncia para sobrevivncia e manuteno na realidade de toda e qualquer empresa. O processo de tomada de decises tem como sua referencia e consulta as informaes sobre o mercado, economia, comportamento, moda, entre outros fatores determinantes para mudana e adaptao do produto ou servio no mercado organizacional.

De acordo com Cassarro (2003), um conceito universal, genrico, vlido para qualquer sistema fsico, material, o de que um sistema um conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com a finalidade de atender a um dado objetivo. No campo empresarial, pode-se afirmar que: sistema um conjunto de funes logicamente estruturadas, que visam ao atendimento de determinados objetivos. Podemos, ento, verificar que toda empresa em si um sistema, uma estrutura esttica, movimentada pelo conjunto de seus sistemas de informaes. Trocando em midos, quem d dinamismo estrutura empresarial so as informaes produzidas por seus sistemas, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenao e o controle de suas operaes.

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No mundo empresarial costuma-se dizer que as informaes constituem um dos maiores e mais valiosos ativos da empresa. Uma empresa ser mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que suas concorrentes, na medida em que possua melhores sistemas de informaes e, evidentemente, gestores de diversos nveis capacitados e motivados a utilizar essas informaes para as suas tomadas de decises.

Cassarro (2003) lembra que um gerente uma pessoa a quem a empresa paga para tomar decises, se possvel acertadas. O gerente, portanto, dever decidir, mesmo convivendo com a possibilidade de cometer erros eventuais. Essa a sua funo. Tomar decises, ento, implica correr riscos. Quanto mais alto um gestor estiver na estrutura hierrquica da empresa, maiores sero as margens de risco com as quais ter de conviver.

Afirma Cassarro (1995, p. 45) que: Uma deciso nada mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios previamente estabelecidos. Estas alternativas podero ser os objetivos, os programas ou polticas em uma atividade de planejamento ou os recursos, estrutura e procedimentos em uma atividade organizacional.

Para Cassarro (1995), A tomada de decises envolve um ciclo, conforme apresentado na figura, e fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma das fases desse ciclo:

Informao

Tomada de deciso
Informao Informao

Recomendaes de mudanas

Implantao

Avaliao da deciso
Informao

Fonte: Cassarro (1995)

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Figura 1: Ciclo de tomada de deciso segundo Cassarro (1995).

Note-se, de acordo com o modelo de Cassarro (1995), que a informao o insumo bsico do processo decisrio e que permeia todas as fases do ciclo de tomada de decises. O autor defende que indispensvel aos decisores dispor de informao confivel, adequada, em tempo certo, para que possam tomar decises eficazes e eficientes.

Baseados na tica das funes administrativas, podemos sintetizar tambm o processo de tomada de decises nas organizaes, conforme o esquema da figura 2:

PLANEJAMENTO Reunio de informao Diagnstico Prognsticos Solues alternativas Previses Seleo de alternativas

ORGANIZAO Definio de atividades Agrupamento de atividades Designao de atividades para grupos responsveis Interligao dos grupos

DIREO Delegao de autoridade e atribuio de responsabilidades e tarefas Motivao: envolvimento dos participantes

CONTROLE Desenvolvimento de instrumentos que permitam saber onde se est a cada momento Desenvolvimento de padres que permitam saber onde se deseja estar a cada momento Comparao do desempenho atual com os padres Definio de aes corretivas

Figura 2: Tomada de decises nas fases do processo de administrao.

Pode-se perceber que a gama de decises tomadas em cada fase significativa, alm de exigir informaes de qualidade que as auxiliem. Tal fato sugere que a tomada de decises poder ser facilitada se estas forem baseadas em informaes vindas do mercado, o que confere informao sobre a satisfao dos clientes uma importncia acima da mdia. Pelo esquema mostrado na figura, indiscutvel a importncia das informaes, em cada uma das funes administrativas, representadas por fases do processo de tomadas de decises. O fato de se poder contar com informaes adequadas e oportunas de importncia capital para o sucesso da empresa e, em conseqncia, do gerente.

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Simon (1976) apresenta outro modelo de tomada de decises, mostrado na figura 3, que, embora mais sinttico, caracteriza bem a importncia da informao. Segundo o modelo proposto por Simon (1976), o processo de tomada de deciso inicia-se com a busca da informao, o que exige o uso da inteligncia, j que preciso analisar que informao relevante. O segundo passo o design da informao, ou seja, o seu tratamento, de modo a facilitar a elaborao de alternativas. O terceiro e ltimo passo a escolha da alternativa que se afigura como a mais interessante para a deciso a ser tomada. Esse processo cclico, o que significa que aps a escolha da alternativa iniciase um novo ciclo de busca da informao, que, por sua vez, d incio a um novo processo.

INTELIGNCIA

Busca da informao
Tratamento da informao, levando elaborao de alternativas

DESIGN

ESCOLHA

Escolha da alternativa

Figura 3: O processo de tomada de deciso segundo Simon (1976)

4.1 - A PESQUISA COMO INSTRUMENTO DE OBTENO DE INFORMAO PARA A TOMADA DE DECISES Conforme Rudio (1986, p. 9), pesquisa, no sentido mais amplo, um conjunto de atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento. Esse conceito, antes restrito apenas ao mbito cientfico, foi estendido tambm para as organizaes em geral, que perceberam, medida que a competitividade e, como conseqncia, o risco, aumentavam, que a atividade de pesquisa uma ferramenta importante para tornar as decises relacionadas ao ambiente de negcio mais seguras. Assim, a pesquisa passou a ser definida tambm como o processo sistemtico e objetivo de obter informaes que auxiliem na tomada de decises (MALHOTRA, 2004).

Com o risco presente constantemente nas organizaes, no prudente que se tome decises sem que se tenha informao confivel e de boa qualidade. A pesquisa, Pgina 55

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ento, passou a ser uma espcie de complemento indispensvel obteno de informao, alm de servir como provedor de informaes para os sistemas de informao, seja com o objetivo de busca de novas informaes, seja com o objetivo de atualizao de informaes.

Os executivos se deparam diariamente com muitas dvidas que envolvem, de alguma maneira, riscos para a organizao. H, ento, a necessidade de informaes sistematizadas e obtidas por correta metodologia que venham a indicar respostas para as dvidas, suposies ou hipteses. A pesquisa contribui para tornar as decises dos executivos, sejam de que rea forem, mais seguras, fornecendo a informao objetiva, precisa e que atenda s suas necessidades.

Como exemplo, podemos citar algumas dvidas envolvidas nas decises dos executivos de Marketing: Qual a participao de mercado de determinada marca na categoria de produto? Qual o perfil demogrfico, scio-econmico e psicolgico do consumidor do produto? Qual o grau de satisfao dos usurios/consumidores com relao aos produtos e servios? Quais so os pontos fortes e os pontos fracos do produto, na percepo do usurio/consumidor? Quais as razes de rejeio ou no uso do produto? Que critrios podem ser utilizados para identificar e compor uma estratgia de segmentao de mercado?

As respostas a essas e outras perguntas remetem necessariamente pesquisa, que poder ser desenvolvida para qualquer necessidade de informao relacionada, como no exemplo, ao mix de marketing das organizaes.

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A pesquisa, portanto, preenche a necessidade dos executivos de conhecimento de diversas questes relacionadas ao mercado e os auxilia na predio sobre at que ponto o mercado responder s suas decises.

A nfase da pesquisa de marketing, por exemplo, reside em orientar os tomadores de decises quanto aos riscos inerentes s decises intuitivas e educ-los para que passem a tomar decises baseadas em investigaes sistemticas e objetivas, que gerem informaes confiveis e no baseadas em palpites e opinies. Ao prover informao apropriada, a pesquisa pode ser encarada como um auxiliar ao julgamento gerencial, embora no possa ser um substituto deste. Aplicar a pesquisa uma arte gerencial em si.Existem vrios tipos de deciso em que a pesquisa de marketing pode ajudar. Quando uma empresa deseja, por exemplo, apresentar uma nova linha de produto ou quer atuar em um outro segmento, preciso pesquisar sobre o porte do mercado, a necessidade do cliente e os processo de distribuio, entre outras coisas. Neste caso, a pesquisa ajuda diretamente na tomada de deciso. Outro exemplo est na propaganda de um produto. Antes da veiculao de uma pea publicitria, muitas vezes so feitas pesquisas para saber se aquela pea foi compreendida, se a mensagem foi clara e se o contedo foi entendido. Muitas vezes, a pesquisa feita antes mesmo da concepo da pea para que se conhea o tipo de linguagem e pblico alvo.

Nas organizaes, normalmente so usados dois tipos de pesquisa: a pesquisa bsica ou pura, que visa expandir os limites do conhecimento e a pesquisa aplicada, conduzida quando uma deciso deve ser tomada acerca de um problema especfico da vida real. Ambos os tipos empregam o mtodo cientfico a anlise e a interpretao de evidncias empricas (fatos a partir de observao ou experimentao) para confirmar ou rejeitar conceitos definidos a priori.

O valor mais importante da pesquisa, para as organizaes, que ela reduz a incerteza, ao prover informao que facilita a tomada de deciso sobre estratgias variadas e as tticas usadas para atingir seus objetivos estratgicos, em geral relacionados identificao e avaliao de oportunidades, anlise dos segmentos do mercado e seleo de mercados-alvo, ao planejamento e implementao de aes tticas e anlise de desempenho da organizao no mercado em que atua.

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A pesquisa ajuda a informar os gerentes se as atividades planejadas foram executadas apropriadamente e se esto atingindo o que se esperava que atingissem. Isso pode ser feito atravs de uma pesquisa de monitoramento de desempenho, que uma forma de pesquisa que fornece regularmente feedback para a avaliao e o controle das atividades em geral.Se essa pesquisa indica que as coisas no esto indo como planejado, requerida uma pesquisa adicional para explicar por que algo deu errado.

Alm disso, a pesquisa deve ser vista como um aspecto essencial gesto pela qualidade total, filosofia de negcio que tem muito em comum com o conceito de marketing, uma vez que preconiza a crena de que o processo de gesto deve focar na integrao da idia de qualidade e da orientao para o cliente em toda a organizao, e que tomou corpo no Brasil, a partir da dcada de 1990. Esse tipo de gesto d muita nfase tambm na melhoria contnua da qualidade do produto ou servio. Os gestores melhoram a durabilidade e enriquecem os produtos com caractersticas adicionais como as idades do produto. Empenham-se em melhorar a entrega e outros servios para manter suas marcas competitivas. As empresas que adotam a filosofia de qualidade total qualificam seus empregados como clientes internos.

CAPTULO-V AS EMPRESAS E OS PRINCPIOS CONTABILISTICOS


5.1- Conceito de Empresas

Coelho (2004), antes de conceituar as organizaes, interessante entender porque elas existem, as organizaes existem, pois todos precisamos de bens e servios para viver e so as organizaes as responsveis por produzir esses bens e servios. Portanto as organizaes existem para atender s necessidades e desejos da sociedade e mercado.

Com tantos conceitos semelhantes de organizao, dois conceitos foram escolhidos para se destacarem neste trabalho.

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O primeiro o conceito desenvolvido por Cury (2000) a partir da unio de conceitos de autores diversos. A organizao um sistema planejado de esforo

cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e executar.(CURY,2000,p.116).

O segundo conceito vem de Meireles e Paixo (2003). Relacionando a idia de estrutura complexa de Gareth Morgan, idia de artefato de Herbert Simon, Meireles e Paixo chegaram ao seguinte conceito: A organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas,valores,culturas.).MEIRELES,(2003,p.46).

Embora o trabalho administrativo seja similar em qualquer organizao de maior ou menor dimenso, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, vamos ver como este se desenvolve nas empresas. As empresas so organizaes muito variadas na sua estruturao, nos produtos e servios que produzem na sua dimenso e complexidade, na natureza dos mercados para que vendem e at nos regimes econmicos em que operam.

Existem trs tipos de empresas: As Produtoras As comerciais Prestaes de Servios

H empresas que transformam recursos e foras da natureza em bens que satisfazem necessidades dos consumidores. Esta actividade transformadora que tem o nome de produo resulta da conjugao de diversos elementos que so os chamados factores de produo. Que so de natureza muito variada: terrenos, instalaes, mquinas, ferramentas e utenslios, matrias-primas, dinheiro, capacidade de organizao, gesto e conhecimentos tcnicos, etc.; exemplo: o caso de uma empresa que fabrica o caf.

H outras empresas que adquirem produtos j acabados em grandes quantidades e em locais diversos e os coloca a disposio dos consumidores, no local onde eles vivem. H esta actividade desenvolvida pelas empresas chame-se Comercio ou, mas Pgina 59

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modernamente, Actividade de Distribuio. Exemplo: o caso da loja que vende ao pblico o caf de vrios fabricantes ou de hipermercado que vende dezenas e milhares de artigos.

H ainda outras empresas que, com os recursos que reuniram, prestam servio aos consumidores. So empresa de Prestao de Servio; e o caso das empresas de transportes, as quais solicitamos diariamente. Exemplo: uma frota de txi. Em todas estas empresas, aparentemente diferentes, a muitos pontos em comum.

Todas elas utilizam: Meios Humanos Meios Materiais Meios Financeiros

O contributo para o processo produtivo dos operrios, dos gerentes da empresa, do contabilista, do engenheiro de produo, dos vendedores, etc. Constitui os meios humanos a disposio da empresa. Aos esforos de ordem fsica ou intelectual que fazem damos o nome de trabalho. Estes meios humanos podem tambm dizer respeito a terceiros e que prestam ser vios a empresa e que ela incorpora na sua actividade. o caso dos servios de transporte, dos seguros, dos servios de consultoria, dos servios de publicidade, etc.

Dentro dos meios materiais, podemos distinguir dois grandes grupos:

O Capital Fixo que so: os terrenos, os edifcios, as mquinas, o equipamento dos escritrios, as viaturas, que tem em comum o facto de permanecerem na posse da empresa durante alguns exerccios econmicos e por esse facto se vo desgastando.

Por outro lado, ser o Capital Circulante tudo aquilo que incorporado no processo produtivo e que poder aparecer no produto final o caso das matrias-primas, das matrias subsidiarias e dos combustveis.

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Os meios financeiros sero todos os Capitais Prprios ou Alheios, necessrio ao desenvolvimento da actividade da empresa. Cada actividade empresarial recorrera, em maior ou menor medida, aos recursos anteriormente descritos. indispensvel que alm dos recursos, haja o conhecimento necessrio para que as diferentes actividades sejam executadas de forma correta, isto o Capital Intelectual da organizao.

Nesta ordem de ideias a utilizando os seus meios a empresa adquire junto dos fornecedores bens e servios (inputs) que transforma ou utiliza nas suas actividades (actividade empresarial), que do origens a bens e servios (outputs) destinados a serem vendidos aos seus clientes. Em contrapartida aos fornecedores ser paga uma contraprestao monetria e dos clientes ser recebida uma contraprestao monetria.

Desta forma podem ser evidenciadas trs pticas distintas: A primeira ptica a financeira que diz respeito a operaes realizadas pela empresa com entidades externas e que origina obrigaes e direitos de natureza financeira (obrigao de pagar\ direito de receber). Esta directamente relacionada com a remunerao dos factores e dos bens e servios transaccionados. Nesta ptica podemos distinguir: as despesas, que correspondem as obrigaes decorrentes de compra dos factores produtivos e as receitas, que correspondem aos direitos provenientes das vendas efectuadas ou dos servios prestados. Em suma, despesas e receitas respeitam a factos que originando, as primeiras obrigaes a pagar e as segundas direitos a receber, iro provocar, respectivamente, sadas e entradas de valores monetrios para a empresa. A segunda ptica a econmica ou produtiva, e est ligada transformao e incorporao dos diversos materiais, mo-de-obra, etc, at se atingir o produto (bem ou servio) final. Os valores incorporados e consumidos na produo designam-se rendimentos. Em sntese, a empresa ao consumir bens e servios incorre gastos; ao produzi-los, gera rendimentos. Por ltimo, a terceira, a ptica monetria (ou de caixa) e corresponde as entradas e sadas de dinheiro da empresa. Nesta ptica, podemos distinguir os recebimentos, que correspondem a entrada de valores monetrios na empresa e os pagamentos, que dizem respeito as sadas de valores monetrios. Pgina 61

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A empresa um organismo vivo e multifacetado onde se conjugam, um conjunto de meios, uma clula social, um sistema de relaes e um centro de decises. Conjunto de meios- so os meios humanos, tcnicos e financeiros que permitem com que a empresa possa atingir os objectivos para que foi criada. Clulas Social- pois l que um conjunto de pessoas passam uma boa parte da sua vida, trocam impresses, formam-se profissionalmente, cultural e moralmente, gastam energias e aplicam as suas capacidades. Sistema de relaes- os meios poderiam existir, e no entanto, a empresa no funcionar ou funcionar mal. necessrio colocar os meios certos nos lugares certos, o que se consegue estabelecendo uma rede de relaes entre os vrios elementos componentes da empresa e o exterior. Centro de Decises- o mundo onde a empresa se move complexo. A todo o momento necessrio fazer opes, de modo a mante-la viva e actuante. Cada opo implica uma escolha que compromete o centro de deciso humana que a tomou.

Segundo AIRES LOUS Empresa um conjunto de actividades humanas, colectivas e organizadas, regidas por um centro regulador, com a funo de adaptar constantemente os meios disponveis aos objectivos predeterminados, tendo em vista a produo de bens e prestao de servio.

J o autor Azevedo Rodrigues define empresa como: Qualquer entidade que exera uma actividade econmica que consista na oferta de bens ou servios num determinado mercado, independentemente do seu estatuto jurdico e do modo de funcionamento.

No entanto, empresa um conjunto de actividades humanas com o objectivo da produo de bens e prestaes de servios, tendo como finalidade geral de satisfazer necessidades e criar valores para os mltiplos stakeholders. Entendidos estes como os interessados nos resultados da actividade empresarial, mas tambm afectados pela Pgina 62

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forma como esta exercida: os accionistas pelos resultados financeiros, enquanto o retorno do investimento realizado; os empregados pela situao retributiva e pelo bemestar profissional; os clientes pela qualidade dos produtos e servios adquiridos; os credores pelo cumprimento dos compromissos assumidos; o Estado pelos nveis de tributao que lhe so devidos; a sociedade em geral pelo impacto ambiental, econmico e social.

5.2 - Classificao das Organizaes

Cury (2003) classifica as Organizaes segundo trs critrios: Flexibilidade, Complexidade e Evoluo Histrica.

A Organizao pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos flexvel. Organizaes menos flexveis tendem ao estilo de organizao burocrtica Organizaes mais flexveis tendem ao estilo de organizao adhocrtica Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvidos respectivamente por Max Weber e AlvinToffler.

Complexidade no significa necessariamente tamanho, uma grande empresa pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade est ligada aos processos internos da organizao, sua estrutura e forma com que ela age.

Cury (2003) divide as empresas em trs tipos segundo sua complexidade:

Empresa de 1 tipo, isto , empresa tradicional, de tecnologia simples, de produo rotineira, de ambiente estvel, mecanicista, com nfase em suas prprias atividades;

Empresa do 2 tipo, isto , empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenrio de produo, no to programvel, de ambiente de certa complexidade, com nfase no indivduo, procurando motiv-lo no trabalho, portanto organiza;

Empresa do 3 tipo, isto , empresa de tecnologia de ponta, s vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependncia entre suas diversificadas Pgina 63

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reas, com nfase grupal, buscando a mobilizao da fora de trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrtica e contingencial, com estruturas predominantemente

temporrias.(CURY, 2003, p. 131).

H uma grande variedade de empresas, as que empregam muitas pessoas e as que s trabalha o proprietrio e um seio familiar; empresas que produzem que produzem algo e aquelas que s vendem o que as outras produziro; empresas que pertencem ao Estado e aquelas que pertencem a particulares, nacionais ou estrangeiros; empresas com um s proprietrio e as que pertencem a tanta gente que a propriedade annima.

5.3. - Quanto a sua Propriedade

Existem trs sectores de propriedade dos meios de produo: o sector pblico, o sector privado e o sector cooperativo, surgem assim:

Empresas Pblicas- so propriedades do Estado ou outros entes pblicos (administraes municipais, unidades petrolferas, Unicargas, Taag) sendo dirigidas por intermdio de gestores por eles nomeados.

Empresa Privadas-pertencem a particulares que gerem um patrimnio com o objectivo de repartirem entre si os lucros que resultarem desta gesto. Como por exemplo:

Empresas de Economia Comparticipada-so empresas cuja propriedade pertence ao Estado e particulares, sendo a gesto repartida por estas entidades.

Empresas Cooperativas-pertencem a pessoas que se juntaram com o objectivo de produzir, distribuir ou consumir bens e servios, no com o objectivo de ganhos monetrios, mas de prestar o mximo de servios aos seus associados. As cooperativas podem revestir a forma de: - Cooperativas de Produo: tem como objectivo e produo de bens ou servios, de modo a obterem um rendimento estvel que repartido pelos trabalhadores produtivos associados. Pgina 64

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- Cooperativas de Distribuio ou Comercializao: procuram facilitar o escoamento dos produtos, produzidos, em geral, pelas cooperativas de produo. - Cooperativas de Consumo: procuram satisfazer seus cooperantes com bens e servios de boa qualidade e a preos os mais baixos possveis.

As empresas cooperativas como no tm fins lucrativos, diferem das socidades e tm por isso regulamentao prpria que o cdigo cooperativo. Estamos perante sociedades de pessoa uma ves que as votaes em assembleia geral so feitas na base do principio um homem, um voto, independentemente do capital subscrito por cada scio. o principio da gesto democrtica acresci que a participao de cada cooperante nos excedentes da cooperativa no est dependente do capital que cada um possui na sociedade, mas do seu contributo para actividade cooperativa. Assim por exemplo na cooperativa de consumo os lucros podem ser distribudos em funo dos gneros adquiridos; nas cooperativas de distribuio , so distribuidos de acordo com o volume de bens e servios canalizados.

O capital das cooperativas varivel em funo do movimento de entrada e sadas dos seus cooperantes que um acto voluntrio. O numero de scios tambm varivel. o principio da livre adeso ou da porta aberta. Como qualquer organismo econmico a cooperativa gerida pelos seguintes rgos: - assembleia geral dos cooperantes; - direco; -conselho fiscal.

Estes rgos tm como funes idnticas aquelas que desempenham nas empresas.

tambm obrigatrio construir reservas: reserva legal e reserva para educao e fomento cooperativo, destinada a formao dos scios.

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5.4 - Objectivos\ Finalidades

Um objectivo algo que uma pessoa ou organizao quer atingir, quer alcanar e tem de ser: mensurvel (traduzvel numericamente), datado (com data), realista (possvel de atingir) e relevante (importante para a empresa).

Os objectivos fundamentais de uma empresa so: Prestao de Servios aos Clientes Mxima Rendibilidade dos Capitais Aplicados Proporcionar Emprego Liderana no seu Campo de Actuao

Quer dizer, as empresas consideram como seu objectivo bsico produzir e distribuir bens e prestaes de servios destinados a serem consumidos pelos seus clientes. Mas, para que tal possa acontecer, a empresa dever desenvolver continuamente actividades de ordem econmica e de maneira eficiente. S assim conseguir sobreviver. E um outro objectivo que pode levar a empresa a atingir seno a curto prazo, pelo menos a mdio longo prazo, o lucro. S o lucro lhe assegura a reproduo do capital investido e um funcionamento continuado e seguro, a sua sobrevivncia. Estes objectivos tm traduo econmica em objectivos de natureza financeira, a menor ou maior prazo, tais como: o aumento do volume de negcios, a melhoria da taxa de rendibilidade, a reduo do pessoal, o fortalecimento da estrutura financeira, o desinvestimento em sectores no essenciais.

Toda e qualquer empresa determina as suas finalidades que podem ser Financeiras ou no Financeira. Como por exemplo: a rea de negcio em que vo actuar; sob que princpios vo actuar e os comportamentos que os colaboradores vo assumir; como se vai distinguir a empresa das da concorrncia; que estratgia vai adoptar. Geralmente, estas informaes constam da declarao de misso da empresa, que, de forma clara e simples, deve exprimir as finalidades que a mesma se prope a

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atingir e como vai fazer. precisamente nas declaraes de misso que elas pem em relevo outras finalidades no financeiras.

Nenhuma empresa se limita a ter objectivos de natureza financeira, a longo prazo, a capacidade de sobrevivncia funo de uma permanente ateno ao mundo que a rodeia, do seu contributo para a comunidade em que se insere.

5.5 - Importncia da tomada de deciso para as empresas

As decises gerenciais afetam diretamente a sobrevivncia das empresas e a vida daqueles que giram em torno dela, sejam eles empregados, acionistas, fornecedores, clientes ou, muitas vezes, a prpria sociedade. Por isso, o processo decisrio em uma empresa algo importante no apenas para o seu ambiente interno. Prova disso, a presso que o tomador de deciso sofre, principalmente, de seus clientes. Nota de aula fornecida pelo Prof. Dr. Edson Walmir Cazarini

De acordo com Bispo (1998), necessrio estabelecer prioridades, sobretudo, quando existem posies antagnicas entre os envolvidos na deciso (clientes versus acionistas versus empregados). Para o autor, as decises so atos de poder, pois a partir do momento em que alocam recursos, definem estratgias, conduzem o destino de organizaes e de pessoas, os tomadores de deciso assumem uma dimenso poltica muito semelhante de um governo. No cotidiano, a viabilizao desse processo, que na maioria das vezes cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderana, comunicao efetiva e habilidade de negociao constante.

Diante deste quadro, para que os decisores tomem boas decises, h a necessidade de que estas sejam baseadas em dados confiveis que sero transformados nas variveis do problema a ser solucionado e, posteriormente, indicaro as alternativas de soluo do problema (OSTANEL, 2005).

Quanto mais informaes precisas e confiveis o decisor tiver acesso, melhor poder delinear o problema, suas alternativas e encontrar a melhor soluo (BISPO, 1998).

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5.6- A CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Conforme Crepaldi (2008, p. 5), Contabilidade Gerencial o ramo da Contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funes gerenciais.

A Contabilidade Gerencial cria valor dentro da empresa, pois est envolvida com o processo de identificao, mensurao, anlise e interpretao dos dados para transform-los em informaes, que sero utilizadas no planejamento, controle e tomada de deciso pela administrao da entidade. Um grande problema que ameaa a continuidade dos negcios de muitas empresas a ausncia de informaes que auxiliem no processo de gesto, impedindo que as mesmas alcancem seu sucesso.

Os dados contbeis so matrias primas de informaes, que devem ser tratados, para que gerem informaes teis e representem um instrumento gerencial para o processo decisrio de forma a alcanar uma vantagem competitiva sustentvel. As informaes geradas pela Contabilidade Gerencial podem auxiliar os gestores a melhorar a qualidade das operaes, reduzir custos operacionais e aumentar a adequao das operaes s necessidades dos clientes.

Crepaldi ainda enfatiza que a Contabilidade Gerencial voltada para a melhor utilizao dos recursos econmicos da empresa, atravs de um adequado controle dos insumos efetuados por um sistema de informao gerencial. Nesse momento, nos refora a idia de sistema, ou seja, que a empresa necessita estar integrada em todos os seus departamentos e funes dentro de um sistema que possibilite fluir as informaes vindas da Contabilidade e tambm permitir que as informaes de suas operaes cheguem at a contabilidade de forma rpida e precisa. Assim, faz-se necessrio haver um gerenciamento eficiente e eficaz das informaes dentro das empresas, ou seja, estabelecer procedimentos de maneira estruturada, de forma a auxiliar os gestores e

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capacit-los no processo de gesto da organizao. O mecanismo encontrado para fornecer este suporte gerencial o sistema de informao.

5.7- Contabilidade como informao e tomada de deciso

Segundo Horngren (2004), A informao contbil proporciona aos gestores uma deciso melhor e mais fundamentada. Existem trs tipos de usurios da informao contbil, que so eles: Gestores internos, que utilizam a informao a curto prazo para planeamento e controle de operaes rotineiras.

Gestores internos, que utilizam a informao a longo prazo para operaes no rotineiras. Usurios externos, que utilizam a informao para tomar decises a respeito da empresa, tais como investidores.

Independente do tipo de organizao, os gestores beneficiam-se quando a contabilidade fornece informaes que os ajudam a planejar e controlar as operaes da organizao (HORNGREN, 2004, p. 8).

Informao Contbil para Atkinson (2000) so os dados financeiros e operacionais de todos os processos que a empresa passa, como por exemplo, o clculo do custo de produo de um produto.

O conceito de gerenciamento para que a administrao seja usada no processo de administrao, necessrio que essa informao contbil seja desejvel e til para as pessoas responsveis (PADOVEZE, 1997, p. 35).

Autores como Padoveze (1997), afirmam que a contabilidade por si s um sistema de informao. Porm esta informao no pode custar mais do que vale para a administrao.

Padoveze (1997), afirma que atualmente as empresas descartam a contabilidade como um sistema de informao, utilizando-a apenas para cumprir a obrigao com fisco. Pgina 69

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Segundo Padoveze (1997, p. 38) afirma: Para que um sistema de informao contbil seja vivo dentro de uma empresa, preciso o apoio da alta administrao da companhia. Por conseguinte, a necessidade tem que ser sentida pela alta cpula da empresa, fazendo com que a partir da, tenhamos tranquilidade para desenvolver e manter adequadamente o sistema de informao.

Conforme Padoveze (1997), a obrigao do contador fornecer o que for requisitado pelo administrador. O contador nunca deve opinar, exceto quanto for requisitada a sua opinio.

Uma informao dentro do prazo muito mais importante de que uma informao precisa atrasada (PADOVEZE, 1997, p. 49).

Segundo Hoji (2001), as decises sobre o fluxo financeiro so efetuadas antes que ocorra a efetivao do pagamento ou do recebimento, restando pouca coisa para o tesoureiro.

Informaes so o resultado de dado ou conjunto de dados adequadamente processados para que o usurio final as compreenda e possa tomar decises com base nelas (HOJI, 2001 p. 356).

No mundo globalizado, sem um sistema de informaes gerenciais gil que produza informaes confiveis, uma empresa perde competitividade (HOJI 2001 p.356).

Sistema de informaes gerencial pode ser entendido como um conjunto de subsistemas de informaes que processam dados e informaes para fornecer subsdios ao processo de gesto (HOJI 2001, p. 356).

O processo de tomada de deciso reflete a essncia do conceito de administrao. Reconhecidamente, administrar decidir, e a continuidade de qualquer negcio depende da qualidade das decises (...) (ASSAF NETO 2007 p.33).

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Continua Assaf Neto (2007), dizendo que essas decises tomadas pela administrao so baseadas em dados levantados pela contabilidade, tanto dentro da empresa quanto fora. consagrado que o aspecto mais importante de uma deciso de investimento centra-se no dimensionamento dos fluxos previstos de caixa a serem produzidos pelas propostas em anlise (NETO 2007, p. 326).

5.9- Objetivo da contabilidade gerencial

A contabilidade Gerencial tem por objetivo, facilitar o planejamento, controle, avaliao de desempenho e tomada de deciso.

Auxiliar empresrios nas tomadas de decises, a fim de controlar, planejar e corrigir as falhas da empresa, proporcionando um melhor gerenciamento.

Elaborar planos administrativos e instrumentos de apoio s funes, focando a avaliao de resultados.

Auxiliar no gerenciamento de departamento, enxergar e corrigir problemas, ajudar a empresa a crescer e gerar lucros e diminuir a taxa de mortalidade empresarial e o desemprego. As formas dos relatrios so oramentos, contabilidade por responsabilidade, relatrios de desempenho, de custos, relatrios no rotineiros para facilitar a tomada de deciso.

O contador gerencial pela prpria natureza das funes que lhe so solicitadas a desempenhar, necessitar de formao bem diferente daquela exigida para o profissional que atua na contabilidade formal. Estudar contabilidade como sistema de informao integrado ao Sistema de Informao Global da Empresa, voltando ao atendimento das necessidades de informao.

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5.10- Principais ferramentas contbeis

Conforme comenta Marion (2009, p. 7) As operaes a prazo de compra e venda de mercadorias entre empresas, os prprios gerentes (embora com enfoques diferentes em relao aos outros interessados), na avaliao da eficincia administrativa e na preocupao do desempenho de seus concorrentes, os funcionrios, na expectativa de identificarem melhor a situao econmico-financeira, vm consolidar a necessidade imperiosa da Anlise das Demonstraes Contbeis.

Algumas das principais ferramentas contbil gerenciais utilizadas pelas empresas no seu gerenciamento so: Oramento; Fluxo de caixa; Tcnicas de anlise de investimentos; Anlise das demonstraes contbeis; Planeamento tributrio; Gesto de estoques; Controle de contas a pagar; Controle de contas a receber e; Controle de bens do ativo imobilizado.

5.11- Oramento

De acordo com mesmo autor, O oramento representa a expresso quantitativa dos planos da empresa, elaborados para o futuro. Atravs dos dados contbeis possvel elaborar o oramento, que vai permitir o planeamento da aplicao dos recursos, facilita a prestao de contas e promover informaes valiosas para tomada de deciso.

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5.12- Fluxo de caixa

O fluxo de caixa j era muito utilizado pelas empresas para verificar sua capacidade de pagamentos em determinado perodo, programao de nova compra ou possibilidade de investimentos, pois trata-se do conjunto de ingressos e desembolsos de numerrios em um perodo projetado.

5.13- Tcnicas de anlise de investimento

Para se manterem competitivas, as empresas necessitam constantemente realizar investimentos em tecnologia, mo-de-obra qualificada, aquisies, pesquisas, dentre outros fatores relevantes. E para tomar a deciso de investir ou no, ou qual o melhor investimento, entra-se num processo de seleo de alternativas de investimentos, o que torna-se de suma importncia utilizar-se de tcnicas de anlise de investimentos.

Algumas tcnicas utilizadas so: Anlise horizontal e vertical e das demonstraes financeiras; ndices de liquidez, endividamento e rentabilidade; Anlise da taxa de retorno sobre investimento; dentre outras.

5.14- Anlise das Demonstraes Contbeis

Para Marion, uma das ferramentas mais teis disposio do gestor da empresa a anlise das demonstraes contbeis, pois essa anlise permite uma interao total da vida econmica, financeira, patrimonial da empresa. No entanto, fundamental utilizar-se de boas tcnicas de anlise das demonstraes, para evitar interpretaes errneas ou incompletas. Por se tratar de uma parte fundamental da contabilidade utilizada pelos tomadores de deciso.

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5.15- Planeamento tributrio

O autor ressalta que trata-se de uma poderosa ferramenta disposio dos gestores da empresa, pois busca minimizar os custos com encargos tributrios e impostos, que abocanham uma grande parcela do faturamento das empresas. Atravs do conhecimento da legislao, normalmente um trabalho realizado pelo contador ao apurar da melhor forma os impostos sempre visando o mnimo de dispndio para a empresa. E dessa forma possibilitar que os recursos economizados gerem novos investimentos.

5.16- Gesto de estoques

Com a gesto de estoques, a empresa consegue prever o quanto ser necessrio comprar no prximo pedido ao fornecedor. Mas necessrio manter um nvel mnimo de estoque, pois ele que absorve grande parte do oramento operacional da organizao. O custo de armazenagem e manuteno dos estoques fora a sua reduo, proporcionando uma vantagem competitiva empresa, pois melhora a qualidade, reduz os tempos, entre fatores.

5.16.1- Controle de contas a pagar

Possibilita empresa o controle sobre os pagamentos a vencer, o montante dos valores a pagar e os numerrios necessrios cada dia para cumprir com os compromissos da empresa. At mesmo estabelecer prioridades de pagamentos no caso de desfalques de caixa.

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5.16.2- Controle de contas a receber

O controle de contas a receber possibilita o monitoramento do montante dos valores a receber, conhecer os clientes e os que pagam em dia para uma melhor programao da cobrana.

5.16.3- CONTROLE DE BENS DO ATIVO IMOBILIZADO

O controle de bens do ativo imobilizado permite identificar os bens, determinar a data e o custo de aquisio, assim como os posteriores acrscimos e baixas parciais a eles referentes. Desse modo facilita o controle da vida til do bem e o clculo da depreciao.

5.17- ANLISE DAS DEMONSTRAES CONTBEIS

Dentre as principais ferramentas contbeis para a importncia da contabilidade no processo de tomada de deciso, destacamos a anlise das demonstraes contbeis. Atravs da anlise das demonstraes pode-se avaliar a situao da empresa, em aspectos operacionais, econmicos, patrimoniais e financeiros, orientando qual deciso a ser tomada em determinada situao.

As demonstraes contbeis fornecem informaes para serem examinadas, portanto a anlise dessas demonstraes tem a finalidade de detectar os pontos fortes e os pontos fracos do processo operacional e financeiro da empresa.

A anlise das demonstraes contbeis consiste na decomposio, comparao e interpretao das demonstraes contbeis, pois decorre da necessidade de informaes mais detalhadas sobre a situao do patrimnio da empresa, e de suas variaes no decorrer de um perodo. Anlise das Demonstraes Contbeis tambm conhecida como Anlise das Demonstraes Financeiras, ou ainda, utiliza-se a expresso Anlise de Balanos, pois no incio era analisado apenas o Balano. Portanto, qual seja a Pgina 75

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expresso utilizada pelos autores, trata-se da anlise das ferramentas contbeis, pois com o tempo foi se exigindo outras demonstraes para anlise dos interessados na informao contbil. Desse modo, evidencia-se a importncia da anlise das

demonstraes contbeis, pois so muitos os interessados nas informaes disponibilizadas pelas mesmas, sejam os bancos, para concesso de crdito, os acionistas para o aumento do investimento ou a diminuio da participao no capital das empresas, dentre tantos outros interessados, como: fornecedores, concorrentes, funcionrios, etc.

5.17.1- DEMONSTRAES CONTBEIS

Para uma anlise mais completa sobre a empresa, todas as Demonstraes Contbeis devem ser analisadas, porm cada demonstrao tem sua particularidade e possui informaes sobre determinadas operaes da empresa, contribuindo para anlises mais especficas de acordo com o interesse do avaliador.

5.17.2- BALANO PATRIMONIAL

S (p. 1), O balano em Contabilidade uma evidncia de equilbrio de elementos patrimoniais atravs de: causas, efeitos, tempo, espao, qualidade e quantidade, ou seja, uma demonstrao grfica dimensional de fatos patrimoniais.

O Balano Patrimonial uma das demonstraes contbeis mais importantes pois apresenta a situao patrimonial da empresa em dado momento. Com uma nova estrutura de balano foi apresentada, e para uma boa anlise importante estar atualizado com a nova legislao.

5.17.3- Demonstrao do resultado do exerccio

A Demonstrao do Resultado do Exerccio evidencia o resultado que a empresa alcanou com o desenvolvimento de suas atividades, ou seja, demonstra as receitas e as despesas no perodo analisado. Dessa forma, um importante instrumento disposio do tomador de deciso, que poder analisar detalhadamente como foi gasto os numerrios e quanto foi arrecadado com os esforos da empresa. Pgina 76

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5.17.4- Demonstrao das origens e aplicaes de recursos

Demonstra quais recursos entram na empresa e qual fonte tem maior participao. Tambm identifica como esto sendo aplicados esses recursos. Dessa forma vai auxiliar o gestor a entender a posio financeira da empresa em um exerccio, podendo tomar decises que mudem esse quadro no prximo exerccio.

5.17.4- Demonstrao de lucros ou prejuzos acumulados

a demonstrao que possibilita evidenciar o lucro do perodo e a sua distribuio, ou seja, indica como a empresa est destinando o lucro contbil.

Caso pratico (da Empresa Soldamix - Comrcio , Lda.)

A Empresa - Viso Histrica

A Soldamix Equipamentos Ltda uma empresa de pequeno porte, que est desde 1994 no mercado e tem como objetivo social o comrcio, a prestao de servios e a locao de equipamentos de solda, localizada em Viana,km 14 Rua campo DioriqueLuanda-Angola . At junho de 1996 a empresa se dedicava apenas as atividades de locao e a manuteno de equipamentos, a partir deste perodo ela passou a se dedicar tambm ao comrcio revendendo mquinas, representando vrias empresas deste segmento, peas de manuteno e insumos necessrios a solda, a partir de 1998 ela incorporou ao seu mix de produtos a revenda de ferramentas eltricas.

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Conta hoje com 60 (sessenta) colaboradores, com graus de escolaridade diversificados de acordo com a rea de atuao pode-se classifica-la como uma empresa que possui uma administrao enxuta.

Misso Empresarial O propsito fundamental da Soldamix fornecer produtos e servios de qualidade na rea de soldagem e ferramentas eltricas, tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionrios e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos scios recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos. Organograma da Empresa Soldamix Equipamentos Ltda

A estrutura organizacional basicamente simples, observa-se a Gerencial de Vendas, Administrativa Financeira e de Logstica, atuando, lado a lado com o proprietrio Gerente,do suporte aos trabalhos operacionais e tcnicos, como podemos verificar na figura 4.

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GERENTE

Telemarketing Coordenao de vendas

Vendas externas Venda 1 Venda 2 Venda 3 Sac

Departament o de Adm e Financeiro, Coordenao Adminitativa

Logistica Coordeno de Logistica

Vendas 01 Solda Mix S

Vend 02 Solda mix

Vend0 3 S. Mix Vendas servicos

Venda Locaao

Auxiliar de Escritorio

Auxiliar de Escritori o

A.Servic os Gerais

Balconista Figura 4: Organograma da Empresa Soldamix Fonte: Arquivos da Empresa Soldamix

Motorista de entregas

Segurana

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ANLISE DOS DADOS A PARTIR DAS OBSERVAES NA SOLDAMIX EQUIPAMENTOS LTDA A Tomada de Deciso um ponto fundamental para o progresso das organizaes, tem que ser avaliadas todas as informaes j existentes e que possam aparecer durante todo o processo, sendo assim a probabilidade de se tomar uma atitude certa aumenta.

A empresa Soldamix Equipamentos Ltda possui um mix de produtos e servios variados, o que no comum nas empresas que atuam neste ramo de negcios o que de certa forma vem proporcionar aos consumidores maior comodidade com o atendimento garantido em um nico local, tendo isso como diferencial no mercado de solda.

Abrangncia - Crescimento do setor automobilstico: Por ser setor que depende da solda como insumo seu crescimento uma oportunidade;

- Fornecedores: A empresa tem sido procurada por muitos fabricantes para vender seus produtos. A maioria dos fornecedores j existentes mantm com a empresa uma boa parceria para atender os clientes da melhor forma possvel;

- Construo civil: um ramo pouco explorado pela empresa, e pode dar resultado caso haja interesse em investir;

- Surgimento de novas empresas: Micro e pequenas empresas nas reas de serralheria, centros automotivos, empresas de recuperao de peas, metalrgicas de pequeno porte;

- Concorrncias com empresas de grande porte: A Soldamix por ser uma empresa de pequeno porte, possui um poder de negociao limitado na rea de revenda;

- Avano tecnolgico: uma das ameaas, pois a empresa no possui, ainda, manuteno em equipamentos da nova gerao;

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- Rivalidade Entre concorrente: Concorrncias com empresas de grande porte podem alterar os planos de vendas;

- O plano real decretado, por medida provisria, em 1 de julho de 1994, obriga os empresrios administradores e a se adaptarem nova realidade, uma delas a alterao do perfil do consumidor. A entrada de produtos vindos do mercado externo, o fim dos lucros oriundos de aplicaes financeiras e a necessidade constante de aperfeioamento tecnolgico, um dos motivos para esta adaptao.

- Com o surgimento de novas tecnologias a tendncia da empresa ter que substituir todos os equipamentos de locao, afim de que a mesma no perca mercado, pois hoje a maioria dos equipamentos so antigos, e mesmo que ainda sejam eficientes, os novos equipamentos que esto surgindo tendem a suprir seu uso, pois os mesmos so de fcil manuseio tamanho reduzido, embora possuam a mesma qualidade de solda;

- A nova gerao de equipamentos de soldagem vai exigir profissionais mais capacitados, com isso, a tendncia da empresa ter de capacitar seus funcionrios atuais para dar manuteno nestes equipamentos ou contratar profissionais com tal qualificao, o que pode elevar o custo de mo-de-obra, mas tambm pode trazer retornos considerveis; - Com o advento da tecnologia a tendncia a reduo dos preos das mquinas, mas em contrapartida ocorrer um aumento do custo de manuteno, devido a sofisticao das mesmas, isso faz com que as empresas, num primeiro momento, utilizem menos servios de manuteno com a substituio por novos equipamentos, assim preciso um planeamento estratgico para vencer esse perodo de transio;

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Recomendaes Para que os objetivos de marketing sejam atingidos necessrio que se tomem algumas decises bsicas em quatro reas fundamentais: preos, produtos, distribuio e propaganda.

A poltica de propaganda define os produtos prioritrios, as campanhas a serem feitas, os veculos a serem utilizados (televiso, cinema, rdio, jornais, revistas, outdoor, cartazes, internet, etc). SANVICENT (2000P.46)

importante mostrar aos consumidores que podemos compreender os seus objetivos mercadolgicos e adequarmos nossos servios com produtos que atendam s suas necessidades.

O departamento de marketing preciso buscar formas de mostrar tecnicamente a eficincia dos produtos e servios e que a opo do consumidor pela empresa uma excelente alternativa!

Considerando o objetivo estratgico da empresa, que consiste em analisar o potencial de mercado e as caractersticas internas da empresa adotando uma postura de crescimento. reas Decises
Escolha do veculo para divulgao da empresa e seus produtos Priorizao de produtos

Indicadores
A partir do fluxo de caixa (caso haja excedentes) Relatrio de Vendas, e Resultados de vendas no Fluxo de Caixa A partir da pesquisa de mercado e do perfil dos clientes da empresa

MARKETING

Forma de comunicao e linguagem

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Proposies A utilizao do Telemarketing dever passar por uma avaliao criteriosa, primeiro porque muitas vendas so realizadas por telefone, depois que apesar disso os vendedores internos no esto devidamente qualificados para esse atendimento em relao as especificaes dos produtos, assim so necessrios treinamentos constantes para que os mesmos possam revertereste fato.

Posteriormente urge avaliar se existe um aumento nas vendas, atravs de estatsticas, em perodos a serem definidos diante da especificidade dos produtos em tela, e ainda pesquisar a junto aos clientes como est o nvel de satisfao, e tambm o grau de fidelidade dos consumidores que utilizam dessa forma de vendas utilizada.

GESTO FINANCEIRA

Todos os aspectos precisam ser cuidadosamente analisados para que o negcio seja bem realizado e para que se tomem decises precisas. Na Empresa Soldamix Equipamentos Ltda, a tomada de deciso de todos os setores centralizada ao proprietrio, como acionista majoritrio ele quer estar sempre bem informado de tudo que ocorre em todas as reas, mas algumas decises devem ser delegadas, j que a maioria dos assuntos do dia-a-dia so discutidos com ele para que possa fazer o acompanhamento do processo como facilitador para a eficincia do trabalho. Em relao ao capital humano, da empresa Soldamix Equpamentos Ltda, dispe de um quadro funcional com bom aspecto intelectual, podendo se aproveitar dessa situao, carecendo, entretanto, de uma poltica mais consistente de organizao interna, no que diz respeito s normas e procedimentos administrativos e organizaes e de implantao de uma poltica de recursos humanos mais efetiva levando em considerao a relao custo x beneficio e da importncia do investimento nas pessoas da organizao.Em todas as empresas, qualquer que seja o segmento de mercado em que atuem, importante considerar o universo especfico da empresa, dotado de caractersticas prprias seu estado tecnolgico, uma gesto efetiva e segura depender da eficcia dos seus controles internos.

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CONSIERACOES FINAIS

A presente pesquisa demonstrou a importncia do processo decisrio para as organizaes. Tal identificao foi possibilitada pela pesquisa bibliogrfica, com base em nos ideias que fundamentaram o estudo. Os conceitos abordados por Drucker, Oliveira, Stoner, e Chiavenato sobre o processo decisrio nas organizaes e as suas nuances, tais como as habilidades inerentes aos tomadores de deciso e a importncia dos sistemas de informaes gerenciais no processo decisrio, serviram para a elaborao deste estudo. Em relao ao objetivo especfico de apontar a importncia das tomadas de deciso para as organizaes, a pesquisa concluiu que o ambiente em que as organizaes esto inseridas transforma-se constantemente, vindo a influenciar nas tomadas de deciso, e exigindo dos administradores, percepo aguada para discernir entre as alternativas cabveis, a que melhor se aplica organizao, quanto a melhores desempenho e resultados, face s incertezas que permeiam o cenrio mundial. No que tange ao objetivo especfico de identificar como as escolhas dos gestores no processo decisrio podem levar a organizao a ganhos de resultados, evidenciou-se que as tomadas de deciso passam pela identificao de determinado problema, sendo necessria a opo de uma ao para resolv-lo, a partir de informaes, que analisadas, reflitam, com exatido a situao organizacional, de modo que se possa alcanar os resultados estabelecidos. Assim, percebe-se que necessria grande habilidade gerencial para decidir em condies de incerteza, o que faz o tomador de deciso ser essencial para as organizaes. Consoante ao objetivo especifico de levantar como os sistemas de informaes gerenciais podem auxiliar o processo de tomadas de deciso nas organizaes, a pesquisa concluiu que a informao, quando bem utilizada, se constitui de grande valor para as organizaes. Deste modo, pode-se afirmar, com base no referencial terico, que os sistemas de informaes gerenciais, inseridos em um processo decisrio estruturado e com informaes gerenciais relevantes, fornecem segurana para que os gerentes possam optar pela melhor deciso para as organizaes. Evidenciou-se, a partir do referencial terico, que cresce, a cada dia, a importncia dos gerentes, nas organizaes, sendo estes os responsveis pela definio dos objetivos, bem como implementao da estratgia estabelecida, na busca de melhores resultados. Face ao exposto, evidencia-se que a tomada de deciso o processo necessrio para dar resposta a um problema, em que alternativas de escolha so propostas para possveis Pgina 84

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solues que venham a gerar os melhores resultados para as organizaes, sendo considerada, em muitas organizaes, como a mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.

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