CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administracin de Starbuks para USA, estaba sentada en la sala

de conferencia del sptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y beba su segunda taza de toffee-nut latte. La bebida, un caf con sabor a nuez acaramelada con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de ao. Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenz a reflexionar sobre la reciente performance de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesin posterior al 11 de Setiembre, Starbucks disfrutaba su undcimo ao consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de recesion. Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigacin de mercado de Starbucks revel algunos hallazgos no esperados. Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro servicio al cliente, dijo Christine Day, Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las expectativas de ellos en el rea de satisfaccin del consumidor. Como resultado de esta preocupacin, Day y sus asociados han diseado un plan para invertir u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicara adicionar 20 horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y as incrementar la satisfaccin del consumidor. En dos das, Day estaba obligada a hacerle una recomendacin final a Shultz y al CEO de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversin. Day, preparndose para la reunin con Schultz y Smith, consult con uno de sus asociados: La verdadera cuestin es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, cul ser el impacto en nuestras ventas y utilidades? Historia de la empresa La historia de cmo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenmeno cultural a gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanticos del caf, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeo negocio en Seattle que venda caf en grano. En 1982, Schultz perteneca al equipo de marketing de Starbucks. Viaj a Italia, donde qued fascinado con la cultura de caf de Miln, en particular con el rol de las cafeteras Espresso de la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regres, convenci a la empresa a abrir una cafetera espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz

explic, la cafetera se hizo con el prototipo de aquella visin: La idea fue crear una cadena de cafeteras que representara el tercer lugar de reunin de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenan dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo crea que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imagin un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas las personas Unos aos ms tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visin cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa. As, inmediatamente comenz a abrir las nuevas cafeteras. La empresa venda caf en granos y caf bebible de nivel premium en taza y para llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 aos de edad. Por 1992, la empresa tena 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competa exitosamente contra otras cadenas de caf a pequea escala, tales como Gloria Jeans Coffee Bean y Barnies Coffee & Tea. Ese mismo ao, Schultz decidi hacer ms notoria la empresa. Como l record, muchas cafeteras de Wall Street estaban dudosas de la idea: Ellos han dicho: Usted piensa que puede vender caf por un dlar el vaso de cartn, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y adems cuando en USA casi nadie bebe caf? Y adems yo puedo obtener caf en el Doughnut Shop por cincuenta centavos? Usted me est haciendo una broma? Ignorando a los escpticos, Schultz avanz con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir ms tiendas en todo el pas (Ver Cuadro 1). Para 2002, Schultz haba convertido a Starbucks como la marca lder en cafeteras en todo USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20 millones de clientes a travs de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3 tiendas por da. Lo que hizo el xito de Starbucks an ms impresionante es que la empresa no gasta nada en publicidad para lograr ese xito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas. La propuesta de valor de Starbucks La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase Vivir el caf, una frase que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el caf. Desde la perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el caf en s mismo. Starbucks est orgullosa de ofrecer un caf de la ms alta calidad mundial, importado de Africa, America Central, Sudamrica y Asia. Para hacer valer este estndar exactamente, Starbucks ha controlado lo mximo posible la cadena de suministro ya que trabaj directamente con productores en muchos pases de origen para la compra de granos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribucin alrededor del mundo. El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas suelen referir como Intimidad con el cliente. Nuestro objetivo es crear una experiencia ntima toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio, explic Jim Alling, vicepresidente de ventas para USA. Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y as nos permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir. El tercer componente de la estrategia de marca es la atmsfera. Las personas vienen por el caf, explica Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse. Por esta razn, Starbucks tiene reas para sentarse para fomentar la permanencia y layout que fue diseado para proveer un clima que invite a quedarse en el lugar. Este es nuestro recurso universal, remarca Schultz. Est basado en el espritu humano, en el sentido de comunidad, en la necesidad de las personas de estar juntas. Canales de Distribucin Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto trnsito, alta visibilidad pblica cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios. Estas tiendas venden caf en granos, caf elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar segn el tamao y la localizacin de la tienda, pero muchas tambin ofrecen pasteles, refrescos, y jugos, junto con accesorios relacionados al caf, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como seleccin de sandwichs y ensaladas. Las bebidas representan el ms alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que representa un cambio desde hace 10 aos a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por caf en granos (Ver Cuadro 2). Starbucks tambin venda productos a travs de tiendas de terceros. Estas llamadas Operaciones especiales representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de estos ingresos vienen de negocios de servicios en USA, es decir, ventas de caf en granos y molido a hoteles, aerolineas, restaurantes y similares. Otro 18% de estos ingresos es por ventas a tiendas domsticas franquiciadas en USA, que eran consecionadas cuando no haba otra

manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en aeropuertos. El remanente 55% de estos ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias internacionales y grandes almacenes como Kraft Foods, as como tambin ventas online. Tambin Starbucks posee un Joint-Venture con Pepsi Cola para distribuir en USA Frapuccino embotellado, as como tambin se asoci con Dreyers Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una lnea premium de helados. Day explica la estrategia amplia de distribucin de la empresa: Nuestra filosofa es simple, deseamos llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras partes que participen de nuestro valor y devocin por la calidad. Esta es una manera efectiva de llegar con nuestra marca, y menos intimidatoria que los coffee stores para los que deseen comprar caf en los almacenes. De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en almacenes. Socios de Starbucks Todos los empleados de Starbucks son llamados Socios. La empresa emplea 60.000 socios en todo el mundo, de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes trabajaron en los coffee stores de Starbucks. Alling seala, desde el primer da, Howard remarc que la satisfaccin del socio conduce a la satisfaccin del consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir tambin. La empresa tiene una poltica de seguro de salud y opcin de compra de acciones (Stock option) hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfaccin del socio est en el rango del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y adems la empresa fue ubicada por la revista Fortune en el nmero 47 del mejor lugar para trabajar, que representa un importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora. Por otra parte, Starbucks tiene una de las ms bajas tasas de la industria de rotacin de empleados. Esta tasa es an ms baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos eran ex-empleados por hora. Entrega del servicio Cuando un socio es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las Habilidades Duras, tales como aprender a usar la caja registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a mano para asegurar la calidad del producto, a travs de procesos previamente especificados. Hacer un espresso, por ejemplo, requiere 7 pasos especficos. El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la Habilidades Blandas. Alling explica:

En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseanza para conectarse con el consumidor, por ejemplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de recordar su nombre y el pedido que suele hacer. Insistimos en que nuestros socios conversen con los clientes en cuestiones que vayan ms que de un si o un no. La poltica de Starbucks Es apropiado decir si implica a los socios a proveer el mejor servicio posible, an si lo requerido va ms all de las reglas de la empresa. Esto significa que si el consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo, dijo Day. O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no est previsto aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo ltimo que deseamos hacer es ganar en el argumento y perder el cliente. Muchos socios suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 das, pero aquellos que exceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 aos o ms. Nuestro entrenamiento termina siendo un proceso de autoseleccin, dijo Alling. Incluso, la capacidad de balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo particular de persona, y Alling cree en este desafo: Recordando los das en que vendamos solamente granos, todo consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba fcil para los empleados entablar una conversacin mientras se lo atenda. Hoy casi todos los consumidores ordenan una bebida compleja hecha a mano y como todos esperan su caf, no resulta fcil entablar una conversacin. La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que confeccionar un venti tazoberry and creme requiere 10 pasos diferentes. Hay alrededor de cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de productos, dice Day. Esta complejidad de trabajo est agravada en que casi la mitad de los clientes de Starbucks personaliza su bebida. Esto crea una tensin entre la calidad del producto y el enfoque de Starbucks: Por una parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con nuestra preestablecida calidad y a travs de procesos que los empleados saben dominar. Por otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta, por ejemplo extra vainilla, que hacemos? Adems, nuestros clientes leales suelen ser los ms demandantes. Toda vez que personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una presin extra al empleado., comenta Day. Una solucin obvia al problema sera contratar ms empleados. Sin embargo la empresa ha sido renuente para hacer esto porque se afecta la economa de la empresa. La empresa se ha enfocado en incrementar la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no

agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de produccin de bebidas y as evitar cuellos de botella. Recientemente la empresa ha comenzado a instalar mquinas automatizadas de caf espresso en sus locales de USA para aliviar el trabajo. Midiendo la performance del servicio Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes mensuales y reportes de listados de control. La herramienta de medida ms importante para Starbucks fue el programa de Mystery Shopper o compradores simulados. Por medio de este programa, toda tienda es visitada por un annimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre. Este comprador simulado evala la tienda en 4 criterios de servicios bsicos: Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente; si dicen gracias. Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento estn limpios. Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatuta de la bebida est en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente. Rapidez del Servicio: Cunto suele esperar el cliente para ser atendido (El estandar impuesto por la empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la bebida, tiempo que la investigacin de mercado nos seal como excelente servicio) Adicionalmente al servicio bsico, las tiendas miden tambien el servicio legendario que es definido como aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo hace regresar y recomendar a un amigo. Este servicio se controla a travs de observaciones de compradores simulados que verifican atributos tales como: Si los empleados-socios entablan conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio. Competencia En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de caf especializadas, muchas de las cuales estn concentradas regionalmente.Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes formas. Por ejemplo, Caf Caribou opera ms de 200 tiendas en 9 estados y tiende a diferenciarse por el entorno de la tienda. En vez de ambientarse en una atmsfera pseudoeuropea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge de Alaska con ebanistera de pinoy hogar a lea. Otro ejemplo es Peets Coffee & Tea que opera con 70 tiendas en 5 estados. Ms del 60% de sus ingresos provienen de la venta de caf en grano y la estrategia es construir una marca

super-premium al ofrecer el ms fresco.caf del mercado. Una de las formas en que proporciona esta promesa es tostarlo y molerlo por pedido. Starbucks tambin compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen TV satelital o computadoras con coneccin a internet, mientras que otrs coffee-shops buscan diferenciarse por brindar un servicio altamente personalizado para clientes especiales. Finalmente, Starbucks tambin compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como Dunkin Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a travs del caf y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como cafs saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinacin de caf y chocolate, y el Vainilla Chai que es una combinacin de t, vainilla, miel y especias. Expansin mundial El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca ms reconocida a nivel mundial. Esta meta ambiciosa requera una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos principales factores de crecimiento fueron la expansin de centros de venta y la innovacin de producto. Expansin de centros de venta Starbucks ya posea alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, ms que los 5 principales competidores juntos. Sin embargo, la empresa plane abrir 525 locales operados por la empresa y 225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz crey que no haba razn para no expandirse por al menos 10000 tiendas. El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones: Primero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de aos de declinacin. Ms de 109 millones de personas (La mitad de la poblacin de USA) toma caf todos los das y otros 52 millones lo hacen ocacionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafs especiales, y se estima que alrededor de un tercio de todos los consumidores de caf de USA lo bebe fuera de la casa, en oficinas, restaurantes y coffee-shops. Segundo, no haba en 8 estados de USA algn Starbucks. De hecho, la empresa posee solamente en 150 de las 300 reas metropolitanas de la nacin. Tercero, la empresa estima que se est lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo, haba una tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el noroeste). La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos mercados y agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto ltimo resulte una

canibalizacin, la empresa cree que ser mayor el aumento de ventas que el incremento de la concentracin de tiendas. El plan de expansin internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera 300 negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios pases de Asia, Europa, Africa y Latinoamrica (El ms grande mercado es Japn con 400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales. Innovacin de productos El segundo factor de crecimiento era la innovacin de producto. Internamente, este factor era considerado el ms significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados como algo regular, por ejemplo, Starbucks introduca al menos una nueva bebida cada temporada. El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras que el departamento de I&D probaba frmulaciones nuevas, haca focus group y otros tests de mercado. Adems de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, tambin depende de otros factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboracin manual. Pero lo ms importante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio. Hemos aprendido que no importa lo buena que es una bebida, ya que si nuestros socios no se entusiasman con ella, no se vender, dijo Alling. En aos recientes, la innovacin ms exitosa de la empresa fue la introduccin en 1995 del Frappuccino ya que no solo aument las ventas sino que tambin aument el trfico de clientes en las horas no-pico. La versin en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo en 400 millones en franquicias. Innovacin del servicio En trminos de innovacin de factores extrnsecos al producto, la Tarjeta de Valor ha sido lanzada en Noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cul era descripta por Schultz como la introduccin ms exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las tiendas de la empresa de USA. Antes de cumplir un ao en el mercado, 6 millones de tarjetas haban sido emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores de la tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo. Day comenta, Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son entregadas como regalo, en especial a compradores de primera vez. Adems est el hecho de que nos permite colectar datos de las transacciones de los clientes.

La ltima innovacin en el servicio fue el servicio de wireless, introducido en 2002. El servicio ofrece acceso a internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y Europa. Investigacin de mercado: Una elaboracin problemtica? Paradjicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones ms efectivas en marketing, careca de un grupo de marketing estratgico. La empresa no tena responsable del departamento de marketing y funcionaba en tres grupos separados: Un grupo de investigacin de mercado que recolectaba y analizaba los datos de mercado que eran requeridos por distintas unidades de negocios de la empresa; un grupo que manejaba el desarrollo de nuevos productos y los mrgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los planes de publicidad y promocin. Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las responsabilidades relacionadas con el marketing. Como Day seal, El marketing est en todo Starbucks y no es necesario tener un departamento llamado marketing, ms bien un esfuerzo colaborativo que involucra a todos. No obstante, la estructura organizacional puede hacer que las tendencias del mercado sean pasadas por alto. Nosotros tendemos a ser muy buenos para medir cosas a travs de colectar datos del mercado, comentaba Day, pero no somos muy disiplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. Esto es lo que est comenzando a suceder desde hace unos pocos aos. Tenemos evidencias desde la investigacion de mercado que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos sobre nuestra marca y nuestros consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no se poda observar claramente, y por ello tomaba algn tiempo para que nos percatemos de ella. Significado de la marca Starbucks El equipo de la empresa, al percatarse de esta situacin, descubri algunas cosas. Primero, a pesar de la abrumadora presencia y aceptacin de la marca Starbucks, exista poca diferenciacin entre Starbucks y las cadenas de caf ms pequeas en las mentes de los consumidores. Sin embargo, haba una importante diferenciacin entre Starbucks y las cafeteras independientes (Ver Cuadro 3). El equipo de investigacin de mercado descubri que la imagen de marca de Starbucks tena una arista spera. El nmero de entrevistados que respondieron estar muy de acuerdo con la afirmacin Starbucks se interesa principalmente en hacer dinero estaba por arriba del 53% en el ao 2000 y en 61% en el ao 2001, mientras que el nmero de entrevistados que respondieron estar muy de acuerdo con la afirmacin Starbucks se interesa principalmente en

abrir ms tiendas eran entre el 48% y el 55%. Day nos comenta, Esto implica que nosotros debemos respondernos Estamos enfocando en el aspecto correcto? y Estamos comunicando nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en vez de nuestros planes de crecimiento? (Ver Cuadro 4). El consumidor cambiante El equipo de investigacin de mercado tambin descubri que el consumidor principal de Starbucks estaba evolucionando. Los nuevos clientes de Starbucks tendan a ser ms jven, menos educado y con menor nivel de ingresos, respecto al cliente tradicional. Adems, suelen visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes percepciones de la marca que los clientes tradicionales. Adems, el equipo aprendi que el perfil del cliente tradicional de Starbucks (Acaudalado, con educacin, de entre 24 a 44 aos) se haba desplegado. Por ejemplo, alrededor de la mitad de las tiendas en el sur de California tenan muchos clientes hispanos. En Florida, la empresa tiene tiendas que son visitadas principalmente por cubano-americanos. Comportamiento del consumidor Al respecto, el equipo descubri que, sin reparar es la caracterstica del consumidor (Urbanorural o nuevo-habitual), tienden a utilizar la tienda de la misma manera. El equipo tambin descubri que, a pesar de que los clientes mas frecuentes nos visitaban en promedio 18 veces al mes, el cliente tpico la visitaba 5 veces al mes (Ver Cuadro 5). Midiendo e impulsando la satisfaccin del consumidor Finalmente, el equipo encontr que, a pesar de los altos ndices de aceptacin, Starbucks no cumpla las expectativas en terminos de satisfaccin. Los ndices de satisfaccin eran considerados crticos porque tambin haba evidencia de un vnculo directo entre el nivel de satisfaccin y la lealtad del consumidor (Ver Cuadro 6). Mientras que la satisfaccin del consumidor se deba a varios factores diferentes (Ver Cuadro 7), Day pensaba que la brecha existente podra ser atribuida en principio a una brecha en el servicio entre los ndices de Starbucks sobre los atributos claves y las expectativas de los consumidores. Cuando Starbucks ha investigado esto en sus consumidores para determinar que factor podra ser de mayor valor, mejora de servicio (En particular la rapidez) ha sido mencionada ms frecuentemente por los consumidores (Ver Cuadro 8). Redescubriendo el cliente de Starbucks Los datos de la investigacin presuman dificultades a nuestro desafo gerencial. La propuesta ms controvertida fue la que haba propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para adicionar 20 horas semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprenda que este plan

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tena en algunos una importante resistencia interna. Nuestro CFO est comprensiblemente preocupado por el impacto del plan en los costos, dijo Day, Pero mi argumento es que si transformamos ese aumento en horas de trabajo de un gasto a una inversin centrada en el consumidor, obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo incrementaremos la satisfaccin del consumidor y ctruiremos relaciones ms largas con ellos, sino que tambin mejoraremos nuestra capacidad de produccin. En dos das, Day tena programado hacer una recomendacin final a Howard Schultz y Orin Smith sobre si la empresa lanzara el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunin, Day haba solicitado a Alling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por ltima vez. Ella reflexinaba: Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro servicio al consumidor era bueno. Pero la realidad nos indica que estabamos perdiendo de vista al consumidor. Es sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una de las marcas ms destacadas del mundo. Pero hemos perdido la coneccin entre satisfaccin de nuestros consumidores y crecimiento de los negocios. La respuesta de Alling fue sencilla: Sabemos que Howard y Orin estn totalmente comprometidos a satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafo es lograr la satisfaccin del consumidor en un nivel aceptable para que no deteriore las ganancias.

Cuadro 1: Crecimiento en tiendas de Starbucks 1998 Estados Unidos: Tiendas operadas por la empresa Tiendas licenciadas Total USA Internacionales: Tiendas operadas por la empresa Tiendas licenciadas Total Internacional Total de Tiendas 66 65 131 1.886 97 184 281 2.498 173 352 525 3.501 295 634 929 4.709 384 928 1.312 5.886 1.622 133 1.755 2.038 179 2.217 2.446 530 2.976 2.971 809 3.780 3.496 1.078 4.574 1999 2000 2001 2002

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Cuadro 2: Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2002 % de ventas Cafs bebibles Alimentos Cafs en granos Accesorios y Merchandising 77% 13% 6% 4%

Cuadro 3: Significado de Marca entre Cafeteras independientes Vs Starbucks Cafeteras Independientes: Conocido y no exclusivo Variedad e intelectual Extravagante y relajado Liberal y poco animado Poco animado Atractivo para clientes jvenes Algo intimidante para clientes mayores

Starbucks: Est de moda Buen caf y muy demandante Lugar de encuentro y paseo Ubicacin conveniente, de camino al trabajo Accesible y lgico

Cuadro 4: 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks Conocido por su caf gourmet o especial (54% muy de acuerdo) Muy disponible (43% muy de acuerdo) Corporativo (42% muy de acuerdo) Moderno (41% muy de acuerdo) Siempre sentirse bienvenido (39% muy de acuerdo)

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Cuadro 5: Frecuencia de visitas de los consumidores 100% 80% 60% 37% 40% 20% 0% % total de clientes 42% 27% 11% % de transacciones Visita de 1 a 2 veces al mes Visita de 3 a 7 veces al mes 21% 62% Vista 8 veces al mes

Cuadro 6: Comportamiento del consumidor por nivel de satisfaccin Cliente Altamente Insatisfecho Visitas al mes Promedio venta por visita Promedio vida del cliente (Aos) 3,9 $ 3,88 1,1 Satisfecho 4,3 $ 4,06 4,4 Satisfecho 7,2 $ 4,42 8,3 Cliente Cliente

Cuadro 7: Importancia de los atributos en la creacin de satisfaccin al consumidor Limpieza de la tienda: 83% Accesible o bien situado: 77% Trato al consumidor: 75% Empleados amistosos: 73% Sabor del caf: 72% Alta calidad del caf: 67% Rapidez del servicio: 65% Precios razonables: 65% Frescura del caf: 60% Calidad del espresso: 60% Atmsfera o ambiente placentero: 50% Empleados capacitados: 39%

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Placentero para relajarse o encontrarse con amigos: 37% Excelentes mezclas: 34% Involucrado con la comunidad: 30% Alta calidad en t: 20% Postres y pastrys de alta calidad: 17% Buena seleccin de bebidas no cafeinadas: 17% Seleccin de granos de caf: 16% Bebidas innovativas: 13% Seleccin de merchandising: 5%

Cuadro 8: Percepciones de valor de los consumidores Cmo puede Starbucks entregarle mayor valor? Mejoras en el servicio: 34% o o o o o Personal amistoso y amigable Servicio rpido y eficiente Trato (Recordar el nombre y lo que ordena) Empleados capacitados Mejor servicio en general 19% 10% 4% 4% 2% % de afirmaciones

Mejores precios o programas de incentivos: 31% o o o Bebida gratis despus de determinadas visitas Precios reducidos Otras promociones 19% 11% 3%

Otros: 21% o o o o Mejor calidad y/o variedad de productos Mejor ambiente o atmsfera Ayuda a la comunidad Ms tiendas o mejores ubicaciones 9% 8% 2% 2%

No sabe o esta totalmente satisfecho: 28%

Harvard Business Review

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