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Parte I La Interaccin y los tiempos Estratgicos en los Negocios Planeacin Prospectiva Estratgica Una propuesta metodolgica y el estudio de un caso

La Interaccin y los tiempos Estratgicos en los Negocios


Resumen El presente trabajo presenta una taxonoma para el anlisis de los distintos sectores de una sociedad basados en cuatro elementos: a.- El poder de influencia de un actor en el sector Objeto, b.- El grado de incertidumbre al que se expone en su proceso de renovacin de productos servicios, organizacional, empresarial, etc. c.- El nivel de complejidad a la que se enfrenta, y por ltimo, d.- El mayor o menor conocimiento del Mercado, Sector, Nivel de Investigacin y desarrollo que posee. En cada uno de estos elementos o criterios analizados y concatenados, existen algunas variantes que son puestos a juicio del analista o el diseador de las nuevas propuestas. Lo interesante, es que la taxonoma se convierte en una especie de gua en el proceso interactivo que se mantiene con el entorno empresarial y estratgico. Por ende, no hay un solo camino o ruta, sino una combinatoria de posibilidades, que ir en funcin de capacidades, competencias, de la actuacin estratgica y de la destreza que se alberga en los centros de pensamiento de cada empresa, Institucin tanto Pblica como Privada. Es un trabajo que apenas comienza, y que esperamos profundizar en una prxima entrega, donde ya se puedan expones posibles rutas por posibles tipos de actores y/o empresas. Presentamos un caso desarrollado para el sector de Telefona Celular en Venezuela. Introduccin El mercado parece que ha cedido sus principios, su gobernanza y su capacidad de mantener reglas fiables que logren contener los cambios, la incertidumbre y la complejidad que se precipitan en las distintas actividades tanto sociales, comerciales, pblicas, privadas de las sociedades del Orbe. Mercados que parecan ser en apariencia controlados, han dispuesto de muchas empresas, si analizamos lo acontecido en el sector hipotecario de USA 2008 que an mantiene vivas algunas llamas encendidas producto del impacto y los efectos tan importantes en distintos pases. O en otro caso, lo que en los actuales momentos ocurre en
Mg. Luis Gilberto Caraballo. Ingeniero en Computacin, Especialista en Mercadeo. Magister en Gerencia de Proyecto. Presidente del Instituto Estratgico de Futuros. Poeta. Pintor

la UE, cuando su aparente fragilidad, al tratar de ser reflotada con distintos acuerdos y utilizando diferentes tipos de instrumentos y fondos. Todo esto, aunado a la aparicin de nuevos pases emergentes que encausan sus recursos al intentar convertirse en Pases del primer Mundo, como es el caso de Brasil, Colombia que recin inicia su trnsito, entre otros. Tambin, el advenimiento de nuevas tecnologas, y la marcha indetenible por tratar de sustituir al coloso del Petrleo y sus derivados como fuente primaria de Energa del Mundo, han proyectado interesantes situaciones, donde los cambios societales, tecnolgicos, geopolticos, y la mutacin de una economa que pareciese que ha despegado considerablemente del tradicional comodity; se ha desplazado en forma definitiva y determinante hacia la economa del conocimiento. Por lo tanto, los nuevos anlisis, diseos estratgicos, de innovacin, prospectivos deben estar impregnados de todos estos factores que van dando al traste con viejos concepciones de la realidad. Mantenerse en la autopista mirando con nostalgia su desempeo por el retrovisor, es anclarse en concepciones ya superadas, en buena parte del Mundo, al menos, en los jugadores que estn apostando por mejores situaciones, y de intentar mantenerse a la vanguardia como innovadores, constructores de sus sectores. Los Factores que estructuran los prximos escenarios No obstante la carrera por la construccin de futuros, bien sea por supervivencia, por adaptacin o por innovacin, toda exploracin novedosa, parte por adquirir nuevas capacidades, conocimientos, destrezas, competencias. Existen algunas invariantes como es el caso del cambio, la incertidumbre, la complejidad, el grado de conocimiento actual y futuro del Mercado que permean hasta en las salas situacionales y estratgicas u Observatorios Prospectivos mejor equipados. Tanto por el recurso humano, hasta por los equipos de alta tecnologa. Es por ello, que el presente trabajo pretende abarcar estas variables vistas desde otra perspectiva, al tratar de unir las posiciones de los actores ante estos factores considerando para esto algunos elementos como son: a) Su grado de poder o incidencia en los mercados, Sector, b) El grado de incertidumbre al que se enfrentan, cotejado con los ciclos de negocio y de transformacin de los sectores donde estn activos y adems de: c) como la complejidad alberga tambin posibilidades para los anlisis y por ltimo, est d) el grado de conocimiento existente en el sector, y el grado de conocimiento de los distintos actores y su potencial para adquirirlo. Es bueno mirar la inmediatez, pero tambin conocer las potencialidades a futuro en este sentido

Conceptos a utilizar en el anlisis

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Antes de comenzar con el tema de la interaccin, es importante aclarar algunas conceptualizaciones, sobre la que basamos el presente trabajo. Una, que resulta de suma importancia, consiste en que el sector o entorno, tiene algn tipo de orden; relacionamiento de los distintos factores y sus procesos de interaccin, y que adems se tienen reglas tcitas o no. Este orden es conocido mejormente por algunos actores y desconocido o entendido en cierta medida por otros. En la medida en que la situacin se mantenga en ciertos lmites, los actores estarn en capacidad de actuar bajo ciertos parmetros que se esbozan como: los procesos de las interaccin de los actores. Ahora bien, se pueden dar circunstancias temporales, generalmente breves en las que la actividad o sector pueda entrar en una especie de caos, ah es muy difcil utilizar las herramientas e instrumentos de referencia. La construccin se hara basada en un conjunto de interacciones en una buena medida que se harn bajo algunas condiciones, que pueden pasar por las actuaciones ms conservadoras, hasta los ms inusitados productos de la crisis y de las avalanchas. Para ello, es determinante que tan importante es el actor, cuanto poder potencialmente puede ceder ante la nueva situacin y cuan comprometidos esta su infraestructura, proyectos, mercados, estrategias, clientes, proveedores, etc. en la dinmica del contexto planteado. Esto es digno de analizar con detenimiento, porque seguir a ciegas las propuestas de los lderes del mercado, pudiera ser una especie de cortapisa, que lo que busca es tratar de conservar la preponderancia de los lderes en el mercado, medido bien sea en participacin, proyectos, mercados etc., y no viendo en el actual y largo plazo el desempeo del sector. Aqu necesariamente, hay que advertir las posibles imposturas de los actores ante ciertas circunstancias. Las cuales eran menos frecuentes, pero en los actuales momentos, parecen casi que imperativo escudriarlas para intentar atender, el entendimiento y los aprendizajes, con otros miramientos, utilizando mtodos destrezas acordes. Para ello, la prospectiva junto con la Investigacin de Futuros ofrece una caja de herramientas de mucha utilidad. Proceso Interactivo: Conjunto de acciones, posturas e imposturas, lecturas producto de los anlisis prospectivos, estratgicos de investigacin de Futuros que llevan a cabo los actores al interactuar con su entorno industrial o empresarial o pblico El proceso interactivo de los actores bien sean principales o secundarios con su entorno, llmese entorno interno, entorno mediato o externo de un actor social, Institucin u organizacin empresarial pblica o privada, puede pasar por tres estados o cuatro, dependiendo del orden que se requiera establecer.

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En base a nuestra experiencia Antes de proseguir sugerimos revisar las herramientas y tcnicas que comnmente se utilizan para hacer los anlisis estratgicos o la investigacin de Futuros, esto con el fin de evitar hacer propuestas con falsos preceptos. Es por ello, que se debe hacer un esfuerzo y conseguir data que este soportada por suficiente credibilidad que permitan esclarecer las vistas renovadas del sector, consideramos que si se emplea MAVE (Mtodo de anlisis de variables externas) se lograr disminuir la posibilidad de estar haciendo inferencias con la informacin incorrecta. [1] 1) Si nos encontramos con situaciones donde se es el actor fundamental; el cual por ende est dada por una alta participacin en alguna variable estructural de la actividad que representamos. El proceso interactivo es muy posible que se geste con un alto grado de certidumbre. Se puede deducir de este primer esquema que se pertenece a los actores que han diseado las estrategias y que gobiernan, o tienen viabilidad en el sector objeto, 2) Si se es uno de los actores principales, pero el rol o actividad en el sector llmese, marketing, ventas, volumen, calidad es compartido por un grupo entre tres o cuatro actores, es posible que la situacin pueda volver con un menor grado de control, por ende habr que confrontar la realidad con un grado mayor incertidumbre. 3) Si se es un actor secundario o terciario dentro del sector y existe al menos unos 5 actores que tienen un mejor posicionamiento y participacin en el mercado, nuestra posicin se ver mucho menos aventajada a la hora de confrontar la realidad. Hemos prcticamente de aceptar las reglas de juego que nos imponga, y se pudiera asumir un mayor grado de incerteza.

4) Si dentro del sector existe un nmero superior a los siete (7) actores (competidores) que tiene una mayor participacin, el nivel de confrontacin ser de un ms alto nivel de incertidumbre. Habr que aceptar las reglas que se impongan los players principales, y las estrategias de los mayores actores pasarn sin mayor informacin. Bajo esta categora se recomienda el uso de: El pensamiento Complejo, Mtodos de Sistemas Blandos (MSB), el uso de Sistemas Dinmicos y escenarios.

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Ahora bien, basndonos en los principios que rigen la complejidad y tomando como base el principio de la recursividad, el cual considera que un estado puede derivar en otro subestado, tomando al que antecede como base, y este en otro, a su vez puede derivar en otro estado, que se deriva de l-se autodefine-, as n veces.., resulta importante analizar algunas premisas: Primera premisa: Si tenemos un conjunto de variables claves que son las que gobiernan al entorno de la organizacin e institucin, dependiendo del grado de incertidumbre, se podrn tener varios tipos de niveles de interaccin: 1) Un primer nivel que corresponde a una actividad cuyo horizonte de reinvencin es bastante corto. Por ejemplo, de un ao a ao y medio. En este tipo de actividades se pueden colocar a las empresas de telecomunicaciones, que constantemente estn renovando sus productos y servicios. Las empresas .com que estn revitalizando el acceso de los usuarios con nuevas propuestas y actualizaciones. Empresas del sector de infotecnologa en general. 2) Un segundo nivel son aquellas estara conformado por empresas cuyas actividades puede ser renovadas cada 2- 3 aos, producto de alianzas estratgicas o nuevos desarrollos. En ellas podemos encontrar empresas de biotecnologa, empresas de software, empresas equipos mdicos y servicios. Empresas del sector Farmacutico

3) Un tercer nivel estara representando por empresas o por actores sociales que pertenecen a sectores cuyos productos, servicios, canales de distribucin, polticas entre otros, se renuevan cada de 3-5 aos, reinventando sus procesos y/o productos. En ellas se pudieran ubicar a empresas de productos qumicos, empresas del sector textil y de manufactura en general. Empresas del sector petroqumico, alimentos bebidas. 4) Un cuarto nivel estara constituido por sectores que se renuevan entre 5 a 10 aos, en estas ubicaramos a empresas que son mucho ms conservadoras, tradicionales en estas pudiesen estar dadas por empresas con bajo uso de tecnologa para la obtencin de sus productos o para la prestacin de servicios, como empresas familiares. Hoy en da estas son cada vez ms escasas producto de la alta competitividad global.

Una segunda premisa a considerar estara dada al considerar: La importancia del grado de renovacin de las empresas, el cual estriba en el horizonte o tiempo de renovacin, cuando
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el horizonte es ms corto habr que contar entonces con un mayor grado de interaccin, y este a su vez esta demarcado por otro factor que es muy importante la complejidad: 1) Si el nivel de complejidad es elevado entonces el proceso de interaccin puede resultar bastante complicado de prever, y hay que actuar con algunas herramientas ajustadas a este tipo de entorno. Un mtodo que puede utilizarse para tener una mejor orientacin es el backcasting. O los Mtodos de Sistemas Blandos (MSB). 2) Si el nivel de complejidad es medianamente alto, estaramos en un proceso acelerado pero que relativamente puede ser controlado. La utilizacin de escenarios, data histrica, Investigacin de mercados, Scanning, pueden ser una de las tcnicas o herramientas tiles, para atinar propuestas cnsonas.

3) Si el nivel de complejidad es mediano, se requiere de un buen nivel de conocimiento del sector y de capacidades analticas y deductivas para que los procesos tengan una mejor y mayor asertividad. Los escenarios alternos entre 4 o 5 pueden resultar una tcnica por excelencia. Se podr tambin acompasar de estudios tendenciales y estadsticos 4) Si el nivel de complejidad es bajo, entonces estaramos sobre un proceso interactivo bastante claro que conoce el camino o la interaccin estratgica. Se pueden conocer las partes del todo, y el todo con bastante precisin, inclusive en su interaccin con el entorno. En esta ruta se abre camino para procesos de innovacin que pudiesen partir de una bastante slida realidad.

Para este punto en particular vale la siguiente acotacin, cuando el grado de complejidad en los escenarios presentes, es entre mediano a altamente complejo, y los procesos de cambios que se gestan en el sector objeto son acelerados. Es decir, de corta duracin producto de innovaciones, compra de compaas, etc., entre otros, es muy posible que en los ncleos de los escenarios se den ciertas caractersticas caticas que pueden generar nuevas propuestas o escenarios. Para explicar esto mejor, significa que si de las 15 a 8 variables que conforman las variables claves hay 3 - 4 que se mantienen interactuando de forma permanente, es muy posible que el escenario tienda a estabilizarse. Y esto, pudiera ser lo deseable que se estabilizar en otra lgica, habra que revisarla, adems de conocer si las variables claves productos de los cambios acelerados siguen siendo las mismas.

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Esto dara pie para replantearse la aceptacin de un escenario indefinido y bendecido por la corte celestial de quien los disea por una parte, y quien los aprob por otra. De no ser as, pudiera ser un gravsimo error. Hay que actuar con prudencia, y revisar en perodos cortos la consistencia y la lgica del escenario apuesta o de base, en el que se est construyendo los distintos futuros alternos y/o estrategias. Bendecir el producto no ser suficiente, habr que mantenerlo actualizado como una prctica sana.

Otro factor que tiene una incidencia importante en cuanto a cmo manejarse en entornos turbulentos es el conocimiento y grado de informacin que se tiene del sector o el objeto de estudio 1) Un primer nivel lo representan aquellos actores que tienen un muy alto conocimiento del desempeo de su sector. Esto ayudar a reducir la incertidumbre como tambin la complejidad haciendo ms viable los procesos de cambios. Son actores empresas que le dedican a su presupuesto, tienen en sus instalaciones procesos para revisar la Investigacin y Desarrollo de productos, servicios, marcas, mercados. 2) Un segundo nivel lo representan aquellos actores que tienen un alto grado de conocimiento e informacin en el sector, esto evita los procesos de miopa al analizar los productos, los procesos y la visin de la compaa en el largo Plazo. Son actores similares al primer nivel, que pertenecen bien sea a redes sociales, Observatorios Prospectivos, Grupos, Foros, Suscripciones a revistas, Consultores, Informes especializados peridicos, Casas de estudios que le suministran informacin actualizada a la organizacin. 3) Un tercer nivel son los actores con un manejo del conocimiento e informacin mediana, este privilegio se puede dar el lujo de tenerlo los actores que tiene suficiente dominio como para conocer lo que ocurre en su sector. En algunas cmaras de industriales se hacen alianzas de proteccin y esto pudiese resguardar est perdida de competitividad 4) Un cuarto nivel se da cuando no se tiene conocimiento o es muy bajo, esto se da cuando se est entrando a un sector, se es un competidor nuevo y se requiere un desarrollo importante en esta materia. O cuando se tiene un dominio muy relevante en el sector u objeto estudio. En una poca como la que se est viviendo donde las compaas aparecen o desaparecen sbitamente, al permanecer en este estado como de anomia, por un cierto tiempo, prcticamente estara decretando el hacer las maletas y salirse del juego.
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Buscando en la Mezcla de los sectores Ahora bien si tomamos en cuenta las estadsticas que maneja la industria americana donde hay un 35 % de los efectos que provienen del Microambiente y un 10 % de los efectos que provienen del propio sector pudisemos entonces inferir una categorizacin que tiene que ver con el grado de Incertidumbre [2]. Y por otra parte, mezclada con dos importantes criterios antes descritos, como son los ciclos de renovacin del sector, productos y/o procesos del objeto estudio, y el grado de participacin o poder presente en los actores. Estas tres consideraciones devienen en un juego estratgico que representa un reto. Su anlisis puede ser realizado con un solo actor o con el grupo de actores principales y secundarios de un sector. Tanto para el escenario actual, como para escenarios alternos y para el escenario apuesta (revisar el uso de escenarios para MAVE). Esto con el fin de conocer sus posturas, sus capacidades y los impactos bajo los cuales se gerencia la dinmica empresarial, social, etc., pblica o privada o mixta. Los actores sociales en estas circunstancias de reordenamiento estratgico en distintas esferas de la sociedad tienen mayor preponderancia para ejecutar anlisis y propuestas adecuadas, ajustadas a los acontecimientos

El Caso de Deltel sector de Telecomunicaciones


Un ejemplo para la tecnologa celular fue el que se realiz al movilizarse de tecnologa de 2G a tecnologa de 3G, lo cual ocurri en la Venezuela del ao 2002, donde se realiz la apertura de nuevos canales o bandas. Estas se adjudicaron por licitacin. Para ese entonces el sector se estaba moviendo segn nuestra apreciacin con un nivel de mediana incertidumbre. Los players todos eran bien conocidos: Movilnet, Deltel, Telcel, Infonet, Elca, la cmara de telecomunicaciones y el rgano rector de polticas y regulaciones CONATEL. El que tena para ese momento mayor poder en el mercado era Movilnet por estar del lado del gobierno y por el nmero de usuarios. Seguido de cerca por el antiguo Movistar (Telcel en Vzla.) , en tercer lugar estaba Deltel una empresa que se haba consolidado con Capital privado Venezolano, que para ese entonces buscaba ser reflotada ya que haba alcanzado un nmero mximo de clientes que pudiesen ser sostenidos con la infraestructura que se tena para ese entonces , 2001.

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Estas tres compaas pugnaban por la renovacin de servicios, y en este sentido Telcel llevaba ventaja ya que tena la infraestructura tecnolgica todava con potencial de crecimiento, como tambin posea una casa matriz que ya haba trascendido la tecnologa 2G. En segundo lugar, en cuanto al grado de innovacin y posibilidad de nuevos servicios estaba Deltel que con su tecnologa GSM, tena la posibilidad de extraerle el chip a los celulares, y que este pudiese ser introducido en otro dispositivo celular. La desventaja, tal como se cito, radicaba en que la infraestructura operativa o mejor dicho, el trfico de usuarios estaba colapsado, y que requera con urgencia una inversin importante para lograr obtener mejores y mayores capacidades. Ahora bien si consideramos estos elementos, para ese entonces comenzaba a emerger el uso de internet, publicidad y de videos en la telefona celular. Veamos algunas grficas bajo la cual se llevo adelante este caso:

Grfica 1. Proceso General del Caso Deltel

En esta primera grfica se represento el esquema general del trabajo. Utilizando como tcnica para el diseo Prospectivo; la Tcnica de Escenarios[8] del Software ARKAS[9], debido al nivel de incertidumbre, que era de Mediano a alto. El mtodo de escenarios seleccionado fue cualitativo, generndose los escenarios posibles, y luego tomando un escenario Base (fig. 5).
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El nivel de complejidad al que se tena que enfrentar, era de orden alto. Tenan serios problemas de flujo de caja, falta de infraestructura para mantener y adquirir nuevos clientes. El nivel de conocimiento, de renovacin de servicios era de orden, entre mediano y alto. Deltel una empresa que tena un nivel de conocimiento de mediano a bajo, y por ello deba emprender una estrategia para profundizar rpidamente en la adquisicin de conocimiento, y a la vez emprender una estrategia de diferenciacin. Apalancada en una ventaja Tecnolgica como era la tecnologa GSM, nica en el Pas En el anlisis de los actores se determino el grado de Poder de Deltel que era de mediano a bajo. Internamente Deltel tena algunas debilidades y amenazas que se resumen en una finanzas comprometidas, una infraestructura, colapsada porque no se podan incorporar ms usuarios y una demanda creciente, necesitada de atencin

Fig. 1. Adnde nos encontramos en el Escenario Tendencial

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En nuestro juicio presentaba un nivel de medio-alto nivel de Incertidumbre y su estrategia era para ese momento intentar de reducirla y bajar el nivel de competencia ofreciendo servicios diferenciados, as que para un escenario tendencial se podra intuir la necesidad de pertenecer un mejor cuadrante y por ende, habra que disear una estrategia que lo pudiese llevar hasta ese refugio tal como se muestra en la siguiente figura.

Fig. 3. Estrategia de movilizacin en el Escenario Apuesta

1. Luego se hizo un anlisis de la competencia y para ello se reviso el nivel de conocimiento. Teniendo en la siguiente grfica los resultados:

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Fig. 2. Anlisis de la Competencia sector Telefona Celular

Los resultados representados fueron obtenidos al aplicar la Matriz de Poltica Direccional, cmo mtodo y frmula para la obtencin de los clculos, y se utiliz el Orin Soft. Para el Escenario apuesta seleccionado se diseo un plan de accin fundamentado en una de las variables de mayor incertidumbre y que tena consistencia con el juego de interaccin estratgica. Tal como se muestra a continuacin:

Fig4. Estrategia Mixta para alcanzar el Escenario Apuesta


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Grficamente el cono de incertidumbre se puede representar de la siguiente forma:

Fig. 5. Cono de Incertidumbre. Escenario Apuesta Para esta figura recomendamos el uso de un sistema de Gestin de Escenarios que permita su monitoreo y validacin por el lapso definido. En cuanto al mtodo para esta tarea se eligi el MIGE [10]. Por ltimo el anlisis del Futuro llevaba a que el mercado iba a contener una convergencia que provendra desde diferentes tipos de sectores que iban a confluir en la telefona celular, tal como se refleja en la siguiente grfica

Fig. 6. Mezcla de Sectores alcanzando los Servicios en la Telefona Celular


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Conclusiones 1.- El uso de una ruta de interaccin y tiempos estratgico es muy til para construir mejores propuesta a Futuro. 2.- El anlisis de cada uno de los elementos citados (4), da un importante marco de referencia, y una plataforma conceptual y prctica de utilidad. 3.- El conocimiento integral, holstico y sistmico es sumamente til para obtener ventajas y, mantener posicionamiento estratgicos. 4.- Integrar estas herramientas a los Procesos Estratgicos Organizacionales resulta algo que ofrece grandes beneficios tangibles e intangibles. 5.- Las actitudes correctas, ante los desafos y retos, no se improvisan pueden ser modeladas por este tipo de mtodos o taxonoma propuesta. 6.- La mezcla o el orden en el anlisis de aplicar cada uno de los cuatro criterios no necesariamente tiene un solo orden, lo importante es que sea aplicado con las competencias, recursos del caso. 7.- La prospectiva sigue siendo un acicate invalorable para sentar bases para los nuevos diseos de los Futuros Posibles y del accionar Estratgico. 8.- En un prximo artculo esperamos explicitar algunos de los mtodos mencionados como es el MADE y el MIGE. As como ampliar y ejemplificar con ms detalles, las herramientas, mtodos y tcnicas a utilizarse en la taxonoma, segn el nivel que aplique. 9.- Por ltimo, en una prxima entrega estableceremos algunas rutas o mezcla de combinaciones de los criterios de la taxonoma, para la interaccin estratgica. La cual permitir una mejor aproximacin, para que sean llevadas exitosamente, tanto el diseo como la implantacin estratgica.

Parte II Planeacin Prospectiva Estratgica Una propuesta metodolgica y el estudio de un caso


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La Interaccin y los tiempos estratgicos en los Negocios Resumen El presente trabajo pretende emprender una aproximacin sistmica para la elaboracin de una taxonoma prctica y metodolgica. Medible, auditable que permita el anlisis, la elaboracin de las actuaciones estratgicas, a ser aplicada a los distintos sectores de una sociedad basados en cuatro elementos-criterios, y que a su vez se pueda cotejar su ejecucin. Es decir, su control de gestin para evaluar su performance y xito. Los criterios son los siguientes: 1.- El poder de influencia de un actor en el sector objeto de estudio o caso de estudio, 2.- El grado de incertidumbre al que se expone en su proceso empresarial, 3.- El nivel de complejidad a la que se enfrenta, y por ltimo, 4.- El mayor o menor conocimiento del Mercado, Negocio, entorno, sociedad o la cultura.

En el anterior trabajo sugerimos el uso del Mtodo Mave (Mtodo de Anlisis de Variables Externas), para conocer a tempranas etapas el Mapa de actores y su vinculacin con las variables, este permite cruzar variables con actores y conocer lo inercial, sustitutivo (innovacin) e histrico de un sector o actividad en estudio para los distintos escenarios, tanto para la situacin actual, tendencial, escenarios alternos y Cul ser el escenario apuesta? Si bien, esta referencia es importante, debe contar con otros elementos que igualmente pudiesen aportar a la sistematizacin de la cual pretendemos alcanzar. Y es poder determinar cul es el tipo de enfoque o lente que se va a seleccionar para el diseo de escenarios. Tomando distancia, y conociendo que al tomar los escenarios como instrumento tcnica, no necesariamente estamos en presencia de un estudio Prospectivo, para que ello ocurra, hay que entonces corroborar, la transparencia, consistencia, coherencia, validez del futuro posible, entre otros [11].

Introduccin Sabemos bien, que es difcil trabajar con un tipo nico de escenarios de forma exclusiva. Es decir, por ejemplo un escenario que sea puramente tendencial, o que sea solamente exploratorio, o que sea exclusivamente normativo o anticipatorio. Generalmente los escenarios tienen dentro de s una mezcla de estos y otros tipos de escenarios (Ver Tipologa de escenarios [12]), que permiten y facilitan su diseo, su trabajo en equipo, generar consenso y la comunicacin del orden lgico del negocio. Esencial para la
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comunicacin estratgica de los escenarios (se puede utilizar para ello los diagramas de influencia, modelos mentales [13], mapas de conocimiento). En este mismo orden de ideas, si nos apegamos al anlisis del mapa de actores, bajo un escenario tendencial pudisemos, inferir sobre ste, cules pueden ser las tendencias de gobernanza sobre las diferentes variables de los principales actores (convergencia y divergencias) y aspectos tendenciales, lo cual puede resultar muy til para emprender el anlisis de los diferentes comportamientos de los competidores, actores, clientes etc. A su vez, recomendamos que se haga uso de dos herramientas que acompaan el anlisis o Investigacin de futuros. Una tiene que ver con la cadena de valor [14] por procesos del sector o negocio, y la otra, tiene que ver con el orden lgico o la lgica del comportamiento actual (puede obtenerse de un diagrama de influencia o modelo mental del negocio o estudio) y futuro del sector y negocio, de la cual se pueden desprender cules son las variables de entrada, las intermedias y las de salida. De forma, que los distintos productos se consustancien con el entendimiento del negocio desde un inicio, y que no esperen al final para que estos sean incorporados. Al revisar los pasos mencionados, bajo estos mtodos, tcnicas sugeridas, se tendr un mejor soporte para comprender y sistematizar los niveles de actuacin. Sugerimos, no pasar por alto el realizar los respectivos anlisis de sensibilidad para los distintos niveles de actuacin. Ms adelante insistir sobre este tema en particular (si tocamos alguna de las variables estos cambios producirn, tarde o temprano, si su impacto es lo suficientemente relevante, atenuantes, o detonantes de los procesos evolutivos en los escenarios. Es importante realizar una gimnasia previa para tomar en cuenta las percepciones de los actores, con suficiente reflexin antes de que esto se haga efectivo) 1) Primer Criterio: El poder de influencia de un actor en el sector objeto o caso de estudio Para el primer criterio, que involucra identificar el grado de gobernabilidad o poder de cada actor sobre las diferentes variables en el escenario actual, si utilizamos MAVE (ver Fig. 7) encontraramos la clasificacin de variables: sustitutivas, inerciales y nuevas. Se le pudiese agregar una clasificacin adicional, que consistira en incluir dentro de la clasificacin las sustitutivas innovadoras. As pudisemos conocer el porcentaje de innovacin que tiene para un momento dado el escenario.

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Fig. 7. Aplicacin del MAVE en el Escenario Actual

En el escenario actual, segn los resultados arrojados por el MAVE se concluye que se presenta una pugna entre los valores tradicionales o inerciales (45,5 %) en el comportamiento evolutivo del Escenario, y las caractersticas de las nuevas iniciativas (39,9 %), que estn impactando de forma determinante el escenario. Los actores que mayor representacin tienen en el escenario son: Telcel, Movilnet, Deltel y Conatel, este ltimo como ente regulador Sugerimos en este paso utilizar mtodos o tcnicas que permitan filtrar el nmero de variables para el anlisis de un amplio espectro de variables. Como tambin sugerimos utilizar un MIC o MICMAC [15] para identificar las variables claves, estratgicas y/o ms dinmicas. Es interesante observar que sobre estas variables se puede ejercer una doble vuelta elaborando un mini (solamente tomando las variables claves) sobre el MIC [16] o MICMAC, de forma de identificar, prioridades, motrices, o dinmicas que identifiquen riesgos y/o oportunidades Por otra parte, para este criterio incorporamos la posibilidad de tomar las distintas variables, y clasificarlas en ciertas e inciertas (con incertidumbre [17]). Es decir, sobre cuales se pueden inferir valores determinados y cuales tienen valores indeterminados actuales, a mediano y largo plazo. Para todas las variables o factores tambin, se debera conocer si han pasado por discontinuidades histricas [8]. Saber si estas obedecen a un conjunto de reglas diferentes a las que histricamente, tradicionalmente se conoce, como tambin si son tendencias, fuerzas impulsoras, predeterminados, etc. Desde esta perspectiva o ventana de anlisis se pudiera conocer a grandes rasgos los porcentajes relativos de incertidumbre del escenario global, de forma de poder permitir asignarle el grado de incertidumbre, y s el poder que puede ejercer cada actor.

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Continuando con el hilo de identificacin y asignacin de valoraciones hemos de analizar haciendo uso del MIC o el MICMAC unas caractersticas que las identificaremos como los vectores de actuacin (VA). Independientemente del mtodo o tcnica deber aparecer un orden lgico de cules son las variables de mayor motricidad /dependencia llamadas variables claves. Se toma la primera variable y se decanta (asigna una valoracin considerando los componentes que aparecen en la siguiente lista) por las diferentes capas, niveles del sector: Competencia (C) Clientes (C) Proveedores (P) Distribuidores (D) Mercado (M) Productos (P) Luego por el mbito externo: Social (S) Poltica (P) Economa (E) Tecnologa (T) Energa (E) Ambiente (A) Cultura (C) Legal (L) Y por ltimo por las funciones o procesos internos de la compaa. Por ejemplo siguiendo el ejemplo del Caso DELTEL Ventas, Mercadeo, Operaciones, Tecnologa, Finanzas, etc. [19] En cada de uno de estos niveles se tendr ms o menos motricidad, ms o menos dependencia. Se lleva entonces un porcentaje de motricidad externa, del Sector e Interna Compaa, de forma de conocer donde est la posibilidad de evolucin mayor o menor de cada una de las variables. As como los grados de incidencia y de vulnerabilidad. El Vector en su primer nivel puede ser visto como sigue: VA= ((C,C,P,D,M,P), (S,P,E,T,E,A,C,L), (V,M,O,T,F)) Metodolgicamente a cada uno de estos componentes le asignamos valores de 0 a 4, donde 0 es de baja motricidad y 4 de muy alta motricidad Por ejemplo: VA= ((4,3,2,2,4,4),(3,2,3,3,2,2,1,2), (4,3,2,3,4)) = 5x4 + 6x3 + 7x2 + 1 = 53
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Valor mximo = 19x4 = 76 Valor de motricidad= 53/76 x 100 = 69,7 % Valor sector= 19/24 x 100= 79, 1 % Valor Entorno = 16/28 x100 = 57,1 % Valor Interno empresa = 16/20 x 100 = 80 % Desde estos resultados se puede inferir que la mayor capacidad de movilizacin de una variable (vector de actuacin) viene dada por su movilidad interna dentro de la compaa y dentro del sector a la que pertenece. Y los mayores frenos pudiesen provenir por los impactos del entorno.

Sugerimos utilizar sub-categoras como: descriptores o subtemas, y esto ltimo en el caso de haber obtenido las variables de un rbol de pertinencia [20] como clasificadores de los componentes mencionados. Lo cual podr ayudar a construir las valoraciones en los vectores de actuacin. Pueden utilizarse otras clasificaciones en caso que la clasificacin presentada no sea suficientemente robusta en su criterio. Ahora bien, como vincular las variables con los actores, habra que realizar otra revisin. Lo primero es visualizar, cuales son el o los actor(es), que tiene(n) mayor porcentaje sobre la variable (Esto se hara en el MAVE Escenario Actual). Y sobre estos, en correspondencia con el ejemplo, ver como es su poder de influencia con el entorno y en lo interno de la compaa (segn el ejemplo citado arriba cada uno de estos componentes tena cerca del 80 %). Tambin se deber indagar acerca de: Cmo est conformado el escenario en forma global? Cunto es su componente inercial? , Cunto es su componente sustituto? Cunto es su componente sustituto por innovacin? Y Cunto es su componente nuevo? (estos son los elementos que identifica el Mave en una visin global del estudio objeto). Ver Fig. 7

Entendiendo que el ejercicio debe pasearse por el conjunto de variables podemos trabajar con algunos criterios, los cuales se deja para su juicio prospectivo:

a) Hacer uso de la ponderacin global en el vector de actuacin


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b) Utilizar el Mayor Valor exclusivamente c) Utilizar los dos ms altos valores Iluminar las valoraciones con el enfoque general del escenario: Tomar el ms alto valor de cada uno de los componentes por Variable por ejemplo: Tarjetas prepago Chip (sim) E-comerce Tecnologa 2G ECONOMA: Ingresos del sector Estndar de vida COMPETENCIA: Fortaleza Financiera Habilidad Innovativa. MERC/VENTAS: Actitud de los consumidores ante los diferentes Servicios. Necesidad de proximidad POLTICA: Intervencionismo Estatal. TECNOLOGIA: Del MICMAC o el MIC se deben obtener los porcentajes de cada componente (Entorno, sector e interno de la Compaa y/u Organizacin), y eso ser tomado como un criterio general. Se puede tomar como un solo valor, o tomar el de un componente (el ms alto), o tomar dos de los componentes. Otra forma pudiera ser, al identificar la variable o variables con menos dinmica evolutiva y con ello realizar el anlisis de los componentes que sean ms bajos en dinmica. Este ejercicio aunque parezca algo trivial permite dilucidar aspectos relevantes para determinar niveles de actuacin, no solamente como una valoracin final en las variables. Sino en lograr desmenuzar en forma importante el entramado de las relaciones, y bifurcaciones de los bloque en los escenarios. El criterio del llenado y vaciado de variables. Lo que va y lo que no va por las tuberas En la otra mano, sera importante identificar cules son las variables que se llenan primero y las que se llenan luego-al menos tener un orden-. Para identificar donde estn los procesos de rpidas, medianas y largas victorias, observar resultados y acciones (Ver Anexo III Tipos de actores) como un proceso de simulacin, y luego recoger reflexiones en los grupos hacedores de futuros. Su uso estratgico puede ser determinante. Saber lo que est en la tubera siempre es bueno, obviarlo es padecer de la simplificacin. Y pensar que stas estn vacas, es suponer que todo se ha congelado lo cual hasta ahora es totalmente incierto, al menos que exista una conveniencia tcita de otro orden, como puede ser el orden econmico o comercial de ciertas innovaciones o descubrimientos. Hay un adagio
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que reza, que mientras el dueo est de viaje o de vacaciones son muchas las fiestas que se pueden hacer en su casa. Al mismo tiempo es relevante reconocer cuales son las variables de interaccin corta, mediana y de largo plazo, y as ajustar, detonar o atenuar su interaccin o las actuaciones estratgicas, o precipitar las interacciones en funcin de los objetivos. Muchas veces los procesos de dilacin pueden ser demoledores y de supervivencia, encontrar las vlvulas del sistema forma parte del arte estratgico, bien sea porque se haga a nivel de actores o porque el mercado termine siendo el regulador o el desregulador segn la ptica con que se analice. Mirando el Mapa de Tendencias Dentro del escenario tendencial, es muy importante, pasearse por conocer el abanico de posibles actuaciones estratgicas, si el mundo continuase con los mismos comportamientos del pasado y asumir una revisin que bien he citado a lo largo del presente trabajo contemple la lgica u orden en cmo debe funcionar el sector o actividad en estudio. As como estaran comportndose los actores en la cadena de valor por procesos. Revisara un conjunto de sociogramas por cada tendencia y vera como los anlisis de sensibilidad puedan mover las actuaciones estratgicas. En algn ejercicio de un poco de ms de complejidad, se tomara una triada y vera si los niveles o las actuaciones estratgicas logran ser distintas. As mismo, se recomienda el Mave para este escenario. Y el conjunto de sociogramas [21] obtenidos sera de gran ayuda para la elaboracin de los siguientes pasos de la propuesta Prospectiva Al revisar el escenario Tendencial se sugiere explorarlo por las variables o factores predeterminados, como trayectorias que marcan la pauta u orientacin de exploracin en el escenario. Mirando las Fronteras del escenario: Uno de los esquemas que no debemos dejar a un lado es lograr conocer e indagar en las fronteras de ese conjunto de variables que conforman la dinmica del escenario. Eso se har con la finalidad de vislumbrar, no solo el advenimiento de posibles eventos disruptivos y cisnes negros, sino para ampliar nuestro espectro de reconocimientos de las posibles jugadas de los principales players que estn en juego en nuestro sector. Si se desea, tener algn tipo de marco referencial para las posibles actuaciones, sugerimos mirar el orden lgico o flujo de la actividad en cuestin (realizar modelos mentales o diagramas de influencia, donde se identifiquen las variables de entrada, intermedias y salida), y mirar desde esos recorridos (simulaciones) como se van incorporando o desincorporando posturas e imposturas. Es bueno tensar la cuerda para reconocer como se moviliza el escenario por una parte. Y aqu pudiera tomarse nuevamente la tcnica del auto-llenado (Frasco lleno, medio lleno, a ) y auto-vaciado, pero tambin reconocer las actuaciones de los actores en
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funcin de estas posibles valoraciones. Un MAVE o un conjunto de MAVES en la periferia pueden dejar al descubierto las filigranas de los actores, de los procesos solapados en condiciones de auto-regulacin y/o intervencionismo estatal al otro extremo, de los principales actores. Basados en esta prctica, se hara un conjunto de sociogramas en donde cada uno, represente los niveles de relacionamiento por tensin de algunas de las variables en la periferia, y al observar entonces el escenario global movilizarse, convergencia y divergencia en las distintas zonas de la periferia. Guardara estos esquemas, bitcoras de actuaciones (Alianzas, repliegue, confrontacin, negociacin, retirada, salida, pasiva, conflicto), como un material para generar los planes de contingencia, y no obstante, intentara adentrarme en el anlisis de las posturas e imposturas para develar las jugadas silentes del mercado, y no esperar el surgimiento en plena noche de la ballena vaciando el mercado con nuevos significados (Ver Anexo III, como complemento de las conjeturas).

Mirando en el territorio Normativo Este paso ayudara a ver como se puede normar con reglas de juego el escenario tendencial y los escenarios alternativos. Las reglas de juego que generalmente permanecen ocultas en este ejercicio se plantea intentar atisbarlas, al tratar de mirar ms all. Este es un ejercicio meticuloso, pero de riesgo, porque el juicio de los expertos puede tener ms valoracin que el mtodo seleccionado, es decir los factores pueden sucumbir ante la reflexin del experto o los expertos, al no utilizarlo como un complemento imprimindole el ir un poco ms all el sello personal de quien en un momento dado ejerce el conocimiento como ente regulador o controlador del mercado. Esto se debera realizar en conjunto. Si logramos empujar el escenario o los escenarios en el sentido adecuado, valindonos de: del sentido comn, de que estos van a ser nombrados en funcin de su mensaje, que tendrn su lgica y sus bloques de bifurcacin explcitamente realizado, junto con el manejo o visin global y sistmica[22] , donde lo anticipatorio seguir teniendo un lugar de privilegios. Es casi seguro que el faro Normativo dar nuevas luces, y que los ejercicios de las posibles posturas que se pueden acompaar de un conjunto de sociogramas o de rutas de actuacin van a servir de soporte para los diseos prospectivos pretendidos. Para este o conjuntos de escenarios normativos, sugerimos que tambin se acompae del uso de un Mave o conjunto de Maves, ya que la Normativa puede convertirse en cmplice en varios sentidos: en un sentido de pnico o de alergia, lo cual no es prudente porque puede generar estampidas en el reconocimiento de las actuaciones o de anestesia creando un caldo de paz que simplifique los anlisis en los niveles de actuacin. Habra que ejercitar el juicio prospectivo al considerar las posibles actuaciones de los actores, sobre todo aquellos que no estn acostumbrados a que los normen.
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A continuacin mencionamos algunas normas (pargrafos de artculos) publicados en la Ley Orgnica de Telecomunicaciones vigente al 2000 [23], aplicados en el caso de base DELTEL.
4. Promover el desarrollo y la utilizacin de nuevos servicios, redes y tecnologas cuando estn disponibles y el acceso a stos, en condiciones de igualdad de personas e impulsar la integracin del espacio geogrfico y la cohesin econmica y social Impulsar la integracin eficiente de servicios de telecomunicaciones. Promover la investigacin, el desarrollo y la transferencia tecnolgica en materia de telecomunicaciones, la capacitacin y el empleo en el sector.

5. 6.

El Escenario ptimo Es un paso que a lo mejor no es necesario, pero as como se tocan las zonas de las fronteras en el conocimiento estratgico, es bueno, medir los grados de desconocimiento, de ingenuidad, y de bondad con lo que una actividad puede estar siendo llevada adelante. Consideramos que en este escenario se pudiera intentar sistematizar los niveles de actuacin ideales, ptimos [24] que sabemos que son irrealizables, pero que a la vez encienden la llama que propala el alma o la visin estratgica de un sector. Por ello, lo citamos y recomendamos que se genere un MAVE, as como el socio-grama respectivo, para ver como los actores pueden estar apostando a su construccin. De aqu, se pudiesen evidenciar de forma ms contundente las zonas de cooperacin o de conflicto en ese futuro ideal Con este conjunto de ejercicios consideramos que hemos ampliado el juicio prospectivo colectivo o del grupo, como para poder asignarle una valoracin objetiva a los niveles de poder y de las variables gobernabilidad en los distintos escenarios presentados, por los distintos actores que estn jugando en el estudio objeto. As como, hemos puesto en escena ejercicios que aumenta el conocimiento y la gimnasia para la actuacin estratgica. Prcticamente se ha sugerido cubrir la ruta de un mtodo que involucre la fases o etapas de la Investigacin de Futuros y de Prospectiva como un hilo conductual. Para esta ltima, de la Prospectiva habra que analizar un poco ms en profundidad lo que corresponde a los Escenarios Alternativos y el Apuesta. Aunque no es motivo del presente trabajo ahondar sobre el camino del mtodo a seguir, lo que si sugerimos, antes de pasar a analizar el siguiente criterio que es sobre el grado de incertidumbre al que se enfrenta en el sector o grado de renovacin consideramos hacer el aparte para el Escenario Apuesta. El escenario Apuesta
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Sobre este escenario se debera confeccionarse la base la estructura de la actuacin estratgica, as que este debe ser revisado con suficiencia, considerando para ello, el cotejarlo con los ejercicios sugeridos previamente, como tambin es conveniente realizar el MAVE, IGO [25] y un socio-grama para conocer el capital relacional de los actores. Y derivar de ah los grados de gobernabilidad en este escenario y de dominio sobre las variables claves. En otro trabajo me permitir ahondar en mayor profundidad sobre estos aspectos. Pulsando en los valoraciones del medio (los valores intermedios) [26] del escenario apuesta. Es importante, ir a esas valoraciones intermedias, para descubrir la mecnica bajo la cual esta impulsndose el escenario. Su proceso de interaccin, para descubrir sobre el tablero estratgico las posibles jugadas de los actores, y crear las que permitan construir las rutas con mejores y mayores ventajas. Es prudente, ya que las apuestas en algunas pocas suben por parte de algunos competidores, mientras otros mantienen sus juegos intactos tratando de recapitalizarse. Esto, debe arrojar un valor agregado, ya que contienen los distintos niveles de actuacin de los actores. Recuerde que, los procesos de auto-llenado y auto-vaciado vislumbran resultados importantes, ya que habr variables cuyos efectos se dan a un mayor plazo, y otras a uno menor. Sus efectos no son tangibles de forma inmediata- habra que revisar cual es el espejo de reflexin de cmo se ve en el sistema este factor o componente. Es decir, su proceso de iteracin va a darse de forma muy distinta a como si creemos que todas las variables se movilizan en paralelo a la vez, y estn iterando. Es sumamente til conocerlo, identificarlo previamente, y acompasar las actuaciones estratgicas con la interaccin y tiempos basados en este conocimiento. Tambin, es interesante mencionar, el lograr identificar, el hecho que una variable o factor, no itere de la misma forma que otras lo hacen. Lo que no significa, que esta no pueda servir como una especie de colchn (inventario acumulado) o palanca para algunos asuntos en determinados perodos o permanentemente. 2) Segundo criterio: El Grado de incertidumbre al que se expone en su proceso empresarial:

Para el segundo criterio, que consiste en conocer el nivel de incertidumbre y grado de renovacin al que se enfrenta las empresas sector de estudio. Resulta sumamente til conocer el estado del arte por una parte (ciclo del negocio actual, velocidad de cambio, procesos de innovacin, etc.), y paralelamente del conjunto de variables, conocer cules son inciertas y cules no? Tal como se ha mencionado se puede determinar el grado global de incertidumbre del escenario, y la representacin y/o ponderacin de las variables. Estas pueden ser ordenadas, bien sea, por los algoritmos que arroja el MICMAC, o por las
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valoraciones que se puedan obtener de la consulta a expertos. Donde se pueda medir influencia, impacto, prioridad entre otros criterios. Asumimos que para el presente trabajo se deja abierta la seleccin del mtodo o tcnica. En una segunda clasificacin de las variables inciertas, estas podrn por su nivel de incertidumbre y de aporte a la evolucin cambiante del escenario, ser consideradas como Incertidumbres Mayores e Incertidumbres Menores. Luego, producto del anlisis se elige una como la Incertidumbre maestra del escenario, y es la que permite definir el foco o rango del escenario a alcanzar en un determinado tiempo. Dependiendo de los siguientes criterios consideramos que podemos estar valorando el grado de incertidumbre al que se confronta el estudio objeto de anlisis: a) Grado total de incertidumbre en el escenario global A1) ente 0-10 % A2) entre 11-20% A3) entre 21-35 % A4) entre 36-70 % A5) entre 71-100 % 0 1 2 3 4 Nula Baja Mediana Alta Muy Alta

Seleccionar la variable de incertidumbre y medir en base a los valores mximos y mnimos el rango en el cual se puede dar el escenario. Es decir el valor mximo y mnimo de esa variable en el escenario. La diferencia es de 700.000 Usuarios Valor Max-Valor mnimo 2.200.000 1.500.000 = 700.000 usuarios Por ejemplo si asumimos que el Nmero de Usuarios o Suscriptores (NS) es la variable de Incertidumbre mayor tal como se muestra en la grfica Grficamente el cono de incertidumbre se puede representar de la siguiente forma:

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Una aproximacin lgica basada en el comportamiento de la variable (NS) sera la siguiente: Habra que evaluar, en funcin del abanico de los futuros posibles para esa variable (NS) y considerar el rango seleccionado. Por ejemplo: si asumimos que el rango de los posibles estara entre 1.050.000 usuarios a 3.6000, lo cual arroja una diferencia total entre ambos valores de 2.550.00, que porcentaje de significado tienen 700.000 suscriptores. Esto se hara al dividir 950.000/2.550.000 x 100 = 37,2 %, y por ende en funcin del resultado obtenido se pudiese clasificar en base a este anlisis como Medianamente alta su incertidumbre. El segundo aspecto, a considerar en este segundo criterio es, conocer la velocidad de renovacin del sector Mirando la renovacin del sector en el anterior artculo encontramos una clasificacin que iba desde: a) Ciclos cortos para aquellas actividades entre 1 1 aos b) Sectores entre 2-3 aos c) Sectores que se renuevan entre 3-5 aos d) Sectores que se renuevan 5-10 aos. Para ser ms exhaustivo se pudiese medir la velocidad con que se renuevan en los sectores los servicios, productos de pre-venta, venta y post-venta. Por ejemplo en el caso de base de Deltel tendramos que analizar: Contenido, Voz, Data, Internet, Publicidad, tecnologa etc. para ver sus mltiples aplicaciones adems de medir la multifuncionalidad con videos,
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Msica, Tv etc. Cmo este es un sector de ciclos muy cortos, pudisemos en base a esto, dividirlo por el total de la temporalidad del escenario en trminos absolutos. Para entonces decir que en 5 aos posiblemente tendramos 2 ciclos y medio (a razn de cada ciclo de 2 aos) de renovacin completa. Y por otra parte, sera significativo conocer cada cuanto se pudieran, en este perodo, estar renovando los servicios y productos para esto podemos hacer el siguiente planteamiento: Se caracteriza el sector de renovacin de 2 aos, y entonces se divide entre 5 aos, que es la temporalidad del escenario. Este ndice da, que cada 0,4 (equivalente a 2 aos representa +- 5 meses). Esta sera la tasa de renovacin de productos y servicios, ya que es una actividad multisectorial que abarca distintas gamas de productos y servicios. Es decir, cada 5 meses aproximadamente se pudiera estar renovando los servicios y productos. Lo cual sigue siendo una velocidad muy alta y voltil de cambio. Si este clculo, no les ajusta, se puede solicitar la tasa de cambio actual de productos y servicios en el sector al ente regulador (en el Caso de DELTEL sera CONATEL) que es totalmente conocida. Y en base a esta, utilizarla para los anlisis.

Este valor que aparece es un indicador importante para revisar los procesos de interaccin de variables, las posturas e imposturas de los actores. As como, los ejercicios de auto llenado y auto vaciado para conocer cmo va la evolucin y construccin de los Futuros (Entradas y salidas en los escenarios). 3) Tercer Criterio: El Nivel de complejidad al que se enfrenta Para el tercer criterio tenemos entonces el lograr reconocer o asignarle una valoracin a la complejidad. Los principios que la rigen nos dan importantes orientaciones 1) Tenemos una visin Global holstica del Estudio (El todos es ms que las partes y las partes ms que el todo) 2) Tenemos una visin de las interconexiones entre los elementos que la componen (visin sistmica) 3) La recursividad en el manejo de los servicios: a.- nuevos clientes b.- nuevos servicios c. reclamos y quejas d.- canales claros y directos e.- puntualidad en las entregas f.- Calidad en el servicio
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Para este paso sugerimos trabajar con diagramas pseudo-causales, o en su defecto con dinmica de sistemas. 4) La complejidad vista en sus partes : a.- Son muchos o pocos proveedores del ncleo del negocio? b.- Las partes se ensamblan en el Pas? c.- La manufactura es de alta o baja calidad? d.- Las partes son importadas o Nacionales? D1.- Los equipos se confeccionan en el Pas o en el extranjero? e.- Los competidores son Hostiles o Cooperadores? e1.- Los medios de comunicacin ejercen presin sobre el sector: Alta Media? f.- Hay pocas o muchas regulaciones en el Sector? g.- Existen Muchos o pocos Competidores o posibles Competidores? h. Los nichos del mercado estn saturados o en crecimiento? i.- Las tecnologas son fciles de copiar? i1. Las tecnologas implican alta especializacin para su uso: Alto- Bajo? j. Las ventas son: Muy o poco especializadas? k.- Existen barreras arancelarias: Muchas o pocas? l. Hay dependencia econmica con el gobierno? o. Las tecnologas nuevas requieren de certificaciones para ser implantadas? p. Terceros pueden dar soporte tcnico: sin muchas o altas complejidades? r. Existe informacin diferenciable por productos, servicios, clientes, demogrficamente que se altamente confiable o escasamente confiable? s. Se han sistematizado los procesos de soporte de venta, mercadeo, atencin al cliente en forma alta o baja? t.- El poder de los clientes y canales de distribucin es: Alto o bajo? u.- Los nuevos productos o servicios soportarn las ventas de los prximos tres aos: Completamente - escasamente? v.- El recurso humano profesional se puede conseguir fcilmente en el mercado? w.- Existe una alta rotacin de personal? Alta o baja x.- El manejo de las tarifas por concepto de servicios es: altamente competido, diferenciado, escasamente competitivo. ?

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La complejidad revisada desde una perspectiva Global a.- Existe intervencionismo gubernamental en las actividades? Poco o muy elevado b. El ente regulador Conatel por ejemplo es imparcial o es hostil ante determinados actores del sector? c.- Existe sensibilidad social al cambio en el sector: Alta o Baja? d.- Han existido un nmero importante de innovaciones en el sector: Alta o Baja? e.- Permanentemente aparecen y desaparecen empresas alta o baja? f. Han surgido un nmero importante de Alianzas Estratgica con compaas externas al sector: Alta o baja? g. Existe regulaciones impuestas de tarifas para los servicios productos: alta o escasa? h.- Los productos y servicios estn normados ecolgicamente: Altamente o escasamente? i. Existen nuevas alianzas entre los actores del sector: Muchas o ninguna? j. El sector se encuentra en cual fase de: crecimiento, maduracin, declive etc.? k.- Han existido eventos disruptivos que han cambiado el sector en forma drstica? Ka.- No. Kb.- pocos Kc.- algunos Kd.- Muchos l.- Los escenarios son utilizados por la organizacin: solo como referencia o en forma permanente? m.- Los pronsticos en el sector son: Asertivos altamente o escasamente? n. Los actores del sector son identificables: con prcticas conocidas, nuevas o totalmente inciertas en sus posturas? o.- Se han otorgado nuevos espacios de banda para aumentar las posibilidades de servicios: Escasamente- Altamente?

En la anterior lista hemos intentado enumerar aspectos relativos a los proveedores, clientes, canales de distribucin, competidores, entes reguladores. Es posible que se escapen algunos elementos pero al menos proponemos un conocimiento general de cmo debera estar conformado u funcionando el sector A estas preguntas se les puede asignar una escala del 0 al 5 para ir de lo peor o nulo a lo mejor o el estado ideal y conocer las caractersticas a las que se confronta en el sector 4) Cuarto criterio: El mayor o menor conocimiento del mercado, Negocio, entorno, Sociedad Para el ltimo criterio se puede diferenciar diferentes tipos de informacin y conocimiento provenientes: A) desde la periferia especficamente -las seales dbiles
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b) c) d) e) f) g) h) i)

desde las grandes tendencias del ncleo motriz del escenario de los expertos en la materia a tratar de las fuentes especializadas de la Academia de las tendencias Reactivas del entorno social y econmico del entorno Poltico

En cada uno de estos elementos, o criterios analizados y concatenados, existen algunas variantes que son puestos a juicio del analista o el diseador de las nuevas propuestas. Lo interesante, es que la taxonoma se convierte en una especie de gua en el proceso interactivo que se mantiene con el entorno empresarial y estratgico. Por ende, no hay un solo camino o ruta, sino una combinatoria de posibilidades, que ir en funcin de capacidades, competencias, de la actuacin estratgica y de la destreza que se alberga en los centros de pensamiento de cada empresa, Institucin tanto Pblica como Privada. Para entender, algunas de las sugerencias presentadas en concatenacin con el objetivo planteado, que es poder acompaar la construccin del escenario con los tiempos y la interaccin estratgica (ruta basada en los cuatro criterios) proponemos algunas tcnicas y herramientas. Por ejemplo tomar cada una de las tendencias (para el escenario Tendencial) y ver cules seran las actuaciones de los players en funcin de sus efectos.

Movilnet Movilnet
Adquisicin de Cantv (+) Mayor publicidad

Telcel Conatel
Mayores regulaciones +

Inversin en tecnologa (-)

Activacin tecnologa WAP (-)

Aumento en el uso de Internet


Venta de la empresa (+)

Renovacin Tecnolgica (-) Aumento manejo de contenidos (+)

Repliegue empresarial (+)

Saturacin de la plataforma (-)

ELCA

Infonet

Deltel

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Ahora bien tomando en cuenta los objetivos de cada actor plantearse con estas actuaciones una matriz de ACT/ACT y ver cules son de cooperacin, conflicto, atenuacin, etc.

A nivel de medir o evaluar el impacto de la tendencia: Un aumento en el uso de internet. Identificaramos entonces, cual es la actuacin que mayor incidencia tiene en el escenario tendencial y segn los objetivos de Deltel. En funcin del aumento del uso de internet, vemos que el aumento de manejo de contenidos (25 pts.) y la activacin Wap (24 pts.) son los que ms impactan en el Escenario Tendencial. En cuanto a evaluar los resultados, y observar, s estos sern impactos de conflicto o de cooperacin. Prevemos que sern ms de conflicto que de cooperacin, ya que la plataforma de Deltel tena para esos momentos una sobre saturacin, y esto pudiese verse como beneficio, si se entra en una competencia sana. Lo que pudiese conllevar a la venta de una buena parte accionaria de Deltel para ser recapitalizada, o por otra parte, al solicitar un prstamo con condiciones favorables, que le permita oxigenarse con la inversin en la plataforma tecnolgica. En este mismo sentido, tambin advertimos de la matriz los comportamientos, actuaciones ms relevantes de esta interaccin Generando Los Mapas de Actuaciones (Iluminando el camino Estratgico) a) Sugerimos hacer este mismo ejercicio tomando cada tendencia y as podemos obtener un primer Juego de Mapas de Actuaciones de Posturas e Imposturas, en funcin de los posibles efectos. b) Luego sugerimos generar en la periferia, del escenario, llevar a cada variable a valores extremos. Conocer los niveles de actuacin para que se genere un segundo Mapa de Actuaciones de Posturas e Imposturas. c) Un tercer Mapa de Actuaciones de Posturas e imposturas, se puede derivar al someter los niveles de actuacin, valorando el impacto de eventos disruptivos, hechos portadores de Futuro y cisnes negros.

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d) Un cuarto Mapa de Actuaciones de Posturas e Imposturas, se puede generar al evaluar el impacto de las regulaciones, normas y reglas de juego. e) En el escenario Apuesta consideramos de mucha utilidad generar un 5to Mapa de Actuaciones de Posturas e Imposturas utilizando los valores medios, y as conocer como pudiese estar el clima en la ciudad durante un da normal.

La construccin del futuro, no es un acto aislado, hay que considerar de forma rigurosa el comportamiento de todos los actores, que no se quedarn de brazos cruzados ante los cambios. Antes de concluir esta segunda entrega en el presente trabajo dejar algunas inquietudes para que los gerentes, para sus reflexiones, argumentaciones, elementos, que permitan sentar un nuevo juicio estratgico prospectivo, por superar obstculos. Del querer mirar ms all, del sistematizar la intencin y la voluntad por la construccin del Futuro

1) Quin conoce los reguladores o vlvulas del sistema? 2) Quin conoce todo o parcialmente lo que est en las tuberas? 3) Quin conoce o identifica cuales son los atractores del mercado o del escenario? 4) Quin toma y en cual escenario la ruta de los rpidos: a.- Con agua b.- sin agua en las tuberas c.- Acompaado. En una prxima entrega se ahondar con mayor profundidad en como hilvanar, en ms detalle, al emplear los distintos significados de los productos sugeridos. As como el hilar las posibles rutas estratgicas, para los actores, y/o empresas, y sus posibles salidas.

Conclusiones 1.- El uso de una ruta de interaccin y tiempos estratgico es muy til para construir mejores propuesta de Futuros. 2.- El lograr establecer valoraciones rigurosas mejora la credibilidad de los resultados

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3.- La valoracin y uso de la lgica en la que se ordena un sector, ayuda a que mejore el arte de la comunicacin estratgica 4.- El uso de tcnicas complementarias al MAVE, como son los sociogramas, Ishikawa, MIC, Matriz de actuaciones de Posturas e imposturas), ayuda a que se generen resultados cada vez ms sistematizados y con visin holstica 5.- Los distintos tipos de escenarios perfilan distintas posturas de actuacin y generan una mejor reflexin en los niveles de pensamiento estratgico 6.- La mezcla o el orden en el anlisis de aplicar cada uno de los cuatro criterios no necesariamente tiene un solo orden, lo importante es que sea aplicado con las competencias, recursos del caso. 7.- La prospectiva sigue siendo un acicate invalorable para sentar bases para los nuevos diseos de los Futuros Posibles y del accionar Estratgico. 8.- Esperemos a que las empresas se animen a generar sus propios juegos de actuaciones, Mapas de actuaciones de Posturas e imposturas, para que las estrategias se diseen con una mejor rigurosidad tcnica y gerencial. 9.- Aprender a Gerencia la construccin del escenario requiere de un mayor uso del escenario apuesta o juegos de escenarios. No solo como una herramienta para leerle su lgica o mensaje de vez en cuando, sino como un instrumento o tcnica que nos permite realizar mucha gimnasia mental. 10.- Las rutas flexibles, el arte estratgico de conocer las consideraciones relevantes del sistema, son parte de esa magia que se despierta al utilizar de forma significativa los diseos prospectivos

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Bibliografa: 1.- Caraballo, Luis Gilberto. 1994.MAVE. (Mtodo de Anlisis de variables Externas). Papel presentado en Prospecta Colombia 2010 2.- Schoemaker, Paul. 2002. Profiting from uncertainties. USA. The Free press 3. Courtney, Hugh. 2000 Gestionando la Incertidumbre. USA.Harvard Business Review. 4.- Entrevistas realizadas al personal de Deltel. Sr Oli Rissanen presidente, Flix Arroyo, Vicepresidente de Procesos 5.- Material confidencial ofrecido Deltel del cual no reproducimos por los convenios firmados. 6.- Caraballo, Luis Gilberto. 1994 Metodologa en Tcnicas de Escenarios. Venezuela. Editorial Planeta. 7.- Balbi, Eduardo y Crespo, Mara F. 1997. Capturando El Futuro. Buenos Aires. Formato
8.- Caraballo, Luis Gilberto. 2002. Tcnica de Escenarios Made: Metodologa de Anlisis y Diseo de Escenarios. Venezuela. Material Indito

9.- Caraballo, Luis Gilberto. 2012 Orion Soft (Tcnica de Escenarios). Venezuela 10.- Caraballo, Luis Gilberto. 2001. Mige: Modelo Integrado de Gestin. Venezuela 11.- Godet, Michael. 1999. De la anticipacin a la accin. Mxico D. F. Alfaomega 12.- Caraballo, Luis Gilberto.1994. Tipologa de Escenarios. Metodologa en Tcnicas de Escenarios. Caracas. Planeta. 13.- Senge, Peter. 1994. La quinta Disciplina. Buenos Aires. Granica. 14.- Porter, Michel. 1989. Anlisis Estratgico y Ventaja Competitiva. Mxico, C.E.C.S.A. 15.- Godet, Michael. 2000. La caja de Herramientas. Espaa. Cuadernos Lips y Prospectiker. Cuarta edicin. 16.- Balbi, Eduardo. 2009. Material del Mtodo MEYEP. Buenos Aires 17.- Caraballo, Luis Gilberto.1994. Artculos de Pierre Wack. Metodologa en Tcnicas de Escenarios. Pp. (221-255). Caracas Planeta. 18.- Caraballo, Luis Gilberto . 1994. Tipologa de Escenarios. Metodologa en Tcnicas de Escenarios. Pp. (123-134). Caracas. Planeta.
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19.- Caraballo, Luis Gilberto. 2012 Ponencia. La interaccin estratgica y los tiempos en los Negocios. Prospecta Colombia.2012 20.- Balbi, Eduardo. 2012. Material del Mtodo de Prospectiva MEYEP. 21.- Caraballo, Luis Gilberto. 2008 Material. Diplomado de Prospectiva y Estrategia. Sociogramas. Caracas. Instituto estratgico de Futuros (IEF) 22.- Garca, Jos. 2005. El Pensamiento Sistmico. Colombia. Pontificia Universidad Javeriana. 23.- Ley Orgnica de Telecomunicaciones Vigente al http://www.conatel.gob.ve/index.php/principal/interconexion 2000. Disponible en:

24.- Wallerstein. Inmanuel. 2003. Utopstica. Mxico. Fondo Econmico de la Cultura. 25.- Mojica, Francisco. 2004. El Modelo Prospectivo llevado a la prctica. Bogot Convenio Andrs Bello CAB. 26.- Caraballo, Luis Gilberto. 1994. Tipologa de Escenarios/ Escenarios Dinmicos. Metodologa en Tcnicas de Escenarios. Pp. (128-129). Caracas. Planeta. 27.- Caraballo, Luis Gilberto MAVE. 2009. (Mtodo de Anlisis de variables Externas). Papel presentado en Prospecta Colombia 2010. 28. - Schoemaker, Paul. 2002. Profiting from uncertainties. USA. The Free press 29. Courtney, Hugh. 2000. Los cuatro niveles de la incertidumbre residual. Previsin 2020. Pp. (25-54). Colombia. Norma 30.- Departamento de procesos. 2001. Deltel. Material confidencial ofrecido Deltel del cual no reproducimos por los convenios firmados. Caracas. Autor 31.- Balbi, Eduardo y Crespo, Mara F. 1997. Capturando El Futuro. Buenos Aires. Formato 32.- Conatel. 2011. Estadsticas de Telefona Mvil 1197. Caracas

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Anexo I El Caso de Deltel sector de Telecomunicaciones


Un ejemplo para la tecnologa celular fue el que se realiz al movilizarse de tecnologa de 2G a tecnologa de 3G, lo cual ocurri en la Venezuela del ao 2002, donde se realiz la apertura de nuevos canales o bandas. Estas se adjudicaron por licitacin. Para ese entonces el sector se estaba moviendo segn nuestra apreciacin con un nivel de mediana incertidumbre. Los players todos eran bien conocidos: Movilnet, Deltel, Telcel, Infonet, Elca, la cmara de telecomunicaciones y el rgano rector de polticas y regulaciones CONATEL. El que tena para ese momento mayor poder en el mercado era Movilnet por estar del lado del gobierno y por el nmero de usuarios. Seguido de cerca por el antiguo Movistar (Telcel en Vzla.) , en tercer lugar estaba Deltel una empresa que se haba consolidado con Capital privado Venezolano, que para ese entonces buscaba ser reflotada ya que haba alcanzado un nmero mximo de clientes que pudiesen ser sostenidos con la infraestructura que se tena para ese entonces , 2001. Estas tres compaas pugnaban por la renovacin de servicios, y en este sentido Telcel llevaba ventaja ya que tena la infraestructura tecnolgica todava con potencial de crecimiento, como tambin posea una casa matriz que ya haba trascendido la tecnologa 2G. En segundo lugar, en cuanto al grado de innovacin y posibilidad de nuevos servicios estaba Deltel que con su tecnologa GSM, tena la posibilidad de extraerle el chip a los celulares, y que este pudiese ser introducido en otro dispositivo celular.
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La desventaja, tal como se cito, radicaba en que la infraestructura operativa o mejor dicho, el trfico de usuarios estaba colapsado, y que requera con urgencia una inversin importante para lograr obtener mejores y mayores capacidades. Ahora bien si consideramos estos elementos, para ese entonces comenzaba a emerger el uso de internet, publicidad y de videos en la telefona celular. Veamos algunas grficas bajo la cual se llevo adelante este caso:

Grfica 1. Proceso General del Caso Deltel

En el anlisis de los actores se determino el grado de Poder, el de conocimiento que tenan para el sector de Telefona para ese momento. Internamente Deltel tena algunas debilidades y amenazas que se resumen en una finanzas comprometidas, una infraestructura colapsada porque no se podan incorporar ms usuarios y una demanda creciente, necesitada de atencin

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Fig. 1. Adnde nos encontramos en el Escenario Tendencial En nuestro juicio presentaba un nivel de medio-alto nivel de Incertidumbre y su estrategia era para ese momento intentar de reducirla y bajar el nivel de competencia ofreciendo servicios diferenciados, as que para un escenario tendencial se podra intuir la necesidad de pertenecer a un mejor cuadrante, y por ende, habra que disear una estrategia que lo pudiese llevar hasta ese refugio tal como se muestra en la siguiente figura.

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Fig. 3. Estrategia de movilizacin en el Escenario Apuesta

2. Luego se hizo un anlisis de la competencia y para ello se reviso el nivel de conocimiento. Teniendo en la siguiente grfica los resultados:

Fig. 2. Anlisis de la Competencia sector Telefona Celular

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Para el Escenario apuesta seleccionado se diseo un plan de accin fundamentado en una de las variables de mayor incertidumbre y que tena consistencia con el juego de interaccin estratgica. Tal como se muestra a continuacin:

Fig4. Estrategia Mixta para alcanzar el Escenario Apuesta Fig. 5. Cono de Incertidumbre. Escenario Apuesta Por ltimo el anlisis del Futuro llevaba a que el mercado iba a contener una convergencia que provendra desde diferentes tipos de sectores que iban a confluir en la telefona celular, tal como se refleja en la siguiente grfica

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Fig. 6. Mezcla de Sectores alcanzando los Servicios en la Telefona Celular

Cuadro estadstico que presenta la evolucin del 1997-2011 de la telefona celular en la Repblica Bolivariana de Venezuela.
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ANEXO II Glosario de Trminos: Vectores de Actuacin: Permite conocer las valoraciones de los distintos componentes de los tres grandes entornos: Macroambiente, sector y a nivel de interno de la Organizacin, y como se estaran evaluando para los posibles niveles de actuacin en funcin de los grados de poder Mapas de Actuaciones de Posturas e Imposturas: Permite conocer cules son las posibles actuaciones a los distintos niveles, que de forma anticipada permitan hacer un juego de posibles rutas e interacciones estratgicas en el tablero estratgico del estudio u objeto de estudio Matriz de Posibles efectos de Actuacin: Es la valoracin que se le da al interelacionamiento de los efectos de o de las posturas/imposturas de los actores para conocer sus niveles de cooperacin o de conflicto en el tablero estratgico. Mtodo de Anlisis de Variables Externas (MAVE): Es un mtodo de anlisis de variables externas que permite conocer para un momento dado, escenario o a nivel evolutivo, la distribucin porcentual de los distintos elementos de un sistema y su relacionamiento con los actores principales del sistema u objeto de estudio Tubera del Sistema: Son los contenidos, valoraciones, acciones, proyectos, promociones, ventas, consorcios, alianzas, tratados que estn en plena evolucin por los flujos que estructuran la actividad u objeto de estudio. Vlvulas del Sistema: Son aquellas variables que determinan lo cuantioso o el caudal de la actividad o sector, es el regulador de la temperatura o de la corriente en un circuito elctrico. Fronteras del Sistema: Son aquellos elementos bordes, lmites que determinan la periferia entre lo que es comprensiblemente aceptado en la actividad estudio. A veces estos lmites son difciles de determinar y hay que mirar en la neblina y atisbar por referencia a ellos. No se busca exactitud, pero s mecanismos de entendimiento Sociogramas: En una tcnica que permite interconectar a un conjunto de actores vinculados a una actividad, que puede incluir el grado de relacionamiento, si es positivo o negativo, y cuya representacin se hace de forma grfica, de forma sencilla.

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Diagramas de Influencia: Es una tcnica que permite relacionar los distintos elementos de un estudio, sistema o actividad en la que se muestra grficamente el relacionamiento, los impactos positivos o negativos y los ciclos de retroalimentacin. Orden lgico de una actividad: Es la secuencia de acciones y actividades mediante el cual se ejecuta o se motoriza la evolucin, el comportamiento, los flujos transaccionales, de informacin , de intercambio de un sistema u objeto de estudio.

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ANEXO III Tipologa de Actores 1) Pasivo 2) Ecolgico 3) Tecncrata 4) Innovador Social 5) El Iniciador 6) Regulador 7) Competidor en un esquema Mixto 8) Hostil 9) Salidor 10) Seguidor 11) Camalenico 12) Sorpresa 13) Otro 14) Ordenador 15) Financista 16) Rentista 17) Competitivo 18) Cooperativo

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ANEXO IV El Mtodo Prospectivo y la Interaccin Estratgica y los Tiempos en los Negocios Anticipacin Diagramas de Influencia Modelos Mentales rboles de Pertinencia MAVE Sociogramas MIC-MICMAC

INVESTIGACIN DE FUTUROS

Apropiacin Tipologa de Escenarios Escenario Tendencial Escenario Normativo Escenario Perifrico Vectores de Actuacin Matriz de Actuacin Ishikawa Escenario apuesta

PROSPECTIVA

ACCIN Mapas de Actuacin Planes de contingencia Rutas Estratgicas Plan estratgico Interaccin estratgica Gestin Control y Seguimiento

ESTRATEGIA

Aprendizaje

RENOVACIN DE LOS MODELOS ESTRATGICOS

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