Manual Productividad

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
GUA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
La publicacin de este libro ha sido realizada por la Confederacin de la Produccin y del Comercio de Chile, CPC, y la Oficina Internacional del Trabajo, OIT.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO
EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 2002 Primera edicin 2002 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.
OIT Gua para mejorar la productividad de la pequea y mediana empresa Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2002 ISBN 92-2-313117-0
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones de la OIT as como los catlogos o listas de nuevas publicaciones pueden obtenerse en calle Luis Carrera 1131, Vitacura, Santiago de Chile, o pidindolas a Casilla 19034, CP 6681962, e-mail: etm@oitchile.cl Vea nuestro sitio en la red: www.oitchile.cl Impreso en Chile Andros Impresores
INDICE
Prlogo ...................................................................................................................... Presentacin ............................................................................................................. Agradecimientos ...................................................................................................... Introduccin .............................................................................................................
7 9 11 13
Captulo 1: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
El pequeo y mediano empresario emprendedor .........................
15 15 15 17 18
El espritu empresarial ...................................................................................... Perfil del pequeo y mediano empresario en Chile .......................................... La importancia del empresario emprendedor ................................................... El espritu emprendedor se aprende .................................................................
Captulo 2: 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9.
Empresa, factores de produccin y productividad .......................
23 23 23 25 25 26 27 30 32 33 34 34 37 39 44
Empresa y agregacin de valor ........................................................................ Desempeo de la empresa ................................................................................ Factores de produccin ..................................................................................... Produccin ........................................................................................................ Productividad media ......................................................................................... Productividad media parcial y total .................................................................. Productividad fsica y productividad econmica ............................................. Productividad marginal .................................................................................... Las variaciones de la productividad ................................................................. Comparacin con otras empresas ..................................................................... Comparacin a travs del tiempo. .................................................................... 2.10. Factor trabajo: Unidad de medida .................................................................... 2.11. Salarios Participativos ...................................................................................... Conclusiones ....................................................................................................
INDICE EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Captulo 3: 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
Factores que afectan la productividad de la Pyme en Chile ........
45 45 46 48 50 52
Accesibilidad a instrumentos de financiamiento .............................................. Nivel educacional y capacitacin del empresario y los trabajadores de la Pyme ........................................................................................................ Incorporacin de tecnologa ............................................................................. Accesibilidad a instancias de consultora y asistencia tcnica ......................... Resistencia al cambio .......................................................................................
Captulo 4:
Acciones propuestas para mejorar la productividad de las empresas Pyme en Chile ..................................................................
55 56 57 61 65 67 74 75 75 77 83 95
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.
Acciones en el mbito de la gestin ................................................................. Acciones en el mbito de la comercializacin ................................................. Acciones en el mbito de la fabricacin ........................................................... Acciones en el mbito de la capacitacin......................................................... Acciones en el mbito del financiamiento ....................................................... Acciones en el mbito de la consultora y asistencia tcnica .......................... Acciones en el mbito tecnolgico................................................................... Control de los costos en la empresa ................................................................. Control de los costos en la empresa ................................................... Instrumentos de apoyo a la transformacin productiva ..................
Anexo I: Anexo II:
Bibliografa ...............................................................................................................
PRLOGO
Es indudable la importancia que ha adquirido la pequea y mediana empresa en la economa de los pases. Generadora de riqueza y empleo, ha sido el recurso al que han acudido algunas grandes empresas cuando redujeron sus departamentos y comenzaron a contratar externamente insumos y servicios. Si bien el sector de las Pymes se destaca por ser aqul donde se despierta y manifiesta la vocacin empresarial, se ha detectado que al pequeo empresario, aunque le sobra entusiasmo, a menudo le faltan las herramientas adecuadas para dirigir su empresa. Asumiendo su papel de organizacin representante de los intereses de los empleadores, la Confederacin de la Produccin y del Comercio, con el apoyo de la Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT, ha emprendido una serie de acciones que tienen como destinatario este grupo empresarial. A la publicacin de Marco Regulatorio de la Pequea y Mediana Empresa editada el ao pasado, se agrega esta Gua para Mejorar la Productividad de la Pequea y Mediana Empresa, que recoge conceptos e ideas prcticas relacionadas con el desempeo de las empresas. Con esta publicacin se da tambin cumplimiento a varios de los objetivos de la OIT, se fortalece a la organizacin empresarial, desde el momento que sta evidencia su preocupacin por llevar a los empresarios herramientas de gestin que mejoren la rentabilidad de sus empresas; se fortalece el tejido empresarial al entregar instrumentos para que las empresas sean ms slidas, ms competitivas, y, por ltimo, se satisface el objetivo de ocupacin, ya que empresas ms estables hacen un empleo ms estable. La OIT, en general, y el Departamento de Actividades con los Empleadores (ACT/EMP), en particular, a travs de su programa de cooperacin tcnica con la CPC, apuestan decididamente para atender esas necesidades.
PROLOGO EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Al entregar la OIT esta gua, reitera su vocacin de fortalecer a los actores del mundo del trabajo, en este caso a los empleadores, para que cumplan con eficacia su papel en el desarrollo econmico y social de sus pases.
RICARDO INFANTE
Director OIT - ETM Santiago
JEAN FRANOIS RETOURNARD

Director ACT/EMP OIT Ginebra
PRESENTACIN
Diversos trabajos realizados ltimamente han tenido como objeto apoyar a las pequeas y medianas empresas en su constitucin y operacin, dejando a su disposicin antecedentes que les faciliten la toma de decisiones, sea al inicio o durante el desarrollo de sus actividades. Como subproducto, algunas de estas obras dejan de manifiesto la necesidad de revisar normas y procedimientos aplicables a estos entes productivos, reconociendo su importancia en el mbito social y econmico del pas. La obra que ahora ponemos a disposicin de las pequeas y medianas empresas constituye una valiosa herramienta para el desarrollo y sustentabilidad de quienes componen este sector productivo. En forma esquemtica y sencilla se entrega a estos emprendedores conceptos bsicos que es necesario conocer y manejar para conducir correctamente sus empresas por el camino que lleva a una mayor productividad y a incrementar la competitividad, mediante un trabajo eficiente y una real colaboracin de empresarios y trabajadores. Por otra parte, se analizan algunos de los diversos factores que conspiran en contra de la productividad de la Pyme en nuestro pas, como son la accesibilidad a instrumentos de financiamiento, el nivel educacional y de capacitacin de empresarios y trabajadores, la obsolescencia tecnolgica, las instancias de asesora y consultora tcnica y la resistencia al cambio. Este anlisis tiene el innegable valor de permitir al empresario reflexionar sobre las causas que le impiden alcanzar el nivel ptimo deseado en su actividad. El trabajo no se limita a destacar los factores negativos que se relacionan con la productividad y competitividad. En un importante captulo propone distintas acciones tendientes a mejorar estos aspectos, en el mbito de la gestin, de la comercializacin, de la fabricacin, de la capacitacin, del financiamiento, de la asistencia tcnica y de la tecnologa.
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PRESENTACION EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Estas propuestas constituyen una gua relevante para mejorar la productividad de la pequea y mediana empresa en Chile, objetivo que se propusieron la Confederacin de la Produccin y del Comercio y la OIT, a travs de la Oficina de Actividades con los Empleadores, al emprender esta iniciativa. Para ambas organizaciones, el desarrollo sano y sustentable de las pequeas y medianas empresas constituye un factor gravitante e insustituible en la creacin de riqueza y empleo. En este convencimiento, la CPC y la OIT pusieron a disposicin de este sector productivo, el ao recin pasado, el Marco Regulatorio de la Pequea y Mediana Empresa, al que ahora se agrega esta valiosa gua. WALTER RIESCO SALVO
Ex Presidente Confederacin de la Produccin y del Comercio
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AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mis agradecimientos a todas las personas que colaboraron en la creacin de este libro. En especial, quiero agradecer la colaboracin directa de mis hijos Rafael Andrs y Cristin Ignacio Avaria Gutirrez, estudiantes de ltimos aos de Ingeniera Civil Electrnica y de Publicidad, respectivamente; as como de Patricio Mena, estudiante de Publicidad y talentoso dibujante. Ellos colaboraron en la obtencin de material de consulta, en la creacin de las figuras que ilustran el libro y con muy importantes sugerencias. Sin embargo, quien aport mayor trabajo fue Mara Rene Munizaga Vargas, MBA-UC, en la seleccin, adaptacin y complementacin de material bibliogrfico incluido en la obra, bajo la orientacin del autor. Quiero agradecer tambin las importantes sugerencias de Macarena Garca Aspillaga, economista de la Confederacin de la Produccin y del Comercio, y de Jacobo Varela Traverso, representante en Chile de la Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT. Dedico este libro a los miles de empresarios unipersonales, pequeos y medianos, que con espritu emprendedor contribuyen da a da al crecimiento y la prosperidad de Chile y de sus ciudadanos. RAFAEL AVARIA LARRAAGA
Consultor
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INTRODUCCIN
La presente Gua para Mejorar la Productividad de la Pequea y Mediana Empresa es el resultado de una iniciativa de la Confederacin de la Produccin y del Comercio, bajo la presidencia del Sr. Walter Riesco Salvo, la cual encontr apoyo financiero en la OIT, a travs de su Oficina de Actividades para los Empleadores, cuyo representante en Chile es el Sr. Jacobo Varela Traverso. Esta gua busca constituirse en un elemento de consulta y apoyo en el proceso de lograr incrementos de la productividad en las pequeas y medianas empresas (Pyme), para mantener y elevar su competitividad, basada en la cooperacin entre los actores productivos empresarios y trabajadores. La informacin proporcionada en este trabajo es igualmente aplicable a la denominada microempresa. En el mundo moderno un factor clave de competitividad, quizs el ms importante, es el compromiso de los actores productivos de la empresa en el esfuerzo comn de elevar la productividad y calidad; lo que se ha dado en llamar Alianza Estratgica. Sin embargo, en la prctica, suele haber ms bien posiciones discrepantes ante el desafo de mejorar la productividad, es decir, ms que convergencia de esfuerzos, que es lo que se necesita, este desafo se convierte a menudo en causa de controversias y distanciamiento. Concordar en una nocin comn de productividad debera ser el primer paso para superar esta divergencia y lograr el compromiso comn de todos los actores. Es necesario despejar ideas usuales que perturban el acuerdo. Por ejemplo, se debe aclarar que el aumento de productividad no implica trabajar ms, sino de mejor manera. Es decir, ms eficientemente. El desafo de aumentar la productividad es, pues, el de convertir la eficiencia en un hbito. Ser eficientes significa tratar siempre de hacer el trabajo un poco ms rpido, un poco mejor y un poco ms barato. Mirada desde esta perspectiva, la eficiencia puede definirse como flojera inteligente, y para estimularla conviene que en la empresa se reflexione sobre esta pregunta:
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INTRODUCCION EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Por qu ocurre que nunca hay tiempo suficiente para hacer bien un trabajo, pero siempre hay tiempo para repararlo o para repetirlo? Otra idea usual que se debe aclarar es que un aumento de la produccin no implica necesariamente incremento de la productividad, pues suele ser fuente de confusiones que alejan a los actores productivos del clima de acuerdos que debe crearse para mejorar la productividad en la empresa. Finalmente, el clima de compromiso que se requiere establecer para abordar este desafo debe traducirse en que los actores convengan un conjunto de acciones que incrementen la productividad, sin que ellas signifiquen perjuicio para ninguna de las partes involucradas. Por el contrario, deben tener la virtud de generar beneficios para todos, convirtiendo la empresa en un espacio de cooperacin y realizacin de intereses comunes, lejos del concepto de campo de batalla, que a menudo imper en las empresas en el pasado, como resultado de intereses opuestos. Con estas ideas como marco de partida, la Confederacin de la Produccin y del Comercio y la OIT ponen a disposicin de los pequeos y medianos empresarios chilenos esta gua de recomendaciones para aumentar la productividad y las utilidades de sus empresas, procurando que en torno a ellas se produzca una convergencia y un proceso de incorporacin de tales recomendaciones a la prctica habitual del trabajo, lo que no sucede de la noche a la maana, sino en virtud de la perseverancia y del esfuerzo de todos.
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CAPTULO I El pequeo y mediano empresario emprendedor
1.1. EL ESPIRITU EMPRESARIAL

A lo largo de la historia del hombre, grupos de personas o individuos especiales han sido capaces de generar grandes transformaciones sociales, econmicas, polticas, etc. La gran mayora de estas acciones innovadoras se ha sustentado en alguno de los objetivos vitales de la sociedad (por ejemplo: mejorar la calidad de vida) y han sido concretadas por personas con capacidad de realizacin y logro. Estos grupos, lderes del desarrollo, han tenido en comn lo que denominaremos espritu empresarial, es decir, esa fuerza vital, esa capacidad de realizacin, ese deseo de superacin y progreso, esa habilidad creadora e innovadora, esa facilidad de administracin de recursos, esa fortaleza para enfrentar situaciones adversas, esa aceptacin del cambio, esa aceptacin a asumir riesgos y esa conviccin de confianza en sus facultades. La influencia de este espritu en el proceso de desarrollo humano y social es trascendental. Ha permitido al hombre salir de su primitivismo y lo estimula y motiva a ir cada vez ms lejos en pos de sus objetivos. Sin duda, el espritu empresarial incide en el desarrollo econmico de la sociedad y, por tanto, representa para los pases la posibilidad de potenciar el desarrollo de las personas, de crear nuevas fuentes de trabajo, de lograr una distribucin ms equitativa de la riqueza, de balancear el desarrollo territorial, etc. En sntesis, el espritu empresarial es la fuerza para el desarrollo del pas.
1.2. PERFIL DEL PEQUE O Y MEDIANO EMPRESARIO EN CHILE

Numerosos autores coinciden en que el xito de un nuevo negocio depender en gran medida del hombre o de la mujer que lo promueva. Por esta razn se han realizado
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EL PEQUEO Y MEDIANO EMPRESARIO EMPRENDEDOR
diversos estudios orientados a descubrir cules son las caractersticas de esas personas emprendedoras que buscan innovar y generar un espacio nuevo en la sociedad. Encontrar un perfil de empresario emprendedor no es tarea fcil: en parte, porque existe una enorme variedad de estudios cuyos resultados no son del todo coincidentes y, en parte, porque diversos autores sostienen que la capacidad emprendedora puede ser enseada a personas con condiciones muy diferentes. No obstante, algunas caractersticas se observan con mayor frecuencia y coinciden a pesar de diferencias culturales y de niveles de educacin. La motivacin por el logro, el convencimiento del control de su destino, la independencia y autonoma, la habilidad en la toma de riesgo, la creatividad y capacidad de innovar, la visin de oportunidad, la capacidad de imaginacin, el liderazgo con fuerte poder de persuasin, la flexibilidad, la orientacin a la accin, la iniciativa, tenacidad y la capacidad de negociar y resolver problemas describen de manera muy general el perfil de un emprendedor. Un libro1 que narra las historias de empresarios chilenos de xito destaca algunas frases acuadas por ellos, en las que se refleja una gran capacidad de trabajo y lucha por conseguir las metas propuestas, un fuerte sentido de compromiso y responsabilidad hacia la empresa y la sociedad, una vocacin por hacer cosas y hacerlas bien, una necesidad de independencia y capacidad de innovar. El empresario emprendedor es, por definicin, un creador, un visionario que es capaz de unir recursos, requerimientos y oportunidades para generar trabajo, producir bienes o servicios y destinarlos a satisfacer necesidades humanas. Posee una actitud asertiva hacia el riesgo, est dispuesto a enfrentarlo de manera inteligente y cautelosa, siendo a la vez audaz y prudente. Su motivacin principal no es el enriquecimiento, sino una necesidad profunda y personal de realizacin y de independencia. Es flexible, consciente de que cada accin es una reaccin constante ante escenarios dinmicos. No obstante, es capaz de ver a largo plazo, de fijarse metas y de cumplirlas, navegando en un entorno de incertidumbre que es cada vez ms dinmico y competitivo.
Fuente: Cmo ganar dinero en Chile, Silvia Riquelme, 1994.
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1.3. LA IMPORTANCIA DEL EMPRESARIO EMPRENDEDOR

Los empresarios emprendedores son el motor de crecimiento del pas; son un recurso estratgico que genera nuevos empleos; contribuyen al desarrollo de los recursos humanos y econmicos, y tienen la potencialidad de balancear la distribucin de las riquezas, el desarrollo territorial y el equilibrio medioambiental. Como hemos visto, su papel es fundamental en la sociedad. Tal vez la certeza de esa importancia en la conciencia de los emprendedores, explique el alto grado de motivacin que presentan y el gran nivel de compromiso que asumen con su trabajo y, en definitiva, con la sociedad.
Cmo contribuye una nueva empresa al desarrollo del pas? PROPENDE A LA IGUALDAD DE DERECHOS Y OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PERSONAL
Una nueva empresa brinda a sus empleados no slo la posibilidad de obtener una remuneracin econmica, sino tambin la opcin de realizacin personal y oportunidades de progreso para ellos y sus familias. Los productos o servicios que ofrece tambin contribuyen al logro de este objetivo al ampliar las oportunidades de los consumidores en el mercado, mejorar la competitividad y, por esa va, contribuir a mantener precios competitivos.
LOGRA EL CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

El crecimiento de la produccin de bienes y servicios significa una contribucin a la riqueza del pas. Las nuevas empresas contribuyen al crecimiento de la produccin de bienes y servicios, es decir, la riqueza.
CONSIGUE MEJORES POSIBILIDADES CIN, SALUD Y RECREACIN
DE ACCESO PARA LAS PERSONAS A LOS SERVICIOS DE EDUCA-
Al ofrecer nuevos empleos, las empresas contribuyen a que sus empleados accedan a los servicios de educacin, salud y recreacin, para ellos y sus familias. Lo mismo sucede con los empleos indirectos que generan.
PROPENDE HACIA UNA DISTRIBUCIN MS EQUITATIVA DE LA RIQUEZA

A travs de los nuevos tributos que pagar la empresa se incrementa el nivel de recursos de que el Estado dispone para su funcin distributiva. Por otra parte, propende hacia una distribucin ms equitativa al incrementar el nivel de empleo y, por ende, de trabajadores asociados que pueden negociar y de trabajadores antes desempleados que ahora pueden percibir ingresos.
LOGRA EL CRECIMIENTO EN EL NMERO DE PUESTOS DE TRABAJO

Se generan nuevos puestos en distintos niveles de calificacin, lo que aumenta el nmero de puestos de trabajo en la economa.
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LOGRA
MAYOR PARTICIPACIN DE LOS CIUDADANOS EN LA ACTIVIDAD POLTICA, ECONMICA Y
SOCIAL DEL PAS
Las nuevas empresas contribuyen por dos vas al logro de estos objetivos: Por la va del pago de impuestos destina recursos al Estado para que ste, en su papel subsidiario, incremente el nivel de participacin social y poltica de los ciudadanos. Por la va directa, incrementa el nivel de ingreso de los trabajadores, que de esta manera pueden participar de la actividad econmica del pas junto a sus familias.
GENERA CONDICIONES DE SEGURIDAD CIUDADANA

Una economa que genera empleos y oportunidades a los ciudadanos es menos vulnerable al terrorismo y a la inseguridad, producto de una mayor paz social.
CREA LAS CONDICIONES EN LA SOCIEDAD PARA QUE LAS PERSONAS LOGREN SU AUTORREALIZACIN
Es bsico que las personas tengan satisfechas sus necesidades primarias (abrigo, alimentacin, educacin, salud). Las nuevas empresas contribuyen a la satisfaccin de estas necesidades y adems apoyan la autorrealizacin de sus trabajadores y sus familias.
CONSERVA EL MEDIO AMBIENTE

La pobreza, el subdesarrollo y la carencia de conciencia son los peores enemigos del medio ambiente. La conservacin de ste pasa por el desarrollo de las personas, y por investigar y aplicar tecnologas adecuadas que propendan al desarrollo sustentable del pas.
Fuente: Crear empresas: misin de todos, 1993.
1.4. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR SE APRENDE

Existen numerosas instancias para potenciar y desarrollar el espritu emprendedor. No obstante, para esto es fundamental tener ganas de superarse y poseer la capacidad de reconocer y aceptar nuestras fortalezas y debilidades, para as buscar las herramientas necesarias para fortalecer o compensar esas caractersticas.
Lo que los empresarios ven y lo que los otros ven
Donde los otros ven problemas, l ve oportunidades Lo que para otros es un crculo vicioso, para l son los primeros pasos de un proyecto Lo que para otros depende de la suerte, para l depende de s mismo
Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundacin Chile.
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Existen numerosas instancias en las que usted puede desarrollar su espritu emprendedor o incorporar nuevas capacidades que le permitan acercarse a sus metas. Incluso muchas de esas alternativas cuentan con el apoyo de programas de Gobierno para su financiamiento (Anexo II). Es, por tanto, un desafo para el empresario buscar las herramientas adecuadas y sacarles el mejor provecho para mejorar en el mbito personal y con ello repercutir en el desempeo de la empresa.
Los 10 hbitos de los empresarios exitosos
Bsqueda de oportunidades e iniciativa Correr riesgos calculados Exigir eficiencia y calidad Persistencia Cumplimiento Bsqueda de informacin Fijar metas Planificacin sistemtica y seguimiento Persuasin y redes de apoyo Autoconfianza e independencia
El lado oscuro de los hbitos
Oportunismo, aprovecharse de la gente Manipulacin Insatisfaccin crnica Obstinacin No cumplir en otras reas (salud, familia) Recopilar informacin intil Olvidar el objetivo Nunca actuar Abuso Aislarse de los dems, autosuficiencia
Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundacin Chile.
Cmo actan los empresarios?

Como una referencia, usted puede comparar su forma de actuar con la de empresarios exitosos. Descubra dnde estn sus debilidades y aproveche esa informacin para superarse.
LOS EMPRESARIOS EXITOSOS:

Tienen una visin clara de largo plazo Tienen metas y objetivos claramente definidos a corto y mediano plazos Conocen sus lados fuertes y dbiles Siempre procuran alcanzar sus objetivos Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan los problemas que les puede generar su lado dbil Toman riesgos calculados Toman satisfaccin en mejorar su propia actuacin, sin importar lo que hagan otros Toman responsabilidades por los resultados y no culpan a la suerte cuando stos son adversos
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Es usted un emprendedor exitoso?

CARACTERSTICAS DEL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR
Una serie de atributos separa a las personas emprendedoras que triunfan de las que no lo hacen. Un estudio ha determinado las 10 caractersticas del comportamiento emprendedor aparentemente decisivas. Revise la lista y trate de identificar cules son sus cualidades y deficiencias como emprendedor.
CONJUNTO DEL LOGRO BSQUEDA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA:

Acta antes de que se lo pidan o antes de ser forzado por las circunstancias Acta para extender el negocio hacia nuevas reas productos o servicios Aprovecha oportunidades poco usuales para lanzar un negocio, obtener financiamiento, equipo, terreno, asistencia, etc.
CORRER RIESGOS CALCULADOS:

Calcula los riesgos y evala alternativas Acta para reducirlos o controlarlos Se pone en situaciones que implican cierto nivel de riesgo (moderado)
EXIGIR EFICIENCIA Y CALIDAD:

Se esmera por hacer las cosas mejor, ms baratas o ms rpido Acta para garantizar que se cumplan o excedan las normas de excelencia Desarrolla o usa procedimientos para asegurarse de que el trabajo cumpla los requisitos establecidos
PERSISTENCIA:
Acta frente a un gran desafo Acta repetidamente o cambia de estrategia para hacerle frente a un reto Se responsabiliza personalmente de hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos
CUMPLIMIENTO:
Recurre a sacrificios personales para terminar un trabajo Colabora con sus empleados o toma su lugar si es necesario para terminar un trabajo Se esmera por mantener satisfechos a sus clientes y valora la buena voluntad a largo plazo por encima de las ganancias a corto plazo
CONJUNTO DE LA PLANIFICACIN BSQUEDA DE INFORMACIN:

Personalmente procura informacin sobre clientes, proveedores y/o competencia Investiga cmo fabricar un producto o proporcionar un servicio Consulta a expertos tcnicos y comerciales
FIJAR METAS:
Se ponen metas que tienen un significado personal y que conllevan un reto Tiene visin de largo plazo Fija objetivos medibles a corto plazo
PLANIFICACIN SISTEMTICA Y SEGUIMIENTO:

Planifica dividiendo tareas en sub tareas con tiempos de entrega establecidos Revisa los planes considerando los resultados obtenidos y circunstancias cambiantes Mantiene registros financieros y los usa en la toma de decisiones
CONJUNTO DEL PODER PERSUASIN Y REDES DE APOYO:

Se vale de estrategias deliberadas para persuadir a otros Usa personas claves, como agentes, para alcanzar objetivos propios Desarrolla y mantiene una red de contactos de negocios
AUTOCONFIANZA E INDEPENDENCIA
Busca autonoma de las reglas y el control de otros Se atribuye las causas de sus xitos y sus fracasos Expresa confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difcil o hacerle frente a un desafo Fuente: The Achieving Society, David McLelan, 1985.
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Para cruzar el ro hay que tirarse al agua CARLOS ARMIN Nunca hay que sentirse derrotado ISAAC ARUESTE Hay que querer llegar lejos NICOLS ABUMOHOR El esfuerzo personal es el motor del xito RAL AGUILERA Hay que disear la propia independencia RUBN CAMPOS Lo ms importante es hacer las cosas bien FUAD GARIB Para triunfar hay que tener deseos de ganar CRISTIN MORAN Iniciativa y determinacin crean una empresa LUIS AZCAR Hay que tener fe en uno mismo CONSTANTINO KOCHIFAS Slo disciplina y mucho trabajo HERMANOS ROSENBERG El xito del pasado no garantiza el futuro MARCOS LAMPAGLIA Hay que innovar para poder crecer EMILIO SAVAL Para tener futuro hay que tener metas RAL VAN DE WYNGARD En lo que se hace hay que pasarlo bien ANDRS NAVARRO
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CAPTULO II Empresa, factores de produccin y productividad
2.1.
EMPRESA Y AGREGACION DE VALOR
La empresa se puede entender, en el sentido ms amplio, como una organizacin humana que transforma insumos en productos o servicios, agregndoles valor. Para realizar esta transformacin, la empresa debe contar con algunos recursos denominados factores productivos. El valor agregado por la empresa es el resultado del aporte del trabajo y del capital con que cuenta ella y puede asociarse a la idea de valor que la empresa genera o produce para la sociedad. Por lo tanto, el valor agregado se puede calcular de la siguiente forma: A. B. C. Valor total de los bienes y servicios producidos. () Valor total de los servicios, bienes y materiales comprados a terceros. (=) Valor agregado que se usa para pagar costos de mano de obra, impuestos, intereses, depreciaciones y utilidades. C=AB
vale decir:
El valor agregado no es ms que la riqueza generada por la empresa, al agregarles a los insumos ms valor del que tenan al llegar a la firma.
2.2. DESEMPE O DE LA EMPRESA

Cada empresa es una organizacin en desarrollo, que se perfecciona y mejora los procesos que le permiten agregar valor. No obstante, para saber dnde se agrega
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valor dentro de la empresa y para poder hacer comparaciones de la misma en distintos perodos de tiempo o con otras entidades productivas, es necesario medir en forma sistemtica el desempeo de la organizacin. Existen diversas formas de medir el desempeo de la empresa. Un indicador ampliamente utilizado para este propsito es la productividad de sta y de los factores productivos empleados para agregar valor. La popularidad de este ndice radica en que es sencillo calcularlo y en que muestra la relacin existente entre la produccin de la empresa, es decir, los bienes o servicios que ella produce y entrega al mercado, y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Para explicar con mayor detalle el concepto productividad, es necesario introducir, de manera general, algunos trminos que nos permitirn aprender a calcularla y usar esa informacin para mejorar el desempeo de la empresa.
Conceptos generales
Los conceptos generales que se presentan a continuacin sern descritos con mayor detalle en el transcurso del captulo.
FACTORES DE PRODUCCIN
Son todos aquellos recursos que se usan para transformar los insumos en productos. Por ejemplo: mano de obra, capital, maquinarias, etc.
PRODUCCIN
Son todos los bienes o servicios que la empresa produce y destina al mercado.
PRODUCTIVIDAD
Es una relacin cuantitativa entre la produccin generada y los factores de produccin usados para generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA TOTAL
Es la relacin o razn entre la produccin total y la suma de todos los factores empleados para generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA PARCIAL
Es la relacin o razn entre la produccin total y uno de los factores empleados para generarla.
PRODUCTIVIDAD MARGINAL
Es el aumento del producto total atribuible a la adicin de una unidad ms de un factor de produccin, manteniendo los otros factores constantes.
PRODUCTIVIDAD FSICA
Si el producto de la empresa se mide en unidades fsicas (por ejemplo: nmero de unidades producidas, toneladas producidas, nmero de transacciones, etc.), entonces la razn entre la produccin y los factores productivos empleados es un indicador de la productividad fsica de la empresa.
PRODUCTIVIDAD ECONMICA
Si el producto de la empresa se mide en unidades monetarias (por ejemplo: pesos, UF, etc.), entonces la razn entre la produccin y los factores productivos empleados es un indicador de la productividad econmica de la empresa.
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2.3.
FACTORES DE PRODUCCION
Los factores productivos son todos aquellos recursos que se combinan para transformar los insumos en productos. En forma simplificada, se habla de dos grandes categoras: el factor humano (la gestin empresarial y los trabajadores) por una parte, y el resto de los factores denominados genricamente como capital, por otra. Factores productivos e insumos son conceptos diferentes. Si bien ambos entran o llegan a la empresa, los insumos son aquellos servicios, bienes y materiales comprados a terceros, excluyndose explcitamente los costos de mano de obra de los trabajadores contratados directamente por la empresa, sea en forma permanente o temporal, y a jornada completa o parcial. Tambin se excluye el costo correspondiente a la compra de activos fijos por parte de la empresa y el valor de los servicios prestados por esos activos. Estas exclusiones corresponden al trabajo y al capital, respectivamente, y la diferenciacin cumple la funcin de identificar la riqueza generada por el esfuerzo colectivo de aqullos que trabajan en la empresa (trabajadores), aqullos que proporcionan el capital (el empresario y los propietarios, inversionistas, accionistas) y aqul que provee el entorno en que se desenvuelve la empresa (Estado).
2.4. PRODUCCION
La produccin de una empresa est conformada por todos aquellos bienes y servicios que la organizacin genera, destinados a salir de ella hacia el mercado. El valor de la produccin resulta de multiplicar el nmero de unidades producidas de cada bien o servicio en un perodo de tiempo determinado (por ejemplo, un mes, o un ao) por el precio de cada unidad. En general, las empresas destinan la inmensa mayora de su produccin a las ventas. Por esta razn, es posible utilizar las ventas como aproximacin al valor de la produccin. Aumentar la produccin significa generar mayor cantidad de bienes y servicios, pero mejorar la produccin no tiene que ver con aspectos cuantitativos, sino cualitativos, tales como la calidad, el color, la forma, el olor, el sabor, la presentacin, la funcionalidad, etc., ya que estos atributos conforman finalmente un producto que espera recibir la aceptacin y no el rechazo del mercado. Si alguno de stos falla, el empresario puede enfrentar serias dificultades para vender sus productos.
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2.5. PRODUCTIVIDAD MEDIA

En una declaracin de la Agencia Europea para la Productividad formulada en 1959, en Roma, se expresa que:
Productividad es, sobre todo, una disposicin mental. Es una actitud que busca el mejoramiento continuo de lo que existe. Es la conviccin de que hoy se puede hacer ms y mejor que ayer, y que maana ms y mejor que hoy. En conclusin, Productividad es una firme creencia en el progreso de la humanidad.
Esta definicin nos sita en el camino correcto, en el sentido que mejorar la productividad es iniciar procesos de cambios de actitudes y de hbitos, y ofrecer una herramienta para mejorar las prcticas laborales, as como tambin nuestra calidad de vida. Sin embargo, para tener una medida del progreso que va experimentando la empresa en el mejoramiento de su productividad, es necesario complementar la definicin anterior con una que nos permita cuantificarla.
Desde esta perspectiva, se define productividad como la relacin cuantitativa entre el producto generado y los factores productivos utilizados para ello.
Producto generado por los factores Productividad = Unidades de factor utilizadas en la produccin Concretamente, la productividad se considera como el nmero de unidades producidas por cada unidad de factor productivo del cual se ha hecho uso. Un ejemplo nos permitir ilustrar y cuantificar el concepto: Carlos y Joaqun son estudiantes universitarios y cada uno es dueo de un taller de reparacin de bicicletas.
TALLER DE CARLOS
16 bicicletas reparadas en 6 horas, con dos trabajadores
TALLER DE JOAQUIN
10 bicicletas reparadas en 6 horas, con un trabajador.
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Productividad taller de Carlos 16 bicicletas reparadas 2 trabajadores Productividad taller de Joaqun 10 bicicletas reparadas 1 trabajador = 10 bicicletas por trabajador = 8 bicicletas por trabajador
El taller de Joaqun es ms productivo, pues por cada unidad de factor (un hombre en este caso) se reparan ms bicicletas (10), que en el taller de Carlos (8). Este ejemplo nos permite tambin distinguir entre produccin y productividad. En efecto, el taller de Carlos produce ms (repara 16 bicicletas) en 6 horas, que el taller de Joaqun (repara 10 bicicletas) en 6 horas, sin embargo, este ltimo es ms productivo desde el punto de vista de la utilizacin del factor produccin trabajo (un hombre repara 10 bicicletas en 6 horas, versus 8 bicicletas en las mismas 6 horas del taller de Carlos). A esta altura, introduciremos como sinnimo de productividad el concepto de desempeo, pues en el ejemplo anterior podemos decir que el taller de Joaqun es ms productivo, o tienen un mejor desempeo que el de Carlos. Este mejor desempeo implica una mejor administracin, entendida sta como una mejor y ms eficiente utilizacin de los factores productivos, por separado o en conjunto.
2.6. PRODUCTIVIDAD MEDIA PARCIAL Y TOTAL

En el ejemplo anterior hemos determinado la productividad media del factor trabajo de ambos talleres; sin embargo, las empresas combinan, adems del trabajo, otros factores productivos para generar su producto. Por esta razn, no es posible distinguir qu parte del valor fue agregado por el trabajo y qu parte por el capital. Cuando la productividad de un factor aumenta, es posible que se deba en medida importante a la contribucin de otro factor. Por lo tanto, es conveniente utilizar medidas de la productividad que permitan evaluar, aunque sea en forma aproximada, el aporte de uno y otro factor.
Entenderemos por productividad parcial la razn entre la produccin y la cantidad de uno de los factores utilizados para generarla.
En el caso de los talleres de bicicletas de Carlos y Joaqun estudiamos la productividad de uno de los factores de produccin: la mano de obra. La productividad total, por su parte, se define como la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores empleados para generarla.
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Esta gua aconseja utilizar principalmente el concepto de productividad media parcial, ya que el inter s del empresario debe ser conocer el desempeo de cada factor individual, especialmente el trabajo.
Podemos concluir que es la productividad de los factores de produccin el elemento que nos permite formarnos un juicio objetivo del desempeo de una empresa. Esta conclusin es importante, puesto que comnmente suele considerarse como indicador de buen desempeo la sola informacin del valor agregado por la empresa. Esto quiere decir, como se demuestra en el ejemplo siguiente, que una empresa puede presentar un mayor valor agregado que otra, sin que ello implique una mejor administracin. Ejemplo: En el cuadro N 1 se presenta informacin simplificada para dos empresas que se supone venden productos similares. A partir de las cifras disponibles es posible calcular el valor agregado que cada una de ellas genera mensualmente:
Cuadro N 1 Empresa A Nmero de trabajadores Horas trabajadas promedio Activo fijo (Capital) Remuneracin promedio mensual Remuneracin mensual Unidades producidas por mes Precio por unidad producida Ventas mensuales Unidades de insumos por mes Precio por unidad de insumo Costos de insumos por mes Ventas Remuneraciones Costos de insumos = Utilidades por mes Ventas Costos de insumos = Valor Agregado (por sustraccin) Utilidades + Remuneraciones = Valor Agregado (por adicin) 100 155 horas al mes $ 900.000.000 $ 400.000 $ 400.000 100 = $ 40.000.000 1.000.000 $ 72 1.000.000 $ 72 = $ 72.000.000 150.000 $ 100 150.000 $ 100 = $ 15.000.000 $ 72.000.000 $ 40.000.000 $ 15.000.000 = $ 17.000.000 $ 72.000.000 $ 15.000.000 = $ 57.000.000 $ 17.000.000 + $ 40.000.000 = $ 57.000.000 20 170 horas al mes $ 400.000.000 $ 500.000 $ 500.000 20 = $ 10.000.000 350.000 $ 80 350.000 $ 80 = $ 28.000.000 50.000 $ 80 50.000 $ 80 = $ 4.000.000 $ 28.000.000 $ 10.000.000 $ 4.000.000 = $ 14.000.000 $ 28.000.000 $ 4.000.000 = $ 24.000.000 $ 14.000.000 + $ 10.000.000 = $ 24.000.000 Empresa B
Del anlisis y observacin de los datos del ejemplo anterior, se concluye que la empresa A tiene ms utilidades que la empresa B, y que adems genera un mayor valor agregado, lo que nos podra llevar a concluir, errneamente, que la empresa A est mejor administrada que la empresa B. Sin embargo, no es as. Veamos por qu:
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La empresa B: Vende a un precio superior, lo cual puede asociarse a mejor calidad de producto o mejor estrategia de mercado. Compra insumos ms baratos, lo que puede asociarse a mejor capacidad de negociacin. Tiene la quinta parte de los trabajadores que la empresa A y slo un tercio menos de unidades producidas. Produce ms unidades de producto por cada unidad de insumo. Tiene una mayor rentabilidad sobre el capital invertido (utilidad/capital). En efecto, mensualmente la empresa B tiene una rentabilidad de 3,5% ($ 14.000.000/ $ 400.000.000), en tanto que la empresa A tiene una rentabilidad de 1,89% ($ 17.000.000/$ 900.000.000). Los trabajadores reciben una mayor remuneracin promedio, probablemente debido a un mejor desempeo, gracias a que cuentan con ms capital per cpita. En este ejemplo, el mayor valor agregado que aporta la empresa A slo se explica por su mayor tamao en relacin con la empresa B. Sin embargo, esto dice poco sobre la calidad del desempeo de estas dos empresas, pues no permite realizar comparaciones. En efecto, se observa que los factores productivos de la empresa A aportan, en total, ms que los factores de la empresa B, pero lo relevante es determinar qu ocurre con el aporte de cada unidad de factor, y es precisamente esto lo que se busca determinar a travs del estudio de la productividad. Continuando con el ejemplo anterior, y asumiendo que el valor agregado representa el producto, que el nmero de trabajadores representa al factor trabajo y que el capital invertido representa el factor capital, veamos cmo se calcula la productividad parcial para ambas empresas: Debemos sealar que todos los factores agregan valor, razn por la cual no es adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea slo mrito del trabajo y, por tanto, deba capturar todo el eventual aumento del valor agregado. En estricto rigor, la definicin que le hemos dado a la productividad corresponde a una relacin matemtica, referida al aporte que, en promedio, realizan las unidades del factor productivo considerado al valor agregado por la empresa. Por esta razn, en realidad, se denomina productividad media. Para tener una idea aproximada del impacto sobre el producto total que tendra aumentar o disminuir la cantidad utilizada de un factor productivo, se realizan comparaciones, a travs del tiempo, de la productividad media en dos perodos de inters.
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Productividad media parcial del factor trabajo:
Empresa A: PMeL = Valor Agregado A = Vtas. costos de insumos = $57.000.000 = $ 570.000 por N trabajadores A 100 100 trabajador al mes Empresa B: PMeL = Valor Agregado B = Vtas. costos de insumos = $24.000.000 = N trabajadores B 20 24 (PMeL=Productividad media de trabajo) $ 1.200.000 por trabajador al mes
Productividad media parcial del factor capital:
Empresa A: PMeK. = Valor Agregado A = Capital invertido A $ 57.000.000 $ 900.000.000 = $ 0,063 al mes por peso invertido
Empresa B: PMeK. = Valor Agregado B = Capital invertido B $ 24.000.000 $ 400.000.000 = $ 0,060 al mes por peso invertido
Ejercicio: Mida la productividad de algn factor de produccin de su empresa ahora (trabajo, capital, etc.) y repita la medicin dentro de seis meses. Compare e interprete las cifras obtenidas.
2.7. PRODUCTIVIDAD FISICA Y PRODUCTIVIDAD ECONOMICA

Segn como se mida el producto generado por la empresa es posible identificar dos conceptos de productividad que es necesario distinguir: productividad fsica (o tcnica) y productividad econmica. En primer lugar, si el producto se mide en trminos de unidades fsicas de bienes y servicios, se est refiriendo a productividad fsica o productividad tcnica. En este caso, el principal indicador de la productividad tcnica es el cuociente entre el nmero de unidades fsicas de un bien o servicio producido (kilogramos, toneladas, unidades, pares, docenas, metros cbicos, horas de atencin, etc.) y el nmero de unidades fsicas del factor productivo utilizado, al cual se le est calculando la productividad (nmero de trabajadores, horas-hombres, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.).
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Un segundo concepto de productividad supone evaluar el aporte del factor en trminos del valor del producto, incluyendo en el clculo implcita o explcitamente el precio de cada unidad de producto. A este concepto se le denomina productividad econmica. Bajo esta definicin, el principal indicador de la productividad (econmica) se calcula como el cuociente entre el valor agregado, expresado en unidades monetarias del bien o servicio producido, y el nmero de unidades fsicas del factor productivo utilizado, al cual se le est calculando la productividad, nmero de trabajadores, horas-hombre, unidades, metros cuadrados de oficina, etc. Con la informacin disponible en el ejemplo anterior es posible calcular indicadores de productividad fsica y de productividad econmica para las empresas A y B. En el cuadro N 2 se presentan los resultados de ambas mediciones para el factor trabajo. En esta ocasin se utiliza el nmero de horas-hombre ocupadas en el mes como variable representativa del factor trabajo.
Cuadro N 2
Indicadores de Productividad
Empresa A
Empresa B 350.000 unidades 20 170 horas-hombre = 102,9 unidades por h-h $ 24.000.000 20 170 horas-hombre = $ 7.058,8 por h-h
Produccin Fsica: Unidades Producidas 1.000.000 unidades N de horas-hombre trabajadas en el mes 100 155 horas-hombre = 64,5 unidades por h-h Produccin Econmica: Valor Agregado $ 57.000.000 N de horas-hombre trabajadas en el mes 100 155 horas-hombre = $ 3.677,4 por h-h
En este ejemplo, la empresa B tiene mayor productividad que la empresa A, tanto desde el punto de vista fsico como econmico. No siempre los indicadores de productividad fsica y econmica coinciden entre s, pues dependen de los precios de los bienes y servicios vendidos por la empresa. Para la toma de decisiones de gestin en la empresa, tanto el concepto de productividad fsica como el de productividad econmica tienen ventajas relativas. La productividad fsica es ms fcil de prever. Muchos empresarios conocen, al menos en forma superficial, las relaciones tcnicas entre insumos y productos. Es decir, cunto producto se obtiene a partir de cierta cantidad de insumos. Si se supone que ello es ms o menos estable, es relativamente sencillo predecir el producto fsico segn la cantidad de insumos utilizados. En el corto plazo, la productividad fsica es ms fcil de observar y comparar a travs del tiempo, por tratarse normalmente de unidades iguales de producto y de factores de un perodo a otro. Sin embargo, en un plazo ms largo la calidad de los
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productos (por requerimientos del mercado) e insumos (por mercado o tecnologas) puede variar, impidiendo esa fcil comparacin. Una productividad fsica ms sencilla de predecir y observar facilita a la empresa establecer y acordar metas de productividad fsica con los trabajadores, quienes sienten que pueden influir en mayor medida sobre ella. La productividad econmica es ms difcil de predecir y de comparar a travs del tiempo, ya que depende de los precios de bienes y servicios vendidos por la empresa y stos pueden ser altamente variables de un ao a otro. No obstante, es un buen indicador del desempeo, ya que incorpora informacin sobre el resultado final del valor que la empresa agrega. Esta informacin puede ser de gran ayuda para la toma de decisiones, pues al incorporar la variable precio facilita que la empresa reaccione ante una situacin dada, que no se evidencia al analizar slo la productividad fsica. En este sentido, es conveniente resaltar que la productividad econmica recoge informacin de mercado que podra, en forma complementaria a la productividad fsica, indicar cmo se puede mejorar el desempeo de la empresa. Ejercicio: Mida la productividad econmica de su empresa de acuerdo a lo expresado anteriormente.
2.8. PRODUCTIVIDAD MARGINAL

La productividad marginal es el aumento en el producto total atribuible a la adicin de una unidad de un factor productivo, cuando la cantidad utilizada del resto de los factores permanece constante. Ejemplo: Si con una cantidad dada de capital y con 10 trabajadores se producen 100 pares de zapatos al da, que aumentaran a 115 pares al contratar a un trabajador adicional, el producto marginal del trabajo resulta ser 15 pares de zapatos. El producto marginal de los factores es una funcin de la cantidad de factores fijos utilizados, del estado de la tecnologa y de otros elementos. Este concepto da lugar a la Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes, que se puede expresar como sigue: a medida que aumenta la cantidad utilizada de un factor variable, mientras que los otros factores permanecen fijos, el producto marginal primero aumentar generando rendimientos crecientes, pero luego llegar a un punto en que se mantendr constante, para luego comenzar a disminuir, hasta hacerse negativo. Cabe resaltar que esta ley es un hecho observado en la vida real y que responde a la existencia de otros factores de produccin fijos.
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Ejemplo: En el cuadro N 3 se muestra la evolucin de la cantidad producida suponiendo la cantidad de capital utilizada constante y variando slo la cantidad de trabajadores en el proceso productivo. A partir de la evolucin de la produccin total se puede determinar el comportamiento del producto medio y marginal del trabajo. Este ltimo se caracteriza por aumentar inicialmente, alcanzar un mximo y posteriormente disminuir, reflejando la existencia de rendimientos crecientes, constantes y decrecientes al trabajo, respectivamente.
Cuadro N 3
Trabajadores (nmero de trabajadores) (L) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capital (nmero de maquinarias) (K) 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Producto total (unidades) (Q) 0 50 126 216 316 416 480 539 576 603 580
Producto medio del trabajo (Q/L) 50 63 72 79 83 80 77 72 67 58
Producto marginal del trabajo ( Q/ L) 50 76 90 100 100 64 59 37 27 23
Una explicacin intuitiva a este hecho se puede formular diciendo que cuando hay pocos trabajadores, stos cuentan con capital suficiente, lo que les permite aumentar el aporte que hacen al producto, pero conforme aumenta el nmero de trabajadores, llegar un momento en que, al ser constante el nmero de mquinas disponibles, este factor fijo se hace restrictivo en el proceso productivo, afectando el aporte que puede hacer cada nuevo trabajador.
2.9. LAS VARIACIONES DE LA PRODUCTIVIDAD

La utilidad de una cifra como la productividad de una empresa individual en un momento del tiempo no tiene mayor significacin para la gestin. En realidad, las cifras de productividad slo sirven si son comparadas. Por ello, es muy importante determinar contra qu es til comparar las cifras de productividad de una empresa.
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a) Comparaci n con otras empresas
Una empresa que compite dentro de un mercado especfico seguramente tendr inters en conocer cunto valor agregan otras empresas del sector usando insumos similares. Como se seal, una mayor productividad est asociada a un mejor desempeo de los factores, lo cual significa una ventaja a la hora de competir, ya sea en el mercado interno o en la competencia externa. Quien ms produce por unidad de insumo tiene la posibilidad de ofrecer precios ms atractivos a sus clientes. O bien, si los precios estn determinados por el mercado externo, podr ofrecer productos de mejor calidad. Por ltimo, las empresas ms productivas acumulan ms excedentes para enfrentar perodos difciles o destinan ms recursos a publicidad, investigacin, capacitacin de sus empleados u otros progresos, que a la larga se traducen seguramente en nuevos aumentos de productividad. Sin embargo, la comparacin interempresas siempre ser imperfecta, dada la escasez de informacin y la diferenciacin que muestran la mayor parte de los bienes y servicios. En todo caso, el mercado se encarga tarde o temprano de transmitir esa informacin a las empresas. Una diferencial severa de productividad entre empresas competidoras incrementa la posicin relativa en el mercado de las que sean ms productivas, y viceversa. Reconociendo la importancia de la comparacin entre empresas, esta gua enfatiza en la medicin y eventual mejoramiento de los indicadores de productividad de una misma empresa a travs del tiempo.
b) Comparaci n a trav s del tiempo
Para la toma de decisiones al interior de la empresa es muy importante establecer un sistema de medicin peridica de la productividad a diferentes niveles: por producto, por rea, por planta, a nivel de empresa, etc., para comparar esta variable a travs del tiempo. Contar con medidas de productividad al interior de la empresa permite fijar metas, evaluar los progresos en el desempeo de los factores e identificar las reas o productos que ms aportan a la productividad de ella. La medicin de la productividad a travs del tiempo involucra dificultades importantes y requiere de ciertas decisiones de carcter metodolgico. Como se seal, algunas de las variables que determinan el valor agregado por la empresa en un perodo especfico no dependen completamente del desempeo del trabajo o del capital. En este mbito, destacan las variaciones inesperadas del precio del producto o de los insumos incorporados al proceso productivo. De un perodo al
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otro, la productividad econmica depender de la productividad fsica y de los precios de productos e insumos. Estos ltimos pueden experimentar variaciones inesperadas que alteren severamente el valor agregado por la empresa, si el cambio de precios es atribuible al desempeo de la organizacin (por ejemplo, debido a una poltica de promociones o publicidad, a la poltica de adquisiciones o al mal funcionamiento de las unidades encargadas), es recomendable calcular la productividad utilizando los precios corrientes de cada perodo ajustados por la variacin de la inflacin. En otras palabras, si se trata de observar el desempeo de la empresa en el mercado, los precios de los productos deben incorporar la variacin de la inflacin, a fin de que los indicadores de productividad econmica permitan comparar el poder adquisitivo del valor agregado por la empresa en perodos distintos. Por otra parte, si el clculo de productividad forma parte de una poltica de incentivos a los trabajadores, puede ser inadecuado asignarle la totalidad de una situacin anormal al desempeo del personal. Por ejemplo, no parece justo que los trabajadores del cobre reciban premios slo segn la productividad econmica de cada perodo corriente, ya que el precio internacional del metal es una cifra clave que vara mucho, y cuyas fluctuaciones no dependen del desempeo de los trabajadores. Frente a situaciones como sta, una alternativa posible es el clculo de productividades anuales ajustadas por variaciones reales de precio para perodos ms largos. En otras palabras, utilizar un ndice con oscilaciones suavizadas para deflactar2 las variaciones de precios. De este modo, se puede incluir la variacin real, sin excluir totalmente el hecho efectivo de que el valor agregado por los trabajadores s ha variado por los diferentes precios del producto. Anlogamente, se puede hacer un clculo similar para las adquisiciones de insumos, cuyos precios tambin son valores claves para el clculo del valor agregado. Por ejemplo, el precio del petrleo en el mbito de los servicios de transporte. Tambin es posible que el clculo se vea influido por sucesos inesperados que afecten directamente al clculo de la productividad fsica. Es el caso de un desastre natural, un acto delictual u otro hecho no relacionado con el desempeo de los trabajadores. Nuevamente, qu hacer depender de los fines para los cuales se utiliza el indicador. A este respecto, la solucin aconsejable parece ser suavizar el impacto en varios perodos. Una opcin alternativa sera ignorar completamente los fenmenos inesperados. Si se trata de un fenmeno aislado, parece lgico no culpar a los factores productivos en su conjunto, particularmente del trabajo, sino ms bien considerarlo como un hecho puntual.
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Proceso que consiste en dejar expresado un monto en moneda de un mismo perodo, a fin de eliminar las variaciones en los precios.
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En cambio, si se trata de un fenmeno que acta sistemticamente en la misma direccin, la opcin anterior podra significar una gradual y sostenida separacin del indicador de productividad de los indicadores de rentabilidad y solvencia, con lo cual la productividad calculada slo pasara a ser un indicador de esfuerzos infructuosos, que no se traducen en un mejoramiento del desempeo global de la empresa. Ejemplo: Una empresa sufri una drstica cada en el precio del producto que fabrica, causada por un fenmeno internacional no imputable a sus trabajadores. Los cuadros Nos. 4 a-b-c muestran la informacin de seis aos y los clculos de productividad bajo las tres alternativas metodolgicas comentadas: no suavizar, suavizar e ignorar. En este ejemplo se trata de evaluar el cumplimiento de una meta de productividad de $ 200 /hora-hombre para el segundo ao, similar a la alcanzada en el primero. La aplicacin de la opcin metodolgica descrita en el cuadro N 4-a significa que los trabajadores slo cumplieron la cuarta parte de la meta. Sin embargo, desde el punto de vista fsico s se mantuvo el desempeo del ao anterior, y slo se muestra un indicador desfavorable a causa de la cada en el precio.
Cuadro N 4-a: Precios efectivos (sin suavizar)
Precio del bien ($) AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 90 60 60 60 60 60 Produccin Fsica (Unidades) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Valor Produccin ($) 90.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 Valor Insumos ($) 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Valor Agregado ($) 40.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 HorasHombre Trabajadas 200 200 200 200 200 200 Productividad (VA/HH) 200 50 50 50 50 50
El cuadro N 4-b muestra una trayectoria suavizada de la cada del precio. Por una parte, se aprecia una cada en el valor agregado, debido al menor precio, pero, para evaluar la meta, la empresa reconoce gradualmente el impacto sobre la productividad de los trabajadores.
Cuadro N 4-b: Suavizar el cambio de precios
Precio del Precio bien ($) suavizado AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 90 60 60 60 60 60 90 84 78 72 66 60 Produccin Fsica ($) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Valor Valor Produccin Insumos ($) ($) 90.000 50.000 84.000 50.000 78.000 50.000 72.000 50.000 66.000 50.000 60.000 50.000 Valor HorasProductividad Agregado Hombre (VA/HH) ($) Trabajadas 40.000 200 200 34.000 200 170 28.000 200 140 22.000 200 110 16.000 200 80 10.000 200 50
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El cuadro N 4-c presenta estabilidad en la productividad, pues la cada en el precio no ha sido reconocida en lo absoluto. La empresa considera que la meta de productividad de $ 200/hora-hombre s se logr. Si bien este clculo es coherente con la mantencin que se seala para la productividad fsica, induce a confusiones respecto a la situacin de la empresa y puede acarrear severas dificultades si se pretende distribuir un valor agregado inexistente (la observacin tambin es vlida para 4-b).
Cuadro N 4-c: Ignorar el cambio de precios
Precio del Precio bien ($) suavizado AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 90 60 60 60 60 60 90 90 90 90 90 90 Produccin Fsica ($) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Valor Valor Produccin Insumos ($) ($) 90.000 50.000 90.000 50.000 90.000 50.000 90.000 50.000 90.000 50.000 90.000 50.000 Valor HorasProductividad Agregado Hombre (VA/HH) ($) Trabajadas 40.000 200 200 40.000 200 200 40.000 200 200 40.000 200 200 40.000 200 200 40.000 200 200
En resumen, estos impactos de corto plazo deben distribuirse en el tiempo, de manera que no distorsionen los incentivos de la empresa y sus trabajadores en el corto plazo. Sin embargo, es importante reconocerlos para que el criterio de la productividad econmica refleje realmente la viabilidad de la empresa en un plazo mediano.
2.10. FACTOR TRABAJO: UNIDAD DE MEDIDA

Como ya se mencion, la productividad3 de un factor se define como el monto del valor agregado por unidad del factor. Por ello, para medir la productividad del trabajo a travs del tiempo o para realizar comparaciones entre departamentos, empresas, sectores o pases, es necesario especificar qu entendemos por unidad de factor trabajo. Una manera comn y directa es hablar de la productividad por trabajador utilizando como unidad de factor trabajo la persona de cada trabajador. Cuando calculamos la productividad dividiendo el valor agregado por el nmero de trabajadores de la empresa, estamos adoptando implcitamente esa opcin metodolgica. Hacerlo de ese modo tiene la gran ventaja de su simplicidad. Basta con contar el nmero de trabajadores y dividir el valor agregado por ese nmero. De hecho, a nivel agregado (por sectores o por pases) generalmente se usa ese criterio. Se divide el
De aqu en adelante el concepto de productividad empleado se refiere a la productividad econmica.
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producto total del pas por el nmero de trabajadores, llamando Productividad del Trabajo a ese cuociente, aunque en estricto rigor, y como ya se indic, ese indicador recibe el nombre de Productividad Media Laboral (PMeL). Para el clculo a nivel de empresas, el criterio de dividir simplemente por el nmero de trabajadores es til como primera aproximacin, pero resulta insuficiente como instrumento de gestin o evaluacin del desempeo de la empresa. El trabajo, al igual que el capital, es un factor muy heterogneo. En estricto rigor, cada ser humano es distinto a otro, por lo cual cada trabajador es nico. Para evitar que esa heterogeneidad se manifieste tan abrumadoramente a nivel laboral existe la definicin de tareas y funciones, las cuales permiten algn grado de homogeneizacin mnima para establecer ciertas bases de comparacin. Por ejemplo, el trabajo de dos operadoras telefnicas es comparable bsicamente, ms all de las diversidades entre las personas. No obstante, ese mecanismo de homogeneizacin a nivel de una funcin especfica no impide que los trabajadores conserven un alto grado de heterogeneidad que dificulta el clculo de la productividad sobre la base de una simple suma de los empleados de una empresa. La educacin y la capacitacin introducen importantes cambios en la capacidad de los trabajadores para agregar valor y, por tanto, los clculos de productividad deben considerar esos elementos. Esto es vlido tanto a travs del tiempo (si los trabajadores se capacitan o si son reemplazados por otros ms capacitados) como entre empresas, unas ms u otras menos profesionalizadas, por ejemplo. Ms all de las diferencias en la calidad del trabajo que cada persona aporta, es necesario reconocer que tambin hay diferencias en la cantidad del mismo, realizado por cada empleado. Estas diferencias deben ser consideradas para hablar de unidades de factor trabajo. Una primera variable a considerar es que algunos trabajadores de caractersticas similares pueden trabajar un diferente nmero de horas. Significa simplemente que dos empresas pueden agregar exactamente el mismo valor con el mismo nmero de trabajadores y de otros insumos. Sin embargo, supongamos que una de ellas lo hace en las horas normales de trabajo, mientras que la otra necesita que sus empleados se queden laborando diariamente un cierto nmero de horas extraordinarias. Un clculo simple (slo por trabajador) muestra que ambas tienen una productividad similar del trabajo. Sin embargo, un anlisis ms preciso debera reflejar que los trabajadores de la primera empresa son ms productivos que los de la segunda. Para corregir esa distorsin, parece obvio incorporar el concepto de horas-hombres ms que el nmero de trabajadores. Esta opcin permite reconocer, en el ejemplo sealado, que la hora de cada trabajador es ms productiva en un caso que en el otro. Implcitamente la hora-hombre u hora trabajador sera la unidad de medida, ms que el simple nmero de empleados.
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Anlogamente, ese criterio permite distinguir el aporte de los trabajadores a jornada parcial que pueden ser altamente productivos, pero sufrir una subvaloracin a causa de una metodologa que simplemente los asume como trabajadores con jornada completa. Es importante conservar los criterios que se establecen, para permitir una adecuada comparacin a travs del tiempo. El clculo de las horas-hombre tiene tambin otras limitaciones. En una jornada larga es factible esperar que las ltimas horas sean menos productivas a causa del eventual cansancio del trabajador. Por otra parte, segn la legislacin, son mejor remuneradas las horas extraordinarias que las del horario normal, lo cual significa un mayor costo para la empresa. Este hecho puede incentivar a los trabajadores a reducir la productividad en horarios normales, obligando a la empresa a utilizar ms horas-hombre. Adems del costo para la empresa, esta extensin artificial de la jornada provoca un impacto sobre la calidad de vida personal y familiar del trabajador, que l acepta a cambio del ingreso adicional. Al calcular la productividad por hora-hombre conviene recordar que todas las horas no son igualmente productivas. De hecho, una posibilidad es cambiar horashombre de pocos trabajadores laborando muchas horas, por muchos trabajadores laborando pocas horas. La conveniencia de uno u otro sistema depender de diversos factores, como el grado de especializacin requerido, el esfuerzo involucrado, la capacidad de administracin de personal, etc. El clculo de la productividad del trabajador debe tomar en cuenta tambin que todos los empleados no hacen el mismo tipo de trabajo y que incluso una misma persona puede realizar diferentes tareas en su jornada laboral. El producto fsico y el valor agregado por la unidad productiva son resultado de la combinacin de estos esfuerzos. Un ejemplo de este fenmeno es la coexistencia de trabajo directamente en una planta industrial o en el terreno, versus la labor administrativa o de oficina. Las horas de uno u otro tipo de labor deben considerarse como aporte al valor agregado de la unidad productiva, sin incorporar comparaciones entre funciones altamente complementarias. Ejercicio : Calcule las horas-hombre utilizadas en su empresa al primero de enero y al primero de julio del ao en curso. Compare.
2.11. SALARIOS PARTICIPATIVOS

La informacin sobre productividad del trabajo no solamente sirve para medir el desempeo, sino que puede ser til para distribuir parte del valor agregado generado por la empresa. Aunque supuestamente esa funcin la cumple el mercado en
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forma directa, a travs de la determinacin de los salarios, es claro que el mercado laboral tiene particularidades que impiden que la remuneracin fija se ajuste con precisin al valor de lo producido por cada trabajador. Entre estas particularidades del mercado laboral est la informacin imperfecta, los costos de cambiarse, los conocimientos y destrezas especficos adquiridos, las relaciones de cooperacin con otros trabajadores, etc. Muchas de esas dificultades son vlidas, tanto para el trabajador como para el empleador, lo cual limita la capacidad de gestin de la empresa. Una forma de disminuir esas inflexibilidades, incentivando la cooperacin entre trabajo y administracin, junto con promover una mayor productividad de cada trabajador, consiste en establecer que una parte de su remuneracin se determine de acuerdo con su productividad. La introduccin de remuneracin asociada a productividad, sobre la base de metas fsicas o econmicas, estimula a cumplir con el trabajo en el menor nmero posible de horas. Ese incremento de productividad se ve reflejado en menores costos administrativos, mejor planificacin y mejor posicin competitiva. Incluso es posible que se traduzca en un aumento de la rentabilidad suficiente para asegurar un ingreso que compense las horas extraordinarias no utilizadas. En el contexto de una economa abierta, en continuo cambio, y frente a ciclos de vida cada vez ms cortos de los productos, la flexibilidad es un atributo muy valioso para la sobrevivencia de las empresas. Los salarios participativos contribuyen en este sentido. Establecer salarios participativos sobre la base de la productividad fsica es algo ms sencillo de implementar y resulta ms controlable por parte de los trabajadores, quienes estn en condiciones de estimar con bastante certeza lo que la empresa produce fsicamente. Sin duda, esto puede conducir a una cultura de colaboracin y medicin, favorable para aumentar la productividad de la empresa. Avances hacia esa solucin deben verse como un progreso importante. Sin embargo, como se coment anteriormente, la productividad fsica puede convertirse en un indicador sesgado al no considerar el impacto econmico sobre la empresa. Tal omisin es grave en un contexto de disminucin del precio del bien producido, pues la productividad fsica puede subir junto con una reduccin de la productividad econmica. Sin embargo, el valor agregado por el trabajador es una variable ms compleja de observar y se vincula a factores que no dependen directamente del esfuerzo de los empleados. Utilizar la productividad econmica como base para compromisos entre empresas y trabajadores debera ser el punto de llegada, previo a lo cual se han definido
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criterios que aseguren consenso a la hora de evaluar los resultados y distribuir las remuneraciones. Un sistema de salarios que incluya mecanismos como el descrito significa, implcitamente, que el empresario comparte con el trabajador parte del riesgo del negocio, ofrecindole un premio si le va bien y un no premio si le va mal. Como es obvio, esto introduce otras lgicas, que es necesario prever para evitar efectos nocivos sobre el proceso productivo. En primer lugar, el trabajador tiene normalmente mayor rechazo al riesgo que el empresario, ms habituado a aceptar aqul. Por ello, slo una parte de la remuneracin debera ser variable. Mientras ms bajo es el porcentaje de sueldo fijo o base, ms alta es la cuota de riesgo que el trabajador est asumiendo. Por otra parte, un porcentaje muy alto de salario participativo, adems de amenazar el logro de un nivel mnimo para el trabajador y su familia, resta margen de maniobra al empresario, ya que cada una de sus decisiones afectar severamente a los empleados. Esto se debe a que el salario de stos se relaciona directamente con el desempeo de la empresa y una variacin en el resultado de la empresa podr afectar en gran medida el salario de cada trabajador. Es por esto que los empleados aspirarn a participar en gran medida de la gestin de la empresa, con lo que pueden hacer ms lenta la capacidad de reaccin y ejecucin de la empresa misma. Esta limitacin tiene su lado bueno, que es el alto grado de involucramiento de los trabajadores en la empresa, con los efectos positivos en trminos de informacin y control. Un tercer elemento a considerar es la inconveniencia de incentivos exclusivamente individuales, pues promueven conductas ms competitivas que cooperativas al interior de la empresa, disminuyendo la productividad total. Sin embargo, si el sistema de incentivos es slo colectivo o demasiado agregado (toda la empresa) se corre el riesgo de que algunos trabajadores no realicen mayor esfuerzo individual, aprovechando los aumentos de productividad de los otros. Esta dificultad se puede resolver combinando ambos tipos de incentivos individuales y colectivos o combinando los incentivos colectivos con prcticas participativas de planificacin y trabajo, que permiten un mejor monitoreo a travs del control social y de ms cercanos mecanismos de supervisin. El factor confianza es fundamental. Ambas partes deben avanzar hacia entender de que se trata de agrandar la torta antes de distribuirla. En este sentido, es vital divulgar experiencias exitosas y analizar los fracasos, con el fin de promover una cultura de mayor confianza al interior de la empresa. Los flujos internos de informacin clara y oportuna juegan un papel preponderante para acuerdos y compromisos realistas y justos.
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Ejemplo: Suponga que la empresa A en el ao 1, tal como se describe en el cuadro N 5, an no sabe lo que ocurrir en el ao 2, salvo que entrar a operar la nueva mquina de $ 50.000.000.
Cuadro N 5
Empresa A (Ao 1) Productividad mano de obra = Valor Agregado/hora-hombre Productividad del capital = Valor Agregado/capital Intensidad del capital = Capital/hora-hombre Intensidad del capital = Capital/N de trabajadores Utilizacin de activos (o capital) = Ventas/capital Utilidades = ventas costos de insumos remuneraciones Rentabilidad = Utilidades/Capital Participacin de las utilidades en el Valor Agregado = Utilidades/Valor Agregado Participacin de las remuneraciones en el Valor Agregado = Remuneraciones/Valor Agregado $ 57.000.000 15.500 = $ 3.677,4 por h-h $ 57.000.000 $ 900.000.000 = 0,0633 $ 900.000.000 15.500 = $ 58.064,5 por h-h $ 900.000.000 100 = $ 9.000.000 por trabajador $ 72.000.000 $ 900.000.000 = 0,080 $ 72.000.000 $ 15.000.000 $ 40.000.000 = $ 17.000.000 $ 17.000.000 $ 900.000.000 = 1,89% $ 17.000.000 $ 57.000.000 = 29,8% $ 40.000.000 $ 57.000.000 = 70,2% Empresa A (Ao 2) $ 71.400.000 14.000 = $ 5.100,0 por h-h $ 71.400.000 $ 950.000.000 = 0,0752 $ 950.000.000 14.000 = $ 67.857,1 por h-h $ 950.000.000 100 = $ 9.500.000 por trabajador $ 86.400.000 $ 950.000.000 = 0,091 $ 86.400.000 $ 15.000.000 $ 40.000.000 = $ 31.400.000 $ 31.400.000 $ 950.000.000 = 3,31% $ 31.400.000 $ 71.400.000 = 44,0% $ 40.000.000 $ 71.400.000 = 56,0%
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Si el empresario supiera con anticipacin que sin incentivar econmicamente a sus trabajadores el ao 2 sera tan exitoso como lo seala el cuadro N 5, lo ms probable es que dejara las cosas seguir su curso. Paralelamente, si los trabajadores pudieran prever que con el apoyo de la nueva maquinaria y trabajando menos horas, ellos lograran aumentar la rentabilidad en forma tan espectacular, aspiraran a recibir parte de ese enorme valor que estn contribuyendo a agregar. Sin embargo, nadie sabe a ciencia cierta en el ao 1 lo que ocurrir en el ao 2. Es posible que suceda exactamente lo contrario, y la nueva mquina genere un largo perodo de incertidumbre y costoso ajuste, que redunde en un nulo crecimiento de la produccin, provocando un impacto negativo sobre la empresa, al menos en el corto plazo. Con el fin de distribuir y reducir el riesgo, por una parte, y para motivar un ajuste ms rpido y efectivo de los trabajadores, parece adecuado un sistema de salarios participativos basados en la productividad. El esquema debe resultar de una negociacin franca e informada entre la empresa y los trabajadores. Entre los puntos que deben acordarse figuran: a) Sueldo base o fijo, independiente de la productividad esperada. Lo lgico es que el empleador tenga algn incentivo para aceptar el nuevo sistema, por lo que la componente fija del salario debera ser ms baja o al menos igual, lo que para el empleador significar una planilla de igual costo o ms barata si todo va mal. b) Criterio variable sobre el cual establecer las metas y premios. En este caso existe informacin suficiente para analizar la productividad econmica de los factores. c) Relacin entre el resultado de la variable y los montos de salarios participativos involucrados. Simplificando la negociacin entre las partes, durante el ao 1 apuntar a establecer cmo distribuir el mayor valor agregado, de modo que a la vez sea un incentivo para aumentar la productividad del trabajo. Por ejemplo, si como fruto de la negociacin se acuerda que los trabajadores recibirn el 50% de la nueva productividad del trabajo, corregida por la rentabilidad del capital adicional, a cada uno se le debe cancelar $ 693,45 (la mitad de $ 5.064,3 $ 3.677,4) por hora trabajada, suponiendo que ocurri lo indicado para el ao 2 en el cuadro N 5. Esto equivale a $ 97.090 mensuales extra. Segn cul sea el acuerdo respecto al salario base, es posible encontrar el nuevo salario total, y las utilidades totales para el empresario. Obviamente, como se trata de un caso exitoso, lo esperable es un salario total mensual superior a $ 400.000, que fue el salario inicial. Sugerencia: Basndose en datos reales de su empresa, calcule un salario con remuneracin fija y uno con remuneracin variable para su propio cargo u otro que usted estime relevante. Compare los sueldos (fijo y variable) y analice.
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CONCLUSIONES
La empresa existe para crear valor por medio de la transformacin de insumos en productos. Este valor es pagado por los clientes y es recibido por los propietarios de los factores productivos que contribuyen a crear ese valor (capital y trabajo). La productividad representa la relacin entre el valor generado o agregado y los insumos utilizados en la produccin. La medicin de esta variable es una valiosa herramienta de gestin para los empresarios, que tienen la funcin de decidir la combinacin de insumos y factores ms adecuada para producir los bienes y servicios que desean los clientes. La productividad cambia a travs del tiempo y depende de mltiples variables, muchas de las cuales son difciles de predecir. Es importante analizar las relaciones entre la productividad y las mencionadas variables. La incertidumbre respecto al desempeo de la empresa implica riesgos para los factores. Hay factores productivos, como capital y trabajo empresarial, que estn acostumbrados a asumir riesgos. La remuneracin de otros factores como el trabajo, tradicionalmente no ha estado asociada a las variaciones de la productividad en el corto plazo. Por tal motivo, en tiempos de bonanza aumenta el empleo y las remuneraciones en forma moderada, pero el mayor valor agregado queda principalmente en los factores que asumen riesgo, el capitalista y el empresario. Como contrapartida, en tiempos difciles para la empresa o para su entorno, el empresario y el capitalista pierden, pero el trabajador se queda sin empleo. Por tanto, sin salarios participativos el trabajador tambin asume un riesgo, que es el de perder su empleo. En consecuencia, la posibilidad de que una parte de la remuneracin del trabajador est asociada a su productividad contribuye a reducir esta rigidez. En un contexto econmico tan cambiante como el actual, ello puede significar una gran fortaleza para la empresa. Adicionalmente, el aporte de los trabajadores puede incrementarse al existir mayor vinculacin entre su remuneracin y el resultado de la empresa, lo que slo ser posible si se desarrolla gradualmente una cultura de medicin de la productividad.
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CAPTULO III Factores que afectan la productividad de la Pyme en Chile
La productividad cambia a travs del tiempo y depende de muchos factores, tales como: grado de desarrollo tecnolgico, nivel de educacin y capacitacin de las personas que pertenecen a la organizacin, capacidad de acceso a financiamiento adecuado, disponibilidad de capital, etc. A continuacin se describen algunos de los factores que afectan en mayor medida la productividad de la Pyme en Chile.
3.1. ACCESIBILIDAD A INSTRUMENTOS DE FINANCIAMIENTO

Numerosos estudios sealan que el acceso al financiamiento es, sin duda, un factor de suma importancia en la productividad de la Pyme en Chile. Como se menciona en el Anexo II, la Pyme enfrenta el desafo de romper el crculo vicioso que le impide acceder al crdito por las exigencias que pone el sistema financiero. Esta tarea no es sencilla, pues es necesario mejorar la eficiencia y productividad de la empresa. Esto implica un esfuerzo que compromete recursos y, dado que el acceso al crdito es bastante restringido, son los recursos humanos, entendidos como capacidad de gestin, de administracin y liderazgo, los que sern determinantes para recobrar competitividad. El siguiente es un ejemplo real de desarrollo, basado en el liderazgo y la capacidad de gestin de un grupo de pequeos empresarios que en conjunto lograron financiar y realizar varios proyectos de inters comn.
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FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA PYME EN CHILE
LA FERRETERA INDUSTRIAL PRUEBA SER UN PRODUCTO DE EXPORTACIN INCREMENTANDO SUS VENTAS 676% EN POCO MS DE 2 AOS.
Actividad productiva: Ferretera Industrial Regin: Regin Metropolitana Participantes: 11 pequeas empresas del rubro ferretera industrial Apoyo Institucional: Sercotec y ProChile Resultado: Penetracin del mercado centro y sudamericano Aumento de las exportaciones en 676% en poco ms de 2 aos Proyeccin: Consolidar mercados cautivos y expandir las exportaciones. El ao 1996, un grupo empresarial, compuesto por 11 pequeas empresas del rubro Ferretera Industrial, de la ciudad de Santiago, decide crecer y buscar nuevas oportunidades de negocios. El primer paso para lograr sus objetivos fue utilizar las oportunidades que ofrece el fomento productivo, solicitando en una primera instancia la asistencia de Sercotec para resolver problemas comunes relativos a mejorar sus procesos productivos y de gestin empresarial. Paralelamente, se solicit la incorporacin de ProChile y su oferta concreta de colaborar al desarrollo de proyectos que les permitiera a mediano plazo lograr la internacionalizacin de sus empresas. Bajo el alero de ProChile, en 1997, comenzaron a desarrollarse misiones de prospeccin a pases latinoamericanos, finalizando con una misin comercial a Centroamrica que permiti participar por primera vez en una feria internacional. En marzo de 1998, Ferretera Industrial estuvo presente en la feria Expocomer en Panam, actividad que, dado su gran xito, se repiti en 1999. A la fecha, el Comit ha penetrado tres mercados sudamericanos: Bolivia, Ecuador y Uruguay; y tres pases centroamericanos: Costa Rica, Panam y Guatemala.
Fuente: Fomento Productivo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa, Memoria Nacional 1990-1998.
3.2. NIVEL EDUCACIONAL Y CAPACITACION DEL EMPRESARIO Y LOS TRABAJADORES DE LA PYME

Hemos dicho que la productividad de la empresa depende de numerosos factores, pero adems depende de cmo esos factores se relacionen entre s y de cmo se utilizan. La capacidad de la organizacin para desarrollar habilidades que aumenten la eficiencia en el uso de los factores de produccin se aprende, y ese aprendizaje es una inversin que puede tener alta rentabilidad al repercutir positivamente en la productividad. La capacitacin y la educacin constituyen pilares fundamentales para el desarrollo de los pases. Al mismo tiempo, si se traducen en mayores remuneraciones, pueden contribuir al objetivo de generar no slo ms, sino tambin mejores puestos de trabajo4 .
Fuente: Estudio Indicadores del impacto de la capacitacin en la productividad, 1999.
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La capacidad/habilidad de la empresa para aprender y aplicar los conocimientos le permite aumentar la productividad, al hacer un mejoramiento enfocado en aquellas reas que son las bases de la ventaja competitiva de la organizacin. Las personas son fundamentales en este proceso. Su desarrollo y motivacin sern un motor de crecimiento para la organizacin y una ventaja difcil de imitar por los competidores. Existen complejos modelos economtricos que miden y demuestran el impacto positivo de la capacitacin sobre la produccin de la Pyme. No obstante, a pesar de la importancia del desarrollo de los recursos humanos y de que existen franquicias que el Gobierno ofrece para financiar la capacitacin, la inversin en el desarrollo de los miembros de la organizacin no ha aumentado de manera importante. Es ms, algunos estudios sugieren que la mayor parte de la capacitacin que realiza la Pyme en Chile es para suplir una mala formacin tcnico-profesional ms que para invertir en el desarrollo de nuevas capacidades o habilidades. La razn de por qu los empresarios no perciben la capacitacin como una inversin necesaria puede tener varias explicaciones. Segn una encuesta realizada por Sence en 1994, una de ellas es que la cultura organizacional otorga escaso valor a la inversin en recursos humanos; otra es que los ejecutivos consideran que la oferta de organismos capacitadores es insuficiente o de mala calidad y, por ltimo, se menciona que existe poca motivacin por parte de los trabajadores5. En conclusin, la capacitacin es fundamental para el desarrollo de los empresarios y de los trabajadores que conforman las pequeas y medianas empresas, por lo que en definitiva la capacitacin es de vital importancia para el desarrollo del pas, ya que la Pyme crea un gran porcentaje de empleos, genera recursos e incide en el desarrollo territorial y en la distribucin del ingreso. Por esta razn, uno de los grandes desafos, y a la vez una oportunidad, que se presenta a la Pyme en Chile es potenciar el desarrollo de los recursos humanos, a fin de construir organizaciones que aprendan a aprender y que por esa va mejoren la productividad y desempeo de las empresas. El papel de la empresa en la promocin del desarrollo de sus trabajadores es fundamental, pues se requiere romper la inercia y generar un motor de cambio que estimule a las personas a mejorar sus habilidades actuales o a adquirir nuevas. Para lograr este objetivo se recomienda aprovechar los instrumentos de apoyo generados por el Gobierno (Anexo II), especialmente los referidos al uso de la franquicia Sence. Esta inversin de recursos para estimular la capacitacin se ver retribuida por un aumento de eficiencia en los procesos productivos y por la consolidacin de una organizacin con capacidad de desarrollarse y aprovechar mejor sus capacidades.
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Fuente: Estudio Indicadores del impacto de la capacitacin en la productividad, 1999. Estudio de Casos.
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A continuacin se presenta un ejemplo real de progreso empresarial, basado en la asociatividad, el aprovechamiento de asesoras en asistencia tcnica y crediticia, y en la capacidad de las empresas de aprender y potenciar las habilidades necesarias para impulsar su negocio.
RED DE INGENIERA, SERVICIOS Y REPRESENTACIONES ES II REGIN QUE HA CALIFICADO PARA PRESTAR SERVICIOS A LA GRAN MINERA
LA NICA ORGANIZACIN EMPRESARIAL DE LA
Actividad productiva: Servicios a la Gran Minera Regin: II Regin de Antofagasta Participantes: 7 pequeas empresas Apoyo Institucional: Sercotec, Fontec-Corfo Resultado: Calificacin como proveedores de servicios a la Gran Minera Proyeccin: Ampliacin de la actividad al sector industrial Redinser S.A. es una organizacin empresarial compuesta por 7 empresas agrupadas asociativamente para prestar servicios a la Gran Minera. Se inici en 1996, producto del esfuerzo de fomento productivo liderado por Sercotec en conjunto con Corfo para mejorar la competitividad de las empresas asociadas. Actualmente, Redinser S.A. ha logrado certificar internacionalmente en el sistema de Seguridad NOSA cinco estrellas, lo que le ha permitido ser la nica empresa que ha calificado para ser incorporada en los registros de proveedores de la Gran Minera que exigen sistemas certificados de seguridad y calidad. Este logro demand un esfuerzo econmico de M$ 158.000, de los cuales M$115.000 fueron aportados por los propios empresarios y el resto por Fontec. El trabajo asociativo de los empresarios impulsado por Sercotec motiv la incursin de stos en el mbito social, concretando exitosamente, junto a la Fundacin Minera Escondida, un proyecto de insercin laboral de jvenes de escasos recursos al mundo del trabajo. Actualmente, Redinser S.A. sigue asumiendo nuevos desafos y es as como ha decidido la ampliacin de su campo de actividad a la industria, para lo cual est organizando la implementacin de sistemas de gestin de calidad y medio ambiente en sus empresas asociadas.
3.3. INCORPORACION DE TECNOLOGIA

La tecnologa es un factor muy importante en la determinacin de la productividad de la Pyme. Nuevos equipos o maquinarias pueden automatizar procesos, utilizar de manera ms eficiente los insumos, mejorar la calidad de los productos o servicios, etc. Uno de los aspectos en los que connotados empresarios coinciden es que es un gran desafo para la Pyme mantenerse al da con respecto a los adelantos tecnolgicos.
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Nuevamente una fuerte restriccin es el acceso a crdito que paraliza o posterga las decisiones de inversin en nuevas tecnologas. No obstante, otra restriccin podra ser el desconocimiento de esas nuevas tecnologas, el atraso con que stas se conocen y aplican en Chile y la falta de capacitacin para sacar el mximo provecho a dicha tecnologa. Lo anterior no significa que todas las empresas deban usar tecnologa de punta, sino que aquellas organizaciones en las que ciertos procesos tecnolgicos sustentan su posicin competitiva deben estar actualizadas y deben tener la capacidad de incorporar nuevas herramientas. A fin de incorporar los avances tecnolgicos necesarios para mejorar la productividad, es necesario desarrollar o incrementar la capacidad de gestin de la empresa para generar las instancias que le permitan conocer nuevas herramientas o procesos e implementar la incorporacin de stos. En este sentido, existen diversos instrumentos creados por el Gobierno para entregar asesoras a las empresas, tanto en el rea tcnica como en otras reas (gestin, administracin, comercializacin, etc.). Esto constituye una oportunidad para diagnosticar la situacin de la empresa, a fin de saber si es necesario reemplazar o mejorar las tecnologas empleadas, y a fin de estimar el efecto que esto generara sobre la productividad de la organizacin. El ejemplo siguiente, correspondiente a un caso real, muestra cmo la adaptacin de nuevas tcnicas permiten ganar eficiencia en el proceso productivo.
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EL APROVECHAMIENTO RACIONAL DEL MUSGO QUE CRECE EN LA X REGIN ABRE UN NUEVO ESPACIO PARA LA EXPORTACIN NO TRADICIONAL.
Actividad productiva: Extraccin y aprovechamiento del Sphagnum Moss, musgo que crece en suelos pantanosos de la X Regin Regin: X Regin de Los Lagos Participantes: La empresa gestora del proyecto y los pequeos agricultores de la zona dueos de terrenos pantanosos sin uso alternativo Apoyo Institucional: Fontec-Corfo Resultado: La extraccin anual de 300 toneladas de este producto en estado seco representa una importante plataforma exportadora regional. La bsqueda de nuevos productos de exportacin llev a la empresa Los Volcanes S.A. de Puerto Varas a investigar las cualidades y potencialidades del musgo Sphagnum Moss. Este posee una extraordinaria capacidad de absorcin, llegando a impregnarse de hasta 20 veces su peso en agua. Puede ser usado como sustrato en la produccin de flores, en cultivos hidropnicos y en el rea de la minera, donde se emplea para decantar y purificar el agua clcica. El proyecto Fontec-Corfo tuvo como principal objetivo desarrollar tcnicas ms eficientes en el proceso productivo del musgo y establecer nuevos usos para este recurso natural. El terreno pantanoso en el que crece el musgo es considerado suelo de octava categora, que no permite realizar actividades agrcolas, ganaderas o forestales. El musgo se transforma en un mejorador natural de la tierra, orgnico y no contaminante, que retiene la humedad por largo tiempo, permitiendo no slo acortar los perodos de regado, sino que entrega fertilizantes y nutrientes que requieren las plantas. Una vez extrado del pantano pasa a las plantas de secado y luego se deposita en un invernadero para su limpieza y ventilacin. Los desechos del proceso son utilizados para obtener semillas que son empleadas para replantar los pantanos cosechados. Para el desarrollo de nuevos usos para este musgo, la empresa Los Volcanes S.A. ha presentado un nuevo proyecto al Fontec-Corfo, el que fue aprobado en 1997.
Ejercicio: Compare la tecnologa usada por su empresa en el proceso productivo, con la que usa su competencia directa y su competencia en otros pases. Puede comparar, por ejemplo, la antigedad promedio de las maquinarias o equipos utilizados en el proceso productivo, el tipo de maquinarias empleadas, el proceso productivo en s mismo, etc.
3.4. ACCESIBILIDAD A INSTANCIAS DE CONSULTORIA Y ASISTENCIA TECNICA

Sin duda, la productividad se relaciona con la forma en que empleamos los recursos o el proceso mediante el cual se agrega valor. En este sentido, las asesoras y
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asistencia tcnica pueden constituir una buena herramienta para hacer ms eficiente el proceso de agregar valor y, por esa va, aumentar la productividad. Las instancias de asesora pueden ser empleadas para reas muy distintas de la empresa, por ejemplo, reclutamiento y seleccin de personal, diseo de programas de capacitacin, elaboracin de estrategias de mercadeo, apertura de nuevos mercados, incorporacin de nuevas tecnologas, etc. Esta gran diversidad de instancias de asesoras hace que sea necesario tomar la decisin de inversin en aquellas reas que van a fortalecer a la empresa y no en el rea de moda o la que resulte ms econmica. En este punto, la estrategia de la empresa y la visin del empresario deben respaldar la decisin, considerando el entorno competitivo, las oportunidades y fortalezas de la empresa, as como sus debilidades y amenazas. Es conveniente destacar que los factores de produccin se interrelacionan para aumentar la productividad en la Pyme. Por ejemplo, los recursos humanos son fundamentales en el proceso de elegir el tipo de asesora requerido por la empresa. Para considerar la opcin de buscar asesora es necesario que al menos una persona en la organizacin tenga la capacidad de ver la oportunidad de mejorar. Adems, se debe poseer una visin estratgica y global de la organizacin para decidir si la incorporacin de esa nueva herramienta fortalece la ventaja competitiva de la empresa, pues si no la fortalece se podran destinar los recursos a otra rea. Finalmente, es necesario realizar la evaluacin econmica de la inversin, a fin de tener una relacin costo-beneficio de realizar el proyecto. As como los recursos humanos son importantes, tambin lo son otros factores, tales como: el capital, el equipamiento de la empresa, etc. Paralelamente se requiere de capacidad de gestin para conseguir informacin y financiamiento para acceder a asesoras tcnicas que permitan el desarrollo de la empresa. Una recomendacin es aprovechar al mximo los instrumentos que el Gobierno ha dispuesto para este fin y asociarse, para obtener economas por la va de compartir una asesora determinada, con otras empresas que posean un requerimiento similar. El siguiente caso real seleccionado muestra la importancia de la cooperacin, la asistencia tcnica y la asesora especializada para promover la oferta de productos de la empresa en mercados internacionales.
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SEMILLAS DE TRBOL ROSADO, POROTOS, MAZ Y HORTALIZAS EN 14 EMPRESAS QUE DESDE LA SEXTA A LA NOVENA REGIN, POCO A POCO ESTN CONSOLIDANDO LA IMAGEN DE CHILE COMO PAS SEMILLERO, EN EL CONTEXTO MUNDIAL
GENERAL, SON LA OFERTA EXPORTABLE DE DE LA PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN DE SEMILLAS
Actividad productiva: Produccin de semillas Regin: Desde la VI Regin del Libertador Bernardo OHiggins a la IX de La Araucana Participantes: Empresas productoras de semillas Apoyo Institucional: ProChile y Corfo Resultado: Posicionar a la industria semillera chilena en el contexto mundial Proyeccin: Consolidar la imagen Chile Semillas. El Comit Interregional de Semillas nace en la IX Regin en la ciudad de Temuco en 1996, con la participacin del sector privado, las direcciones regionales de ProChile, Anpros (Asociacin Nacional de Productores de Semillas) y Corfo, institucin que apoya a 9 de estas empresas con proyectos de fomento asociativo. Con el objetivo de exportar a otros pases, estos empresarios constituyeron un Comit de Exportacin y formularon un Programa de Promocin de las Exportaciones, para insertarse en los mercados internacionales. Con el apoyo de ProChile, este Comit ha realizado una serie de actividades de promocin de productos en diferentes mercados, tales como: Europa (Italia, Francia), Norteamrica (Estados Unidos), Latinoamrica (Brasil, Uruguay, Paraguay), as como tambin hizo posible la presencia directa del grupo en cada una de las versiones del Congreso Internacional de Semillas FIS-ASSINSEL, el ms importante evento del rubro a nivel mundial (Amsterdam 96, Suecia 97, Montecarlo 98, Melbourne 99). En la bsqueda de nuevos mercados, el Comit ha incursionado en China y Japn, donde en mayo de 1999 se realizaron seminarios y ruedas de negocios para dar a conocer la industria semillera de Chile.
3.5. RESISTENCIA AL CAMBIO

Una encuesta6 realizada a 406 empresas Pyme de la industria manufacturera entrega informacin cualitativa sobre las reas en las que se concentran los obstculos para aumentar la productividad. En un 86% de los casos se mencion que es en el mbito de los trabajadores donde existen mayores restricciones para mejorar la productividad. Por otra parte, se seala que uno de los principales obstculos que enfrentan las organizaciones para aumentar la productividad es la resistencia al cambio por parte
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Fuente: Encuesta de productividad en la industria manufacturera. Agosto de 2000. La encuesta fue realizada por el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad (CNPC) y el Instituto Nacional de Estadsticas (INE).
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de los empleados. El 20% de los establecimientos encuestados considera que sta es la principal restriccin para aumentar la productividad, seguida por problemas en la gestin de la cadena de abastecimiento y por falta de tiempo. Sin duda, la resistencia de los trabajadores a cambiar la forma en que realizan su trabajo es un desafo que debe enfrentar el empresario. Se ha descrito en la literatura que esta resistencia se basa fundamentalmente en el miedo al cambio y en ideas preconcebidas de que como producto de ste perdern sus puestos de trabajo o sern reemplazados por personas con nuevas habilidades. Una adecuada gestin de los recursos humanos, as como polticas y programas de capacitacin orientados a explicar las ventajas de aceptar e incorporar el cambio, son acciones que se pueden realizar para generar un cambio de visin de los trabajadores y para que, por la va de la aceptacin de las mejoras, stas puedan ser implementadas de forma adecuada. Lo anterior implica cambiar la cultura organizacional, incorporando una actitud flexible que permita que la empresa se mueva en un entorno que es cada vez ms dinmico. Esta flexibilidad y agilidad har posible que la organizacin se adapte a un sistema cambiante y pueda reaccionar aprovechando las oportunidades que el medio ofrece. Aceptar el cambio sin aprehensiones ni estrs puede constituir una gran ventaja, pues permitira a la empresa estar dispuesta a incorporar avances tecnolgicos, a mejorar sistemticamente la forma en que agrega valor (haciendo ms eficientes los procesos, mejorando el uso de insumos, la organizacin de talleres, las condiciones de seguridad laboral, abriendo mercados, etc.) y a buscar nuevas oportunidades de negocio. Este cambio de mentalidad debe expandirse horizontal y verticalmente dentro de la organizacin; no obstante, este es un gran desafo. La primera etapa para vencer la resistencia al cambio es aceptar que ste existe y reconocer la importancia de vencer el temor a hacer las cosas de otra forma. Para facilitar este proceso existen diversos cursos y talleres que promueven un cambio de actitud, mas esto no es suficiente por s solo, pues requiere del constante estmulo y liderazgo del empresario para generar el motor de cambio dentro de la organizacin. Es decir, se requiere un esfuerzo activo y sistemtico orientado a incorporar esta nueva actitud que debe ser parte de cada miembro de la organizacin. Ejercicio: Investigue la disposicin de su empresa hacia el cambio, idee formas de administrarlo y compare su organizacin con otras similares. Para realizar este autodiagnstico considere como una gua las siguientes preguntas: Con respecto a la introduccin de cambios (tales como aplicacin de nuevas tecnologas, apertura de mercados, etc.) que hayan incidido positivamente en el
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desempeo del sector, si usted considera que su empresa lidera la incorporacin, reacciona junto a la mayora o es tarda para incorporar los cambios, cules cree usted que pueden ser las causas de ese comportamiento? Los ltimos cambios realizados en su empresa han surgido como una iniciativa de usted, de los miembros de la organizacin o de presiones del entorno? (clientes, proveedores, Estado, etc.). Existe en su empresa alguna forma de comunicacin que permita que las buenas ideas o sugerencias de los miembros de la organizacin se expresen y canalicen formalmente? Al introducir cambios (tales como: reorganizacin del puesto de trabajo, modificaciones en el proceso productivo, incorporacin de nuevas maquinarias o equipos, cambios en la jornada laboral, etc.) ha encontrado resistencia? Si la encontr, sabe las causas de dicha resistencia? Finalmente, se incorporaron los cambios? Si ha detectado que en su organizacin existe resistencia al cambio y que sta le impide aumentar su productividad, qu acciones ha tomado para mejorar la situacin o para generar un cambio de cultura dentro de la organizacin? Si ha tomado acciones para disminuir la resistencia al cambio, ha evaluado la efectividad de stas? Tiene alguna referencia de cmo sus competidores directos enfrentan el cambio?, ha comparado las organizaciones? Ha considerado la capacitacin como una herramienta para vencer la resistencia al cambio?
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CAPTULO IV Acciones propuestas para mejorar la productividad de las empresas Pyme en Chile
Hemos definido productividad como: una disposicin mental; una actitud que busca el mejoramiento de lo que existe; la conviccin de que hoy se puede hacer ms y mejor que ayer, y maana ms y mejor que hoy. Si consideramos que para mejorar es necesario invertir en recursos (horas-hombre, dinero, espacio, uso de infraestructura, tecnologa, etc.), es recomendable ser eficientes en el uso de stos. Para lograr ser ms eficientes en el uso de los recursos es necesario saber en qu reas de la empresa es ms conveniente mejorar. De esta forma se puede enfocar la inversin en mejoramiento hacia los sectores que fortalezcan la posicin competitiva de la empresa. Saber dnde estn los cuellos de botella, para as mejorarlos, no es tarea fcil. Requiere tener un profundo conocimiento de la empresa, de las caractersticas del mercado, de los proveedores, de la competencia, de los clientes, etc. Por esta razn no hay recetas generales y es un desafo permanente para el empresario aprender a identificar estas restricciones, para luego buscar la mejor solucin posible. No obstante lo anterior, a continuacin se entregan algunas herramientas generales para aumentar la productividad en pequeas y medianas empresas. Se insiste en que la decisin de qu mejorar para hacer la empresa ms competitiva debe ser una preocupacin permanente de quien dirige, sustentada en la estrategia de la empresa, en su ventaja competitiva y en las oportunidades del entorno.
Algunas tareas que hacen ms fcil identificar las restricciones:

Medir: Muchos factores se pueden medir dentro de una empresa, lo importante es que se midan aqullos relevantes y que la medicin sea sistemtica, para poder comparar el desempeo de la propia empresa en distintos perodos de tiempo y para compararla con la competencia. Registrar: El registro se debe hacer de manera simple, ordenada y sistemtica; esto es muy importante para usar la informacin tomada.
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ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS PYME EN CHILE
Comparar: Comparar el desempeo de nuestra propia empresa con la competencia puede ayudarnos a identificar nuestras restricciones. No obstante, comparar el desempeo de nuestra empresa en perodos distintos tambin nos puede servir mucho, pues se logra aprender de lo que se ha hecho y tambin medir el impacto de mejoramientos anteriores. Algunos factores que se pueden comparar son: calidad, precios, servicios, proveedores, tecnologas, capacidad de gestin, comercializacin, promocin, etc. Escuchar a los clientes: Muchas veces los clientes tienen una valiosa visin de la empresa, por tanto escuchar, registrar y analizar sus crticas puede orientarnos sobre las reas en las que debemos mejorar.
ALGUNAS FORMAS DE ESCUCHAR AL CLIENTE SON:

Crear buzones para dejar sugerencias. Preguntar directamente a los clientes qu les parece el producto o servicio entregado. Escuchar, registrar y analizar los reclamos y sugerencias de los clientes. Registrar y analizar las causas de devolucin. Averiguar por qu se han perdido clientes.
Escuchar a los proveedores: Al igual que los clientes, los proveedores son fundamentales para la empresa. Poseen informacin nuestra y de la competencia que nos puede facilitar la identificacin de las reas en las que debemos mejorar.
ALGUNAS FORMAS DE ESCUCHAR A LOS PROVEEDORES:

Preguntar directamente a los proveedores qu les parece el producto o servicio entregado. Escuchar, registrar y analizar los reclamos de los proveedores.
Ejercicio: Identifique las restricciones que existen en su empresa para mejorar el desempeo de sta. Para ello use como referencia los puntos descritos en el cuadro anterior.
4.1. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA GESTION

Utilizacin de herramientas existentes: Diversas organizaciones han desarrollado instrumentos para apoyar y fomentar el desarrollo de la Pyme en Chile. Algunas de estas herramientas se presentan en el Anexo II, a fin de ejemplificar la variedad de instancias de apoyo a la Pyme y de estimular a los empresarios a que usen las oportunidades que existen y aprendan a generarse oportunidades para mejorar. Formar agrupaciones: Se han presentado numerosos ejemplos de la conveniencia de asociarse para acceder a nuevos mercados, para tecnificar parte del proceso productivo, para acceder a asesoras, etc. Actualmente el Gobierno, a travs de diversos instrumentos (Anexo II), estimula la asociatividad de las empresas. No obstante,
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aun sin el apoyo del Estado se pueden lograr mejoras en la productividad al asociarse con otras empresas del rubro o con proveedores. Por ejemplo, una agrupacin de productores agrcolas podra acceder a nuevos y mejores mercados al ofrecer un volumen de ventas mayor y ms estable. Podran tambin exportar en conjunto, sin intermediarios; o podran compartir y tecnificar ciertas etapas del proceso productivo como el empaque de los productos o la compra de insumos, de manera de usar los recursos ms eficientemente.
Viajar y aprender: Muchas veces el desarrollo de una nueva idea o proyecto surge cuando se ampla o cambia la perspectiva de las cosas. En ese momento se detecta una nueva necesidad o se encuentra una mejor solucin para una necesidad ya existente. Los viajes son una fuente muy importante de nuevas ideas, pues se conocen realidades distintas a la chilena, se evidencian aquellos aspectos en que debemos mejorar y aquellas ventajas que tenemos y que podramos aprovechar mejor.
4.2. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCION

Buscar activamente nuevos mercados o ampliar el mercado actual: Chile es un mercado pequeo, por tal razn el sueo de muchos empresarios es lograr exportar sus productos o servicios. Conseguir esta meta es importante ya que el potencial de crecimiento de la empresa se ampla enormemente. Actualmente existen diversas instancias que estimulan la exportacin de productos y servicios. Algunas de stas se
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presentan en el Anexo II. No obstante, el mercado chileno es tambin muy importante, por lo que se debe estar atento a las oportunidades que permitiran aumentar la participacin de mercado y se debe generar una estrategia para lograr las metas de participacin de la empresa. En este sentido, hay muchas herramientas que podran ser usadas, por ejemplo, promocin de productos o servicios, programas de fidelizacin de clientes, programas de ofertas de temporada, acciones en el punto de venta, desarrollo de productos o servicios complementarios, etc. No obstante, para evaluar el resultado de este esfuerzo es necesario estimar y caracterizar la participacin de mercado actual y comparar con las metas de crecimiento y el crecimiento real, de modo de determinar el efecto de la inversin en marketing. Esta evaluacin es un punto delicado e importante, pues permite al empresario saber si est invirtiendo bien los recursos. Por otra parte, el esfuerzo de marketing debe responder a una estrategia que contemple metas y plazos claros que faciliten la evaluacin de la inversin y que fortalezcan la posicin competitiva de la empresa. Establecer una estrategia de marketing e implementarla no es tarea fcil, por lo que se recomienda trabajar en conjunto con especialistas en el tema, a fin de agregar a los saberes de la empresa conocimientos especficos para desarrollar o fortalecer el plan de marketing de la organizacin. Para acceder a este tipo de asesoras se recomienda aprovechar los instrumentos desarrollados por el Gobierno y asociarse con otros empresarios a fin de bajar los costos. Algunas recomendaciones generales para mejorar la comercializacin de los productos son: Con respecto al producto: Identificar lo que los clientes desean (qu diseo, de qu calidad, cunto, dnde lo compraran, a qu precio, qu necesidad satisface, qu sustitutos existen, etc.) y generar un producto o servicio que les satisfaga. Encontrar las respuestas a estas y otras interrogantes se conoce como investigacin de mercado. Usted posee muchas fuentes de informacin que le ayudarn a saber qu quieren los clientes. Use la informacin contenida en sus registros de rdenes, aproveche los conocimientos de sus vendedores y de los distribuidores que utiliza. Converse con clientes, observe los movimientos de la competencia e infrmese sobre las tendencias nacionales e internacionales de su rubro. Con respecto a la publicidad: Esto significa dar a conocer lo que usted va a vender y cmo el producto o servicio satisface la necesidad del cliente. Lo que usted vende, dnde lo vende y a quin va a determinar el tipo de publicidad que debe hacer. Si sus productos se venden a muchas personas puede emplear medios como: radio, peridicos, paneles, afiches, letreros y hasta televisin para difundir su mensaje. Si su mercado objetivo tiene caractersticas muy definidas, usted podra dar a conocer sus
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productos en diarios y revistas especializadas, por medio de catlogos, enviando cartas personalizadas, haciendo visitas, participando en ferias relacionadas con el tema, participando en reuniones y seminarios, etc. Otra forma de promover sus productos o servicios es haciendo publicidad en el punto de venta. Usted puede ordenar los productos de manera atractiva y generar una atmsfera que agrade al cliente. Por ejemplo, en el caso de comercializacin de productos alimenticios es conveniente que el punto de venta hable de la calidad de los productos, de las condiciones de higiene de stos, de su buen sabor, de su valor nutricional, etc. Para expresar este mensaje se puede usar la iluminacin del local, los colores de ste, los aromas, la organizacin del trabajo en el interior, la forma de ordenar los productos en las vitrinas, el aseo del lugar, el acceso, la atencin a clientes, etc. Lo anterior se puede complementar con exhibicin de material promocional, con degustaciones, con afiches o letreros que destaquen las ofertas u otra informacin relevante para el cliente, con entrega de volantes, trpticos, catlogos, tarjeta de presentacin, bolsas plsticas impresas, etc.
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Los vendedores muchas veces representan el punto de venta de nuestro producto o servicio, por lo que ellos deben transmitir al cliente la imagen y mensaje de nuestro producto o servicio. La forma de hablar, los modales, la presentacin personal e higiene son fundamentales. Ellos representan su negocio, entrnelos y dgales qu mensaje deben transmitir. Con respecto a la distribucin: Esta es muy importante para una adecuada comercializacin. Algunas consideraciones que vale la pena recordar sobre la cadena de distribucin son las siguientes: Cuando el canal de distribucin es ms largo, es decir, hay ms intermediarios entre el fabricante y el consumidor, el precio de venta es ms alto. Cada intermediario agrega su propio margen de ganancia, lo que hace que el precio final del producto aumente. Evale los distintos canales de distribucin que est usando. Comprelos, elija los mejores y determine por qu son mejores. Use un canal de distribucin adecuado para el producto o servicio que comercializa. Si tiene productos muy diversos, probablemente requiera estrategias distintas de distribucin. Dirija a sus representantes de ventas. Todas las personas en el negocio son representantes de ventas, inclusive usted. Las cartas que se redactan, la manera de contestar llamados, de atender pblico, de reaccionar ante reclamos, etc., contribuyen a presentar al pblico la imagen de un negocio bien llevado. Con respecto al precio: Esta es otra variable fundamental en la comercializacin de los productos o servicios. Compare sus precios con los de la competencia y demuestre la conveniencia de preferir sus productos. Recuerde que para establecer precios debe conocer el costo de los productos o servicios. Con esa base, ms informacin de mercado, usted podr disear una estrategia de precios.
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Ejercicio: Adquiera de la competencia un producto o servicio similar a los que produce su empresa y comprelos. Centre su atencin en atributos como: precio, calidad, presentacin, envase, tamao, servicio postventa, tiempo de respuesta, calidad de la atencin, etc. Repita la comparacin con cierta frecuencia (semestral, anual, etc.) y evale. Se mantienen las diferencias?, qu atributos han variado?, podra usted mejorar algn atributo de su producto en funcin de lo investigado?
4.3. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA FABRICACION

El proceso de fabricacin o produccin generalmente consta de varias etapas, en las que hay posibilidades de aumentar la productividad, ya sea por medio de la disminucin de costos o por optimizacin del proceso productivo. Para autoevaluar el proceso de fabricacin de nuestra empresa, es necesario que midamos aquellos aspectos en los que es importante tener un mayor control, ya sea para reducir costos, para mejorar la calidad o para aumentar el nmero de unidades producidas. Nuevamente se insiste en que cada empresa es nica, por lo que deber medir aquello que es importante para su negocio. No obstante, se presentan algunas recomendaciones generales sobre aquellos aspectos que una empresa debera controlar adecuadamente. Uso de insumos: Para saber si usamos eficientemente los insumos debemos registrar sistemticamente informacin que nos muestre cmo los utilizamos y la calidad de stos. De esta forma podremos elegir a los proveedores adecuados y, si es necesario, modificar el proceso de fabricacin para aumentar la eficiencia en el uso de insumos.
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ALGUNOS INDICADORES SON:

Cunto usamos o cunto perdemos de cada insumo o de los ms importantes. Causas de prdida de insumos. Calidad de los insumos. Durabilidad de los insumos. Con qu frecuencia se detiene el proceso de fabricacin por falta de insumos. Causa de la falla del suministro de insumos.
Ejercicio: Elabore indicadores con los datos reales de su empresa. Uso de maquinaria: En condiciones ideales la maquinaria debera detenerse slo para hacerle mantencin, pues de esa forma no tendramos ese recurso inmovilizado. Sin embargo, para que esto ocurra es necesario planificar muy bien la produccin y conocer al detalle la demanda. Uno de los primeros pasos para lograr esta planificacin es medir sistemticamente el uso de los equipos a fin de saber el porcentaje de uso de stos, las principales causas de detenciones, nmero de fallas de las mquinas, etc.

Horas-mquina trabajadas por da/mes/ao Horas da/mes/ao empleadas en realizar mantencin de las mquinas Nmero de detenciones da/mes/ao de las mquinas Causas de las detenciones, etc.
Ejercicio: Elabore indicadores con los datos reales de su empresa. Conocer la capacidad de produccin permite la planificacin de sta para satisfacer sin demora las necesidades de los clientes y darles una respuesta ms precisa sobre el tiempo de entrega. Por otra parte, en negocios que son fuertemente estacionales se podra programar la produccin para tener ms flexibilidad y as disminuir costos de horas extra o de accidentes por sobrecarga de trabajo. Si al medir descubrimos que hay una capacidad ociosa permanente, tal vez convenga arrendar esa capacidad o adoptar medidas para hacer ms eficiente el proceso. Mano de obra: El capital humano es cada vez ms importante en los procesos productivos. Un equipo de trabajo capacitado y motivado en un lugar de trabajo
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adecuado y bien distribuido podra ser la ventaja competitiva de su empresa. Por otro lado, un bajo desempeo de los operarios probablemente sea un sntoma de una condicin a corregir. La mano de obra es una variable importante en la estructura de costos y en muchos casos se puede mejorar con soluciones inteligentes ms que costosas. No obstante, para que ello ocurra es necesario medir y registrar la informacin adecuada a fin de saber dnde y cundo se deben adoptar las medidas necesarias.

Nmero de horas-hombre trabajadas por da/mes /ao Nmero de inasistencias y atrasos Causas de inasistencia y atrasos Nmero de horas extras Nmero de accidentes en el trabajo Causas de los accidentes, etc.
Ejercicio: Elabore indicadores con los datos reales de su empresa. Los insumos, la maquinaria y la mano de obra son aspectos del proceso de fabricacin que generalmente requieren mayor control, no obstante son slo ejemplos de
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algunas de las variables que se pueden monitorear para ver cmo est la salud de nuestro proceso de fabricacin. Con estos antecedentes, sumados a observaciones directas de cmo se usa el espacio, cmo se movilizan las personas, dnde conversan, cunto tienen que desplazarse para realizar su trabajo, etc., se puede modificar el proceso de fabricacin para hacerlo ms eficiente.
ALGUNAS

RECOMENDACIONES GENERALES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE
FABRICACIN SON:
Mantener los insumos ordenados y clasificados Mantener las herramientas ordenadas Realizar mantencin a las maquinarias Tener una adecuada iluminacin Hacer el puesto de trabajo lo ms cmodo posible a fin de evitar interrupciones para descanso, paseos y/o lesiones de los operarios
Ejercicio: Idee y plantee formas de superar las restricciones que enfrenta su empresa para mejorar la productividad. Por ejemplo, disee un plan de mantenimien-
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to de las maquinarias a fin de evitar accidentes, disminuir mermas en la produccin por fallas inesperadas de stas, mejorar el tiempo de respuesta a clientes, etc. Mejore sus ideas trabajando en equipo.
4.4. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA CAPACITACION

La constante bsqueda por mejorar la posicin competitiva de la Pyme es una necesidad para la supervivencia de stas. En este sentido la importancia de la capacitacin para acceder a mejoras en la productividad de la empresa debera ser una prioridad, por lo que al revisar las cifras esperaramos encontrar un incremento sustancial en recursos destinados a capacitacin. El porcentaje de Pyme que capacit a sus empleados haciendo uso de la franquicia Sence7 aument desde 1,75% en 1994 a 2,79% en 1997. Esto demuestra que existe una tendencia a aumentar la inversin en capacitacin, no obstante sta es an muy baja. Un estudio8 que utiliz datos provenientes de la encuesta Casen 1998 expandidos, de manera de representar una estimacin total de la poblacin en edad de trabajar (PET) seala que ese ao un 11,1% de la PET declar haber recibido capacitacin laboral en los ltimos 12 meses. Esto corresponde aproximadamente a 1,27 milln de personas. Es importante comparar esta cifra con la que se registra en el Sence. En 1998 el nmero total de capacitados entre la franquicia tributaria y otros programas ascendi a 523 mil personas. Sin perjuicio de considerar un margen de error en el estudio antes mencionado, se concluye que limitar la mirada a los programas Sence lleva a subestimar el esfuerzo total de capacitacin a nivel pas. El estudio antes sealado concluye que la mayor tasa de capacitacin se encuentra en las regiones del norte del pas, seguida por la Metropolitana. Aun as, algo menos de la mitad de los capacitados se concentra en la RM. Los trabajadores que ms se capacitan son los que tienen entre 25 y 44 aos. Tambin se encontr una relacin positiva entre educacin y tasa de capacitacin, ya que la mayor tasa de capacitacin la presentan trabajadores con educacin superior. Los sectores econmicos en los que la capacitacin es ms relevante son: minera (45% de los ocupados declar haberse capacitado en los ltimos 12 meses);
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Para mayor informacin sobre este instrumento de apoyo ver Anexo II. Fuente: Estudio Indicadores de la medicin de impacto de la capacitacin en la productividad, 1999, desarrollado por un equipo del Departamento de Economa de la Universidad de Chile y encargado por el Centro Nacional de la Productividad y Calidad, el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo y la Corporacin de Capacitacin de ASIMET (Corcaplam).
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servicios financieros (con una tasa de 35%) y electricidad, gas y agua (con una tasa de 33%). Por otra parte, los sectores con menores tasas de capacitacin son: agrcola, construccin y comercio. La capacitacin es ms importante a medida que aumenta el tamao de las empresas, medido de acuerdo al nmero de trabajadores. As, mientras un 41% de trabajadores de empresas con ms de 200 empleados recibi capacitacin, slo un 9% lo hizo en empresas con menos de 10 empleados. No obstante lo anterior, y debido a la importancia en el empleo que tienen las empresas Pyme, sobre el 65% de los capacitados correspondi a empresas con menos de 50 trabajadores. La capacitacin es una buena alternativa para aumentar la productividad del capital humano. A pesar de que no existe una receta para que las empresas tengan experiencias de capacitacin que incidan positivamente en un aumento de productividad y competitividad, un estudio identific las siguientes lneas de accin tendientes a optimizar la capacitacin para mejorar las competencias de los trabajadores y para orientarlas hacia el logro de una mayor competitividad9.
Lneas de accin tendientes a optimizar la capacitacin:
L INEAMIENTOS
REFERIDOS AL APRENDIZAJE DE LA EMPRESA :
La capacitacin debe ser encarada como un proceso permanente y continuo y debe ser parte de una accin estratgica de la empresa. La empresa debe reconocer que los trabajadores y la organizacin portan saberes que pueden ser mejorados y fortalecidos ms all de la capacitacin formal. La empresa debe registrar en forma permanente los saberes y experiencias de capacitacin de los individuos, a fin de identificar los aspectos que se deben mejorar.
LINEAMIENTOS
REFERIDOS A ASPECTOS ORGANIZACIONALES:
La capacitacin debe ser parte integral de la empresa y no restringirse slo a un rea. La capacitacin debe constituirse en el eje central de la gestin de recursos humanos en lo que se refiere a reclutamiento, promocin, evaluacin de desempeo y plan de carrera.
L INEAMIENTOS
CAPACITACI N :
REFERIDOS A METODOLOG AS PARA LA IMPLEMENTACI N DE POL TICAS DE
Los mecanismos de deteccin de las necesidades de capacitacin son un punto de partida importante para que la capacitacin logre una mejora importante en la productividad. Es importante que la empresa instaure a sus propios formadores como supervisores o lderes que enriquezcan los resultados de la capacitacin.
Fuente: Indicadores del impacto de la capacitacin en la productividad, 1999. Casos de estudio.
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Es relevante la certificacin de los conocimientos aprendidos por el trabajador como un reconocimiento al esfuerzo y para generar mecanismos ms transparentes en el mercado del trabajo. La capacitacin realizada por la empresa debe ser evaluada por sta. Es importante considerar los mtodos y pedagoga puestos en la prctica, ya que no es fcil capacitar a personas que han realizado sus tareas de la misma forma por aos.
Ejercicio: Utilizando datos reales de su empresa determine: en qu reas le sera til invertir en capacitacin. deseos de ser capacitados por parte de sus trabajadores. qu tipo de capacitacin quieren sus trabajadores. dnde o quin podra entregar a su organizacin las habilidades requeridas (por ejemplo, algunos operarios de sta, algn trabajador de otra empresa, centros de capacitacin, etc.). qu tipo de capacitacin realiza su competencia. qu alternativas de financiamiento existen para llevar a cabo su plan de capacitacin.
4.5. ACCIONES EN EL AMBITO DEL FINANCIAMIENTO

La Pyme se financia principalmente a travs de crditos de corto plazo, renovables a menos de 90 das. El motivo de esto es que en general la Pyme no tiene garantas suficientes para acceder a un tipo de crdito ms conveniente y apropiado para el requerimiento de la empresa. Esto las hace vulnerables a cambios en las tasas de inters de los crditos de corto plazo, ms an si se considera que muchas pequeas y medianas empresas financian proyectos a largo y mediano plazo con crditos de corto plazo. Como resultado de las altas tasas de crecimiento de la economa chilena hasta 1997, la banca expandi el crdito a la Pyme y una gran cantidad de ellas se apoy en financiamiento de corto plazo para crecer. Esta forma de financiamiento explica, en parte, el fuerte impacto que tuvo sobre la Pyme la contraccin de la demanda de 1999 y el efecto de las polticas de ajuste generadas para superar la crisis. Las empresas se vieron incapaces de enfrentar sus compromisos financieros ya que las tasas de los crditos de corto plazo se elevaron considerablemente. Esta situacin fue ms grave en la Pyme que en las grandes empresas, dado que estas ltimas poseen un mayor respaldo por acumulacin de capital y reservas para soportar el ajuste.
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En este escenario la Pyme se clasifica en dos grupos: el de aquellas empresas que han logrado un ajuste estructural para sobreponerse a la coyuntura, y el de las empresas que han dejado de ser viables y han perdido competitividad. El financiamiento es un aspecto de vital importancia para la Pyme, pues es necesario para el crecimiento de la empresa y como capital de trabajo. Actualmente existen algunos programas de Gobierno cuyo objetivo es facilitar el acceso al crdito (Anexo II) y existen programas especiales en algunos bancos comerciales a fin de apoyar a la Pyme. Sin embargo, otra forma de enfrentar estas restricciones es disminuyendo costos y mejorando el manejo de la caja, es decir, con disciplina financiera. En este sentido algunas recomendaciones son:
a) Reducir los costos del capital de trabajo inmovilizado
Probablemente para iniciar su negocio usted us dinero proveniente de ahorros personales o de prstamos. Lo utiliz para adquirir mquinas, herramientas, equipos y otros activos. Todos estos bienes constituyen sus activos fijos, porque se encuentran fijados a su negocio por largo tiempo, es decir, su dinero est ligado a ellos por largo tiempo. El resto del dinero (el que no se utiliz en activos fijos) es el llamado capital de trabajo. Este es el que se emplea, por ejemplo, en compra de materiales, pago de sueldos, salarios, etc. Al cabo de un tiempo la empresa recibir dinero por la venta de productos o servicios, lo que le permitir contar con nuevo capital de trabajo. Usted recibe dinero de dos formas: rpidamente cuando vende al contado, o lentamente cuando vende a crdito. La venta al contado significa capital de trabajo ahora, en cambio, la venta a crdito implica que su capital de trabajo se inmoviliza por cierto tiempo. Mientras ms rpido aumente su capital de trabajo, en menor tiempo podr generar nuevos productos o servicios y concretar nuevas ventas.
Capital de trabajo Compra de materiales Fabricacin de productos Venta de productos Capital de trabajo
No es conveniente que la materia prima est retenida por mucho tiempo en cada etapa de la fabricacin. A mayor retencin de materias primas y/o existencias en el taller, mayor es el capital de trabajo inmovilizado y menor es el efectivo disponible. Algunas recomendaciones sencillas para disminuir la cantidad de dinero inmovilizado son:
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Mantener bajos niveles de inventarios: esto permite disponer de mayor liquidez, gracias a que no se mantiene capital parado en bodegas. Adems, disminuye prdidas por deterioro de insumos durante el almacenamiento. Mejorar la organizacin del taller y bodegas: una buena organizacin de bodegas permite conservar y administrar mejor los insumos, por lo que se reducen costos y se puede disminuir el stock de bodega. Organizar mejor el taller podra evitar accidentes y deterioro de las mquinas o equipos, lo que se traduce en menores fallas y, en consecuencia, los activos fijos estn menos tiempo detenidos. Mejorar las condiciones del puesto de trabajo: con ello se pueden reducir costos al disminuir prdidas, errores de proceso, accidentes, ausentismo y deterioro de equipos o maquinarias. Ello incide en un uso ms eficiente de los recursos (insumos, mano de obra, equipos, capital de trabajo, etc.). Mantener adecuadamente la maquinaria o equipos: a fin de disminuir el tiempo en que stos estn inmovilizados, pues significa capital detenido. Mejorar el sistema de carga y descarga de mquinas y de transporte de materiales: esto conduce a un mejor aprovechamiento y manejo de insumos, que permite disminuir prdidas y hacer ms eficiente el uso del capital. Despachar los pedidos con prontitud: se evita costo de almacenaje, se aumenta la satisfaccin del cliente y se podra disminuir el perodo de cobro. Asegurar que los clientes que cuenten con crdito paguen con prontitud: el pago a tiempo es fundamental para recuperar el capital de trabajo en un lapso breve. Intentar aumentar las ventas al contado: esto hace que el capital de trabajo se recupere con mayor prontitud y evita o disminuye los requerimientos de crdito de corto plazo. Ejercicio: Evale de qu manera puede usted disminuir la cantidad de dinero inmovilizado en su empresa. Por ejemplo, revise sus bodegas e inventarios y determine si puede disminuir por esa va el capital inmovilizado. Manejar adecuadamente el capital de trabajo le permitir comprometer menos dinero para obtener el mismo rendimiento en su produccin, y por esa va usted podr financiar sus compras de insumos sin solicitar crdito y sin pagar intereses, por lo que su utilidad ser mayor y su capacidad de respuesta a nuevos pedidos ser ms gil.
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b) Desarrollar un buen sistema de contabilidad
La contabilidad es el registro de todas las transacciones que provienen de las actividades de su negocio y que pueden ser expresadas en dinero. Para conducir adecuadamente su negocio usted debe saber cunto dinero ha recibido y cunto dinero ha gastado y, lo ms importante, cmo lo ha empleado. Un buen sistema contable es un gran apoyo a la gestin empresarial, pues le proporciona informacin para decidir y le permite anticipar situaciones en las que su empresa tendr un exceso de capital de trabajo o un dficit.
c) Conocer los costos
Un punto importante para mejorar la productividad de la empresa es reducir costos. Sin embargo, para esto es necesario conocer cunto cuesta fabricar y vender un producto o servicio. Esta informacin es un excelente apoyo para decidir dnde conviene hacer inversiones destinadas a aumentar la eficiencia del proceso. Si se puede estimar cmo una inversin disminuye el costo, entonces podramos estimar cmo aumenta la utilidad de la empresa y si vale la pena invertir en ello. La informacin necesaria para calcular los costos proviene del sistema contable de la empresa, por lo que es importante que est actualizado. En todo negocio existen dos tipos de costos: directos e indirectos. Los directos son los de aquellos elementos que se transforman en parte de los productos o servicios que se comercializan (ej.: materias primas, mano de obra). Los costos indirectos son los de todos los elementos necesarios para el funcionamiento de su negocio (ej.: arriendo de local, mquinas, equipos, mantenimiento, reparacin, energa, sueldos de personas que no se involucran directamente en la fabricacin, materiales de oficina, costos financieros, etc.).
Costos directos + Costos indirectos = Costos totales
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d) Costos y precios
Al conocer los costos de los productos o servicios se tiene una buena base para definir concretamente los precios. Esta informacin, sumada a la informacin de mercado disponible, permite a la empresa comparar su desempeo con los competidores a fin de mantener y mejorar su posicin competitiva. Es conveniente considerar que el mercado puede entregar valiosa informacin sobre su negocio y sobre los productos o servicios competidores. Por ejemplo, puede revelar o insinuar las estrategias de comercializacin, de promocin, de distribucin, etc. de la competencia. Adems, puede entregar informacin ms especfica sobre los atributos de los productos o servicios (precio, calidad, tamao, envase, etc.), sobre la importancia de stos en el mercado (participacin de mercado, crecimiento, etc.) y sobre el posicionamiento o la imagen del producto o servicio en la mente del consumidor. Hay diversas formas de acceder a esta informacin de mercado. La forma de obtenerla depender del tipo de informacin requerida, no obstante en lneas generales podemos mencionar las siguientes fuentes:
Estudio y observacin directa del mercado (toma de informacin sobre precios, calidad, forma de comercializacin, atencin de postventa, estacionalidad en las ventas, segmentacin del mercado, herramientas de publicidad y promocin, etc.). Estudios realizados por profesionales. Encuestas pblicas. Estudios publicados en medios masivos o especializados.
La sola informacin de costos no es suficiente para definir precios. Adems, es necesario considerar: los precios de la competencia por productos similares o iguales; cunto estarn los clientes dispuestos a pagar; cunto mayor o menor es el precio del producto con relacin a otros que ya se estn comercializando; cul es el precio de productos sustitutos; etc.
Un ejemplo que puede servir de gua para calcular de manera simple los costos, es el siguiente: Un taller de carpintera que fabrica mesas necesita saber el costo directo de produccin de stas.
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COSTOS DIRECTOS
Los costos directos de mano de obra son fciles de calcular: 1) Tome la planilla mensual de salarios del personal de la fbrica: los operarios. Suponga que el carpintero tiene 5 operarios y que el salario mensual de un operario, incluido los beneficios sociales, es de $ 100.000. El monto de la planilla ser: 5 operarios $ 100.000 = $ 500.000
2) Partiendo del total mensual, calcule el total anual de la planilla de salarios $ 500.000 12 = $ 6.000.000 3) Calcule el total de horas que el personal de produccin trabajar durante ese ao 47 semanas 40 horas 5 trabajadores = 9.400 horas-hombre 4) Calcule el costo por hora de labor: Total de salarios pagados Total de horas trabajadas Para el carpintero: $ 500.000 12 9. 400 horas = Costo por hora de labor
$ 639 por hora
5) Estime el tiempo que tarda en hacer una mesa: Tiempo de labor empleado N de trabajadores 4,7 2 6) Calcule el costo por mano de obra: Total horas tarifa de salario por hora 9,4 $ 639 = = costo directo de labor por mesa $ 6.000 = = Total de horas 9,4
7) Costos directos del material: Para calcular el costo directo de material para una mesa sume los costos de todos los materiales y piezas utilizados en la fabricacin. Estos deben incluir las piezas desperdiciadas. Para este ejemplo supondremos $ 50.000 por mesa. 8) Ahora sume los costos de mano de obra y de materiales y obtendr los costos directos. 9) Ahora calcule los costos indirectos.
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COSTOS INDIRECTOS
Para estimar los costos indirectos hay que considerar los otros costos en que se incurre para hacer la mesa, por ejemplo: arriendo de local, energa, telfono, sueldo empleado de limpieza, mantenimiento del taller y de las mquinas, intereses sobre prstamos, despacho y venta, etc. Una forma de calcular esto es estimando los costos indirectos totales por ao; para ello se puede usar informacin del ao anterior ajustndola segn la tasa de inflacin. A partir de los costos indirectos totales se puede calcular el costo indirecto unitario. En nuestro ejemplo es sencillo pues slo debemos dividir el costo indirecto total por el nmero de mesas producidas al ao. Costo indirecto total N de mesas al ao (1.000) = Costo indirecto por mesa
COSTOS TOTALES
Una vez calculados los costos directos y los indirectos es sencillo obtener los costos totales, al sumar los costos directos e indirectos.
Si suponemos que en el ejemplo se produjesen 1.500 mesas al ao en vez de 1.000 y se mantuvieran los costos indirectos, entonces el costo total por mesa bajara y tal vez permitira al taller vender a menor precio y ganar ms clientes. Otra alternativa que posee el taller es mantener el precio pero mejorar la calidad de las mesas, con lo cual, probablemente, ganara ms clientes e incluso podra acceder a nuevos mercados. La decisin recae sobre el empresario, quien debe tener una estrategia y un objetivo que le gue. Si su estrategia es vender al mximo de personas, le convendr ofrecer un precio mejor que la competencia. No obstante, si su objetivo es acceder a mercados dispuestos a pagar ms por productos mejores, le convendra mejorar la calidad de sus mesas y el diseo de ellas.
e) Administre la caja
Maneje la caja de su empresa: Es imprescindible saber exactamente cunto dinero ha ingresado y cunto sale y cmo lo gasta. Una manera sencilla de controlar su efectivo es la siguiente: 1. Cuente la cantidad de dinero al abrir su negocio. Cuando ingrese dinero pngalo en un cajn. Cada vez que pague, emita un comprobante de caja.
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2. Cuente la cantidad de dinero al final del da. 3. La diferencia entre los montos de la maana al abrir el negocio y de la tarde constituir su ingreso neto. 4. Sume sus comprobantes de caja y obtendr el dinero gastado durante el da. Recuerde que este dinero ha salido de caja y debe sumarse a los ingresos netos a fin de saber el total de dinero que ha ingresado al negocio durante el da. Mantenga las manos fuera de la caja: Una ltima recomendacin, pero no menos importante, es que usted y su familia mantengan las manos fuera de la caja. Es decir, no reste liquidez a su empresa para financiar otras cosas que con su sueldo no alcanza y no entregue dinero a amigos o a miembros de su familia a menos que ste corresponda a su sueldo o a un trabajo por el que usted tendr un recibo. Programe y planifique la caja de su negocio: Sobre la base de informacin contable, de ventas, de produccin, de costos directos e indirectos, de inventarios, etc., usted podr estimar en qu perodo del ao va a enfrentar problemas de exceso o dficit de liquidez. Por ejemplo, si usted posee un negocio con ventas estacionales, probablemente va a requerir mayor capital de trabajo en cierta poca del ao y podr comenzar con anticipacin las gestiones para conseguir dicho capital. Por otra parte, si usted sabe que recibir una suma de dinero correspondiente a un pago por venta de productos o servicios dentro de tres meses, puede comenzar desde ya a evaluar cmo invertir esos recursos a fin de mantener ese capital trabajando para usted y no guardado en un cajn.
4.6. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA CONSULTORIA Y ASISTENCIA TECNICA

Muchas de las dificultades que enfrenta la empresa se pueden resolver sumando a las capacidades propias de la organizacin la ayuda de expertos en diversas reas. Por ejemplo, se puede solicitar asesora experta para: Determinar dnde, cundo y a quin capacitar Desarrollar un plan de marketing Desarrollar un sistema contable Mejorar el proceso productivo Buscar y desarrollar nuevos mercados Incorporar nueva tecnologa Realizar estudios de inversin Mejorar la logstica de entrada o salida, etc.
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Existen diversas instancias en las que la Pyme puede encontrar apoyo para acceder a asistencia tcnica y consultoras. En el Anexo II se enumeran algunas de stas; no obstante, es un desafo para los empresarios buscar y generar nuevas alternativas que le permitan acceder a mejoras productivas.
4.7. ACCIONES EN EL AMBITO TECNOLOGICO

Un cambio en la tecnologa empleada para producir no slo significa nuevos equipos o maquinarias. Un cambio tecnolgico tambin puede ser una nueva forma de organizar el proceso de produccin. Esta nueva forma de hacer el trabajo puede implicar la incorporacin de nuevos sistemas de apoyo. Algunos de los ms conocidos son: incorporacin de equipos para automatizar tareas, incorporacin de software que aumente la eficiencia del proceso, reemplazo de insumos por otros de mejor calidad o que ofrezcan nuevas ventajas, etc. Nuevamente se insiste que existen diversos instrumentos de fomento a la Pyme, cuyo objetivo es brindar apoyo para introducir mejoras en el mbito tecnolgico. El empresario debe ser proactivo y acceder a esas instancias a fin de mantener, y en lo posible mejorar, su nivel de competitividad.
4.8. ACCIONES EN EL AMBITO DEL CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA

Como se ha mencionado en secciones anteriores, controlar los costos es fundamental para aumentar la productividad de la empresa y hacerla ms competitiva frente a los desafos que plantea la globalizacin y el creciente aumento de la competencia. El xito de una empresa se mide por sus beneficios menos sus esfuerzos. Sus beneficios comerciales son sus ventas menos sus costos. Para aumentar esos beneficios se requiere aumentar las ventas y/o reducir los costos totales. Reducir costos implica aumentar la productividad global de la empresa y/o el rendimiento global de los insumos. Una forma de alcanzar este objetivo es administrando adecuadamente los costos asociados a la produccin y comercializacin del producto o servicio, mediante el desarrollo y aplicacin de un sistema de control de costos que permita: detectar los puntos en los que se incurre en ms costos; cuestionarse y analizar si existe o no otro medio que pueda ofrecer el mismo resultado a menor costo; tomar acciones que permitan implantar proyectos de desarrollo y crecimiento en la bsqueda de costos menores, y buscar los medios y mecanismos que agreguen valor sin mermar las utilidades, ni los resultados en los negocios.
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Lo anterior implica que la organizacin debe desarrollar un sistema de informacin que le permita conocer el funcionamiento de los costos. Dicho sistema puede ser ms o menos complejo, pero al menos debera entregar informacin ordenada y peridica sobre: costo de insumos (variacin del costo en el tiempo, variacin segn proveedores, forma de pago, estacin del ao, etc.); costo por proceso o actividad; costo financiero; costo final del producto o servicio; costo fijo y variable asociado al producto o servicio; efecto de los costos sobre los resultados del negocio; comparacin de los costos totales reales con costos totales presupuestados; costos totales reales de perodos anteriores; costos unitarios reales de otros departamentos o plantas, etc. El sistema de control de costos que se implemente debe ser diseado en funcin de las caractersticas del negocio y de la organizacin, orientndose a controlar mejor aquellas variables que son fundamentales en ese negocio y que constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa. Algunas consideraciones generales y formas sencillas de implementar un sistema de manejo de informacin y de control de costos se presentan en el Anexo I. No obstante, dada la importancia del tema, se recomienda usar las instancias existentes de apoyo a la Pyme, especialmente en lo referido a capacitacin y asesoras de especialistas.
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ANEXO I
Control de los costos en la empresa
Cada tarea o actividad del proceso de produccin y comercializacin del producto es potencialmente una oportunidad para reducir costos y hacer ms eficiente el uso de los recursos. A continuacin se describen algunas actividades en las que comnmente se pueden lograr economas; no obstante, la decisin de dnde concentrar los esfuerzos es particular para cada caso y depender de la forma en que histricamente se han administrado los recursos, del negocio en cuestin, de la organizacin y su relacin con el entorno y de las proyecciones a futuro de la empresa.
RECOMENDACIONES GENERALES
Manejo de Proveedores
Elegir los proveedores adecuados es una forma de bajar costos de materias primas y, por tanto, de hacer ms eficiente su uso. La adecuada eleccin asegurar trabajar con los insumos que presentan la mejor relacin precio-calidad, para los requerimientos del negocio. Algunos ejemplos de aumento de eficiencia asociado a eleccin adecuada de proveedores son: Bajar prdidas por compra de material defectuoso. Disminuir tiempo (horas-hombre) de fabricacin y de control de calidad (trabajar con materiales de buena calidad generalmente supone trabajar ms rpido y generar productos con menos fallas). Disminuir deterioro de insumos almacenados (comprar productos de buena calidad generalmente implica que stos se conservarn mejor durante el almacenaje). Evitar retrasos en la entrega (producto de no recibir en el tiempo estipulado materias primas o servicios). Disminucin de devoluciones (por entrega a tiempo y de calidad adecuada). Disminucin de costos financieros (porque permite elegir el proveedor ms conveniente en cuanto a precio, y adems, si el proveedor entrega a tiempo, permite disminuir la cantidad de insumos almacenados en bodega y as disminuir el capital parado). Para elegir los mejores proveedores es necesario evaluarlos sistemtica y peridicamente, para lo cual se recomienda elaborar un mecanismo de control que permita comparar y evaluar aquellas variables que son relevantes para su empresa. Por ejemplo:
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CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA
Ficha de control de proveedores Frecuencia de Registro de Informacin: (por perodo, por mes, semanal, etc.) Responsable de tomar la informacin: (nombre encargado, departamento, etc.) Responsable de analizar la informacin: (nombre encargado, departamento, etc.) Proveedores (datos proveedor: Rut, telfono, direccin, contactos, etc.) Proveedor 1 Proveedor 2 Precio insumo (descuentos por volumen, variaciones estacionales) Condiciones de pago (crdito proveedor) N de entregas atrasadas (causas) N de temes defectuosos (cada 100 unidades) Defectos ms frecuentes (cuantificacin y descripcin)
Otro aspecto importante a considerar con relacin al manejo de proveedores es el uso del crdito de proveedores. La posibilidad de pagar a 30, 60 90 das con precio contado es un crdito que el proveedor ofrece a la organizacin y por tanto permite al empresario bajar los costos financieros de la empresa al conseguir capital de trabajo de manera ms conveniente.
Almacenamiento de materias primas

Almacenar slo la cantidad requerida de insumos y de manera adecuada permitir bajar costos por concepto de aumento de la productividad de las materias primas. Algunos ejemplos de aumento de eficiencia asociados al adecuado almacenamiento de materiales son: Bajar prdidas de material por deterioro debido a condiciones de almacenamiento inadecuado. Disminuir tiempo (horas-hombre) en bsqueda, entrega y transporte de materiales. Disminucin de capital parado que podra ser usado con mayores ventajas. Bajar prdidas de materiales por hurto o extravo. Evitar retrasos en la entrega por falta de materiales (si esto ocurre tendr que decir no a sus clientes y eso le quitar competitividad).
Para aumentar la productividad de las materias primas se podra generar un mecanismo de control de inventarios, adecuado a la empresa, que especifique: ordenamiento de los tems o existencias; frecuencia de control de existencias (qu y dnde se guard, cundo ingres, cunto queda, cunto se sac, para qu se us, cul es el estado, etc.); nivel mnimo de existencias (por ej.: reponer cuando tenga 100 unidades); responsable de la logstica de almacenaje. Una forma de implementar el mecanismo de control es mediante el uso de fichas de control o libros de registro de existencias.
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Ficha de control Nmero de artculos: 55 Localizacin: Estantera 4, nivel 2 Nombre: Barras de acero Unidad: Metro Reposicin: 2.000 metros Fecha Octubre 13 Octubre 14 Octubre 20 Octubre 21 Ingreso Salida 1.000 700 5.000 Saldo 3.200 2.200 1.500 reponer 6.500
Mejoramiento de los procesos productivos

Mejorar los procesos involucrados en la generacin de productos o servicios permite reducir costos va disminucin de horas-hombre utilizadas, ahorro de energa, etc. Algunos ejemplos de aumento de eficiencia asociados al mejoramiento de los procesos productivos son: Aumento de la productividad de horas-hombre trabajadas (la modificacin de un proceso podra significar ahorro de tiempo para los operarios y por ello aumento de su productividad y disminucin del costo horas-hombre por unidad). Mejor aprovechamiento de las materias primas (la incorporacin de nuevas tecnologas podran representar una forma ms eficiente de uso de los materiales y a la vez una reduccin de horas-hombre requeridas para la elaboracin del producto o servicio, lo que se traduce en un aumento de la productividad). Ahorro de energa al incorporar nuevas tecnologas o automatizar procesos (un ejemplo es la incorporacin de equipos que operan con un mejor rendimiento que los antiguos). Disminucin de produccin de unidades defectuosas o de reprocesos (la incorporacin de modificaciones en un proceso productivo podra significar una disminucin de prdida de materiales y horas-hombre por productos defectuosos). Evitar retrasos en la entrega por fallas en los procesos (si esto ocurre, tendr que decir no a sus clientes y eso har ms lenta la recuperacin de capital de trabajo).
Una forma de aumentar la eficacia de los procesos productivos es generando mecanismos de mejoramiento de stos, investigando nuevas tecnologas y aprovechando las oportunidades del entorno. Para disear estos mecanismos se podran recoger las propias ideas de la organizacin (talleres y reuniones de trabajo, listas de sugerencias, lluvia de ideas, comparacin con la competencia, etc.) y mejorarlas e implementarlas en lo posible con apoyo de un especialista en el tema.
Disminuci n de los costos financieros

Diversos estudios sealan que el acceso de la Pyme al financiamiento es uno de sus principales desafos. Esto determina que muchas veces el costo del financiamiento sea alto y, consecuentemente, la productividad del capital baja.
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Por esto, el empresario Pyme debera enfrentar esta situacin planificando los requerimientos de financiamiento y por esa va disminuyendo el costo financiero, al evitar recurrir a prstamos improvisados y caros que resuelven necesidades previsibles de capital. Adems, se puede disminuir el costo financiero de la empresa eligiendo la mejor alternativa de financiamiento posible. Para esto es importante calzar el plazo de la necesidad de financiamiento con el del crdito (financiamiento de corto plazo con crdito de corto plazo y financiamiento de largo plazo con crditos de largo plazo), y, entre las alternativas de crdito, comparar: tasas de inters, plazos, condiciones de pago, flexibilidad del crdito (prepago, renegociacin) y otros cargos (gastos administrativos, notariales, impuestos, seguros, etc.). Finalmente, cabe destacar que puede resultar conveniente usar el crdito de clientes y proveedores, para lo cual se pueden desarrollar estrategias especficas a fin de fomentar este tipo de crdito. Por ejemplo, a fin de obtener ms crdito de los clientes se pueden disear herramientas tales como: descuento por pronto pago, despacho gratuito, pronta entrega, etc., que estimulen al cliente a entregar capital hoy. Cabe resaltar que para planificar adecuadamente los requerimientos de financiamiento es necesario: conocer los costos asociados al proceso productivo, llevar un adecuado manejo de la caja, contar con el respaldo de un sistema contable y de un sistema eficiente de cobranza, manejar informacin de mercado (oferta, demanda, precios, estacionalidad de las ventas, etc.) y capacitar al encargado del rea de administracin y finanzas a fin de entregarle las herramientas que le permitan hacer una gestin adecuada del capital.
CMO CONOCER LOS COSTOS?

Un elemento de gran importancia a considerar en la elaboracin del sistema de costos es el registro de los gastos. El registro se organiza con la correcta definicin de las cuentas y los centros de costo a utilizar. Las cuentas control constituyen cuentas de gastos donde se registran stos, atendiendo al uso que reciben los recursos segn diferentes categoras. Por ejemplo, gastos de direccin, de comercializacin, productivos indirectos, etc. La planificacin del costo se lleva a cabo por reas de responsabilidad y dentro de ellas se desagrega precisamente hasta el nivel de centro de costos. Un centro de costos es la unidad mnima de recopilacin de gastos. Atendiendo al carcter directo e indirecto de stos, los centros de costos se clasifican en directos e indirectos. Los centros de costos directos son aquellos en los que se registran los gastos relacionados directamente con el producto. Por su parte, los centros de costos indirectos son aquellos en los que se registran gastos que por sus caractersticas no pueden ser identificados directamente con el producto. Los gastos que se registran en los centros de costos indirectos se pueden clasificar en dos tipos: gastos indirectos, que se generan a nivel de la institucin (generales), y aquellos que se originan a nivel de cada rea productiva. Es as que los gastos indirectos generales son aquellos que se controlan por las reas no productivas y tienen incidencia comn sobre todas las reas productivas. Entre ellos pueden citarse los gastos de administracin, mantenimiento y control de la calidad. Estos gastos se distribuyen de forma inmediata entre los centros de costos directos, sin pasar por aquellos que agrupan los gastos indirectos propios, de manera tal que se evite una innecesaria doble distribucin para llevarlos a los centros de costos directos.
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Los gastos indirectos generales se llevan por redistribucin o prorrateo a los centros de costos directos de todas las reas que reciben servicios. En el caso especfico de los gastos de direccin de la organizacin, stos se distribuyen entre los centros de costos directos. Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las reas productivas, que se cargan a centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribucin entre reas que no guarden relacin con esos gastos y ganar as en precisin en el clculo del costo. Dentro de estos gastos clasifican la energa consumida por el rea, el gasto por consumo de materiales auxiliares y la depreciacin, entre otros.
CLASIFICACION DE LOS GASTOS

Con la finalidad de garantizar la organizacin del registro, clculo y anlisis de los costos de produccin, de manera que se pongan de manifiesto las reservas para reducir los costos y se facilite el clculo econmico en la organizacin, se hace necesaria la agrupacin de los gastos en grupos semejantes entre s u homogneos, partiendo de determinadas caractersticas o parmetros.
POR LA RESPONSABILIDAD DE SU CONTROL: Se clasifican en controlables y no controlables. Esta clasificacin reviste gran importancia por la vinculacin que posee con las reas de responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que controlar cada rea. Los gastos se consideran controlables por un rea cuando su dirigente tiene influencia decisiva en su aumento o disminucin. POR LA INCORPORACION AL PRODUCTO: Se clasifican en directos e indirectos. Los gastos se consideran directos cuando se vinculan directamente con la unidad de producto (mano de obra, materias primas, etc.) Los gastos indirectos son los que no intervienen directamente en la elaboracin del producto (energa, gastos de administracin, reparaciones corrientes, gastos de mantenimiento). POR SU COMPORTAMIENTO CON RESPECTO AL NIVEL DE ACTIVIDAD: Se clasifican en
variables y fijos. Los variables son aqullos que se modifican en la misma proporcin que el nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total y permanecen constantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican: Materiales que se identifican directamente con la unidad de produccin en las reas productivas. Materiales cuya magnitud total vara en la misma proporcin que los respectivos niveles de actividad de mantenimiento y control de la calidad. Energa para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos.
Los gastos fijos son aqullos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las variaciones del nivel de actividad, y varan de forma inversamente proporcional a ste en su magnitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican todos los gastos del rea de administracin, excepto los materiales para el mantenimiento y la energa elctrica.
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ANEXO II
Instrumentos de apoyo a la transformacin productiva
El objetivo de este anexo es entregar informacin resumida sobre la variedad de instrumentos que estn a disposicin de los pequeos y medianos empresarios para apoyar la transformacin productiva de las empresas Pyme1. Instrumentos como los que se enumeran ms adelante cambian constantemente, pues estn sujetos a las polticas de fomento del Gobierno y a la contingencia nacional. Por esta razn, este anexo slo constituye una referencia para los empresarios, a quienes se les plantea el desafo de actualizar permanentemente la informacin disponible para su rea de inters, a fin de aprovechar las oportunidades que les permitiran ser ms competitivos2.
APOYO AL DESARROLLO PRODUCTIVO DE PYME

Proyectos de Fomento (Profos) Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Corfo. Objetivo: Fomentar la asociatividad entre empresarios de rubros similares o complementarios y de una misma localizacin para que busquen soluciones a problemas comunes y potencien su competitividad en los diferentes mercados. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 672 7246 Mail: info@corfo.cl Fondo de Asistencia Tcnica (Fat) Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Corfo. Objetivo: Facilitar el acceso a las pequeas y medianas empresas a asistencia tcnica para mejorar la gestin global de la empresa o solucionar problemas especficos. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
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Fuente: El anexo resume los instrumentos ampliamente descritos en el documento Actualizacin del documento: Los principales instrumentos de apoyo a la transformacin productiva ao 1998-1999, elaborado por el Ministerio de Economa, Divisin de Desarrollo Productivo. Algunos sitios web en los que se puede encontrar informacin til para la Pyme se presentan en una tabla al final del Anexo.
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INSTRUMENTOS DE APOYO A LA TRANSFORMACION PRODUCTIVA
Programa de Apoyo a la Gestin de Empresas (Pag) Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Corfo. Objetivo: Mejorar la competitividad de las empresas productivas a travs de la realizacin de consultoras de procesos. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
Bonificacin de Primas de Seguros (Cubos) Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Corfo. Objetivo: Apoyar a empresas que carezcan de garantas suficientes para acceder al crdito de largo plazo sustituyendo las garantas reales por un seguro de crdito. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
Asistencia Tcnica Orientacin del instrumento: Rubro minera. Administrador: Enami. Objetivo: Entregar orientacin al minero sobre aspectos puntuales relacionados con su gestin tcnica o empresarial, adems de apoyar la realizacin de obras o estudios tendientes a un mejoramiento de la productividad. Ms informacin: www.enami.cl Mac Iver 459, Santiago Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452 Mail: webmaster@enami.cl
Apoyo al Reconocimiento de Reservas Orientacin del instrumento: Rubro minera. Administrador: Enami. Objetivo: Determinar reservas medidas e indicadas en pertenencias mineras en actual o potencial explotacin. Ms informacin: www.enami.cl Mac Iver 459, Santiago Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452 Mail: webmaster@enami.cl
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Apoyo a los estudios de diseo y factibilidad Orientacin del instrumento: Rubro minera. Administrador: Enami. Objetivo: Apoyar financieramente la realizacin de estudios a travs de una bonificacin que cubre parte del costo asociado. Ms informacin: www.enami.cl Mac Iver 459, Santiago Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452 Mail: webmaster@enami.cl
Apoyo a la infraestructura Orientacin del instrumento: Rubro minera. Administrador: Enami. Objetivo: Realizar obras de preparacin y desarrollo destinadas a produccin. Ms informacin: www.enami.cl Mac Iver 459, Santiago Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452 Mail: webmaster@enami.cl
Apoyo a la transferencia tecnolgica Orientacin del instrumento: Rubro minera. Administrador: Enami. Objetivo: Difundir, transferir y aplicar nuevas tecnologas junto con capacitar en gestin tcnica y administrativa. Ms informacin: www.enami.cl Mac Iver 459, Santiago Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452 Mail: webmaster@enami.cl
Estudios de diagnstico Orientacin del instrumento: Rubro minera. Administrador: Enami. Objetivo: Estimar la potencialidad de recursos geolgicos de un distrito o yacimiento a fin de seleccionar blancos de explotacin o emitir una opinin tcnica. De esta manera se puede ampliar la cartera de oportunidades de negocios mineros. Ms informacin: www.enami.cl Mac Iver 459, Santiago Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452 Mail: webmaster@enami.cl
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Exploracin minera (capital de riesgo) Orientacin del instrumento: Rubro minera. Administrador: Enami. Objetivo: Evidenciar y reconocer recursos o reservas mineras en blancos predeterminados. Ms informacin: www.enami.cl Mac Iver 459, Santiago Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452 Mail: webmaster@enami.cl
DESARROLLO TECNOLOGICO Y PRODUCCION LIMPIA

Fondo Nacional de Desarrollo Tecnolgico y Productivo (Fontec) Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Corfo. Objetivo: Promover la innovacin tecnolgica en empresas productivas otorgando subsidios que financien parte de la ejecucin de proyectos de innovacin e infraestructura tecnolgica y de esta manera elevar el nivel de competitividad de las empresas. El Fontec opera sobre la base de 5 lneas de financiamiento: Financiamiento para proyectos de innovacin tecnolgica. Financiamiento para proyectos de infraestructura tecnolgica. Financiamiento para proyectos de transferencia tecnolgica asociativa. Financiamiento para entidades de gestin y centros de transferencia tecnolgica. Financiamiento de preinversin para escalamiento productivo. Ms informacin: www.corfo.cl/fontec Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
Fondo de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico (Fondef) Orientacin del instrumento: Principalmente universidades e institutos de investigacin. Administrador: Conicyt. Objetivo: Fortalecer y aprovechar el potencial de innovacin cientfica y tecnolgica existente en las instituciones de investigacin nacionales como una forma de activar su potencial de productividad en los principales sectores productivos del pas. Ms informacin: www.conicyt.cl Canad 308, Santiago Telfono: 56 2 365 4400 Mail: pvelasco@conicyt.cl
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Fondo de Desarrollo e Innovacin (Fdi) Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Corfo. Objetivo: Impulsar proyectos de innovacin y cambio tecnolgico en reas de impacto estratgico en el desarrollo econmico y social de Chile. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8638, Fax: 56 2 631 8695 Mail: fdi@corfo.cl
Fundacin para la Innovacin Agraria (Fia) Orientacin del instrumento: Rubro agrcola, ganadero, forestal y otros. Administrador: FIA. Objetivo: Impulsar y coordinar las acciones de desarrollo cientfico y tecnolgico orientadas a incorporar innovacin en los procesos productivos y de transferencia en los sectores agrcola, agroindustrial, forestal y ganadero. Los proyectos financiados por la fundacin se enmarcan en cuatro reas fundamentales: agrcola, forestal, pecuaria, acucola. Dentro de estas lneas los proyectos pueden cubrir aspectos productivos, de procesamiento industrial, de comercializacin o de investigacin de mercados. Ms informacin: www.fia.cl, www.minagri.gob.cl Teatinos 40, piso 9, Santiago Telfono: 56 2 696 5896
Fondo de Investigacin Pesquera (Fip) Orientacin del instrumento: Rubro pesquero. Administrador: Subsecretara de Pesca. Objetivo: El objetivo final es la conservacin de los recursos pesqueros a travs de la realizacin de proyectos de investigacin que permiten apoyar la administracin de dichos recursos y evitar su sobreexplotacin. Ms informacin: www.minecon.cl/subpesca
Subsidio Tecnolgico a la Conversin Tecnolgica Orientacin del instrumento: Rubro industrial. Administrador: Conama. Objetivo: Constituir un incentivo financiero no reembolsable a aquellas empresas o actividades que deseen transformar sus procesos o productos en los cuales estn involucradas sustancias agotadoras de la capa de ozono. Ms informacin: www.conama.cl Obispo Donoso 6, Santiago Telfono: 56 2 240 5600, Fax: 56 2 244 1262 Mail: conama@conama.cl
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FACILITADOR DEL DESARROLLO EXPORTADOR

Reintegro simplificado a exportadores Orientacin del instrumento: Rubro exportador en general. Administrador: Servicio Nacional de Aduanas y Tesorera General de la Repblica. Objetivo: En teora, el reintegro simplificado es una modalidad del reintegro general que permite obtener la devolucin de derechos aduaneros sin establecer en cada caso los factores de consumo de insumos importados. En la prctica, el sistema contiene un importante componente de fomento que se focaliza en las exportaciones menores, porque el reintegro establecido excede los montos requeridos para evitar la exportacin de aranceles. Ms informacin: Servicio Nacional de Aduanas www.aduana.co.cl Aeropuerto Arturo Merino Bentez, Santiago Telfono: 56 2 601 0067 Tesorera General de la Repblica Teatinos 28, Santiago Telfono: 56 2 693 0500
Devolucin y pago de aranceles bienes de capital (Ley N 18.634) Orientacin del instrumento: Rubro exportador en general. Administrador: Servicio Nacional de Aduanas y Tesorera General de la Repblica. Objetivo: Promover la inversin productiva, fomentando la compra de bienes de capital, tanto importados como producidos internamente, especialmente en el caso de actividades orientadas hacia la exportacin. Ms informacin: Servicio Nacional de Aduanas www.aduana.co.cl Aeropuerto Arturo Merino Bentez, Santiago Telfono: 56 2 601 0067 Tesorera General de la Repblica Teatinos 28, Santiago Telfono: 56 2 693 0500
Programas de comercializacin y promocin Orientacin del instrumento: Rubro exportador en general. Administrador: ProChile. Objetivo: Apoyar el proceso de internacionalizacin de las empresas en un mercado particular y con una lnea de producto/servicio determinada, a travs de la penetracin y diversificacin de mercados. Tambin avanzar en la cadena de comercializacin, optimizando los retornos y la posicin competitiva de las empresas. Ms informacin: www.prochile.cl Av. Libertador Bernardo OHiggins 1315, Santiago Telfono: 56 2 696 0043, Fax: 56 2 673 0337
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Fondo de promocin de exportaciones agropecuarias Orientacin del instrumento: Rubro exportador agrcola. Administrador: ProChile. Objetivo: Cofinanciar a grupos de empresarios en actividades de promocin de exportaciones. Ms informacin: www.prochile.cl Av. Libertador Bernardo OHiggins 1315, Santiago Telfono: 56 2 696 0043, Fax: 56 2 673 0337
DESARROLLO REGIONAL Y DE ZONAS REZAGADAS

Fondo Nacional de Desarrollo Regional (Fndr) Orientacin del instrumento: Todos los rubros en regiones. Administrador: Subsecretara de Desarrollo Regional y Administrativo a travs de los gobiernos regionales. Objetivo: Financiar gastos de inversin de los gobiernos regionales, dentro de los cuales se puede distinguir una parte destinada a sectores productivos, aunque hay que destacar que stos no constituyen un mbito independiente en el fondo. Los gobiernos regionales administran los fondos entregados por la Subsecretara de Desarrollo Regional tomando las decisiones de distribucin hacia los distintos mbitos de inversin de acuerdo a sus necesidades particulares. En los aos recientes un fuerte volumen de recursos ha sido canalizado hacia sectores productivos. Ms informacin: Telfono: 56 2 690 4000
Subsidio para estudios de preinversin Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Corfo. Objetivo: Apoyar la realizacin de estudios de preinversin que efecten empresas interesadas en desarrollar proyectos en las zonas de Arica (Provincias de Arica y Parinacota), Arauco (Provincia de Arauco y comunas de Lota y Coronel) y Austral (XI y XII Regin y Provincia de Palena en la X Regin). Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
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Subsidio para facilitar el acceso a fuentes de financiamiento de inversiones (Arica, Arauco, Austral) Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Corfo. Objetivo: Facilitar el acceso a fuentes de financiamiento crediticio por parte de empresarios que no disponen del monto de las garantas exigidas por las instituciones financieras. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
Pago al gestor de la inversin (Arica, Arauco, Austral) Orientacin del instrumento: Todos los rubros en las reas geogrficas indicadas. Administrador: Corfo. Objetivo: Estimular la promocin y materializacin de proyectos de instalacin de empresas en las zonas objetivo. Es un subsidio para quienes logren materializar los primeros 40 proyectos de inversin en cada zona, cuyo monto supere los US$ 100.000. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
Subsidio a las primas de seguros de crditos (Arica, Arauco, Austral) Orientacin del instrumento: Todos los rubros en las reas geogrficas indicadas. Administrador: Corfo. Objetivo: Facilitar el acceso a financiamiento de proyectos mediante la reduccin del costo de un seguro de crdito. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
Subsidio a la compra de terrenos industriales Corfo (Arica, Austral) Orientacin del instrumento: Todos los rubros en las reas geogrficas indicadas. Administrador: Corfo. Objetivo: Reducir el costo de la instalacin de empresas privadas en el Parque Industrial Chacalluta en la zona de Arica y en reas industriales de la zona Austral. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
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DL N 889 bonificacin a la contratacin de mano de obra Orientacin del instrumento: Todos los rubros en las reas geogrficas indicadas. Administrador: La bonificacin se hace efectiva por parte de los empleadores deducindola directamente de los pagos previsionales mensuales. Las oficinas de los organismos previsionales ante las cuales se hacen efectivas estas bonificaciones se resarcirn de ellas requiriendo su pago al Tesorero Regional o Provincial respectivo. Objetivo: Incidir en las localizaciones de proyectos productivos a favor de las regiones de Tarapac, Aysn y Magallanes, adems de las provincias de Chilo y Palena en la Dcima Regin.
Ley N 18.392 Rgimen preferencial aduanero y tributario XII Regin ( Ley Navarino) Orientacin del instrumento: Todos los rubros en las reas geogrficas indicadas. Administrador: Servicio de Tesoreras, Servicio Nacional de Aduanas, Servicio de Impuestos Internos, segn corresponda. Objetivo: Estimular la inversin en una zona determinada, a travs de beneficios aduaneros y tributarios. Ms informacin: Servicio Nacional de Aduanas www.aduana.co.cl Aeropuerto Arturo Merino Bentez, Santiago Telfono: 56 2 601 0067 Tesorera General de la Repblica Teatinos 28, Santiago Telfono: 56 2 693 0500
Estatuto automotriz (Ley 18.483 modificada por Ley 19.090) Orientacin del instrumento: Rubro automotriz. Administrador: Comisin Automotriz, Corfo. Objetivo: Incentivar el desarrollo tecnolgico de este sector, promover la creacin de fuentes de trabajo altamente especializado y obtener aportes de capital. Ms informacin: www.corfo.cl Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735 Mail: info@corfo.cl
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Decreto Ley N 701 para fomento forestal Orientacin del instrumento: Rubro forestal, agrcola, ganadero. Administrador: Conaf. Objetivo: Esta Ley tiene por objeto regular la actividad forestal en suelos de aptitud preferentemente forestal y en suelos degradados, e incentivar la forestacin, en especial, por parte de pequeos propietarios forestales y aquella necesaria para la prevencin de la degradacin, proteccin y recuperacin de suelos del territorio nacional. Ms informacin: www.conaf.cl Avenida Bulnes 285, Santiago Telfono: 56 2 390 000
DFL. N 15 Fondo de fomento a regiones extremas Orientacin del instrumento: Todos los rubros en las reas geogrficas indicadas. Administrador: La peticin de la bonificacin respectiva se hace ante la Intendencia Regional. Objetivo: Incidir en las decisiones de localizacin de proyectos productivos a favor de regiones extremas.
Regularizacin de ttulos Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Administrador: Ministerio de Bienes Nacionales. Objetivo: Terminar con la irregularidad masiva de propiedad en el pas al ao 2000. Lo anterior permite dar solucin a una situacin de precariedad con respecto a la tenencia de propiedad, adems de posibilitar la incorporacin de los beneficiarios a los planes habitacionales de crdito y de asistencia tcnica entregados por organismos del Estado y privados. Ms informacin: www.bienes.cl Juan Antonio Ros 6, Santiago Telfono: 56 2 633 9305
Programa de investigacin adaptativa a la transferencia tecnolgica en riego Orientacin del instrumento: Rubro agrcola, forestal. Administrador: Comisin Nacional de Riego. Objetivo: Realizar acciones complementarias a las obras de riego proyectadas o existentes a fin de lograr un uso de dicha obra y del recurso agua para hacer ms rentable la inversin dentro de un concepto de fomentar polos de desarrollo regional en torno a las grandes obras de regado. Ms informacin: Teatinos 50, piso 5, Santiago Telfono: 56 2 672 8679
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FOMENTO DE LA CAPACITACION
Franquicia tributaria Orientacin del instrumento: Todos los rubros. Es un instrumento tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el desarrollo de programas de capacitacin al interior de las empresas. Esta franquicia permite a las empresas privadas descontar del monto a pagar por sus impuestos de primera categora una parte o el total del dinero invertido en planificacin, programacin o ejecucin de programas de capacitacin dirigidos a trabajadores, socios o propietarios de las empresas. Las firmas pueden ejecutar acciones de capacitacin en forma interna (cursos de empresa y cursos interempresas) o en forma externa, contratando los servicios de organismos tcnicos capacitadores, OTEC, autorizados y evaluados por Sence o a travs de organismos tcnicos intermedios para capacitacin, OTIC. Algunas modalidades son: Capacitacin precontrato Capacitacin postcontrato Franquicia preferencial para Mype Subsidio directo Mype (Foncap) hasta un mximo de 26 UTM por empresa Contrato de aprendices
Fondo Nacional de Capacitacin (Foncap) Orientacin del instrumento: Todos los rubros Este fondo administrado por Sence opera anualmente a travs de la Ley de Presupuestos, siendo su objetivo: contribuir al incremento cuantitativo y cualitativo de las acciones de capacitacin, con el fin de contribuir al incremento de la productividad y competitividad de las empresas y de la economa en general. El fondo financia programas de asistencia tcnica en el campo de la formacin y capacitacin de los recursos humanos, tales como: Subsidios directos a la Mype Programa de reconversin (reinsercin) laboral Ejecucin de planes de aprendizaje en jvenes Programas de becas de capacitacin Programa especial de jvenes Desarrollo de estudios, investigaciones, actividades experimentales y otras acciones destinadas al perfeccionamiento y modernizacin del Sistema Nacional de Capacitacin. Programas extraordinarios de becas de capacitacin Ms informacin: www.sence.cl Teatinos 333, piso 8, Santiago Telfono: 56 2 870 6222, 56 2 870 6236, Fax: 56 2 696 7103
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SITIOS WEB DE APOYO A LA PYME
www.asexma.cl www.cepri.cl www.chilepyme.cl www.clubempresas.com www.cnpc.cl www.conama.cl www.conupia.cl www.corfo.cl www.gobiernodechile.cl www.oitchile.cl www.prochile.cl www.redpyme.cl www.redsercotec.cl www.sence.cl www.sii.cl www.sitioempresa.cl www.segegob.cl
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BIBLIOGRAFA
BRAVO, D.; CONTRERAS, D.; CRESPI, G. 2000. Evaluacin de Impacto en Formacin Empresarial. El Caso Fundes. CENTRO DE INGENIERA AMBIENTAL DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE. 1998. Manual de Auditora en Produccin Limpia. CENTRO NACIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD. 1998. Productividad: Concepto y Metodologa para Calcularla. CENTRO NACIONAL DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD. 1999. Las 5 Acciones Bsicas COLMI. Un Compromiso con el Ser Humano. CENTRO NACIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD (CNPC), INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICAS (INE). 2000. Encuesta de Productividad en la Industria Manufacturera. Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO). 2000. Presencia de la Pyme en el Universo Empresarial Chileno 1994-1997. Serie La Pyme en Chile. CORPORACIN DE FOMENTO DE LA PRODUCCIN (CORFO). 2000. Presencia de la Pyme en el Mercado de Bienes y Servicios 1994- 1997. Serie La Pyme en Chile. CORPORACIN DE FOMENTO DE LA PRODUCCIN (CORFO). 2000. Presencia de la Pyme en el Mercado de Exportacin de Bienes y Servicios 1994- 1997. Serie La Pyme en Chile. JIMNEZ, J.; LOZANO, M.; VARELA, R. 1996. Tu Futuro: Ser Empresario. JIMNEZ, J.; LOZANO, M.; VARELA, R. 1993. Crear Empresas, Misin de Todos. MC-LELAN, DAVID. 1985. The Achieving Society. MINISTERIO DE ECONOMA, FOMENTO Y RECONSTRUCCIN, CORFO, SERCOTEC, INDAP, FOSIS, SENCE Y PROCHILE. 1998. Fomento Productivo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa. Memoria Nacional 1990-1998.
96
BIBLIOGRAFIA
MINISTERIO DE ECONOMA, DIVISIN DESARROLLO PRODUCTIVO. 2000. Los Principales Instrumentos de Apoyo a la Transformacin Productiva. 1998-1999. OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. 1991. Mejore su Negocio. Cuaderno de Trabajo. Documento publicado bajo la direccin de D.E.N. Dickson. OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. 1991. Mejore su Negocio. Manual. Documento publicado bajo la direccin de D.E.N. Dickson. PREZ, W.; STUMPO, G. 2000. Small and Medium Size Manufacturing Enterprises in Latin America and the Caribbean under the New Economic Model. World Development Vol. 28, N 9, pp. 1643-1655. RIQUELME, S. 1994. Cmo Ganar Dinero en Chile. ROMN, E. 1997. La Pyme en Chile. Fuerza Emprendedora para la Modernizacin Productiva. THURMAN, J.E.; LOUZINE, A.E.; KOGI, K. 1989. Mayor Productividad y un Mejor Lugar de Trabajo. Gua para la Accin. UNIVERSIDAD DE CHILE, DEPARTAMENTO DE ECONOMA. 1999. Indicadores de la Medicin de Impacto de la Capacitacin en la Productividad. UNIVERSIDAD DE CHILE, DEPARTAMENTO DE ECONOMA. 1999. Indicadores de la Medicin de Impacto de la Capacitacin en la Productividad, Estudio de Casos. VARELA, R. 1991. Innovacin Empresarial, un Nuevo Enfoque de Desarrollo.
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98
BIBLIOGRAFIA

Manual Productividad

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GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

GUA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

Captulo 1: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

El pequeo y mediano empresario emprendedor .........................

Empresa, factores de produccin y productividad .......................

INDICE EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

Captulo 3: 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

Factores que afectan la productividad de la Pyme en Chile ........

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

Anexo I: Anexo II:

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

PROLOGO EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

JEAN FRANOIS RETOURNARD

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

PRESENTACION EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

INTRODUCCION EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

CAPTULO I El pequeo y mediano empresario emprendedor

1.1. EL ESPIRITU EMPRESARIAL

1.2. PERFIL DEL PEQUE O Y MEDIANO EMPRESARIO EN CHILE

EL PEQUEO Y MEDIANO EMPRESARIO EMPRENDEDOR

Fuente: Cmo ganar dinero en Chile, Silvia Riquelme, 1994.

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

1.3. LA IMPORTANCIA DEL EMPRESARIO EMPRENDEDOR

LOGRA EL CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

CONSIGUE MEJORES POSIBILIDADES CIN, SALUD Y RECREACIN

DE ACCESO PARA LAS PERSONAS A LOS SERVICIOS DE EDUCA-

PROPENDE HACIA UNA DISTRIBUCIN MS EQUITATIVA DE LA RIQUEZA

LOGRA EL CRECIMIENTO EN EL NMERO DE PUESTOS DE TRABAJO

EL PEQUEO Y MEDIANO EMPRESARIO EMPRENDEDOR

MAYOR PARTICIPACIN DE LOS CIUDADANOS EN LA ACTIVIDAD POLTICA, ECONMICA Y

SOCIAL DEL PAS

GENERA CONDICIONES DE SEGURIDAD CIUDADANA

CONSERVA EL MEDIO AMBIENTE

1.4. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR SE APRENDE

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

El lado oscuro de los hbitos

Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundacin Chile.

Cmo actan los empresarios?

LOS EMPRESARIOS EXITOSOS:

EL PEQUEO Y MEDIANO EMPRESARIO EMPRENDEDOR

Es usted un emprendedor exitoso?

CONJUNTO DEL LOGRO BSQUEDA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA:

CORRER RIESGOS CALCULADOS:

EXIGIR EFICIENCIA Y CALIDAD:

CONJUNTO DE LA PLANIFICACIN BSQUEDA DE INFORMACIN:

PLANIFICACIN SISTEMTICA Y SEGUIMIENTO:

CONJUNTO DEL PODER PERSUASIN Y REDES DE APOYO:

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

EL PEQUEO Y MEDIANO EMPRESARIO EMPRENDEDOR

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

CAPTULO II Empresa, factores de produccin y productividad

EMPRESA Y AGREGACION DE VALOR

2.2. DESEMPE O DE LA EMPRESA

EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

2.5. PRODUCTIVIDAD MEDIA