DEFINICIN.

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. " Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. y "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION DE VENTAS FACTIBILIDAD: Lo que se planee debe realizarse, es importante no elaborar planes no muy ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograrse, la planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACION: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Es decir es necesario utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.

FLEXIBILIDAD: Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar las situaciones imprevistas, y que proporcionan nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. Uno de los principios ms utilizados en Pascual Boing en cuanto a la planeacin de ventas es el de la Objetividad, ya que para fijar sus estadsticas de ventas para aos posteriores, toman en cuenta como les fue en el ao anterior. Ellos siempre buscan ao con ao aumentar sus ventas y ser ms competitivos dentro del mercado nacional e internacional, por tal motivo buscan establecer sus planes con una visin muy objetiva para que los puedan realizar. TIPOS DE PLANES. Los planes son resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como: Diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos y se clasifica con relacin al periodo establecido para su realizacin. 1. -Corto plazo: mayor o igual a un ao y pueden ser Mediatos (mayor de 6 meses y menor de 1 ao) e Inmediatos (mayor o igual a 6 meses. 2. -Mediano plazo: 1 a 3 aos para su realizacin. 3. -Largo plazo: mayor de 3 aos para su realizacin. Todos los planes de ventas que se realizan en Pascual Boing, tambin se relacionan con otras reas.

 Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finales de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente el departamento de ventas. Premisas: son suposiciones que se debe considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que va a desarrollarse el plan. Objetivos: representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines por alcanzar establecidos cualitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Estrategias: son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas: son guas para orientar la accin con criterios, lineamientos generales y observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una empresa. Programas: son esquemas donde se establecen la secuencia de actividades especificas que abran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido Presupuesto: es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresada en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

* Procedimientos: establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo competitivo. 2.2 Anlisis de mercado segn: Kotler la variada tecnologa moderna, una poblacin ms afluente y complicada, el descubrimiento de nuevos materiales, la automatizacin en la produccin y la utilizacin de la computadora, han sido factores para producir un enorme flujo de bienes y servicios dirigidos hacia toda clase de consumidores, quienes al adquirirlo estn elevando su nivel de vida y satisfaciendo una necesidad.
Ferre (2004)

Los planes de mercado son el enlace entre fabricantes y consumidores, ya que dirigen y controlan la distribucin del gran flujo de bienes y servicios que ofrecen los productores a una multitud heterognea de consumidores, con lo cual se obtiene un doble resultado:

Satisfacer necesidades de consumidores Realizar ventas que la vez produzcan utilidades, con las cuales la empresa pueda continuar operando.

Al analizar el mercado se debe empezar por estudiar al consumidor, pues este es el que indica a las empresas que tipo de productos son los que desea adquirir, debiendo decidir la empresa a qu precios venderlos, dnde y cmo hacer publicidad al producto, qu canales de distribucin se emplearn, etc. Algunas de las principales razones por las que hay que analizar cuidadosamente el mercado son: El incremento constante de las inversiones: Adquisiciones de activos fijos para manufactura y distribucin, las cuales por las elevadas inversiones y altos costos fijos que estn asociados con ellos, requieren de un buen anlisis de mercado que permitan planear las estrategias para distribuir los productos y conseguir la venta de volmenes que se estimaron y que rediten las utilidades esperadas. La acelerada investigacin tecnolgica: Las consecuencias inmediatas han sido constantes innovaciones a productos ya existentes e introduccin de nuevos productos, con lo cual se apresura la obsolescencia del producto y, con ello, se acentan los problemas asociados con la planeacin de la lnea de producto, los inventarios mnimos que se requieren, etc. La tendencia hacia la diversificacin de productos: Las oportunidades de mercado han originado que ciertas empresas decidan diversificar su lnea de productos, como medio para lograr mayor estabilidad en los ingresos de la empresa.

Los crecientes costos de mano de obra y otros factores de la produccin: Los constantes incrementos en los insumos de produccin han creado la necesidad de buscar nuevos mercados y nuevos usos para los productos que distribuye una empresa. Los estudios de mercado deben palpar necesidades insatisfechas en el mercado, necesitando la empresa orientar sus esfuerzos a elaborar el producto deseado, con lo cual lograr bsicamente:

Volmenes esperados de consumo, Ventas y utilidades proyectadas que permitirn la expansin de la empresa, pagar impuestos al fisco, repartir dividendos a los accionistas Participacin esperada del mercado

Puntos a considerar en el anlisis de mercado 1. Consumidores y el mercado

Perfil del consumidor Estructura del mercado Nmero de competidores Nmero de marcas (nacionales, regionales, locales) Porcentaje de mercado por marcas Caractersticas de las marcas ms importantes Diferenciacin de nuestra marca de las dems Estrategias de mercado de los principales competidores

1. Producto y precios

El producto

1. Materiales, diseo, tecnologa, calidad 2. Modelos y tamaos 3. Esencial o de lujo, perecedero o no perecedero, duradero o no duradero, de consumo o industrial, etc.

Empaque y envase

1. Caractersticas de proteccin, conveniencia, atractivo, identificacin, material, tamao, forma, emblema (diseo, color, impresin).

La marca

1. Proteccin legal 2. Patentada o no

Servicio y garanta Instalacin requerida Educacin para su uso Facilidad de servicio y mantenimiento Tiempo de garanta Precios de producto

1. 2. 3. 4.

1. Estrategias de precios de la competencia 2. Tendencias de precio del producto 3. El precio y su impacto en la demanda

Lugar Canales de distribucin Nmero total de tiendas minoristas y mayoristas por regin Ventajas y desventajas de los canales utilizados Mrgenes de utilidad y volumen de los canales empleados Porcentaje de tiendas que manejan nuestro producto Promocin

1. 2. 3. 4. 5.

1. Ventas personales 2. Publicidad 3. Promocin de ventas Fases en el proceso de anlisis de mercado a. Definir el mercado relevante. Una empresa puede ver a su competidor ms destacado como otras marcas de la misma forma de producto, otras formas de producto u otras clases de producto. Los gerentes no pueden analizar un mercado a menos que lo definan primero. La manera como se defina un mercado tendr un impacto notable sobre los resultados que se pueden esperar en las etapas sucesivas. b. Diagnosticar el proceso de compra. Una vez que se ha definido el mercado, los gerentes deben averiguar quines son los compradores: qu circunstancias los motivan y los capacitan para comprar; como buscan informacin relacionada con las compras, y como seleccionan entre las alternativas. c. Definir los segmentos del mercado. Existen pocas situaciones de compra en las que todos los clientes tengan motivaciones iguales, busquen la misma informacin y sigan procesos similares de seleccin. d. Describir los segmentos. En cualquier mercado, es posible identificar un nmero dado de segmentos, y los gerentes pueden seleccionar uno o ms de estos segmentos

como objetivos para la oferta de mercadeo de la empresa. Sin embargo, antes de hacer una seleccin, los gerentes debern determinar el tamao de cada segmento y la mejor forma de alcanzarlo. e. Analizar las posiciones de los competidores. Al identificar las alternativas que a juicio de los compradores, satisfacen las necesidades de cada segmento, los gerentes pueden determinar quin ser el competidor especfico para cada segmento.

2.3 medicin del mercado La medicin del mercado es de fundamental importancia en un gran nmero de decisiones gerenciales. La alta gerencia debe conocer el tamao y la tasa de crecimiento de los distintos mercado con le fin de seleccionar las estrategias corporativas. Las decisiones de la gerencia intermedia que se relacionen con las estrategias de mercadeo, con los programas y los presupuestos para los productos individuales, no se pueden tomar de modo que resulten efectivas sin poseer algn estimativo de los niveles esperados en las ventas de la industria y de la compaa. Por otra parte, si se quiere revisar el desempeo de una compaa, de un producto, de un territorio de ventas o de un distribuidor, se debe establecer algn punto de referencia. Y tanto la alta gerencia como la gerencia intermedia deben utilizar puntos de referencia que estn basados en algn estimativo de la demanda del mercado. Para especificar la informacin que necesiten, los gerentes deben conocer las clases de medidas que tienen a su disposicin. Adems, antes de usar la informacin, es necesario familiarizarse con las limitaciones de esa medidas y con las fuentes de error y variaciones potenciales inherentes a ellas. Las mediciones del mercado son estimativas, y pocas son tan confiables como para que sencillamente pueden ser aceptadas como cifras exactas. Tipos bsicos de mediciones de mercado Las ventas reales, representan tanto los niveles pasados como los actuales de la demanda realizada. Las realizaciones de una empresa se clasifican en la categora de ventas de la compaa y ventas del producto y las de un grupo de vendedores se conocen como ventas de la industria. Los pronsticos de ventas, son estimativos de los niveles futuros de la demanda, y en la industria indican el nivel que se espera lograrn todas las empresas vendedoras en un mercado y en un perodo de tiempo determinados. El potencial de mercado, representa el lmite superior de la demanda en un lapso determinado; es decir, el potencial representa la mxima oportunidad de ventas que todos los vendedores pueden lograr en el momento presente (llamado potencial actual del mercado), o la que se pueda alcanzar durante algn perodo futuro de tiempo (potencial futuro del mercado)

segn: Kotler Medicin de la demanda del mercado La medicin de la demanda describe la actividad de preparar estimados cuantitativos de ella. La demanda puede medirse para seis diferentes niveles de producto (rengln de producto, forma de producto, lnea de producto, ventas de la compaa, ventas de la industria, ventas nacionales), cinco diferentes niveles de espacio (cliente, territorio, regin, Mxico, mundo); y tres diferentes niveles de tiempo (de corto, medio y largo alcance). Cada tipo de medicin de demanda llena un propsito especfico. As pues, una compaa podra hacer un pronstico de corto alcance de la demanda total por un rengln de producto particular, para proporcionar una base que sirva para ordenar las materias primas, planear la produccin y programar el financiamiento a corto plazo. O bien, podra preparar un pronstico de largo alcance de la demanda regional para su lnea principal de productos, a fin de tener una base para considerar la expansin de mercado. Conceptos clave en la medicin de la demanda del mercado El campo de medicin de demanda est plagado con un confuso nmero de trminos. Los funcionarios de la compaa hablan de pronsticos, predicciones, potenciales, estimados, proyecciones, metas, blancos, cuotas y presupuestos. Muchos de estos trminos son redundantes. Los principales conceptos en la medicin de demanda son: la demanda de mercado y la demanda de la compaa. Dentro de cada una de ellas hacemos la distincin entre funcin de demanda, potencial y pronstico. La demanda de mercado por un producto es el volumen total que comprara un grupo de clientes definido en un rea geogrfica definida en un perodo de tiempo definido y en un medio ambiente de mercado definido bajo un programa definido de mercadotecnia. Lo ms importante que es necesario comprender respecto a la demanda de mercado, es que no se trata de un nmero simple, sino de una funcin. Por esta razn, tambin se le conoce como funcin de demanda de mercado o funcin de respuesta de mercado. La funcin de demanda del mercado se muestra como una curva que sube con los niveles ms altos del trabajo de mercadotecnia en la industria. Esta curva est definida para un ambiente de mercado determinado. Es necesario determinar la configuracin de la curva para cada mercado. El mnimo del mercado, son las ventas bsicas, que tendran lugar sin ningn desembolso en mercadotecnia para estimular las ventas hechas por la industria. Cuando un desembolso mayor en mercadotecnia ya no estimulara mucha demanda adicional, se sugiere un lmite superior a la demanda de mercado y que se conoce como potencial del mercado. La distancia entre el mnimo de mercado y el potencial de mercado muestra la sensibilidad general de la demanda a la mercadotecnia, en esa industria.

Podemos pensar en dos tipos extremos de mercado: el expansible y el no expansible. El expansible, que optimizan los mercados por productos nuevos, se ve sumamente afectado en su dimensin total por el nivel de los desembolsos en mercadotecnia. El mercado no expansible, no se ve tan afectado por el nivel de desembolsos en mercadotecnia. La firma que venda en un mercado no expansible puede dar por hecha la dimensin del mercado (nivel de demanda primaria) y concentrar sus recursos de mercadotecnia para obtener la proporcin de mercado que se desea (nivel de demanda selectiva). La demanda de la compaa es la participacin de la compaa en la demanda del mercado. Al igual que la demanda del mercado, se conoce como funcin de demanda de la compaa o funcin de respuesta de ventas y est sujeta a todas las determinantes de la demanda del mercado, ms cualquier cosa que influencie la participacin de mercado de la compaa. La demanda de la compaa describe las ventas de sta que se estiman a niveles alternativos de trabajo de mercadotecnia de la empresa. Queda a la gerencia escoger uno de esos niveles. El nivel que se escoja de trabajo de mercadotecnia implica un nivel particular de ventas, que puede denominarse pronstico de ventas de la compaa. 2.4 El pronstico de ventas de la compaa segn: kotler segn Kotler Es el nivel que se espera de ventas de la empresa, con base en un plan de mercadotecnia escogido y un supuesto ambiente del mercado. Para: Velzquez (1999) Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin. Ciertas variable bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: Si

los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo. Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y polticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo). Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.

2.5 Kotler Un presupuesto de ventas es un estimado conservador del volumen de ventas que se espera y se usa primordialmente para efectuar las compras corrientes, la produccin y decisiones respecto a flujo de efectivo. Al presupuesto de ventas se llega a travs de la consideracin conjunta del pronstico de ventas y de la necesidad de evitar una inversin excesiva, en caso de que no se materialice el pronstico. Esta ltima consideracin por lo general conduce a fijar un presupuesto de ventas ligeramente inferior al pronstico de la compaa. Segn: son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Para: Velzquez (1999) Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas de los presupuestos: - Es un documento formal, ordenado sistemticamente. - Es un plan expresado en trminos cuantitativos. - Es general, porque se establece para toda la empresa. - Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. - Es diseado para un perodo determinado. Clasificacin de los presupuestos: En relacin con el nivel jerrquico: Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.

Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento. Por la forma en que se calculan: Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. Por su utilizacin: Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc. Presupuesto financiero. En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc. Importancia de los presupuestos: - Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. - Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. - Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Es un medio de control que permite controlar las operaciones. - Determina el lmite y alcance de las erogaciones. - Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas.

- Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. - Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. - Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. - Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.

BIBLIOGRAFIA:

Lic. Armando Velzquez y Snchez (1999) Programa de elaboracin de tutoriales INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA PAZ
Jos Maria Ferre (2004) El plan de marketing, la Planificacin y el Management