Jos Eduardo de la Cruz Mendoza Capitulo Cuatro.

Definicin del proyecto Introduccin

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Los encargados de administrar los proyectos pueden planear y programar las tareas para este sin mucha planeacin formal e informacin, porque ya cuentan con el conocimiento de la experiencia. Sin embargo los gerentes cuando llegan a rpido a un lugar donde ya no pueden con el detalle no saben cmo manejarlos. A continuacin describir un mtodo disciplinado y estructurado para recopilar informacin en forma selectiva. La cual podr utilizarse en todas las fases del ciclo de vida del proyecto para satisfacer las necesidades de los interesados. Y para realizar mediciones del desempeo contra el plan estratgico de la organizacin. El mtodo que se sugiere es un diagrama selectivo del proyecto al que se denomina estructura de descomposicin del trabajo (WBS, siglas en ingles). Para ir desarrollando las etapas principales del diagrama garantiza que se identifiquen todas las tareas y que los participantes en el proyecto comprendan lo que hay que hacer. Una vez que se han identificado el diagrama y todos sus detalles, es momento de desarrollar un sistema integrado de informacin programar el trabajo y asignar presupuestos. Ms tarde se utilizara esta informacin de base para tener as un mayor control del proyecto en s. Se presentara una variante de la estructura de descomposicin del trabajo a lo que se denomina estructura de descomposicin del proceso (EDP), as como matrices de responsabilidades que se utilizan para disear y construir proyectos. Al definir el contenido del proyecto mediante el EDP, se define el plan de comunicacin para ayudar a coordinar las actividades del proyecto y seguir el progreso. Los paso que se describirn nos ayudaran a proporcionar un enfoque estructurado para recopilar la informacin que necesita el proyecto para desarrollar una estructura de descomposicin del trabajo. Estos pasos y el desarrollo de redes de proyecto, nos ayudaran a que se d al mismo tiempo y se necesitan varias repeticiones para obtener fechas y presupuestos que puedan utilizarse en la administracin del proyecto. Por lo tanto para que nuestro EDT este bien necesitamos definir el proyecto desde un principio par que todo lo dems resulte bien. Al definir el enfoque del proyecto se prepara el escenario para desarrollar su plan. El enfoque del proyecto es una definicin del resultado final o misin de su proyecto: un producto o servicio para su cliente. El principal objetivo se define con la mayor claridad posible los productos para el usuario final y enfocarse en os planes del proyecto. La definicin del alcance es cardinal, pero sucede que los lderes de proyecto de corporaciones grande y bien administrada la dejan pasar por alto cuando no debera ser as porque el alcance del proyecto es una parte importante de nuestros proyectos en donde definimos hasta donde llegaremos. Un alcance o misin mal definidos revela una barrera importante para el xito del proyecto. El enfoque debe desarrollarse bajo la direccin del administrador de proyecto y del cliente. El administrador de proyecto es responsable de verificar que exista un acuerdo con el propietario respecto a los objetivos del proyecto, los productos a entregar en cada etapa de este, los requisitos tcnicos y as en lo sucesivo.

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La definicin del enfoque es un documento que se publicara y que utilizara el propietario y los participantes del proyecto para planear y medir el xito de este. El alcance describe lo que uno espera obtener para su cliente cuando termine el proyecto. Debe definir los resultados obtenidos en trminos especficos, tangibles y que puedan ser medidos. Resulta evidente que el enfoque del proyecto es clave en la interconexin de todos los elementos en un plan de proyecto. Para que esa definicin de enfoque est terminada, quiz uno desee utilizar algunas preguntas para su verificacin. Cul es el objetivo del proyecto?, Qu productos entregaremos?, Cules sern los momentos importantes dentro del proyecto?, Cules sern los requerimientos tcnicos?, Cules ser las limitantes y exclusiones?, Cules sern las cosas que los clientes revisaran? Para la definicin del enfoque deber ser tan breve como sea posible, pero tambin completa. Las industrias y empresas desarrollaran sus propias listas de verificacin y/o machotes exclusivos que se adopten a sus necesidades y proyectos especficos. Otras organizaciones utilizan las actas para el proyecto, aunque en el mundo de la administracin esto tiene diversos significados. Uno de ellos es una versin ampliada de la declaracin de enfoque, ya se describe en l, los aspectos limites a los riesgos, necesidades del cliente, lmites de gastos y hasta composicin de los equipos. Otro significado es el inicio del mismo y quienes sern los responsable del mismo. Este documento se genera en la alta direccin y le otorga al administrador de proyecto la autoridad, por escrito, de utilizar los recursos de la organizacin a fin de realizar las actividades necesarias para su proyecto. Al definir el alcance tiene que ser breve sino de lo contrario si es muy larga entonces se considerara un alcance variable, que es la tendencia del enfoque del proyecto a ampliarse conforme pasa el tiempo. Pero cuando esto sucede puede tener efectos positivos o negativos en el proyecto pero, en la mayora de los casos, significa aumento en costo y posibles retrasos en el proyecto. Si resulta necesario modificar el enfoque del proyecto, debe contarse con un proceso slido para el control de cambios donde se registren los cambios y se mantenga un registro de todas las modificaciones que se hagan al proyecto. En el registro se idntica el cambio, el efecto y los responsables de aceptar o rechazar un cambio propuesto. Los gerentes de proyecto en funciones sugieren que el manejo de los cambios en los requerimientos constituye uno de sus problemas ms difciles. La definicin ms comn de la calidad y el xito final del proyecto es cumplir y/o superar las expectativas de nuestros clientes y/o de la alta direccin en trminos de costo, tiempo y desempeo. A veces es bueno o necesario comprometer el desempeo y el alcance del proyecto para que este se lleve a cabo con rapidez o a menor costo. Porque a menudo mientras, ms tiempo se necesita para el proyecto, resulta ms costoso. A veces los costos se pueden reducir con una mano de obra ms barata y menos eficiente o con equipo que prolongue la duracin del proyecto. Pero en ocasin es lo contrario tiene que acelerar o forzar algunas actividades claves contratando ms mano de obra, con lo cual elevan el costo original del proyecto.

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Unos de los labores ms importantes de un administrado de proyecto es manejar los cambios que se den en tiempo , costo y desempeo, para lograrlo debe definir y entender la naturaleza de las prioridades del proyecto, de igual forma debe tener una discusin franca con el cliente del proyecto y con la alta direccin para estable la importancia relativa de cada criterio. Una tcnica que buenos resultado es la terminacin de una matriz de jerarquas para que le proyecto pueda identificar qu criterios estn limitados, cuales deben resaltarse y cuales aceptarse. Es probable que existan lmites naturales hasta el punto en que los gerentes puedan limitar, optimizar o aceptar cualquier criterio. Quiz sea aceptable que el proyecto se retrase un mes, pero no ms, o que supere el presupuesto planeado hasta en 20 000 dlares. Asimismo, quiz sea deseable terminar un proyecto un mes antes, pero despus de eso, mantener los costos a raya debe ser la meta ms importante. Algunos gerentes de proyecto documentan estos lmites como parte de la creacin de la matriz de prioridades. En resumen, el desarrollo de una matriz de prioridades para las decisiones de un proyecto, antes de que ste comience, es un ejercicio til. Proporciona un foro para fijar con claridad las prioridades con los clientes y con la alta direccin a fin de crear expectativas comunes y evitar malos entendidos. La informacin de prioridades es esencial para el proceso de planeacin, donde es posible hacer ajustes en el alcance, el programa y la asignacin del presupuesto. Por ltimo, la matriz resulta til a la mitad del avance en el proyecto cuando se trata de entender un problema a resolver. Es necesario mencionar que durante el transcurso del proyecto es posible que se modifiquen las prioridades. Quiz de repente el cliente requiera que el proyecto concluya un mes antes, o quiz la alta direccin emita nuevas instrucciones en el sentido de darle la mayor importancia a ahorrar en costos. El administrador de proyecto debe estar como constante vigilante, para anticipar y confirmar los cambios en las prioridades y hacer los ajustes adecuados. Una vez que se han identificado el alcance y los productos a entregar, podr subdividirse el trabajo del proyecto en elementos de trabajo cada vez ms pequeos. Al resultado de este proceso jerrquico se le denomina estructura de descomposicin del trabajo (EDT) (WBS, por sus siglas en ingls). sta es un mapa del proyecto. Cuando se le utiliza, los gerentes pueden asegurarse de identificar todos los productos y elementos del trabajo a fin de integrar el proyecto a la organizacin actual y establecer un fundamento de control. La EDT es un diagrama esencial del proyecto con distintos niveles de detalle. Primero se identifican los sistemas/productos a entregar ms importantes del trabajo; luego, los subproductos necesarios para llegar a stos. El proceso se repite hasta que el detalle de los subproductos sea tan pequeo como para poder administrarse y cuando una persona pueda ser responsable. Este subproducto se subdivide todava ms en paquetes de trabajo. Como, por lo general, el subproducto ms bajo incluye varios paquetes de trabajo, stos se agrupan por tipo, es decir: hardware, programacin, comprobacin.

Jos Eduardo de la Cruz Mendoza Capitulo cinco. Estimacin de los tiempos y costos del proyecto Introduccin

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La estimacin del proyecto es en realidad una herramienta para controlar sus costos. Si resulta defectuosa, usted comienza "levantndote con el pie izquierdo"... lo exhortamos a no subestimar el estimado. En ocasiones los gerentes de los proyectos por las prisas no se dan cuenta o dejan pasan por alto las estimaciones de los tiempos y costos de los proyecto. Esta actitud constituye un gran error y es costosa. Porque la estimacin de tiempos y costo es sumamente importante: Se necesitan estimados para apoyar las buenas decisiones. Se necesitan estimados para programar el trabajo. Se necesitan estimados para determinar cunto tiempo debe tomar el proyecto y a qu costo. Se necesitan estimados para determinar si vale la pena realizar el proyecto. Se necesitan estimados para establecer las necesidades de flujo de efectivo. Se necesitan estimados para determinar cmo est avanzando el proyecto. Se necesitan estimados para desarrollar presupuestos para proyectos de etapas cronolgicas y para establecer la lnea de base del proyecto. Todos los interesados en los proyectos prefieren realizar estimados precisos de costo y tiempo, pero tambin comprenden la incertidumbre inherente a todos los proyectos. Cuando los estimados son inexactos se obtienen falsas expectativas y el cliente queda insatisfecho. La precisin mejora cuando el esfuerzo es mayor, pero valen la pena el tiempo y el costo porque la estimacin cuesta dinero. La estimacin se convierte en una compensacin donde se equilibran los beneficios de una mayor precisin con relacin a los costos de asegurar una mayor precisin. Los estimados de costo, tiempo y presupuesto constituyen la lnea de vida del control; sirven como estndar de comparacin del actual y planean para toda la vida del proyecto. Los reportes del avance del proyecto dependen de la existencia de estimados confiables como el principal elemento para medir desviaciones y para tomar acciones correctivas. De manera ideal, el administrador de proyecto, y en la mayora de los casos el cliente, prefieren contar con una base de datos de un presupuesto detallado y con estimados de costos para todos los paquetes de tareas del proyecto. Lo lamentable es que tal recopilacin detallada de datos no siempre es posible ni prctica, y se utilizan otros mtodos para desarrollar estimados del proyecto. Tambin hay que considerar al proyecto, la gente y los factores externos a fin de mejorar la calidad de los estimados respecto de los tiempos y costos del proyecto. Los gerentes reconocen que los estimados de tiempos, costos y recursos que la planeacin, programacin y control del proyecto sean eficaces. Existen muchas pruebas que sugieren que los estimados deficientes ayudan mucho al fracaso de los proyectos. Por lo tanto, deben realizarse todos los esfuerzos necesarios para ver que los estimados iniciales sean lo ms precisos posible, puesto que la alternativa de no contar con estimado alguno deja mucho a la suerte y no agrada a los gerentes de proyecto serios.

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La estimacin de proyectos es un proceso complejo. La calidad de los estimados de tiempos y costos puede mejorar cuando se consideran estas variables en la elaboracin de estimados. La cultura de la organizacin puede influir mucho en los estimados del proyecto. En algunas organizaciones se tolera el acolchonamiento de los estimados, incluso se le alienta en privado. La importancia que se da a los estimados cambia en cada organizacin. La cultura de la organizacin influye en todas las dimensiones de administracin de proyectos; la estimacin no es inmune a esta influencia. Los factores no relacionados con el proyecto pueden influir en los estimados de tiempos y costos. La prioridad de los proyectos puede influir en la asignacin de recursos y en los tiempos y costos. Deben realizarse todos los esfuerzos necesarios para ver que los estimados iniciales sean lo ms precisos posible, puesto que la alternativa de no contar con estimado alguno deja mucho a la suerte y no agrada a los gerentes de proyecto serios. Los esfuerzos para obtener estimados cuestan dinero, por lo que el tiempo y el detalle que se dedican a esta tarea constituyen una decisin importante. Sin embargo, cuando se considera la elaboracin de estimados, como administrador de proyectos, usted puede escuchar declaraciones como las siguientes: El orden aproximado de la magnitud es bastante bueno. Dedicarle tiempo a realizar clculos detallados es desperdiciar dinero. El tiempo lo es todo: nuestra supervivencia depende de llegar ah primero! La precisin en tiempos y costos no es importante. El proyecto es interno. No necesitamos preocuparnos por los costos. El proyecto es tan pequeo, que no tenemos que preocuparnos por los estimados. Tan slo lo hacemos. Nos agotamos una vez. Quiero que todas las personas responsables hagan un estimado preciso de todas las tareas. Los estimados descendentes provienen de alguien que utiliza la experiencia y/o la informacin para determinar la duracin del proyecto y su costo total. A. veces son los gerentes de primer nivel quienes hacen estos estimados, aunque no conocen los procesos que se utilizan para terminar el proyecto. De ser prctico y posible, usted desear llevar el proceso de estimacin hasta el nivel del paquete de tareas a fin de obtener estimados ascendentes para establecer mtodos eficientes y de bajo costo. Este proceso se puede dar despus de que se ha hecho una definicin detallada del proyecto. El sentido comn sugiere que los estimados de los proyectos deben obtenerse de las personas que ms saben acerca del estimado que se necesita. EI enfoque ascendente a nivel del paquete de tareas puede servir como una revisin de los elementos de costos en la EDT al llevar los paquetes de tareas y las cuentas de costos relacionados en sentido inverso hasta llegar a los principales productos a entregar. El enfoque ascendente tambin le da al cliente la oportunidad de comparar el enfoque del mtodo eficiente de bajo costo con cualquier restriccin impuesta. Para poder calcular los tiempos y costos de un proyecto se utilizan mtodos de estimacin descendentes para evaluar la propuesta del proyecto. Aunque en ocasin gran parte de la informacin no est disponible desde el inicio del mismo.

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Los estimados de costos y tiempos de calidad son el fundamento del control en los proyectos. La experiencia precedente es el mejor punto de partida para obtenerlos. La calidad de los estimados depende de otros factores, como las personas, la tecnologa y los periodos de inactividad. La clave para obtener estimados que representen tiempos y costos promedio realistas es una cultura de la organizacin que permita errores en los estimados sin estar sealando culpables. Es importante reconocer que estos primeros estimados descendentes son tan slo aproximaciones y se dan en la etapa "conceptual" del proyecto. Los estimados descendentes son tiles en el desarrollo inicial de un plan completo. Los mtodos descendentes pueden ser tiles si la experiencia y el juicio han sido precisos en el pasado. En los mtodos descendentes por lo general se utilizan proporciones para calcular los tiempos o costos del proyecto. Se utilizan enfoques descendentes en la fase conceptual o de "necesidad" de un proyecto para obtener un estimado inicial sobre su costo y duracin. Los mtodos de distribucin son una extensin del mtodo de proporcin. La distribucin se utiliza cuando los proyectos siguen de cerca proyectos anteriores en trminos de caractersticas y costos. Si se cuenta con buenos datos histricos, los estimados pueden hacerse pronto, con poco esfuerzo y precisin razonable. Este mtodo es muy comn en los proyectos que son un estndar relativo, pero que tienen pequeas variaciones o adaptaciones. En la industria del software se hacen estimaciones para los proyectos de desarrollo de software con variables macro valoradas a las que se denomina "puntos de funcin" o parmetros fundamentales, como la cantidad de productos de entrada, de productos de salida, de preguntas, de archivos de datos y de interfaces. Estas variables valoradas se ajustan para un factor de complejidad y se suman. Para los costos y tiempo de software se utiliza el mtodo de distribucin para asignar los costos del proyecto mediante la estructura de descomposicin del trabajo. Este mtodo supone datos histricos adecuados por tipo de proyecto de software para la industria; por ejemplo, sistemas MIS. En la industria del software estadounidense, un mes de una persona representa en promedio cinco puntos de funcin. En algunos proyectos se requiere que la misma tarea, grupo de tareas o producto se repitan varias veces. Los gerentes saben de manera intuitiva que el tiempo necesario para desempear una tarea mejora con la repeticin. Este fenmeno es en particular cierto con tareas intensivas en mano de obra. En estas circunstancias es posible utilizar el patrn del fenmeno de mejora para pronosticar la reduccin en el tiempo necesario a fin de desempear la tarea. En general, los mtodos de microestimacin son ms precisos que los procedimientos macro. El enfoque ascendente a nivel del paquete de tareas puede servir como verificacin de los elementos de costo en la EDT al trasladar los paquetes de tareas y las cuentas de costos relacionadas con los principales productos a entregar. Si el proyecto es similar a los que les preceden, podrn utilizarse los costos de estos ltimos como un punto de partida para aqul. Ser posible advertir las diferencias en el nuevo proyecto y ajustar los tiempos y costos anteriores para reflejarlas en el presente.

Jos Eduardo de la Cruz Mendoza Capitulo seis. Desarrollo de un plan para el proyecto Introduccin

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La red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planear, programar y supervisar el avance de este. Se desarrolla a partir de la informacin que se recopila para la EDT y es un diagrama de flujo grafico para el plan de trabajo. La red representa las actividades del proyecto que han de completarse y, en la mayora de los casos, los tiempos para que las actividades terminen y comiencen junto con los caminos ms largos en la red: la ruta crtica. La red es el marco de referencia del sistema de informacin del proyecto que los administradores de proyecto utilizarn para tomar decisiones relativas a tiempo, costo y desempeo del proyecto. Para desarrollar las redes del proyecto se requiere de tiempo de desarrollo, el cual ha de provenir de una persona o de un grupo. La red de trabajo es fcil de entender porque en ella se despliega grficos de flujo y de la secuencia del trabajo a travs del proyecto. La red del proyecto proporciona informacin diversa y otras perspectivas valiosas. Asimismo, ofrece el fundamento para programar la mano de obra y el equipo. Mejora la comunicacin que rene a todos los gerentes y grupos en el cumplimiento de los objetivos de tiempo, costo y desempeo del proyecto. Brinda un estimado de la duracin del proyecto en vez de que se escoja una fecha de terminacin al azar, o porque es la fecha que alguien prefiere. La red provee los tiempos de inicio y terminacin de las actividades, y los de retraso. Otorga el fundamento para presupuestar el flujo de efectivo del proyecto. Identifica las actividades "crticas" y, por lo tanto, no se puede retrasar si es necesario terminar el proyecto para cumplir con una fecha lmite. Minimizan las sorpresas al sacar a la luz el plan desde temprano y al permitir retroalimentacin correctiva. Una actividad es un elemento en el proyecto que consume tiempo, por ejemplo, trabajo o espera. Los paquetes de tareas de la EDT se utilizan para construir las actividades que estn en la red del proyecto. Una actividad puede comprender uno o ms paquetes de tareas. La integracin de los paquetes de tareas y la red representan un punto donde el proceso de administracin a menudo fracasa en la prctica. El administrador de proyecto debe tener la precaucin de garantizar continuidad al contar con algunas de las personas que definieron la EDT y los paquetes de tareas para que se encarguen de desarrollar las actividades de la red. Las redes proporcionan el programa del proyecto al identificar dependencias, secuencias y puntualidad de las actividades, cosas para las que no se ha diseado la EDT. Los principales productos de entrada para el desarrollo de un plan de red de proyecto son los paquetes de tareas. Todo campo tiene una jerga que les permite a los colegas comunicarse entre s con facilidad sobre las tcnicas que utilizan. Los administradores de proyecto no son la excepcin. Para los administradores de proyecto, una actividad es un elemento que requiere tiempo. En la descripcin de las actividades debe utilizarse un formato verbo/nombre. De una igual forma sirve para saber las rutas que el proyecto puede tener y en base a ellas sacar la ruta crtica o cual sera el camino ms largo par que el proyecto pueda ir avanzando.

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Existen dos enfoques que se utilizan para desarrollar redes de proyectos: el de actividad en el nodo (AEN) y el de la actividad en la flecha (AEF). Ambos utilizan dos fundamentos bsicos: la flecha y el nodo. Sus nombres se derivan del hecho de que el primero utiliza un nodo para representar una actividad, y el segundo, una flecha. En la practica el medo de la actividad que ms se utiliza en el nodo (AEN). Reglas bsicas a seguir en el desarrollo de redes de proyecto, se aplican en forma amplia cuando se est desarrollando una red de proyecto. Por lo general, las redes fluyen de izquierda a derecha. Una actividad no puede comenzar sino hasta que se hayan concluido todas las actividades precedentes conectadas. Las flechas en las redes sealan precedencia y flujo. Asimismo, pueden atravesarse unas a otras. Cada actividad debe contar con un nmero nico de identificacin. El nmero de identificacin de la actividad debe ser mayor que el de la actividad que le precede. No se permiten circuitos cerrados (en otras palabras, no debe hacerse reciclado alguno a travs de un conjunto de actividades). No se permiten afirmaciones condicionantes (es decir, este tipo de aserciones no debe aparecer. Si tiene xito, haga algo, si no, no haga nada). La experiencia sugiere que cuando hay muchos comienzos puede utilizarse un nodo comn de inicio para indicar con claridad de dnde partir el proyecto en la red. Asimismo, es posible utilizar un solo final del proyecto para indicar un final con claridad. Hay tres relaciones bsicas que deben establecerse para las actividades que se incluyen en una red de proyecto. Las relaciones pueden determinarse tras responder a las siguientes tres preguntas para cada una de las actividades: Qu actividades deben terminarse de inmediato antes de esta actividad? A stas se les denomina actividades antecesoras. Qu actividades deben seguir de inmediato a esta actividad? A stas se les denomina actividades sucesoras. Qu actividades pueden presentarse mientras esta actividad se lleva a cabo? A esto se le conoce como relacin concurrente o paralela. El administrador slo puede utilizar la primera y la tercera preguntas para establecer relaciones. Esta informacin le permite al analista de la red construir un diagrama de flujo grfico de la secuencia y de la interdependencia lgica de las actividades del proyecto. El clculo de la duracin de cada actividad aumentar an ms el valor de la red. La suma de tiempo a la red nos permite calcular cunto tiempo requerir el proyecto. Para derivar un estimado del tiempo de actividad se requiere una evaluacin temprana de las necesidades de recursos en trminos de material, equipo y personas. En esencia, la red de proyecto con estimados de los tiempos de actividad relaciona la planeacin, la programacin y el control de los proyectos. Cuando se dibuja la red del proyecto se ubican las actividades en la secuencia correcta para calcularlos tiempos de inicio y terminacin de las actividades. Los estimados de los tiempos de las actividades se toman de los tiempos de las tareas, en su paquete, y se aaden a la red.

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Tras algunas operaciones el administrador de proyecto podr terminar un proceso al que se denomina pase hacia adelante y pase hacia atrs. La terminacin de estos dos responder las siguientes preguntas: Qu tan pronto puede comenzar una actividad Qu tan pronto puede terminar una actividad? (terminacin temprana Qu tan pronto puede concluir el proyecto? Qu tan tarde puede comenzar la actividad? Qu tan tarde puede terminar la actividad? Qu actividades representan la ruta crtica? ste es el camino ms largo en la red que, cuando se demore, retrasar el proyecto. Cunto puede retrasarse la actividad? El pase hacia adelante se inicia con la primera actividad y rastrea cada ruta a lo largo de la red hasta la ltima actividad del proyecto. A medida que usted dibuje las etapas sucesivas de la ruta, aade los tiempos de actividad. La ruta ms larga denota el tiempo de terminacin del proyecto para el plan y recibe el nombre de ruta crtica. El pase hacia delante le exige que recuerde tan solo tres cosas cuando calcule los tiempos de actividad temprano: usted aade tiempos de actividad a lo largo de cada una de las rutas de la red, lleva la terminacin temprana a la siguiente actividad donde se convierte en su inicio temprano, a menos que la siguiente actividad sea una actividad de fusin, es decir que varias actividades le precedan para poder dar inicio. El pase hacia atrs se inicia con la ltima actividad del proyecto en la red. Se traza hacia atrs cada una de las rutas restando los tiempos de la actividad para encontrar el comienzo tardo y los tiempos de terminacin de cada actividad. El pase hacia atrs es similar al pase hacia adelante; Uno resta los tiempos de actividades en cada ruta comenzando con la actividad final del proyecto. Una vez que se han calculado los pases hacia delante y hacia atrs es posible determinar qu actividades pueden retrasarse al usar el "tiempo de holgura" o "flotacin. Si se utiliza el tiempo de holgura de una actividad en una ruta, se retrasar el IT para todas las actividades que siguen en la cadena y se reducir su tiempo de holgura. El uso de todo el tiempo de holgura debe coordinarse con los participantes que siguen en la cadena. Utilizamos el trmino sensibilidad para reflejar la probabilidad de que la ruta crtica original se modifique una vez que comience el proyecto. La sensibilidad es una funcin de la cantidad de rutas crticas o casi crticas. Un programa de red que slo contenga una ruta crtica y muchas actividades no crticas, con mucho tiempo de holgura, podra considerarse insensible. A la inversa, una red sensible es aquella donde una o ms de las rutas crticas y/o actividades no crticas tienen muy poco tiempo de holgura. Bajo tales circunstancias, la ruta crtica original tiene ms probabilidades de cambiar cuando comience el trabajo del proyecto. La libre holgura es nica. Es la cantidad de tiempo que es posible retrasar una actividad sin demorar las actividades sucesoras conectadas con ella. El retraso de cualquiera de las otras nueve en la cadena exige que se les notifique a los gerentes delas actividades restantes en la cadena para las que habr retrasos, a fin de que puedan ajustar sus programas porque no cuentan con tiempo de holgura.