Apostila PROCON Tcnico Prof. Adm. Wendell Lo w.castellano@ig.com.

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Minicurriculum Prof. Wendell Lo Bacharel em Administrao de Empresas pela Catlica de Braslia, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing, mestrando em Planejamento Estratgico. Professor das matrias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimnio, tica, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relaes Pblicas e Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderana, Marketing, Adm. Pblica, Planejamento Organizacional, Tcnicas de Estudo, Gesto da Qualidade, Gesto de Processos e alguns contedos especficos. Em faculdades, professor das matrias: Planejamento Estratgico, Marketing, Empreendedorismo, Administrao de Materiais, Teoria Geral da Administrao, Anlise de Novos Negcios, Criatividade e Inovao, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs. Palestrante nos assuntos: Oratria, Vendas Motivadas, Planejamento Estratgico, Liderana e Marketing. Ampla experincia em preparatrios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negcios; treinamento e desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experincia gerencial em vrias empresas regionais, multinacionais e prpria. Aulas tericas com exemplos prticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas participativas. Aprovado recentemente em 37 lugar para Administrador na Terracap, 7 lugar para Administrador na CEB, 10 lugar para Administrador no Ministrio do Turismo; classificado em vrios concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros. Facebook Wendell Lo Castellano Blog www.blogdowendellleo.blogspot.com ALUB com aulas presenciais, na turma Mritus e turmas por edital http://www.alub.com.br/concursos/concursos/?p=alub_concursos/wendell

Referente aos itens do edital: 7 Atendimento 8 Relaes Pblicas e Humanas 9 Hierarquia e Autoridade 10 Liderana 11 Grupos de Trabalho

7 Atendimento
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO A qualidade do servio de atendimento ao pblico, no contexto da realidade brasileira, tanto no mbito estatal quanto no mbito privado, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformaes urgentes. Essa necessidade tem mltiplas facetas, e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqentes de usurios/ consumidores. Existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser compreendidos e colocados em prtica da forma mais adequada ao negcio. So eles: a compreenso das necessidades dos clientes, a comunicao durante o atendimento, a percepo, a empatia e o treinamento. Reconhecer a importncia de se identificar, avaliar e estimar os desejos, anseios e necessidades do cliente/consumidor moderno toma-se, ento, fator preponderante no momento de criar e usar ferramentas mais eficazes para otimizar seu atendimento. Isto faz com que os clientes se tomem fiis. O atendimento ao pblico um servio complexo, de mltiplas facetas e sua simplicidade apenas aparente. Trata-se de uma atividade social mediadora que coloca em cena a interao de dois sujeitos - o funcionrio (atendente) e o usurio - em um contexto especfico, visando responder a distintas necessidades. O carter social do atendimento ao pblico se manifesta, sobretudo, pela via da comunicao entre os sujeitos participantes, dando visibilidade s suas necessidades, experincias e expectativas. A instituio, enquanto local onde se desenrola o atendimento como atividade social, no neutra; ao contrrio, os objetivos, os processos organizacionais e as estruturas existentes so elementos essenciais conformadores da situao de atendimento. Eles tm a funo de contexto institucional facilitador e/ ou dificultador da interao entre os sujeitos e da qualidade do servio, e imprimem uma dinmica singular no cenrio onde se efetua o atendimento. Aspectos essenciais para prestar um atendimento com qualidade: - a compreenso das necessidades dos clientes; - a comunicao no atendimento a clientes; - a percepo e a empatia; e - o treinamento. O servio de atendimento ao pblico um processo resultante da sinergia de diferentes variveis: o comportamento do usurio, a conduta dos funcionrios envolvidos direta ou indiretamente) na situao,a organizao do trabalho e as condies fsico-ambientais/instrumentais. Tais fatores funcionam como propulsores desse processo, alimentando a dinmica de transformaes internas e externas das situaes de atendimento sob a base de regulaes permanentes. Fatores a Serem Considerados para um Atendimento Satisfatrio 1) Atendimento Pessoal O atendimento pessoal tem um impacto direto e imediato na forma como o cliente v a empresa/rgo pblico. O atendente quem o cliente/cidado, no momento do contato, identifica como representante da empresa/rgo pblico e da equipe que nela/nele trabalha. A primeira impresso a que fica A impresso que causamos pode ser a partir de sinais silenciosos, como expresses faciais, roupas e caractersticas fsicas, e por isso que uma expresso equivocada, uma roupa desalinhada podem surtir efeitos negativos empresa/ instituio em um primeiro encontro, pois o cliente/cidado no tem referncia alguma para fazer uma avaliao,

A imagem tudo Tenha urna postura favorvel, reparando sempre mais nos pontos positivos do seu interlocutor do que nos negativos. - No fume na frente do cliente. - Use perfume suave. - Procure fazer uso da lngua culta, evite grias. - Olhe nos olhos do seu interlocutor. - Fique atento ao que a pessoa est falando. - Transmita confiana. - Seja cordial e emptico. 2) Cordialidade A cordialidade um aspecto estratgico para conseguir alcanar as expectativas do cliente em relao ao que a empresa oferece. Com cordialidade, empenho dos funcionrios e dos dirigentes em prestar um servio de atendimento cordial, pode mudar o esteretipo de m vontade que parece caracterizar tantas empresas, sejam elas pblicas ou privadas. Para ser cordial, necessrio ser educado, deixar o cliente falar sem interromp-Io e prestar ateno no que ele fala. O atendente deve manter o controle emocional. 3) Organizao A organizao das informaes de que dispe o atendente a primeira fotografia da organizao da empresa. preciso, pois, prover o atendente de instrumentos adequados s solicitaes que lhe sero feitas. Esses instrumentos devero ser simples, prticos e de fcil manuseio. 4) Preciso De nada adiantam a cordialidade e a organizao se faltar o essencial: a preciso das informaes fornecidas aos clientes e usurios. Para que isso ocorra, os catlogos devem ser sempre atualizados. 5) Tolerncia A tolerncia define a capacidade de uma pessoa ou grupo social de aceitar, em outra pessoa ou grupo social, uma atitude diferente das que so a norma no seu prprio grupo. Assim, o atendente deve aceitar o que o cliente est falando mesmo sem concordar, evitando conflitos A intolerncia entendida como a ruptura das relaes harmoniosas, justas e fundadas no dilogo e no respeito ao outro. 6) Objetividade, clareza e conciso O atendente deve ser direto, objetivo e claro em suas respostas ao cliente, e se ater ao foco do que est sendo perguntado. Deve fornecer informaes precisas e sucintas com ateno e gentileza. 7) Discrio O atendente deve ser prudente, ter discernimento, sensatez quando fornece uma informao ao cliente. necessrio manter-se reservado sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estar transmitindo confiana e seriedade no trabalho desenvolvido. 8) Conduta A conduta lima manifestao de comportamento do indivduo. No atendimento, o funcionrio/servidor deve conhecer e respeitar as normas internas. Deve manter postura profissional, saber que naquele momento ele o representante da empresa junto ao seu pblico de interesse. Para que isso ocorra necessrio que o atendente conhea a cultura da empresa/instituio, seus colegas de trabalho, para que possa agir conforme os interesses institucionais. A conduta de qualquer funcionrio/servidor deve ser a mesma dentro e fora de seu ambiente de trabalho. Na viso de outro autor: o trabalho de atendimento ao pblico que fixa uma boa imagem da empresa junto ao mesmo. O cliente ir formar a imagem da empresa. O bom atendimento conquista e fixa a clientela. O mau atendimento o afasta. O profissional de atendimento ao pblico deve ser corts, mostrar boa vontade no trato com o cliente, dispensar toda a ateno, ser eficiente, gil e prestar orientao segura. Deve agir como um carto de visita da empresa, sendo espontneo e solucionando problemas. preciso valorizar o atendimento s pessoas, elas esto cansadas de servios ruins. Ofendem-se quando no recebem bom tratamento e com razo. Atendimento cultura. O atendimento eficiente entende as pessoas e as engrenagens que fazem a qualidade funcionar. Para se prestar um atendimento de qualidade, vrios so os aspectos a serem considerados. Atender bem ao pblico vai alm da funo propriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades. Da, a importncia de observar minuciosamente expresses faciais, corporais e comportamentais dos usurios. A questo da qualidade no atendimento no assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela uma preocupao tambm da administrao pblica, onde o Governo Federal j conta com uma norma sobre o assunto. O Decreto N 3.507 de 13 de junho de 2000, que Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional, e d outras providncias. Trata-se do incio da normatizao deste assunto, pois logo no artigo 1 o Decreto diz: Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento. Enquanto o artigo 2 diz que os referidos padres devero ser observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados / usurios: avaliados e revisados periodicamente, mensurveis; de fcil compreenso e divulgados ao pblico. A ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios: as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos servios; os mecanismos de comunicao com os usurios; os procedimentos para atender as reclamaes; as formas de identificao dos servidores; o sistema de sinalizao visual e as condies de limpeza e conforto de suas dependncias devem ser observados pelos rgos e entidades pblicas federais no estabelecimento dos padres de qualidade no atendimento. FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIO APRESENTAO PESSOAL A primeira questo a ser discutida a apresentao pessoal. A forma com que nos vestimos diz muito de nossa personalidade. importante que tenhamos bom gosto e bom senso em relao aparncia, observando a adequao do ambiente e da prpria necessidade exigida pela situao. Esse olhar minucioso em relao a nossa aparncia pode nos render boas ou ms experincias, boa ou m aceitao social. Alguns pontos so importantes: * Observe sua fisionomia: qual a impresso que voc est passando para a outra pessoa? * Procure envolver-se com a pessoa a qual est atendendo. Demonstre interesse pelo que est sendo falado por ela, oua com ateno, olhe nos olhos. * Estabelea um clima de confiana. Os usurios adoram atendentes que transmitem confiana nas informaes que lhes so prestadas, que os tratam com cordialidade e afeio. Primeira impresso o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo, gerando aproximao ou distanciamento entre as pessoas. Essa primeira impresso (positiva ou negativa) s poder ser concretizada mediante a interao entre os indivduos. Sem a interao no saberemos se as pessoas so realmente aquilo que pensamos. ATENO E INTERESSE Somos conscientes que a maior queixa dos usurios, em relao a prestao dos servios pblicos o atendimento. Esse atendimento envolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta de ateno uma das principais de conflitos entre servidores e usurios.

Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser abordado pelas pessoas com ateno, isto significa, manter um contato amigvel, direto, nico e singular. Uma pessoa atenciosa demonstra considerao e personaliza o atendimento. * Busque compreender o que a pessoa est procurando ou desejando resolver. * Questione o usurio demonstrando interesse, se no compreender o que ele deseja. * Investigue, atravs da prpria abordagem ao usurio, se voc est agindo conforme as expectativas dele. * Olhe sempre nos olhos da pessoa que est sendo atendida. Jamais lhe preste um atendimento fazendo outras tarefas, principalmente as alheias ao servio. * Cuidado com o uso de aparelhos telefnicos ou celulares, principalmente se for assuntos pessoais. D exclusividade ao seu cliente. CORTESIA Atenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Voc perceber que cada usurio requer isso do atendente, porque as pessoas so diferentes. Cada indivduo considera o seu problema o mais importante. * Mantenha-se bem informado. * Conhea tudo o que diz respeito s informaes pertinentes ao seu setor. * Seja educado. * No interrompa o usurio e preste ateno no que ele est falando. * Mantenha o controle da situao e acima de tudo, o controle emocional. TOLERNCIA A convivncia com diferentes pessoas conseqentemente acarreta situaes muitas vezes indesejveis. Ser tolerante aceitar algo apesar de no concordar. Existem vrios recursos para amenizar esta situao indesejvel. Um dos caminhos aceitar a idia de que as pessoas tm sua individualidade, personalidade, seus valores e suas crenas, e que muitas vezes so inflexveis. Ser tolerante a viso de que podemos evitar conflitos ainda maiores, principalmente porque muitas vezes, o contato com o usurio pode ser rpido e passageiro. Evite situaes de tenso, desconforto e descontrole emocional. DISCRIO A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, no fazem comentrios que possam causar conflitos, so reservadas, no chamam a ateno. As pessoas mais extrovertidas podem tambm serem pessoas discretas. Isso se refletir em suas atitudes, em suas palavras e em seus relacionamentos. CONDUTA O seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho que mostra as pessoas quem voc realmente e determina como sero suas relaes e sua vida presente e futura. * Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se portar. * Conhea seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz, como so, os problemas, as relaes, procure saber tudo que possa ser til para o seu crescimento pessoal e profissional. * Avalie os seus obstculos pessoais, internos e externos. Conhea suas habilidades. * Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimiz-los. * Se os problemas pessoais so de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais imparcial possvel. - Faa alianas e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem voc vai poder contar em momentos ruins ou bons. A desarmonia entre as pessoas pode levar a ineficincia no ambiente de trabalho. - Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabelea os seus parmetros. OBJETIVIDADE Quanto mais prtico, direto e positivo, ns somos naquilo que fazemos e dizemos, maior resultado conseguimos e mais clareza alcanamos na busca de solues. A objetividade um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcanar o sucesso em sua carreira profissional e em sua vida pessoal. * Seja claro em sua maneira de se comunicar. V direto ao ponto, mas ateno porque clareza no significa arrogncia nem grosseria no ato de falar. preciso falar sempre com verdade, mas com gentileza. * Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informaes necessrias e aja com rapidez e eficincia. SERVIO ACOMPANHADO DE QUALIDADE todos os clientes so nossos CONVIDADOS Cumprimente o cliente: - Reconhea imediatamente o cliente; - Fique de p e mostre respeito; - Sorria para mostrar cordialidade; - Apresente-se e trate o cliente pelo nome; - Olhe nos olhos do cliente; - Aperte sua mo; - Oferea assistncia ao dizer: Posso ajud-lo? Entenda os sentimentos do cliente - Oua atentamente; - Faa perguntas de sondagem e elucidao; - Deixe claro que est entendendo o assunto; - Mantenha um tom de voz cordial; - Demonstre confiana Mostre empatia com o cliente - Ponha-se no lugar do cliente; - Se o cliente reclamar, mostre algo com que ele concorde - Demonstre preocupao genuna; Resolva voc mesmo as necessidades do cliente - Assuma a responsabilidade; - Oferea apoio adicional, se necessrio Agradea ao cliente - Oferea seu carto de visita; - Manifeste gratido pela visita; - Pea-lhe para retornar. O Atendimento de Qualidade um processo de 7 etapas:

1.
2. 3.

Prospeco e qualificao de clientes; Pr-abordagem; Abordagem;

4. 5.

Apresentao e demonstrao; Superaes de objees; Fechamento e acompanhamento (follow up); e Manuteno.

6.
7.

COMUNICAO A palavra comunicao, em seu significado mais simples, quer dizer o ato de entender algum e fazer-se entendido. A comunicao acontece quando duas pessoas, ou mais, conseguem colocar, em conjunto, idias, imagens e experincias. E sempre um dilogo e no um monlogo. Comunicao tambm um campo de conhecimento acadmico que estuda os processos de comunicao humana Comunicao humana o processo de interao, de tornar comum, de compartilhar. Comunicao voltada para os empregados (diretoria, gerncias, executores), visa informar e integrar os diversos segmentos aos objetivos e interesses organizacionais. Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas. O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode acarretar conflitos nas relaes interpessoais. A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges, expresses inadequadas em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so fatores que interferem na compreenso da mensagem. A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio. A comunicabilidade d nfase a maneira como os indivduos se comunicam, de forma que essa comunicao seja adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer. Elementos Essenciais do Processo de Comunicao - o emissor - aquele que transmite a mensagem. - o receptor - aquele que recebe a mensagem. - meio - instrumento utilizado pelo emissor e serve para enviar sua mensagem para o receptor. - cdigo - o sistema de signos comuns ao emissor e receptor, que permite ao primeiro codificar a mensagem em um meio qualquer e, ao segundo, decodifc-la quando a recebe. - contexto - o assunto da comunicao. Outros Elementos - codificador: a mensagem em cdigos. - decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de cada pessoa. O PROCESSO DE COMUNICAO As pessoas se comunicam sem fazer nenhum esforo, inerente do homem. No entanto, muitas vezes essas transmisses so enviadas ou recebidas de maneira distorcida. Fonte: quem transmite a mensagem, a pessoa ou as pessoas. A fonte d incio ao processo e a mensagem podendo transmitir informaes, atitudes, comportamento, conhecimento ao destinatrio. A fonte codifica a sua idia atravs de palavras, gestos, sinais, etc. A mensagem enviada atravs de um transmissor. Transmissor: o meio ou aparelho utilizado para codificar a idia em forma de mensagem. Exemplo o aparelho de telefone. Canal: o meio escolhido por meio do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para produzir a mensagem. Exemplo fio condutor que liga um aparelho telefnico ao outro. Receptor: o meio ou o aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem. A experincia e o conhecimento so importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Todavia, a mensagem pode ser distorcida pelo destinatrio pelas seguintes razes: o receptor no conhece a codificao e no sabe decodifc-la, o receptor tem dificuldade em interpretar a codificao, o receptor no est exatamente sintonizado no canal (por ansiedade, cansao, desateno ou desinteresse). Destino: a pessoa ou grupo de pessoas/organizao que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Rudo: o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Exemplo: linha cruzada. A retroao ou retroinformao o processo pelo qual o destinatrio recebe e assimila a comunicao e retoma o que ele percebe a respeito da mensagem desejada. Ocorre quando o destinatrio responde fonte com uma mensagem de retomo, a segunda mo da estrada. Ela permite que se verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Se a reao do destinatrio no adequada, a fonte pode concluir que a comunicao no foi bem sucedida. O administrador deve encorajar a retroaco e avaliar cuidadosamente. Componentes Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Rudo Sistema Telefnico Voz Aparelho telefnico Fio condutor O outro aparelho telefnico Ouvido Linha cruzada, interferncias Programa de Televiso Palcos e atores Cmera, vdeos e transmissores Antenas e transmissores Aparelho de TV Telespectador Circuitos defeituosos, chiados

A comunicao eficaz ocorre quando o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado que se aproxima da informao ou idia que a fonte tentou transmitir. O processo da comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia est relacionada com os meios utilizados enquanto a eficcia est relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.

Comunicao Eficiente

Comunicao Eficaz

O emissor fala bem O transmissor fala bem O canal tem pouco rudo O receptor funciona bem O destinatrio ouve bem No h rudos ou interferncias internas ou externas

A mensagem clara e objetiva O significado consoante O destinatrio compreende a mensagem A comunicao completada A mensagem toma-se comum O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada.

A Comunicao significa compartilhar, e no apenas falar ou escrever. Ela envolve uma ponte de duas mos, um trfego duplo em que transitam significados que tomam comuns entre duas ou mais pessoas. A Comunicao Interna: A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa empresa as pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os indivduos. Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao tambm pode variar em: 1. - ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. 2. - descendente: ocorrer do superior para o subordinado. 3. vertical, colateral ou bilateral: ascendente ou descendente 4. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nvel hierrquico, ou entre os pares do mesmo nvel hierrquico. 5. diagonal: com liberdade de comunicar-se com os chefes ou superiores de outro setores. Como obter Retroao: Atravs de confiana e calor humano no relacionamento; Atravs de preocupao com relao s pessoas; Atravs de um comportamento aberto; Atravs de disposio para mudanas; Quando o objetivo ajudar e no penalizar; Quando a retroao no causa dano nenhum a ningum; Atravs de um bom relacionamento com as pessoas; Atravs da percepo do impacto da comunicao sobre as pessoas." (CHIA- VENATO, 1998) CONSONNCIA Consonncia significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida so perfeitamente iguais. Utilizamos este termo, consonncia, quando a mensagem enviada pela fonte semelhante ao significado da mensagem recebida pelo destino. O processo de comunicao est intimamente ligado ao conhecimento da pessoa, ao ambiente que a rodeia, seus valores pessoais, experincias psicolgicas passadas e presentes, o qual influenciado pelas caractersticas de personalidade, estrutura fsica e fisiolgica, e pelo ambiente fsico e social que a envolve externamente. Quando falamos do conhecimento ou de aquilo que as pessoas sabem de si mesmas e do ambiente que as rodeiam, estamos falando de Cognio. Cognio o processo consciente de aquisio de conhecimento. o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o seu ambiente e que funciona como um padro de referncia. Sistema cognitivo compreende valores pessoais e experincias psicolgicas passadas. O sistema cognitivo cria o ambiente psicolgico ou comportamental que o que a pessoa percebe e interpreta a respeito do seu ambiente externo. um ambiente moldado pelas suas aspiraes, e principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicolgico, os objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia ( a fora de preferncia da pessoa por um objeto, situao ou pessoa particular). A valncia pode ser positiva quando os objetos, pessoas ou situaes podem ou prometem satisfazer as necessidades positivas dos indivduos, atraindo o indivduo. A valncia pode ser negativa quando pode ocasionar algum prejuzo ou dano ao indivduo, quando ocorre, tende a causar-lhe repulsa. Assim o comportamento a funo da interao entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, objetos, pessoas ou situaes que a rodeiam. Um mesmo objeto, pessoa ou situao podem adquirir valncias diferentes ou at opostas para diferentes indivduos, tudo depende de sua experincia, sucessos ou fracassos, suas facilidades e dificuldades. Cada pessoa se esfora para estabelecer um estado de consistncia ou de coerncia consigo mesma, quando h falta de consistncia ou de harmonia entre as varias cognies da pessoa gerando um conflito interno significa que est ocorrendo uma dissonncia cognitiva, "As organizaes preocupadas em construir consonncia e reduzir as dissonncias criam programas de treinamento e desenvolvimento pessoal". (COLOMBINI, 1998 ) APARATO DE COMUNICAO DAS PESSOAS rgos sensoriais: Viso, audio, tato, paladar e olfato. Receptores de estmulos, recebem sensaes codificadas como percepes dos fenmenos ambientais. rgos efetores: A linguagem humana falada e escrita, os gestos a mmica, a expresso corporal etc. So os transmissores de mensagem para o ambiente. Centro de comunicao: Constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens. (COLOMBINI, 1998 ) COMUNICAES ENTRE AS PESSOAS A comunicao interpessoal um processo de enviar e receber smbolos aos quais so agregados significados de uma pessoa para outra. Cada pessoa um microssistema diferenciado dos de- mais pela sua constituio gentica, histrico psicolgico e personalidade que funcionam como padro pessoal de referncia para tudo aquilo que ocorre no ambiente dentro de si mesma. Por fora disso, o processo de comunicao depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatrio, o que nem sempre ocorre. Quanto maior a harmonia entre duas pessoas em seus respectivos padres de referncias pessoais, tanto maior a probabilidade de uma comunicao bem sucedida. Pessoas com diferentes bases culturais e lingsticas provocam srias dificuldades na comunicao interpessoal. (COLOMBINI, 1998) CANAIS DE COMUNICAO O canal de comunicao o meio utilizado para transmitir a mensagem do emissor ao seu destino. A capacidade de um canal de comunicao ditada por trs caractersticas: capacidade de manipular vrios assuntos ao mesmo tempo; capacidade de facilitar a retroao; capacidade de estabelecer foco pessoal. A conversa face a face o canal mais rico, eficaz e rpido de se transmitir informaes. As mensagens rotineiras devem ter um tratamento diferenciado em relao s no rotineiras com relao ao canal empregado. As mensagens no rotineiras, avisos de eventos novos, assuntos ambguos, que podem gerar muitas dvidas e, portanto distores, devem ser tratados por meio de canais mais amplos e ricos. Por outro lado, as mensagens rotineiras, por exemplo, registros e estatsticas, so

simples e rpidas e ento podem ser tratadas por canais mais simples. (CLAPARDE, 1988 ) BARREIRAS COMUNICAO So restries ou limitaes que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar inclume ao destino, sofrendo perdas, distores, como tambm rudos, interferncias, vazamentos, e ainda, ampliaes ou desvios. O boato um exemplo de comunicao distorcida, amplia e muitas vezes desvia. As barreiras de comunicao provocam: perda na comunicao entre as pessoas; impede o trnsito livre e aberto das mensagens; cria dificuldade de intercmbio de comunicaes. A remoo das barreiras de comunicao e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberta e franca entre as pessoas. PRINCIPAIS BARREIRAS Omisso: alguns aspectos e dados da mensagem so omitidos quando a mensagem foi passada adiante; Distoro: quando h alteraes no contedo original da mensagem ao longo de sua passagem pelos diversos agentes do sistema; Sobrecarga: quando existe uma quantidade de informaes maior que a capacidade do canal. Contribui para a omisso e a distoro do contedo da mensagem. Entrada Mensagem tal como enviada Fonte de Rudos -Idias pr-concebidas - Interpretaes pessoais -Preconceitos pessoais -Inabilidade de comunicao -Dificuldade com o idioma -Pressa ou urgncia -Desateno ou negligncia -Desinteresse -Outros interesses prioritrios -Em ooou conflito -Laconismo ou superficialidade -Motivao Percepo Percepo: o processo pelo qual cada pessoa se- leciona, organiza e d um sentido ao mundo que rodeia. Organizao seletiva: a categorizao de um objeto ou estmulo de acordo com os padres de referncia de cada pessoa. Percepo seletiva: o processo pelo qual cada um escolhe e seleciona os vrios objetos ou estmulos que chamam ateno. A tendncia que as pessoas tm ver e ouvir somente os fatos que apiam suas crenas e os seus referenciais socioculturais. A percepo humana muito limitada, so as necessidades, influncias sociais e culturais, e vontades de cada pessoa que vo determinar quais so os estmulos para serem percebidos. A forma mais comum de uma organizao perceptiva a estereotipagem. Um esteretipo ocorre quando algum identificado com um grupo ou categoria e seus atributos so simplificados para associ-lo a um grupo ou categoria familiar pessoa. uma generalizao a respeito do grupo ou pessoas. As diferenas preceptivas ocorrem quando os indiv- duos percebem os mesmos objetos de maneira diferentes. Elas influenciam poderosamente as comunicaes, distor- cem mensagens e criam rudos e interferncias. Percepo de generalizao: "o efeito de generalizao uma outra forma de organizao perceptiva , e ocorre quando um atributo usado para desenvolver uma impresso geral de uma pessoa ou situao." (CO- LOMBINI, 1998 ) COMUNICAO INSTITUCIONAL O objetivo principal das RP (relaes pblicas) promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes e dos objetivos de determinada organizao. Por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que pertencem. INSTRUMENTOS DE FEEDBACK Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes etc. COMUNICAES ORGANIZACIONAIS A comunicao entre pessoas em uma organizao pode ser dividida em dois canais: Formais e Informais. Canais Formais de Comunicao Os canais de comunicao formal so aqueles que obedecem a cadeia de comandos ou de responsabilidades dentro da organizao podem ser divididos em trs tipos: Comunicaes Descendentes: so as mensagens enviadas dos postos de comando aos subordinados. Comunicaes Ascendentes: so aquelas mensagens que fluem dos nveis inferiores para os mais elevados na hierarquia da organizao. Comunicaes Horizontais: so aquelas mensagens de intercmbio lateral ou diagonal entre pares ou colegas. Canais Informais de Comunicao Os canais informais so aqueles que funcionam fora dos canais autorizados e que no seguem obrigatoriamente a hierarquia de autoridade da organizao. Este tipo de canal pode ser utilizado por administradores com o intuito de diminuir as distncias entre os nveis hierrquicos. Comunicao em Equipes O trabalho em equipe envolve intensa comunicao. A comunicao em equipe pode ser dividida em dois tipos: Sada Mensagem tal como recebida

Centralizada: a comunicao centralizada tem a caracterstica de ter um nico indivduo como centralizador das informaes. A rede centralizada proporciona tomada de solues mais rpidas e menos precisas. Portanto, possui melhores resultados em decises para questes simples. Descentralizada: na comunicao descentralizada os membros da rede tm liberdade de comunicao entre si. Este tipo de rede tem como caracterstica uma maior lentido na tomada de decises, porm uma maior preciso na resposta a problemas. um importante meio para se conseguir solues para problemas complexos. Reunies As reunies so uma importante ferramenta de trabalho para a discusso de assuntos ou a resoluo de problemas em uma organizao. Os objetivos das reunies podem ser os seguintes: Transmisso de informaes; Consulta de sugestes, pontos de vista e pareceres; Tomada de decises; Soluo de problemas; Criao e inovao. Para tornar as reunies mais produtivas e objetivas, evitando desperdcio de tempo, abaixo algumas atuaes que o administrador deve fazer:

Antes Reunio

da

Revise fatos e sintomas; Esclarea problemas e objetivos; Encoraje a obteno de todos os dados necessrios; Assessore na seleo dos participantes da equipe; Estimule o raciocnio; Proporcione informao; Submeta uma agenda prvia aos participantes; Incentive as interaes entre os participantes; Faa os arranjos fsicos necessrios e apropriados.

Durante a Reunio

Faa uma breve introduo e desenvolvimento social; Ajude os participantes a assumir responsabilidades de grupo; D informaes relacionadas a essas responsabilidades; Conduza o grupo para discutir problemas; Ajude nas solues alternativas e na seleo da melhor opo; Verifique as recompensas para as contribuies pessoais; Proporcione retroao e relacione o apoio de todos os membros. Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos; Verifique se as idias esto sendo praticadas; Conduza a monitorao e avaliao dos resultados; Continue a proporcionar retroao aos participantes.

Aps a reunio

A Comunicao Interna Comunicao Interna o processo de trocas, os relaciona- mentos dentro de uma empresa ou instituio. Ela responsvel por fazer circular as informaes, o conhecimento. Facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao e favorece a troca de idias e a interao entre os indivduos. A comunicao interna amplia a viso do empregado, dando- lhe um conhecimento sistmico do processo. A comunicao interna tambm possui a funo importante de fazer circular as informaes novas, promover o debate e a interao entre os vrios segmentos da organizao e, sobretudo, capacitar os funcionrios para os novos desafios. O processo de comunicao interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispe devem ser disponibilizados de forma eficaz e atrativa para que realmente cumpra sua misso de integrar todo o quadro funcional de uma organizao. Comunicar mais que informar, atrair, envolver. Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao tambm pode variar em: - ascendente: ocorrer do subordinado para a direo/chefia. - descendente: ocorrer da direo para o subordinado. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nvel hierrquico, ou entre os pares. Jargo O jargo uma expresso ou palavra comum para um ou para diversos grupos profissionais. O uso de jargo dificulta a compreenso da mensagem, do documento, do texto e s deve ser utilizado em comunicaes com seus pares. considerado gria profissional. Muitas vezes, o jargo revela a fragilidade de quem o usa=- ou a inteno de enganar o interlocutor, com um palavrrio pomposo, mas de pouco significado. Ex: Para os advogados, "peticionar" significa aquilo que, para os no jurdicos, se conhece por "entrar com a ao" ou "pedir ao juiz". Barreiras nas Comunicaes - Egocentrismo - incapacidade de enxergar o ponto de vista de quem fala alm de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele disse realmente. - Preconceitos e esteretipos que as pessoas tm em relao a outros tambm so fatores que influenciam a comunicao. Tipos de Comunicao - verbais - constitudas pela palavra (oral e escrita). - no verbais - emitimos tambm mensagens no verbais que podem acontecer por meio do olhar, mmicas, posturas do corpo, gestos. A comunicao verbal to importante quanto a no verbal. Comunicabilidade Pressuposto elementar na tcnica e arte de comunicar. A comunicabilidade ocorre quando a informao se torna inteligvel, isto , quando se estabelece a comunicao, que favorece a troca de informaes. a utilizao de uma linguagem limpa, sem grias, sem jarges. O destinatrio da mensagem consegue decifr-Ia. Esse processo, se repetido, pode gerar conhecimento. A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio. A comunicabilidade d nfase s maneiras como os indivduos se comunicam, de forma que essa comunicao seja adaptada legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, sem a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer.

Como instrumentos de comunicao interna, podemos citar o e-mail, a intranet, o boletim, o jornal-mural. Crticas Atualmente, nas empresas/organizaes, o fator mais evidenciado a questo de condenar as idias dos outros por meio das crticas. Falase muito em crticas construtivas. Deve-se levar em considerao que crticas so criticas e nada mais. A forma com que abordamos as diferenas que leva a divergncias, conflitos e falta de cooperao entre as pessoas, E preciso ter habilidade, pois ficam ressentimentos, muitas vezes, insuperveis. Olhe ao seu redor e ver que temos mais o hbito de criticar do que elogiar. Criticar uma reao imediata, enquanto elogiar exige, no mnimo, observao, autoconfiana e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa. Para Golernan (2007), as crticas so expressas mais como ataques pessoais, inclusive at como ataques ao carter, do que como reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga da responsabilidade e, finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. A critica deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor. Da perspectiva da inteligncia emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e segurana na execuo do trabalho. Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um argumento ou sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e confiana na execuo do trabalho. Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas. Habilidade ao Criticar A crtica feita de forma hbil concentra-se no que a pessoa faz e pode fazer, em vez de identificar um trao do carter da pessoa em um trabalho malfeito. Crticas devem ser feitas, porm, vejamos alguns conselhos que devem ser considerados quando for emiti-Ias. - Seja especfico. Concentre-se num fato que precisa ser resolvido de imediato. Descreva-o em detalhes, sem rodeios, sem ser evasivo. A especificidade to importante na emisso de uma crtica quanto de um elogio. - Oferea uma soluo. A crtica pode abrir portas para outras situaes que a pessoa no se deu conta ou sensibilizar para deficincias que exigem ateno, mas deve incluir sugestes de como cuidar desses problemas. - Faa a crtica pessoalmente. Tanto as crticas quanto os elogios tm efeito quando feitos cara a cara e em particular. - Seja sensvel. Este um apelo pela ernpatia, para estar sintonizado com o impacto que voc provoca com o que diz sobre a pessoa a quem voc se dirige. FEEDBACK A arte do relacionamento , em grande parte, a habilidade de lidar bem com os sentimentos, de dar e receber afeto, de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmnica e produtiva. Estas habilidades so a base de sustentao de popularidade, liderana e eficincia interpessoal. So fundamentais para liderar, negociar e solucionar divergncias, para a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio saber dar e receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir positivamente s crticas. No relacionamento interpessoal,feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est afetando um ou mais de seus integrantes. O medo de perder o emprego, de ser preterido num processo de promoo ou mesmo a crena de que "a autoridade sempre est certa e no pode ser contestada", fizeram com que as pessoas, cada vez mais, tivessem dificuldade para expressar seus sentimentos e suas emoes, dificultando a comunicao interpessoal e intergrupal. Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer feedback e essas dificuldades podem ser de ordem social, cultural, e mesmo de ordem pessoal, tanto de quem d, quanto de quem recebe. Nas organizaes em que os lderes possuem capacidade de ajudar os outros a se desenvolver e se aperfeioar, dando-lhes sugestes,feedback sobre a sua conduta e o seu desempenho, dizendo-lhes, com franqueza e privadamente, quando a sua conduta ou o seu desempenho no chegou a nveis satisfatrios, estando sua disposio sempre que precisarem, tendo uma atitude receptiva e positiva para com ms noticias etc., sua equipe ter um desempenho superior nas suas aes e atribuies delegadas. O feedback essencial para o aprimoramento das habilidades e para ajudar as pessoas a no perderem a objetividade em suas atribuies Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e viceversa. Tem como funo ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva a pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste. O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informaes permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que precisam aprimor-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da avaliao que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se agravar com o passar do tempo. Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um alto custo: assim como a sade emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas COMPORTAMENTO DEFENSIVO Ocorre quando uma pessoa percebe uma ameaa ou pressente um ataque a si. Em conseqncia, mesmo prestando ateno mensagem, dedica parte aprecivel das energias a defender-se e a proteger-se, isto , cada questo levantada encarada por ela como uma acusao, e as suas respostas assumem, ento, formas de justificao, de auto- defesa. Isso resulta em uma relao de desconfiana com o seu interlocutor e com o grupo no ambiente de trabalho. O Desafio Gerencial : - Reconhecer seu prprio comportamento defensivo. - Reconhecer o comportamento defensivo dos outros. - Responder a isto de maneira a aumentar a probabilidade de aprendizado e diminuir a rejeio por novas informaes. Em Resumo - Quanto maior for a ameaa das informaes ou eventos para o autoconceito das pessoas, maior a probabilidade de uma resposta defensiva e vice-versa, - Quanto maior for a resposta defensiva de uma pessoa, menor a probabilidade de aprendizado e crescimento. - A recusa de considerar dados de no-confirmao, independente da forma que a recusa tome, um indicador de reao defensiva. - A tentativa de romper as defesas dos outros leva a um aumento dos mecanismos de defesa; o aprendizado possvel quando a pessoa

defensiva se sente segura e pode diminuir suas prprias defesas (baixar a guarda), possibilitando abertura a novas experincias. COMPORTAMENTO RECEPTIVO No existe defesa por parte da pessoa. Ao contrrio, ela recebe e se concentra na mensagem, isto porque en- tende o significado real desta. Significa, tambm, perceber e aceitar possibilidades. A pessoa se caracteriza por estar atenta ao que acontece a sua volta pois est aberta a novas idias sem preconceitos. A curiosidade inerente ao comportamento receptivo. As pessoas de comportamento receptivo, por natureza, tm afinidade para trabalhar em equipe, pois demonstram aceitao de muitas idias, ampliam demasiadamente o horizonte de atuao. SERVIDOR E OPINIO PBLICA, O RGO E A OPINIO PBLICA A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um modo geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de trabalho. Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem de si mesmo e de seu setor. Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo da boa imagem do servidor e do rgo pblico. As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a compreenso mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (pblico alvo). Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte, como ator de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da formao da boa imagem do rgo. Como desenvolver esse papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a credibilidade do servidor e do rgo pblico? - Conhecer o perfil do cliente; - Fazer forte conexo com o pblico alvo; - Reconhecer suas necessidades; - Atend-las e superar expectativas; - Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas. As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo), sendo indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano.

8 Relaes Pblicas e Humanas

Relaes Pblicas
Relaes Pblicas parte integrante da Comunicao Social, como tambm o Jornalismo e a Publicidade e Propaganda. o esforo deliberado, planificado, coeso e contnuo da alta administrao, para estabelecer e manter uma compreenso mtua entre uma organizao pblica ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organizao e todos os grupos aos quais est ligada, direta ou indiretamente. (ABRP) Relaes Pblicas visam planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicao institucional da organizao como recurso estratgico de sua interao com seus diferentes pblicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses pblicos para gerar Um conceito favorvel sobre a organizao, capaz de despertar no pblico credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seus produtos. Da a necessidade que as organizaes tm de oferecer ao profissional de Relaes Pblicas condies adequadas para ser bem sucedido na sua funo em beneficio da prpria organizao. O profissional de Relaes Pblicas deve sempre trabalhar em parceria com os diferentes setores da empresa, a fim de desenvolver a comunicao integrada. Agindo assim, ele estar integrando os diferentes pblicos da empresa internamente (funcionrios, colaboradores) e externamente (clientes, parceiros, fornecedores, meios miditicos). No exerccio dessa atribuio, o profissional de Relaes Publicas favorece a integrao social, seja dentro da empresa, seja nos diferentes segmentos da sociedade. As Relaes Pblicas podem contribuir muito para a eficcia da comunicao integrada nas organizaes por sua capacidade de se dirigir diretamente a vrios segmentos de pblicos, usando comunicao especfica e, como tal, deve ser vista como uma atividade inerente ao prprio desempenho efetivo da empresa/organizao. RELAOES PBLICAS E SUAS FUNES NAS ORGANIZAES As Relaes Pblicas, para fortalecer o sistema institucional das organizaes, deve se valer de suas 4 (quatro) funes: Funo Administrativa: avalia as atitudes do pblico, identifica as polticas e os procedimentos de uma organizao com o interesse pblico e executa planos, programas e estratgias de comunicao para obter a aceitao do pblico; Importante registrar que as relaes pblicas se engajam no processo de planejamento estratgico da organizao a fim de ajud-Ia a reconhecer partes do ambiente, os chamados pblicos estratgicos, que afetam a misso e os objetivos da organizao e participam das decises estratgicas da cpula diretiva. Funo Estratgica: ajuda a organizao a se posicionar perante a sociedade, divulgando seus valores, a sua misso, a razo de ser do seu empreendimento, com o objetivo de definir uma identidade prpria e como quer ser vista pela sociedade, construindo, assim, sua credibilidade junto ao pblico. Funo Mediadora: a utilizao da comunicao como instrumento vital para que as relaes pblicas possam mediar relacionamentos organizacionais com a diversidade de pblicos, a opinio pblica e a sociedade em geral. Funo Poltica: as relaes pblicas devem, por meio da comunicao, gerenciar problemas de relacionamentos internos e externos, surgidos ou provocados pelo comportamento de determinados pblicos e/ou por certas decises da organizao.

PBLICO-ALVO Um dos primeiros passos do profissional de relaes pblicas, para promover a empresa junto a seu pblico alvo, estabelecer qual esse pblico, ou seja, qual o grupo de relacionamentos da empresa (stakeholders). Os stakeholders "interessados", ou seja, pessoas ou grupos que tm interesse pela organizao. Podem ser funcionrios, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteo ambiental etc. Com a globalizao e o surgimento das novas tecnologias de informao e de comunicao, o critrio de proximidade fsica tomou-se questionvel, pois possvel trabalhar em uma organizao sem, necessariamente, estar fisicamente dentro dela, ou comprar um produto sem ir loja, ou ainda, fazer um curso de graduao a distncia. Essas mudanas levaram as instituies a classificar seus pblicos pelo critrio de interesse ou de prioridade que tm para a organizao. Da o uso do termo pblicos de interesse ou pblicos prioritrios para designar os pblicos com os quais a organizao precisa manter relacionamento e dos quais depende para sobreviver no mercado. O conceito de stakeholders vem do marketing de relacionamento que significa a prtica da construo de relaes satisfatrias a longo prazo com partes-chave (pblicos de interesse) para reter sua preferncia e negcios a longo prazo, ou seja, sua fidelizao. Organizaes inteligentes tentam desenvolver confiana e relacionamentos "ganha-ganha" a longo prazo com esses pblicos. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons servios e preos justos s outras partes, no decorrer do tempo. O resultado final do marketing de relacionamento a construo de uma rede formada pela empresa e todos os interessados (stakeholders) que a apiam: consumidores, funcionrios, fornecedores, distribuidores, varejistas, agncias de propaganda, cientistas, estudantes e outros com quem constri relacionamentos comerciais mutua- mente rentveis. Construindo uma boa rede de relacionamentos com stakeholders, os lucros sero uma conseqncia. A noo de rede caracterstica da era da globalizao. O marketing de relacionamento resulta em fortes vnculos econmicos, tcnicos e sociais entre as partes. Uma vez determinado o pblico-alvo, deve- se ento, manter um processo de comunicao direto com estes pblicos. RELAOES HUMANAS E COMUNICAO A preocupao com a mquina, os mtodos de trabalho, os princpios da administrao, cederam lugar preocupao com o lado humano das organizaes. A nfase nos aspectos tcnicos e formais foi substituda pela nfase nos aspectos psicolgicos e sociolgicos. Em tudo o que fazemos existe o princpio das relaes humanas. A comunicao o meio principal em que este relacionamento acontece. Precisamos nos relacionar em todas as situaes e, para isso, o uso da comunicao indispensvel. No ambiente de trabalho, as relaes humanas devem adquirir uma postura mais formal do que a que desenvolvemos no dia-a-dia, pois lidamos, principalmente, com hierarquias. No podemos nos relacionar com o presidente da empresa da mesma forma com que nos relacionamos com o office boy ou a auxiliar de escritrio. Ns, seres humanos, desenvolvemos a habilidade de nos relacionarmos com quase todas as espcies existentes no planeta, no exclusivamente com a humana. Da mesma forma, acabamos nos relacionando com a maioria dos ambientes com os que temos contato. Com o desenvolvimento tecnolgico acabamos interagindo e usufruindo de locais que nunca imaginamos ter acesso. Mas no mbito das relaes humanas, existem nveis de relacionamentos e formas de nos comunicarmos. As relaes humanas entre indivduos tm vida prpria e peculiar, que ultrapassa as caractersticas de seus componentes e se manifesta no s na relao de um grupo com outro, mas tambm, e principalmente, nas relaes que os membros de um grupo mantm entre si. O processo da gesto das relaes humanas numa organizao propicia colaboradores competentes e de alto envolvimento com a organizao, capazes de sustentar o nvel de desempenho nas funes. INTELIGNCIA EMOCIONAL a capacidade de identificar sentimentos prprios e os dos outros, de motivar a si mesmo e de gerenciar bem as suas emoes, inclusive no relacionamento com os outros. Inclui a capacidade de aplicar eficazmente o poder e a perspiccia das emoes como uma fonte de energia, informao, influncia e conexo com outros seres humanos. A inteligncia emocional se compe de algumas competncias emocionais e sociais bsicas como o autoconhecimento, a auto-regulao, a automotivao, a empatia e as habilidades sociais. O autoconhecimento a chave da inteligncia emocional, sermos capazes de perceber-nos e reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre, e sabermos utilizar as preferncias que guiam nossa tomada de deciso. sabermos fazer uma avaliao realista de nossas habilidades, fragilidades e pontos fortes. possuirmos auto confiana e reconhecermos a intuio. A falta de habilidade de reconhecer sentimentos prprios deixa-nos merc de nossas emoes e impulsos. Quando esta habilidade est presente, temos um melhor domnio de nossa vida. A autoregulao a habilidade de lidar com nossas emoes adequando-as situao. Inclu o autocontrole, a superao das frustraes, a capacidade de adiar a satisfao objetivando alcanar uma meta, a recuperao das aflies emocionais. Pessoas pobres nessa habilidade tm dificuldade de se recuperar de aflies e afundam freqentemente em sentimentos de incerteza. As pessoas que possuem melhor controle emocional tendem a recuperar-se mais rapidamente dos reveses e dificuldades da vida.

A automotivao consiste em dirigir emoes a servio de um objetivo, a partir das preferncias pessoais mais profundas. uma habilidade essencial para uma pessoa se manter determinada a alcanar suas metas, ter iniciativa, ficar sempre no controle da situao e usar a criatividade na busca de solues. Pessoas com essa habilidade tendem a ser mais produtivas e eficazes, qualquer que seja" o seu empreendimento. A automotivao caracterstica marcante dos grandes lderes. A empatia a capacidade de sentir o outro, de reconhecer suas necessidades e desejos e de identificar e pressentir sentimentos e emoes em outras pessoas. a capacidade de colocar-se no lugar do outro, de sentir-se como se fosse o outro, como se vestisse a sua pele, de situar-se na perspectiva alheia, criando sintonia por meio da linguagem verbal e no-verbal, de gestos e atitudes. A empatia facilita o autoconhecimento e a autoconscientizao, na medida em que possibilita compartilhar e receber informaes a respeito da atuao prpria. Propicia relacionamentos mais saudveis e gratificantes. As habilidades sociais so lidar bem com as emoes nos relacionamentos e ler com preciso situaes sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergncias, bem como para a cooperao e o trabalho em equipe. EMPATIA A empatia uma forma de compreenso definida como a capacidade de perceber e de compreender as emoes de uma outra pessoa. A empatia requer, no mnimo, ser capaz de ler as emoes de outra pessoa. Implica aperceber-se e reagir s preocupaes e sentimentos no verbalizados de algum. o que se passa, neste instante, com a pessoa que est diante de mim? Numerosos trabalhos afirmam que a empatia fundamental na entrevista e que a qualidade desta est diretamente ligada experincia do(a) aconselhado(a) e qualidade do lao teraputico, independentemente da teoria ao qual o terapeuta se identifica. Outros estudos demonstram bem sua importncia, mas no a consideram como determinante. Como Manifestar sua Empatia? - Verbalizar o que percebido na pessoa como emoo dominante. - Pedir-lhe para nos dizer o que precisaria mais neste momento. - Tentar compreender o ponto de vista da pessoa e o reformular sem tentar transform-lo ( por ela mesma que a pessoa, em um segundo momento, modificar seu ponto de vista da situao). Os Efeitos da Empatia na Relao de Cuidados - Aumento do nvel de auto-estima: " possvel ento compreender o que eu sinto sem me dizer que eu estou errada de pensar assim". - Melhora da qualidade da comunicao: "ele no me responde dizendo que ele tambm pode morrer a qualquer momento, basta por o p na rua". - Abertura possibilidade da expresso de emoes profundas: " verdade que atrs desta raiva se encontram todos os meus medos". Empatia sinergia, se integrar de forma sincera e harmnica a uma equipe de trabalho. A empatia, somada s qualificaes e competncias dos demais membros do mesmo grupo, uma das chaves para o sucesso das empresas e no para sucessos individuais. Para o sucesso profissional individual, alm da empatia para integrar, coordenar e criar equipes de trabalho, so necessrios ousadia, determinao, senso de justia e determinao de metas. um sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de esprito que lhe permite se identificar com outra pessoa. Ser emptico saber se colocar no lugar do outro. Para que qualquer forma de atendimento seja satisfatria ao cliente, a empatia deve estar presente. Empatia diferente de simpatia. Esta geralmente confundida com empatia. Mas no so coisas sequer parecidas. A simpatia uma afinidade moral que pode ocorrer no sentir e no pensar de uma pessoa individualmente ou de duas pessoas. Trata-se de uma impresso agradvel ou disposio favorvel que se experimenta em relao a algum que pouco se conhece mas no implica no reconhecimento das emoes ou necessidades do outro com quem se simpatizou. Uma definio mais precisa seria que a simpatia algo que sentimos pelo que o outro est vivenciando sem, entretanto, sentir o que ele est sentindo. E tambm diferente de antipatia, que averso ou repugnncia de uma pessoa para com outra. Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um prrequisito para realmente compreender o mundo interior do outro. A EMPATIA NAS EMPRESAS Qual a relao entre empatia e produtividade? O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas. Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa "A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade. Olga Lofredi Presidente da Landmark COMPREENSO MTUA representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.

Relaes Humanas
Relacionamento - algo que permeia nosso dia-a-dia e essencial para o desenvolvimento humano, mas que normalmente, deixado de lado por conta de tantos afazeres que temos. Relacionamos-nos o tempo todo e no temos tempo para perceber o que acontece a nossa volta e nem o impacto que nosso comportamento pode causar no outro (familiar, colega de trabalho, aluno, etc) e nas relaes podendo aproximar ou afastar; motivar ou desanimar; unir ou desagregar. Na verdade, nos acomodamos. As facilidades da comunicao rpida e objetiva como as propiciadas pela tecnologia e-mail, web cam, celulares, etc nos fez distanciar das pessoas. Guimares Rosa j dizia: "o animal satisfeito, dorme." A condio humana perde substancia e energia vital toda vez que se sente plenamente confortvel. Nos relacionamentos a acomodao ou zona de conforto acontece quando a ao substituda pela espera: "o outro tem que entender", "esse problema nem meu, deve ser do governo". O entorpecimento aniquila pouco a pouco a capacidade de reagir e acabamos por achar

normal e ficar acostumados com a intolerncia, com a injustia, com a violncia, com o stress, com o desemprego, com a fome, com a corrupo, com o desamor. como se tudo isso fizesse "parte da vida". Poucas so as relaes que fogem ao interesse e afetividade simulada. Cada vez mais temos amizades fugazes, com data de validade restrita; as pessoas vo e vm rapidamente, acumulando-se perdas, raramente ganhos. Oscar Wilde acreditava que todo ser humano " capaz de sentir os sofrimentos de um amigo. Mas, ver com agrado seus xitos exige uma natureza muito delicada." Na correria do dia-a-dia, o urgente no tem deixado tempo para o importante. O TER no tem dado espao para o SER. Nossos exemplos para nossos subordinados, filhos, alunos, so na maioria sobre TER: "Passe de ano que ganha uma bicicleta!"; "Atinja a meta e ganhe uma viagem!". Raramente dizemos: "Estude para se tornar um bom cidado"; "Parabns pela conquista da meta. Voc um profissional de muita importncia para a empresa". Tudo esquecido muito rapidamente quando se trata das conquistas do outro. o que Shakespeare dizia se chamar "os dentes do tempo" na comdia "Medida por medida": O tempo devora certezas, materialidades, expresses, relaes e anuncia rupturas e esquecimentos... J dizia Confcio (551-479 a.C.) que O homem natural egosta, vaidoso, soberbo e mau contra seu prximo. Mas O homem s poder transformar a sociedade em um estado de paz se tiver: humildade - Virtude que nos d a percepo da nossa fraqueza, magnanimidade ter a alma nobre e generosa, sinceridade agir sem inteno de enganar; ser franco, leal e diligncia a amabilidade zelo pela gentileza e cortesia. No que podemos contribuir para o resgate do bom Relacionamento Interpessoal? Um dos fatores impulsionadores do sucesso em nossa carreira, a forma pela qual nos relacionamos com as pessoas. A medida que estamos comprometidos e envolvidos com nossas atividades, nos permitimos experienciar momentos singulares de relacionamento profissional e pessoal, desnudando a verdadeira maturidade e habilidade comportamental presente em cada um de ns. Neste cenrio, a valorizao dos relacionamentos vem tomando fora no perfil profissional que as organizaes exigem. Onde se buscava, acima de tudo, a experincia tcnica, hoje ganhou-se espao para as habilidades comportamentais de flexibilidade, inteligncia emocional, criatividade, entre outras. No basta ser apenas um excelente tcnico, temos tambm que perceber e respeitar as diferenas de cada membro da equipe, portanto reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que esto diretamente subordinadas a voc, depois seus pares e seus lderes. Tente imaginar como eles lhe percebem e avaliam. Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas organizaes. Se instaurarmos um clima harmnico, positivo e de respeito, receberemos de volta um ambiente sadio e sem grandes turbulncias. Se ao invs disso, criarmos um ambiente negativo, competitivo e pesado, colheremos inimizades, antipatia e desconfiana, impactando diretamente os resultados, desempenho, crescimento profissional e organizacional. A medida que trabalhamos mal humorados, perdemos o foco da cooperao e integrao grupal, dificultando ainda mais a comunicao e a motivao das pessoas. Se ao invs disso usamos de maturidade, auto conhecimento e bom senso em nossas aes, elevamos nossa auto estima e participao, colaborando para um ambiente de troca e crescimento. Desenvolver um bom nvel de relacionamento com todas as pessoas, uma responsabilidade individual e organizacional. Para nos conhecermos melhor, preciso criar um ambiente de confiana que possibilite a troca constante de feedbacks, que nem sempre fcil, pois na maioria das vezes, a cultura atual do mercado no utiliza esta prtica de forma profissional, impedindo o crescimento e a transparncia nos relacionamentos. Segundo Dom Hlder Cmara " passamos a maior parte de nosso tempo procurando consertar situaes conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento". Este fato acontece de forma constante entre clientes e empresa, colegas de trabalho, etc., prejudicando o crescimento da empresa. Para evitar este tipo de situao, se faz necessrio investir fortemente em estratgias que possibilitem uma mudana fsica e cultural em toda a esfera organizacional, investindo em cursos, palestras, dilogos francos, utilizando como termmetro pesquisas dirigidas de clima, com o intuito de preparar os lderes e suas equipes para uma cultura favorvel na resoluo dos conflitos. Ainda existem gestores que se utilizam daquela antiga frase: "os problemas pessoais ficam atrs da porta, aqui somos profissionais". Este tipo de pensamento j perdeu fora no mercado uma vez que no existe "profissional mquina", afinal somos seres humanos dotados de sentimentos e emoes, e que nos relacionamos com outras pessoas que tambm possuem estas mesmas caractersticas. Portanto trabalhe seu auto conhecimento, para que suas emoes no atrapalhe o desenvolvimento de sua carreira. DICAS PARA ESTIMULAR UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: * Desenvolver um esprito de cooperao e trabalho em equipe; * Fazer pesquisas peridicas de clima organizacional; * Dar oportunidades para se vivenciar crises e limitaes pessoais no ambiente corporativo; * Manter um canal de comunicao aberto com a equipe, como forma de minimizar tenses e fantasias acerca dos relacionamentos; * Desenvolver uma gesto mais participativa e com portas abertas; * Desenvolver um dilogo franco e aberto com todos os membros da equipe, facilitando o feedback. Trabalhar em equipe e construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito mais do que habilidade tcnica. necessrio uma nova percepo sobre as pessoas: a aquisio da competncia interpessoal. Durante os ltimos anos as organizaes tm se deparado com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas tm encontrado a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito, no se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas. O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus resultados atualmente. Este fato, porm, no foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos gestores. Mesmo as situaes bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prtica, de forma bem diferente do esperado (MOSCOVICI, 2002). Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia, sem conhecer a fundo cada um e sem entender alguns aspectos do seu prprio comportamento? Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza. O mais curioso que, mesmo o ser humano no conhecendo profundamente as pessoas, possui noes empricas(experincias prticas) sobre as reaes dos outros e j desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. Entretanto isto no impede que haja distores no relacionamento interpessoal e interpretaes errneas sobre as pessoas e seus comportamentos em grupo. Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais do mercado. A competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso, na verdade, os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporo adequada para prover servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior. Cada tipo ou dimenso de competncia interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, mdico faz as perguntas (tendo ou no estabelecido um clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que

recebe. Neste exemplo, a competncia interpessoal (processo) to importante quanto a competncia tcnica de formular as perguntas adequadas (contedo das perguntas). Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a competncia interpessoal necessita treinamento especial de laboratrio. Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, auto-conscientizao e auto-aceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal. A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. Segundo DEJOURS (1994), necessrio abrir um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do trabalho, onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relaes. Quando se est ao par destas diversidades torna-se mais fcil compreender porque certos grupos tm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os mtodos de alcan-los. impossvel conhecer tudo sobre os indivduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos bsicos, e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracteriz-los como individualidades. Determinando os pontos de concordncia, os estmulos que os impulsionaro a melhor compreender os seus atos. A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos. Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepes frente aos outros o primeiro passo para que haja coeso nas relaes grupais, bem como, se crie sinergia e condies reais de se ganhar mais competitividade atravs das pessoas. Um autoconhecimento elevado envolvendo uma relao com si prpria relata uma pessoa que se conhece bem e consegue criar relacionamentos saudveis com outras pessoas e capaz de reconhecer o prximo. O que muitas empresas buscam em um funcionrio um timo relacionamento interpessoal com os colegas de trabalho. Por isso sempre importante voc descobrir quem realmente e todos os seus princpios, desde reconhecer suas qualidades, aceitar seus defeitos, saber lidar com suas atitudes e identificar quais so os sentimentos que priorizam dentro de voc. J ouvimos dizer muito que antes de criticar algum e reclamar de outra pessoa temos que olhar para os nossos defeitos, nos conhecer e dar exemplo ao prximo, no podemos criticar o defeito do outro sendo que tem o mesmo defeito, mas preciso outra pessoa te mostrar isso, pois voc mesmo no consegue enxergar. Aperfeioando as capacidades e aceitando os defeitos traz um bom relacionamento com outras pessoas, a melhor forma de se conhecer e ter um tempo livre para no pensar em mais ningum somente em voc e tudo o que tem feito ultimamente desde as realizaes at as atitudes com pessoas insignificantes na sua vida. Lidar com as diferenas preciso, mas antes tente lidar com as diferenas dentro de voc. A relao interpessoal envolve todas as reas em humanas, significa aceitar o que voc , saber lidar com as diferenas, respeitar o prximo, aceitar o prximo como ele realmente , aquela pessoa que conversa com os outros compreende problemas, ajuda se precisar um conjunto de atitudes que voc tem para com o prximo, isso sabendo tudo sobre voc, com o seu interior. O perfil de um profissional que apto a ter uma boa relao interpessoal tem sido muito valorizado no mercado de trabalho atual, a unio e trabalho em grupo muito importante e quem tem essa facilidade tem um reconhecimento especial na hora de uma entrevista. Muitas pessoas na hora de montar um currculo geralmente falam sobre suas capacidades pessoais e colocam que so aptas para o relacionamento interpessoal quando na verdade nem sabem o que significa, por isso no se engane o empregador saber se voc possui um bom relacionamento interpessoal, mesmo que no coloque no seu currculo e se caso colocar, mas nem ter noo do significado da palavra ele tambm detectar sua mentira. Relacionamentos Interpessoais Recentemente fui convidado para ministrar um curso de Desenvolvimento Pessoal para os funcionrios de uma grande empresa. Solicitaramme que focasse a questo dos relacionamentos interpessoais, pois havia entre os vrios colaboradores dessa empresa, situaes conflitantes nesse sentido. Elaborei um programa que envolvia o autoconhecimento, autoconfiana, insegurana, assertividade, tipos de relacionamentos dependentes e as mudanas pessoais necessrias.Executei o programa para todos os colaboradores, incluindo as alta e mdia gerncias. Como o resultado foi fantstico, segundo avaliaes dos envolvidos, estou repassando voc, caro leitor, trechos do programa. Espero que o agrade. "Quando desconhecemos o que realmente somos, o que sentimos e como reagimos, corremos o risco de causar estragos em todos aqueles que nos so prximos e, inclusive em ns prprios...". Todas as relaes humanas envolvem comportamentos, sejam eles adequados ou inadequados. Na verdade, todo relacionamento envolve sentimentos e emoes, melhor ainda seria dizer que todo contato da pessoa com a realidade envolve sentimentos e emoes. Como se v, para entendermos bem essa questo do relacionamento da pessoa com o outro deve-se comear procurando entender o relacionamento da pessoa com o seu prprio mundo e consigo mesmo. Todos os sentimentos, emoes e comportamentos que experimentamos ao contatar a realidade - seja a realidade dos fatos ou das pessoas - so conseqncias diretas dos valores que atribumos a essa realidade. Da mesma forma, todos os diferentes valores que as outras pessoas atribuem uma mesma realidade so os responsveis pela construo das prprias realidades de cada um, e cada um viver particularmente sua prpria realidade. Para a obteno de uma situao de harmonia entre o indivduo e seu meio e, principalmente, entre ele e si prprio, necessrio a vontade, o querer ser, desejar verdadeiramente optar pela mudana, se isso for realmente o que se quer. Assim sendo, se fosse possvel vivermos sem conflito, seria necessria uma perfeita combinao daquilo que queremos com aquilo que devemos, juntamente com aquilo que conseguimos. Como se v e se percebe consultando nossa intimidade, dificilmente estamos fazendo exatamente aquilo que queremos, nem sempre estamos desejando ou fazendo aquilo que devemos desejar e fazer e, muitssimas vezes, no conseguimos fazer tudo o que queremos, ou mesmo devemos. Conviver e relacionar-se com outras pessoas atirar-se em "riscos". H o risco da interao, pois expressar-se, manifestar seus pensamentos, suas idias, sentimentos, emoes implica arriscar-se, na maioria das vezes a ser ignorado, rejeitado, ridicularizado. Conviver com as diferenas individuais um dos desafios mais trabalhosos.

A proposta do processo Voc e os Outros Como agimos, interagimos e reagimos nas relaes interpessoais auxiliar as pessoas a olharem para dentro de si mesmas, reconhecer suas dificuldades, seu potencial, suas sombras e sua luz. A grande verdade que "somos a pessoa que escolhemos ser o que somos". Todos os dias decidimos se continuamos do jeito que fomos ontem, ou mudamos. Muitas pessoas querem mudar o mundo, outras querem mudar os outros, outras ainda querem o mundo mudado. No comeam, porm, por onde unicamente devem comear: - pela mudana de si mesmas. este o nico caminho... Muitas pessoas, por vrios motivos, deixam de se autoconhecer ou acreditam que j se conhecem suficientemente bem. Isso no verdade! Conhecer a ns mesmos, ir fundo em nosso interior um dos maiores desafios que existem. Saber lidar com nossas contradies algo que boa parte das pessoas no sabem, conseguimos enxergar nos outros defeitos e virtudes, mas temos dificuldade em ver isso em ns mesmos. Voc e os Outros Como agimos, interagimos e reagimos nas relaes interpessoais para quem deseja viver melhor consigo mesmo e com outras pessoas, para quem deseja desenvolver habilidades e estratgias para trabalhar suas dificuldades com o outro e consigo mesmo. um processo de verdadeira imerso para dentro de voc que permitir grandes e permanentes transformaes na sua vida. A IMPORTNCIA DO AUTOCONHECIMENTO A jornada do autoconhecimento muito mais complexa e desafiante do que a maioria das pessoas que iniciam o processo pode sequer imaginar. A maior causa de aborrecimentos do ser humano outro ser humano. Ento para o nosso bem-viver emocional devemos aperfeioar as nossas capacidades de convivncia com nosso semelhante. Ao falar sobre a capacidade de nossos semelhantes em nos aborrecer estamos falando das frustraes, mgoas e irritabilidade que nossos semelhantes podem produzir em ns.Podemos dizer, sem medo de errar que nossas frustraes, mgoas e irritabilidade, so proporcionais quilo que esperamos dos outros; quanto mais esperamos, mais sofremos. Ento no devemos esperar nada de ningum? No, no devemos. E bom acostumarmos com essa idia. Quanto mais esperamos de algum, mais corremos o risco de frustraes, mgoas e irritabilidade. Portanto, bom fazermos tudo aquilo que fazemos sem esperarmos nada em troca, fazemos por uma questo de conscincia, de boa vontade, de querermos apenas fazer. Se algo de bom vier de nossos semelhantes ser um lucro agradvel e, se no vier nada, ser normal. Para compensar essa pea que a natureza nos pregou, fomos dotados de um atributo muito especial: somos capazes de mudar. Essa a atitude mais sensata, principalmente porque no se pode mudar o outro e nem querer que o outro mude para nos satisfazer. Inicialmente, vamos considerar que a mgoa, o aborrecimento, a irritabilidade, a frustrao, o ressentimento so sempre de autoria da pessoa que se sente magoada, aborrecida, irritada, frustrada e ressentida. So sentimentos que nascem na prpria pessoa, portanto, a culpa deve recair sobre quem est magoado, aborrecido, irritado, frustrado e ressentido. a pessoa quem alimenta tais sentimentos, ela quem se deixa magoar, frustrar, aborrecer e ressentir. Assim sendo, em termos de sentimentos, o raciocnio mais correto dizer que a pessoa deixou-se magoar por fulano e no que foi magoada por ele. No deve ser fulano quem nos irrita, mas sim, ns que nos deixamos irritar por fulano. Portanto, como se v, nossos aborrecimentos tm uma origem dentro de ns, so sentimentos nossos, interiores. Se nos sentimos magoados, aborrecidos, irritados, frustrados e ressentidos a culpa da nossa sensibilidade. Nos sentimos magoados quando achamos que no estamos sendo "gostados" ou mesmo amados o tanto que gostaramos de sermos "gostados" ou amados. A quantidade que gostaramos de sermos "gostados" ou amados nossa pretenso, portanto, de nossa exclusiva responsabilidade. Nos sentimos frustrados, irritados porque o outro no satisfaz nossas expectativas. Ora as expectativas so construdas por ns, portanto, de nossa inteira autoria e responsabilidade. APRENDA A OLHAR PARA DENTRO DE SI E BUSCAR RESPOSTAS INTERNAS Olhar para dentro de si mesmo uma das maiores dificuldades do ser humano. s vezes a fuga de si mesmo decorre do medo de olhar para dentro de si e descobrir algo negativo e ruim.Todos temos a capacidade para alcanar nossos objetivos e sermos o que quisermos, desde que tenhamos conscincia do que desejamos. Uma boa receita para se conhecer mais saber exatamente aquilo que se quer, quais objetivos se est disposto a buscar, os riscos que se est disposto a correr e trilhar o melhor caminho para isso. Tambm imprescindvel libertar-se da necessidade constante da aprovao dos outros e conscientizar-se que qualquer coisa que deva ser feita ser melhor se depender de seus prprios esforos e mritos. Voc pode comear examinando sua vida como um observador. Pergunte-se: voc est onde gostaria, com as pessoas que gosta, sente-se bem com o que faz, se tem tomado decises de acordo com sua vontade. As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade. Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem reder muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho. Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes, experincia anterior, gostos, crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, o comportamento organizacional e na produtividade. A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas deforma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C. Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios: Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal

A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades,experincias, formao, interesses, valores, etc. A percepo social: o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma outra na esperana de compreend-la Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio comportamento. Inteligncia intrapessoal : a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional, automotivao e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem. Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada. Leitura Complementar Por Ronaldo Cruz da Silva Como est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha? Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organizao onde atua; seria injusto generalizar e falar que todas as empresas tm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. s vezes, os problemas de relacionamento no so visveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde s podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe. A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas. A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuies de maneira eficaz. Para isso, necessrio saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha sozinho. O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a cooperao entre todos. Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que ir trat-los poder refletir no relacionamento entre a gerncia x colaborador e, conseqentemente, nas metas e objetivos da empresa. No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e deixam se levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las mais detalhadamente. Outro vilo que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma espcie de escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou at mesmo para bater um papo. Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relao s tarefas que desenvolve na organizao, pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder contar com algum para auxili-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da deciso tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral. Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de sanar a dificuldade o quanto antes para no comprometer o clima de trabalho. necessrio identificar as causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes interno e externo podem no ser atendidos com prontido e eficcia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade. As divergncias e as brigas internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor: todos tero que estar envolvidos nesse processo. Os funcionrios tambm tm um papel importante para a construo de uma ambiente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo. Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, para isso, preciso que cada um faa a sua parte, pois se todos no estiverem dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!

Teorias da Psicologia (comportamento individual) e sua influncia no Relacionamento Interpessoal O que Motivao? Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao. Assim a principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?" (Rudolph, 2003). "O estudo da motivao comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situaes especficas escolhem, iniciam e mantm determinadas aes" (Mook, 1996, citado segundo Rudolph, 2003). uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivao algo interior, ou seja, que est dentro de cada particular erramos em dizer que algum nos motiva ou desmotiva, pois ningum capaz de faz-lo. Porm podemos concordar que o interior diariamente influenciado pelo meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir influenciados pelo entusiasmo de algum que nos motiva a fazer algo. J em determinadas situaes e dependendo do temperamento da pessoa, ou mesmo da sua personalidade geral, pode-se oferecer certa independncia ao meio externo. Ou seja, sua fora interior de motivao alta e "no precisa" de ajuda ou baixa e "precisa de apoio". O nvel de motivao influenciado por diversos fatores como a personalidade, percepes individuais do meio ambiente, interaes humanas e emoes. a) Pirmide de Maslow

A hierarquia de necessidades de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realizao. Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirmide. - necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo; - necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; - necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; - necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos; - necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!". neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais". "Um msico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu corao em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realizao." Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso ser uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Eu vou fazer uma abordagem do assunto via a hierarquia das necessidades de Maslow. Portanto, hoje, o artigo sobre as nossas necessidades e desejos. A semana que vem o assunto ser sobre a possibilidade da criao de necessidades e desejos pelo marketing. Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no que somos diferentes dos animais, que no teriam uma hierarquia com tantos nveis como ns, os humanos. Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis: 1. Necessidades fisiolgicas Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades ns abandonamos estas preocupaes e passamos a nos preocupar com outras coisas. 2. Necessidades de segurana No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia. 3. Necessidades sociais O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Ns queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos modernas. 4. Necessidades de "status" ou de estima O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar em si e dar valor a si prprio. J a hetero-estima o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas. 5. Necessidade de auto-realizao O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento, experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus. Abaixo apresentamos a representao grfica da Hierarquia das necessidades de Maslow:

Uma pergunta resta sem resposta: Acima das necessidades de auto-realizao h ainda as necessidades espirituais? Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que: a) As necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana e algumas das necessidades sociais so fatores de desmotivao. A Teoria de Maslow diz que a satisfao destas necessidades bsica; j a ausncia da satisfao destas necessidades no motiva ningum, pelo contrrio, desmotiva. b) As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realizao so fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausncia dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para t-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcanar a satisfao destas necessidades. As necessidades bsicas, as listadas no item "a", so chamadas de fatores higinicos, j as listadas no item "b" de fatores motivacionais.

Este conjunto hierrquico de necessidades tambm conhecido pelo nome de pirmide de Maslow, ou ainda pirmide das necessidades de Maslow, sendo essa pirmide dividida em 5 partes, paralelamente sua base. A necessidade fisiolgica fica localizada na base e a necessidade de auto-realizao no cume desta pirmide. Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nvel inferior satisfeita, ou quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nvel superior. Ou seja: a pessoa que no tem suas necessidades de segurana satisfeitas no sente ainda necessidades sociais. E assim por diante. Nas palavras do prprio Maslow: "... medida que os aspectos bsicos que formam a qualidade de vida so preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspiraes cada vez mais elevadas." Uma conseqncia desse fato, para a administrao de pessoas, que uma pessoa com necessidades prementes de segurana, por exemplo, no motivada pela possibilidade de satisfao de suas necessidades de "status" ou estima. Mas, o que isto tem a ver com o marketing? J para o marketing, uma aplicao que no adianta querer vender canetas de luxo ou automveis para pessoas que esto tentando satisfazer suas necessidades de segurana, ou seja, a hierarquia das necessidades de Maslow entrega, pronta, uma segmentao psicolgica baseada nas necessidades e desejos das pessoas. O que no pouco, no mesmo? Outro exemplo dessa possvel aplicao em marketing: no adianta tentar vender produtos orgnicos - s com adubao natural - para um segmento que est com fome. Esta necessidade de produtos orgnicos est no topo das necessidades de segurana. b) Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais. Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles: * Salrios e benefcios; * Tipo de chefia; * Polticas e diretrizes organizacionais. O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes. Estes fatores so aqueles que referem-se s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo, considera esses Fatores Higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os Fatores Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os Fatores Motivacionais so timos, elevam substancialmente a motivao; quando so precrios, provocam ausncia de satisfao e conseqente desmotivao. Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. c) Teoria de Vroom Para Victor Vroom, motivao o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos. O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C. Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: - do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de valncia"), - da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade") e - da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa"). Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso que ela, simultaneamente: - atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa, - acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada e - acredite que tem condies de fazer aquela coisa. Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da seguinte forma: motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor] o que significa que todos os termos tm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente). Valor As diferentes compensaes ligadas as alternativas A, B e C tero diferentes valores ("valncias) para um pessoa. Um novo emprego, por ex., poder ter como valores positivos um maior salrio e uma maior visibilidade e poder ter como valor negativo uma carga maior de trabalho e uma mudana para outra cidade. Percepo das Compensaes Ligadas aos Resultados Toda pessoa tem um percepo da compensao que ter se alcanar um certo resultado. Ela pode, por ex., estar convencida de que se chegar a B ser promovida. Essa relao entre desempenho e compensao, na linguagem de Vroom, chamada de "instrumentalidade". Expectativa de Alcanar o Resultado

Uma pessoa avalia a probabilidade de obter um certo resultado comparando os esforos necessrios para tanto com suas prprias capacidades. Se ela entender que a probabilidade ligada alternativa A, por exemplo, muito baixa, ela ir fazer sua escolha entre B e C. Se ela achar que, para ele, impossvel atingir C, ele no far qualquer esforo para isso. "No, isso d para conseguir de jeito nenhum!" e "No tem problema; eu chego l!" so posturas tpicas decorrentes dessa expectativa. Resultados Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso dos valores atribudos a uma compensao. Por ex., um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio em si mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se. Isso mostra que motivao no um processo e varia de indivduo a indivduo, em funo de seus objetivos pessoais. d) Inteligncia Emocional Inteligncia emocional um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles. O emprego mais antigo de um conceito similar ao inteligncia emocional remonta a Charles Darwin, que em sua obra referiu a importncia da expresso emocional para a sobrevivncia e adaptao. Embora as definies tradicionais de inteligncia enfatizem os aspectos cognitivos, como memria e resoluo de problemas, vrios pesquisadores de renome no campo da inteligncia esto a reconhecer a importncia de aspectos no-cognitivos. Em 1920, o psicometrista Robert L. Thorndike, na Universidade de Columbia, usou o termo "inteligncia social" para descrever a capacidade de compreender e motivar os outros. David Wechsler, em 1940, descreveu a influncia dos fatores no-intelectuais sobre o comportamento inteligente, e defendeu ainda que os nossos modelos de inteligncia no estariam completos at que que esses fatores no pudessem ser adequadamente descritos. Em 1983, Howard Gardner, em sua teoria das inteligncias mltiplas, introduziu a ideia de incluir tanto os conceitos de inteligncia intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os prprios sentimentos, medos e motivaes) quanto de inteligncia interpessoal (capacidade de compreender as intenes, motivaes e desejos dos outros). Para Gardner, indicadores de inteligncia como o QI no explicam completamente a capacidade cognitiva.[Assim, embora os nomes dados ao conceito tenham variado, h uma crena comum de que as definies tradicionais de inteligncia no do uma explicao completa sobre as suas caractersticas. O primeiro uso do termo "inteligncia emocional" geralmente atribudo a Wayne Payne, citado em sua tese de doutoramento, em 1985. O termo, entretanto, havia aparecido anteriormente em textos de Hanskare Leuner (1966). Stanley Greenspan tambm apresentou em 1989 um modelo de inteligncia emocional, seguido por Peter Salovey e John D. Mayer (1990), e Goleman (1995). Na dcada de 1990, a expresso "inteligncia emocional", tornou-se tema de vrios livros (e at best-sellers) e de uma infinidade de discusses em programas de televiso, em escolas e mesmo em empresas. O interesse da mdia foi despertado pelo livro "Inteligncia emocional", de Daniel Goleman, redator de Cincia do The New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edio de Outubro, a revista Time perguntava ao leitor - "Qual o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro de Goleman e despertando o interesse dos mdia sobre o tema. A partir de ento, os artigos sobre inteligncia emocional comearam a aparecer com freqncia cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades acadmicas e de peridicos populares. A publicao de "The Bell Curve" (1994) pelo psiclogo e professor da Universidade de Harvard Richard Hermstein e pelo cientista poltico Charles Murray lanou controvrsias em torno do QI. Segundo os autores, a tendncia era que a sociedade moderna se estratificasse pela definio de inteligncia, no pelo poder aquisitivo ou por classes. O que causou maior polmica e indignao por parte de inmeros setores da sociedade foi a afirmao dos autores de que, no que diz respeito inteligncia haveria diferenas entre as etnias Os conceitos de Salovey & Mayer Salovey e Mayer definiram inteligncia emocional como: "...a capacidade de perceber e exprimir a emoo, assimil-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regul-la em si prprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000). Dividiram-na em quatro domnios: 1-Percepo das emoes - inclui habilidades envolvidas na identificao de sentimentos por estmulos, como a voz ou a expresso facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variao e mudana no estado emocional de outra. Uso das emoes implica na capacidade de empregar as informaes emocionais para facilitar o pensamento e o raciocnio. 2-Entender emoes - a habilidade de captar variaes emocionais nem sempre evidentes; 3-Controle (e transformao) da emoo - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligncia emocional e a aptido para lidar com os prprios sentimentos. O conceito por Goleman Goleman definiu inteligncia emocional como: "...capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoes dentro de ns e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998) Para ele, a inteligncia emocional a maior responsvel pelo sucesso ou insucesso dos indivduos. Como exemplo, recorda que a maioria da situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreenso e gentileza tm mais chances de obter o sucesso. Segundo ele, a inteligncia emocional pode ser categorizada em cinco habilidades: 1 - Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as prprias emoes e sentimentos quando ocorrem; 2 - Controle Emocional - habilidade de lidar com os prprios sentimentos, adequando-os a cada situao vivida; 3 - Auto-Motivao - capacidade de dirigir as emoes a servio de um objetivo ou realizao pessoal; 4 - Reconhecimento de emoes em outras pessoas; e 5 - Habilidade em relacionamentos inter-pessoais. As trs primeiras so habilidades intra-pessoais e as duas ltimas, inter-pessoais. Tanto quanto as primeiras so esseciais ao autoconhecimento, estas ltimas so importantes em: 6 - Organizao de Grupos - habilidade essencial da liderana, que envolve iniciativa e coordenao de esforos de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderana e uma cooperao espontnea. 7 - Negociao de Solues - caracterstica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. 8 - Empatia - a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivduos, reagir adequadamente de forma a canaliz-los ao interesse comum. 9 - Sensibilidade Social - a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas. Testes Os cientistas tm se empenhado em mensurar essas habilidades, tendo sido validados testes como o "Multi-factor Emotional Intelligence Scale" ("MEIS") (Escala Multifatorial de Inteligncia Emocional, 1998) e o "Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test" ("MSCEIT") (Teste de Inteligncia Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, 2002). Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. J os de inteligncia emocional baseados na habilidade, so passveis de interpretaes subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medio de inteligncia emocional como avaliar as respostas "emocionalmente mais inteligentes": uma pessoa pode resolver situaes que envolvem componentes emocionais de diversas maneiras.

e) Modelo de Estmulo-Resposta Por que tem pessoas que trabalham com m vontade, mas a noite do o sangue em outro emprego? Processo que determina comportamentos individuais 1. Estabelecer OBJETIVOS Objetivo o resultado final que a pessoa se esfora para conseguir quando lhe falta, manter se j o possui, ou afastar-se caso lhe seja aversivo. Ex: Desempregado, empregado e empregado procurando emprego. 2. Dividir o Objetivo em Metas Meta o meio qualificvel e s vezes tambm quantificado para, dentro de um determinado perodo de tempo, alcanar objetivo prescolhido. Ex: Aluno com meta de ter graduao, deve cumprir submetas semestre a semestre. 3. Definir Comportamento para se atingir a meta Comportamentos so todas as aes observveis dos seres humanos. A pessoa precisa agir de forma especfica, conveniente para atingi-la. 4. Entender o que Necessidade Necessidade o que indispensvel para um ser humano. 5. A necessidade desperta por Estmulos Estmulo qualquer modificao interna ou externa ao indivduo capaz de nele despertar uma necessidade susceptvel de provocar um comportamento. S SE ESTIMULA ALGUM PARA ALGO SE NELE HOUVER A NECESSIDADE, MESMO QUE INTERNA, PARA TAL. 6. Percepo Quando a pessoa recebe um estmulo externo e a interpreta de forma que gere uma necessidade ou no. 7. Personalidade Um mesmo estmulo externo dado pelo administrador pode ser percebido por uma pessoa como algo desafiador e para outra como algo estressante. Depende da Personalidade de cada indivduo. Personalidade o elemento estvel de conduta de uma pessoa, sua maneira habitual de ser. A Personalidade decorre de 2 fatores: Temperamento e Carter. Temperamento a forma de agir, sendo imutvel e constitucional. Estudos mostram que o tipo fsico tem a ver com o temperamento (digestivo, muscular e cerebral). Viscerotnicos sociablidade, afeio e tolerncia Somatotnicos gosto de coisas novas, agressividade, independncia, disposio para o trabalho rduo, liderana Cerebrotnicos percepo das condies ambientais e introspeco NENHUM TEMPERAMENTO BOM OU MAL, APENAS ADEQUADO OU NO PARA TAL TIPO DE FUNO. (e quando um somatotnico intudo pela famlia em ser uma pessoa reprimida?) Carter a forma (relativamente permanente) pela qual a energia humana canalizada no processo de assimilao e socializao. O carter decorre da aprendizagem e passvel de ser alterado, mas somente at certo ponto. Aprendizagem a modificao do comportamento de forma relativamente permanente, que ocorre como resultado de prtica. Condicionamento Por realizao (premiao) os pais pedem a criana se vestir sozinha e aparecer na sala. Depois a criana parabenizada por ter feito sozinha. Por afiliao (punio) por medo da rejeio, a criana se veste para no ser ridicularizada pelos pais caso no consiga sozinha. f) Teoria X e Y A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organizao: Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa. Alm dos fatores psicolgicos, que abordam o individuo, para entendermos melhor como funcionam as relaes interpessoais, devemos tambm compreender os aspectos coletivos (sociais, econmicos e culturais). OS aspectos sociais so importantes, j que desde a pr-histria nos dividimos em tribos, cada qual com sua forma de relacionamento e caractersticas prprias, assim como nas classes econmicas e culturais. Um bom relacionamento interpessoal respeita as diferenas e vai alm dos preconceitos com cada classe a que pertencemos. Vrios aspectos na vida do ser humano so relevantes, um deles a qualidade dos relacionamentos interpessoais, que fazem parte do cotidiano das pessoas e sem o qual no se vive. A comunicao entre dois seres humanos reconhecidamente difcil. Definir relacionamento interpessoal algo bastante complexo, uma vez que, at mesmo entre os estudiosos, existem diferentes concepes. No h como cristalizar certos conceitos, tratando-os como dogmas, uma vez que so altamente mutveis e dependentes de valores sociais e culturais. Os conceitos de relacionamento interpessoal, geralmente, so apreciados em estudos das diferentes reas do conhecimento humano e suas relaes, sofrendo interferncia em diversos nveis, como poca, cultura, e, at mesmo, valores individuais, principalmente quando so focalizados alguns grupos em especial. Dentro dos processos sociais, desde o momento em que nasce a criana, as demais pessoas so a parte mais importante do seu mundo, ela depende da presena destas para sua existncia continuada. Os contatos sociais do indivduo expandem-se, gradativa, mas, constantemente, da infncia para a maturidade. Os contatos iniciais se do, predominantemente, com uma pessoa - a me, representando uma relao quase sempre binria. Esta relao expande-se para incluir outros membros da famlia. Quando a criana se afasta do crculo familiar entra em contato com outras crianas de sua idade - o grupo de iguais. Ao ingressar na escola, esse grupo aumenta e a criana tem maior liberdade para escolher os companheiros e amigos. Na escola, encontra uma nova figura de autoridade - o professor - que lhe dispensa uma nova srie de reforos e padres. Dentro da cultura de iguais, ela progride dos folguedos relativamente no estruturados para as atividades ritualizadas dos adolescentes. Quando adulta, se torna membro de muitos grupos sociais formais e informais e passa a desempenhar uma srie de papis nessas relaes. Em todas as fases da vida, as outras pessoas constituem o segmento mais importante do meio do indivduo. Grande parte do comportamento social ditado pelo prprio papel social assumido por um indivduo, ao longo de seu processo vital. Os papis representam o modo de agir, socialmente prescrito, em determinadas situaes, conforme evidenciam TELFORD & SAWREY (1971).

Praticar relaes interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o e respeitando sua individualidade. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, e, essas diferenas individuais so inevitveis, com suas conseqentes influncias nas dinmicas intra e interpessoal. Essas diferenas so relacionadas ao sistema de valores, s experincias, s necessidades de cada indivduo, de acordo com PASSADORI (2003). A confrontao positiva interpessoal a experincia mais potente de uma interao humana e favorece o crescimento das duas partes envolvidas. Fazer confrontao se assemelha ao que se chama de "dar feedback", e fazer isso de forma adequada, produtiva para quem d ou recebe, uma das mais importantes capacidades assertivas a serem desenvolvidas.(SERBINO, 2000). De acordo com MOSCOVICI (1998), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. A habilidade de lidar com situaes interpessoais engloba vrias habilidades, entre as quais: flexibilidades perceptivas e comportamentais, que significa procurar ver de vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao. Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva. Ainda, segundo a autora, competncia interpessoal, portanto, resultante da percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. DICAS PARA DESENVOLVER UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (Mario Persona) 1. Procure ouvir diferentes opinies antes de tomar uma deciso importante para voc e para a empresa. . Negocie perguntando e obtendo informaes antes de apresentar seus argumentos ou idias. 3. Seja claro e objetivo , falando mais, usando menos palavras e tempo. 4. Procure entender o ponto de vista de seu interlocutor, mas aprimore sua capacidade de persuaso. 5. Busque o consenso entre seus amigos e colaboradores. 6. Acate sugestes. 7. Procure aprender o significado da empatia. 8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas. 9. Pratique a tica, respeitando as pessoas e construa credibilidade. 10. Sendo pontual, cumprindo sua palavra e seus compromissos voc evita decepcionar quem observa sua atuao. 11. Permita um dilogo franco e aberto com os colaboradores, facilitando o feedback.

9 Hierarquia e Autoridade
Quando nos referimos Hierarquia e Autoridade, nos referimos Tomada de Deciso, principalmente por parte de uma organizao, independentemente de sua finalidade (lucrativa ou no), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em considerao o Planejamento Estratgico adotado por esta organizao. A globalizao, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relao aos seus concorrentes, aumentando, por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com que estas empresas estabeleam estratgias de aes para atuarem em mercados locais, regionais e at mesmo globais. O Planejamento Estratgico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuao nas reas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operaes, visando dar empresa uma ou mais vantagens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratgia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou operaes. Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratgias competitivas, como por exemplo: informatizao, desmobilizaes, qualidade total de seus produtos, aquisies de outras empresas, incentivos para seus funcionrios, projeo de demanda com baixas margens de erros e robotizao das linhas de produo, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovao de seus produtos e processos, aumento de sua produtividade, eficincia na fabricao de seus produtos etc. Planejar , portanto, saber onde queremos chegar. tomar todas as medidas e Decises necessrias e pr-ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as vrias tempestades proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranqilidade de que, no final, estaremos aportando em terras firmes. O Planejamento Organizacional pode ser divido em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Nvel Estratgico: aquele que geralmente executado com uma viso mais mediata, isto , mais a longo prazo e, dada sua natureza e seu grau de importncia para a organizao, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organizao. importante frisar que, como o planejamento estratgico, na maioria das organizaes, elaborado pelo seu mais alto escalo hierrquico, o mesmo dever contemplar uma srie de decises que devero ser tomadas nos demais nveis hierrquicos da organizao. Como exemplos de decises que via de regra so tomadas no nvel estratgico de planejamento por parte da organizao, podemos elencar os seguintes: Misso: o motivo principal da existncia de uma organizao, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua. Viso: representa o objetivo maior da organizao, onde todos os esforos internos da organizao e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto possam estar levando a empresa ao seu pice organizacional. a melhoria a buscar contnua pela conquista da to sonhada e necessria excelncia organizacional. Clientes: so os principais responsveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organizao. So eles que estaro absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organizao. Em ltima instncia, so eles tambm que "pagam os salrios dos funcionrios da organizao". Fornecedores: dentro da moderna concepo de parceria, os fornecedores tm um papel importante para as organizaes. o chamado "comakership", onde a relao de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evoluo, traduzida em confiana mtua, participao, fornecimento com qualidade assegurada etc. Negcios: rea de atuao da organizao que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, atravs dos fornecimentos dos produtos e tambm dos servios necessrios para satisfazer tais necessidades. Macro estratgias: so as definies adotadas pela organizao, visando a perenidade de seu sucesso. Nvel Ttico: o principal objetivo do planejamento ttico o de traduzir as decises estratgicas em aes efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organizao. Desta forma, o nvel ttico tem seu foco mais especfico. No nvel ttico, existe um menor nvel de incerteza para as tomadas de decises. O tempo de planejamento no nvel ttico em mdio prazo. As decises do nvel ttico so mais facilmente revistas, quando necessrias, haja vista a sua menor abrangncia e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratgias. O universo das decises tticas bastante amplo, porm proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organizao. O imperativo que cada rea ou funo tenha seus planos especficos, os quais estejam interligados umbilicalmente s aes estratgicas da companhia como um todo. Ex: Poltica de Recrutamento e Seleo de Pessoal Nvel Operacional: os esforos so direcionados para cada processo ou projeto da organizao. So aplicadas em setores especficos e apresentar impactos limitados.

O tempo de planejamento no nvel operacional em curto prazo. As decises do nvel operacional, por serem relativamente fceis, so revistas todo momento, quando necessrias, exatamente ao contrrio do que ocorre com as decises tticas e, de modo especial, com as decises estratgicas. As decises operacionais so eminentemente tcnicas, isto , sem um forte alcance de cunho poltico-social, exatamente o contrrio das decises estratgicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar at mesmo a existncia da organizao. Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento DECISES NAS ORGANIZAES JAPONESAS Provavelmente, a caracterstica mais conhecida das organizaes japonesas a participao na tomada de decises. Na organizao tpica americana, o chefe do departamento, o administrador de diviso e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decises. Recentemente, algumas organizaes adotaram explicitamente formas de participao nas decises em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a deciso a ser adotada. A tomada de deciso por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos ltimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decises mais criativas e uma implantao mais efetiva do que a tomada de deciso individual. A deciso participativa do estilo ocidental hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no mximo, 8 ou 10 pessoas se rene ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere solues alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais lderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente. Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma nica alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas: 1. Acredito que voc compreendeu meu ponto de vista. 2. Acredito que compreendo seu ponto de vista. 3. Quer eu prefira ou no esta deciso, eu a apoiarei, porque ela foi alcanada de um modo aberto e justo. Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritrio do governo ou encontro de igreja, mas no o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de deciso individual. Todavia o que ocorre em uma organizao japonesa de muito maior alcance e sutileza at mesmo do que esta abordagem participativa. Quando preciso tomar uma deciso importante em uma organizao japonesa, todos os que sentiro o seu efeito estaro envolvidos no processo de deciso. No caso de uma deciso sobre onde localizar uma nova fbrica, sobre mudar ou no um processo de produo, ou algum outro evento de importncia, freqentemente haver 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de deciso. Uma equipe de 3 receber a misso de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificao significativa, ser necessrio entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetir este processo at que seja alcanado um verdadeiro consenso. Tomar uma deciso desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela tm a probabilidade de apoi-la. Compreenso e apoio podem substituir o verdadeiro contedo da deciso, j que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou ms. O importante no a deciso em si, mas o quanto as pessoas esto comprometidas e informadas. As melhores decises podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem. Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado. "Quando est para ser tomada uma grande deciso, uma proposta escrita coloca em discusso uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitveis, e o jovem tenta ao mximo calcular quais so elas. Conversa com todos, solicitando opinies, dando ateno especial aos que conhecem melhor o homem da cpula. Ao fazer isso, ele est buscando um terreno comum. Felizmente, o jovem no pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas prprias idias. assim que a variedade entra no processo de deciso em uma empresa japonesa. A empresa est to empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de valores e crenas que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idias semelhantes. O excesso de homogeneidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudana e, por isso, o mais jovem encarregado da misso". Freqentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometer alguns erros durante o processo. Sugerir coisas que so tecnicamente impossveis ou politicamente inaceitveis, e deixar de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforo e dinheiro, as boas idias acabaro sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 prelees para sua formao como administrador e trabalhador. Por fim, redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organizao at o topo. Em cada estgio, o administrador em apreo manifesta sua concordncia fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta est literalmente coberta de carimbos de aprovao de 60 e 80 pessoas. Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que: "Se voc vai ao Japo efetuar uma venda ou fechar um negcio e pensa que isso levar 2 dois dias, melhor pensar em 2 semanas e, se voc tiver sorte, conseguir um talvez". Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma deciso. verdade, mas os empresrios japoneses que tm experincia em lidar com os Estados Unidos, freqentemente diro: "Os americanos so rpidos para assinar um contrato ou tomar uma deciso. Mas tente faz-los cumprir, levam a vida inteira !". Devemos estar lembrados de que este processo decisrio aparentemente incmodo ocorre dentro do arcabouo de um acordo subjacente quanto filosofia, aos valores e s crenas. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de deciso, e possibilitam incluir um grande nmero de pessoas em cada deciso, e possibilitam incluir um grande nmero de pessoas em cada deciso. Se, como em certas organizaes ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma viso fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, ento o processo participativo fracassaria. O processo pode ser amplamente participatrio e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequao de uma determinada alternativa para alcanar os valores sobre os quais j houve acordo. Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenas subjacentes precisam ser formulados e, por essa razo, as equipes de deciso so deliberadamente pequenas. Uma outra caracterstica-chave da tomada de deciso no Japo a ambigidade intencional do responsvel por quaisquer decises. Nos Estados Unidos, temos descries de cargo e negociaes entre empregados com o propsito de estabelecer fronteiras claras como cristal entre onde termina a autoridade de deciso de uma pessoa e comea a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportem exatamente como nos comportamos. So muitos os empresrios ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japo com a queixa de que: "Se eles pelo menos me dissessem que realmente o chefe, talvez pudssemos fazer algum progresso". A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japo nenhum indivduo tem responsabilidade por um determinado terreno. Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma srie de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se sentem bem em no saber quem responsvel pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente que cada um responsvel por todas as tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "carem atravs das frestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa est controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagem

leva naturalmente tomada de deciso participativa e ao processo de soluo de problemas. Mas existe uma outra razo importante para a misso coletiva da responsabilidade decisria. Muitos americanos fazem objees idia do emprego para a vida toda porque temem as conseqncias de manter um trabalhador que no seja eficiente. Isso no criar estrangulamentos e ineficcia ? Evidentemente, os japoneses resolveram este problema de algum modo, ou no poderiam ter alcanado seu sucesso econmico. Uma proposta parcial advm da atribuio coletiva de responsabilidade decisria. Em uma firma tpica americana, Jim o nico responsvel pelas decises de compra de material de escritrio, Mary a nica responsvel por comprar servios de manuteno e Fred o nico responsvel pela aquisio de mquinas de escritrio. Se Fred tiver problemas srios de natureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho, haver um engarrafamento. Os pedidos de mquinas de escritrio no sero devidamente processados, ou talvez nem o sejam. A empresa inteira sofrer e Fred ter de ir embora. Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formaro uma equipe coletivamente responsvel pela aquisio de material de escritrio. Cada um participa em todas as decises significativas na compra de quaisquer desses bens ou servios. Se Nori estiver impedida de trabalhar, perfeitamente natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori voltar a trabalhar, ele pode imediatamente comear a fazer a sua parte. Isto no significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito tero de trabalhar mais do que o habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e tambm podero recorrer a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foi transferido para seo de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e Yoshito confiarem em que a organizao tem uma memria e se souberem que seus esforos extras feitos agora sero recompensados mais tarde. No final haver injustia e igualdade. Isto tambm depende da prtica de rotao de cargo, de modo que as necessidades de mo-de-obra a curto prazo podem ser preenchidas internamente sem a necessidade de contratar e demitir pessoas medida que tais necessidades apaream e desapaream. Assim como com todas as caractersticas do sistema japons de administrao, a tomada de deciso se baseia em um complexo de partes interdependentes e que tm a garantia da confiana e sutileza desenvolvidas atravs da intimidade. A deciso uma das atividades na qual todos ns estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, no nos damos conta de sua importncia. O nosso mundo mudou bastante com o passar do tempo e tornou-se mais complexo. Em conseqncia, o nosso processo de tomada de deciso tambm mudou bastante e tambm tornou-se mais complexo. Hoje existem mais fatores que influenciam nesse processo de tomada de deciso do que na antiguidade. Para as empresas, houve uma mudana mais radical ainda nos seus conceitos de administrao, com o advento da globalizao, da competitividade mais acirrada e das maiores exigncias por parte dos clientes. Tambm o seu processo decisrio se tornou muito mais complexo e tornou-se necessrio o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de deciso. Foi necessrio desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxlio necessrio aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo. A Deciso na Antigidade Desde o incio da civilizao, o homem sempre procurou algo que lhe auxiliasse no seu processo decisrio. Ele buscava nas divindades esse auxlio para que pudesse tomar decises consideradas sbias. As diversas culturas antigas buscavam em pessoas com poderes msticos o auxlio para as suas decises. Era considerado que essas pessoas podiam ter contato direto com as divindades e que as orientaes que esses msticos forneciam eram orientaes divinas. Desta forma, as decises tomadas eram consideradas sbias e livres de erros. Quando a deciso tomada no proporcionava o resultado esperado, atribua-se os erros s divindades que no estavam felizes com a pessoa ou com a civilizao. Desta forma, as decises tomadas nesta poca eram fortemente influenciadas por entidades divinas e seus representantes. Mais tarde surgiram divindades mais poderosas e populares, como Cristo, Maom e Buda. Surgiram, tambm, lderes religiosos nas comunidades que passaram a exercer influncia direta nas decises das pessoas atravs dos preceitos religiosos de suas divindades. E, a exemplo do passado, quando o resultado das decises proporciona o sucesso, justificava-se como sendo fruto do amor pela divindade. Porm, quando o resultado era um fracasso, afirmava-se que era falta de f. Assim, as entidades divinas continuaram a ter grande influncia nas decises. Nos dias de hoje, a religio um dos fatores de influncia sobre as nossas decises, porm existem alguns outros fatores que, em conjunto, nos auxiliam no processo de tomada de deciso. Esses outros fatores sempre existiram, porm, somente mais recentemente eles ganharam mais importncia. Veremos esses fatores em outro tpico. A evoluo da deciso neste sculo Os critrios de tomada de deciso no comeo do sculo eram centrados no executivo principal, em geral o proprietrio, que detinha as prerrogativas de escolher o que julgasse melhor para a empresa e para os trabalhadores. Partia-se do pressuposto que os trabalhadores eram seres passivos e despreparados, sem capacitao e treinamento para atuarem nas decises, eram avaliados quantitativamente pelo que rendiam e descartados quando no fossem mais produtivos. Como o ambiente era estvel, relativamente simples, e as informaes eram restritas, supunha-se que os decisores detivessem conhecimento bastante amplo de todas as alternativas e de suas conseqncias, havendo, portanto, uma nica soluo correta para os problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a dcada de 1960 foi precursora de grandes mudanas em todas as reas, e ficou conhecida como a dcada que mudou o mundo. Na teoria administrativa, surgiu o movimento conhecido como Escola de Relaes Humanas, surgido da contribuio da psicologia social, que deu um grande passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano capaz de pensar, de decidir e de ser motivado. Os trabalhadores deixaram de serem simples mo-de-obra, ou seja, aqueles que utilizam apenas as mos para efetuarem seus trabalhos, e passaram a ser chamados de recursos humanos, ou seja, aqueles que trabalham de corpo e alma, se esforam quando motivados e possuem habilidades que podem ser desenvolvidas e aproveitadas em benefcio da empresa. Porm, a contribuio da psicologia social nas empresas foi a captao e a manipulao das pessoas para manter as organizaes funcionando produtivamente e aumentando cada vez mais a lucratividade da empresa. Tambm foi nesta dcada que se passou a identificar a organizao como um sistema aberto, em estreita relao com o meio ambiente. Ficou provado que os sentimentos, as atitudes e os valores do homem afetam, positiva ou negativamente, o processo de produo. Assim, as decises passaram a ser centralizadas no cumprimento de metas. Este conceito evoluiu bastante, chegando ao seu pice nos dias de hoje. Conceitos bsicos sobre deciso Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a palavra deciso formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de parar, extrair, interromper) que se antepe palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao p da letra, a palavra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir. Uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a sua soluo. Mesmo quando para solucionar um problema temos uma nica ao a tomar, temos as alternativas de tomar ou no esta ao. No costumamos nos dar conta da quantidade de decises rotineiras que tomamos diariamente. Quando acordamos precisamos decidir se levantamos ou se permanecemos por mais alguns instantes deitados, depois precisamos decidir sobre o que queremos para o caf da manh, e diversas outras decises precisam ser tomadas durante todo o dia. Podemos at afirmar que viver significa tomar freqentes decises. A maior parte das nossas decises so rotineiras e se escolhermos a alternativa que no seja a melhor para solucionar o nosso problema, normalmente no nos acarreta maiores conseqncias, como por exemplo, se no escolhermos uma refeio balanceada para o nosso almoo, podemos sofrer as conseqncias disto, como engordar, emagrecer ou outras conseqncias que no so graves. Existem, tambm, as decises que precisamos tomar e que se no analisarmos muito bem as alternativas e escolhermos a melhor, poder nos levar a conseqncias mais srias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro. Existem, ainda, outros tipos de decises que esto relacionadas com problemas cuja a soluo deve ser uma mudana ou uma transformao. Neste caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glria e o sucesso se for escolhida a alternativa mais correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada.

Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a racionalidade a capacidade de usar a razo para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicaes e ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas conseqncias e efetuar uma escolha consciente da melhor alternativa. Etapas do processo decisrio URIS (1989) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de deciso: 1. Anlise e identificao da situao: A situao do ambiente onde o problema est inserido, deve ser claramente identificado, atravs do levantamento de informaes, para que se possa chegar a uma deciso segura e precisa. 2. Desenvolvimento de alternativas: Em funo do levantamento das informaes, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possveis alternativas para a resoluo do problema proposto. 3. Comparao entre as alternativas: Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa. 4. Classificao dos riscos de cada alternativa: As decises sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou sejam em um estgio intermedirio de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em considerao o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porm, necessrio, muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcanados. s vezes, o grau de risco que se corre muito grande, porm, o objetivo a ser alcanado, se alcanado, nos trar benefcios maiores em relao s alternativas menos arriscadas. 5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema. 6. Execuo e avaliao: A alternativa escolhida fornecer resultados que devero ser comparados e avaliados com as previses anteriores. Os fatores de influncia do processo decisrio Um dos maiores fatores de influncia, na atualidade, a cultura do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma diferente por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponvel a mesma para todos os seus habitantes, o nvel de aquisio desta cultura diferente entre a populao o que causa nveis de compreenso diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema da falta de emprego compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes nveis de cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa do referido problema somente dos governos. Os que possuem uma cultura maior, reconhecem que o problema mais complexo e que para solucion-lo necessrio o esforo de toda a sociedade em conjunto com o governo. A quantidade de informaes a respeito do problema um fator de extrema importncia para o processo decisrio. Quanto mais informaes conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor ser a sua compreenso e sua soluo. Tambm, devemos nos preocupar com a qualidade das informaes obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter uma grande quantidade de informaes a respeito do problema, porm, pouqussimas informaes relevantes que nos poderiam contribuir melhor para encontrar a soluo do problema. Outros fatores tambm afetam o processo decisrio, fatores como a inteligncia do decisor, o seu nvel social, o sexo, a religio, os costumes, as crenas, a tica, a motivao, a organizao, a sade, a famlia, etc. Podemos adicionar aos fatores de influncia citados acima, mais um fator de grande importncia, principalmente na hora da escolha da melhor alternativa e na ltima fase, o fator emocional. Muitas vezes o fator emocional o que exerce a maior influncia na hora de se tomar uma deciso nos levando a escolher a alternativa que no necessariamente a melhor escolha. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) toda deciso tem conseqncias e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha no tem volta. Por causa disso, o processo de tomada de decises sempre estressante e aps a deciso acontece um relaxamento geral no organismo do decisor. Em algumas pessoas, o stress provocado pelo processo decisrio marcado por claras manifestaes psicossomticas, tais como dores de cabea, sono, perturbaes gstricas, manifestaes de euforia ou depresso, etc. Nas empresas, existem ainda, as influncias externas provenientes dos clientes que solicitam produtos de boa qualidade, atendimento rpido e personalizado e preos mais competitivos; tambm, as condies impostas pelos fornecedores; as exigncias do governo; o alerta dos concorrentes; as notcias da mdia, etc. As influncias internas esto mais relacionadas com a interpretao das informaes obtidas interna e externamente e englobam a cultura organizacional, as tecnologias, os recursos, as normas, os processos e as matrias-primas. Tomar decises nesse contexto algo complexo e administrar essa complexidade o desafio de todo dirigente moderno. Informao algo que algum deseja saber, e est disposto a pagar por ela. A informao no tangvel e nem mensurvel, mas um produto valioso no mundo contemporneo porque proporciona poder. O controle da informao alvo de governos, empresas e pessoas (GATES, 1997). A imensa quantidade de informaes disponveis atualmente nos traz grandes benefcios e grandes responsabilidades. Temos que saber muito bem como trabalhar com essa massa de informaes, saber como fazer a sua integrao e monitorao, como obter acesso rpido e fcil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurana e privacidade. O processo decisrio est intimamente relacionado com o tempo e com capacidade humana e/ou computacional de processar informaes em tempo hbil. A deciso e os sistemas Com o crescimento das organizaes e a necessidade de se aumentar e se ajustar os nveis gerenciais, tambm faz-se necessrio a diviso de tarefas e responsabilidades. E, evidentemente, a diviso do processo decisrio da empresa cria vrios nveis de decises que esto relacionados com os nveis gerenciais. Desta forma, surge o conceito de deciso interdepartamental, ou seja, decises que devem ser tomadas e as conseqncias assumidas por vrios departamentos da empresa. Tambm surge o conceito de deciso nos nveis estratgicos, tticos e operacionais, de acordo com o nvel do decisor que a toma. A Teoria dos Sistemas afirma, em linhas gerais, que os sistemas so todos interligados e que no se pode interferir em um sistema sem afetar os demais e o sistema maior, ainda que seja de uma forma irrelevante. Portanto, no podemos nos esquecer, na hora de se tomar uma deciso, de que fazemos parte de algum subsistema, que faz parte de algum sistema e que, por sua vez, faz parte de um sistema maior. E qualquer alterao no nosso subsistema, afeta em algum grau os outros subsistemas, o sistema ao qual fazemos parte e ao sistema maior. Podemos afirmar, por exemplo, que fazemos parte de um conjunto de subsistemas: social, comercial, econmico, ecolgico, poltico e outros, todos interligados, que fazem parte de um sistema maior que a nossa sociedade, e fazemos parte de um sistema maior que a nossa nao, que faz parte de um sistema maior que a humanidade. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) quando os decisores levam em conta apenas as variveis que os afetam diretamente, sem analisar as conseqncias para os outros subsistemas ou o seu impacto no sistema maior, corre-se o risco de se resolver o problema criando outro maior em outros contextos, como por exemplo, tomar um remdio para curar uma doena e sofrer efeitos colaterais iguais ou piores que ela. A deciso nas organizaes A funo dos administradores da empresa extremamente decisria. Os processos administrativos so basicamente processos decisrios. As decises gerenciais afetam diretamente a sobrevivncia da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam elas empregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor exposto a inmeros fatores de influncia internos e externos (j vistos anteriormente). Todas as pessoas afetadas cobram dele um resultado satisfatrio. Muitas vezes, clientes, acionista e empregados solicitam solues diferentes e at antagnicas para solucionar um problema. O cliente lhe solicita o quarteto: qualidade, preo, entrega e atendimento. Os acionistas exigem garantia de lucro e o retorno sobre o investimento combinados com o alcance das metas e com a imagem positiva da empresa e de seus produtos. E os empregados pressionam por melhores condies no trabalho, incluindo melhores salrios, garantia de emprego, assistncia mdica e odontolgica, e outras reinvidicaes mais especficas. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) necessrio estabelecer prioridades, quando existem objetivos e posies antagnicas, carncias ou disputas de recursos e de informaes. necessrio, tambm, transformar os objetivos organizacionais em objetivos coletivos por meio da

participao e da viso do futuro que deve ser compartilhado com todos os membros da organizao. E necessrio, ainda, buscar a satisfao dos clientes ou usurios sem se descuidar dos interesses dos acionistas e das necessidades dos empregados. As decises so atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratgias, conduzem o destino de organizaes e de pessoas, os gerentes assumem uma dimenso poltica muito semelhante de um governo. No cotidiano, a viabilizao desse processo, que na maioria das vezes cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderana, comunicao efetiva e habilidade de negociao constante. A evoluo dos Sistemas de Apoio Deciso Segundo POWER (1996) o conceito de Suporte Deciso surgiu da evoluo de duas reas de pesquisa: os estudos tericos sobre o Processo de Tomada de Deciso Organizacional feitos no Carnegie Institute of Technology durante as dcadas de 50 e 60, e os trabalhos realizados com sistemas computacionais interativos no Massachusetts Institute of Technology nos anos sessenta. MORTON (1971) enfocou em seu livro como os computadores e modelos analticos poderiam ajudar os gerentes no suporte tomada de decises chaves. Ele criou um sistema chamado Management Decision System (MDS) baseado na experincia de gerentes e utilizou este sistema para coordenar o planejamento de uma linha de produo de mquinas de lavar. As pesquisas e o sistema de Morton abriram caminho para novas definies e pesquisas para se criar outros DSS (Decision Support Systems) especficos. GERRITY (1971) escreveu um artigo e projetou um sistema computacional para dar suporte aos gerentes de investimentos na administrao diria das aplicaes de seus clientes. LITTLE (1975) escreveu um artigo no qual ampliou as fronteiras da modelagem suportada por computador. Ele identificou critrios para projetar modelos para apoiar a tomada de deciso gerencial. Seus critrios incluram: robustez, facilidade de controle, simplicidade, e perfeio de detalhes relevantes. Ele projetou um DSS, que chamou de Brandaid, para dar suporte a decises referentes a produto, promoo, preos e decises adversas. KEEN & MORTON (1978) descreveu em seu livro uma metodologia para anlise, projeto, implementao, avaliao e desenvolvimento de DSS. Segundo PERSON & SHIM (1995) nos anos 70, os DSSs enfatizavam a interao dos sistemas baseados em computador que auxiliava na tomada de deciso utilizando modelos de dados que resolviam problemas semi-estruturados e no estruturados. A nfase no era no processo decisrio, mas no suporte computacional e nas ferramentas necessrias para o desenvolvimento rpido das aplicaes. Nos anos 80, surgiram uma variedade de novas tecnologias para prover a eficincia gerencial, organizacional e profissional. Um grande nmero de softwares foram produzidos sob o ttulo de DSS. Na dcada de 90, com os avanos tecnolgicos, tanto em hardware como em software, houve grandes avanos nos Sistemas de Apoio Deciso. Foram desenvolvidos diversos aplicativos especficos para dar suporte a categorias de sistemas mais especficos e utilizavam recursos sofisticados, incluindo algoritmos de inteligncia artificial. Esta dcada foi marcada pelo grande avano em Tecnologia de Informao proporcionado pela valorizao das informaes pelas empresas. Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informao desenvolvidas nesta dcada, est a chamada nova gerao de Sistemas de Apoio Deciso: o data warehouse, o OLAP e o data mining. Estas novas ferramentas esto sendo muito teis no gerenciamento dos negcios modernos e esto auxiliando os gerentes a enfrentarem os desafios dos novos tempos.

Descentralizao
A tomada de deciso em uma organizao pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizao a maneira na qual a localizao da tomada de deciso est prxima do topo hierrquico da organizao. J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a tomarem decises. Nos Estados Unidos e Canad, a tendncia nos ltimos 30 anos tem sido uma maior descentralizao das organizaes. No entanto, esta tendncia no significa que todas as organizaes deveriam descentralizar todas suas decises. Cada organizao deve ter a localizao da tomada de deciso na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa. Grau de centralizao-descentralizao O grau de centralizao-descentralizao de cada organizao afetado por diversos fatores. Distribuio do poder dentro da empresa A distribuio do poder dentro da empresa concentrao de autoridade na cpula da hierarquia ou sua relativa disperso nos demais nveis da empresa. Muitos autores consideram centralizao como sinnimo da concentrao da autoridade na cpula e descentralizao como sinnimo da disperso da autoridade pelos demais outros nveis da empresa. Anatomia do processo decisorial O processo de deciso pode ser dado pela parte mais alta da hierarquia ou disperso pela empresa. Muitas vezes, os processos decisoriais correspondem ao organograma da empresa, porm, em alguns casos as decises podem ser delegadas aos demais nveis hierrquicos da empresa. Formalizao A formalizao a codificao das normas, regras, polticas e procedimentos da empresa. Ela reflete o grau de centralizao da empresa. Quanto mais especficas e precisas so as normas, mais centralizado tende a ser a organizao. Ambiente O grau de centralizao-descentralizao depende da complexidade do ambiente: quanto mais complexo, mais descentralizado tende a ser o poder; quanto menos complexo, mais centralizado. Estratgia empresarial Como a estratgia reflete o comportamento da empresa face ao seu ambiente, ela pode mudar o grau de centralizao-descentralizao conforme as oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncias. Quanto maiores as ameaas e problemas para a empresa, mais centralizadas tendem a ser as decises dentro da empresa. Ameaas e problemas complexos exigem respostas precisas e rpidas, que podem ser mais facilmente obtidas atravs da centralizao. Tecnologia e recursos utilizados Quanto maior a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, maior ser o grau de centralizao-descentralizao, uma vez que o custo da tecnologia alto. Tecnologia simples no exige alto grau de centralizao. Tamanho da empresa Quanto maior o tamanho da empresa, maior a complexidade das operaes e decises. Desta forma, h uma tendncia para a descentralizao. Empresas menores podem ter autoridade mais centralizada pela sua menor complexidade. Benefcios da descentralizao Uso efetivo de conhecimento Funcionrios mais baixos na hierarquia da empresa podem ter mais acesso informao que os mais altos na hierarquia, j que normalmente quem tem contato direto com consumidores e caractersticas especficas e tcnicas da operao da empresa se concentram em nveis hierrquicos mais baixos. Alm disso, essas informaes so custosas de serem transferidas atravs de toda a hierarquia da empresa. Em uma deciso centralizada nos nveis mais altos, a deciso pode ter falta de informaes, ou os tomadores de deciso incorrem de altos custos para obter as informaes necessrias. Por isso, decises descentralizadas contribuem para melhor uso de conhecimento especfico que so mais facilmente obtidas ao usar a diversidade de funcionrios da empresa. Conservao de tempo gerencial Se as decises so feitas de uma forma centralizada, os administradores incorrem de custos de oportunidade: os administradores usam tempo valioso que poderia ser utilizado para outras decises. Logo, deve ser melhor descentralizar decises operacionais, e deixar as decises estratgicas para a alta gerncia.

Treinamento e motivao para importante para a empresa atrair funcionrios talentosos e treina-los para eventuais substituies para a alta gerncia. A descentralizao atende ambos objetivos. Dando autoridade de deciso contribui para atrair e reter talentos, alm de proporcionar experincia para os funcionrios exercerem trabalhos na alta gerncia. Custos da descentralizao Problemas de incentivo Direitos de deciso descentralizados permitem o uso de conhecimento especfico. Entretanto, no necessariamente os funcionrios tem incentivo para agir a fim de maximizar o valor da firma. Desenvolver um programa de incentivos para minimizar esse problema muitas vezes uma tarefa custosa. A empresa pode utilizar medidas de desempenho individual ou em grupo, ou monitoramento direto. Entretanto, toda tcnica tem custo, e nenhuma delas resolve o completamente problema. Custos de coordenao Se vrias reas funcionais ou divises da empresa, incluindo franquias, tem autonomia de deciso, pode haver competio interna dentro da organizao ou simplesmente falta de coordenao entre as partes. A meta de cada funo pode entrar em conflito com as atividades de outra funo, prejudicando a organizao como um todo. Deve haver gerenciamento pela mais alta gerncia, a fim de atingir coordenao entre as partes e alcanar os objetivos da empresa. Uso menos efetivo de informaes centrais Funcionrios mais baixos na hierarquia normalmente no possuem a totalidade das informaes relevantes para tomar uma deciso. Funcionrios de alta hierarquia normalmente so mais experientes, mais qualificados para decises que devem ser tomadas, caso possua as informaes necessrias. Definindo um grau de descentralizao: vantagens e desvantagens Utilizar tomada de deciso centralizada ou descentralizada depende da empresa e do setor em que a empresa se encontra. No h regras a serem utilizadas por empresas para decidir o nvel de descentralizao em sua empresa. Estudos empricos mostram mais provvel que empresas maiores com mais conhecimento especfico e maior diversificao apresentem um nvel maior de descentralizao. Segue vantagens e desvantagens de tomada de deciso centralizada e descentralizada. De uma estrutura centralizada: Vantagens Procedimentos homogneos Facilidade de controle Eficincia na comunicao vertical Melhor acesso informao Menos redundncia de tarefas Desvantagens Alta dependncia da cpula Menor competio entre unidades Maior dificuldade em avaliar gerentes Desestimulo a criatividade Ineficincia no uso de recursos

De uma estrutura descentralizada: Vantagens Desvantagens Maior autonomia para os gerentes Maior heterogeneidade das operaes Facilidade de avaliar os gerentes Tendncia ao desperdcio e duplicao Competio positiva entre unidades Comunicao menos eficiente Criatividade na busca de solues Dificuldade de localizar responsveis Agilidade na tomada de decises Dificuldade de controle e avaliao Exemplos Sabe-se que, com o crescimento e mudana do ambiente, h uma constante necessidade de reavaliao estrutural para a garantia de que a empresa esteja organizada de maneira adequada. Sabendo disso, interessante expor alguns casos de empresas que, tentando se adaptar as necessidades do ambiente, promoveram reestruturaes. Kodak At 1989, a Kodak utilizava um processo de deciso altamente centralizado dentro de sua rea de manufatura de filmes. No final de 1980, no entanto, a empresa decidiu implementar um processo de descentralizao do poder de deciso. Os resultados obtidos provenientes desta reorganizao foram extraordinrios. De acordo com S. Frangos with S.Bennett (1993), "The Zebra Team cut production costs by some $40 million and inventory by about $50 million", o que demonstra que o processo de descentralizao adotado pela empresa era necessrio dadas as necessidades deste mercado especfico. Relao entre a rea de TI e Centralizao/Descentralizao Tal relao objetivo base do estudo de dois pesquisadores da rea de Cincias Avanadas e Tecnologia da Universidade de Tquio. O objetivo principal do estudo foi esclarecer se, de fato, h uma relao direta ou no entre o nvel de Centralizao/Descentralizao e as prticas de TI adotadas pela empresa. Com a utilizaco de um modelo emprico, os pesquisadores estimaram quais eram os efeitos produtivos de mudanas nos nveis de deciso. O resultado encontrado foi de que tanto a centralizao quanto a descentralizao aumentam substancialmente os ganhos de produtividade relacionados area de TI. De acordo com o paper, "we find that larger gains in productivity are realized by firms that went through a radical change in decision rights", o que evidencia o fato de que a adaptao e a reestruturao podem ser extremamente importantes em casos em que a empresa apresenta algum problema estrutural. Tendncias atuais A tendncia das ltimas duas dcadas uma preferncia pela descentralizao. Isso pode ser justificado pelo tremendo aumento da competio global em diversos setores. Essa competio pressiona firmas para cortar custos, produzir produtos de melhor qualidade e atender os clientes em prazos menores. A informao para melhorar qualidade, atendimento ao consumidor e eficincia so localizados muitas vezes para baixo da hierarquia organizacional. A questo centralizao x descentralizao na estrutura organizacional um componente crtico para o sucesso de qualquer organizao. Parece haver, na literatura disponvel sobre o tema, um consenso sobre a importncia de a estrutura organizacional estar perfeitamente alinhada com a estratgia da organizao para ter sucesso. Segundo Johnson e Leenders (2001), as presses do meio em que a organizao se insere levam-na a tomar decises e iniciativas estratgicas que se tornam as principais diretrizes para a estrutura organizacional e suas mudanas. As presses do ambiente podem ser a competitividade do setor, as influncias globais, a tecnologia, enfim, uma srie de fatores que conduzem a uma busca de melhoria contnua por parte da organizao. Esses fatores influenciam as estratgias organizacionais e devem ajudar a definir a estrutura da organizao e at a adoo de um modelo centralizado, descentralizado ou hbrido, adequado para enfrentar os problemas impostos pelos fatores externos. Isso implica no haver um modelo perfeito e predeterminado de estrutura organizacional. Cada empresa dever encontrar um modelo que reduza seus custos, aumente sua competitividade e a auxilie na realizao das suas metas estratgicas. Sobre a importncia de encontrar o nvel adequado de centralizao ou descentralizao, Gaj (2002) afirma que a estrutura de uma organizao deve manter ntima relao com a estratgia adotada e vice-versa. Quando ocorre discrepncia ou inadequao, uma das duas sofre as conseqncias disso. No caso de estruturas inadequadas, as estratgias se tornam de difcil realizao, as aes no correspondem

s intenes e o conjunto no harmonioso. Existem estruturas que facilitam o desenvolvimento e estruturas que o impedem; por isso, diagnosticar estruturas adequadas de centralizao ou descentralizao muito importante. Corra e Caon (2002) definem a importncia do conceito de centralizao e descentralizao do ponto de vista de organizaes eficientes que maximizam o uso dos recursos com decorrente diminuio de custos unitrios e de resposta rpida, que respondem rapidamente a solicitaes mutantes. CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO: PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL Para Vasconcellos (2002), a estrutura de uma organizao pode ser definida como [...] o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda; as atividades, desde os nveis mais baixos at a alta administrao, so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. Segundo Homburg, Workman e Jensen (2000), centralizao definida como o inverso do grau de delegao da autoridade decisria atravs da organizao e do grau de participao dos membros da organizao na tomada de deciso. Vasconcellos (1979) cita autores como Sisk (1969), Allen (1968) e Michael e Hasley (1973), que pensaram sobre o conceito de descentralizao e cujas proposies so compatveis com a acima citada. Para Callahan (2000), nem centralizao nem descentralizao so absolutas. Entretanto, refletem a quantia de autoridade distribuda em cada nvel organizacional. Descentralizao pode ser identificada como disperso de autoridade, existente em algum grau em qualquer estrutura organizacional. Para o autor, nenhuma estrutura poderia sobreviver sem algum grau de delegao de autoridade, ainda que baixo. Por outro lado, nenhuma organizao poderia sobreviver operando completamente descentralizada. Quando as decises esto excessivamente centralizadas no topo da hierarquia pode haver demora nas decises, frustraes, sobrecarga da alta administrao e decises desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas, pode haver falta de coordenao e dificuldade de controle (VASCONCELLOS, 2002). As vantagens da descentralizao so: atendimento mais rpido, atendimento mais adaptado s necessidades da unidade, desenvolvimento de capacitao gerencial, efeitos positivos sobre a motivao. Em contrapartida, as desvantagens da descentralizao so: capacidade ociosa de recursos humanos e de equipamentos, dificuldade de padronizao, maior dificuldade na coordenao de atividades interdisciplinares, duplicao de atividades, efeitos negativos sobre a motivao do pessoal. A existncia de capacidade ociosa, a duplicao de esforos e a dificuldade de padronizao podem resultar em custos maiores. Callahan (2000), discutindo o dilema entre centralizao e descentralizao na funo de crdito nas organizaes, afirma que a centralizao oferece vantagens na economia de escala, na padronizao e no controle do ponto de vista financeiro, mas que tambm a estrutura descentralizada apresenta vantagens no que se refere ao aumento de flexibilidade da organizao quanto a vendas, atendimento a clientes e metas estratgicas. Para o autor, a combinao entre um melhor conhecimento do negcio, flexibilidade e possibilidade de fazer controles contbeis faz com que a unidade descentralizada tenha a oportunidade de ser mais gil e eficiente para responder s necessidades do cliente e s mudanas no mercado. Isso pode adicionar organizao uma vantagem estratgica em relao aos seus competidores. McCue e Pitzer (2000) afirmam que processos de descentralizao organizacional so mais flexveis e respondem melhor aos fatores de mercado. Contudo, est longe das evidncias que essas estruturas promovam melhores respostas de suporte ao usurio final, eliminando obstculos burocrticos, melhorando a coordenao interdepartamental e dando aos trabalhadores a autoridade necessria para que possam fazer o que for necessrio sem o impedimento, ou orientao, da organizao central. Ultimamente, o fator-chave para a discusso da centralizao a questo de como a empresa precisa estruturar-se para melhor atender os clientes, questo que deve estar no mago da escolha da estrutura organizacional de qualquer instituio. Outro fator que a descentralizao necessita de recursos humanos preparados e maduros, que tenham iniciativa e sejam responsveis pelas conseqncias de suas decises, enquanto uma estrutura centralizada requer que essa responsabilidade fique concentrada no topo, na alta administrao. Vasconcellos (1979) apresenta os aspectos referentes a cada uma das condicionantes (fatores de descentralizao) que iro exercer influncia sobre a descentralizao da estrutura: clareza de objetivos e facilidade de medir resultados; potencialidade de intercmbio de recursos humanos e materiais; grau de interdependncia entre atividades; volume da demanda; flutuao da demanda; turbulncia do ambiente; disperso geogrfica e dificuldade de acesso e comunicao; custo da estrutura; existncia de capacidade gerencial. Sobral et al. (2005), analisando a descentralizao de centros de P&D, usam os fatores: volume da demanda, interdependncia entre atividades, flutuao da demanda e disperso geogrfica. Robbins & Coulter (1998) confirmam os fatores: turbulncia do ambiente, capacitao tcnica e disperso geogrfica. Stoner (1999) utiliza os seguintes fatores para decidir sobre o grau de descentralizao: turbulncia do ambiente e capacitao tcnica. Maximiano (2004) ressalta a importncia da facilidade de medir resultados. Tipos de Estrutura Organizacional Estruturas organizacionais e departamentalizao O desenho departamental refere-se especializao horizontal da organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divises. Departamentalizaco significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organizao total. Existem cinco abordagens de departamentalizao: funcional, divisional, matricial, de equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas representativas das tendncias atuais no universo organizacional. Estrutura Linear Modelo tradicional simples

Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da cincia administrativa. Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe est em cima e os subordinados em baixo.Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas vantagens

so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de muita coisa para representar em um organograma. a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Estrutura Funcional Modelo tradicional simples

A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua construo busca atender s diversas reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de altas exigncias tcnicas.Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes especializados que participam do processo de trabalho. A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na Antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. Estrutura Mista A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composio divisional. Organizao Linha-Staff Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominarse assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.

Estrutura Matricial A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos. Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley,1986).

Critrios de Departamentalizao O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados: Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalizao so: a) funcional; b) por produtos e servios; c) por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial. Principais Tipos Departamentalizao Funcional, onde as unidades organizacionais so definidas com base na especializao e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produo; Exemplo:

Departamentalizao por Quantidade, quando h um nmero elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho; Exemplo:

Departamentalizao Geogrfica, utilizado em grandes empresas, onde a disperso de atividades importante para o atendimento de necessidades logsticas ou culturais; Exemplo:

Departamentalizao por Projeto, quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente para projetos especficos. Ex: NASA e o projeto do nibus espacial. Exemplo:

Departamentalizao por Produto, organizando-se em unidades independentes responsveis por um grande produto ou uma linha de produtos; Exemplo:

Departamentalizao por Cliente, situao em que as unidades organizacionais so projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades; Exemplo:

Departamentalizao por Processo, onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de leo. Exemplo:

Departamentalizao Matricial, caracterizada pela unio da Departamentalizao Funcional, com a de Projetos ou Produtos; Departamentalizao Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalizao de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.

Vantagens da Departamentalizao A Departamentalizao oferece a oportunidade da Especializao do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o nmero de produtos produzidos aumenta. O tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produo. Desvantagens da Departamentalizao Entre os possveis impactos negativos resultantes da Departamentalizao, esto a competio desleal entre os departamentos, a perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a resistncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

Delegao
Empowerment , ou delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organizao avaliando o estgio evolutivo em que se encontram as reas de gesto, as configuraes organizacionais, as estratgias competitivas, a gesto de recursos humanos e a qualidade. Definio O empowerment parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e abertas nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao. O empowerment se assenta em quatro bases principais: 1. Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ao. 2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. 3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na organizao. 4. Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao. O empowerment no algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo at um elevado grau de delegao de poder. Quando esse grau elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graas excelncia da sua dinmica e aos resultados proporcionados. Empowerment e liderana Quando falamos em empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura organizacional. extremamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decises centralizada. importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder ou liderana; pelo contrrio, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais teis, fazendo parte diretamente das tomadas de deciso. A orientao e motivao dos lderes para as vantagens do empowerment um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegao de poderes e de restrio da sua funo prpria delegao. Um lder, alm de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades e a concluso das tarefas e processos da sua empresa. Requisitos do Empowerment De acordo com Mills: Primeiro passo: Tolerncia a erros

Sexto passo: motivao Quando voc delegar tarefas ou processos, voc transferncia de um certo nvel de liberdade na forma como as tarefas esto a ser manipulados. Estes nveis variam de simplesmente dar instrues a serem seguidas pelo direito entrega de um completo projeto que, em seguida, passa a fazer parte da pessoa da descrio do trabalho. Mas como voc decide? Aqui esto trs medidas que voc pode usar: 1. O nvel de experincia da pessoa a quem voc est delegando. Quanta experincia que essa pessoa tem com a sociedade? Com o departamento? Como eles esto familiarizados com o trabalho envolvido? Eles tm tido a oportunidade de v-lo, ou qualquer outra pessoa, atravs de exercer a tarefa para que tenham uma idia do que ser envolvido? Algum que totalmente inexperiente na rea podem ainda ser capazes de faz-lo, mas eles precisam de mais fiscalizao e ao nvel da delegao ser no extremo inferior da escala. 2. Confiabilidade demonstrada. Algumas pessoas sempre vm atravessando. Se eles prometem algo por 4 horas de tera-feira, pode definir o seu relgio por sua chegada. Esta uma caracterstica muito desejvel em um empregado, e que voc deveria incentivar e desenvolver. Com essa pessoa, ainda assim voc pode seguir o processo delegao incluindo prazos e datas benchmark relatrios, mas voc ter mais confiana neles sejam cumpridas. 3. Como crtica a tarefa? Se um lote for riding sobre o sucesso da misso, voc deve pesar cuidadosamente os dois primeiros pontos, porque a escolha da pessoa que pode muito bem ser a diferena entre o sucesso e o fracasso. Teste de pessoas com menos importantes tarefas da primeira vez, e tal como provar-se dignos de sua confiana, as deslocar-se delegao nveis. Uma das grandes vantagens da delegao eficaz a capacitao de funcionrios, bem como o xito ou fracasso pode depender apenas a entrega de direito montante de liberdade com a tarefa. Use estas trs orientaes para ajud-lo a delegar cada tarefa ao nvel mais adequado.

Segundo passo: desenvolvendo a confiana Terceiro passo: viso Quarto passo: fixao de metas Quinto passo: avaliao

10 - Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?.

Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) b)

liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso)

liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder). Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos recursos organizacionais e por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional para alcanar objetivos. A rigor, um administrador deveria tambm ser um lider, para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. A liderana , de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Por meio da liderana uma pessoa influencia outras em funo dos relacionamentos existentes. Influncia: uma transao interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa, de maneira intencional. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e autoridade 1. Poder: a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. 2. Autoridade: o poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posio que exerce em uma estrutura organizacional. o poder legal e socialmente aceito. Existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir: 1. Poder do lder apoiado na organizao (o que ele pode oferecer) a) Poder coercitivo: se voc no fizer o que mando, eu punirei voc. b} Poder de recompensa: se voc fizer o que mando, eu lhe dou uma recompensa c) Poder legitimado: como sou chefe, voc tem de fazer o que mando 2. Poder do lder apoiado nas prprias qualidades (a maneira como visto) a) Poder de competncia: como fonte de conhecimento e de informao especial. b) Poder de referncia: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar. Teorias sobre liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos. - Teoria dos Traos de Personalidade De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticas eram: - Habilidade de interpretar objetivos e misses; - Facilidade em solucionar problemas e conflitos; - Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; - Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; - Habilidade de estabelecer prioridades; - Habilidade de planejar e programar atividades em equipe. De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades. - Teoria dos Estilos de Liderana Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados. AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e H liberdade completa para as decises qualquer participao do grupo; assistido pelo lder; grupais ou individuais, com participao mnima do lder; O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas A participao do lder no debate pouca, para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico esclarecendo que poderia fornecer ao lder quando necessrio, passando este a sugerir informaes desde que as pedissem; duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

O lder determina qual a tarefa que cada A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e Tanto a diviso das tarefas, como a escolha um deve executar e qual o seu cada membro tem liberdade de escolher seus dos companheiros, fica totalmente a cargo companheiro de trabalho; companheiros de trabalho; do grupo. Absoluta falta de participao do lder; O lder Dominador e "pessoal" nos O lder procura ser um membro normal do grupo, em elogios e nas crticas ao trabalho de cada esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder membro. "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: - Liderana Autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no

demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. - Liderana Liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. - Liderana Democrtica: Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. Os trs estilos de White e Lippitt 1) Liderana autocrtica (Ele o chefo: manda, impe, exige e coage - As pessoas obedecem, aceitam cegamente e desconhecem) 2) Liderana liberal (Ele o mero colega: ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar - As pessoas fazem o que querem e quando querem) 3) Liderana democrtica (Ele impulsionador: orienta, estimula, ensina e ajuda - As pessoas colaboram, participam, sugerem, decidem, ajudam e cooperam). b) Liderana orientada para as tarefas ou para as pessoas 1) Liderana centrada nas tarefas - preocupao com a execuo e com os resultados. 2) Liderana centrada nas pessoas - preocupao com o aspecto humano dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participao nas decises. Aplicaes prticas Lder apoiador: lider que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do lder aberto, e ele cria uma clima de equipe e trata os subordinados como iguais. Lder diretivo: lder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento do lder inclui planejamento, programao de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padres de comportamento, alm de aderncia s regras e procedimentos. Lder participativo: o lder que consulta os subordinados a respeito das decises. Ele valoriza as opinies e sugestes, a participao na tomada ajudar de decises e encoraja a discusso em grupos e as sugestes escritas e utiliza as idias dos subordinados nas decises. Lder orientado para metas ou resultados: o lder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do lder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiana em seus subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcanar objetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho. O lder como coach: - observa freqentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colabora- dores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivduo, direcionando para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico, quanto no comportamental. - Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-Ias para a que despertem para novos desafios a cada dia. - Liberar o potencial de cada indivduo. - Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento. - Ouvir e ensinar. - Compartilhar responsabilidade. - Orientar pessoas. - Saber reter talentos. A Concepo de Reddin Reddin diz que a principal funo do administrador a obteno de resultados, isto , o administrador deve ser, antes de tudo, eficaz. Ele faz uma distino entre a eficcia do lder" o grau no qual o lder influencia seus seguidores na realizao dos objetivos do grupo" e a eficcia gerencial: o grau no qual um gerente alcana as exigncias de sua posio. Os quatro estilos bsicos de gesto, que ele denomina separado, relacionado, integrado e dedicado, podem ser apresentados no plano cartesiano da grade gerencial. Os estilos bsicos de Reddin podem ser assim caracterizados:

a)

o gerente separado: - cauteloso, cuidadoso, conservador, ordenado; - prefere as coisas escritas, procedimentos, fatos; - busca princpios estabelecidos; - exato, preciso, correto, perfeccionista; - constante, deliberado, paciente; - calmo, modesto, discreto.

b)

o gerente relacionado: - considera que as pessoas vm em primeiro lugar; - enfatiza o desenvolvimento pessoal; - informal, tranqilo, passa inadvertido; - promove grandes conversaes; - simptico, aprovador, acolhedor, amistoso; - cria uma atmosfera de segurana.

c)

o gerente dedicado: - resoluto, agressivo, confiante em si mesmo; - ativo, possante, iniciador; - fixa tarefas individuais, responsabilidades, padres; - seguro, independente, ambicioso; - emprega recompensas, punies, controles; - considera que a tarefa vem em primeiro lugar.

d)

o gerente integrado: - obtm sua autoridade por meio de metas, ideais, polticas; - integra o indivduo com a organizao; - quer participao, pouca diferena de poder; - prefere objetivos e responsabilidades divididos; - tem interesse pelas tcnicas motivacionais. Qualidades do Administrador O administrador deve ter grande habilidade para lidar com as pessoas. Robert L. Katz, num artigo na Harvard Business Review,sintetizou as

habilidades necessrias ao administrador. Ele pressups que o administrador seja algum que dirige as atividades de outras pessoas e assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforos. Segundo essa definio, uma administrao bem-sucedida parece apoiar-se em trs habilitaes bsicas, que chamaremos de tcnica, humana e conceitual. Apesar de tais aptides estarem interligadas, vale a pena examinar e desenvolver cada uma delas em separado. - Competncia Tcnica Esta habilidade implica a compreenso e o domnio de um determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analtica dentro da especialidade e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental da disciplina especfica. a habilidade tpica de um profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, torneiro, advogado ou contador. Quando iniciamos nossa carreira numa organizao, quase sempre utilizamos em maior proporo a habilidade tcnica. A habilidade tcnica adquirida por meio de experincia, educao e treinamento profissional. - Competncia Humana Habilidade humana a capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo e de conseguir esforos cooperativos nesse grupo na direo dos objetivos estabelecidos. Refere-se s aptides para trabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurana, para comunicar e encorajar a comunicao entre subordinados e para compreender as necessidades e motivaes dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro para com preend-lo em sua plenitude. Alguns autores chamam essa habilidade de habilidade gerencial. Mas o nome habilidade humana, cunhado por Robert L. Katz, parece mais sugestivo. Uma das caractersticas da habilidade humana a estabilidade emocional. Um bom administrador deve ser previsvel em suas reaes, mesmo quando est sob presso. Outros a chamam de inteligncia emocional. Uma das principais caractersticas de um bom ad- ministrador sua habilidade em lidar com pessoas, pois os resultados obtidos pelos administradores so fruto do trabalho e do esforo das pessoas que ele coordena e supervisiona. Por isso, ele precisa ter, antes de tudo, muita habilidade para saber lidar com essas pessoas. Este ponto to importante que voltaremos a ele em diversas ocasies. - Competncia Conceitual Habilidade conceitual, ou viso sistmica ou holstica, significa habilidade para visualizar a organizao (instituio, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado. Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organizao, perceber como as vrias funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta todas as demais. Requer ainda, a capacidade de visualizar a organizao dentro de seu ambiente externo e compreender as foras polticas, econmicas e sociais que atuam sobre ela. Implica no s reconhecer essas relaes, mas tambem, saber destacar os elementos significativos em cada situao e identificar, do ponto de vista da organizao, a alternativa mais adequada para ao ou deciso, considerando todos esses aspectos. Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situaes complexas e ambguas. Isto requer maturidade, experincia e capacidade para analisar pessoas e situaes. Grid Gerencial (Managerial Grid) Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens. O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder. Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados ESTILO 1.1 1.9 SIGNIFICADO Mnima preocupao com a produo e com as pessoas; Enfatiza as pessoas, com mnima preocupao com a produo; Preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas; Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo; Estilo de excelncia. nfase na produo e nas pessoas. PARTICIPAO Pouco envolvimento e comprometimento. Comportamento superficial e efmero. Solues do mnimo denominador comum. No h participao das pessoas. Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes. Elevada participao e envolvimento. Comprometimento das pessoas. FRONTEIRAS INTERGRUPAIS Isolamento. Falta de coordenao intergrupal. Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemas para manter harmonia. Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder. Trgua inquieta. Transigncia, rateios e acomodao para manter a paz. Comunicaes abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

9.1

5.5

9.9

- (1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. "Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas".

- (1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. "Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo". - (9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. "Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas" - (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento". - (9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. "Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados. Teorias Situacionais de Liderana Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais so: - A escolha dos padres de liderana - Modelo Contingencial - Teoria do Caminho meta De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras. 1. Foras no administrador, como: a) seu sistema de valores e convices pessoais; b) sua confiana nos subordinados; c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas. 2. Foras nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; b) sua disposio de assumir responsabilidade; c) sua segurana na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreenso e identificao do problema; f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; g) sua expectativa de participao nas decises. 3. Foras na situao, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; b) a eficincia do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premncia de tempo. Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico. b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima. c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. - Modelo Contingencial de Fiedler O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder.

O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter. - Teoria do Caminho - Meta No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao. Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderana Diretiva Encorajadora Participativa Orientada para realizao a

Caractersticas O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomada de decises. O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises. O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. Seu modelo conhecido como modelo transacional. Liderana a juno dos trs vetores: Lderes Seguidores - Situaes Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica. - Teoria da Liderana Transformacional Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado. - A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.

11- Grupos de Trabalho

Embora sujeitas a critrios de racionalidade, as organizaes so entidades sociais em contnuo processo de desenvolvimento. Todas as organizaes apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organizao formal e a organizao informal. Organizao formal D-se o nome de organizao formal estrutura de relaes profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realizao dos objetivos globais da organizao. A organizao formal a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organizao. Os principais aspectos apresentados pela organizao formal so: Os rgos, como departamentos, divises, sees, setores etc. - Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionrios, de operrios etc. - A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas. - Os objetivos e os planos definidos para alcan-los adequadamente. - A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organizao. A organizao formal espelha a maneira lgica e racional como a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos os membros. Organizao informal As organizaes, apesar de sua natureza lgica e racional, no so entidades totalmente mecnicas. Elas so dotadas de pessoas que, embora ocupem posies dentro da organizao formal e realizem o trabalho atravs da tecnologia, desenvolvimento o que chamamos de

organizao informal. Existem padres de comportamentos e relacionamentos que no constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organizao informal. A organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal. Em outras palavras, a organizao informal compe-se de sentimentos de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis em relao as prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relaes que teoricamente so formais. As principais caractersticas da organizao informal so: - Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, crculos de amizades, "panelas" etc. - Atitudes e comportamentos que manifestam percepes favorveis ou desfavorveis as prticas administrativas. - Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padro de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organizao. - Padres de liderana que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posio na organizao formal. O desafio para a administrador conciliar a harmonizar as caractersticas desses dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e da organizao informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonncia entre ambas. Qual a funo dessa organizao (informal) em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. Observe o quadro a seguir:

Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta. medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. Caractersticas da Organizao Informal a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo. c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal. d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa. A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

Trabalho em Equipe
Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. As equipes tm mais fontes de informao e so mais criativas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfao das pessoas. Quando participam de um processo de deciso, os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenas individuais (de percepo, de forma de trabalhar, de relaes... ). Este o primeiro passo para o caminho em direo produtividade da equipe. Quando uma equipe amadurece, estas diferenas so colocadas a servio do coletivo. Alm deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica

em uma organizao interna de papis, recursos e dinmica de funcionamento, acertos de convivncia, grau de autonomia decisria e relaes com o lder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores nveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto no fcil de conseguir, nem tampouco rpido de se consolidar, pois em meio ao trabalho cotidiano de muita presso, principalmente por resultados, as solues, nem sempre so fceis de se implementar. No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal, importante que a equipe separe periodicamente um espao e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relaes, dos conflitos, das individualidades em direo aos objetivos e aos resultados. Desta forma, mais adequada a construo daquilo que se denomina "pactos de convivncia" entre os membros da equipe. So condies, expectativas e percepes individuais explicitadas e negociadas em relao situao em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em resolver essas questes com certa periodicidade. De fato, uma metodologia que prope uma soluo negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genrico. Este tipo de interveno tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer sade relacional sua convivncia cotidiana. Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: - definio de objetivos e metas; - diviso de papis e funes; - ajustes interpessoais; - resoluo de conflitos; - definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia; e - relaes efetivas entre si e com o lder. Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a presso que o indivduo recebe, a dominao de um membro na discusso e a sobrecarga de tarefas. Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em funo da maior importncia conferida a seus conhecimentos e habilidades tcnicas. Competncias Emocionais de uma Equipe - Empatia e compreenso interpessoal. - Cooperao e esforo unificado. - Comunicao aberta estabelecendo normas e expectativas explcitas. - mpeto para melhorar, de modo que a equipe d ateno a comentrios crticos e procure aprender para poder atuar melhor. - Autopercepo, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe. - Percepo organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginao o que a empresa pode oferecer. - Formao de vnculos com outras equipes. Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe - Competitividade e individualismo. - Sobreposio de aes. - lndefinio de atribuies. - Lder autocrtico. - Falta de tolerncia e cortesia. - Ausncia de comunicao e de liderana. - No saber ouvir e falar na hora certa. - Arrogncia e soberba. - Falta de disciplina. - Estrelismo; - Posturas autoritrias; - Falta de treinamento e de objetivos; - No saber quem quem na equipe. Equipes de Alto Desempenho - Pessoas com bastante autoconhecimento para saberem desenvolver todas as suas funes, - Membros que possuem diversidade de estilos e de personalidades para analisar os problemas por vrios ngulos diferentes. - Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil tipolgico. - Ausncia de liderana centralizada e presena de uma liderana flexvel. - Existncia de limites precisos. - Definio clara dos objetivos a serem alcanados. - Autonomia para que tomem decises consensuais. - Existncia de responsabilidade coletiva .. - Alto nvel de confiana mtua, - Realizao de feedbacks constantes entre seus membros. - Pessoas defendem suas idias, sem radicalismo; - H grande habilidade para ouvir; - A liderana situacional; - Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organizao - O nvel de confiana elevado; - A deciso por consenso; - Conflitos so analisados e resolvidos; - H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento. No novidade para ningum que saber trabalhar em equipe requisito bsico para o sucesso profissional. Agora, c entre ns, trabalhar em equipe nem sempre fcil! Ou melhor: s vezes, uma verdadeira dor de cabea. H casos em que ningum se entende, no se chega a um consenso e a mesa de reunio vira palco de disputas de poder. Mas isso s acontece quando as pessoas esto mais preocupadas em desempenhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe. Independentemente das diferenas de formao, qualificao, experincia e personalidade de cada um, as pessoas que participam de um trabalho conjunto encontram problemas quando assumem um entre dois papis possveis: um o de quem age como se soubesse de tudo; outro o de quem age como se no soubesse de nada. Os que agem como se soubessem de tudo tm opinies formadas na ponta da lngua. Confiantes com sua vasta experincia identificam as causas de um problema num piscar de olhos. Tm ainda mais facilidade para propor solues para as coisas, dar palpites na forma de trabalhar dos outros e apontar aquilo que no vai dar certo. "Deixa comigo", "j fiz isso milhes de vezes" e " assim que funciona" so as frases preferidas de quem exerce esse papel. Ah, tem esta aqui tambm: "Eu no disse?" Os que agem como se no soubessem da nada evitam expor sua opinio. s vezes, porque no tm opinio mesmo; s vezes, porque no querem se comprometer. No gostam de se arriscar nem de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os que agem como se soubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma coisa no trabalho da equipe no der certo, s se defender: "Mas eu fiz exatamente o que me disseram para fazer!" E como eles so bons em se defender! Frases como "no tenho opinio formada sobre isso", "no fui eu" e "no tenho a menor idia de como isso aconteceu" so as mais usadas por quem exerce esse papel.

 claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experincia desgastante para quem assume essas posturas. Aquele que age como se soubesse de tudo sempre poder encontrar algum que contesta suas idias ou tem idias melhores, enquanto aquele que age como se no soubesse de nada poder ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interao com outras pessoas de pesadelo em algo estimulante e enriquecedor no algo assim to difcil. Basta entender que: No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode aprender algo novo, e quem acha que no sabe nada pode descobrir que mais capaz do que imagina. Pense bem: o trabalho em equipe bom no apenas para a empresa, que coloca seus crebros e talentos para funcionar juntos em busca do melhor resultado. bom tambm para quem participa dele, pois proporciona a troca de experincias e de conhecimentos. E nesse clima de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pessoas so motivadas a usar o que tm de melhor. O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo, pois enquanto neste ltim o os com ponentes executam separadam ente as tarefas que lhe foram designadas pelo lder, responsabilizando-se isoladam ente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um com prom etim ento total nos resultados gerais. Equipes auto-gerenciadas Equipes auto gerenciadas so grupos de trabalhadores aos quais delegada autoridade para determ inarem por si m esm os a m elhor m aneira de fazer suas atividades, estabelecendo objetivos, resolvendo problem as e tom ando decises em grupo. As equipes auto-gerencia- das assum em as funes norm alm ente desem penhadas por chefes e supervisores, perm itindo portanto reduzir o nm ero de nveis hierrquicos e acelerar as respostas da organizaos solicitaes externas. O empowerment favorece o surgim ento de equipes auto-gerenciadas. Empowerment Um a das grandes tendncias atuais em term os de ferram entas de gesto organizacional vem sendo a prtica do em powerm ent, segundo Arajo (2001), o fortalecim ento do poder decisrio dos indivduos da em presa, ou criao de poder decisrio para os indivduos, ou seja, consiste em dar m ais autonom ia aos em pregados, atribuindo-lhes m ais responsabilidades e perm itindo-lhes m ais autonom ia, propriedade e autoridade em relao ao trabalho. Pode-se afirm ar que nos dias atuais as ferram entas de gesto organizacional consideram , quando do estabelecim ento de processos de m udana organizacional, que o indivduo m erece tratam ento especial. Afinal, toda e qualquer m udana trar reflexos profundos na capacidade produtiva das pessoas. O empowerment traz em seu bojo trs aes im por- tantes para qualquer organizao ou pessoa, Conhecimento, o as Habilidades e as Atitudes o (CHA), toda e qualquer pessoa ou organizao que pratica e desenvolve empowerment o desenvolve tam bm estas aes, fazendo- se a gesto em preendedora, tendo os m esm os interesses com uns. A sigla CHA j bastante usual, na rea de Recursos Hum anos. Esta sigla designa, ou m elhor, a abreviatura ou acrnim o para Conhecim entos, Habilidades e Atitudes. O conceito do CHA que toda e qualquer necessidade de um a em presa, em term os de desem penho ou com petncias de pessoas, possa ser descrito por este conjunto de trs caractersticas. Estas trs caractersticas so derivadas dos dom nios cognitivos (conhecim ento), psicom otor (habilidades) e afetivos (atitudes), de Benjam in Bloom . Vejam os o que se entende por cada um destes trs com ponentes de um perfil pessoal: O C significa conhecim ento sobre um determ inado assunto. Diz respeito pessoa dom inar um determ inado Know-how a respeito de algo que tenha valor para em presa e para ela m esm a. o saber. O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecim ento que se possui. Diz respeito pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecim ento que tm , produzindo algo efetivam ente. o saber fazer. O A significa atitude assertiva e pr ativa - iniciativa. Diz respeito ao indivduo no esperar as coisas acontece- rem ou algum ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta prpria. o querer fazer. A grande diferena desta viso, que antes, noo a de com petncia era associada principalm ente ao dom nio de um determ inado conhecim ento. Logo, segundo esta noo, algum que dom inava m uito bem algum assunto era cham ado de com petente. Ento quem saa da universidade "sabendo" m uita coisa, ou era um profissional "m uito estudioso" era considerada um a pessoa de m uita com petncia. Era ... Porque, hoje, no m ais. Segundo a concepo atual, algum pode ser considerado bastante incom petente m esm o que dom ine m uito bem um assunto, se no tiver a habilidade e a atitude para produzir resultados com isso. o caso daquele que leu m il livros, m as no consegue realizar um trabalho sequer. Da m esm a form a, algum entusiasm ado e cheio. de atitude pode ser um grande incom petente se no dom inar os conhecim entos necessrios e a habilidade a um bom desem penho de seu trabalho. aquele indivduo cheio de planos e energia, que acaba se dando m al por no saber m uito bem "o que" e "corno.fazer". Como j sabemos, os grupos esto presentes nas mais diversas formas de convvio social. As famlias, os amigos, os colegas de trabalho, enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto especfico. Nas organizaes no diferente. Encontramos grupos nas unidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reunies, nas pausas para o caf. Voc deve estar pensando: Ento, qual a diferena entre grupos e equipes? Vamos distingui-los. Segundo Spector (2005, p. 31 0), um grupo a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de ensino de sua cidade formam um grupo, pois tm um objetivo comum (educao, ministrar aulas etc.), tm atividades relacionadas e se encontram em reunies pedaggicas e administrativas. J os alunos das diversas escolas no formam um grupo, visto que muitos no interagem entre si e tm objetivos individuais diferentes dos demais. Vejamos o que uma equipe. Equipe considerada um tipo de grupo, com trs propriedades especficas (SPECTOR, 2005, p. 311): 1. As aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas; 2. Cada membro deve ter um papel especfico determinado; 3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo. Todo grupo e equipe necessita de papis, normas, coeso, e pode sofrer perdas na realizao das atividades. Vejamos cada um deles. Papis. So conjuntos de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa determinada posio em uma unidade social (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). Por exemplo, esperado que um orador de uma turma de formandos em Administrao fale corretamente seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasio, use uma roupa formal e esteja bem apresentado. Em contrapartida, espera-se que um palhao brinque, faa caretas, use roupas engraadas, sorria de modo exagerado etc. Os papis podem ser formais (especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho) ou informais (surgem da interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes da organizao). Em algumas situaes, os papis informais podem se sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra o lder verdadeiro e informal. Normas. So padres aceitveis de comportamento que so compartilhados pelos membros do grupo (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). As normas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou no fazer em determinadas circunstncias. Quando so aceitas e compartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivduos. Entretanto, caso o indivduo no se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreenses e punies. Vejamos um exemplo bem atual. Quando um deputado ou senador age de modo antitico, quebrando o decoro parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI (Comisso Parlamentar de Inqurito), apuram os fatos e decidem pela cassao do mandato do parlamentar. O problema que nem sempre isso ocorre. Coeso. a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido (SPECTOR, 2 005, p. 313 ). A coeso de um grupo depende da motivao de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos, as normas so muito enfatizadas, o que pode torn-las mais importantes que o prprio desempenho do grupo. De acordo com Spector (2005), a coeso est relacionada satisfao no trabalho dentro do grupo. Os membros de um grupo altamente coeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso.

Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforo gastos em atividades que no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver: Atividades de manuteno do grupo: nfase nas normas e a soluo de conflitos entre os membros; Atividades sociais: bate-papos e refeies, que aumentam a coeso do grupo, mas no tm relao direta como desempenho produtivo. O valor das equipes agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefcios que os especialistas concordam que podem resultar da introduo de equipes de trabalho. Motivao do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envolvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos mais interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais. Elas tambm criam presses sociais sobre os preguiosos para exercerem nveis mais altos de esforos a fim de permanecerem nas boas graas da equipe. Coerentemente com as pesquisas sobre facilitao social, indivduos tm a probabilidade de se sair melhor quando esto na presena de outras pessoas. Nveis mais altos de produtividade. Equipes tm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos recentes, a introduo de equipes na maioria das organizaes foi associada a cortes no quadro de funcionrios. O que a administrao faz usar a sinergia positiva para conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em nveis mais altos de produtividade. Satisfao do empregado aumentada. Os empregados tm necessidade de afiliao. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa necessidade ao aumentar as interaes dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe. Alm disso, pessoas que fazem parte de um clima de equipe satisfatrio lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos. Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivduos a sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo de desenvolver um propsito comum, comprometimento com aquele propsito e concordncia sobre metas especficas - combinadas com as presses sociais exercidas pela equipe - resulta em uma alta unificao de compromisso com as metas da equipe. Comunicao melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependncias interpessoais que exigem que os membros interajam consideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade cruzada criam dependncias interfuncionais e aumentam a comunicao na organizao inteira. Habilidades profissionais ampliadas. A implementao de equipes quase sempre vem com treinamento de extenso profissional. Atravs desse treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades tcnicas, de tomada de deciso e interpessoais. Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funes. Elas incentivam o treinamento cruzado, assim seus membros podem fazer os trabalhos dos outros, e a expanso de habilidades. No raro a compensao de equipes basear-se no nmero de habilidades que um membro adquiriu. Esta expanso de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho pode ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a condies em mutao. A introduo de equipes sempre alcana esses benefcios? No! Por exemplo, um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes para investigar e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurvel apenas nas organizaes que estavam com desempenho fraco em seus mercados em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho mdio, o estudo descobriu que resultados finais no foram afetados pelas atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introduo de novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho. Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitao e o sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se beneficiem da combinao de habilidades mltiplas; quando o mercado paga um prmio por melhoria de qualidade ou inovao; com empregados que valorizam a aprendizagem contnua e gostam de tarefas complexas; e onde as relaes administrao-empregado j tm uma base forte de confiana mtua. Apesar disso, no podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe atualmente est com um tremendo impulso e reflete a crena da gerncia de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes. A Tirania de uma Ideologia de Equipe Crenas sobre os benefcios de equipes alcanaram um lugar inquestionvel no estudo das organizaes. Contudo, equipes no so uma panacia. Vamos dar uma olhada crtica em quatro das pressuposies que parecem fundamentar esta ideologia de equipe. Equipes maduras so orientadas para tarefas e tm minimizado com sucesso as influncias negativas de outras foras de grupo. Equipes orientadas para tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e tm mesmo muito em comum com outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqentemente sofrem com brigas sobre as designaes e resultados decisrios, baixas taxas de participao e apatia de membros. Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supem os defensores de equipes, as pessoas no so simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-realizao supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas equipes sofrem competio, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apiam e se ajudam uns aos outros enquanto idias e questes difceis esto sendo trabalhadas. Alm disso, contrariamente noo de que as equipes aumentam a satisfao no trabalho, a evidncia sugere que indivduos passam por estresse substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experincia da equipe satisfatria. Mais ainda, certos tipos de trabalhadores e certos tipos de trabalho so mais bem talhados para situaes de trabalho solitrias, e indivduos com estilos de trabalho especiais nunca se sairo bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realizao pessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzir apenas frustrao e estresse. A liderana participativa ou partilhada sempre eficaz. A ideologia de equipe simplifica exageradamente a exigncia de liderana. Ela diminui a importncia da liderana sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar, as preocupaes de liderana. Ela presume que o comprometimento da equipe com uma meta comum unifica todas as aes da equipe e, em conseqncia, reduz a necessidade de liderana. Tericos de processos de grupo so unnimes em dizer que todos os grupos passaro por fases de identificao, rejeio e trabalho atravs de relaes com autoridade. Esse processo no pode ser eliminado simplesmente eliminando-se lderes de grupos. Abdicar da liderana pode, na verdade, paralisar equipes. O ambiente de equipe expulsa as foras subversivas da poltica, poder e conflito que desviam os grupos de executarem eficientemente seu trabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de deciso, comunicao, coeso, clareza e aceitao de metas, aceitao de vises de minorias e outros critrios. Essas receitas traem o fato de que equipes so compostas de pessoas com interesses prprios que esto preparadas para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para promover esses interesses prprios. O resultado que equipes so entidades polticas, em que os membros desempenham jogos de poder e entram em conflito. Nem treinamento nem aes organizacionais alteraro a natureza intrinsecamente poltica das equipes. O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefcios para todos, ignora que as equipes so freqentemente usadas para camuflar coero sob o pretexto de manter coeso; esconder conflito sob o disfarce do consenso; converter condescendncia em aparente criatividade; atrasar a ao nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderana; e disfarar argumentos teis e agendas pessoais. Equipes no necessariamente fornecem atendimento s necessidades individuais, nem necessariamente contribuem para a satisfao e desempenho pessoais ou eficcia organizacional. Ao contrrio, provvel que a paixo por equipes e a transformao de todo empregado em parte de uma equipe resultem em organizaes que no conseguem o melhor desempenho de muitos de seus membros. A formao de uma equipe A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao.

A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. Objetivos do trabalho em equipe As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais. Tipos de equipes PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos. Estgio de desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e) reduo no nvel de conflito; f) aumento na inovao; g) aumento na flexibilidade; e h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%. necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar; c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema). Habilidades para o trabalho em equipe As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos; d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias; e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe; g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel. As diferenas entre as mentalidades Fatores Estrutura Hierarquia Carreira Execuo de projetos nfase em "voc" nfase em "ns" Poucos nveis para facilitar a comunicao e agilizar a tomada de decises O funcionrio ganha projeo medida que adquire mais habilidades Trabalho individual centralizado nos departamentos Trabalho por processos realizado por times semi-autnomos Rgida, com muitos nveis Baseada em cargos e em tempo de servio

Uma rea ou pessoa eleita para levar adiante um As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos projeto setores, assumem o projeto

Tomada de deciso Remunerao fixa Remunerao varivel

Todas as decises operacionais responsabilidade do supervisor

so

de

As decises sobre detalhes do dia-a-dia do funcionrio so tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade

Baseada em cargos, tempo de servio e formao Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa No h participao nos resultados Participao nos resultados proporcional s metas alcanadas varivel pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

Comunicao

A comunicao truncada, pois h dificuldade de transmisso das informaes entre os Estmulo comunicao aberta entre todos os nveis. A internet tem departamentos sido o veculo mais utilizado e as reunies viraram hbito dirio Crena de que a competio interna gera lucros para a empresa Diminuio da competitividade. As promoes so baseadas nas Crena de que a competio interna gera lucros habilidades adquiridas e, muitas vezes, s acontecem com o para a empresa consentimento do grupo

Competio

Um grupo se transforma numa equipe quando: - partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo; - respeitam as individualidades e sabem ouvir; - comunicam-se ativamente; - desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos; - constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes; - participam do estabelecimento de objetivos comuns; - desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros. No mundo empresarial acredita-se que trabalhar em equipe: - sempre h necessidade de se adequar s mudanas dentro das organizaes. - aumenta a produtividade e a qualidade dos servios. - melhora o desempenho, constri o sucesso da empresa.

Relao Chefe x Subordinado

Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro lder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderana apenas uma questo de preparo tcnico e competncia profissional. Outros afirmam que o verdadeiro lder aquele que capaz de despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no lder a figura carismtica do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e capaz de resolver todos os problemas. No importa qual a viso que cada um de ns tenha acerca do lder ideal, o importante no perder de vista que as empresas precisam de lderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competncias e promotores do justo reconhecimento pelo esforo da equipe. Mas elas tambm precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos negcios. Como nem tudo so flores no mundo corporativo, no devemos esquecer que a relao chefe x subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas revelam que a falta de sintonia entre chefes e subordinados a principal causa da fuga de talentos dentro das empresas. O curioso que essas mesmas pesquisas destacam a importncia do papel do lder na conduo da poltica de gesto de pessoas nas organizaes, o que acaba por produzir uma imagem positiva do lder e uma imagem negativa do chefe. Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados, ou que a empresa possa ser organizada como uma famlia liderada por um lder carismtico. As relaes de trabalho pressupem competio, onde o mais bem preparado destaca-se, enquanto os menos competentes tendem a ficar para trs. Chega a ser leviano afirmar que a relao chefe-subordinado possa ser confundida com uma relao entre professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe um lder, e que nem sempre o lder sabe chefiar. O que costuma diferenciar um chefe de um lder, que o primeiro baseia suas aes no sentimento de obrigao diante das metas a serem alcanadas dentro da rotina diria dos negcios, e cobra seus subordinados por isso. O lder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas aes no planejamento da organizao, seus valores, princpios e metas. A viso do chefe pragmtica, pois precisa tomar decises rpidas para o alcance de objetivos de curto prazo. J o lder est de olho na sobrevivncia dos negcios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao lder cabe orientar para o acmulo de experincia, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O lder planeja, apia, incentiva e orienta. Vemos, ento, que o chefe ideal aquele que tem a conscincia de um lder. E o lder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe e lder precisam gostar de gente, pois esse o diferencial de sucesso nos dias de hoje. No dia-a-dia das empresas muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefe e lderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreenses e conflitos. normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glrias pelo sucesso alcanado, mas quase sempre esquece de valorizar o esforo da equipe. Essas distores de fato existem, e justamente por isso que o dilogo entre chefes e subordinados to rido e difcil. A distncia (hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponvel. Mas por que isso ocorre? A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relaes humanas no ambiente de trabalho. Nossa formao educacional e cultural privilegia a idia de que as pessoas devem ser valorizadas em funo da funo que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob o imprio do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciao entre as pessoas seja um atributo necessrio obteno do sucesso pessoal e profissional. Essa crena distorce a realidade e gera conflito nas relaes de trabalho. Ou seja, achamos que natural a disputa por vantagens e privilgios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso que as pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age, so as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia. Portanto, caro leitor, da prxima vez que o seu chefe lhe parecer ineficiente e egosta, lembre-se de que talvez ele no seja um lder, mas tanto quanto voc, ele luta no dia-a-dia para assegurar um lugar ao sol. Amanh talvez voc esteja desempenhando a mesma funo que ele ocupa hoje. Ser que quando isso acontecer voc vai lembrar desse artigo e procurar ser um verdadeiro lder? O funcionrio popularmente conhecido como puxa-saco e o patro autoritrio. Dois clichs que perduram com o passar dos anos nas corporaes. Mas ser que eles ainda realmente existem? A concepo da relao entre o chefe e empregado vem se alterando no universo corporativo e os profissionais e empresas devem se enquadrar a essa nova realidade, formada pela colaborao entre as partes, comunicao clara e trabalho em equipe. Qualquer excesso na convivncia entre superior e subordinado poder ser entendido como bajulao. Portanto, a educao e a etiqueta profissional devem prevalecer na interao. O profissional subordinado deve respeitar seu superior, mas no deve se submeter quando encontrar uma melhor soluo. Deve, respeitosamente, apresentar sua opinio e esperar a devoluo do seu superior, afirma Ftima Sanchez, gerente de desenvolvimento de pessoal da Personal Service, empresa especializada em Facilities Management e Solues em

Gesto de Recursos Humanos. O puxa-saco um bajulador em potencial e to presente que at tem dia de comemorao, dia 13 de setembro, completa. completamente possvel interagir com o chefe sem ser visto como puxa-saco. Isso ocorre a partir do momento em que se coloca a marca pessoal nos trabalhos realizados, conquistando resultados concretos e significativos. importante um dilogo aberto, levando em contas as opinies transmitidas e compartilhando as suas. Profissionais com boa relao com seus chefes geram resultados positivos, propiciam desenvolvimento, reconhecimento, diretrizes claras e expectativas alinhadas. H pesquisas que apontam que um dos principais motivadores de boas performances dos colaboradores de uma empresa a qualidade de relacionamento com o lder imediato. No h melhor contexto de trabalho para o desenvolvimento profissional de um colaborador, explica Priscila Azevedo, psicloga com especializao em orientao profissional e carreira. Uma comunicao transparente ferramenta essencial para essa relao. Para muitos, a maior dificuldade superar a barreira que, supostamente, existe com o empregador. Um dilogo regado de bom senso e postura profissional podem gerar excelentes resultados, melhorando o relacionamento e a confiana. preciso um bom grau de conhecimento do outro para entender os motivos da barreira. Uma boa conversa franca e honesta com o chefe pode valer a pena, explica Ftima Sanchez. Para ela, necessrio saber dos pontos fortes e fracos que impactam na relao sem que haja puxa-saquismo. s vezes isso que incomoda na relao com chefe No existe regra para quem deve tomar partido para um dilogo mais livre, a fim de criar um canal mais aberto. Dividir sucessos dirios e dificuldades podem ajudar a melhorar o desempenho e permite que o superior tenha mais liberdade de dar feedbacks, por exemplo. O papel do lder estimular seu funcionrio e desenvolv-lo. Para isso deve conhec-lo, saber seus objetivos, sonhos e fatores de motivao. Para que isto ocorra, imprescindvel que o lder se comunique com seus liderados, afirma Luciano Amato, Diretor Executivo da Training People, empresa especializada em treinamentos e palestras gerenciais, comportamentais, de segurana do trabalho e diagnstico da rea de atendimento ao cliente. O interessante que o lder possa propiciar um ambiente de facilitao para o dilogo, de forma que seus colaboradores sintam-se vontade para interagir, perguntar, dividir e confiar. Para o colaborador, o melhor no se isolar e compartilhar ideias e iniciativas de valor agregado para a equipe ou para o trabalho com seu superior. J para o lder, aumentar sua credibilidade e fora, e os colaboradores no se sentiro acuados ou negativamente pressionados, aponta Priscila Azevedo. Luciano Amato apontas falhas clssicas de um profissional sem o devido preparo para cargo de liderana: - no comunicar claramente as metas para rea; - no dar feedback constante; - no treinar sucessores por questo de insegurana; - assumir crditos de idias de liderados perante seus superiores; - manter-se distante dos liderados sem criar uma poltica de portas abertas; - no estimular a criatividade, autonomia e desenvolvimento tornando os liderados dependentes. importante lembrar a importncia do papel do lder nos resultados e reteno de talentos, pois segundo pesquisa do Instituto Gallup, mais de dois teros das pessoas se demite dos chefes e no das empresas, informa o diretor. Enquanto no se encontrar um conceito melhor, as organizaes formais continuaro a existir nas empresas e sempre haver chefes e subordinados em todos os organogramas. O Chefe poder ser um lder de sua equipe, aceito e seguido pelo time ou poder ser um feitor, detestado pelo seu grupo; poder ser eficaz na sua funo de buscar e alcanar os objetivos de sua unidade com a ajuda de sua equipe ou ser incapaz de realiz-los; mas com melhores ou piores resultados deste ou daquele chefe, assim que a coisa vem funcionando e no parece, por enquanto, que ir mudar. Sabemos todos que existe uma relao bilateral de dependncia entre o Chefe e os Subordinados; o Chefe, para o seu sucesso, depende em muito dos Subordinados, mas a dependncia dos Subordinados perante o Chefe muito mais evidente: o Chefe controla a permanncia no emprego, as promoes, os salrios, as avaliaes, o prestigio e o status, a reputao profissional e todo um conjunto de satisfaes pessoais e sociais que os Subordinados buscam no trabalho. Na organizao formal, por tudo isso, o Chefe sempre uma ameaa potencial segurana dos Subordinados, uma vez que pode prejudicar o atendimento das necessidades que eles buscam alcanar no ambiente de trabalho. No por outra razo que o velho ditado organizacional diz: quem chefe manda, quem tem juzo obedece.Compreendendo essa sua condio de agente ameaador eventual, o Chefe, que pretende buscar o apoio e a motivao dos seus subordinados para colaborar consigo na realizao dos objetivos de sua unidade, precisa, antes de mais nada, afastar essa sombra amedrontadora, da relao com o seu pessoal. A condio original no muda, mas pode ser em muito amenizada de modo a no contaminar demais a relao. E como o Chefe pode fazer isso? Douglas McGregor, o emrito mestre do M.I.T, em seu clssico artigo Condies de uma Liderana Eficaz, publicado em Balco e Cordeiro O Comportamento Humano na Empresa nos ajuda, lembrando que o Chefe Eficaz deve: desenvolver, no ambiente de trabalho e na relao com os subordinados, uma atmosfera de aprovao preliminar, demonstrando sua confiana na motivao e no engajamento dos membros de sua equipe e fazendo com que se sintam mais seguros; dar, aos seus subordinados, informaes importantes e suficientes para que se sintam seguros no trabalho e na relao com o Chefe: o conhecimento sobre as polticas e filosofia administrativa da empresa; sobre as normas e regras de conduta na empresa; sobre o que a empresa e ele - Chefe - esperam de cada um, em termos de direitos, deveres e responsabilidades; sobre como cada um vai indo no seu trabalho; e, antecipadamente sobre as mudanas a ocorrerem no ambiente de trabalho e que iro afeta-los individualmente e como grupo. praticar, como Chefe, a chamada disciplina coerente, que nada mais do que sempre apoiar positivamente as aes corretas dos subordinados, aplaudindo e ficando ao seu lado quando se conduzirem bem. Alternativamente, sempre punir a conduta inadequada, quando esta ocorrer. Os subordinados para se sentirem seguros em relao ao chefe precisam de disciplina coerente nos dois sentidos. Nenhuma organizao e nenhum Chefe, porem, buscam apenas criar uma segura e confortvel relao superior-subordinado. Embora fundamental, o clima dessas relaes deve tambm ser o ponto de partida para se conseguir o que McGregor chama de independncia ativa, quando os subordinados, mais seguros na relao com o Chefe podem, ento, efetivamente contribuir com todo o seu potencial e aplicao ao trabalho, dando mais de si e alcanando os resultados previstos. Para conseguir esse objetivo e desenvolver os subordinados, o Chefe Eficaz deve criar, ainda, mais algumas condies adicionais, importantes para o sucesso e a eficcia da sua relao com seu time, entre as quais: a dar, aos subordinados, a oportunidade de expressar suas idias e de contribuir com sugestes sobre os assuntos que os envolvam; . . b atribuir-lhes responsabilidades condizentes com suas competncias e que implicitamente signifiquem a confiana do Chefe em suas contribuies; e, c. dar-lhes o direito permanente de poder apelar para as instncias hierrquicas superiores, quando acharem necessrio. S ento, estabelecida uma atmosfera de aprovao e segurana e conseguida a sensao de independncia ativa nos subordinados, o Chefe, Presidente, Diretor, Gerente ou Supervisor, poder confiar que sua atuao levar a empresa ou a unidade organizacional ao sucesso de seus planos e programas de trabalho. Por muito tempo, ainda, as organizaes tero chefes e subordinados e da qualidade dessa relao,em todos os nveis, surgir muito da base do sucesso de cada empresa. Aquela que no atentar para a importncia da eficcia da atuao dos seus Chefes nesse aspecto, poder estar cavando seu prprio buraco negro.

Conflito e cooperao constituem elementos integrantes da vida das organizaes. Ambos tem recebido ateno por parte das recentes teorias da organizao, considerando-se hoje cooperao e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados de uma mesma moeda. Ambos esto inseparavelmente ligados na prtica. Tanto que a resoluo do conflito muito mais entendida como uma fase de esquema conflito-cooperao do que como uma resoluo final do conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conflitos. O conflito no nem casual nem acidental, mas inerente vida organizacional ou, em outros termos, inerente ao uso do poder. Conflito significa existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, dissenso, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio o que significa conflito. Geralmente, o conflito um processo que se inicia quanto uma parte seja o indivduo, o grupo ou a organizao percebe que a outra parte seja o indivduo, o grupo ou a organizao frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. medida que ocorre a mudana, as situaes se alteram e a quantidade e qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se diversificar. Resultados do conflito O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizaes. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Administrao do conflito A maneira pela qual um conflito resolvido ir influenciar os resultados construtivos e destrutivos que ele produz e, portanto, os futuros episdios de conflito. 1) A resoluo ganhar-perder: usando vrios mtodos, uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte na sua tentativa de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde. 2) A resoluo perder-perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcana tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mo de alguma coisa, isto , ambas perdem. 3) A resoluo ganhar-ganhar: as partes conseguem identificar solues bem-sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados. O xito, tanto no diagnstico como na soluo, faz com que ambas as partes ganhem ou ambas venam. E para conseguir isso o gerente de RH deve : - proporcionar uma negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. - estimular a auto-reflexo atravs de um feedback participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional. - excluir feedback centrado em mentiras (fofoca). As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: - Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao. - Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos. Nveis de Gravidade do Conflito O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: - Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. - Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. - Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas. Abordagens em Conflitos O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos:

1.

Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de

2.

trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos. Efeitos Positivos e Negativos do Conflito O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo. Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo. Estilos de Gesto de Conflitos As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):

3.

1. 2. 3. 4. 5.

Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio ganhar. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

QUESTES DE CONCURSOS
Bloco 1 Lcio agente administrativo do DPF com lotao na unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nivel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal. Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho. 10. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo. 11. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. 12. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.

13. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes. 14. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes. 15. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual inexeqvel nas organizaes. 16. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica.

17.

Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder fazer uso de e-m ail,que um canal de comunicao apropriado para esse fim. Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao, julgue os itens subseqentes. 18. A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma eventual imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP. 19. O objetivo principal das RP promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes e dos objetivos de determinada organizao. 20. As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado.

21.

Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes. 22. O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxilio de assessoria tcnica. 23. O trabalho de relaes pblicas pode ser realizado com qualidade quando se fundamenta tanto no modelo de atendimento humano quanto no modelo automatizado. A qualidade do atendimento ao pblico depende das pessoas que prestam esse servio e tambm das condies organizacionais. Com relao a esse assunto, julgue os itens seguintes. 24. O atendimento ao pblico, para que seja considerado de qualidade, implica a satisfao de todas as necessidades do cliente. 25. A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e no ambiente adequado para a realizao desse atendimento. 26. Quando a organizao tem credibilidade no mercado, sua imagem independe da qualidade do atendimento prestado por seus empregados. 27. A habilidade de prestar um bom atendimento atributo inerente a quem presta o servio, no podendo, portanto, ser adquirida em aes de treinamento. A respeito das relaes publicas, julgue os itens a seguir. 28. O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao publico alvo. 29. Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes. Julgue os itens subseqentes, a respeito de aes de relaes pblicas. 30. No trabalho de relaes pblicas comunitrias, a funo do profissional colaborar para que as organizaes possam chegar a atitudes e opinies comuns, que permitam a ao conjugada em beneficio de todos. 31. A compreenso da funo social da empresa e suas perspectivas de crescimento ou mutaes devem levar as relaes industriais antecipao de propostas e de programas que conciliem objetivos da empresa e dos empregados, proporcionando a existncia de um clima de cooperao e incentivo. 32. Um importante veculo de relaes pblicas de qualquer empresa o jornal interno. Por meio dele, so veiculadas as notcias de interesse institucional da organizao e abordados os fatos das as pessoas de interesse da comunidade empresarial. E muito simples compreender como significativa a funo de um jornal interno; ele leva, simultaneamente, a todos os empregados e suas famlias, o que realmente est acontecendo na organizao, democratizando a notcia e impedindo, com isso, o surgimento de boatos negativos. 33. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que pertencem. 34. O objetivo da atividade de relaes pblicas estabelecer e manter a compreenso mtua entre uma instituio pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada. Acerca de relaes pblicas (RP), julgue os itens subseqentes. 35. As RP constituem um fenmeno social e, como profisso, vm sendo muito requeridas pelas organizaes que buscam criar e manter boa imagem diante da sociedade. 36. Para obter credibilidade no mercado, as organizaes devem manipular, a seu favor, as comunicaes com o pblico-alvo por meio das RP. 37. A freqncia de atuao das RP de uma organizao deve ser eventual, para evitar o desgaste de imagem junto ao pblico-alvo. A prtica de relaes pblicas tem a misso de ajudar os empresrios e lderes polticos a conhecerem melhor a realidade, por meio de um trabalho de pesquisa e assessoramento, calcado na busca do equilbrio entre o interesse privado e o interesse pblico. Esse processo de interao de interesses legtimos caracteriza e justifica o exerccio de relaes pblicas em qualquer empresa ou instituio. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 38. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que pertencem. 39. A meta de relaes pblicas vender os produtos e servios de uma organizao. 40. Para que o processo de comunicao seja eficaz deve-se levar em considerao os canais de comunicao. 41. Relaes pblicas , antes de tudo, um processo intrnseco entre a organizao pblica ou privada, e os grupos aos quais est direta ou indiretamente ligada por questes de interesses. Esse processo um fenmeno que sempre existiu, porm apenas neste sculo foi percebida sua importncia. Caracteriza-se por ser multidimensional, dinmico e histrico, pelas vrias formas de interao das organizaes em um sistema social, segundo estruturas polticas, econmicas, sociais, ticas, psicolgicas e culturais. 42. Entende-se por comunicao sistemtica a classificao e a adequao dos meios de comunicao em razo de objetivos

preestabelecidos pela instituio. Em relaes pblicas, utilizam-se principalmente os veculos de comunicao dirigida, que podem ser classificados em escritos, orais, auxiliares e aproximativos. Veculos de comunicao dirigida so os que tm por objetivo transmitir ou conduzir comunicao para determinados tipos de pblicos ou sees de um pblico. 43. O objetivo da atividade so as vendas como produto do bom relacionamento da instituio com as pessoas. 44. O objeto de trabalho a instituio e os grupos que a ela se ligam. Acerca das relaes pblicas, julgue os itens subseqentes. 45. O objetivo geral das relaes pblicas nas organizaes promover o conhecimento e a compreenso plena das suas realizaes e seus servios para pblicos prioritrios. 46. A funo principal do setor de relaes pblicas de toda empresa pblica, privada ou mista, a divulgao das atividades da empresa. 47. As relaes pblicas se efetivam por meio do processo de comunicao. Assim, na comunicao, o emissor da mensagem deve garantir a correta transmisso da mensagem e a plena compreenso do seu significado. O trabalho de relaes pblicas pode ser realizado por meio do modelo de atendimento humano ou pelo modelo automatizado. Com relao a esse assunto, julgue os seguintes itens. 48. As maiores vantagens do modelo automatizado so a garantia de uniformizao e o alto nvel de produtividade.

49.

O atendimento humano mais vantajoso que o automatizado quanto aos aspectos de capacidade de interao criativa, personalizao do processo e improvisao na prestao de informaes. Apesar de j possuir credibilidade, uma determinada empresa identificou a necessidade de legitimar mais as suas aes organizacionais de interesse pblico. Com esse objetivo, a empresa contratou Lara, uma profissional de relaes pblicas com experincia na rea e alta competncia tcnica e interpessoal. Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os seguintes itens, relativos aos elementos relevantes da atividade de relaes pblicas. 50. O principal fator do papel funcional de Lara, na situao mencionada, manter uma comunicao contnua e honesta com o pblico-alvo da empresa para obter e(ou) manter a sua credibilidade no mercado.

51. 52. 53. 54. 55. 56. 57.

. O desempenho de Lara tem pouca influncia sobre a imagem que o pblico faz da empresa, uma vez que esta j tem estabilidade no mercado. . O trabalho de relaes pblicas, como o que Lara executa, utilizado nas empresas com o intuito exclusivo de lograr metas organizacionais. Acerca do trabalho de relaes pblicas em empresas, julgue os seguintes itens. A imagem que o pblico em geral e os clientes fazem de uma empresa depende da qualidade dos servios prestados por ela. Promover o conhecimento dos servios prestados, orientar quanto maneira correta de se obter determinado servio e estabelecer um clima de mtua compreenso so atribuies tpicas de um empregado atuante em relaes pblicas. Para atingir a excelncia no atendimento, um assistente de gesto administrativa da DESO deve limitar-se ao fiel e rigoroso cumprimento das diretrizes e normas existentes nessa empresa. Em um trabalho que envolva relaes pblicas, deve-se primar pelo fornecimento de informaes corretas e precisas, dispensando todo o tempo que o cliente requeira ao ser atendido. O conhecimento, por parte do empregado, das caractersticas do seu pblico pode definir o sucesso ou o fracasso da atividade de atendimento. Um agente administrativo que, devido as suas atribuies profissionais, exera atividades na rea de relaes pblicas, deve dar ateno ao processo de comunicao humana. A respeito desse assunto, julgue os seguintes itens. 58. O trabalho na rea de relaes pblicas exige do profissional boa capacidade de comunicao, profundo conhecimento acerca dos procedimentos e servios do setor, alm de habilidade interpessoal. 59. A comunicao enseja a transferncia e a compreenso de mensagens entre o emissor e o receptor. 60. O emissor ou fonte de comunicao inicia o processo de transmisso de mensagem pela decodificao de um pensamento, idia ou informao.

61.

Nas organizaes, a comunicao intra-setorial caracterizada pela ausncia de jarges. 62. De modo geral, no contexto da comunicao interpessoal, o ser humano v a realidade de modo particular; ele interpreta o que v e isto a realidade para ele. A respeito das relaes pblicas (RP), julgue os itens a seguir, 63. O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao pblico-alvo. 64. Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes. Janana trabalha em um posto de atendimento e est sujeita a grande quantidade e variedade de informaes no seu dia a dia de trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao pblico e aos supervisores do setor. Em face dessa situao hipottica, julgue os itens a seguir, no tocante s barreiras da comunicao eficaz. 65. A sobrecarga de informaes a que Janana est sujeita constitui uma barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm uma capacidade finita de processar informaes. 66. Janana tem grande possibilidade de ignorar ou esquecer informaes devido ao excesso de informaes. O trabalho de relaes pblicas tem-se tornado mais importante a cada dia, pois os cidados esto se tornando mais conscientes de seus direitos e mais exigentes em relao prestao de servios do governo. Com referncia a esse tema, julgue os itens subseqentes. 67. O empregado que atua em relaes pblicas deve estar atento s mudanas e evoluo das exigncias de sua clientela, para poder corresponder s expectativas do pblico atendido. 68. A qualidade do atendimento invarivel em funo do grau de informao detido e da cortesia oferecida pelo relaes pblicas da organizao. 69. As habilidades que devem ser dominadas para que o papel de relaes pblicas seja plenamente cumprido podem ser adquiridas por meio de treinamento. Em cada um dos itens a seguir apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho de relaes pblicas (RP), seguida de uma assertiva a ser julgada.

70.

Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre buscando conhecer as caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficcia do seu atendimento como profissional de RP. 71. Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa situao, correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da imagem que o cliente faz dessa organizao. Mrcia exerce o cargo de agente administrativo, lotada em um posto de atendimento ao pblico da Secretaria Executiva de Estado de Sade Pblica (Sespa). Ela sabe comunicar-se bem com todos os clientes e hbil ao prestar informaes acerca dos servios da Sespa. No diz s pessoas mais do que elas esperam saber naquele momento e zela pela linguagem utilizada e por sua aparncia pessoal. A simpatia e a conversa envolvente fazem de Mrcia uma profissional de quem se gosta primeira vista. Apesar de ter bastante trabalho, Mrcia se esfora para estar bem humorada e disposta a colaborar sempre, o que faz com que seja a funcionria mais requisitada do setor. Diante da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens subseqentes, acerca das relaes humanas satisfatrias e da atuao de profissional na rea de relaes pblicas. 72. correto afirmar que Mrcia sabe adotar algumas estratgias que tornam sua comunicao objetiva e breve, mas provida de sincera preocupao em satisfazer o cliente. 73. A habilidade de praticar boas relaes pblicas prescinde de conhecimento muito profundo acerca das realizaes e dos servios da organizao que se representa. 74. A competncia interpessoal apresentada por Mrcia uma caracterstica inerente a sua personalidade e no poderia ter sido adquirida por meio de programas de treinamento. 75. Mrcia presta bom atendimento devido ao fato de saber reconhecer as diferentes necessidades de seu pblico e satisfaz-Ias a contento. 76. Mrcia atingiria excelncia de desempenho se fosse alm das necessidades primrias das pessoas que atende. 77. correto afirmar que Mrcia uma pessoa auto-motivada para o trabalho. 78. Mrcia apresenta eficcia e eficincia na comunicao, pois sabe adequar sua linguagem aos diferentes tipos de clientela, presta informaes corretamente e com cordialidade. 79. Por ter muito trabalho e ser boa funcionria, Mrcia poderia decidir por conta prpria acerca da atribuio de atividades do setor para os seus colegas de trabalho, de modo que eles tivessem oportunidade de colaborar mais. 80. O fator determinante para que Mrcia seja a funcionria mais requisitada do setor a sua simpatia. 81. No mbito das relaes humanas, expressar-se clara e objetivamente importante em qualquer relaciona- mento, pessoal ou profissional.

82. 83.

Considere a seguinte situao hipottica. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios senti- mentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica. Considere a seguinte situao hipottica. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado . Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros como a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade. 84. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao, As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade. 85. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. 86. Quando um grupo enfrenta uma ameaa interna, seus membros apresentam maior aceitao da liderana que em situaes de ausncia de ameaa. 87. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro. Leandro mdico do Hemopa h 10 anos e chefia uma unidade com sete empregados, entre tcnicos e administrativos. considerado um profissional de alta competncia pela direo do Hemopa, com alto ndice de acerto nos seus diagnsticos. Dr. Leandro sempre compartilha suas idias com a equipe e muito respeitado por seus subordinados. H grande empatia entre ele e seus pacientes, que muito o estimam. Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os itens que se seguem em relao s boas relaes humanas no trabalho. 88. correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competncia profissional. 89. O desempenho tcnico de Leandro ao apresentar alto ndice de acerto nos diagnsticos j seria suficiente para que a direo o considerasse um profissional de alta competncia. 90. Se tivesse apenas um ano de exerccio na funo, Leandro no teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos dez anos de trabalho na unidade. 91. Certamente, Leandro. capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no mbito das relaes humanas. 92. correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opinies de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores importantes na linguagem corporal dos pacientes. tila empregado de uma empresa de grande porte e atua na rea de segurana. Ele concluiu o ensino mdio h cinco anos e vem participando de vrios cursos de especializao. tila est satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle de acesso a todas as instalaes da empresa, e em situaes especiais procede identificao e revista de pessoas que transitam pela empresa. tila acredita que o seu investimento em escolarizao o ajudou muito a resolver questes tcnicas, mas pouco adiantou para ajud-Io a entender e lidar com o fator humano. Pela sua experincia, a parte mais difcil do trabalho no resolver problemas tcnicos, mas sim lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber como se ser supervisor e sabe que motivar as pessoas a se comprometerem com suas tarefas e realiz-Ias dentro dos prazos previstos uma atribuio de sua nova funo. Tendo a situao hipottica descrita acima como referncia e considerando fatores importantes das relaes humanas, tais como inteligncia emocional, motivao, liderana e comunicao, julgue os itens subseqentes. 93. As habilidades tcnicas dominadas por tila so necessrias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais, principalmente das atividades de gesto. 94. As habilidades interpessoais que tila possui so atributos inerentes sua personalidade. Portanto, seria impossvel adquiri-Ias e desenvolv-Ias por meio de treinamento. 95. tila uma pessoa que tem inteligncia emocional, pois apresenta inteligncia multifacetada, no limitada s suas habilidades tcnicas e( ou) polticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas. 96. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, tila deve ser hbil na resoluo de conflitos interpessoais, que so inevitveis nas relaes humanas.

97.

Por tratar-se de um processo, a comunicao pode sofrer desvios. Se tila manipular uma informao para torn-Ia mais favorvel ao outro, estar cometendo um desvio de decodifcao da mensagem. 98. Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, tila deve usar linguagem uniforme para comunicar-se com elas. 99. Na condio de supervisor, tila deve evitar o uso de jargo ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de no ser entendido no seu grupo de trabalho. 100. O fato de tila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderana sobre o grupo, sendo capaz de formar opinies e envolver as pessoas no alcance das metas. Gabarito Bloco 1 10. C 11. C 24. E 25.C 38.C 39.E 52.E 53. C 66. C 67. C 80. E 81. C 94. E 95. C

12.E 26.E 40.C 54.C 68. E 82. C 96.C

13. C 27.E 41. C 55. E 69. C 83.E 97.E

14.E 28. C 42.C 56. E 70. C 84. C 98.E

15. E 29. C 43.C 57.C 71. C 85. E 99.E

16. E 30. C 44. C 58.E 72. C 86.E 100.C

17.C 31. C 45.C 59.C 73. C 87. C

18. E 32.C 46.C 60.E 74. E 88. E

19. C 33. C 47.E 61. E 75. C 89.E

20.C 34. C 48.C 62. C 76. E 90.E

21. C 35.C 49.C 63. C 77.C 91. C

22. C 36.E 50. C 64. C 78.E 92.C

23.C 37.E 51.E 65.C 79. E 93.E

Bloco 2 01) Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel determinante do sucesso da organizao. 02) Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo. 03) As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe. 04) Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro. 05) A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial. 06) A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos supervisores. 07) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo. 08) No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia. 09) Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas. 10) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho. 11) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho. 12) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo. 13) As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores. 14) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros. 15) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao. Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento ao pblico. 16) No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usurios. 17) A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios. Um instrumento essencial das relaes humanas a comunicao. Com referncia a esse terna, julgue os itens subseqentes. 18) E importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam como super-los. 19) O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do receptor. 20) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse atendimento, Gaspar manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa situao, Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade de informaes. 21) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem. 22) A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor. 23) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem. 24) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras. 25) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.

26) Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos administrativos que foram interpretados de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que houve problema semntico na mensagem enviada por Camila. 27) Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do canal a ser utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas do receptor e a disponibilidade do canal. 28) Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen, na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente. 29) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes. 30) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado. A comunicao tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais crticos para o sucesso das organizaes. O foco principal das relaes pblicas promover o conhecimento, por parte do cliente, dos servios prestados pela organizao. Acerca desse tema, julgue o item a seguir. 31) O profissional de relaes pblicas deve, quando estiver escutando algum, realizar pequenas aes, como mexer em papis, brincar com um lpis, organizar objetos na mesa, pois elas demonstram ao interlocutor um clima de descontrao. 32) O bom trabalho de relaes pblicas exige, necessariamente, a adaptao da mensagem ao pblico-alvo. 33) O trabalho de relaes pblicas realizado exclusivamente por meio do modelo de atendimento humano. Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao julgue os itens subseqentes: 34) As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado. 35) A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma eventual imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP. 36) O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxlio de assessoria tcnica. 37) Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre buscando conhecer as caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficcia do seu atendimento como profissional de RP. 38) Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa situao, correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da imagem que o cliente faz dessa organizao. 39) O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao pblicoalvo. 40) Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes. 41) O trabalho de excelncia das RP de uma organizao enseja habilidades de saber estabelecer forte conexo com o pblico-alvo, reconhecer suas necessidades e ir alm das suas expectativas. 42) Um dos procedimentos bsicos das RP abordar o usurio quando este no tomar a iniciativa de solicitar a informao ou servio 43) O trabalho de RP tem papel de suma importncia na formao da imagem que os clientes, internos e externos fazem de uma organizao. Considere a seguinte situao hipottica: Ney faz parte da equipe de RP de um rgo distrital e procura estar sempre fsica e psicologicamente bem disposto para o trabalho. Ney gosta muito do que faz e tem conscincia de que o usurio a razo de ser da organizao e merece ser atendido com muita cortesia, O comportamento de Ney no trabalho pautado nesses princpios. 44) Nessa situao os princpios que determinam o comportamento de Ney, como ator de RP, so suficientes para garantir a eficincia e a eficcia das RP na organizao. 45) No mbito de trabalho, as RP so utilizadas com o objetivo exclusivo de lograr metas organizacionais. 46) A credibilidade de uma organizao, frente sociedade, depende em grande parte do trabalho de suas RP. 47) Uma organizao deve analisar constantemente a sua imagem junto ao pblico-alvo por meio de programas de RP que lhe possibilitem obter o apoio necessrio para o seu sucesso. 48) Considere que a rea de relaes pblica de determinada empresa tenha realizado a classificao de seus pblicos, em pblicos internos, externos e mistos. Nessa situao, o critrio de classificao adotado por essa empresa foi o do tipo. a) geogrfico b) social c) econmico d) cultural 49) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas. 50) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas 51) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes 52) De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem a comunicao interpessoal. 53) As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncia do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos. 54) Colegas so colegas. Clientes so clientes. O cliente o mais importante, razo da existncia da organizao, e para o cliente, portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento 55) A produtividade e a eficincia de um grupo estritamente relacionados no apenas competncia de seus membros. mas, sobretudo, natureza de suas relaes interpessoais. Gabarito Bloco 2 01 F 02 F 15 V 16 V 29 V 30 V 43 V 44 V Bloco 3 03 V 17 F 31 F 45 F 04 V 18 V 32 V 46 V 05 F 19 F 33 F 47 V 06 V 20 V 34 V 48 A 07 V 21 V 35 F 49 E 08 V 22 F 36 V 50 E 09 F 23 V 37 V 51 E 10 V 24 F 38 V 52 E 11 F 25 F 39 V 53 E 12 F 26 V 40 V 54 E 13 V 27 F 41 V 55 E 14 F 28 F 42 F

01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o indivduo apresenta mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais. 02. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer organizao, problemas de relaes humanas no trabalho. Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no decorram conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes. 03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem. 04.As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas. 05.Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam. 06.Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem. 07. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produtividade. 08. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade. 09. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos. 10. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no trabalho. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) As relaes humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realizao profissional e pessoal dos indivduos. Com relao a esse tema, julgue os itens subseqentes. 11. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitveis nas relaes humanas. 12. Toda pessoa com histria de relacionamento bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexvel no contexto social. 13. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes pessoais. 14. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido. 15. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidos se o gerente compreender que o empregado deve ser tratado como um ser humano completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e sociais. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem: 16. Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal suficiente para a soluo desse problema. 17. O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao. 18. O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua, as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel. 19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro. 20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Novas competncias comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais. Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem: 21. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais. 22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia emocional dos gestores. 23. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade. 24. So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer. 25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqncia. 26. Nas relaes humanas ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importncia. (CESPE/Unb Analista/ABIN/2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser humano. Nesse sentido, pensar o indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a este assunto inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue o item a seguir: 27. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes.

(CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de relaes humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada. 28. Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/2005) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 29. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional. Considere a seguinte situao hipottica. 30. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica. 31. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade. 32. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 33. Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os quais mantm um relacionamento muito bom. Nessa situao, Maria demonstra ter competncia tcnica e interpessoal. 34. Jos lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as pessoas. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe. A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subseqentes. 35. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma. 36. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho. 37. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de confiana entre os trabalhadores. Joo, servidor pblico, acha que somente suas idias so importantes e desconsidera a opinio dos outros. Com relao, a essa situao hipottica, julgue os itens a seguir: 38. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos colegas com sua forma de agir. 39. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser respeitado. 40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados. 41. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva. Esto certos apenas os itens a) I e II b) I e III c) II e IV d) III e IV (CESPE/Unb Agente Administrativo/SGA) Acerca das Relaes Humanas, julgue o item que se segue. 42. Alfredo gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrtica. Nessa situao, pela natureza do trabalho gerenciado por Alfredo, ter habilidade interpessoal irrelevante para o bom desempenho de suas funes de gerente. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional/2006) Em cada um dos itens subseqentes, apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 43. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s tem conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do ponto de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento organizacional. 44. Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas. Nessa situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome) No que se refere a relaes humanas, julgue os itens que se seguem: 45. No trabalho, as relaes entre colegas ou com as chefias podem causar tenses, frustraes ou agressividades. Quando h compreenso e apoio no grupo, essas situaes tendem a ser menos freqentes. 46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras. Considere a seguinte situao hipottica. 47. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porm no recebe palavras de reconhecimento e de incentivo. Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas. Jos assistente cultural da FCPTN e pertence equipe de manuteno e conservao de equipamentos. Nessa equipe, alguns empregados so atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se descontrolam em alguns momentos. Jos se destaca pela rispidez com que trata os colegas e demais pessoas e, por isso, tem sido rejeitados por todos. Paulo, chefe do setor de Jos, conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realizao de uma dinmica de grupo na qual o relacionamento da equipe foi discutido. Aps a realizao do encontro, os empregados conscientizaram-se das prprias falhas e propuseram-se a corrigi-las, buscando uma forma de ajudar Jos a vencer o mau humor e a rispidez. 48. Com relao situao hipottica descrita no texto e considerando os princpios fundamentais das relaes humanas, assinale a opo correta. a) Jos mantm um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relaes humanas afortunadas. b) Do ponto de vista das relaes humanas, aceitvel socialmente que todos rejeitem Jos, devido ao seu comportamento inadequado.

c) Mesmo que Jos nada faa para melhorar sua convivncia com o grupo, o esforo dos outros ser suficiente pra melhorar o relacionamento. d) correto concluir que, em decorrncia da dinmica realizada no setor, houve mudana de atitude que pode contribuir para fortalecer as relaes humanas no grupo. 49. Com relao situao hipottica apresentada no texto, correto afirmar que a liderana exercida por Paulo diante de sua equipe do tipo. a) ( ) autocrtica b) ( ) democrtica c) ( ) paternalista d) ( ) instvel 50. nio, gestor de qualidade de uma organizao pblica, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situao, nio capaz de escutar ativamente, reconhecer as opinies e influenciar o comportamento de seus colaboradores. (CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue os itens que se seguem. 51. Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cada pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reaes, pois ela tem personalidade prpria, que muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compem. 52. Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel determinante do sucesso da organizao. 53. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue o item que se segue: 54. As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe. Considere a seguinte situao hipottica: 55. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro. Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao. 56. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial. A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes. 57. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos supervisores. 58. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo. 59. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte. 60. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situaes hipotticas 61. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho. 62. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho. As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus trabalhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao. Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em equipe. 63. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo. 64. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores. 65. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros. 66. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao. Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento ao pblico. 67. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usurios. 68. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a

competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens subseqentes. 69. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico, certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe. 70. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se com clareza importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Em relao organizao do trabalho, s atitudes e prioridade em servio, julgue os itens subseqentes. 71. Em uma organizao, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condies asseguradas aos empregados: reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de aperfeioamento, participao nas decises e relacionamento interpessoal saudvel. 72. A organizao do trabalho envolve a diviso de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas tarefas em unidade ou setores de acordo com a similaridade entre elas. 73. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definio da melhor forma de alcan-las. 74. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial. Considere a seguinte situao hipottica. 75. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros com a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/ 2005) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 76. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes, correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz. Com advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais de administrao etc. passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo diferente, pois o Homo economicus cede lugar para o homem social. Essa revoluo na administrao ocorreu nos prenncios da Segunda Guerra mundial, ressaltando o carter democrtico da administrao. Idalberto. Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. A partir do tema do texto, julgue os itens a seguir. 77. No mbito da teoria das relaes humanas, a nfase nas tarefas e nas estruturas substituda pela nfase nas pessoas. 78. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam, entre outras, elevao da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicolgica e reduo dos nveis de desempenho. Julgue os itens abaixo, que tratam das relaes humanas. 79. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relaes humanas falar mais do que ouvir, sem dar ao outro muita oportunidade de se expressar. 80. Falar mal de pessoas ausentes hbito normal que no afeta o relacionamento no local de trabalho 81. As diferenas entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relaes. 82. As relaes interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfao dessas pessoas consigo mesmas e com o trabalho. A quantidade de itens certos igual a a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 Acerca do relacionamento com os usurios dos servios pblicos, assinale a opo incorreta. 83. No saber se relacionar com os usurios pode causar conflitos difceis de serem sanados. 84. Uma atitude de indiferena para com os usurios, muitas vezes, faz com que eles fiquem insatisfeitos com o servio prestado e tambm com o prprio rgo pblico. 85. Ao lidar com um usurio agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interromp-lo e impor respeito. 86. O servidor pblico deve agir, na sua relao com os usurios, com cortesia e boa vontade. (CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem, apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada. 87. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em relao ao seu trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e comportamental. 88. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto. Vtor adota uma conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma relao de poder. 89. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio TRT/16 Regio) Cooperao uma forma de interao que altamente desejvel no convvio das pessoas, pois fortalece a unio dos grupos sociais. Entre os elementos que compem a cooperao, no se inclui a) ( ) o entendimento b) ( ) o auxlio mtuo c) ( ) a oposio d) ( ) a ao conjunta. 90. Julgue os prximos itens referentes s relaes humanas. I. A comunicao tem grande importncia nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de relacionamento tm origem em falhas de comunicao. II. As relaes humanas se caracterizam por uma atitude de respeito, compreenso e valorizao do ser humano. III. A inteligncia emocional est relacionada a habilidades como motivar a si mesmo, controlar impulsos negativos e saber lidar com conflitos interpessoais. A quantidade de itens certos igual a a) ( ) 0. b) ( ) 1. c) ( ) 2. d) ( ) 3.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem: 91. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana. 92. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem. 93. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. 94. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos. 95. Um estilo de deciso conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso. 96. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao e outras caractersticas. Do ponto de vista da teoria das relaes humanas, a comunicao s acontece quando as pessoas conseguem se encontrar, ou seja, quando se estabelece um contato psicolgico entre elas. A respeito do processo de comunicao humana, julgue os prximos itens. 97. Quando uma mensagem recebida apenas em parte, a comunicao existe, mas ocorre o que se denomina percepo seletiva. 98. H rudo na comunicao entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem distorcida ou mal interpretada. 99. O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do entendimento da mensagem o feedback (realimentao). 100. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira profissional. Nessa situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao. 101. O feedback uma ferramenta que serve para avaliar atitudes assumidas pelos membros de uma equipe, identificar discrepncias entre as percepes das pessoas e promover a resoluo dessas divergncias por meio da propositura de aes alternativas pertinentes a cada situao. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas necessrias, no conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais. Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe. 102. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados a insatisfao de necessidades individuais ligadas a poder e afetividade. 103. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o alcance da compreenso mtua. 104. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros. 105. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreenso da situao interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido. 106. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interao social especfica. 107. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas. 108. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas. 109. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes. 110. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais determinam a forma de interao social do grupo. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das atitudes de cada um, ou seja, da comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os itens que se segue. 111. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a eficincia na prestao de servios. 112. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes humanas. 113. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem em diversas situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao interpessoal. 114. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando h amizade entre os envolvidos. 115. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar constrangimentos, pois demonstra autenticidade. GABARITO Bloco 3 1. C 2. C 3. E 15. C 16. E 17. E 29. C 30. C 31. C 43. E 44. C 45. C 56. E 57. C 58. C 70. C 71. E 72. C 84. C 85. E 86. C 98. C 99. C 100.C 112.C 113.E 114.E 4. C 18. C 32. E 46. C 59. C 73. C 87. C 101.C 115.E 5. C 19. E 33. C 47. C 60. E 74. E 88. E 102.C 6. C 7. E 20. E 21. E 34. C 35. C 48. EEEC 61. E 62. E 75. E 76. C 89. C 90. CCC 103.E 104.C 8. C 22. C 36. C 49. B 63. E 77. C 91. E 105.E 9. E 23. C 37. E 50. C 64. C 78. C 92. E 106.C 10. E 24. C 38. E 51. C 65. E 79. C 93. C 107.E 11. C 25. E 39. E 52. E 66. C 80. E 94. E 108.E 12. E 26. C 40. C 53. E 67. C 81. C 95. E 109.E 13. E 27. E 41. C 54. C 68. E 82. C 96. C 110.C 14.C 28.E 42.E 55.C 69.C 83.C 97.C 111.C

Bloco 4 (CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Acerca da qualidade no atendimento ao pblico prestado pelos servidores pblicos, julgue os itens subseqentes. 01. Uma conduta flexvel em situao de atendimento ao usurio deve ser evitada, em contextos de regras e procedimentos institucionais, mesmo que seja possvel uma adequao que conduza satisfao do usurio. 02. A unidade e a uniformidade nos procedimentos de atendimento ao pblico contribuem para a eficincia e a qualidade da prestao de servios.

03. As distores de comunicao que ocorrem entre o atendente e o usurio do servio pblico so devidas a conduta emocional inadequada de ambos em relao, inclusive, mensagem. 04. Os procedimentos no atendimento aos usurios caracterizados pela cortesia e ateno buscam preservar a boa imagem organizacional. (CESPE/Unb Tcnico Administrativo/TJDF/2008) Do outro lado do balco, o funcionrio tem dificuldades para explicar ao inquieto cliente que no ele que faz, por exemplo, as leis do pas ou as normas da instituio, que ele no dispe da informao desejada; ou ainda, que ele no sabe porque o terminal de computador est fora do ar. A situao do funcionrio , nesses casos, extremamente incmoda, pois os valores organizacionais do tipo o cliente sempre tem razo ou o funcionrio a imagem da instituio no deixam impune qualquer tentativa de desabafo. As relaes sociais de tenso e de conflito como o pblico transformam o atendente em uma espcie de praraios afetivo, destinado a captar as descargas emocionais do cliente. M.C. Ferreira. Servio de atendimento ao pblico: O que e? Como analis-lo? Esboo de uma abordagem terico-metodolgica em ergonomia. Internet: www.unb.br/ip/labergo/sitenovo (c/ adaptaes) Considerando a situao apresentada no texto acima, julgue os prximos itens. 05. O cenrio descrito ilustra uma situao que pode contribuir para a formao de uma imagem precria do servio de atendimento ao pblico perante a opinio pblica. 06. A situao de atendimento ao pblico pode ser considerada como a porta de entrada para uma srie de problemas que afetam a qualidade do servio prestado pela instituio. 07. Uma adequada comunicao entre atendente e usurio, sem rudos e idias preconcebidas de ambas as partes, pode minimizar a repercusso de conflitos. 08. O servidor que no ouve as reclamaes do usurio do servio pblico apresenta comportamento de objetividade e discrio para com ele. 09. Na situao descrita no texto, as dificuldades apresentadas decorrem da organizao do trabalho pela instituio (CESPE/Unb Tcnico Administrativo/TJDF/2008) Uma servidora, cedida via convnio para outro rgo solicitou, na unidade de gesto de pessoal, uma cpia do seu contracheque para resoluo de problemas pessoais. Ao ser atendida, foi informada que as cpias dos contracheques se encontravam disponveis na Internet e que o rgo de pessoal no possua mais a obrigao de fornec-las ao servidor. Ela foi informada, ainda, que o acesso aos contracheques pela Internet seria realizado a partir de uma senha e pelo cadastro de um e-mail correspondente. O e-mail cadastrado para a servidora estava errado e, por isso, seria necessrio alter-lo para a realizao do procedimento de cadastro de senha e obteno do acesso. A servidora passou a reclamar muito das dificuldades implementadas pelo rgo pblico para que ela obtivesse o contracheque e da qualidade do atendimento recebido. Aps ouvir atentamente a servidora, solicitar que ela se acalmasse e adverti-la da possibilidade de desacato, o atendente se disps a imprimir o documento para ela. A partir da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens a seguir. 10. O caso apresentado ilustra como o atendente pode se ver na situao de ter de ouvir reclamaes contundentes e precisar manter atitude corts. Entretanto, existem limites que, se ultrapassados pelo usurio, configuram desacato autoridade do servidor pblico no exerccio de sua funo. 11. O estabelecimento de prioridades no contexto de atendimento ao pblico acirra a ocorrncia de conflitos. 12. O servidor pblico, quando estiver diante de duas opes, deve escolher sempre a melhor e a mais vantajosa para o bem comum. 13. O comportamento do atendente demonstrou falta de presteza e de cortesia para com a servidora cedida. 14. Ao entregar a cpia do contracheque servidora cedida, o atendente infringiu as normas que regem o servio pblico porque retirou, sem estar legalmente autorizado, documento pertencente ao patrimnio pblico. Considere a seguinte situao: 15. Um usurio, ao ser atendido em uma instituio pblica, recebeu as informaes solicitadas, de maneira pouco atenciosa por parte do atendente, o que causou descontentamento e queixas a respeito do atendimento. Nessa situao, a queixa improcedente, pois o tipo de contato estabelecido pelo atendente, ou seja, com desateno ao usurio, no caracteriza uma falha no atendimento no local de trabalho. 16. Alexandre, gerente de atendimento de um rgo do Poder Judicirio, pauta sua gesto nos princpios de confiabilidade e fidedignidade da informao, ateno e cortesia nas relaes interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das necessidades dos clientes e rapidez no atendimento. Nessa situao, correto afirmar que os princpios que norteiam a conduta de Alexandre, como gestor, conferem eficincia e eficcia no atendimento ao pblico. 17. Vera, servidora pblica, exerce atividades de atendimento ao pblico em uma unidade do TRT. Vera conhece muito bem o funcionamento do seu setor de trabalho, procura manter-se atualizada com relao s inovaes envolvidas em suas tarefas e est sempre bem-humorada, atendendo as pessoas com cordialidade e presteza. Nessa situao, o comportamento profissional apresentado por Vera de alta qualidade. 18. Marcos, tcnico judicirio, trabalha no atendimento em um ambulatrio. De modo geral, a clientela atendida por Marcos tem urgncia do servio e, na maioria das vezes, apresenta-se impaciente com a rotina estabelecida para a execuo desse trabalho. Nessa situao, para Marcos prestar um bom atendimento, no basta sua habilidade de boa comunicabilidade, boa apresentao pessoa e cortesia; ele dever ter atitude de discrio e conduta de tolerncia com a clientela. 19. Julgue os itens abaixo, relativos s tcnicas de atendimento ao pblico. I. Um atendimento de qualidade mantm a imagem da organizao valorizada. II. Um atendente que adota uma atitude impessoal tende a comprometer a relao que se desenvolve de incio com a pessoa atendida. III. O nvel de ateno dispensado no atendimento deve variar de acordo com o aspecto socioeconmico do pblico atendido. IV. No atendimento de orientao, quanto ao preenchimento de formulrios, a comunicao verbal agregada gestual dificulta a compreenso ao pblico. A quantidade de itens certos igual a: a) ( ) 1. b) ( ) 2. c) ( ) 3. d) ( ) 4. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de atendimento ao pblico. 20. A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos servios de uma organizao. 21. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestao de Informaes so os principais indicadores da perda de qualidade do servio de atendimento ao pblico. (CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue o item que se segue. 22. As relaes humanas sero favorecidas se as pessoas se convencerem de que tanto elas prprias quanto as demais so imperfeitas. Assim, atitudes de tolerncia e de compreenso devem disciplinar o comportamento das pessoas nas organizaes. O atendimento ao pblico um canal especializado por meio do qual a organizao expressa o que oferece sociedade. A propsito desse assunto, julgue os itens a seguir. 23. atribuio do atendente buscar formas possveis de solucionar dificuldades do cliente em sua relao com a organizao.

24. Para bem atender s necessidades do pblico, imprescindvel que o atendente conhea detalhadamente cada setor da organizao. 25. Para suprir eventuais falhas de informao, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informativos e resolues da sua organizao. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) No que se refere qualidade do atendimento ao pblico, julgue os itens seguintes. 26. Para o bom atendimento ao pblico, so necessrios conhecimentos e habilidades, que podem ser treinados, adquiridos ou desenvolvidos. 27. Em um atendimento de qualidade, busca-se satisfazer o pblico, tornar o atendimento gratificante apenas para quem o executa e manter valorizada a imagem da organizao. 28. A qualidade do atendimento definida, principalmente, pela quantidade de informaes que o atendente detm, pela presteza e urbanidade apresentados. 29. Existem diferentes tipos de usurios, mas a maneira de se relacionar com eles deve ser sempre a mesma, pois as relaes no atendimento ao pblico so padronizadas. GABARITO Bloco 4 1. E 2. C 3. C 4. X 5. C 6. C 15. E 16. C 17. C 18. C 19. CCEE 28. C 29. E X - Item anulado pela bancada do CESPE. 7. C 20. C 8. E 21. E 9. C 22. C 10. C 23. C 11. E 24. E 12. C 25. C 13. E 26. C 14.E 27.E

12. GESTO DA QUALIDADE

Gesto de Processos Falar em processos quase sinnimo de falar em eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribudo para essa tendncia so: * Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida. * Com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema. * As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara. * Maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto de conhecimento e a documentao das regras de negcio, gerando como resultado maior dificuldade como na integrao e treinamento de novos colaboradores. Os efeitos destas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois. Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so: *Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e o controle dos processos? * Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas? * Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? * Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos? A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e de como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco 5 diferentes passos fundamentais: 1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo. 3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados. 4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, mdio e longo prazo. Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, onde a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por diante... O Gerenciamento de Processos de Negcio ou Gesto de Processos de Negcio (em ingls Business Process Management ou BPM) um conceito que une gesto de negcios e tecnologia da informao com foco na otimizao dos resultados das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio. So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao.

BPM: viso Tecnologia da Informao A utilizao do BPM, ao longo dos ltimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde j foi implementado. A sua perspectiva de crescimento muito grande, visto que ainda um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizaes no seu dia-a-dia, ao contrrio de 'processos de deciso estratgica', os quais so desempenhados pela alta direo. O BPM difere da remodelagem de processos de negcio, uma abordagem sobre gesto bem popular na dcada de 90, cujo enfoque no eram as alteraes revolucionrias nos processos de negcio, mas a sua melhoria contnua. Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do negcio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rpida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e no apenas por intuio. A alta direo da empresa pode enxergar, por exemplo, onde esto os gargalos, quem est atrasando determinada tarefa, o quanto est atrasando e com que frequncia isso ocorre; o percentual de processos concludos e em andamento, entre outros. Como conseqncia disto, fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente no ocorre com outras ferramentas que no o BPM. Alm disso, as pessoas participantes do processo tambm so beneficiadas: com o BPM, elas tm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente execut-las, sem preocupar-se com para onde devem envi-la, por exemplo, dado que o processo j foi desenhado e todas as possveis situaes de seguimento deste j esto registradas. Alm disso, podem enxergar como foi o caminho realizado at a sua atividade e em que status est. Os softwares responsveis pela automao destas atividades so chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS. BPM: viso Gesto de Negcios Nos anos 80, a Gesto pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na dcada de 90, Michael Hammer e James Champy lanaram o artigo "Dont automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos. Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negcios. O BPM se tornou ento o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automao de processos atravs de ferramentas de software. importante ressaltar alguns pontos, em relao ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negcios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM uma metodologia de otimizao de processos avanada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experincias duas ondas anteriores (Gesto pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de sistema) no so o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios). As ferramentas de software utilizadas para automao dos processos so desejveis, porm no devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negcios para que as organizaes possam alcanar os resultados esperados do negcio: lucratividade, satisfao dos clientes, otimizao de custos etc. Outro ponto de ateno que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios) em uma empresa no simples, no rpido, envolve mudana de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administrao. Por ltimo, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negcios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantao de BPM. No necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento tcnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade. O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negcios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negcios com a estratgia (os processos so a execuo da estratgia), os objetivos e a cadeia de valor das organizaes. O Gerenciamento de Processos de Negcios utiliza as melhores prticas de gesto, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a documentao, o plano de comunicao, a automao, o monitoramento atravs de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contnua. O objetivo a melhoria contnua dos processos para se atingir os resultados esperados. Essas prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizaes tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao de recursos, aumento da satisfao dos clientes atravs de produtos e servios com um nvel superior de qualidade. So todas as atividades necessrias para realizar um produto/servio em uma empresa, ai inclumos as ferramentas necessrias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ao, os recursos, etc. O papel das pessoas no BPM Uma das vertentes do BPM o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negcio. Alguns BPMS vm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usurios maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experincia mais agradvel, com ferramentas simples e intuitivas. Automao A automao de processos de negcio uma prtica extremamente eficaz. Quando se automatiza processos, rapidamente possvel obterse um controle mais rgido e adaptado s necessidades da empresa. realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e tm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e no pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessvel. Atravs da automao, um servio melhor oferecido ao cliente, dada a rapidez e organizao que a empresa passar a apresentar. Alm disso, ter seus custos reduzidos. Modelagem A modelagem de processos feita no prprio BPMS. Alguns destes seguem a notao mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notao trata-se de uma srie de cones padres para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usurio. A modelagem uma etapa importante da automao pois nela que os processos so descobertos e desenhados. nela tambm que pode ser feita alguma alterao no percurso do processo visando a sua otimizao. Simulao Aps o desenho e o estabelecimento dos usurios responsveis pela concluso de cada tarefa, pode ser feita uma simulao, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas esto sendo encaminhadas para as pessoas corretas. Execuo A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas tambm regras de negcio (Business Rules) pr-estabelecidas. Controle O controle ideal de BPM aquele que est presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o incio da modelagem at a anlise ps-concluso da execuo, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS so relatrios de fluxos em andamento, onde fornecido o status do fluxo, com quem est parado, h quanto tempo est parado, etc. Isso importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo concludo. H tambm relatrios de fluxos concludos, onde se pode ter uma noo geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam grficos e relatrios com bastantes detalhes dos processos.

Otimizao A otimizao tem crucial importncia quando se trata de BPM. essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcanar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o servio aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeio. Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.

Definio de Processos O que so Processos? Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa; Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio. Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques: Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes; Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico; Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. H outras maneiras de entender o que so processos: Processos na execuo de programas em computao, um processo um evento ou estgio de execuo de um programa que inclui todas as suas variveis e outros estados. Processos de Desenvolvimento de Software uma seqncia de passos que tcnicos e gerentes realizam para criar software:

Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado;

Outros. Processos Organizacionais So atividades coordenadas que envolvem: Pessoas;

Anlise de requisitos; Programao; Testes; Homologao; Implementao;

Tecnologia. Processos de Negcio Um processo de negcio consiste de cinco elementos: Tem seus clientes;

Procedimentos; Recursos;

composto de atividades; Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes; Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas; Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo.

Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio levantar entre outras as seguintes variveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gesto de Processos: 1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos, saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio; 2. Quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes;

3. Quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a Organizao oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.

Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso, conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.

Metodologia de Modelagem e Mapeamento de Processos O termo metodologia formado pela fuso de mtodo e lgica. Metodologia a forma de direcionar os esforos de anlise partindo do levantamento do estado atual como est (as is) passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser (should be) at a proposio da implementao mais adequada como ser (to be). Toda a metodologia com foco em Anlise e Mapeamento de Processos tem como base a modelagem do negcio. A metodologia mais adequada consiste em oito etapas inter-relacionadas, encadeadas de forma sistmica, visando a permitir, primeiramente, uma viso global da organizao (macroprocesso) e depois, uma viso particularizada de cada setor da organizao (processo). As seguintes etapas fazem parte da metodologia: A. anlise de requisitos;

B. construo do modelo; C. anlise de processos; D. simulao; E. reengenharia; F. documentao dos resultados / produtos parciais e finais; G. divulgao; H. gesto dos processos monitoramento.

Conceitos Simulao de processo Criao de cenrios para mensurar os impactos gerados pela variao de aspectos comportamentais inerentes ao funcionamento do processo. A interpretao dos resultados gerados poder sugerir a adoo de medidas para a melhoria do processo. Modelo a representao da realidade atravs da construo de diagramas, prottipos, ou qualquer recurso que permita visualizar o funcionamento do objeto a ser estudado, permitindo compreenso de suas caractersticas e simulao do comportamento submetido ao de eventos programados. Modelo de Negcio a representao grfica da estrutura funcional da organizao, com foco na dinmica de seus processos, atividades, recursos e procedimentos operacionais necessrios ao desempenho de seu core business. Modelo de Processo - Viso de cada processo atravs da construo de diagramas com a contextualizao funcional do processo em seu ambiente, descrita em forma de objetos figuras utilizadas para diagramao e seus relacionamentos representados por conexes com outros processos ou entidades internas/externas ao negcio. Benefcios do uso de Modelos: Entendimento conjuntural do negcio misso, estrutura, polticas, ambiente, potencial de crescimento, objetivos e estratgia mercadolgica; facilitar aes de melhoria para fortalecer a vocao da organizao;

fortalecer o vnculo entre processo de gesto e sistemas de informao. Existem vrios Frame Works de levantamento para a Modelagem e Mapeamento de Processos, um modelo que achamos bem objetivo e simples baseado nos 5W1H:

aderncia dos processos estratgia empresarial adotada; identificao das interdependncias entre processos; avaliao de requisitos; promover mudanas do enfoque da gesto permitindo a gesto por processos; garantir eficincia funcional organizao; estruturao da engenharia do negcio; reforar a colaborao e a integrao entre processos e pessoas; identificao das unidades de negcio (automatizao operacional); dar suporte ao Planejamento Estratgico;

Check List 5W1H para conhecimento do processo Who (Quem) / Responsabilidades

Quem o cliente / usurio / beneficirio do processo? Quem executa? Quem gerencia? Quem fornece? Quem participa das decises? What (O Que) / Etapas Quais so as entradas do processo? Quais so as sadas? Quais so os indicadores? Quais so as metas? Quais so os recursos? Quais so os problemas? Quais so os Mtodos / Tecnologias empregados? When (Quando) / Tempo Quando planejado o processo? Quando executado? Quando avaliado? Where (Onde) / Local Onde planejado o processo? Onde executado? Onde avaliado? Why (Porque) / Justificativa Porque / Para que esse processo existe? How (Quanto) / Mtodo Quanto/Como planejado o processo? Quanto/Como executado? Quanto/Como avaliado? Quanto as informaes so registradas e disseminadas? Quanto/Como avaliada a satisfao do cliente? Quanto/Como est o desempenho do processo?

Qualidade Total e Gesto de Processos Convergncia e Alinhamento Por Maurcio A. Santos, ProcessMind Mais do que concorrentes, a gesto da qualidade e a gesto de processos so disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organizao a alcanar elevados patamares de produtividade e eficcia. Em alguns casos at, as duas disciplinas tem sido gerenciadas como uma atividade nica, uma vez que ambas tem o mesmo objetivo: a melhoria da performance empresarial a partir da melhoria de seus processos, tornando a administrao dos negcios mais transparente e auxiliando na tomada de deciso e gesto corporativa. A Evoluo da Gesto de Processos

Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gesto de processos, tendo seu incio na dcada de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior fora a partir das dcadas de 80 e 90, at tornar-se quase uma obrigao das empresas com a divulgao das normas ISO, srie 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoo pelas empresas de um sistema de gesto da qualidade. O foco da gesto da qualidade ento era a padronizao dos processos de trabalho e sua anlise criteriosa visando a melhoria contnua dos mesmos. Desta forma, as mudanas se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gesto do negcio, mais que geravam mudanas rpidas no dia-a-dia de algumas reas. A 2a onda da gesto de processos ocorreu em meados da dcada de 90, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da anlise das melhores prticas de mercado, j buscando uma viso multi-funcional destes processos, isto , o processo que passa por diversas reas da empresa. As mudanas proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negcio e, conseqentemente, exigiam um tempo maior de implantao com riscos tambm maiores. Por estas razes, muitos projetos falharam, levando ao descrdito muitos trabalhos de processos em andamento. Porm, foi-se consolidando cada vez mais a importncia da gesto de processos como uma atividade de apoio importante para a gesto do negcio. Esta 3a onda da gesto de processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contnua como os conceitos da reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos no sejam mais vistos como projetos pontuais de anlise, mas sim como um programa contnuo de gesto. Nesta terceira onda, ganha fora tambm a utilizao da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como tambm na execuo e monitoramento do desempenho dos processos. Qualidade Total Foco Escopo Mudana Modelo Negcio Ferramentas Tecnologia de Anlise e melhoria contnua Sub-processos e atividades Gesto de Processos Gesto: implantao de melhorias e medio de resultados Viso de todo o portflio, desde os macro-processos e processos

Rpidas, em tempo curto e de baixo risco, envolvendo Graduais, a partir do monitoramento dos processos, envolvendo equipe operacional gestores e liderana Poucas mudanas no modelo Ferramentas da qualidade Ferramentas de anlise estatstica (CEP) Modelo matricial: estrutura e processos. Nova cultura de trabalho Ferramentas de mapeamento Ferramentas de automao de processos (BPMS)

As 3 Ondas Recursos:A primeira gerao se concentrou nos recursos: Nas dcadas de 50 60, a nfase foi nos recursos materiais. O objetivo primordial era otimizar o uso de recursos consumidos pelos processos. Nesta fase foi criado sistemas de planejamento da necessidade de material (MRP), que equacionaram a programao de matrias-primas e partes de componentes usados na produo de produtos acabados. A segunda gerao do MRP, MRP 2, generalizou estes sistemas para incluir recursos fixos tais como usinas ou fbricas, equipamentos e operrios. Embora ultrapassados pelos padres atuais, o MRP2 continua a ser a tecnologia bsica para muitos fabricantes. Organizao: A segunda gerao se concentrou na organizao: Nas dcadas de 70 80, a nfase foi a organizao. O objetivo foi trocar as estruturas hierrquicas rgidas para estruturas dinmicas e horizontais que pudessem se reagrupar rapidamente em resposta s necessidades. Alm da eliminao de alguns nveis, como : gerncia de nvel mdio e cargos de staff e inicio da terceirizao em muitas atividades, como: segurana, limpeza, entregas e etc. A reorganizao ainda visualizada por muitas empresas como a chave para maior rentabilidade, e os esforos macios de downsizing continuam em muitas empresas. Processo: A terceira gerao concentra-se no processo: Na dcada de 90, terceira onda, a nfase agora o processo. Comeou com a Reengenharia de Processos de Negcios [BPR], que foca na reduo de custos, na melhoria de processos de forma radical para que a empresa obtenha maior vantagem competitiva. Atualmente a Gesto por Processo (BPM), que podemos considerar uma evoluo em relao a BPR e que uma abordagem menos radical, se tornou uma abordagem sendo adotada por muitas empresas.

Convergncia de Conceitos Os programas de gesto da qualidade tem seu fundamento principalmente nas normas ISO 9000 que, a partir de sua verso divulgada em 2000, j diz em sua introduo: Esta norma promove a adoo de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente pelo atendimento aos requisitos deste. Mais adiante no item 4.1 colocado em seus sub-itens: A organizao deve identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos. Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparao e certificao pela norma, a empresa est galgando os primeiros passos para a implantao da gesto de processos. E o principal ponto de convergncia dos trabalhos um s: a anlise dos processos com foco nas necessidades dos clientes e na medio dos resultados para alcanar os objetivos. Isto est bem fundamentado tambm pelo Modelo de Excelncia em Gesto da FNQ, no qual a gesto de processos um dos critrios para se implantar este modelo. O Caderno de Excelncia Critrio Processos diz: A identificao e o mapeamento dos processos apiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definio das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponveis,.. obtendo-se, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela organizao, a previsibilidade dos seus resultados, a evoluo do seu desempenho e a implementao sistemtica de inovaes e melhorias. Necessidade de Alinhamento Como se v, tanto os trabalhos de gesto da qualidade como de gesto de processos convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da empresa. O que muda so somente as caractersticas do trabalho: escopo do processo, metodologias, ferramentas de anlise e mapeamento, tecnologia utilizada etc Porm, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e processos ainda so conduzidos separadamente nas empresas, estando a Qualidade Total sob responsabilidade normalmente da rea da Qualidade ou Recursos Humanos e a Gesto por Processos sob a responsabilidade da Manufatura ou mesmo da rea de Tecnologia da Informao. Esta situao nos leva muitas vezes a depararmos com situaes em que o mesmo processo est sendo analisado tanto pela rea de qualidade como de processos, envolvendo os mesmo usurios. A tendncia, acredito, que ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com isto consegue-se fazer uma gesto com a viso de todo o portflio de processos, o que possibilita a definio de quais processos precisam ser analisados e de que forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo: Trabalhos de melhoria contnua visando eliminar retrabalhos e gargalos;

Redefinio de processos que j no esto aderentes s estratgias do negcio; Automao de processos, na busca por maior agilidade e produtividade.

Concluses Fica claro que a gesto da qualidade e dos processos so disciplinas totalmente complementares e tem um papel estratgico para a organizao, devendo ser tratadas com o mximo de seriedade. Se no houver uma nica coordenao na estrutura da empresa sobre elas, deve haver uma boa comunicao entre as reas gestoras para que as iniciativas de qualidade e processos no sejam redundastes. Acreditamos que, implantando-se os programas de qualidade e processos com comprometimento e foco nos resultados desejados, mais do que ter sua operao sob controle, ser possvel s organizaes alcanar novos patamares de excelncia e a to desejada satisfao de seus clientes. O que Gesto de Processos? Princpios para a Gesto de Processos Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor; Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes; Reduzir a variabilidade; Reduzir o tempo de ciclo; Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes; Aumentar a flexibilidade de sada; Aumentar a transparncia do processo;

Focar o controle no processo global; Introduzir melhoria contnua no processo; Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses (processamento); Fazer benchmarking.

A Gesto por Processos consiste em uma coleo de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que esto envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da empresa, necessrios para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eficincia da logstica. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes processos mais difcil do que parece, pois muitos deles no acontecem isoladamente, mas interagem entre si. H vrios tipos de processos como os processos-chave, processos de apoio e sub-processos. Processos comuns incluem: - Compras: Assegura que os materiais e equipamentos necessrios para a produo estejam disponveis. - Desenvolvimento de produtos: Planeja novos produtos e servios para os seus clientes ou a melhoria dos j existentes - Produo: Criao dos produtos e servios - Entrega do pedido: Recebimento de pedidos dos clientes, assegurando que estes sero devidamente atendidos. - Distribuio: Distribuio pontual dos produtos aos clientes - Suporte ao cliente: Fornecer assistncia para os clientes aps a compra. Quanto mais voc promove os seus processos, maior o seu potencial. Para garantir o continuo desenvolvimento e melhoria dos seus processos, voc deve considerar alguns pontos importantes. - Os objetivos devem ser claros e mensurveis - Forte comprometimento da alta gerncia e dos funcionrios essencial - Seus funcionrios so timas fontes de informao. Envolv-los, cria um forte comprometimento e assegura a aceitao para as mudanas propostas. - A comunicao fundamental para gerar envolvimento, comprometimento e o acerto das metas. Construir um modelo orientado a processos pode resolver muitos problemas que esto escondidos no modelo tradicional. Um modelo de processo desenhado para auxiliar as pessoas envolvidas, a entender o ambiente e a sua participao nela. Construir este modelo requer trabalho em equipe, garantindo que todo o conhecimento disponvel ser utilizado no modelo. Um modelo bsico pode consistir de apenas atividades especificas, passos, funes organizacionais, informao e material. O modelo pode tambm conter mensagens sobre problemas potenciais nos processos, idias para melhoria e outros comentrios. Outro ponto importante a documentao. Documentar todo o processo ajuda na comunicao atravs da empresa. O grande desafio manter a documentao em dia e acessvel para todos. Benefcios A grande vantagem da orientao aos processos que isso ajuda na compreenso de como as coisas so realmente feitas, revelando problemas, gargalos e ineficincias que podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente: A Gesto por Processos pode ajud-lo tambm na: - Reduo dos prazos - Reduo de custos - Melhoria da eficincia interna - Melhoria na qualidade geral - Aumento da satisfao dos seus clientes e funcionrios Redesenhando Processos O mximo valor agregado ao produto/servio para o cliente diretamente relacionado focalizao dos processos que impulsionam a empresa e a criao de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde distncia entre o que tem valor para o cliente e o atual nvel de desempenho. O intervalo de variao do redesenho vai de 0%(sem mudana) a 100%(eliminao do processo ou criao de um novo processo). proporo que aumenta o grau de redesenho, cresce tambm o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a anlise de uma mudana, seus resultados so incertos at as novas idias passarem pelo teste da prtica. O aumento da quantidade de mudana acarreta o aumento do risco. Embora no se espere que as mudanas funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experincia e continuem a adequar as modificaes, at que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovao valorizada, a disposio em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais. Na dcada de 70, a existncia de produtos certos, com preos justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaa sobre produto/servio til que funcionasse bem. Havia condies de trabalhar com estratgias estveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e servios de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No incio dos anos 80, as mudanas nos fatores de competio incluram a proliferao e a fragmentao de mercados, a acelerao dos ciclos de vida dos produtos e a globalizao, que comeou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais. A definio de qualidade evoluiu para o que hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transao, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competio. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente s necessidades mutveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo bsico. Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negcios: a integrao de funes departamentos e at fornecedores, clientes e concorrentes na estratgia da empresa. Cada dcada contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na dcada de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatstico de processo (SPC, do ingls Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionrios e a liderana divisionria; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderana dos gerentes de nvel mdio, cuja esfera de atuao renovada e ampliada. A maximizao do valor do cliente repousa sobre a focalizao dos processos de negcios que comeam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organizao, bem como o seu pessoal/clima/liderana, do sustentao a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A viso da empresa, os imperativos do negcio e a estratgia viabilizam o valor mximo do cliente. Em qualquer momento de qualquer mercado h um nvel mximo de valor necessrio para que existam condies de competir. O nvel de Valor Mnimo Aceitvel pelo cliente funo de trs fatores:

1.

A base de experincia do cliente influi no que ele aceita. Antes da introduo dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma mdia de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitvel.

2. 3. 1. 2.

O que a concorrncia faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot no automatizou o sistema de registro em seus hotis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotis. Hoje esse parece ser um incmodo desnecessrio.

O nvel de valor desejado afetado pela tecnologia. Algumas idias no so viveis hoje unicamente devido a limitaes tecnolgicas. Portanto, a idia que o cliente faz do valor varivel. A previso das necessidades do cliente, a ateno ao mercado e a inovao constante e intencional so fatores necessrios para manter a competitividade. Com efeito, conclumos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente so apenas dois: Os processos de negcios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderana esto alinhados, visando proporcionar o valor mximo para o cliente. A inovao altamente valorizada em todos os setores da empresa.

Fluxo de Processos Como descrever o processo certo, que ser objeto do esforo de melhoria radical? melhor comear com uma definio simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados para fins especficos, por seu receptor. Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funes, bem possvel que uma pessoa, ao executar suas tarefas dirias, participe de mais do que um processo. Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho esto ligados por fluxo. Fluxo o que transforma o processo em uma entidade esttica, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinmico. Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivncia e crescimento:

O processo de atendimento ao cliente. Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurdico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas caractersticas: Eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em seqncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultaneamente ou seqencialmente. Eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas. O resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno. Os nveis de processos Ao considerar os processos identificados em diferentes reas de atividade, podemos ver como a nossa definio abrange um espectro de processos, que vo desde um pequeno nmero de etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para outro processo, at o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo. Com efeito, toda a operao de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a definio de processo dessas dimenses, contudo, seria complicada demais. Portanto, para fins de anlise, mais conveniente decompor a rvore genealgica de processos da empresa em processos de dimenses manejveis. O primeiro passo descer para o nvel dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Logo se percebe que este nvel tambm demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma anlise rpida; assim, preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, no terceiro ou quarto nvel da rvore genealgica que se situam os processos cujo tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nvel, os processos consistem geralmente, mas no sempre, na gerao de produtos para clientes internos. Tempo do ciclo do processo A maximizao do valor para o cliente, a discusso sobre processos de negcios precisam quase sempre ser aperfeioados ou redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejvel. Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princpio so criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente. No comeo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptao, medida que se ganha experincia, o que aumenta sua eficcia no ambiente organizacional especfico em que se encontram. Essas mudanas costumam ser de menor importncia e construtivas. Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano tambm muda para solucionar os problemas que vo surgindo. Essas mudanas tornam-se mais srias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas j no eficaz como antes. Eficcia O processo comea a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas funes. Comea a haver ambigidade de responsabilidade e autoridade. A redundncia de etapas, torna-se comum. Se essa evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hbil, ele poder entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a eficcia original. muito comum o gerente acreditar que no tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma providncia eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes. A evoluo continua, porm, com um numero muito grande de redundncia e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial. Tipos de Clientes Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que no sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. preciso Ter habilidade para monitorar as mudanas no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar. As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas essa crena vem da experincia adquirida atravs dos anos e manipuladas para adequar-se s limitaes da empresa.

1. 2. 3. 4.

O processo de confeco do produto, O processo de gerao de pedidos, O processo de execuo de pedidos, e

Anlise de Valor O valor para o cliente o quociente entre O que o cliente obteve e O que custou para o ele. Se ns superarmos o Valor Mnimo Aceitvel dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mnimo Aceitvel, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nvel e nada mais, poderemos sobreviver. O Valor Mnimo Aceitvel, determinado por diversos fatores: A base de experincia do cliente com um setor, um produto ou um servio; A base geral de experincia do cliente com mercadorias e servios; O que est fazendo a concorrncia no setor, grupo de produto ou servio; Qual o efeito de limitaes tecnolgicas na fixao do limite superior. A pesquisa de Valor para o Cliente no um pesquisa de satisfao, ela se distingue sobres vrios aspectos: No se concentra apenas nos clientes atuais Pede comparaes entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes. Ela no pergunta apenas o que importante para os clientes, mas tambm, qual a importncia de cada item. Ela d aos clientes, oportunidades no dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nvel macro e micro. Sua finalidade desenvolver oportunidades especficas de ao. Medies Fixar metas mensurveis, desafiadoras e viveis sempre uma tarefa difcil, mas que se torna mais fcil com o passar do tempo, medida que os integrantes do Comit Diretor adquirem experincia e confiana no que possvel realizar mediante o redesenho. Os resultados de avano radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um processo no foi submetido a esforos de melhoria e est implementado h vrios meses, essa proporo de melhoria deve ser prontamente alcanvel. A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes identificada at nos dados preliminares disponveis para a avaliao das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um tero desde o recebimento da ligao do cliente, at o encaminhamento do pedido ao local da fbrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de trabalho real apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%. Gesto de Processos H uma srie de processos que so essenciais para a gesto da empresa, mas que, aparentemente, no atendem aos requisitos de agregar valor porque no transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente no est disposto a pagar por elas. Voc poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado. O envio de uma fatura um bom exemplo. Ser que os clientes se importam se voc envia uma fatura para eles? Eles esto dispostos a pagar por isso? Surpreendentemente, a resposta sim. Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contm etapas que no agregam valor. Essas etapas so consideradas um desperdcio, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente. "A Importncia da Gesto de Processos" - Entrevista com o Prof. Luiz Barbieri O Professor e Consultor Luiz Barbieri uma autoridade em um dos temas mais relevantes para as organizaes na atualidade: Os Processos Organizacionais. Seja na sala de aula, cursos in company ou atravs de seu trabalho em Consultoria Tcnica, realizado por sua empresa INFOBARBIERI , Luiz est cada vez mais convencido de que os Processos so essenciais para o ambiente empresarial na atualidade. Nesta entrevista ao site, Luiz Barbieri, explicou gentilmente as principais novidades nesta rea. Como Definir um Processo? Prof. Luiz Barbieri- Existem diversas definies de processos por diversos autores e metodologias de Gesto de Processos. A mais comum e mais completa na minha opinio a definio da norma NBR ISO 9001:2000 " Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Por que os Processos so importantes para todas as organizaes? Prof. Luiz Barbieri- fato que desde as primeiras iniciativas formais para a organizao de agrupamentos empresariais, os pensadores imaginaram formas de administrao hierrquicas, de acordo com o funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturas organizacionais so representadas pelos famosos organogramas. Na Gesto de Processos feito um mapeamento de todas as atividades da organizao. Para conhecer seus processos e aps modelagem e otimizao dos mesmos, elaborados. Se a melhor estrutura em uma viso horizontal, priorizando o fluxo de trabalho e no a hierarquia, transformando os silos comumentes encontrados em uma estrutura enxuta e integrada capaz de responder as demandas do mercado com eficincia e eficcia. Logo, por uma questo de sobrevivncia e foco no negcio. Conhecer seus processos uma necessidade de toda e qualquer organizao de qualquer segmento e porte. O Que Redesenho de Processos? Prof. Luiz Barbieri- Redesenho de Processos uma etapa aps o mapeamento de processos (AS IS- Denominao da situao atual). Aps a fotografia da situao atual dos processos da empresa, a equipe de analistas de processos, em conjunto com os responsveis pelos processos iro buscar o melhor fluxo de trabalho, a fim de otimiz-lo. Para tal, muitas vezes as organizaes optam por adotar sistemas integrados como o ERP( Enterprise Rsource Planning), que so sistemas de gesto integrados baseados na Gesto de Processos com funcionamento em mdulos capazes de atender todas as unidades organizacionais da empresa. Em estrutura menores, as organizaes podem optar por uma simples automatizao de algum processo especfico, visando ganhos de tempo e produtividade. Logo, para se obter xito na etapa de Redesenho de Processos (TO BE - Denominao para a situao futura), fundamental conhecer profundamente o negcio e os processos atuais da empresa, conhecer as ferramentas de TI que possam auxiliar a organizao na implementao de sistemas e melhorias nem sempre sistmicas mas que podem gerar aumento de produtividade, qualidade e ambiente de trabalho mais adequado para a execuo de atividades. Quais os conhecimentos necessrios para consolidar os processos de uma empresa? Prof. Barbieri - necessrio conhecer as tcnicas e metodologias existentes no mercado da antiga disciplina Organizao e Mtodos e da atual Gesto de Processos. Dominar alguns dos softwares disponveis do mercado para o desenho e redesenho de processos, alm das diversas ferramentas aprendidas na graduao de Administrao de Empresas e em cursos de Gesto de Processos, que so fundamentais para para as etapas de levantamento e proposio de um novo processo: Matriz GUT, Diagrama de Pareto, 5W2H, Fluxograma, Metodologia IDEF, Normatizao, Indicadores de Desempenho e Acompanhamento dos Processos, Benchmarking, Brainwriting, Folha de Verificao, Brainstorming, Diagrama de Contexto, Check List etc. O mercado neste segmento est crescente e carente de profissionais que possuam experincia e perfil necessrio para atuar como Analista de Processos. So diversas vagas disponveis sem profissionais qualificados. Como perfil necessrio, costumo dizer que o profissional da rea deve possuir atitude interrogativa, competncia conversacional, criatividade, ser bom vendedor, ter tica, humildade e saber pelo menos ler e escrever em ingls.

O que BPM ? Prof. Luiz Barbieri-BPM_ Business Process Management, um modelo de gesto, porque pretende maximizar o desempenho de um determinado processo ou processos. Obriga a olhar o Processo de forma horizontal, independentemente da Organizao (unidades de estrutura da mesma entidade ou mesmo diversas entidades distintas por onde passa o processo), a represent-lo desde seu estmulo at a entrega final do resultado ao cliente. O Processo representado como uma seqncia ou rvore de unidades de trabalho mais elementares, com respectivos caminhos de execuo e registros de informao, todos determinados pelas regras em vigor. uma plataforma tecnolgica porque sobre ela que vo ser desenhados os processos, seus subprocessos e respectivos fluxos de informao. esta plataforma que vai permitir o Workflow e a colaborao dos diversos intervenientes, quer estejam perto quer estejam geograficamente distantes. A Cultura da Gesto por Processos A Gesto pro Processos um tema que tem despertado crescente interesse das empresas. Ainda imaturo, o mercado est respondendo aos esforos educacionais oferecidos pelos fornecedores destas solues. Entretanto, ainda so grandes os obstculos maturidade deste tipo de aplicao. A falta de um efetivo conhecimento sobre este conceito e a anlise focada exclusivamente nas features dos produtos que so disponibilizados pelos fornecedores so fatores preponderantes na formao de uma opinio distorcida sobre os benefcios advindos de uma gesto por processos. Some-se ainda a profuso de solues que esto sendo apresentadas, muitas delas criadas para outras finalidades e agora vestidas com uma nova roupagem de marketing, sobrepem conceitos e dificultam o entendimento pelos avaliadores. Este pequeno ou inexistente embasamento terico pode ser explicado pelo pequeno alinhamento do ambiente acadmico com o conceito de Gesto por Processos. Esta mudana seria fundamental para a criao de um ambiente mais receptivo ao conceito, pelo C-Level ( CEO, CIO, etc ) das empresas. Neste sentido, ainda no suficientemente claro para as academias, a existncia de uma camada independente enquanto soluo de software, visto que gerir processos e integrar aplicaes sempre foi um produto secundrio de projetos apresentados pelos fornecedores de ERPs e no era tratado com a devida importncia. Despertar os executivos de negcio para a importncia da Gesto por Processos pode ser uma tarefa ingrata, pois processos ainda so vistos com um qu de negligncia, como uma atividade menor, menos importante. Diariamente, mais e mais empresas esto adotando de forma silenciosa, a Gesto pro Processos. Estas empresas elegeram executivos de carreira para gerir macro-processos fundamentais. Elas mudaram o foco dos seus sistemas de aferio de objetivos das unidades para objetivos dos processos e basearam seus sistemas de remunerao diretamente sobre a performance dos seus processos. Tambm alteraram a maneira como recrutaram e treinaram seus colaboradores, com nfase nos macro processos e no nas pequenas tarefas. E ainda trabalharam em mudanas pequenas, porm fundamentais, na sua cultura. Por fim, estes executivos vo assumir gradativamente o controle do oramento destinado a melhoria dos seus macro-processos, uma vez que estes detm o conhecimento sobre seus pontos fracos em toda sua extenso, podendo investir os recursos da empresa com muito mais propriedade. J na rea de tecnologia, a negao da existncia da camada de aplicaes destinada a gesto dos processos, promovida por alguns executivos de TI, vai segurar esta onda, talvez por tempo demais. Este perfil de executivo, cujo enfoque est voltado exclusivamente para a idia de que a rea de sistemas deve aprisionar os processos de negcio conforme aquilo que seus pacotes de gesto permitem, vai demandar um atraso da empresa perante seus concorrentes. Um registro interessante que atualmente existe uma grande preocupao na adoo de metodologias voltadas para a governana, e as reas de TI despontam como agentes desta demanda, como ITIL, COBIT, PMI e outras. Fica claro que sua implementao demanda um amplo conhecimento dos processos da empresa, suas implicaes, seus custos e os recursos disponveis para implement-los. Gerir estes processos , em sntese, gerir o negcio, seja o enfoque restrito a TI ou no, como ficou evidenciado pela SARBANES-OXLEY. A empresa orientada a processos com certeza uma tendncia irreversvel. Implementar o conceito de Gesto por Processos pode ainda necessitar a quebra de alguns paradigmas internos, mas, alinhar-se a este pensamento, ser uma etapa importante para todos os executivos, em todas as reas. Parte 2 Como tudo comeou... a Teoria dos Sistemas A Evoluo da Administrao: 1 bloco - Mecanicista 1903 - Administrao Cientfica (nas Tarefas) - Taylor * Racionalizao do trabalho no nvel operacional (Taylor, Adam Smith, Henry Ford Tempos Modernos) * Alguma pesquisa cientfica, principalmente com base na observao. 1909 - Teoria da Burocracia (na Estrutura) - Weber * Organizao Formal Burocrtica, Racionalidade Organizacional * Diviso do trabalho, hierarquia, especializao, meritocracia, normas e procedimentos, racionalidade. Foi trazida das obras de MAX WEBER; preocupado com os aspectos internos e formalidades de um sistema fechado, na diviso do trabalho, no poder da autoridade, na imposio de regras e disciplina. Buscando um carter racional, legal, impessoal e formal para a mxima eficincia. Com essa teoria inicia-se a crtica da organizao burocrtica. 1916 - Teoria Clssica (nas Tarefas e Estrutura) - Fayol * Organizao Formal, Princpios Gerais da Administrao, Funes do Administrador (Fayol), Tempos e Movimentos. 2 bloco - Humanstico 1932 - Teoria das Relaes Humanas (nas Pessoas) Elton Mayo * Organizao Informal, Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica de Grupo. Nessa teoria a maior preocupao era o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos participantes dos grupos sociais que determinam o comportamento individual. O que era vlido para uma organizao humana era vlido para as demais. 1947 - Teoria Estruturalista (na Estrutura) * Mltipla Abordagem: Organizao Formal e Informal, Anlise Intra-Organizacional e Anlise Interorganizacional. O conceito de organizao e do homem so amplificados numa tentativa de integrao entre as abordagens clssicas e humanisticas a partir de uma moldura da Teoria da Burocracia. Os Estruturalistas desenvolvem anlises comparativas das organizaes facilitando a localizao de caractersticas organizacionais. 1951- Teoria dos Sistemas (ambiente) - Bertalanfy * Sistemas existem dentro de sistemas (tomo molcula clulas tecidos rgos organismos colnias) * Organizaes devem ser sistemas abertos. Ela desenvolveu ampla viso de organizao seguindo uma preocupao com a construo de modelos abertos. O sistema se divide em subsistemas que tem organizaes inter-relacionados e o supra sistema com os subsistemas e com a organizao como um todo. 1953 - Abordagem Sociotcnica (pessoas) * O humano x O QI x O Capaz 3 bloco - Tecnolgico 1954- Teoria Neoclssica (tarefas) - Drucker * a Teoria Clssica readaptada aos dias de hoje. Administrao como um processo operacional (Peter Drucker, Ernest Dale).

Marca um retorno dos clssicos atualizados inovando e adaptando a mudana. Utilizando velhos conceitos de uma teoria que a nica que apresenta um carter universal. 1957- Teoria Comportamental (nas Pessoas) - Behaviorista * Estilo de Administrao, Teoria das Decises, Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais, Indivduo x Coletivo. uma teoria deixada como herana da teoria das RH; ela ampliou o conceito do comportamento social, comparando estilo tradicional de Administrao com o moderno estilo na compreenso dos conceitos de comportamento de motivao. Para mudar uma organizao e para se adaptar dinmica preciso mudar o comportamento dos seus participantes e suas relaes. 1962 - Desenvolvimento Organizacional (nas Pessoas) * Mudana Organizacional Planejada, Abordagem de Sistema Aberto (intercmbio), reteno de talentos 1972 - Teoria da Contingncia (na Tecnologia) * Anlise Ambiental, Abordagem de Sistema Aberto, Administrao da Tecnologia. Onde ocorreu o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao. Tudo depende das caractersticas ambientais para a organizao. Os sistemas culturais afetam as organizaes. Essa teoria um passo alm da teoria de sistemas em Administrao. Ela procura compreender como operam outras organizaes. Teoria dos Sistemas A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistmica na Teoria Geral da Administrao ocorreu a partir da dcada de 1960 Pensamento sistmico. A essncia do pensamento ou enfoque sistmico a idia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos. Origens da Teoria de Sistemas TGS surgiu com os trabalhos do cientista (bilogo) alemo Ludwig von Bertalanffy no final dos anos 30. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais para aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da TGS so: Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais. Esta integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos no-fsicos do conhecimento cientfico, como as cincias sociais. A teoria dos sistemas desenvolve princpios unificadores atravs das diversas cincias envolvidas, visando o objetivo da unidade da cincia. Isto conduz a uma integrao na educao cientifica. Bertallanfy, faz uma crtica a viso que se tem do mundo, no tocante as vrias divises da cincia (biologia, fsica, qumica, etc). Em sua viso ele afirma que a TGS deve se estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas: 1. Os sistemas existem dentro de sistemas: Cada sistema constitudo de subsistemas, e ao mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior (supra-sistema). 2. Os sistemas so abertos: Decorrente da premissa anterior, cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas abertos tm por caracterstica por um processo infinito de intercmbio com o ambiente para troca de energia e informao. 3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura: Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui sem papel no intercmbio com os demais sistemas. A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por vrias razes: A necessidade de uma sntese e integrao das teorias que a precederam: Esforo este tentando sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e a comportamental A ciberntica, que permitiu o desenvolvimento e operacionalizao das idias que convergiam para uma teoria de sistemas aplica Administrao. Os resultados bem-sucedidos da aplicao da TS nas demais cincias Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistmico O ponto de partida do enfoque sistmico a idia de sistema. Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitrio ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo um sistema. Qualquer entendimento da idia de sistema compreende:

A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, que se consegue enxergar focalizando o todo e no suas partes. Exemplo: Pense nas mercadorias que esto dentro de um depsito de materiais de construo. Apenas componentes isolados, sem nenhuma relao entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforo humano e pronto, voc constri uma casa, um sistema de habitao, uma nova entidade. Voc nem precisa construir a casa de fato: basta constru-Ia em sua imaginao e - pronto - voc enxergar os materiais dentro de um enquadramento sistmico. Caractersticas dos Sistemas Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que no so encontradas em nenhum dos elementos isolados. o que chamamos emergente sistmico: uma propriedade ou caracterstica que existe no sistema como um todo e no existe em seus elementos em particular. Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: a) Propsito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcanar. b) Globalismo ou totalidade: Todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema, dever produzir mudanas em todas as suas outras unidades. Qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades. O efeito total dessas mudanas ou alteraes proporcionar um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagir globalmente.

Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. Alguma espcie de relao ou interao das partes.

Na medida em que o sistema sofre mudanas, o ajustamento sistemtico contnuo. Das mudanas e dos ajustamentos contnuos do sistema decorrem dois fenmenos: o da entropia e o da homeostasia Entropia: (do grego entrope = transformao) Quantidade de energia de um sistema, que no pode ser convertida em trabalho mecnico sem comunicao de calor a algum outro corpo, ou sem alterao de volume. A entropia aumenta em todos os processos irreversveis e fica constante nos reversveis. (fonte: Michaelis) Significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si. (aplicao no texto) Homeostasia: (do grego homeos = semelhante; e statis = situao) Lei dos equilbrios internos que rege a composio e as reaes fsico-qumicas que se passam no organismo e que, graas a mecanismos reguladores, so mais ou menos constantes. o que acontece com o teor, no sangue, de gua, sais, oxignio, acar, protenas e graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna. (fonte: Michaelis) Todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno. Tipos de Sistemas 1 - Quanto a sua constituio podem ser: Sistemas Fsicos ou concretos: Quando composto de equipamentos, maquinrios, podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho. Sistemas Abstratos ou Conceituais: Quando compostos por conceitos, planos, hipteses, idias, etc. Sendo que existe uma complementaridade (variante combinatria que ocorre em condies contextuais especficas. ) entre ambos. 2 - Quanto a sua natureza podem ser: Sistemas fechados: So sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente. No recebem e nem influenciam o meio ambiente. Comportamento determinstico e programado. Sistemas abertos: So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Este sistema troca matria e energia com o meio ambiente. Parmetros ou Estrutura dos sistemas Entradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e recursos recebidos do meio ambiente. Processo: Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Sadas: As sadas ou resultados (outputs) so os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada como sistema, as sadas compreendem os produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificaes de sua mo-de-obra e outros efeitos de sua ao, como a poluio que provoca ou o nvel de renda na cidade em que se localiza. O sistema empresa formado de inmeros sistemas menores, como o sistema de produo e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas sadas especficas. Feedback: Feedback (palavra que significa retomo da informao, efeito retroativo ou realimentao) o que ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema a ele retoma. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema.

Ambient e

Entrada s

Transformao ou Processamento

Sadas

Ambiente

Feedback

Uma automobilstica a sntese de um sistema, que transforma matria-prima, peas e componentes em um produto final, ou seja, o veculo. Os sistemas mantm com o ambiente uma relao de troca de energia, na forma de importao de insumos e exportao de resultados.

SISTEMA
INSUMOS RESULTADO

S AMBIENTE

Feedback, ou Realimentao: o retorno para o sistema de energia por ele produzida. Lucros Reinvestidos, Materiais Reciclveis, Avaliaes Feitas por Clientes e Informaes sobre o Mercado so Formas de Realimentao. Uma avaliao da Teoria de Sistemas De todas as teorias administrativas a Teoria de sistemas acaba sendo a menos criticada, por um motivo muito simples:A perspectiva sistmica parece concordar com a preocupao estrutural-funcionalista tpica das cincias sociais dos paises capitalistas. Em uma apreciao crtica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio antiga abordagem do sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de

compreenso dos efeitos sinergsticos da organizao so realmente surpreendentes. A viso do homem funcional dentro das organizaes a decorrncia principal sobre a concepo da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a TS ainda carece de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao prtica ainda incipiente. A teoria de sistemas estuda a organizao abstrata de fenmenos, independente de sua formao e configurao presente. Investiga todos os princpios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrio. Histrico A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na cincia ciberntica. A pesquisa de Von Bertalanffy foi baseada numa viso diferente do reducionismo cientfico at ento aplicada pela cincia convencional. Dizem alguns que foi uma reao contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificao cientfica. Conceito 1.O Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objectivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 2002, p. 35). 2. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objectivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de ateno (ALVAREZ, 1990, p. 17). 3. Sistema um conjunto de partes coordenadas, formando um todo complexo ou unitrio. Conceitos Fundamentais Entropia - todo sistema sofre deteriorizao;

Homeorrese - toda vez que h uma ao imprpria (desgaste) do sistema, ele tende a se equilibrar. Para as cincias administrativas, o pensamento sistmico muito importante pois as organizaes envolvem vrios aspectos: Transformaes fsicas necessrias fabricao dos produtos e prestao dos servios;

Entropia(-) - para que o sistema continue existindo, tem que desenvolver foras contrrias a Entropia; Homeostase - capacidade do sistema manter o equilibrio; e

Comunicao entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou servio atendendo as expectativas e necessidades do cliente; Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo;

Desenvolvimento de competncias, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condies de realizar o trabalho da maneira esperada; Por esses motivos, as organizaes podem ser entendidas como sistemas sociotcnicos abertos. Pensamento sistmico A cincia do sculo passado adotava a mecnica clssica como modelo do pensamento cientfico. Isso equivale a pensar nas coisas como mecanismos e sistemas fechados. A cincia de nossos dias adota o organismo vivo como modelo, o que equivale a pensar em sistemas abertos. A tabela abaixo compara as caractersticas dos sistemas fechados e abertos. Sistema Sistema um conjunto de elementos inter-relacionados. Assim, um sistema uma entidade composta de pelo menos dois elementos e uma relao estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente. Ambiente O ambiente de um sistema um conjunto de elementos que no fazem parte do sistema, mas que podem produzir mudanas no estado do sistema. Sistemas abertos Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes so abertos e sofrem interaes com o ambiente onde esto inseridos. Desta forma, a interao gera realimentaes que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulao regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benficas ou malficas para o todo independente das partes. Sistemas fechados Esses sistemas so aqueles que no sofrem influncia do meio ambiente no qual esto inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo. Sinergia/Entropia Embora seja possvel tentar entender o funcionamento de um carro s olhando as suas partes separadamente, o observador talvez no consiga compreender o que um carro s olhando suas peas. preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interao dos elementos do sistema chamada de sinergia. A sinergia o que possibilita um sistema funcionar adequadamente. Por outro lado a entropia (conceito da fsica) a desordem ou ausncia de sinergia. Um sistema pra de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna. Realimentaes Os organismos (ou sistemas orgnicos) em que as alteraes benficas so absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades malficas ao todo resultam em dificuldade de sobrevivncia, tendem a desaparecer caso no haja outra alterao de contrabalano que neutralize aquela primeira mutao. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evoluo permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autoregulam. Um sistema realimentado necessariamente um sistema dinmico, j que deve haver uma causalidade implcita. Em um ciclo de retroao uma sada capaz de alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si prpria. Se o sistema fosse instantneo, essa alterao implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentao deve haver um certo retardo na resposta dinmica. Esse retardo ocorre devido uma tendncia do sistema de manter o estado atual mesmo com variaes bruscas na entrada. Isto , ele deve possuir uma tendncia de resistncia a mudanas. Teoria reducionista e teoria sistmica Segundo a teoria de sistemas, ao invs de se reduzir uma entidade (um animal, por exemplo.) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou elementos (rgos ou clulas), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas relaes entre as partes que se interconectam e interagem organica e estatisticamente. Uma organizao realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo funcionamento independente da substncia concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substitudos sem dano ao todo, isto , a auto-regulao onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, no conseguiremos detectar o comportamento do todo em funo das partes. Exemplos so as partculas de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, no poder nos indicar a posio ou movimentao do todo.

Interdisciplinaridade Em biologia temos nas clulas um exemplo, pois no importa quo profundo o estudo individual de um neurnio do crebro humano, este jamais indicar o estado de uma estrutura de pensamento, se for estirpado, ou morrer, tambm no alterar o funcionamento do crebro. Uma rea emergente da biologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de Sistemas a Biologia Sistmica. Em eletrnica, um transistor numa central telefnica digital, jamais nos dar informaes sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de alterao na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si sero automaticamente desviados para outro circuito. Em Sociologia, a movimentao histrica de uma determinada massa humana, por mais que analisemos o comportamento de um determinado indivduo isoladamente, jamais conseguiremos prever a condio do todo numa populao. Os mesmos conceitos e princpios que orientam uma organizao no ponto de vista sistmico, esto em todas as disciplinas, fsicas, biolgicas, tecnolgicas, sociolgicas, etc. provendo uma base para a sua unificao. Alm dos exemplos citados, podemos observar a ao sistmica no meio-ambiente, na produo industrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informao, entre outros. Aplicaes Na teorizao matemtica surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos de circuitos eltricos e outros sistemas. As aplicaes da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da cincia. Alguns exemplos so: engenharia, computao, ecologia, administrao, psicoterapia familiar, termodinmica, dinmica catica, vida artificial, inteligncia artificial, redes neurais, modelagem, simulao computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre outras. A teoria geral de sistemas (tambm conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so: Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais; Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais; Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica. A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feedback que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientficas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas. Quanto a sua constituio: Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e idias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, idias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Quanto a sua natureza: Fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A matemtica um sistema fechado, pois no sofrer nenhuma influncia do meio-ambiente, sempre 1+1 ser 2. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. A organizao como um sistema aberto As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primrias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funes primrias das organizaes: a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia. b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos). c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado). d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios. e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou ento morrer. As mquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio. f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes;

Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;

Principais caractersticas das organizaes a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel; b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural); c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle; d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulao) garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres; e) Fronteiras ou limites: a linha imaginria que serve para marcar o que est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. fronteiras permeveis- sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente; f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados Parte 3 Aprofundando o conceito de Gesto de Processos UMA TENDNCIA ORGANIZACIONAL: A GESTO ORIENTADA POR PROCESSOS A estrutura organizacional um dos aspectos mais importantes para a compreenso das relaes que se estabelecem entre pessoas e cargos no ambiente interno de uma organizao. Por meio da formalizao de uma estrutura possvel identificar a interao entre as atividades desempenhadas por cada elemento, reas ou departamentos de uma instituio. Segundo Mintzberg (2003), a estrutura de uma organizao definida como a soma dos modos pelos quais o trabalho pode ser dividido e a coordenao das atividades realizadas por cada indivduo. Para Gonalves (1998) a estrutura representa a anatomia de uma organizao, onde possvel perceber a diviso de cargos, a delegao de responsabilidades e autoridade, e tambm onde se estabelece a comunicao e integrao entre as diferentes reas e funes. A diviso do trabalho , pois, fator essencial para a construo das tradicionais e modernas estruturas. Na Teoria Clssica de Fayol, abordagem tradicional da Administrao, percebe-se a relevncia da diviso por tarefas e, da coordenao das mesmas, como as principais maneiras de se alcanar o xito nos negcios, o que representa uma viso esttica e anatmica de uma organizao. Naquele momento, entretanto, os esquemas grficos que representam a estrutura da organizao tinham caractersticas evidentes de uma distribuio por funo. o que se denominou estrutura dividida por funo, ou, estrutura funcional. Essa definio permitia visualizar as partes e suas relaes, mas por caracterizar um modelo fechado, no demonstra flexibilidade e dinamicidade. Desde ento, vrios outros estilos de estrutura surgiram, influenciadas muitas vezes pelos acontecimentos histricos, sociais e econmicos da poca, e justificadas pela necessidade incontestvel da mudana. Uma das abordagens administrativas que colaborou para o entendimento do todo e no apenas das partes foi a teoria dos sistemas. Esta abordagem foi a primeira a considerar que a organizao se compe de partes que se interagem entre si e so interdependentes, formando assim o sistema. A dinmica dos sistemas consiste na entrada de elementos que so transformados pelo sistema, atravs de uma seqncia de processos, e geram sadas que levam aos resultados. Os processos so aes realizadas por agentes transformadores (pessoas, tecnologia) que iro modificar elementos de entrada de modo que estes alcancem os objetivos esperados. De acordo com Gonalves (2000), o conceito de processo proveniente dos princpios da engenharia, e representa um conjunto de atividades que trabalham os inputs da organizao de forma a adicionar valor aos mesmos para que se transformem em outputs a clientes especficos. Processos constituem aes de especficas reas que esto inter-relacionadas e cujo resultado final o produto ou servio prestado ao cliente. Sendo assim, o desenvolvimento de processos est intimamente relacionado aos postulados mercadolgicos que defendem a idia de que o foco de todo sistema produtivo o cliente. Se toda organizao envolve um amplo conjunto de processos, a sua gesto logicamente deve incluir o conhecimento das aes que integram estes processos, quem executa e de que forma so desempenhadas. De Sordi (2005) reafirma que a gesto de processos envolve um escopo fundamentado no cliente e na agregao de valor ao produto ou servio, o que implica em analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integrao dos esforos das reas funcionais. Sendo assim imprescindvel que a organizao se mobilize na tentativa de reduzir os nveis hierrquicos a fim de construir uma estrutura mais horizontalizada, propiciando assim uma maior aproximao entre os participantes da organizao. Para isso imprescindvel que se desenvolva um desenho dos processos produtivos. Conforme Johnston e Clark (2002), desenhar os processos essencial para desenvolver a engenharia dos processos, e representa uma atividade de tentativa e erro, onde os gerentes podem conhecer, testar e avaliar as aes de cada processo. O importante para tornar o sistema mais eficiente visualizar a integrao dos processos a partir da perspectiva dos clientes, e assim entender como esses processos so realmente realizados e o que poderia ser modificado, caso necessrio. certo que, no mundo dos negcios do sculo XXI, o tradicional modelo de gesto por funo seja considerado ultrapassado e obsoleto. Principalmente porque os administradores se conscientizaram da necessidade de enxergar a dinmica organizacional a partir dos processos, o que envolve no somente aes e tcnicas, mas pessoas. Segundo Gonalves (2000), em uma estrutura orientada por processos, as pessoas no trabalham nas suas respectivas reas, mas atuam em processos, o que implica em adotar modelos distintos de gerenciamento, o que provavelmente acarreta maior complexidade. De Sordi (2005) salienta que para se ter uma viso corporativa do processo necessrio que as diferentes unidades organizacionais e o prprio gestor dos processos tenham conhecimento da estrutura e que, a partir desta, possam desenvolver operaes e gerar informaes teis gesto do negcio. Sob a tica de uma estrutura mais horizontalizada e, portanto, mais descentralizada, o fluxo de informaes torna-se mais gil e sincronizado, permitindo maior preciso na troca de dados e estabelecendo uma comunicao mais efetiva. Para Gonalves (2000), a tecnologia da informao representa um aspecto indispensvel na gesto por processos, pois exerce papel fundamental na forma de execuo do trabalho e na maneira de gerenci-lo. A gesto orientada para o cliente j no representa mais uma tendncia no campo da administrao, uma vez que a qualidade um aspecto vital sobrevivncia das empresas. A execuo de atividades organizacionais, buscando garantir qualidade, tem como foco as necessidades do cliente, seja em uma indstria ou uma empresa prestadora de servios. Porm, mesmo que as empresas tenham conscincia da necessidade de uma mudana estrutural e estejam voltadas para a satisfao das pessoas (tanto clientes como funcionrios), a gesto das organizaes, sob a abordagem dos processos, exige mais do que os modelos tradicionais de gerenciamento. Como indica Gonalves (2000), o gerenciamento organizacional a partir dos processos, por ser de certa forma recente, provoca muitos questionamentos de ordem administrativa que muitas empresas no so capazes de responder, tornando sua implementao um desafio aos gestores.

Definio do Processo Etapa 1 Identificao inicial Nessa etapa, voc convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, misso e limites ou seja, contedo, incio e trmino); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, sadas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relaes, a seqncia na qual elas so executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exerccio, devem-se utilizar instrumentos metodolgicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc. Etapa 2 Definio dos requisitos Nessa etapa, voc dever aprofundar seus conhecimentos sobre a viso das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos). H diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinio, sistemas de acompanhamento de reclamaes e entrevistas. Avaliao do Processo Etapa 3 Diagnstico do processo Nessa etapa, voc dever fazer um levantamento in loco das caractersticas do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados s partes interessadas, o nvel de desempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas de prioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias. Etapa 4 Definio de metas de melhoria Nessa etapa, voc convidado a (1) identificar os fatores crticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria. Anlise do Processo Etapa 5 Soluo de problemas Nessa etapa, voc dever: (1) fazer o levantamento das possveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas bsicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas sadas, nas atividades, nas conexes, no fluxo e no sistema gerencial. Etapa 6 Elaborao de planos de melhoria Nessa etapa, voc dever coletar informaes comparativas e identificar as melhores prticas, mediante: o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); a identificao de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas (intermedirias e finais) de sucesso; e a elaborao do novo mapa do processo, contemplando informaes bsicas sobre as partes interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursos disponveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientaes sobre: mudana nas atividades, mudana no fluxo, terceirizao, formas de parceirizao (alianas, aquisies, fuses, cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao, redesenho parcial ou total do processo. Etapa 7 Sistema de medio Esta etapa abrange a formulao dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficcia, eficincia e adaptabilidade), dos nveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqncia com que feita a medio e do sistema gerencial de acompanhamento. Melhoria do Processo Etapa 8 Implementao dos planos Nessa etapa, voc dever implementar um piloto do plano de melhorias, dando incio coleta de dados e avaliao dos resultados alcanados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementao, fazer a efetiva implementao de melhorias. Por fim, coletar e documentar o feedback das partes interessadas. Etapa 9 Sistema de acompanhamento gerencial Essa etapa compreende o acompanhamento das aes implantadas, com especial ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcanadas, as habilidades desenvolvidas e a documentao. Aes de melhoria de processos e transformao organizacional demandam liderana (a direo define o curso da ao e implementa as melhorias propostas) e participao (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados). Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal, muitos processos no podem sofrer soluo de continuidade e h prazos, diretrizes e resultados que no podem esperar rearranjos para serem cumpridos). Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio levantar entre outras as seguintes variveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gesto de Processos: 1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos, saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio; 2. Quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes; 3. Quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a Organizao oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes. Falar em processos quase sinnimo de falar em eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso o assunto recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tm contribudo para essa tendncia so: - o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida; - com a implantao de sistemas integrados de gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema; - as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao, erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara; - a maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto do conhecimento e a documentao das regras do negcio, gerando maior dificuldade como na integrao e no treinamento de novos colaboradores Os efeitos dessas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois. Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so: - qual a dimenso ideal da equipe para a execuo e o controle dos processos? - qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas? - quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? - qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos? A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e sobre como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco diferentes passos fundamentais:

1. traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os apiam. Isso possvel a partir do entendimento da viso estratgica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, possvel construir o mapa geral de processos da organizao; 2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definio do mapa geral de processos, inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado, com a definio de padres de documentao, permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar, so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo; 3. definio de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados; 4. gerao de oportunidades de melhoria: a inteno garantir um modelo de operao que no leve ao retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal, necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou a sua transferncia para terceiros; 5. implantao de um novo modelo de gesto: o BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, mdio e longo prazos. Sendo assim, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por diante... Parte 4 BPM Business Process Management Business Process Management Introduo ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficincia. As solues de BPM servem ainda para medir, analisar e aperfeioar a gesto do negcio e dos processos de anlise financeira de uma empresa. O que BPM? O conceito de BPM surgiu h pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, mas somente em 2003 comeou a ser utilizado em grande escala por organizaes interessadas em novas ferramentas para a implementao e controle de suas estratgias. BPM (Business Process Management, ou Gesto da Performance Corporativa) uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementao dos sistemas integrados de gesto (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da dcada passada (esto nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contm uma infinidade de regras, cuja alterao custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. J os BPMs extraem dos ERPs a administrao dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alteraes sem alterar a programao. O objetivo do BPM acompanhar sistematicamente como os recursos (fsicos, financeiros, humanos, tecnolgicos etc) de uma organizao so alocados e convertidos em aes operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definio de prioridades. O BPM permite a anlise, definio, execuo, monitoramento e administrao de processos, incluindo o suporte para a interao entre pessoas e aplicaes informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negcio da organizao, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas prprias reas de gesto, sem interferncia das reas tcnicas. A meta desses sistemas padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficincia. As solues de BPM so vistas como aplicaes cujo principal propsito medir, analisar e otimizar a gesto do negcio e os processos de anlise financeira da empresa. Essas solues podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negcios, objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPM efetivamente, as organizaes devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informaes. Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca justamente a automao de processos por toda a empresa, mas com total aderncia s modificaes de negcio que um mercado de forte concorrncia exige. No existe uma combinao nica e exata dos processos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existem isoladamente. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades bsicas da gesto, que podem ser resumidas em: Definir uma estratgia para conduzir a performance; Traduzir a estratgia em objetivos, indicadores e metas; Monitorar o progresso em relao s metas; Analisar os motivos em caso de metas no atingidas e Selecionar e implementar aes corretivas. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus prprios processos, a reform-los quando necessrio e a realizar tarefas importantes com maior eficincia. Esses sistemas do ao usurio maior controle sobre a automao de processos, o que alivia o trabalho da informtica. BPM impe empresa um desafio muito grande, pois obriga o usurio a duas aes que, quase sempre, ele no gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de implementao, trabalhar lado a lado com o pessoal da informtica. Objetivos da aplicao O objetivo dessa ferramenta no refazer sistemas legados, mas sim automatizar fluxos de forma rpida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao carter operacional, as solues fazem uma ponte direta com o usurio, comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e no um backoffice para a rea de TI. Outra questo diretamente ligada ao BPM a necessidade de reduzir o longo ciclo de integrao. As empresas j tm seus sistemas complexos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo, como uma camada complementar e de superviso dos aplicativos que j esto instalados. Aps a identificao, as atividades so armazenadas por um repositrio de processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, o BPM vai sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos. Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negcios e as peas fundamentais de sua engrenagem so as pessoas, por isso, a misso dos fornecedores das ferramentas de BPM auxiliar as empresas e suas equipes na adequao ao novo perfil de gesto. Uma das possibilidades adotar um processo orientado de aproximao que no faz diferena entre o trabalho feito por um funcionrio e as atividades realizadas pelo computador. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a viso vertical e departamental de gesto por uma abordagem horizontal, automatizando, integrando e otimizando processos do negcio com clientes, parceiros e funcionrios. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia, um tipo de process management center (PMC), no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos, indicadores e

mtricas de desempenho. As solues de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, anlises e relatrios corporativos porque integra bases de dados diferentes de ERP, CRM e call centers mas unifica as informaes numa interface de fcil utilizao. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da dcada de 80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde esto includos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaborao de estratgias, oramentos e projees), as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard, ou gesto baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratgicos e operacionais. Embora nasa do workflow, a proposta de BPM no pretende substituir outras solues de TI. A base de trabalho do antigo workflow era a automao do fluxo de trabalho. O BPM deve permitir que os usurios recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrnico, e possam receb-las com as instrues correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execuo dessas tarefas. Elimina, assim, a necessidade de o usurio levantar da mesa e buscar documentos que esto arquivados em lugares desconhecidos. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos, desvios e trmites, incluindo laos paralelos e separao de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu aps a sistematizao e a padronizao promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). Cada ferramenta de workflow, entretanto, usava a sua prpria notao grfica. Isso est mudando, e os padres de notao desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM, facilitando muito a vida dos usurios. Processos envolvem tarefas humanas e operaes automatizadas. Os antigos workflows no incluam as operaes executadas por sistemas aplicativos fora deles. De l para c, houve uma evoluo significativa nas tecnologias de integrao de sistemas (middleware, servidores de aplicaes, e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration ). Alis, de certa forma, o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. Com isso, o BPM faz, alm do que faziam os workflows, transferncia de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automtica e captura de volta os resultados, para que a transao continue por meio dos usurios. Isso especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo, pois muitos servios prestados pelos rgos pblicos envolvem diversas instncias verticais e horizontais. BI x BPM Embora no seja uma ferramenta puramente estratgica, como os produtos de BI (Business Intelligence), destinados a auxiliar executivos na tomada de deciso, o BPM pode explicar porque, muitas vezes essas ferramentas no surtem o efeito desejado. BI e BPM so produtos distintos. O BPM destina-se ao ajuste da operao e das decises tticas da empresa. Com ele, faz-se o alinhamento das estratgias, baseado na comparao com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. J as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado, oferecem informaes que sero centralizadas nos sistemas de BPM, como a gesto de performance. As solues de BPM englobam um BI mais avanado e integrado, com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). Ou seja, o BPM est um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma rea de TI mais forte dentro da organizao. Essas solues agregam s funcionalidades do BI regras de negcios e ciclos de gerenciamento para todas as reas da empresa. Mais do que uma soluo de apoio tomada de decises, o BPM um conjunto de aplicaes e processos desenhados para otimizar a execuo de estratgias de negcio estabelecidas pela empresa. Trabalha com uma viso mais abrangente da corporao, enquanto o BI departamental. Por incorporar informaes em tempo real e emitir alertas com os indicadores que se esto desviando dos limites esperados, o BPM pr-ativo e tem foco na oportunidade. J o BI reativo e com base em informaes histricas. O BPM trata da execuo fsica e do controle das atividades previamente definidas em um processo, que certamente geram dados e informaes a serem analisados e consolidados com indicadores, e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros, voltados ao negcio da empresa. As aplicaes de BPM tm como importante caracterstica de diferenciao a capacidade de olhar para frente, ou seja, de possibilitar previses e planejamentos, proporcionando um elemento de pr-atividade para as organizaes. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual, enquanto as solues de BPM complementam esse quadro ao dar empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. Portanto, BPM e BI so conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o foco do BI a disponibilidade da informao para a tomada de deciso, o BPM mira na gesto dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindo mensurar a eficincia da empresa. Durante a execuo do BPM, a informao necessria ao BI pode ser gerada. Mas enquanto o BI direciona, o BPM, de fato, quem conduz a corporao. Guia do BPM As empresas tm seus processos mapeados, esto com a documentao nas mos, mas a maioria no sabe como eles funcionam na prtica. O que o BPM faz tirar essas idias da cabea dos usurios as coloca em prtica. Encontrar um vocabulrio comum entre os departamentos de TI e os de negcios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negcios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gnero para adotar as ferramentas corretas. Aps o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de negcios precisam entender e aceitar a integrao de outras equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. O da TI integrar, definir escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de mais nada, preciso concordar em compartilhar os processos. Comear a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que esto envolvidos em suas empresas. Com o BPM, os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analticos e vice-versa, de forma que cada um possa trocar informaes com o outro em tempo real. Entre os benefcios obtidos com o BPM, um muito importante o fato de que todos os tomadores de deciso tm uma clara viso dos indicadores crticos para o desempenho dos negcios e que os dados so reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa. O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefcios a uma organizao, como reduo de tarefas manuais, eliminao de esforos em duplicidade, reduo do lead time, melhoria de servios ao cliente, direcionamento automtico de problemas para os gerentes, entre outras vantagens. Benefcios do BPM Business Process Management (BPM) uma combinao de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integrao de aplicativos para apoiar a interao humana e possibilitar uma ampla integrao entre sistemas. Na prtica, trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organizao e Mtodos, que se modernizou com o nome de Reviso ou Reengenharia de Processos. Essa prtica identifica e soluciona gargalos nos processos, e prope melhorias nos mesmos. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informao. As mais comumente utilizadas so o e-mail e a intranet, mas diversas outras de workflow esto disponveis no mercado. Ferramentas mais sofisticadas, de BPM, conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. A disciplina de integrao de aplicativos, mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration), visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo, sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet), e vem sendo bastante utilizada pelas empresas, na busca por racionalizao de processos. O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow.

Entre os benefcios da utilizao das tcnicas de BPM, podemos citar: Eliminao/reduo de tarefas manuais Eliminao de esforos em duplicidade Reduo do lead time dos processos Melhoria de servio ao cliente Segurana de que regras do negcio esto sendo realmente seguidas na prtica Direcionamento automtico de problemas/excees para os gerentes/ responsveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa \ Satisfao dos nveis de servio combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integrao de sistemas desconectados Com o uso de projetos de BPM, passa a existir a facilidade de comprovar certos benefcios, tais como: aumento de vendas, gerado por clientes mais satisfeitos e reduo de custos, conseqentes de processos amplamente controlados. A fora da Integrao Uma soluo de Business Process Management precisa atender a diversas exigncias de gerenciamento de um processo. A primeira caracterstica a capacidade de integrao completa. Ela precisa conseguir a integrao em meio a toda a complexidade de sistemas e usurios existentes e, em muitas vezes, at sair da empresa durante o processo, viabilizando o B2B (business to business). O gerenciamento de processo de negcio concentra-se na modelagem e na orquestrao do fluxo de trabalho entre funes individuais em aplicaes diferentes, para automatizar e dinamizar processos de negcios anteriormente independentes. Pode ser encarado como uma lgica da integrao de um fluxo de trabalho por meio das aplicaes. Em muitos casos, o BPM est inicialmente focado em processos de negcio de longa durao que podem levar horas, dias, meses ou um tempo ainda maior para sua concluso. Alm de processos de negcios que se estendem por vrias aplicaes e incluem interao com os usurios. Evoluo do ERP O gerenciamento de processos de longa durao exige um acompanhamento do estado do processo em questo, durante toda execuo. Tipicamente, as ferramentas de BPM incluem tambm modelagem de automao e componentes de gerenciamento. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negcio definir, visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes tcnicos subjacentes de como o processo realmente implementado. BPM tem o potencial de suprir algumas carncias dos ERPs, como a de remodelar e otimizar processos de back office j automatizados. Ele transfere funes para dentro do ERP, mas no permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processo de negcio possibilita s organizaes automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autnomos. O resultado um negcio mais gil e eficiente, mais capaz de responder s mudanas de mercado. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definio, execuo, monitorao, anlise e melhoria dos processos de uma empresa, propiciando um significativo ganho de produtividade. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como monitorar a eficincia da execuo de meus processos?", "Como identificar gargalos?", "Como garantir que os processos esto sendo executados?". Com isso, torna-se possvel prover anlises em tempo real e histricos sobre o andamento dos processos crticos de uma empresa. O gerenciamento com BPM altamente facilitado. As iniciativas de BPM tambm tm a misso de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas j existentes nas empresas. As ferramentas de BPM seriam a base no s para metodologias de gesto de projetos e recursos de TI (como PMI, ITIL, ICMM, SLA, SLM etc), mas para Web services ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuio de componentes em redes remotas colaborativas. A comunicao de dados mveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada profundidade, sendo o caminho natural da convergncia utilitria de meios e padres. Existe uma grande demanda por acesso informao e realizao de transaes de forma rpida e eficiente. Esta demanda gerada por diversos pblicos como funcionrios, clientes e parceiros dentro da empresa. Porm, muitas vezes as informaes esto disponveis em mltiplos sistemas legados, o que dificulta o acesso. As ferramentas de BPM, EAI e Webservices ajudam a criar interfaces nicas e intuitivas para facilitar o acesso, aumentando em muito a produtividade e o controle. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta est na realizao de um planejamento detalhado, em que os processos so especificados e as regras de negcio definidas. Na adoo e monitoramento dos processos de negcio, necessrio adotar alguns servios como configurao e implementao de ferramentas para automao de processos, integrao com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicao de negcio. Compreendem: Implementao de Ferramentas para BPM Integrao com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicaes de Negcio Detalhes dos Servios para BPM Gesto Corporativa Diagnstico Corporativo Levantamento completo de toda a operao da empresa, por meio do uso de listas de verificao, entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco, buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendaes de melhoria para os processos. A anlise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organizao da Empresa Marketing, Vendas e Produtos Produo, Qualidade e Instalaes Logstica e Cadeia de Abastecimento Administrao Financeira Recursos Humanos Tecnologia da Informao Modelo de Gesto Desenho e auxlio na implementao de um novo modelo de negcios, envolvendo a reviso das diretrizes estratgicas do negcio, definio dos processos-chave do negcio, reviso da estrutura organizacional e definio dos principais planos de ao para adoo do novo modelo de gesto. Programas de Qualidade Preparao da organizao para a implementao das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002, que esto desenvolvidas com base na viso por processos. Gesto de Processos de Negcio A gesto de uma organizao a partir de uma abordagem por processos, considera a anlise destes tanto para o nvel gerencial (tambm chamados processos-chave do negcio) como tambm para o nvel operacional da empresa. Dessa forma, possvel uma viso integrada de toda a gesto, determinando as atividades, responsveis e indicadores de performance para todos os processos de negcio. Gesto de Processos Gerenciais/Processos-Chave Com base nas diretrizes estratgicas e no modelo de gesto corporativa definidos para o negcio, faz-se o mapeamento e anlise de todos os processos-chave da organizao, identificando suas entradas e sadas, a relao cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negcio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um, por meio de um painel de bordo gerencial. Todo o projeto conduzido de forma a preparar a organizao para a mudana na gesto do negcio que ser implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de lderes da organizao, procurando capacit-los e prepar-los para o novo papel de liderana que estes tero de assumir.

Gesto de Processos Operacionais Toda a operao de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como tambm por meio de vrios processos-chave, caracterizando a relao cliente-fornecedor internos. A metodologia identifica para cada processo operacional sob anlise os principais pontos de melhoria para o mesmo, sejam eles retrabalhos, gargalos, necessidades de automao de processos, definio de responsabilidades, entre outros. Automao de Processos de Negcio.- A tecnologia uma poderosa aliada para a efetiva implementao da gesto de processos de negcio. As metodologias de BPM fornecem os servios e as ferramentas necessrias automao desses processos. BMP - Atuao estratgica Dentro de uma empresa, so vrias as solues e aplicaes para a utilizao de dados corporativos, anlises departamentais e estratgias organizacionais. Porm, esses processos costumam criar uma infinidade de dados to dispersos que acabam dificultando o acesso s informaes realmente relevantes. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informaes teis. As solues de Business Performance Management (BPM) representam uma evoluo dessas ferramentas. O BPM finalmente torna possvel a integrao de dados de mltiplas fontes. Ele proporciona uma viso comum para toda a organizao e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. Alm disso, as solues de BPM do s empresas o poder de antecipar resultados e tomar decises antes do surgimento de problemas, permitindo corporao mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pr-ativa. A implementao da plataforma completa de BPM permite que as organizaes obtenham resultados lucrativos, aumentando a eficincia operacional e abrem oportunidades de crescimento. Essas aplicaes representam um conjunto de solues abrangentes para todo o processo de definio de estratgias, modelagem de negcios, planejamento, monitoramento de performance, relatrios e anlise. Os negcios exigem mudanas que nem sempre os parques tecnolgicos existentes conseguem entregar. As solues de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnolgico existente oferece. Alm disso, o BPM tem a flexibilidade de regras, permitindo sua adoo pelas mais diferentes indstrias e tipos de companhias. BMP - Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparao do processo de implementao. Isso se inicia com a definio das necessidades de uma organizao. E para que tudo corra dentro do esperado, preciso preparar as pessoas para essa mudana. Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gesto suportada por plataformas tecnolgicas, porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integr-los e represent-los desde o seu estmulo at a entrega final do resultado ao cliente. O trabalho do BPM considera processos, ou seja, todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traados por elas, apoiados nas regras em vigor. Sendo assim, o BPM fica no centro das competncias, organizao, regras eprocessos e permite uma viso ampla sobre toda essa estrutura. A plataforma tecnolgica abriga todos os processos, subprocessos e os respectivos fluxos de informao. importante dizer que os processos no so obrigatoriamente totalmente automatizados, porque em determinadas situaes necessrio incluir informaes externas que podem nortear a operao de modo diferente. Porm, isso s acontece quando o responsvel pelo monitoramento do processo intervm, podendo corrigir o caminho, a seqncia do subprocesso e a ligao aos outros interlocutores. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorizao para faz-lo e possvel criar restries por perfil de acesso. nesse sentido que o BPM est sendo muito implementado em ambientes que precisam de definies rigorosas, concretas, em um curto espao de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM so todos interdependentes. H a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informaes que chegaram camada de integrao. Essa camada composta pela soma da automatizao de processos, com o workflow e as regras da organizao. Abaixo est a transformao de dados e os servios de conectividade. Entender o funcionamento dos processos de gesto certamente um elemento que colabora para a viso dos clientes de que os sistemas de informao so necessrios. O BPM ainda novo, porm j encarado como vital. Para que isso se estabelea e para que o funcionamento seja efetivo, alguns fatores so determinantes durante sua implementao. Em primeiro lugar, est o empenho da administrao, que deve estar ciente da necessidade da organizao, isso porque dentro da escala hierrquica este tipo de deciso muito mais aceito quando tomada pelo topo da pirmide, alm do fato de que ser por meio desse empenho que o restante dos funcionrios se empenharo tambm na utilizao dos processos. BMP - Implementao Depois de tomada a deciso, o funcionamento est nas mos do que podemos chamar de preparao do processo de implementao. Esse aspecto inicia-se na definio clara das necessidades da organizao, que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Alm disso, h tambm a questo da preparao das pessoas para a mudana, pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. Nesse caso, vale deixar claro os benefcios que sero trazidos, envolvendo tanto os menores custos como tambm a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que deve ser considerado a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto com os tomadores de deciso de definir os sistemas necessrios e a estratgia de implementao mais adequada. H uma ponto em relao implementao que ainda divide o mercado em opinies diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. O que se discute o fato de como deve ser levado o processo de transio para sistemas BPM. Alguns dizem que a implementao deve ser feita por fases, comeando por departamentos especficos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas, outros defendem o contrrio, de modo a estender os benefcios para toda a organizao de uma s vez. Porm, sempre necessrio que haja um trabalho de adaptao, pois sem uma anlise prvia, os sistemas podem no funcionar, afinal cada negcio requer uma adaptao diferente. A soluo precisa ser de fcil utilizao, por se tratar de um produto de front-end, acessveis ao trabalhador individual. Alm disso, preciso que haja uma integrao cada vez maior com as aplicaes j existentes. Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que j existe, e dessa forma a organizao poder medir se est ou no seguindo os requisitos de implementao e funcionamento. No se pode pedir que as empresas faam investimento ainda maiores, pois o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura j existente. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. Workflow, como o prprio nome j diz o fluxo de trabalho. Ele responsvel pelo transporte de tarefas numa cadeia seqencial de executores. Porm, esses sistemas workflow tinham a deficincia de ser sistemas proprietrios e por essa razo, quase no havia comunicao com os outros sistemas da organizao. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possvel a evoluo para esse novo conceito. O Workflow tornou-se ento um componente do BPM. Uma de suas funes separar a lgica das chamadas regras de negcio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanas. Ter a lgica separada faz com que fique fcil para o responsvel de TI alterar a aplicao para adequar seus negcios e suas regras de negcio. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. Alm disso, o workflow define a ordem de execuo, as condies das tarefas e o que estas so capazes de representar junto ao fluxo de informaes. A base do antigo workflow era a automao do fluxo de trabalho, porm o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espcie de caixa de entrada, com as instrues correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisaro consultar para completar o comando enviado.

De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995), a classificao de workflow pode ser feita da seguinte maneira: Workflows ad hoc: So responsveis pela descrio dos processos simples criando um esquema para a coordenao e cooperao de tarefas, em que no h um padro fixo para o fluxo de informaes entre as pessoas envolvidas. Como exemplo, temos os processos de escritrio, documentao de produtos e propostas de vendas. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsveis e com regras simples de coordenao de tarefa. Um exemplo o processamento de ordens de compras e autorizao de frias e viagens. Workflows de produo: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informao complexos. Normalmente, sua execuo exige um alto nvel de transaes que acessam mltiplos sistemas de informao. Os processamentos de requisio de seguros, de faturas bancrias e de carto de crdito so alguns exemplos. Nesse contexto, o conceito de gerenciamento funciona tambm como uma ferramenta grfica que permite a visualizao de todos os fluxos, desvios e trmites, o que inclui tambm, laos paralelos, junes de documentos, separao de documentos etc. Essa questo da interface grfica um avano muito significativo, j que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualizao separadamente, alocada em cada ferramenta. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos, seja de uma organizao governamental ou privada. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais, como interorganizacionais. Para lidar com esse segundo caso, preciso que todos os sistemas das organizaes envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM fundamental. o incio de uma em que o ambiente virtual predominar sobre o fsico. O que os funcionrios costumavam encontrar no armrio do escritrio, podero acessar no portal, sem ter o trabalho de sarem de suas mesas. Porm, para que essa tendncia possa se concretizar preciso que at mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal, ou seja, desde o controle de entrada e sada dos funcionrios at o controle de estoques, por exemplo. Sem o uso do BPM, a migrao para esse conceito virtual seria invivel, pois os custos de modelagem e programao seriam muito maiores. Existe um caminho muito interessante que possvel trilhar com o BPM e que vai muito alm do que podamos fazer at ento. possvel fazer uma transferncia de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automtica e depois receber a resposta, de modo a continuar a transao por meio de pessoas. O onda dos ERPs que teve incio no final da dcada de 90, trouxe tambm as infinitas regras de difcil alterao que demandam profissionais especializados e conseqentemente um maior tempo e custo. Com o novo conceito, possvel extrair a administrao dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alteraes sem mudar a programao. Web Services no BPM O BPM pode tambm ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuio de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gesto de projetos e recursos de TI. A juno do BPM com Web Services e XML est transformando a maneira como as companhias vm encarando e executando o fluxo de trabalho. O XML aplica estrutura s informaes, deixando-as livres de qualquer dependncia do software que l opera. J o web services so responsveis pela estrutura bsica para gerao de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita. As ferramentas de BPM tm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar, implementar e executar tudo o que for coletado na gesto do fluxo de trabalho, integrao de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendncia que facilita a proliferao em larga escala de processos comerciais automatizados e distribudos. Por esse motivo, houve tambm um aumento das funes de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informao (documento) e de transporte (mensagens). O processo de fluxo de trabalho, cenrios de integrao ou interaes de parceiros funcionam enviando mensagens que so transformadas de acordo com o contedo da mensagem, com os requisitos de formatao e com as regras comerciais. Transparncia e Modularidade Duas outras caractersticas definem muito bem a questo do BPM: Transparncia e Modularidade. Talvez esses sejam os pontos de maior importncia dentro de um cenrio onde os processos precisam ser auditveis e sempre consultados. Documentos e mensagens so expostos, auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definies do ponto de terminal de comunicao, as quais tambm possuem o mesmo nvel de facilidade para o usurio. Alm das regras comerciais, mapas de transformao e instrues para execuo de processos, os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. Uma das vantagens tambm encontradas que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanas possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Os componentes so independentes. O funcionamento do BPM , na verdade, uma evoluo de outros conceitos que j esto inseridos no mercado. O BI, o Workflow, o ERP, o CRM so modelos que complementam o atual conceito de BPM. Todos eles trabalham com objetivos muito prximos, porm o que difere um do outro so os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negcios e com as atuais adaptaes. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado j existente de modo a torn-lo mais eficiente e integrado. Mercado O foco de interesse por BPM est em clientes de telecom, bancos e grandes corporaes. A principal razo da implantao de BPM vai alm do controle financeiro. Um aspecto importante a necessidade de apoiar informaes em uma plataforma que permita transparncia e controle. Qual o cenrio? O mercado j adquiriu uma viso sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicaes como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar e otimizar a gesto de negcios e os processos de anlise financeira das empresas. O Brasil passa por uma fase de introduo do conceito, mas as projees so positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. Sabe-se que esse mercado est em franco crescimento. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM sero acima da mdia. As tendncias mostram que implementaes de plataformas de BPM integradas com as j tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse esto no auge dentro das grandes empresas. No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse est nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das reas de TI e negcios, como de vendas, finanas e da alta administrao. Esse novo caminho reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decises operacionais com os objetivos estratgicos das empresas. Alm disso, trata-se de um esforo para fazer a gesto do aumento da receita das organizaes, alocando os produtos para as reas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informaes estratgicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. O foco de interesse por BPM est em clientes de telecom, bancos e grandes corporaes. Nas mdias empresas, a nfase est em BI. Nas grandes, BI e BPM esto sendo implementados simultaneamente e isso inclui no s produtos de Balance Scorecard, como tambm ferramentas de Consolidao das Finanas. De qualquer forma, a principal razo de todo esse movimento do mercado est alm do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organizao das informaes. Um aspecto muito importante est na necessidade de apoiar as informaes em uma plataforma que permita transparncia e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basilia II, por exemplo. A tendncia que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados s novas solues de Business Process Management. Paralelamente, os relatrios gerados que desenvolveram suas prprias ferramentas de BI, sero integrados para agregar valor nas operaes. Exemplos de Solues

At que a fase de adaptao passe, e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de anlise, os fornecedores esto apresentando novidades em solues BPM. J h no mercado, por exemplo, uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantm os servios das operadoras telefnicas. Essa soluo utiliza o workflow para direcionar o recebimento automtico de ordens de servio e o encaminhamento das rotinas. possvel tambm, com determinadas solues, acompanhar aplicao, execuo e desenvolvimento dos fluxos crticos de informao. Essas ferramentas esto em constante modernizao e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta, o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evoluo. Geralmente, as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfao do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercializao dos produtos. O mercado est observando o quanto as solues de BPM podem ajudar no dia-adia, pois a implementao acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas, j que a reduo dos custos so repassadas para os clientes e tornam o negcio, seja ele qual for, muito mais atraente. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de deciso por solues analticas e BPM. Ambientes com essas caractersticas demandam uma rea tecnolgica eficiente. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indstrias de manufatura, de tecnologia e no setor financeiro. Nesses casos, o BPM uma alternativa que est na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes, preciso focar no apenas em dados e gerenciamento de informaes, mas tambm adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionrio e pelo computador, por meio da criao de um processo orientado de aproximao. Em um futuro prximo, no mais haver tecnologias sem integrao e empresas com dados importantes que no possuam sistemas de BPM e softwares analticos, pois o controle dos processos torna-se necessrio e essencial no mercado competitivo atual. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. Em 2004, as vendas atingiram 1 milho de dlares e a expectativa, segundo a IDC, que esse valor chegue 3 milhes de dlares at 2009. Inicialmente, o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatizao e na integrao, porm a tendncia que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas, da agilizao dos negcios e das aplicaes e para a otimizao. A explicao para essa movimentao porque as companhias esto sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basilia II a recorrem ao BPM para adotar polticas e procedimentos que so de extrema importncia para os bons resultados das empresas. O procedimento seguido pelo Business Process Management indicado para obter respostas rpidas, ao mesmo tempo em que h a possibilidade de modificar os requisitos do negcio, comeando pelo cumprimento das normas. A vantagem est na flexibilidade do sistema diante das mudanas que precisam ser feitas no sistema constantemente. Escolha do melhor sistema Futuramente, assim como j acontece nos pases que j adotaram o conceito de BPM, o mercado brasileiro ter muitas ofertas de solues voltadas para essa tendncia e as empresas tero de saber priorizar e avaliar qual a melhor soluo para cada caso e qual dessas solues realmente se adqua e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. Isso s pode ser feito depois de uma avaliao detalhada dos produtos e de uma discusso com os fornecedores sobre a demanda de cada organizao. preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que sero adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Alm disso, escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a deciso. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados, preciso considerar dois pontos muito importantes. O primeiro deles o que podemos chamar de capacidade. Trata-se de perceber se o produto compatvel aos requerimentos do Business Process Management da empresa. Alm disso, o segundo ponto engloba a completude da soluo, ou seja, a percepo do quanto o produto completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM, que como j vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanas. Medindo a Capacidade dos produtos importante considerar diversas caractersticas antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como s solues que o integraro. Trata-se do segundo passo diante da escolha das solues e da deciso pela integrao: Todo processo de negcio associado a muitas regras que administram as execues. O nmero e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organizao. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lgica do negcio na definio dos processos que determinam a rotina, baseados nas condies atuais, sem que haja a necessidade de uma pr-programao. A capacidade de verificar a demanda de trabalho, reutilizar informaes e executar tarefas de departamentos diferentes, ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) um ponto de extrema importncia para reduzir o tempo de trabalho. Uma soluo de BPM robusta deve prover um mtodo dinmico de certificao e uma ligao com o web service entre outros mtodos. \ preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funes e permitir o acesso a determinados grupos. O sistema precisa ser suscetvel a mudanas no meio do caminho. A interface precisa ser de fcil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande nmero de pessoas. Para alcanar essas pessoas e prover uma conectividade, importante que a soluo fornea uma interface baseada em web. A soluo precisa ser capaz de extrair informaes de outras aplicaes e criar tarefas preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negcio muito importante e , certamente, uma exigncia-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurana e autenticao, j que carrega consigo um grande volume de informaes de usurios diferentes. Quando um desses usurios se conecta, o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que no haja nenhum erro de acesso. interessante que haja a possibilidade de comunicao entre os participantes e que seja possvel consultar outros usurios sobre determinadas tarefas. Qualidade dos produtos Alm dos itens que medem a capacidade, as organizaes devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: Uma das caractersticas necessrias do software moderno de BPM a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negcios. Em muitos casos, processos de negcios so designados e desenvolvidos pelas mltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo, eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforo de desenvolvimento conjunto. importante considerar que o processo de negcios lida com indivduos, suas funes no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negcio um requerimento essencial. O software de BPM deve prover algum mtodo que englobe o mapa organizacional da companhia. Processos de negcios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. Muitas vezes, participar do processo parte do trabalho, mas no o trabalho todo. Por isso, a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fcil utilizao e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. Uma soluo de BPM completa vai prover mltiplas interfaces com os clientes, incluindo suporte por aplicaes como um e-mail comum, portais e wireless.

 A administrao de um mdulo um importante componente do software de BPM porque prov capacidade como processos de instalao, controle da verso e o gerenciamento total dos processos de negcio. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas manter as pessoas fora delas. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporao so usados para realizar as tarefas. O que no apenas reduz o tempo das tarefas, como tambm os erros. Para tornar esse processo mais fcil, solues de BPM devem suportar web services. importante armazenar a informao dos negcios no database. Nesse caso, essencial a conexo ao database para o bom funcionamento do BPM. Alm disso, pelo fato de BPM envolver um grande nmero de pessoas, essa conexo precisa ser estabelecida no servidor do usurio, onde muito mais rpido, fcil e centralizado e onde as atividades so integradas. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande nmero de usurios e para envolver um grande nmero de transaes a serem processadas. Isto implica que o servidor tambm possua escalabilidade. Na arquitetura do servidor moderno, o melhor mtodo de realizar isto por meio de clusters. O Mercado de BPM sofrer transformaes ao longo dos anos, adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenrio onde h sempre novos esforos de gerenciamento. Desafios e estratgias Implantar BPM envolve solues tecnolgicas e mudana na perspectiva gerencial. Por isso, se no for muito bem entendida pela organizao, pode travar j na fase de planejamento. fundamento trabalhar em comum acordo, para evitar conflitos e focar nas estratgias do Business Process Management. Na prtica Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos traumtica. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuao. Independente de qual a vertical em que a empresa atua, seja finanas, telecomunicaes ou governamental, os processos de negcios so sempre um dos pontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revoluo na atuao, com conseqente reduo de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para a consolidao de uma soluo em Business Process Management est na conscientizao. Como envolve tanto solues tecnolgicas como mudana na perspectiva gerencial, o BPM trava j na fase de planejamento. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais, bem como objetivos centralizadores e egostas podem ter no BPM a plvora de que necessitavam para explodir na companhia. Por isso, um comportamento comum para evitar conflitos, ensinam os especialistas, focar a estratgia do Business Process Management na mentalidade da corporao. Uma vez que os processos, seu core, permeiam inmeras reas e compem o trip fundamental para atuao de qualquer empresa, somado com pessoas e tecnologia, o impacto pode ser melhor calculado e distribudo. No entanto, necessria muita cautela e planejamento para no transformar o que seria uma revoluo positiva num pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fator essencial em BPM, um passo que auxilia a implementao do conceito. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definio do BPM, a implementao est sempre vinculada a resultados prticos. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC, da sigla em ingls), para citar um exemplo, reconhece o BPM como uma forma de gesto que governa os sistemas Workflow dentro de uma organizao. Em vez de focar apenas num determinado departamento, importante fundamentar no negcio da organizao, independente e permeando as diversas unidades de negcios, orquestrando os processos nessa direo. Para tanto, antes de mais nada, o conceito exige um lao forte de unio na empresa para poder passar para os prximos passos. Pautado na tecnologia O que torna a implementao do Business Process Management ainda mais delicada e complexa o fato que, alm de causar uma revoluo na forma de gerir os negcios e nas relaes internas, ainda necessria a implementao de ferramentas tecnolgicas avanadssimas, solues que acompanhem e sejam o brao virtual dessa revoluo na gesto. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de solues, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas so inmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opes e escolher a melhor forma para a sua atuao? A resposta mais sensata est relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negcios, e, depois, definir em que medida a implementao do BPM pode auxiliar no planejamento estratgico, bem como na reduo dos custos e na otimizao da atuao. Pensando numa implementao passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatizao. Alm de cuidar da sua implementao, preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatido dessas rotinas quanto para no gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informao de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idia fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer solues em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, alm de unificar as diversas solues tecnolgicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, necessrio um entendimento especfico entre as solues que se propem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatrio na companhia e que compense todo o investimento e o esforo. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pr-requisito sua implementao o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organizao precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades so necessrias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratgicos. Ainda que seja como trocar o motor do avio com ele em pleno vo, essa a fase mais fcil da implementao. O desafio seguinte , em busca dos benefcios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem responsvel pelos processos, da primeira a ltima atividade, por meio das inmeras divises da organizao. O BPM toca num ponto-chave que uma diretriz a ser seguida em todas as organizaes: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratgicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal , como no podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, necessrio que todas as anlises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos so a nica forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primria de uma estruturao importante para a segmentao. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negcios, os gestores lderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, no s entender a complexidade dos processos, mas tambm compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, alm de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gesto e solues tecnolgicas, o BPM alvo de estudos e anlises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decises so definidas para a instituio do conceito. Est sendo planejado por algumas instituies um estudo para examinar a prtica do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores prticas para o BPM. A idia analisar exemplos da realidade, para replicar as estratgias, tcnicas e ferramentas utilizadas pelas instituies que melhor se sucederam na implementao do BPM. Assim, com o foco nas mudanas necessrias, tanto em nvel da organizao quanto no cultural, possvel atingir uma transio efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management o fato de ter uma obrigao imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e reduo de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definio mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em ingls). Essa definio, geralmente, polmica e complexa para assuntos que esto restritos

tecnologia. Ao ser relacionada tambm a mudanas na forma de gerir o negcio, o cenrio fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negcio consolidada em processos, e no apenas em reas isoladas, a medio pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM s existe quando os processos de negcios esto fortalecidos e otimizados, quando a companhia est pronta para se analisar no nvel de maior detalhamento possvel, fugindo do clculo imediatista que v os aportes apenas como o alto custo de fazer negcios. O BPM ainda visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnolgica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuao da empresa, bem como a possibilidade de um clculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holstica e a necessidade de fazer projees no mdio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresrios, mas seu retorno motiva as experincias . Ao sabor das regulamentaes Mais do que o medo do prejuzo ou a vontade de estar frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas so as regulamentaes. Sarbanes-Oxley, Basilia II, HIPAA e USA Patriot Act, s para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparncia na atuao do mercado. Assim como a implementao de um BPM no atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um nico fornecedor, atender as regulamentaes tambm exige uma atuao multivendor com abordagem holstica, tudo para fugir das restries e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessrios j est disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentaes ser bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas s exigncias est, em linhas gerais, numa combinao de um Business Process Management (BPM) com polticas de Segurana da Informao e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questo das regulamentaes est alm da fria de aquisies de novas solues, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponvel, combinando de forma inteligente os componentes disponveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inmeros componentes de tecnologia realmente so parte da soluo, vrios tambm geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional j foi dito aqui: primeiro necessrio definir seu foco e sua audincia. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situao est sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratgias para a estruturao das companhias em resposta s regulamentaes podem auxiliar a fornecer as respostas que se est procurando. Custo e benefcio Chega-se ao momento de recolher os louros da implementao, aps superar os desafios, encarar a enorme mudana de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a soluo mais completa em Business Process Management, alm de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informao da empresa nova realidade. O esforo coordenado que acabou resultando numa diminuio dos limites entre os departamentos, depois que a palavra de ordem se tornou processos, com a conseqente melhoria nos relacionamentos internos permite uma gesto mais inteligente. Afinal, ningum se disporia a enfrentar tamanha mudana sem que os resultados fossem realmente compensadores. E so. A gesto focada em processos renova a maneira de atuar da companhia, resultando na imediata otimizao na atuao e na reduo de custos. A faceta de padronizao dos processos, em determinada escala, tambm auxilia na diminuio da complexidade interna, conseqente melhora na produtividade da companhia como um todo. Paralelamente a todas essas mudanas, o nvel de eficincia tambm atinge um novo patamar, revolucionando a rotina produtiva da companhia. Acima de tudo, o BPM agrega valor chave de atuao da corporao: sua estratgia de negcios. Com isso, o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as reas de alta gerncia manipulam e orientam os rumos da companhia, numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. Os processos de negcios so o cerne da atuao de qualquer companhia e o BPM a forma mais fcil de fazer sua reengenharia e integr-los s mudanas de necessidades que surgem com o tempo. Parte 5 Ferramentas de Gesto de Processos Princpios Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor; Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes; Reduzir a variabilidade; Reduzir o tempo de ciclo; Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes; Aumentar a flexibilidade de sada; Aumentar a transparncia do processo; Focar o controle no processo global; Introduzir melhoria contnua no processo; Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses (processamento); Fazer benchmarking. Conjunto lgico e seqencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e sadas, adicionando-lhes valor para entreg-las a um cliente interno ou externo. Forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma insumos com finalidade de produzir bens ou servios, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes.

Uma organizao voltada para processos, tem neles o centro das atenes. nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados. Em uma organizao voltada para processos, eles so cuidadosamente projetados, mensurados e, o que mais importantes: todos o entendem. (Michael Hammer) Uma organizao pode ser vista como um processo global, que tem seus sistemas operacionais compostos de processos sistemicamente integrados. No conceito bsico da gerncia de processos, a organizao vista como um grande processo que recebe insumos, informaes e recursos do ambiente, os processa e os devolve ao ambiente na forma de servios. Os problemas da organizao esto nos processos; As pessoas podem ser fontes de processos e participantes de processos, conforme sejam gerenciadas; mais conveniente avaliar processos do que avaliar pessoas, porque a avaliao do processo refora o carter sistmico e complementar do conjunto de pessoas; O desempenho dos processos deve ser avaliado sistemicamente; As melhorias devem ser quantificadas e para isto necessrio comparar os padres desejados de desempenho e indicadores de desempenho; Sempre possvel melhorar um processo; e,

 preciso capacitar as pessoas para fazer certo da primeira vez. Os processos devem estar definidos de modo a atender a misso da organizao. Os processos da organizao devem estar voltados ao atendimento dos clientes (internos e/ou externos).

As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos

(Wendell Lo)

A todo o instante, todos devem saber como seu trabalho se insere no processo global. O conceito de melhoria obedece ao ciclo PDCA. Macroprocesso (ex.. Gesto de Pessoal e Gastos) abrange toda a organizao geralmente com produtos/ resultados para o Cliente Final multidisciplinar Processo (ex.. Compras e Suprimentos) partes importantes dos macroprocessos apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos realizado atravs de diversas reas da organizao Sub-processo (ex.. Suprimento de Servios) realizado em uma rea especfica da organizao resultados parciais, objetivos porm com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adio de valor. Atividade (ex.. licitao) realizada por uma clula de trabalho (1 ou mais pessoas ou frao, com trabalhos complementares para a produo de determinado resultado. Tarefa (ex.: enviar edital) a menor diviso do trabalho dentro das atividades, ou seja: Tarefa o resultado da produo de um produto ou servio normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo. Processos Gerenciais So estratgicos Do apoio ao processo de produo e de suporte Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento Processos Cliente ou de Negcio ou Principal Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de produtos e servios Processos de Suporte Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de materiais.

5.1 Qualidade Total Histrico da Qualidade: As origens histricas do controle de qualidade O conceito de qualidade algo que a muito tempo vem desejando o ser humano quando da realizao de suas atividades. Podemos dizer que a qualidade, enquanto uma disciplina, ainda encontrasse em formao. Nos seus primrdios, estava relacionada e voltada para a inspeo. Atualmente assistimos a um aumento crescente das atividades e funes ligadas a qualidade, consideradas fundamentais para o sucesso das organizaes. Se no incio estava estritamente vinculada a produo e operaes, hoje engloba os diferentes setores das empresas. Porem todas as mudanas em relao questo da qualidade, bem como suas diversas abordagens aconteceram de forma gradativa, dentro de uma evoluo que pode ser considerada regular, e no atravs das mudanas radicais. Podemos afirmar que a inspeo foi o primeiro degrau para insero da qualidade como uma atividade rotineira dentro das organizaes. Seu surgimento, na dcada de 20, junto aos departamentos de produo e operaes segundo (Garvin, 1992) foi uma decorrncia do inicio da produo em srie, tendo inicialmente a finalidade de impedir que produtos defeituosos chegassem as mos dos consumidores. J no inicio do sculo XX, com o surgimento do "Sistema Norte-Americano" de produo, fruto das presses para que os custos de produo fossem reduzidos, consistindo na utilizao de maquinrio para produzir pelas que podiam ser trocadas umas pelas outras, seguindo uma

seqncia pr-estabelecida de operaes, e com emergncia da racionalidade do trabalho, culminada nos estudos de Frederich Taylor, o pai da administrao Cientfica, fazem com que a inspeo formal passe a ser necessria e legtima. (Cerqueira, 91), aponta que, com a publicao da obra "The Control of Quality in Manufacturing" por (G.S. Rasdford, 1922), pela primeira vez a qualidade foi vista com responsabilidade gerencial distinta e como funo independente, relacionando mais formalmente as atividades de inspeo com o controle de qualidade, atravs de tcnicas de inspeo mais avanadas. A localizao de falhas comeava assim a ser uma estratgia para a soluo de problemas. Alguns autores com Garvin (1992), Cerqueira Neto (1991), Aidar (1994) e Martins (1993), apontam o ano de1031 com um marco para a histria da qualidade. Foi neste ano, que Shewart apresentou sua obra relatando a experincia realizada na Bell Telephones. na dcada de 50 que se passou a questionar o custo que a no qualidade imprimia as organizaes, pois at ento a premissa de que os defeitos tinham um custo era o nico enfoque priorizado. A edio do livro Quality Control: Principles and Administration (1954), justamente com o artigo Total Quality Control, publicado pela Harvard Business Review, em 1956, ambos escritos por Armand V. Feigenbaum reconheciam a qualidade como trabalho de todos, nascendo desta forma, o "enfoque sistmico para a qualidade". Cerqueira (1991), Garvin (1992) tratado, (Aidas, 1994) e Martins (1993). Feigenbaum parte do princpio que a qualidade deveria "comear pelo projeto do produto e s terminar quando tiver chegado s mos do fregus que fica satisfeito". A engenharia da confiabilidade surge como decorrncia da necessidade e do crescimento ps-guerra da industria eletrnica e aeroespacial nos Estados Unidos da Amrica (EUA), tendo como uma de suas principais referncias rea militar. Garvin (1992), estabelece que em 1950, o Departamento de Defesa do EUA criou um grupo "Adhoc" de Confiabilidade de Equipamentos Eletrnicos e em 1957, atravs de relatrios aspectos sobre este tema, foram publicados. Estas publicaes levaram ao estabelecimento de inmeras especificaes militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal de contabilidade. A mobilizao dos empregados em atingir o ndice de zero defeito foi um sucesso absoluto passando, ento a fazer parte dos programas de qualidade. A nfase na busca da qualidade dos produtos e servios continuou em alta s que, agora, o envolvimento de todos os funcionrios do projeto a ps-venda, passou a ser fundamental para atingir o almejado "Zero Defeito". atravs do JUSE (Japanese Union of Science and Engineers) Sindicado Japons de Cincia e Engenharia), sociedade que rene engenheiros e cientistas japoneses, criado no ano de 1947, com o fim de participar da reconstruo do Japo, que o Controle da Qualidade Total (TQC) passa a ser introduzido no Japo. Conceito de Gesto para a Qualidade Total (GQT ou TQM) A Gesto para a Qualidade Total (GQT) ou, na terminologia inglesa, Total Quality Management (TQM), corresponde a um tipo de gesto caracterizado pela procura permanente de introduo de melhorias graduais e contnuas nos processos e procedimentos j existentes, procurando sempre a excelncia na qualidade. Envolve, geralmente, a participao de todos os membros da organizao e baseia-se na hiptese de que a organizao um sistema, tam como definido pela Abordagem Sistmica da Gesto. Algumas das caractersticas mais relevantes da Gesto para a Qualidade Total so as seguintes: . Foco no Cliente: o grande objectivo da GQT o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfao das necessidades dos seus clientes. . Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT so os grficos de acompanhamento e de controle desenvolvidos por W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking. . Participao de Todos: a GQT, ao contrrio da Reengenharia, um processo que envolve um elevado grau de participao de todos os membros da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico. A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao , mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que: - aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; - aumenta a produtividade; - reduz os custos internos; - melhora a imagem e os processos de modo contnuo; - possibilita acesso mais fcil a novos mercados. A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada peridicamente. O Diagrama de Ishikawa , tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Este diagrama tambm conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: - Mtodo - Matria-prima - Mo-de-obra - Mquinas - Medio - Meio ambiente um mtodo particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas.(Slack, 1997, p. 610). Relao entre uma caracterstica da qualidade e os fatores que a determinam. Aplicado na Universidade de Tquio em 1953. Mtodo de descrever o diagrama: Estabelecer o problema a ser analisado. Encontre o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o efeito.

 Construa o diagrama. Agrupe as causas em categorias Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica(melhor visualizao). O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software. usado para identificar e justificar as causas das melhorias de determinado processo para se incorporar em processos similares, e no s investigar as causas de defeitos e falhas (para soluo e evitar-se a reincidncia), como mais utilizado. Pode parecer uma burocracia a elaborao deste tipo de diagrama, mas surpreendente como ele importante para se "repensar" as variveis do processo. Para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as causas. Com este diagrama, consegue-se analisar, de forma organizada, as causas dos problemas devido mo-de-obra, mquina, mtodo, material e meio-ambiente. Fatores essenciais na elaborao do diagrama: - Participao de todos os envolvidos. - No criticar nenhuma idia. - Visibilidade favorece a participao. - Agrupar as causas conjuntamente. - No sobrecarregar demais o diagrama. - Construir um diagrama separado para cada problema/defeito. - Imaginar as causas mais favorveis. - Criar ambiente de soluo ambientada. - Entender claramente cada causa.

C.C.Q (Crculo de Controle de Qualidade) Criado no Japo na dcada de 1950, por Kaoru Ishikawa, o CCQ foi formalizado em 1962. A industria de base japonesa foi completamente arrasada durante a Segunda Guerra Mundial. A nica sada para a reconstruo do pas era a exportao. Neste contexto a formao de grupos informais para o controle de qualidade, sugeriu como opo vivel para que as indstrias japonesas atingissem seu objetivo maior: produzir com custo baixo e qualidade. Os 4M do C.C.Q. O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo localizar onde esto as origens do problema de qualidade, isto : - Material - Mquinas - Mtodo - Mo de Obra. O CQT uma atividade grupal e no pode ser realizada por indivduos. Ele requer o trabalho em equipe. Empresas e indivduos podem dar interpretaes diferentes mas, falando em sentido amplo, o controle de qualidade total significa o controle da prpria administrao. O conceito de qualidade total foi criado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum nos anos 50 e era definido da seguinte forma: "O Controle de Qualidade Total nada mais do que um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da manuteno de qualidade e dos esforos de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organizao, para permitir produo e servios aos nveis mais econmicos, que levem em conta a satisfao total do consumidor". O CQT exige a participao de todas as divises, inclusive a diviso de marketing, projeto, fabricao, inspeo e remessa. Temendo que a qualidade, que tarefa de todos em um negcio, pudesse tomar-se uma tarefa de ningum, Feigenbaum sugeriu que o CQT seja amparado e servido por uma funo administrativa bem organizada, cuja nica rea de operao so as tarefas de controle de qualidade. Seu profissionalismo do tipo ocidental levou-o a defender o CQT exercido essencialmente por especialistas em CQ. No Japo no bem assim que acontece. Desde 1949, ocorre o envolvimento de todas as divises e de todos os empregados no estudo e promoo do CQ, ou seja, ele no fica restrito apenas aos administradores do controle de qualidade. Isto significa que cada pessoa em cada

diviso da empresa precisa estudar, praticar e participar do controle de qualidade. Colocar simplesmente alguns especialistas em CQ em cada diviso, conforme sugerido por Feigenbaum no suficiente. Inicialmente, a participao total estendia-se apenas ao presidente, aos diretores, administrao intermediria, aos assistentes, aos capatazes e aos trabalhadores na linha de montagem e vendedores. Em anos recentes, porm, a definio foi ampliada para incluir subcontratantes, sistemas de distribuio e empresas afiliadas (keiretsu). Num subgrupo do CQT est o controle de qualidade integrado. Nele o controle da qualidade central, mas, ao mesmo tempo, o controle de custo do tempo (controle de lucros e controle de preos), o controle de quantidade (quantidade produo, de vendas, de estoque) e o controle da data de entrega devem ser incentivados. Este mtodo baseia-se na premissa fundamental de CQ de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaam as necessidades do consumidor. Ao conduzir o CQ, se no soubermos o custo, no poderemos executar um planejamento e um projeto de qualidade. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, podemos saber quanto lucro poderamos obter se determinados focos de problemas fossem eliminados. Desta forma, os efeitos do CQ podem ser tambm facilmente entrevistos. A administrao precisa ser feita em bases integradas. O CQ, o controle de custos (lucros) e o controle de quantidade (data de entrega) no podem ser efetuados independentemente um do outro. O controle de qualidade integrado deve ser feito de maneira que todos os esforos sejam somados, e por esta razo que chamamos este mtodo de controle de qualidade integrado. Quando cada uma das divises (projeto, compras, fabricao e marketing) participarem das atividades de CQ, devem sempre seguir este enfoque integrado. Podemos salientar tambm que as atividades dos CCQ's podem ser conduzidas como parte das atividades do controle de qualidade em toda a empresa. O Crculo de Controle de Qualidade deve ser encarado como um anel que atravessa todos os outros anis, porm a atividade de CCQ sozinha no causar o Controle de Qualidade Total. Sem a participao da administrao principal e secundria e dos assistentes, as atividades de CQ no podem durar. Ao verificar o porque de muitas empresas buscarem o Controle de Qualidade Total podemos enumerar alguns motivos principais: - Melhorar a sade e o carter corporativo da empresa. - Combinar os esforos de todos os empregados, conseguindo a participao de todos e estabelecendo um sistema cooperativo. - Estabelecer o sistema de garantias de qualidade e ganhar a confiana dos clientes e dos consumidores. - Aspirar obteno da mais alta qualidade no mundo e desenvolver novos produtos para aquele fim. - Estabelecer um sistema de administrao que possa assegurar lucros em tempos de crescimento lento e que possa fazer face a diversos desafios. - Mostrar respeito pela humanidade, sustentando os recursos humanos e considerando a felicidade dos empregados, fornecendo bons ambientes de trabalho e assegurando isso nova gerao. KANBAN e JUST-IN-TIME A idia em que repousa o JUST-IN-TIME simples: adquirir materiais apenas-a-tempo de fabricar e serem vendidos. Eliminar desperdcios no processo total de fabricao. (DOMINGOS, 1996) O sistema KANBAN tambm foi desenvolvido na Toyota Motor Company, junto com o sistema JUST-IN-TIME, por Taiichi Ohno (DOMINGOS, 1996). A palavra KANBAN significa carto ou anotao visvel. Na verdade, KANBAN uma tcnica de controle de produo, atravs de sinais visveis. Aps a II Guerra Mundial todo esforo para reconstruo do Japo, se estruturou. na busca pelo aumento da produtividade e na eliminao de qualquer tipo de desperdcio. Esta filosofia pode ser observada nas concluses de Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Co. Ltda., na dcada de 50. Entende Taiichi Ohno, que o sistema de produo em massa criou um desperdcio baseado nos excessos de produo, inerentes ao prprio sistema. Sua teoria diz que, tudo que existir alm da quantidade mnima de materiais, pelas, equipamentos e operrios (horas de trabalho) necessrios para produzir um dado produto, desperdcio, e portanto, s aumentam os custos em todo o sistema. As concluses de Taiichi Ohno se resumem na filosofia JUST-IN-TIME, ou em outras palavras apenas-a-tempo. JUST-IN-TIME: O tempo certo para quantidade e qualidades certas e defeitos zero. KANBAN: Assegurar a eficincia da produo, tomando visveis e disponveis todas as informaes inerentes ao processo. - Disciplinar o fluxo de materiais. - Auto controle do Sistema de programao e Controle de produo. JUST-IN-TIME - eliminao de desperdcios atravs do Controle de Qualidade Total, atravs dos fatores: - esforo contnuo na resoluo de problemas, prevenir problemas mais importante do que resolv-los. - manufatura do fluxo de produo estvel e contnuo (evitar interrupes). - buscar a simplificao continuamente, visando a melhoria dos Processos (eficincia). - considerar fornecedores e clientes como extenso do Processo de Manufatura. - incentivar a diversificao da capacidade dos funcionrios (funcionrios polivalentes). - envolvimento total dos funcionrios no processo, com enfoque para o relacionamento CLIENTE X FORNECEDOR. - estabelecer o controle visual e a comunicao entre os Processos Produtivos. - utilizao do sistema KANBAN como tcnica de controle para reabastecimento, reposio e manuteno. KANBAN: definio dos itens a serem controlados pelo KANBAN. - determinao do fluxo de fabricao. - determinao do tipo e quantidades por lote de pelas. - determinao do nmero de cartes KANBAN. KAIZEN. KAIZEN significa melhoria contnua. uma das ferramentas para o Controle de Qualidade, atravs da interao constante de todos os setores e pessoas da empresa, visando a gerao de alternativas para aperfeioamento. Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma poltica e tambm a uma cultura. Explicando melhor os termos: - Poltica: Conjunto de valores definidos como verdade que serviro de orientao para o comportamento de um determinado grupo de pessoas. - Cultura: Conjunto de valores j incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo. Orientado para o processo, visa o melhoramento contnuo de todos os fatores envolvidos em cada uma das fases do mesmo. Promove a melhoria atravs da eliminao de problemas identificados nos processos correntes. Surgido no Japo no final da dcada de 60, o mtodo do "5S" desempenhou papel decisivo na implantao da Qualidade Total naquele pas. Consiste exatamente em 5 fases, a saber: 1 Fase: Seiri (Descarte) Ter somente disposio o necessrio, no momento e quantidade certa.

2 Fase: Seiton (arrumao ou organizao) Lugar determinado para cada coisa. Cada coisa em seu devido lugar. 3 Fase: Seiso (Limpeza) Manter limpo o ambiente de trabalho. 4 Fase: Seiketsu (Higiene) Preocupar-se e cuidar do asseio e da aparncia pessoal. 5 Fase: Shitsuke (Disciplina) Busca constante pela melhoria e aperfeioamento. 5w2h O mtodo 5w2h atua como uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na fase planejar. O mais antigo registro encontrado na utilizao desse mtodo Tratado sobre Oratria escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 dc.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreenso do pblico sobre qualquer tema era necessria a utilizao do hexgono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas bsicas a serem respondidas para o xito da comunicao eram: o que, quem, quando, onde, por qu e como. What (O Que?) - Que ao ser executada? Who (Quem?) - Quem ir executar/participar da ao? Where (Onde?) - Onde ser executada a ao? When (Quando?) - Quando a ao ser executada? Why (Por Qu?) - Por que a ao ser executada? How (Como?) - Como ser executada a ao? How much (Quanto custa?) - Quanto custa para executa a ao? O mtodo 5w2h uma ferramenta simples, porm, poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. Brainstorming Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a gerao de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto. De autoria de Alex Osborn, foi, e , por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da Amrica, principalmente em reas de relaes humanas, publicidade e propaganda. Dentre diversos outros mtodos, a tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas - de duas at dez pessoas - se reunam e se utilizem das diferenas em seus pensamentos e idias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idias inovadoras que levem o projeto adiante. prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes, pois suas experincias diversas podem colaborar com a "tempestade de idias" que se forma ao longo do processo de sugestes e discusses. Nenhuma idia descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idias so ouvidas e trazidas at o processo de brainwrite, que constitui-se na compilao ou anotao de todas as idias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunio com alguns participantes da sesso de brainstorming, e assim evoluindo as idias at a chegada da soluo efetiva. Quando se necessita de respostas rpidas a questes relativamente simples, o brainstorming uma das tcnicas mais populares e eficazes. Esta tcnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras reas, tais como educao, negcios, informtica, Internet e outras situaes mais tcnicas. O brainstorming clssico baseado em dois princpios e quatro regras bsicas: Princpios Os dois princpios so: - Atraso do julgamento - Criatividade em quantidade e qualidade A maioria das ms idias so inicialmente boas idias. Atrasando ou adiando o julgamento, dada a hiptese de se gerarem muitas idias antes de se decidir por uma. De acordo com Osborn, o humano capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educao nos ensine apenas a usar o julgamento. Ns apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a ns prprios usar a nossa mente criativa para gerar idias sem as julgar. Primeiro, no parece natural, mas depois tem as suas recompensas. Quando geramos idias, necessrio ignorar as consideraes importncia da idia, sua usabilidade, sua praticabilidade. Neste patamar, todas as idias so iguais. necessrio atrasar o julgamento enquanto ainda no se terminou a gerao das idias. O segundo princpio relativo quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais idias forem geradas, ser mais provvel encontrar uma boa idia. A tcnica de brainstorming tira vantagem de associaes que se desenvolvem quando se consideram muitas idias. Uma idia pode levar a uma outra. Idias ms podem levar a boas idias. Por vezes, no conseguimos pensar num problema enquanto no houver algumas respostas. Brainstorming d-nos a hiptese de pr as idias que passam pela cabea no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas. Usualmente, as linhas de guia que se seguem so chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direco. Regras As quatro principais regras do brainstorming so: - Crticas so rejeitadas: Esta provavelmente a regra mais importante. A no ser que a avaliao seja evitada, o princpio do julgamento no pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra a razo mais crtica para que o sesso de brainstorming no resulte. Esta regra aquela que primariamente diferencia um brainstorming clssico dos mtodos de conferncia tradicionais. - Criatividade bem-vinda: Esta regra utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer idia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que isso o v avaliar imediatamente. As idias mais desejveis so aquelas que inicialmente parecem ser sem domnio e muito longe do que poder ser uma soluo. necessrio deixar as inibies para trs enquanto se geram idias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta tambm o nmero de idias geradas. - Quantidade necessria: Quanto mais idias forem geradas, mais hipteses h de encontrar uma boa idia. Quantidade gera qualidade. - Combinao e aperfeioamento so necessrios: O objetivo desta regra encorajar a gerao de idias adicionais para a construo e reconstruo sobre as idias dos outros. Linhas de Direo Embora, universalmente no haja linhas de direo aceitas para passos especficos a implementar numa sesso de brainstorming, as seguintes atividades principais so bastante tpicas: - Desenvolver um enunciado para o problema. - Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes. - Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Dever ser includo o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas solues e outras coisas que se revelem teis para o caso. - Comear por escrever o problema num quadro visvel a todos os elementos pertencentes ao grupo.

- Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming. - Requisitar novas idias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mo. Apenas uma idia deve ser sugerida em cada momento. - Ter um gravador, ou uma secretria de maneira a que se possa escrever e tomar nota das idias. - A sesso deve durar cerca de 30 minutos. No se deve durar quatro horas! - Selecionar um grupo para avaliao de trs a cinco pessoas. - Fornecer ao grupo a lista de idias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores idias. - Fornecer ao grupo original um relatrio com as idias selecionadas pelo grupo de avaliao e requisitar a submisso de quaisquer idias adicionais estimulada pela lista. - Dar a lista final de idias pessoa ou grupo de trabalho do projecto. Composio do grupo A maioria dos grupos de brainstorming so constitudos por trs elementos: - O lder. - Os membros. - Um secretrio. Devem ser escolhidas pessoas que tenham alguma experincia com o problema em causa. necessrio no misturar os chefes com os trabalhadores. Devem escolher-se pessoas que estejam no mesmo patamar da hierarquia na organizao. A maioria das pessoas no se consegue libertar nem ser suficientemente criativo diante do seu chefe. O lder de grupo deve ser familiar com o processo de brainstorming e ter facilidade em manter-se relaxado, e numa atmosfera descontrada. O secretrio deve ter facilidade na escrita rpida. Este vai ter que tomar nota de uma numerosa lista de idias que vo ser geradas. As idias no tm, necessariamente, de ser escritas exatamente da mesma forma que so ditas. O nome da pessoa que sugere as idias no deve ser anotado, j que o anonimato encoraja a liberdade de expresso. Brainstorming uma boa forma de pensar e um bom caminho a seguir para a criao de um novo slogan para um produto, ou para um novo tema para uma campanha. Esta uma boa forma de pensar e de encontrar idias para uma histria de um jornal ou para uma coluna de uma revista. Deve utilizar-se esta tcnica para problemas que tenham um final em aberto. Como em todas as tcnicas criativas, o problema deve ser descrito em termos especficos para que idias especficas possam ser geradas. Generalidades, mesmo as mais brilhantes, so raramente as solues mais criativas. Um problema de brainstorming dever ter um grande nmero de possveis solues. A resposta nunca demasiado restrita. Avaliao do Grupo Enquanto um grupo tpico de brainstorming dever conter desde seis a doze pessoas, o grupo de avaliao deve conter, exatamente trs, cinco ou sete pessoas. Usando um nmero mpar eliminam-se as possibilidades de empate quando efetuada a votao das possveis solues. Esta situao tambm ajuda quando procurado um consenso ao invs da votao. A composio dos membros desse grupo pode variar. Poder consistir em pessoas que faziam parte do grupo de gerao de idias, ou na combinao de pessoas deste grupo com pessoas externas, ou de um grupo completamente novo de indivduos. Utilizar as mesmas pessoas poder ter a vantagem de assegurar a familiaridade com o problema, enquanto o uso de um grupo de pessoas externas ao grupo original pode ter o benefcio da maior objetividade. A tarefa do grupo de avaliao a de avaliar todas as idias e selecionar as melhores para uma possvel implementao ou estudo adicional. Depois do lder do grupo receber a lista de idias do secretrio, as idias devem ser editadas em seguida, deve-se certificar e verificar que elas esto descritas claramente e esto concisas. As idias devem ser organizadas segundo categorias lgicas (usualmente, estas categorias vo de cinco a dez) e apresentadas ao grupo de avaliao para reviso. possvel tornar este processo mais fcil e prtico utilizando uma checklist organizada segundo determinados critrios como a simplicidade das idias, menos custosas em termos de tempo e capital, e outros termos similares. O grupo de avaliao deve verificar as melhores idias de forma a sujeit-las a testes prticos. Brainstorming Individual A tcnica de brainstorming a clssica tcnica criativa de um grupo. De qualquer forma, muitas pessoas adaptaram o brainstorming e usamno como uma tcnica criativa individual. Isto significa que sempre possvel realizar uma sesso de brainstorming a qualquer altura - e quantas vezes for necessrio - sem dinheiro, tempo dispendido a organizar um grupo de pessoas. De fato, muitos indivduos podem encontrar mais criatividade sozinhos do que fazendo parte de um tradicional grupo de brainstorming. Alis, a liberdade de estar sempre disponvel para um brainstorming individual incrivelmente fcil de atingir. Condies em que pode ser necessria a realizao de um brainstorming individual - Trabalha-se sem cooperao, sozinho. - Trabalha-se sem cooperao, e emprego por conta prpria. - No h disponibilidade para uma sesso em grupo. - As pessoas que o rodeiam no gostam de sesses de brainstorming. - As pessoas que o rodeiam no seguem as regras do brainstorming. - demasiado dispendioso e caro para si a realizao de uma sesso. - O problema demasiado pequeno para justificar a reunio de um grande conjunto de pessoas. Quando se utiliza o brainstorming individual, pode ser de grande ajuda o uso de mapas mentais ou semanticmaps para organizar e desenvolver as idias. O Brainstorming uma tcnica de gerao de idias. Desenvolvida por Osborn em 1930. baseado em dois princpios e quatro regras bsicas. P1 Suspenso do julgamento. P2 Quantidade origina qualidade. R1 Eliminar qualquer crtica. R2 Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea. R3 Quanto mais idias surgirem, melhor. R4 As idias potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. uma variao do braisntorming, com a diferena essencial de que todas as idias so escritas, trazendo como conseqncia calma e ordem no processo.

TIPO DE BRAINSTORMING ABERTO ESCRITO COM

FINALIDADE Reunio de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as ideias. Reunio de um grupo onde as ideias so escritas sem comentrios oral (6 pessoas - 3 ideias -5 passadas entre as pessoas). interrompido quando o grupo se sente cansado. A

VANTAGEM Riqueza interaes Organizao Aprofundamento de

DESVANTAGEM Desorganizao Lento / fatigante Perda da pegada

RECUPERAO

sesso retomada aps o amadurecimento das ideias.

Matriz GUT Quando no se tm dados quantificveis para priorizar aes utiliza-se o Mtodo GUT. G - Gravidade - custo - quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema. U - Urgncia - prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T Tendncia - propenso que o problema poder assumir se a ao no for tomada. Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho em grupo. Processo de Planejamento e Implementao de Melhorias - Fatores de avaliao da matriz GUT G U T Pontos Gravidade Urgncia Tendncia Os prejuzos ou dificuldades so necessria uma ao Se nada for feito, o agravamento da situao ser 5 extremamente graves. imediata. imedirto. 4 Muito grave. Com alguma urgncia. Vai piorar a curto prazo. Vai piorar a 3 Grave. O mais cedo possvel. mdio prazo. 2 Pouco grave. Pode esperar um pouco. Vai piorar a longo prazo. 1 Sem gravidade. No tem pressa. No vai piorar ou pode at melhorar. Fluxograma uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: viso do conjunto e detalhes do processo; identificao do fluxo do processo; identificao dos pontos de controles potenciais; identificao das inconsistncias e pontos frgeis. feito com simbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a sequncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades. Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O FLUXOGRAMA representa uma seqncia de trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser tambm sinttica), onde as operaes ou os responsveis e os departamentos envolvidos so visualizados nos processo. conhecido tambm com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, grfico de seqncia, grfico de processamento dentre outros. Principais objetivos: - Uma padronizao na representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; - Pode-se descrever com maior rapidez os mtodos administrativos; - Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas; - Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas; - Permite uma maior flexibilizao e um melhor grau de anlise.

O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas, atravs da demonstrao grfica. (Existem estudos que comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta acompanhada de imagens.) importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas so feitas, e no o modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que a faam; no a maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles so, portanto, uma fotografia real de uma situao estudada. OLIVEIRA (2001).

Um esquema de auditoria orientado para o sistema operacional deve incluir algum mtodo de registro de informao, de maneira clara e facilmente compreensvel. A descrio sob a forma de narrativa escrita tem muitas desvantagens para o nosso trabalho. Geralmente muito extensa, tornando-se difcil sua absoro e a integrao mental de pontos relacionados entre si. Um mtodo padronizado de fluxograma a resposta lgica para esse problema. Em primeiro lugar, a maneira mais concisa de registrarmos a nossa reviso do sistema. No s permite uma viso geral, como tambm uma documentao eficiente e detalhada do exame desse sistema. Em segundo lugar, o fluxograma o instrumento mais eficiente para fazer a prpria anlise. Os fluxogramas mostram claramente o que est acontecendo e oferecem um mtodo fcil de localizao de fraquezas no sistema ou reas onde poderiam ser introduzidos melhorias. Dos diferentes tipos de fluxogramas usados, o horizontal provou ser mais eficiente para a auditoria analtica. O fluxograma horizontal tem a vantagem de nos permitir visualizar a relao entre as diferentes partes de um sistema integrado. Os pontos positivos ou negativos (fraquezas) do controle interno, originados da maneira pela qual as funes foram divididas entre os funcionrios da empresa, podem ser imediatamente observados nos fluxogramas. RECOMENDAES PARA PREPARAO DOS FLUXOGRAMAS a) Faa os fluxogramas finais em formulrios prprios, usando o gabarito padro, baseando-se nos rascunhos, verificados ou modificados com base na auditoria de fluxo; b) Os fluxogramas devem ser legveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem exatos no o bastante. Eles devem ser inteligveis para um revisor ou para um novo membro da equipe nos anos posteriores. Os fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambigidades; c) Assegure-se que os fluxogramas respondem s questes bsicas de controle interno. Lembre-se que a avaliao do controle interno ter que ser demonstrada nos fluxogramas pelo assistente ao encarregado e por este ao gerente. Os fluxogramas devem, por conseguinte, fornecer o suporte necessrio para as concluses sobre o controle interno; d) Siga os padres de auditoria analtica. O bom senso, naturalmente, dever ser utilizado na aplicao destas tcnicas. Inovaes pessoais e variaes do mtodo adotado, entretanto, no so admitidas. Os fluxogramas sero teis se forem padronizados e se puderem ser lidos por qualquer auditor. Smbolos especiais ou gostos pessoais destruiro as vantagens de uma linguagem padro; e) Todos os fluxogramas devem ser feitos a lpis, ou via sistema informatizado para que possam ser modificados onde for necessrio; f) Todas as palavras que apaream no fluxograma deve ser em letra clara e legveis; g) Divida o sistema entre os vrios fluxogramas de maneira mais lgica possvel. Uma seo que envolva nove departamentos poder ser dividida, por exemplo, em quatro sees em uma folha e cinco na outra, e no necessariamente seis numa folha e as restantes na outra; h) Faa o seu fluxograma o mais simples e o mais direto possvel. Evite disposies que levem o leitor atravs de uma floresta de traos e setas; i) Evite o cruzamento de linhas. Um semicrculo, indicando a independncia das linhas ao se cruzarem um recurso imperfeito. Evite o problema logo de incio. Isto normalmente pode ser obtido com uma nova disposio das informaes no papel; j) Coloque os funcionrios ou departamentos que tenham grande troca de documentos ou informaes entre si, em colunas adjacentes. Evite o aparecimento de longas setas que cruzem o papel de um lado para outro, sobre colunas no utilizadas; k) Assegure-se de que o incio e o trmino de um fluxo so claramente visveis, de forma que o leitor saiba para onde ir antes de descer aos detalhes; l) Escolha cuidadosamente a maneira de representar alternativas em cada caso; por setas bifurcadas por diferentes fluxogramas para cada alternativa por notas de rodap por notas mais extensas em folhas anexas. Algumas variantes so to importantes que devero ser explicadas por uma dessas formas. Outras sero to irrelevantes que no valer a pena registr-las. Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos importantes de controle.

Pareto Pareto foi um economista e socilogo italiano que estabeleceu o princpio ou Regra 80-20. A regra diz que: 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos. 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade. A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os itens de maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero (Carvalho, 2002, p. 226). Trata-se de classificao estatstica de materiais, baseada no princpio de Pareto, em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Tambm pode ser utilizada para classificar clientes em relao aos seus volumes de compras ou em relao lucratividade proporcionada; classificao de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc. Numa organizao, a curva ABC muito utilizada para a administrao de estoques, mas tambm usada para a definio de polticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao de produo, etc. Para a administrao de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parmetro que informa sobre a necessidade de aquisio de itens - mercadorias ou matrias-primas essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor. Na avaliao dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nvel da lucratividade e o grau de representao no faturamento da organizao. Os recursos financeiros investidos na aquisio do estoque podero ser definidos pela anlise e aplicao correta dos dados fornecidos com a curva ABC (Pinto, 2002, p. 142). A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes reas: - giro no estoque; - proporo sobre o faturamento no perodo; - margem de lucro obtida. Os itens so classificados como (Carvalho, 2002, p. 227): - de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado perodo); - de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado perodo); - de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado perodo). Os parmetros acima no so uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organizao para organizao nos percentuais descritos. O que importa que a anlise destes parmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja deciso de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecero um tratamento preferencial. Assim, a conseqncia da utilidade desta tcnica a otimizao da aplicao dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdcios ou aquisies indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade. O mtodo de anlise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. b) Como o mtodo baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar projetos. c) Da mesma forma o mtodo permite estabelecimentos de metas concretas e atingveis. O princpio de Pareto uma tcnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. Por exemplo: de 100 problemas listados possvel que a soluo de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. A identificao inicial do problema decorre de um resultado indesejvel, observado por algum. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou servio, nmero grande de reclamaes dos clientes, custo elevado que impossibilita uma poltica de preos competitiva, atrasos na entrega, insatisfao dos empregados, nmero elevado de acidentes, etc... Estratificar dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. A estratificao uma anlise do processo pois um mtodo para ir em busca da origem do problema. Usar o Braisnstorming. Aps a estratificao feita a Coleta de Dados, ou Check-list. o levantamento de dados para verificar a importncia de cada item com base em fatos e dados e no na simples opinio de cada um. Priorizao com a ajuda do Diagrama de Pareto. O diagrama uma figura simples que visa dar uma orientao grfica a estratificao. Esta apresentao grfica permite o gerente priorizar e conseguir timos resultados com pouca ao. Desdobramentos. Esta seqncia de operaes pode ser repetida vrias vezes, sempre tomando os itens prioritrios como novos problemas.

Os 14 princpios de Deming

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. Os 14 princpios constituem a base para a transformao da indstria norte-americana. A adoo destes 14 princpios, acompanhada da ao correspondente, um indicativo de que a administrao pretende manter a empresa em atividade, e visa a proteger os investidores e os empregos. William Edward Deming foi um dos maiores gerenciadores de qualidade da histria, mas preferia ser chamado de consultor em estudos estatsticos. Seja como for, Deming foi o responsvel pelo desenvolvimento vertiginoso das indstrias japonesas no perodo do ps-guerra e o responsvel pela disseminao de muitas das tcnicas de gerenciamento da qualidade. So os seguintes: 1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho; 7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos 13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento 14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo Ciclo PDCA O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: - Plan (planejamento) : estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para atingir os resultados. - Do (execuo) : realizar, executar as atividades. - Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. - Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEJAR (PLAN) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingi-los; c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los.

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. H dois tipos de metas: - Metas para manter; - Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard). Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro . Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado; b) Executar o mtodo; c) Coletar os dados para verificao do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro; c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo. Ciclo PDCA para melhorias:

necessrio lembrar que: - A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. - A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; - As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; e - As melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes. O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manuteno do nvel de controle. Manuteno: Cumprimento das operaes padronizadas e eliminao da causa fundamental de problemas (desvios). Melhoria: Eliminao das causas fundamentais que causam resultados indesejveis. O ciclo utilizado para manter resultados: P = a) definio dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padro aceitvel. b) Definio dos procedimentos-padro necessrios manuteno dos resultados do processo. D = c) treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. Baseado nos procedimentos padro. d) Treinamento em coleta de dados. e) Execuo das tarefas conforme os procedimentos-padro. C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais variadas formas. A = g) se estiver normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as aes corretivas. Toda anomalia deve ser registrada para anlise futura. Trilogia de Juran Joseph Moses Juran (Braila, 24 de dezembro de 1904 Rye, 28 de fevereiro de 2008) foi um consultor de negcios famoso por seu trabalho com qualidade e gerncia de qualidade. Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romnia, Joseph Moses mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma famlia judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemtica, sendo tambm um excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Eltrica. Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, convidado a participar do Departamento de Inspeo Estatstica da empresa no qual ficou responsvel pela aplicao e disseminao das novas tcnicas de controle estatstico de qualidade, possibilitando uma rpida ascenso na organizao. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada engenharia mecnica em 1935.

Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran, em visitas a outras companhias, ampliou sua viso a respeito de mtodos de gesto de qualidade. Neste perodo, tambm se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law. Aps a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, alm de dedicar-se ao estudo da gesto da qualidade. Atuou tambm como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminrios para executivos. Tambm desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clssica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referncia para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no perodo ps-guerra, preocupados com a reconstruo de sua economia, convidaram-no para ensin-los os princpios de gesto de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, considerado o pai da revoluo da qualidade do Japo e um dos colaboradores na sua transformao em potncia mundial. Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminao de suas idias atravs de livros, vdeos e outros materiais. considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gesto de qualidade do mundo. Mesmo aps a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimizao da qualidade, alm de manter acessveis as contribuies de Joseph Juran. Juran Management System (JMS) Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da dcada de 50 na Toyota, continua a aperfeioar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade estratgia empresarial.Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas utilizada para designar um produto que possui as caractersticas procuradas pelo consumidor e, portanto, capaz de satisfaz-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade tambm pode caracterizar a existncia mnima ou ausncia de falhas e deficincias e, portanto, menores custos. Juran tambm classifica qualidade nas seguintes categorias: Qualidade do Projeto: - Pesquisa de mercado - Concepo do produto - Especificaes do projeto Qualidade de conformidade: - Tecnologia - Potencial humano - Gerenciamento Servio de campo: - Pontualidade - Competncia - Integridade A essncia do JMS para o gerenciamento da qualidade denominada Trilogia de Juran e constituda dos seguintes conceitos: Planejamento da qualidade Processo de preparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessrio: - Identificar quem so os consumidores - Identificar as necessidades destes consumidores - Traduzir essas necessidades para o prprio idioma - Desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores - Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossas necessidades como s necessidades dos consumidores Controle da qualidade Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operaes. usado para evitar ou corrigir eventos indesejveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistncia. - Provar que o processo pode fabricar um produto sob condies de operao com o mnimo de inspeo. Melhoria da qualidade Processo de melhoria contnua da qualidade por meio de mudanas planejadas, previstas e controladas. - Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo - Otimizar este processo O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcanadas devem ser incorporadas como novos padres para que no haja perdas nos nveis de qualidade. As metodologias acima so essenciais para qualquer organizao, segundo Juran. O JMS tambm tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistncia a mudanas era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educao e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos: - Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfaz-los - Proporcionar alta qualidade de produtos e servios e, ao mesmo tempo, reduzir custos - Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes - Treinar todos os nveis hierrquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade - Agregar metas de qualidade ao planejamento de negcios - Fornecer participaes fora de trabalho - Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gesto de qualidade Princpio de Pareto Joseph Juran expandiu o princpio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas so causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que no se devem desprezar as demais causas. Teoria de Feigenbaum Nascido em 1922, aos 24 anos j era reconhecido como um perito da Qualidade na GE (General Electric)! No teve a mesma fama de outros gurus como Juran, Deming, ou Crosby, porm exerceu grande influencia na evoluo da Gesto da Qualidade, que se firmou a partir do lanamento do livro Total Quality Control, at hoje considerado uma base para a Qualidade. O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuao do setor de Gesto da Qualidade, englobando as reas de Marketing, Engenharia, Produo, Logstica, etc., conscientizando que todos devem procurar os nveis mais econmicos possveis para garantir a satisfao dos clientes, porm sem abrir mo da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum considerado o pai da qualidade e afirma que esta um trabalho de todos (os processos) na organizao, e que no possvel fabricar produtos de alta qualidade se a rea de produo trabalha isolada. Segundo ele diferentes reas devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, esta colaborao varia desde o projeto do produto ao controle ps-venda, para que assim no ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando finalmente problemas ao cliente final. Sua concepo de Qualidade a seguinte: Todas as caractersticas de marketing, projeto, manufatura e manuteno do produto e do servio, atravs das quais um produto ou servio ir satisfazer as expectativas do cliente final . qualquer semelhana com o conceito de foco no cliente aplicado pela ISO 9001 no mera coincidncia. Quem determina a Qualidade, para Feigenbaum, o cliente. Em suas palavras: A qualidade baseada na experincia efetiva do cliente com o produto ou servio, medida em relao s suas necessidades mais ou menos declaradas, conscientes ou simplesmente percebidas,

tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas. A funo da organizao buscar os meios de realizar essa qualidade esperada pelo cliente e obter lucro, mantendo-se competitiva. Ele tambm conhecido pelo seu conceito de planta oculta (hidden plant), que diz que em toda fbrica uma certa proporo de sua capacidade perdida por causa de no conseguirem produzir qualidade de imediato, desde o incio e por todo o tempo. Feigenbaum sugere uma incrvel margem de at 40% de perda! Porm at hoje este no um cenrio totalmente fora da realidade, como muitos gestores acabaram por aprender Os elementos cruciais da Qualidade Total para se obter totalmente o foco no cliente (interno e externo): 1 Qualidade a percepo do cliente do que qualidade, no o que uma organizao pensa que . 2 Qualidade e custo no so diferentes. 3 Qualidade um compromisso individual e da equipe. 4 Qualidade e inovao esto relacionadas e so mutuamente benficas. 5 Administrando a Qualidade se est administrando o negcio. 6 Qualidade o principal. 7 Qualidade no temporria ou rapidamente fixada, mas um processo contnuo de melhoria. 8 Produtividade ganha demonstravelmente por custo efetivo investimento benfico de Qualidade. 9 Implementa-se Qualidade englobando fornecedores e clientes no sistema. Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade: 1. Definio de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a manuteno e os esforos de melhoria para a qualidade dos vrios grupos em uma organizao, bem como para habilitar o marketing, a engenharia, a produo e o servio em nveis mais econmicos que permitam a completa satisfao do cliente. 2. Qualidade versus qualidade. O grande Q refere-se qualidade luxuriosa enquanto o pequeno q alta qualidade, e no necessariamente ao luxo. 3. Controle. Na frase Controle da Qualidade, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos: a. Estabelecer padres de qualidade. b. Avaliar a conformidade a esses padres. c. Atuar quando os padres so excedidos. d. Planejar para as melhorias nos padres. 4. Integrao. O Controle de Qualidade requer a integrao de atividades que freqentemente no esto coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsvel pelos esforos da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento. 5. A qualidade aumenta o lucro. 6. A qualidade esperada e no desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padro. 7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provm das aes das pessoas nos processos e no nos acrscimos de equipamentos. 8. O CQT se aplica a todos os produtos e servios. Nenhum departamento ou pessoa est isento de fornecer servios e produtos de qualidade aos seus clientes. 9. A qualidade uma ateno total ao ciclo de vida do produto ou servio da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produo, iniciando com a especificao do cliente, passando pelo projeto, fabricao, transporte e instalao do produto, incluindo o servio de campo, para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto. 10. Controlando o processo. 11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e integraram procedimentos tcnicos e gerenciais para conduzir aes coordenadas das pessoas, mquinas e informaes da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais prticos meios para garantir a satisfao do cliente e os custos econmicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contnuo para todas as atividades chave, tornando-o uma crena no escopo de toda a organizao. 12. Benefcios. Os benefcios, resultantes freqentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produo. 13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade so divididos em quatro classificaes distintas: custos de preveno, custos de avaliao, custos das falhas internas e custos das falhas externas. 14. Organize-se para o Controle da Qualidade. necessrio demonstrar que a qualidade tarefa de todos. Todo membro da organizao possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade. 15. Facilitadores da qualidade e no policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organizao atua como um critrio para comunicar os novos resultados na companhia, fornecendo novas tcnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se fora policial dos inspetores de qualidade. 16. Comprometimento contnuo. 17. Utilize ferramentas estatsticas. As estatsticas so utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam teis, mas as estatsticas so somente uma parte do padro de Controle de Qualidade Total. No so propriamente o padro. O desenvolvimento da eletrnica avanada e os equipamentos de testes mecnicos tm introduzido grandes melhorias nessas tarefas. 18. A automao no uma panacia. A automao complexa e pode se tornar um pesadelo na implementao. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automao a resposta. 19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou servio deve ser capaz de controlar a qualidade deste. Delegue autoridade, se necessrio. Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo Feigenbaum: 1 Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista; 2 Racionalizao de desejo; 3 Negligenciar a concorrncia; 4 Confinamento da qualidade somente na fbrica. Concluso Da mesma forma que o conhecimento e a compreenso dos princpios de Deming, so fundamentais para a implementao de um sistema de gerncia pela qualidade total, , tambm, fundamental o conhecimento e a compreenso dos seguintes conceitos e aspectos bsicos: - Cliente externo o conceito de cliente externo, na filosofia da qualidade total, vai muito alm daquela pessoa que, efetivamente, paga pelo produto ou servio prestado. Cliente externo todo aquele que, de alguma forma, afetado pelo produto ou servio colocado no mercado. Portanto, quando falamos em atender aos anseios e necessidades dos clientes, estamos assumindo uma postura num sentido mais amplo do que aquele normalmente considerado, da qualidade intrnseca do produto ou servio, ou seja, num sentido amplo dos efeitos sociais e ecolgicos que o produto ou o servio possa causar.

- Cliente interno da mesma forma que devemos nos preocupar com os clientes externos devemos nos preocupar, tambm, com os cliente internos. Clientes internos so todas as pessoas vinculadas empresa e, portanto, envolvidas com a fabricao do produto ou a prestao do servio. - Entender e administrar os sistemas dentro da filosofia da gerncia da qualidade total fundamental que se tenha um pleno conhecimento de todos os processos da empresa. Sem um perfeito conhecimento e domnio dos processos no temos condies de administr-los e, tambm, de entendermos quais so os problemas existentes e, conseqentemente, como resolv-los. Para entender os sistemas necessitamos de dados e, fundamentalmente, da sua transformao em informaes. Para isto necessitamos de sistemas de informao. Segundo Laudon (1994), a existncia de sistemas de informao desempenham fator importante nos programas de qualidade das empresas. Eles podem significar a diferena entre um verdadeiro sistema de qualidade total e uma simples campanha de aumento de vendas e de motivao e sensibilizao dos empregados para a qualidade. importante, por sua vez, que estes sistemas, dentro do conceito de qualidade total, sejam sistemas integrados de gesto e no, simplesmente, ilhas de informaes. Da mesma forma que no bastam os dados, tambm, no basta a existncia de um sistema de informao e da informao. preciso saber us-los. Neste sentido surge a importncia da estatstica, das ferramentas da qualidade e dos mtodos de resoluo de problemas. preciso aprender a pensar em termos estatsticos. - Entender as pessoas - Para administrar, alm dos dados, e das ferramentas, para transform-los em informaes, fundamental que se entenda as pessoas. A motivao e o comprometimento das pessoas com a qualidade imprescindvel para o seu sucesso. A qualidade total feita pelas pessoas, para as pessoas e, fundamentalmente, por causa das pessoas. preciso, portanto, entender o que as pessoas fazem, por que fazem e o que motivao, envolvimento e trabalho em equipe. Segundo Scholtes (1998), "a maioria das empresas se dirige s pessoas com paternalismo, benevolente ou malevolente, tratando-as como produtos por manipular." - Saber melhorar preciso ter em mente a melhoria contnua, Kaizen. Segundo Imai (1991) a filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. A crena de que deve haver um melhoramento interminvel est profundamente entranhada na mentalidade japonesa. Existe uma grande diferena entre modificar e melhorar. Para melhorar preciso, em primeiro lugar, conhecer o processo (como ele funciona, por que ele existe e para que ele foi criado) e o produto ou servio e, tambm, possuir parmetros de controle, para avaliar o resultado da melhoria. Outra caracterstica do processo de melhoria o foco naquilo que realmente importante. De nada adianta analisarmos uma grande quantidade de variveis e processos de forma superficial. necessrio que o foco dos estudos e dos esforos sejam concentrados naquilo que realmente importante e que representa ganhos significativos para a empresa e para os seus clientes. Algumas empresas que tentam implantar a gerncia pela qualidade total no conhecem esses princpios, conceitos e aspectos. A maioria delas conhecem, mas quantas, na realidade, os praticam? A questo da qualidade total s ser completada quando estes princpios e conceitos forem totalmente dominados e aplicados. At l podemos dizer que vamos continuar lutando, desesperadamente, pela qualidade total e pela melhoria da qualidade de vida. De outra forma, a maioria das empresas se utilizam das filosofias de TQM e de outras similares, para se reorganizarem. Embora as mudanas tecnolgicas continuem sendo uma parte importante do processo de racionalizao, a necessidade de implementar um ambiente de cooperao e a qualificao da mo-de-obra no trabalho, levam a novas tendncias para alcanar estruturas sociais na empresa. Necessariamente, aes orientadas ao homem, presentes na gesto pela qualidade total, implicam em questes controvertidas, tais como: a participao dos empregados nas decises de investimento das empresas, a discusso da carga horria, as condies e o ambiente de trabalho, os aspectos de segurana e as condies de sade fsica e mental do trabalhador. A presso que as empresas brasileiras sofrem em direo a qualidade e a inovao tecnolgica tem origem em vrios fatores, entre eles: - a globalizao do mercado e o aumento da competitividade e das exigncias de qualidade, foram as empresas, que pretendem permanecer neste mercado, a se manterem atualizadas tecnologicamente; - a presena de empresas multinacionais e a poltica global destas empresas em manter um padro de qualidade e produtividade entre todas as suas filiais, em diferentes pases, faz com que elas se mantenham tecnologicamente atualizadas e, tambm, que elas exijam, dos seus fornecedores, padres mnimos de qualidade, estendendo, portanto, para os mesmos, exigncias a nveis internacionais; - o mercado interno onde as leis de defesa do consumidor, embora nem sempre seguidas e exigidas, fazem com que as empresas aumentem os seus cuidados e preocupaes em termos de qualidade e, conseqentemente, em termos de tecnologia dos seus processos de produo; - as empresas estatais, embora tenham o seu padro de qualidade e produtividade muito discutidos, principalmente, em funo do mercado cativo, normalmente, tem rgidas exigncias de padres de qualidade em relao aos seus fornecedores, o que contribui para o desenvolvimento tecnolgico desses fornecedoras. Dificuldades na Implantao da Gerncia pela Qualidade Total Mesmo nas empresas japonesas a introduo do TQC no de simples implementao. Ele requer um trabalho de preparao e depende, tambm, do tipo de empresa e do processo produtivo. Segundo Fleury (1995), "o TQC no foi formalmente introduzido na TMK, (Toyota Motors Kyushu) porque esta essencialmente uma planta de montagem. Assim, a aplicao dos conceitos e tcnicas-chaves do TQC como Desagregao de Polticas ou Administrao Interfuncional (cross-functional) naturalmente limitada. Com isto, a TMK est se apoiando em CQs: Crculos de Qualidade. Utilizando a estrutura de equipes que foram planejadas para operar a planta, o treinamento dos CQs est sendo feito on-the-job. Em outras palavras, os trabalhadores esto aprendendo sobre questes de qualidade enquanto trabalham e tambm durante as sesses especficas de CQ. Mesmo que nas outras plantas da Toyota os operrios j sejam considerados suficientemente maduros para assumir o autocontrole, na TMK, somente quando os padres e comportamentos em relao Qualidade alcanarem o nvel das outras plantas, as Inspees de Qualidade sero eliminadas." Outro fator a ser ressaltado que nem sempre as empresas japonesas conseguem implementar o sistema de TQC em toda a planta, uma vez que pode haver diferentes ritmos de sensibilizao para os conceitos da qualidade, nos diferentes setores da empresa. Desta forma, a implementao se d de forma parcial, primeiro nos setores preparados e depois nos demais, em funo, principalmente, dos resultados obtidos nos primeiros. Portanto, a idia de que todas as empresas no Japo utilizam o TQC - Total Quality Control, ou mais recentemente denominado de TQM Total Quality Management, o 5S, ou outras filosofias, uma falcia. O que observamos, em visita a empresas japonesas de vrios tamanhos e de diferentes setores do mercado, que cada uma delas, principalmente no caso dos grandes grupos, desenvolve o seu prprio sistema, muito semelhantes entre si, mas com nomes e caractersticas prprias. Isto ocorre, porque as empresas japonesas tm grande preocupao com a questo do segredo industrial e tecnolgico. Esta postura, portanto, decorrente da grande competitividade e facilitada pela adoo do sistema do emprego vitalcio, uma vez que no existe fluxo de empregados de uma empresa para a outra. A marcante cultura do Kaizen, tambm, explica essa diversidade de filosofia e mtodos entre as empresas. Segundo Kirsch (1996), empresas ocidentais fizeram vrias tentativas para implementar conceitos especficos do estilo japons de gerenciamento, como por exemplo, trabalho em grupo, crculos de qualidade ou melhoria contnua. Estas tentativas nem sempre resultaram no aumento da eficincia esperada, e alm disto, sofreram oposio por parte dos empregados e dos sindicatos. Segundo Deming (1990), "a indstria ocidental se satisfaz em melhorar a qualidade at o ponto em que cifras perceptveis comecem a lanar dvidas sobre o benefcio econmico de melhoras ulteriores. Como perguntou algum: At onde podemos reduzir a qualidade sem perdermos clientes? Esta pergunta comporta, em poucas palavras, uma incompreenso descomunal. Demonstra a falta de entendimento tpica da administrao nos Estados Unidos. Os japoneses, ao contrrio, vo em frente no aprimoramento do processo, sem se importarem com nmeros. Desta forma, aumentam a produtividade, diminuem custos, e conquistam mercados."

Nesta afirmao de Deming fica clara a preocupao do empresrio americano e, podemos afirmar tambm, do brasileiro, unicamente com o desempenho financeiro da sua empresa. Fica difcil, portanto, trazer para o ocidente a filosofia da qualidade total vista como um processo global onde empregados, empresa e sociedade tenham ganhos, de alguma forma, com o processo. A reverso para as empresas decorrente dos ganhos sociais, com a melhoria da qualidade de vida no trabalho, ampliao do mercado de trabalho, se d a longo prazo e a pacincia no uma caracterstica do povo ocidental. Queremos resultados imediatos. Por isto se diz que para a implantao da qualidade total ter sucesso necessrio que ela se d num processo top down. Ela tem que iniciar com a inteno e prtica da alta direo da empresa e depois ser praticada e operacionalizada pelos demais nveis na organizao. importante ressaltar que quando se fala que a direo tem que praticar qualidade, significa que ela deve saber o que fazer e como fazer, ou seja, ela deve conhecer e acreditar no verdadeiro conceito da qualidade total. Segundo Deming (1990), para que se atinja a qualidade total, no adianta cada um dar o melhor de si, sem uma orientao baseada num objetivo nico. "No h nada que substitua o trabalho em equipe e bons lderes de equipe para atingir uma consistncia nos esforos, juntamente com conhecimento". Segundo Deming (1990), "os lucros de curto prazo no so um indicador confivel do desempenho da administrao. Qualquer um capaz de pagar dividendos adiando manuteno, promovendo cortes em pesquisa, ou adquirindo uma outra empresa. (...) Valorizao de aes no produz po, ao contrrio da melhora da qualidade e da produtividade. Estas representam uma contribuio efetiva a um bem-estar melhor para todos, aqui e em qualquer parte." Fazendo um paralelo entre a cultura empresarial brasileira e japonesa podemos dizer que no Brasil se trabalha numa viso mais a curto prazo, ou seja, visando o lucro, enquanto no Japo se trabalha numa viso mais a longo prazo, ou seja, visando a sobrevivncia da empresa. No Brasil quando uma empresa fecha as portas, o empresrio lana mo das suas reservas pessoais e inicia outro negcio. Os empregados, por sua vez, se lanam no mercado a procura de um novo emprego. No Japo, quando uma empresa fecha as portas, o empresrio se sente responsvel pela desgraa de todos os seus empregados, uma vez que a troca de emprego dificultada pelo sistema de emprego vitalcio. Desta forma no de se estranhar que o empresrio japons seja impelido a cometer suicdio. As dificuldades encontradas para a compreenso e implementao da filosofia da Qualidade Total no so uma particularidade das empresas brasileiras, como demonstra um documento interno da Samsung de 1994 que relata uma afirmao do seu presidente, o Sr. Lee, apud Fleury (1995), "a Samsung, est numa conjuntura crtica, onde a sobrevivncia depende de sua habilidade em emergir como uma companhia de nvel mundial. Eu tenho frisado este ponto repetidamente para nossa equipe e tenho pedido que adotem uma nova filosofia de administrao. Mas (...) a gerncia est aderindo ao conceito de quantidade em detrimento de qualidade. Ns no estamos inteiramente conscientes de uma crise iminente. Ns estamos simplesmente fazendo de conta que temos uma administrao voltada para qualidade." Por isto se diz que o processo de implementao da filosofia da qualidade total requer uma mudana cultural, que depende de uma mudana das crenas e valores das gerncias de nvel superior e intermedirias antes do processo de conscientizao e treinamento dos nveis de superviso e execuo. Segundo Kirsch (1996), existem vrias causas possveis para o insucesso na transferncia dos conceitos de gerncia. A anlise e a percepo do desenho produtivo no Japo pode ter sido distorcido pelo etnocentrismo dos observadores ocidentais, focalizando isoladamente tpicos especficos e negligenciando as inter-relaes e a complexidade das caractersticas da estrutura organizacional. Ou o problema pode ter sido devido a limitada transferibilidade de conceitos gerenciais especficos da cultura baseados em aspectos sociais tpicos da cultura, normas e tica. Podemos listar alguns fatores que levam ao insucesso as tentativas de implementao de um sistema de gerncia pela qualidade total, numa empresa. A tendncia a resultados imediatos. Muitas empresas imaginam, ou esperam, que para se implantar a qualidade total, basta ler um livro, promover um seminrio, contratar uma consultoria, criar crculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos, para que os resultados apaream, como por um passe de mgica. Infelizmente, porm, no to simples assim. O processo de implantao da qualidade pode envolver todos estes passos, mas os resultados, consistentes, viro, somente, aps muito estudo, conscientizao e trabalho. A implantao da qualidade total no um simples processo de treinamento, mas sim de reeducao, pois ela envolve mudanas de valores e crenas, ou seja, envolve um processo de mudana cultural. E o processo de mudana cultural lento e, na maioria das vezes, doloroso. Segundo Campos (1992), "qualidade mudana cultural. preciso tempo para conduzir as mudanas (5 a 10 anos). Se voc no dispuser deste tempo, no inicie esta longa caminhada." A crena de que a automatizao, a compra de novos equipamentos e a resoluo de problemas transformaro a empresa. A implantao da qualidade total, comea com educao e termina com educao. um processo de mudana de mentalidade. A compra de novos equipamentos e a automatizao requer aporte de capital e treinamento. Isto, com certeza, ir ocasionar melhores resultados para a empresa, mas certamente no os melhores possveis, uma vez que no houve mudanas bsicas no sistema e, portanto, mantiveram-se todos os antigos vcios do processo. Estes vcios, por sinal, em funo dos novos equipamentos e dos valores envolvidos, podero estar gerando desperdcios, ainda, maiores. Muitas empresas acreditam que qualidade total se resume na aprendizagem de tcnicas de resoluo de problemas e. desta forma, concentram-se, nica e exclusivamente, no desenvolvimento de meios de controle. Em pouco tempo, no entanto, o empregado se d conta que ele prprio criou os seus grilhes, ingressando num sistema altamente Taylorista de controle de produo. Da em diante se sente enganado e comea a trabalhar para a reverso da situao. As empresas precisam se conscientizar que os resultados mais positivos da implantao da qualidade total, quando implantada na sua essncia, se do a longo prazo. A qualidade e a produtividade melhoram com a qualidade do produto e a qualidade de vida no trabalho. Tudo isto decorrente de uma mudana de postura de todo o quadro funcional da organizao. Segundo Lu (1993), um executivo da CBS/Sony, "ultimamente temos tido um grande nmero de visitantes dos Estados Unidos e da Europa que desejam observar nossa ltima tecnologia para a fabricao de discos fonogrficos. Eles sabem que nossos discos tm um som melhor mas, quando entram em nossa fbrica, descobrem que usamos a mesma tecnologia, a mesma prensa e as mesmas matrias-primas. Alguns visitantes insistem em que estamos usando solues secretas e querem inspecionar os resduos da fbrica. Claro que no encontram nada que seja diferente do que encontrariam nos resduos de suas prprias fbricas. Eles parecem intrigados quando lhes digo que a diferena na qualidade do som vem de nosso pessoal e no de nossas mquinas." A cpia de experincias passadas. Muitas empresas, por falta de conhecimento ou comodidade, partem para a busca frentica de uma empresa similar a sua, com a idia de que se repetirem os passos que levaram essa empresa ao sucesso, conseguiro os mesmos resultados. Resultados garantidos a um custo previamente conhecido. Este o sonho de todo o administrador. Segundo Deming (1990), no entanto, "copiar um perigo. necessrio compreender a teoria do que se deseja fazer. (...) O fato que os japoneses primeiro aprendem a teoria do que desejam fazer, depois fazem a melhoria. Os CCQ representam um contribuio vital para a indstria japonesa. Os administradores norteamericanos, sem compreender o papel de um administrador em um Crculo CQ, tentam copi-los para, depois de um certo tempo, descobrirem que tm uma bomba nas mos." Segundo Yoshi Tsurumi, apud Deming (1990), "muito poucos dos 50 maiores fabricantes japoneses tm usado extensivamente os crculos de controle de qualidade. A maioria dos administradores japoneses sabe que o seu estabelecimento no o primeiro e sim o ltimo passo para a construo de uma cultura empresarial que apoie o engajamento total da empresa com relao qualidade do produto e alta produtividade." Por mais parecidas que possam ser duas empresas, cada uma delas tem a sua prpria identidade, com diferentes valores, crenas e habilidades.

O uso inadequado das ferramentas da qualidade. Para piorar a situao, a maioria das empresas, quando da implantao da qualidade total, alm de implantarem somente a parte de controle, ou seja, as ferramentas da qualidade, ainda o fazem sem o devido conhecimento da teoria que est por detrs das mesmas. As empresas se preocupam muito com treinamentos de como usar uma determinada ferramenta, sem a devida preocupao do quando, por que e para que us-la. Segundo Deming (1990), "despertando para a necessidade de qualidade e sem nenhuma idia do que significa qualidade ou como alcan-la, a administrao norte-americana recorreu a cursos relmpagos para ensinar mtodos estatsticos. (...) alguns departamentos de controle de qualidade aparentemente trabalham com a premissa de que quanto mais cartas de controle, melhor. Os departamentos de controle de qualidade representam graficamente os pontos e arquivam as cartas." Mesmo a implementao das tcnicas da qualidade, no seu mais puro conceito de controle estatstico de processos, apresenta algumas dificuldades de implantao nas empresas brasileiras, em funo das deficincias da formao da mo-de-obra presente no cho-de-fbrica. A pouca formao faz com que os empregados tenham srias dificuldades de interpretao e utilizao das ferramentas da qualidade e, tambm, de expressar as suas sugestes para a melhoria dos processos, dos produtos e dos servios. Em decorrncia da deficincia de formao da mo-de-obra e do aumento da complexidade dos processos, verifica-se um aumento na preocupao das empresas com o treinamento dos seus empregados. Neste sentido Fleury (1995), apresenta as seguintes informaes: "tanto a FIAT quanto a GMB atingiram, em 1993, o nvel de 50 horas de treinamento por empregado por ano. A meta 75 horas em 1995. O benchmark para GMB a fbrica Saturn, ligada GMC, que dedica 92 horas por ano ao treinamento." O pensamento de que a qualidade depende, exclusivamente, da mo-de-obra da produo. As empresas acreditam que treinando a mo-de-obra, em suas habilidades, todos os seus problemas estaro resolvidos, ou seja, se o operrio executar as suas tarefas como lhe foram prescritas, tudo estar resolvido. Este um pensamento simplista que exime a administrao da sua real responsabilidade. Segundo Deming (1990), "os operrios so prejudicados pelo sistema e o sistema pertence administrao! Foi o Dr. Joseph M. Juran quem ressaltou, h muito tempo, que a maior parte das possibilidades de melhora depende de aes sobre o sistema e que as contribuies do operariado so severamente limitadas." A questo da eficcia dos crculos de qualidade est dentro deste contexto, ou seja, eles so muito importantes para levantar, atravs dos operrios, o que est errado e o que pode ser melhorado, mas a transformao efetiva dos processos depende, via de regra, de uma ao gerencial. A criao de um grupo para a instalao de qualidade total. Na maioria da vezes, as empresas formam um grupo, normalmente de assessores, nem sempre selecionados pela sua competncia ou pelo seu conhecimento ou convico a respeito do assunto qualidade, para implantar o programa em toda a empresa num prazo de, por exemplo, dois anos. Ora, como j vimos anteriormente, a implementao da qualidade total no se d por "decreto", mas sim atravs de um processo de conscientizao, aprendizagem e comprometimento, ano aps ano e, necessariamente com a direo iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa. Mesmo que o grupo, responsvel pela instalao da qualidade total, seja formado por especialistas em qualidade ou, mesmo, consultores na rea, o sucesso na implementao muito difcil, uma vez que, voltamos a afirmar, a qualidade total um processo que exige a participao e o comprometimento de todos, do diretor executivo aos operrios da linha de montagem. um processo que no pode ser descontinuado, uma vez iniciado, ele deve ser continuamente divulgado e renovado. um processo top down que comea com educao e termina com educao. O pensamento de que qualidade o atendimento s especificaes do produto. Sob o ponto de vista do cliente um produto que no atende as suas necessidades no um produto de boa qualidade, portanto, no uma questo de atender as especificaes de projeto, mas sim das especificaes de projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente. Num plano mais amplo, as empresas devem se preocupar se as especificaes do produto atendem, no s as necessidades do cliente mas, tambm, as necessidades da sociedade como um todo, no que diz respeito aos seus aspectos ticos, morais e ecolgicos. Leitura Complementar sobre Qualidade Total Origem da ISO uma entidade fundada em 1947, sediada em Genebra na Sua, que congrega organismos de normalizao nacionais. A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade. ISO o nome usual com o qual conhecida a International Organization for Standardization (organizao Internacional de padronizao). Sua principal atividade a de elaborar padres para especificaes e mtodos do trabalho nas mais diversas reas da sociedade (existem norma por exemplo, para classificao de hotis, caf, usinas nucleares etc.), exceto no setor eletro-eletrnico onde a responsabilidade fica a cargo da International. Electrotechical Comission. O nome genrico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematizao de atividade para garantia da qualidade. A ISO ficou popularizada pela srie 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas Empresas. A ISO 9000 e a ISO 9004 so guias e a ISO 9001, 9002, 9003 e representam 3 nveis distintos de Sistema de Qualidade para uso em situaes contratuais, que exijam a demonstrao de que a Empresa fornecedora administrada com qualidade. Detalhadamente temos: - ISO 9000 - um guia para Seleo e uso das outras normas da srie. Ela tambm define 5 termos chaves da qualidade tambm definidos na ISO 8402. - ISO 9001 - Especifica um modelo de Sistema de Qualidade. considerada a mais completa, pois, abrange todas as fases do processo produtivo de uma organizao, desde a venda do produto ou Servio passando pelo projeto, Fabricao at posterior atendimento psvenda. Modelo completo com aplicao de 20 requisitos. - ISO 9002 - idntica a 9001, exceto pela inexistncia do requisito "Controle de Projeto", ou seja, aplicvel a empresas que, ou tem um produto cujo projeto muito simples ou no dispe desta funo (Ex.: um hospital ou uma fbrica de parafusos, j que este um produto padronizado por normas). Aplica 19 requisitos dos 20 previstos, no sendo aplicvel o requisito 4.4 - Controle de Projeto. - ISO 9003 - a mais simples de todas, mas, pelo fato de se preocupar apenas com a inspeo do produto foi pouco adotada. Aplica 16 requisitos dos 20 previstos, no sendo aplicveis os requisitos 4.4 - Controle de Projeto, 4.6 - aquisio, 4.9 - Controle de Processo e 4.19 servios Associados. Segue os 20 requisitos da ISO - Responsabilidade da administrao - Trata do papel da alta administrao na implantao do Sistema da Qualidade - Sistema da Qualidade - Descreve a documentao que compe o sistema da qualidade - Anlise critica do contrato - Trata da relao comercial entre a empresa e seus clientes - Controle do projeto - Trata do desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes - Controle de documentos e dados - Trata da forma de controlar os documentos do sistema de qualidade - Aquisio - Trata da qualificao dos fornecedores de materiais e prestadores de servios e do processo de compra - Produto fornecido pelo cliente - Trata dos cuidados necessrios com os produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final

- Rastreabilidade - Trata da histria da fabricao do produto ou prestao de servio - Controle de processo - Trata do processo de produo dos produtos comercializados pela empresa - Inspeo e ensaios - Trata do controle de qualidade que realizado no produto ou servio - Controle de equipamento de inspeo, medio e ensaios - Trata do controle necessrio para calibrao dos instrumentos - Situao da inspeo e ensaios - Trata da identificao da situao da inspeo do produto ou servio em todas as etapas da sua produo - Controle de produto no conforme - Trata das providncias que devem ser tomadas com os produtos fora de especificao - Ao corretiva e preventiva - Trata das aes necessrias para as no conformidades identificadas para evitar a sua repetio - Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e expedio - Trata dos cuidados com o produto acabado At a expedio para o cliente - Controle dos registros da qualidade - Trata dos cuidados dos registros da qualidade para facilitar a sua recuperao - Auditorias internas da qualidade - Trata da programao das auditorias internas da qualidade - Treinamento - Trata do levantamento de necessidades de treinamento e da programao dos respectivos treinamentos - Servios associados - Trata dos servios associados oferecidos pela empresa e seus clientes - Tcnica estatstica - Trata da utilizao de tcnicas estatsticas na empresa 10 Princpios da gesto pela Qualidade Total necessrio adotar novos valores e atitudes; conhea os princpios da gesto pela Qualidade Total e comece a mudar. Faa o teste: tire um tempinho para reparar na qualidade do atendimento que voc, no sendo presidente da Repblica nem astro da TV, recebe na padaria, no posto, no banco, nos lugares que voc freqenta no dia-a-dia. Se algum atencioso, gentil e sorridente vier lhe atender, voc certamente vai ficar surpreso. Isso porque estamos ainda muito distantes do padro em que o cliente realmente o centro das atenes. Por a se avalia como requer esforo e persistncia motivar as pessoas e mudar comportamentos. necessria a introduo de uma nova cultura na empresa, o que s possvel com a observncia dos 10 Princpios da Qualidade Total. Novas atitudes, valores e objetivos os mais importantes esto presentes nestes 10 Princpios. Eles devem ser adotados no pela simples imposio (o que no funciona) mas pelo convencimento, convico e aceitao de todos. 1- Total satisfao dos clientes Na estrutura tradicional das empresas, quase sempre os clientes so colocados como receptores passivos dos produtos e servios oferecidos. Normalmente, so atendidos por pessoas com a menor capacidade de deciso dentro da empresa. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina da empresa. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio. Atendimento ao cliente Conhecimento do cliente Avaliao sistemtica do cliente Parceria com o cliente Superao de expectativa Comparao de desempenho com os concorrentes A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade, fora em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes so a prpria razo de existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou servios que lhes so oferecidos o primeiro passo.A empresa que busca qualidade estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Depois, transforma as impresses colhidas dos clientes em indicadores de seu grau de satisfao, como se fosse um termmetro. Assim, possvel avaliar a introduo de inovaes, aperfeioamentos, ter a direo, enfim, para as mudanas.O "dilogo" com o cliente permite que a empresa busque a excelncia no atendimento. Mas deve ir alm: prever suas necessidades e superar expectativas. A gesto pela qualidade assegura a satisfao do cliente final e de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. 2- Gerncia participativa preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", onde o todo maior que a soma das partes. Incentivo manifestao de idias e opinies Compartilhamento de informaes Participao nas decises Estmulo formao de Times da Qualidade Atitudes do gerente: liderana para orientar e facilitar Novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: nunca foi solicitada; por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; por falta de tcnicas adequadas para anlise e soluo de problemas. preciso eliminar o medo. E ouvir sempre o que pensam os subordinados. preciso estimular a formao dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que afetam metas de trabalho. O sentido da gesto participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interao com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e comunidade. 3- Desenvolvimento dos Recursos Humanos possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa daqueles que acreditam em seu trabalho. Valorizao do ser humano Capacitao para o trabalho Educao Motivao no trabalho Satisfao com o trabalho As pessoas so a matria-prima mais importante nas organizaes produtivas. Nela, passam a maior parte do tempo til de suas vidas, onde buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade de demonstrar suas aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignor-las condenar os empregados rotina, ao comodismo, "ao tanto faz como tanto fez", clima exatamente contrrio ao esprito da Qualidade Total, que tem como base a participao e o aperfeioamento dos recursos humanos. Uma nova postura dos empregados, em relao ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamento positivos, pode ser alcanada a partir de: conhecimento por parte de cada um da misso do negcio e das metas da empresa;

 aproveitamento dos conhecimentos, tcnicas e experincia dos empregados; investimento em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas. 4 - Constncia de propsitos A adoo de novos valores, dentro da empresa, processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. Persistncia Continuidade Coerncia nas atitudes e prticas Planejamento estratgico Alinhamento Convergncia de aes O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos princpios da Qualidade Total. preciso ter coerncia nas idias e transparncia na execuo. A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, sempre determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes. A definio de propsitos atravs de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes. 5- Aperfeioamento contnuo O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento levam a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Cabe empresa se antecipar a essas novas necessidades. Predisposio para melhorias Inovaes Fixao de novas metas (desafios) Uso de novas tecnologia Utilizao de indicadores de desempenho Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com o contnuo aperfeioamento uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil que conquista, a cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios colocados no mercado. Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, no h espao para acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma "cultura" de mudana, de contnuo aperfeioamento. o que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admirao dos clientes. Para no perder espao no setor onde atua, garantir e ampliar seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta: ao permanente questionamento de suas aes; busca de inovaes nos produtos, servios e processos; criatividade e flexibilidade de atuao; anlise de desempenho coma concorrncia; ousadia de propor e assumir novos desafios; capacidade de incorporar novas tecnologia. So estes os caminhos para a excelncia em tudo que se faz. Mas bom lembrar que mais fcil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois compar-la com outras situaes onde as melhoria se inovaes introduzidas possam ser avaliadas. 6- Gerncia de processos A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, como veremos, propicia queda de barreiras entre as diversas reas da empresa, eliminao de feudos e promoo de maior integrao na empresa. . Cadeia cliente-fornecedor: Mensurao atravs de indicadores Integrao de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como finalidade (misso) atender s necessidades dos seus clientes/usurios, atravs da produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados, atravs de seus recursos humanos e tecnolgicos. O grande processo se divide em outros processos mais simples, at a tarefa individual. Os vrios processos se interligam formando vrias cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo, os processos vo se comunicando: o anterior o fornecedor; o seguinte, cliente. Numa fbrica de sapatos, por exemplo, quem corta o couro fornecedor de quem o costura(cliente) que, por sua vez, passa a ser fornecedor de quem executa a prxima etapa da fabricao do produto. Gerenciar processo significa: planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que seja possvel acompanhar, controlar e avaliar, indispensvel que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia). 7- Delegao O melhor controle que se pode ter da empresa aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um que dela faz parte. Descentralizao Autonomia para tomada de deciso Deciso onde est a ao Respaldo para aes delegadas Onipresena, oniscincia e onipotncia. S com os trs atributos divinos, seria fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro de sua organizao: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situaes. Como quase sempre isso impossvel, a sada delegar competncia. S assim a empresa poder ter o melhor relacionamento com sua clientela e dela retirar aquelas informaes imprescindveis ao aperfeioamento da qualidade (em todos os setores), ao desenvolvimento de novos produtos/servios e at mesmo criao de novos negcios. Mas delegar apenas no basta. necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim possvel vencer medos, barreiras e preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao. O que quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente atendido determina sua aproximao ou rejeio empresa. Elemento facilitador do ato de delegar o conhecimento, por parte de todos na organizao, dos princpios pelos quais se deve pautar. A delegao parece ser muito mais fcil nas pequenas empresas Mas cuidado: isso pode ser iluso. preciso ser competente para delegar e para receber a delegao. 8- Disseminao de informaes A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. Conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgia e planos Troca de informaes com o meio exterior

 Sistema interno de difuso das informaes Credibilidade da informao Fluxo de informaes rpido e constante Transparncia da organizao A participao coletiva na definio dos objetivos da empresa a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representando contexto da empresa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, como j vimos, imprescindvel. Alm de levantar suas necessidades e expectativas, importante transmitira eles a idia de misso da empresa, seus objetivos, produtos e servios. Os processos de comunicao devem ser geis, seletivos, precisos e confiveis. Devem permitir a transparncia da empresa junto a seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade. 9- Garantia da qualidade A base da garantia da Qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos que, testados, passaram por fase de estabilizao e tornaram-se rotina. Aes sistemticas e planejadas Estabilidade dos processos e rotinas Confiabilidade - certificao Formalizao do processo Garantia da qualidade em servios A formalizao dos processos estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, isto , permitir rastreabilidade (identificao do caminho percorrido desde a origem). Organizada e acessvel, a documentao da garantia da qualidade permitir: controle de projetos e documentos; histrico das relaes com fornecedores; registro de inspees, testes de produtos; aes corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuio e auditoria. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto no mercado. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente nos casos em que so consumidos instantaneamente, acertar de primeira fundamental. A garantia da qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos, cadeia cliente-fornecedor, com aplicao do conjunto de indicadores correspondentes. 10- No aceitao de erros O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de "zero defeito". Este princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. No se conformar com o erro Definio do certo Atitude preventiva Custo da qualidade Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como "o certo". Esta noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Os custos da no-qualidade so, tradicionalmente, decorrentes de: falhas internas ocorridas antes do produto/servio chegar ao consumidor; falhas externas detectadas aps o recebimento pelo consumidor; inspeo - associados ao trabalho de inspetores; preveno - associados s aes preventivas 5.2 Reengenharia A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90, um sistema administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas ou processos. Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrrio do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gesto da Qualidade, os primeiros exemplo da sua aplicao vieram dos Estados Unidos da Amrica e no do Japo. A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao objetivando uma guinada nos resultados do negcio. Esta focalizao no aumento da eficincia dos processos e, na obteno de mais-valias a curto prazo, implica melhorias a trs nveis a destacar: reduo de custos, reduo de tempo e melhoria da qualidade dos servios. Os princpios base desta filosofia de gesto, passam por reinventar e no evoluir, atravs do desenvolvimento de processos que promovam o corte com a organizao existente. Um processo empresarial inclui o planeamento considerado atividade interna e a tomada de deciso considerada actividade externa. Estas atividades modificam entradas em sadas. So elas que norteiam a execuo do trabalho. Esta abordagem implicaria por em questo toda a forma de trabalhar da organizao, com a redifinio total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo a definio de uma estratgia global, com recurso recolha de informao e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificao das alteraes a efectuar. A partir destes pressupostos esto criadas as condies para identificar a nova rede de processos da organizao e optimizar a mesma, atravs da anlise de valor de cada processo e eventual eliminao de actividades que no tragam mais-valias para a organizao e/ou cliente. A metodologia da implementao de processos de reengenharia pode-se estruturar em cinco fases: 1 Fase: Preparao: consiste um listas os processos da empresa, seleccionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projecto; 2 Fase: Planeamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e oramento), estruturar as equipas de trabalho e distribuir tarefas; 3 Fase: Implementao: analisar os processos seleccionados (responsvel, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (viso cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudana e implementar o mesmo; 4 Fase: Avaliao: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alteraes nos outros processos. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informao. A reengenharia assumia o principio de fazer mais, e eventualmente diferente, por menos. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos colaboradores que j se consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema.

Esta abordagem da reengenharia teve de facto um impacto limitado na gesto, visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo do nmero de colaboradores nas organizaes. No entanto, os princpios preconizados por esta abordagem gesto esto ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gesto por processos. A reengenharia introduz mudanas em trs nveis da empresa: o operacional, o de gesto de processos e o de gesto de negcios: OPERACIONAL as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluio de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e burocratizado; GESTO DE PROCESSOS neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a aplicao das inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e informatizados; GESTO DE NEGCIOS neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negcios, e at criam novos negcios e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: Responder prontamente s necessidades do cliente; Agilizar as operaes e informaes; Adequar-se s novas exigncias do mercado e desenvolver um processo de mudanas e contnuas, ou seja, a flexibilizao; Obter mais qualidade e produtividade em suas operaes; Diminuir tempo de resposta; Integrar os processos numa cadeia nica; Fazer alianas estratgicas com clientes e fornecedores; Porm, nem sempre a reengenharia d resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada so os seguintes: Baixa ou nenhuma compreenso do assunto pelos executivos da empresa. Percebem que a reengenharia apenas uma tcnica de enxugamento voltada para a reduo de custos; Indefinio de uma estratgia de implementao do processo de reengenharia. Esta aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado quase sempre a interrupo do processo, devido s fortes resistncias encontradas; Perda de tempo na anlise de processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos; Busca de resultados em curto prazo; nfase na informatizao e automao de processos e no na sua gesto, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas, mas no capacita seus gerentes; No envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos; Solues que complicam a organizao, ao invs de simplifica-lo; No-estabelecimento de prioridades; Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso so: Mudanas nas relaes cliente/mercado; Introduo de elementos de valor agregado; Aplicaes de tecnologias certas; Maior agilidade de comunicao entre os diversos funcionrios, com a diminuio dos nveis hierrquicos; Enfoques da Reengenharia Neste ponto interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia: Reengenharia de Processos: visa inovar processos especficos dentro da empresa, normalmente no gerando grandes ganhos de performance na corporao como um todo. Reengenharia de Negcios: visa transformar o negcio da empresa atravs da inovao de macroprocessos fundamentais com base na nova estratgia corporativa da empresa. Embora ambas se proponham a trazer ganhos drsticos e reformulaes radicais, a Reengenharia de Negcios comea pela discusso da prpria definio do negcio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua anlise estratgia vigente da empresa e, de certa maneira, comea sua interveno a partir desse ponto. Reengenharia de Negcios, segundo (HAMMER, 1994) chamada de Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovao de pequenos processos no conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala a abordagem de inovao simultnea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, so tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se empresa que se quer ter. Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz. Condies para o Sucesso da Reengenharia - A empresa deve abordar uma metodologia compreensiva e sistemtica ; - A coordenao deve vir de todas as reas afetadas pela reengenharia ; - A empresa deve assessorar , planejar e implementar as mudanas ; - A empresa deve conseguir analisar o impacto das mudanas ; - A empresa deve modelar e simular as mudanas propostas; - A empresa deve usar esses modelos continuamente e constantemente; - A empresa deve associar os parmetros administrativos , uns com os outros . Os 7 passos para onde caminham os esforos da Reengenharia 1 - A Direo deve se comprometer para que o sucesso ocorra ; 2 - As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente ; 3 - Busque suporte para possveis problemas ; 4 - No siga muitas regras fixas , seja flexvel ; 5 - Faa um levantamento das necessidades atuais da empresa ; 6 - Pesquise novas tecnologias ; 7 - No melhore o que j existe , e sim inove nas mudanas. Dicas para o sucesso da Reengenharia - Aja com cautela ; - Faa um diagnstico seguro ; - Jogo rpido ; - Faa aliados ; - Carta branca ; - Fim dos feudos ; - Foco nas pessoas. Os principais objetivos da Reengenharia de Processos - Aumento da Qualidade ; - Reduo dos Custos e Aumento da Eficincia Operacional ; - Melhoria dos Servios e Retorno do Cliente ; - A Empresa se torna mais Competitiva . Os requisitos para verificar o sucesso das mudanas implementadas - Apoiar parte do plano estratgico da empresa - Reduzir tempo para realizao das tarefas - Reduzir o nmero de pessoas, somente o necessrio, nas equipes - Inovar a linha de empreendimento - Resolver os problemas surgidos durante o processo

- Melhorar os padres - Melhorar os servios Passos para a Modelagem de Processos - Definir o que a empresa objetiva ; - Definir as atividades da empresa ; - Construir um mapa das atividades do processo ; - Exibir interessados o novo processo j REENGENDRADO . A reengenharia um processo de reestruturao que depende de inovaes em quaisquer dos nveis, seja o operacional, seja o da gesto de negcios, seja na gesto de processos. Podem ser feitas reestruturaes nos nveis separadamente, mas para que a reengenharia realmente d resultados, as mudanas tm que ser feitas nos trs nveis. Ao contrrio da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia no procura introduzir melhorias em processos j existentes mas sim a eliminao e total reinveno das regras e processos j ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferena chave da Reengenharia em relao TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participao dos subordinados e visa a obteno de resultados num espao de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espao de tempo. Ainda h na sociedade, nomeadamente nas pequenas e mdias empresas, principalmente aquelas que esto fora dos grandes centros urbanos, alguma resistncia na adaptao a novos e mais eficazes mtodos de trabalho. A Reengenharia uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistrio, no porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque no est suficientemente disseminado o seu significado. O que a Reengenharia? De acordo com a definio original de Hammer e Champy, a reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramtica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade. A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam vrias reas funcionais. Como tal, uma ao de Reengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermdia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e a que tem de ser suportada com convico. As pessoas, e conseqentemente as empresas, no so muito receptivas s mudanas e tal normalmente o grande obstculo implementao de aes de Reengenharia. Mas por outro lado as empresas que no se adaptarem aos novos mtodos de comrcio e satisfao de clientes, no podero subsistir no mercado comum onde todos esto includos e a concorrncia intensa. Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser adequada a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de vulto, ento uma ao de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execuo tcnica a adequada, ento provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como formao, mudana organizacional, desenvolvimento de tcnicas de gesto, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico e no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa. A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeo(1900) so processos distintos e necessrios a uma empresa, se bem que complementares. Apesar de distintos, ambos ...: 1. colocam nfase na satisfao dos clientes 2. usam processos de medida de eficcia 3. tm foco nos processos de negcio 4. fazem uso intensivo de trabalho de equipa 5. mudam os valores e as crenas 6. foram tomadas de deciso nos nveis mais baixos da empresa 7. necessitam do empenhamento absoluto dos nveis mais altos da empresa As Razes da Reengenharia Existem duas razes primordiais, pelas quais, as empresas esto a procurar novas idias na busca de alteraes de fundo, so os efeitos da globalizao que gerou um universo competitivo e as exigncias dos clientes. Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas trs reas : 1. Custo / Produtividade 2. Qualidade / Servio 3. Rapidez de resposta / Flexibilidade Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das trs reas. As empresas vo ter de oferecer qualidade, com um servio rpido e flexvel e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas esto a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto aceitao dos pedidos e a diminuio do tempo de resposta so objetivos j urgentes. Na poca (j longnqua ...) em que as condies de mercado estavam bastante estveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma fora de trabalho sem qualquer especializao. Eram ento necessrios vrios nveis de superviso, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos. Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigncias de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos s podem ser criados criando ligaes diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponvel. Os processos so agora geridos por uma compreenso e acordo geral sobre a Viso da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ao de reengenharia. Um processo de reengenharia s vale a pena se for para melhorar uma posio estratgica da empresa. pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratgia perfeitamente clara e definida. Listam-se seguidamente alguns indicadores estratgicos que podem indicar se uma empresa est necessitada de uma ao de reengenharia. 1. Percepo de que os concorrentes tm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servio

2. Nova viso ou nova estratgia : necessidade de criao de capacidades operacionais 3. Necessidade de reavaliao de opes estratgicas, entrar num novo mercado ou redefinir servios/produtos 4. Percepo de que os processos em curso esto baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados 5. Percepo que os objetivos estratgicos da empresa so inatingveis 6. Mudana do mercado 7. perda de percentagem de mercado 8. novas regras de concorrncia / novos concorrentes 9. novas normas 10. ciclos de vida de produto mais curtos 11. novas tecnologias Depois de se saber o que , e depois de ter uma percepo aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ao de reengenharia, necessrio ter uma idia de... Como feita a Reengenharia? Como aperfeioar e progredir constantemente sem perder espao para a concorrncia cada vez mais feroz As vrias fases de um processo de reengenharia esto sumariamente descritas seguidamente Fase 1 - Posicionamento para a mudana No mais do que a definio do posicionamento estratgico da empresa e a constatao das razes e dos objetos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessrios aplicao. Fase 2 - Identificao dos processos existentes fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessrios nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos. Fase 3 - Recriao dos processos Consiste no repensar de novos mtodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, medida que a Viso criada, de forma a garantir o sucesso da transio. Fase 4 - Transio para o novo sistema Engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a transio para os processos relativos Viso. So efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa. Naturalmente que no existe o modo certo de efetuar uma ao de reengenharia a uma empresa, vrias organizaes efetuaram aproximaes, radicalmente, diferentes s vrias fases de reengenharia, tal como descritas acima. De uma forma geral, uma empresa que encare de forma sria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar at 2 anos de trabalho. Saber o que , porque se faz e como se faz, so os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa. As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do empreendimento ! Vamos ver seguidamente quais so e a que nvel da empresa tm de ser aplicadas. Chaves para o sucesso de uma Reengenharia Os ingredientes para a mudana que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, so os seguintes : 1. Viso 2. Capacidades 3. Incentivos 4. Recursos 5. Plano de ao necessrio ter uma Viso de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A viso uma imagem do que se pretende atingir em termos de 1. pessoas 2. produtos/servios 3. processos 4. instalaes 5. cultura 6. clientes Todos os elementos da organizao devem poder ver o que necessrio para atingir os objetivos pretendidos e, assim, atravs das suas decises e aes empurrar a organizao para mais perto da viso, sem uma viso implementada, qualquer organizao ser confusa e com metas desfocadas. As capacidades individuais so indispensveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funes dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser 1. tcnicas 2. de liderana 3. interpessoais Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-o ansiosas e sero incapazes de atingir os seus objetivos, os incentivos so normalmente, o ltimo elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas no mudam ou, quando muito, efetuaro pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem : 1. reconhecimento 2. recompensa 3. compreenso individual do que que eu ganho com isto ? Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefcios com as mudanas e a organizao aproxima-se mais da sua viso. Os recursos abarcam 1. pessoas 2. dinheiro 3. informao 4. instalaes vrias 5. equipamento Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatrias de uma mudana que cada vez parece mais irrealista. Um Plano de ao composto por : 1. lista de atividades 2. definio de responsabilidades 3. datas limite

...oferece o necessrio suporte de ao que permitir implementar as mudanas objetivadas. Sem um plano havero falsas partidas, pois as pessoas no sabero o que fazer a seguir e no compreendero como que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direo ao mesmo objetivo. Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em considerao e est preparado para ocupar o seu lugar, um fator essencial e fundamental para que a ao de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho ser feito, por si, medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudana. Quem deve ser envolvido Para um processo de reengenharia ter sucesso necessria a contribuio, dedicada, de vrios elementos. A mais critica, sem dvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organizao. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resoluo dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgiro. Em algumas situaes esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade tarefa da reengenharia. So tambm necessrios os formadores de opinio, estes elementos sero escolhidos entre os lideres de opinio dentro da organizao, estas pessoas esto prontas a adotar as mudanas necessrias e sero teis a ajudar e a encorajar outros a adot-las igualmente. Estes elementos desempenharo um papel chave nos processos de comunicao interna e de mudana efetiva. Chega-se assim necessidade de criar equipes de conduo estratgica e ttica. As suas funes passam por fornecer linhas de orientao de acordo com a estratgia definida, ajudam a gerir as necessrias mudanas e comunicao e resolvem questes organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas so lideres internos, que tm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos especficos podem afetar a organizao no seu todo. Um dos seus objetivos assegurarem-se que os necessrios fatores de sucesso esto a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exerccio de reengenharia em curso, e monitoraro, procuraro e escolhero os necessrios recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas vrias equipas. Muitas vezes nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente (s) equipe(s) de conduo ttica, este indivduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas vrias equipes que contribuem para a reengenharia da organizao. Ele (ou ela) o guardio da metodologia adotada e o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas tm, sua disposio, os necessrios recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as vrias atividades no sentido destas se reforarem mutuamente. Por fim, obviamente necessrio que ao longo das vria etapas da reengenharia, se formem vrias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. Estas equipes sero constitudas por um lder, um facilitado e os restantes elementos. 1. Ao lder cabe a responsabilidade pela execuo da equipa, sendo ainda o polo de comunicao entre a equipa e o resto da organizao. 2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao lder e de manter o trabalho da equipa dentro da direo previamente definida, assegurando-se que todos tm possibilidade de colaborar. Analisar os Resultados O benefcio mais significativo que as empresas podem ter da aplicao de uma reengenharia significativo; tm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e servios prestados aumentam de forma dramtica. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicao, profundidade de ao e uma liderana que a maioria das empresas no consegue acompanhar. A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, ento as probabilidades de a implementar sero muito baixas devido resistncia passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a considerar uma reengenharia tm de entender que a reengenharia, por si s trs custos, e como tal necessrio pes-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos so de nvel contratual, consultoria, e implementao das medidas a tomar, a mudana, ou a implementao da reengenharia, s bvia quando os custos da manuteno do sistema forem maiores do que os custos da mudana...mas ento j poder ser tarde. Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo tambm depende de um conjunto de variveis, que podem ser, por exemplo : 1. Nmero e complexidade dos processos selecionados 2. Sentido de urgncia percepcionado pela gesto de topo 3. Nvel de recursos e dedicao disponveis 4. Tolerncia da gesto de topo a ambigidades e envolvimentos organizacionais. Reengenharia e Qualidade A Reengenharia e a Qualidade no so antagnicas, pelo contrrio, complementares. No entanto, cada uma tem seu tempo de aplicao e abrangncia. A diferena bsica entre os dois paradigmas que Qualidade lida com processos j existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contnua (o que os japoneses chamam de Kaizen), cujo objetivo executar melhor o que j se faz, enquanto que a Reengenharia pretende mudanas radicais e descontnuas dos processos produtivos. A diferena entre qualidade e Reengenharia tem grande impacto no gerenciamento de mudana (DAVENPORT, 1994). Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. A cada projeto de Reengenharia, a adaptao lenta e, s vezes, traumtica. Qualidade, ao contrrio pode ser aplicada continuamente sem danos organizao ou a seus profissionais. Qualidade implantada em menos tempo, num processo menos especfico do que a Reengenharia. Como, no entanto, Qualidade um processo contnuo, tem-se a impresso de que o tempo requerido longo. Esse atributo se refere a um dado processo e no corporao como um todo (JOIA, 1994). Em relao participao e ao comprometimento, tanto a Reengenharia quanto Qualidade exigem engajamento real da direo da empresa. No entanto, no caso da Qualidade, a melhoria de processos produtivos pode ser conduzida pelo prprio grupo responsvel pelos mesmos. Quanto Reengenharia, a participao de um patrocinador fundamental. Imaginem o grupo de Reengenharia eliminando cargos, funes, retirando poderes e cortando empregos. Quem vai comunicar esses fatos? Isso s pode ser feito por quem tenha autoridade suficiente na empresa para tal. Os nmeros mostram que, enquanto os empreendimentos de Qualidade tm risco moderado, os de Reengenharia, pela entropia gerada e muitas das vezes no controlada, tem um ndice de fracasso elevado. A principal ferramenta usada pela Qualidade o Controle Estatstico, onde se pode auferir as no-conformidades, a satisfao do Cliente, etc. Na Reengenharia a principal ferramenta a Tecnologia da Informao. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possvel se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informao. No entanto, pelo relato de vrios autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificao/otimizao de processos ou reestruturao organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa inovado (JOIA, 1994).

Ambas, Reengenharia e Qualidade, devem levar a uma mudana cultural na organizao. No entanto, a Reengenharia muda, tambm, a estrutura organizacional da corporao. 5.3 - Downsizing Downsizing (em portugus: achatamento) uma das tcnicas da Administrao contempornea, que tem por objetivo a eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de recursos humanos (RH). Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratgico do negcio e cuja meta global construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel. A curto prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos, e racionalizao.A longo prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolve melhores produtos e servios, melhora a moral dos funcionrios, moderniza a empresa e principalmente, a mantm enxuta, de forma que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as presses. O downsizing requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso estratgica dos negcios, as metas globais da organizao e a partir da definio clara de seus objetivos. O termo downsizing tambm usado para definir uma situao onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) so adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se d em funo da reduo do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo. Objetivos O downsizing visa os seguintes objetivos: - Reduo de custos; - Rapidez na tomada de deciso; - Resposta mais rpida s aes do concorrente; - Comunicao menos distorcida e mais rpida; - Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia; - Promoo das sinergias dentro da empresa; - Elevao da moral na gerncia geral; - Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos; - Aumento da produtividade dos gerentes. Etapas do projeto de downsizing Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas: - Planejamento; - Definio de metas; - Elaborao de princpios bsicos; - Coleta de fatos; - Identificao de oportunidades; - Planejamento de melhorias; - Execuo. O projeto de Downsizing envolve tambm: - Anlise dos custos e da evoluo de indicadores - Avaliao do valor agregado ao produto - Eliminao de posies e nveis hierrquicos - Simplificao da estrutura - Anlise da viabilidade de terceirizao de servios - Reavaliaao dos critrios de anlise do desempenho pessoal Tendo incio nos anos 60 com o crescimento das organizaes e dos mercados, o downsizing at hoje tem seu conceito indefinido, tanto pela literatura, quanto pelo meio acadmico. Desde aquela poca, administradores sentiam que era necessrio ocorrer mudanas organizacionais. Apresenta-se nesse trabalho o confronto da opinio de diversos autores que defendem a prtica do downsizing utilizando alguns modelos, como: o downsizing de reorientao, o downsizing de convergncia, o enxugamento de pessoal, entre outros. Dentro dessa abordagem, procura-se verificar a conceituao de downsizing, no somente enfocando a possibilidade de reduo de pessoal, de acordo com a crena coletiva, mas tambm relacionado com as suas estratgias e o tempo de implementao. So confrontadas opinies de diversos autores, sendo que, se tem a posio da defesa da idia de que downsizing representa "corte", o enxugamento de pessoal. E a posio de outros autores enfocando que o downsizing planejado, abrange mudanas de trabalho ou tcnicas menos bruscas de corte da fora de trabalho. So detalhadas tambm, algumas estratgias de implantao de um downsizing a curto ou a longo prazo, dependendo da situao encontrada na organizao e do ponto de vista dos administradores quanto ao mtodo. Em confronto aos mtodos de implementao, fala-se das conseqncias do downsizing mal implantado e como uma empresa sem organizao pode parar de crescer e at mesmo reduzir seus resultados. Empresas que reduzem demais, se voltarem a crescer demasiadamente, acabam praticando o downsizing reverso, caso no haja um planejamento para crescimento gradual. Uma sesso aborda as alternativas para a dispensa de funcionrios e como o downsizing planejado pode reduzir a fora de trabalho sem causar impactos bruscos no restante da equipe. Sendo assim, o downsizing pode ser considerado uma ferramenta muito poderosa nas mos dos administradores, mas a cautela deve sempre prevalecer em qualquer deciso. Objetivos e metas devem ser mais do que nunca traados e seguidos com preciso. Palavras Chave: Downsizing, Mudana Organizacional, Redesenho, Reestrutura, Reduo de Pessoal. Histrico das Empresas Inchadas Segundo TOMASKO (1992), tudo comeou nos anos 60, com o crescimento do mercado e conseqentemente das empresas. De acordo com o autor o empresrio que antes administrava tudo sozinho, por se tratar de um pequeno contingente, passou a observar que seu papel administrativo, alm de transcender os limites da empresa, encontrava-se sobrecarregado, sendo necessrio o auxlio de administradores profissionais, visando a continuidade do negcio. As organizaes, como enfatiza TOMASKO (1992) comeam a crescer, devido observao de algumas prticas, tais como: dividir para poder governar - notou-se a necessidade da diviso em departamentos ou setores, visando sustentar a governabilidade, ou seja, o exerccio do comando; cargos de gerentes produzindo resultados - acredita-se que gerente era sinnimo de resultado, lucro para a empresa; estrutura piramidal - s eram bem remunerados os funcionrios que ocupavam cargos de nvel hierrquico superior, ou seja, independente de sua capacidade ou resultado auferido; status gerencial - os prprios gerentes comearam a ampliar seus horizontes e conseqentemente efetuarem cobranas sobre seus subordinados, em relao ao cumprimento de metas. Dessa forma, como descrito, na atualidade, esse modelo organizacional, torna-se invivel o que pressupe mudanas. Mudana da Cultura Organizacional De acordo com a conceituao de WILSON (1992, p. 8): "todos os fenmenos so submetidos a mudana apesar de sua natureza aparente estvel".

Portanto, por mais que um fenmeno parea imutvel ele sofre modificaes com o passar do tempo. WILSON (1992) afirma ainda que, o que realmente deve ser abordado o grau de mudana e no somente a temtica da mudana organizacional. Quanto ao grau de mudana, WILSON (1982) procura classificar, atravs dos nveis de mudana organizacional. Enquanto no nvel operacional no ocorrem mudanas, permitindo que a empresa continue com os mesmos ndices de produtividade, no nvel estratgico ocorrem transformaes, bem evidenciadas, fazendo com que se promovam mudanas nos processos organizacionais. WILSON (1992) destaca tambm a questo do tempo. Para que ocorram mudanas organizacionais, nesse sentido, haver dentro da empresa a evoluo (tida como incremental) e o alcance dos objetivos e no apenas grandes mudanas que s causam a revoluo (definidas como sendo radicais). Sempre que ocorrem mudanas radicais na organizao, a probabilidade de que se atinjam os resultados esperados so bem menores, assim como o controle dos processos e a resistncia dos funcionrios aos processos de mudana. A mudana progressiva faz com que o nvel de resistncia seja menor, conquistando, dessa forma a confiana dos funcionrios, aos poucos, sem impacto, com estabilidade e sobretudo com a manuteno da ordem. (MOTTA, 1997). Conforme WILSON (1982) existem dois tipos de mudanas: a planejada e a emergente. Considerando o tipo planejado, nota-se que h necessidade de uma anlise processual, sendo assim surge o desejo de mudana e s posteriormente as pessoas precisam ser convencidas da usualidade e aceitao da mesma. J, considerando o tipo emergente, verifica-se que o pensamento est focado na mudana, que pode ser articulada previamente, administrando ou tentando anular as resistncias ela. Downsizing - Introduo ao tema Aps anlise do tema mudana organizacional, cabe aqui introduzir o conceito de downsizing. O conceito desse termo empresarial parece ainda ser um obstculo a ser vencido tanto por empresrios quanto no meio acadmico. FREEMAN & CAMERON (1993) tentam desfazer as controvrsias geradas ao redor do termo, relacionando o processo de downsizing com "reduo de tamanho", demisses, reengenharia, atravs da anlise do processo efetivo e das mudanas organizacionais que acompanham esse processo. Cameron, FREEMAN & MISHRA (1995), em trabalho publicado recentemente, apresentam os resultados de um estudo mais elaborado do downsizing organizacional e defendem a diferenciao entre o downsizing e outros conceitos anlogos, at mesmo os tratados por TOMASKO (1992) como sinnimos. Downsizing - Conceito O conceito de downsizing, conforme a definio de FREEMAN & CAMERON (1993), definido como sendo um conjunto de atividades empreendidas por uma parte da gerncia de uma organizao, desenhadas para melhorar a eficincia organizacional, produtividade e a competitividade. Considera-se assim, como sendo uma estratgia definida por gerentes, que afetam o tamanho da fora de trabalho da empresa e os processos laborais empregados. TOMASKO (1992) rene experincias organizacionais que foram enxugadas e alguns trabalhos de estudiosos do caso. O autor relaciona a reduo do pessoal de nvel mdio e administrativo como sendo o principal aspecto relacionado ao downsizing. Alm do termo downsizing o autor emprega a expresso "achatando a pirmide" significando a reduo dos nveis gerenciais. O autor destaca: "que o enxugamento de pessoal pode ser a nica alternativa, mas a mudana de rico para pobre da noite para o dia acontece com aqueles que no cuidam bem de seus negcios" (TOMASKO, 1992, p.49). Portanto, torna-se necessrio um processo bem planejado (com objetivos e estratgias bem definidas) para que as organizaes no caiam em algumas armadilhas. Na concepo de HALLEY (1995) um dos principais problemas do downsizing encontra-se nas pessoas, que o confundem com inmeros outros termos principalmente os relacionados a reduo. Conforme esse autor downsizing pode ser considerado como sendo reforma administrativa - reorganizao, reestruturao e outros termos aplicveis, ou seja, um sistema de melhoramento do desempenho operacional. Complementando a definio de Halley (1995), downsizing uma reorganizao e uma reestruturao baseada em estratgias, como poder ser observado nas descries a posteriori. CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995), considera o downsizing como tendo atributos-chave: 1) O downsizing um conjunto intencional de atividades; 2) o downsizing, usualmente, mas nem sempre, envolve reduo de pessoal; 3) o downsizing tem seu foco na melhoria da eficincia da organizao; e 4) o downsizing afeta os processos de trabalho. Downsizing - Um conjunto intencional de atividades A empresa no sofre um downsizing; ela o implanta. Portanto no algo que ocorre na organizao, mas sim, algo que a organizao implanta, intencionalmente. Downsizing - Reduo de Pessoal FREEMAN & CAMERON (1993) defendem a idia de que apesar do downsizing envolver cortes de pessoal, h outras maneiras de promover a reduo de pessoal, tais como: aposentadorias incentivadas, transferncias, recolocaes, entre outras. Para TOMASKO (1992) existem algumas tcnicas para se reduzir o pessoal sem que haja cortes bruscos. Exemplificando tem-se a estratgia pushpull, isto significa a contratao de mo-de-obra externa entre aqueles que saram da empresa. Oferecer alternativas de reduo de jornada, implicando em reduo salarial, alm de utilizao de estratgias de mudana de emprego involuntrio. A expresso que TOMASKO (1992) utiliza para reduo de pessoal enxugamento de pessoal e em sua concepo quer dizer remover grandes grupos de gerentes e profissionais que tornam pesadas as organizaes. Para FREEMAN & CAMERON (1993) downsizing no sinnimo de demisso, visto que a demisso um tratamento analtico individualizado e o conceito de downsizing corporativista; a demisso uma das estratgias utilizadas no processo de downsizing. Downsizing - Foco na Eficincia Conforme FREEMAN & CAMERON (1993) no se emprega o downsizing somente em organizaes decadentes; portanto, no se deve relacionar declnio com downsizing. TOMASKO (1992, p. xxi) mostra que: "quando John Welch tornou-se presidente da General Eletric, ele encontrou a empresa - uma das maiores exportadoras do pas numa situao segundo suas palavras "ns estvamos contratando pessoas (apenas) para ler relatrios de pessoas que haviam sido contratadas para escrever relatrios"". Pode-se observar, portanto, que at mesmo em empresas de grande lucratividade h necessidade de mudanas organizacionais, chamadas de reforma de downsizing proativa, para que haja uma melhoria na competitividade. Downsizing - Afeta os Processos Com ou sem implantao do downsizing, atualmente as organizaes necessitam de mudana a toda hora. As tecnologias avanadas, a globalizao e a competitividade exigem cada vez mais adaptao e organizao. A organizao deve ser vista como um conjunto de atividades e no como uma estrutura rgida. SILVA (1999) avalia a reengenharia e o downsizing e afirma que muitos administradores utilizam a "reengenharia" como disfarce para que haja demisses, praticando estratgias cruis que acabam destruindo a empresa em mdio prazo. Na concepo desse autor a reengenharia deve ser vista como o grau mais elevado dos processos de melhoria contnua, com seus conceitos e tcnicas e que no precisam ser aplicados em sua totalidade nem de forma rgida; e que o sucesso da reengenharia bem sucedida depende de quem a aplica. Pode-se concluir que reengenharia um tipo de downsizing e que seus conceitos devem ser praticados de maneira igualitria.

Mais do que nunca a informao tornou-se essencial e as diferenas entre patro e empregado diminuram. Os empregados passam a ser tratados como fatores estratgicos e no como fatores de produo. Conforme CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995) os gerentes aps o downsizing necessitam se preparar ainda mais, pois o numero de funcionrios a serem administrados pode se tornar ainda maior. O processo de downsizing pode fazer com que o funcionrio passe por uma reestrutura ou reorganizao do trabalho. Em alguns casos a simples troca de uma mquina pode reestruturar a organizao; em outros casos o trabalho que pode ser reestruturado. De acordo com NOLAN & CROSON, o downsizing diminui funcionrios sem nmeros suficientes para que realizem os trabalhos atuais, sem que haja sobrecarrega. Para os autores, o downsizing bem sucedido, necessita a "destruio criativa" e investimentos em tecnologia de informao. Tipos de Downsizing FREEMAN & CAMERON (1993) propem um modelo de processo de implementao de downsizing baseado na mudana em perodos de convergncia (a organizao experimenta estabilidade) e mudana durante perodos de reorientao (experimenta divergncia ou revoluo). Segundo este pressuposto o processo de downsizing influenciado pelo perodo em que a organizao se encontra. Esse modelo segundo os autores foi concebido com a inteno de ser usado para investigar o impacto de downsizing, bem como a sua relao com redesenho e performance organizacional. Convergncia Perodos de convergncia so conceituados como sendo mudanas incrementais, ou seja, fazer as mesmas coisas de uma forma melhorada. Esse perodo a longo prazo, marcado por mudanas e adaptaes incrementais. A mudana ento guiada para atingir maior consistncia entre as atividades internas da organizao e sua orientao estratgica que contribuem para impedir mudanas radicais e a responsabilidade primria dos reajustes e redefinies fica a cargo dos gerentes de nvel intermedirio. Durante este perodo espera-se que atividades incrementais de downsizing, estratgias de downsizing menos severos e mudanas voltadas para o reforo da convergncia da misso, estratgias e estrutura corrente a organizao sejam observadas. (FREEMAN & CAMERON, 1993). Reorientao Os perodos de reorientao so de curto prazo e de mudana descontnua, envolvendo mudanas na estratgia, tais como: distribuio de poder, estrutura de sistema de controle. Em organizaes sob reorientao esperam-se resultados fazendo algum tipo de mudana na organizao, implantando algo diferente, ao contrrio da convergncia. Durante esse perodo, a alta direo no apenas inicia as mudanas como tambm executa a mediao entre as foras internas e externas de inrcia e foras competitivas ou tecnolgicas para as mudanas fundamentais esperado que o downsizing descontnuo (caracterizado por modificaes radicais e descontnuas na organizao) seja observado. Estratgias mais severas de downsizing podero ser implementadas e com elas podem surgir uma redefinio da estratgia, misso e estrutura organizacional. O downsizing descontnuo pode ocorrer como uma modificao no alinhamento de poder na organizao. (TOMASKO, 1987). As abordagens de convergncia e reorientao sero fundamentais para o processo de downsizing, servindo como base para o estabelecimento de dois tipos ideais de downsizing: Downsizing/Convergncia; e

Downsizing/Reorientao (FREEMAN & CAMERON, 1993). Espera-se que, quando a situao seja Downsizing/Convergncia, as atividades do downsizing sejam incrementais, associadas a estratgias menos severas, o que requer menos redesenho. O raciocnio fundamental por trs do processo de downsizing "fazer as mesmas coisas, melhor". Numa situao de downsizing/Reorientao espera-se que as atividades ligadas do downsizing sejam descontnuas, as estratgias implementadas tendem a ser mais radicais e severas, requerendo mais redesenho organizacional. O downsizing motivado pela idia de "fazer coisas diferentes". O downsizing organizacional est intimamente associado ao redesenho. Isto porque a operao, a tecnologia e a estrutura organizacionais podem permanecer as mesmas quando ocorrer o downsizing principal. (FREEMAN &CAMERON, 1993). A necessidade de mudana geralmente leva ao redesenho organizacional, mas redesenho freqentemente precede ao processo real de downsizing, como indica TOMASKO (1987). Os alvos estruturais para o redesenho no downsizing organizacional referem-se poro da organizao que ser reduzida. Implementao do Downsizing Conforme CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995), existem algumas estratgias que a organizao pode escolher para implementar de acordo com sua necessidade. Pode-se observar atravs do quadro 3, que a empresa necessita traar metas e objetivos e porque no, escolher um tipo de downsizing, de acordo com as tipologias sugeridas, para assim conhecer qual a real necessidade das demisses e o perodo a ser implementado. Reduo de Pessoal e Downsizing Como se pode observar, nem sempre a reduo de pessoal deve ser imediata e obrigatria. Existem diversas tcnicas e estratgias para reduzir o quadro de pessoal como j comentado em tpicos anteriores, sem causar um impacto estrondoso na organizao e no restante dos funcionrios. Segundo TOMASKO(1992), h duas maneiras para desfazer a organizao de gerentes ou profissionais administrativos, empurrando-os ou puxando-os para fora. A estratgia de empurrar, "push", mais direta. Ela avalia o desempenho individual e o que o empregado pode trazer de contribuio organizao ou pode envolver a demisso de um nmero de fora de trabalho atravs de porcentagem, redues essas tidas como grandes. A estratgia de puxar, "pull", no to direta, seus resultados so menos evidentes. Essa estratgia usa a tcnica de persuaso, tanto a um grupo ou a todos os funcionrios. Pode-se citar como exemplo a demisso voluntria e a aposentadoria antecipada. Para evitar as dispensas de funcionrios, primeiramente necessrio que a empresa possua um gerente bem criativo e utilize algumas tcnicas j conhecidas como reduo de salrios, contratao de mo-de-obra daqueles que saram da empresa, alm daquelas que j comentamos acima. Questo tempo Conforme TOMASKO (1992, p. 187): "quanto mais tempo uma empresa tiver para executar seu plano de downsizing, mais opes ter para reduzir sua fora de trabalho e limitar a necessidade de demisses custosas e penosas". Como citado em tpicos anteriores, existem diversas tcnicas e estratgias que no necessitam de cortes em curto prazo, portanto, um downsizing planejado e elaborado a mdio e longo prazo tem maior possibilidade de sucesso. Quando a empresa dispe de um tempo maior, os investimentos em treinamento e retreinamento tm o retorno esperado. Downsizing - Conseqncias Indesejveis Estratgias mais bruscas de downsizing acabam ocasionando baixa na auto-estima e acabam mexendo na moral do restante do grupo.Os funcionrios aps acreditarem que so competentes e essenciais para empresa quando vem esses laos se desfazerem, entram em choque, perdem a criatividade e o medo os torna passivos da empresa. Segundo TOMASKO (1992), se as empresas demitirem funcionrios elas tm a obrigao de se responsabilizar por eles, oferecendo certos benefcios financeiros e uma certa assistncia para a recolocao, algo que, no Brasil atualmente, raro.

Outra conseqncia que o downsizing pode ocasionar o aumento de custo de treinamento. Quando se demite um gerente, segundo o autor, isso no argumento suficiente para nunca demitir, mas sim para se pensar um pouco melhor sobre a rotatividade. Mais do que nunca o papel de lder essencial ao gerente dessas organizaes que passaram pelo downsizing planejado. Concluso Aps anlise crtica sob o relato dos autores mencionados, o que se pode observar que todo administrador que um dia quiser implantar o downsizing em sua organizao dever antes se informar muito bem, pois, ao contrrio do que o prprio termo, traduzido para o portugus, quer dizer, downsizing no somente uma reduo de pessoal, mas sim um mtodo de mudana organizacional que deve ser conduzido de forma planejada e organizada, com objetivos e metas traados, bem como direcionado para o tempo de implementao e grau de reduo de fora de trabalho. Um ponto muito importante que deve ser observado pelos administradores reside na conseqncia de que o downsizing pode gerar no restante da equipe de trabalho. O processo que, primeira vista parece ser a soluo de todos os problemas de custo organizacional, pode acabar destruindo a empresa. Portanto, cabe aos administradores e porque no, aos estudantes de Administrao e GRH, discutir prticas de downsizing orientado e reavaliar seus conceitos sobre o downsizing, no enfocando somente a reduo de pessoal e sim reduo de incompetncia organizacional. Leitura Complementar sobre Reengenharia O presente texto faz uma anlise crtica e criativa sobre o processo de Reengenharia nas empresas. O que Reengenharia? Reengenharia a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de melhores resultados. E isso bom, mas tambm pode ser ruim, porque muitas empresas caram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que no precisavam ser alteradas. Um exemplo disso a histria das pulgas do sculo 21. Pulgas do Sculo 21 Certo dia duas pulgas estavam conversando e ento uma comentou com a outra: - Sabe qual o nosso problemas? Ns no voamos, s sabemos saltar. Da, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro zero. por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vo e saram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar no o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reao bem menor do que a velocidade da coada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o nctar e levantam vo rapidamente. E elas contrataram o servio de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a tcnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas no resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente at escapa, mas no estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdmen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximao delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - U, vocs esto enormes! Fizeram plstica? - No, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do sculo 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que que esto com cara de famintas? - Isso temporrio. J estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a tcnica do radar. E voc? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viosa e bem alimentada, mas as pulgonas no quiseram dar a pata a torcer: - Mas voc no esta preocupada com o futuro? No pensou em uma reengenharia? - Quem disse que no? Contratei uma lesma como consultora. - H? O que lesmas tm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocs duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situao e me sugerisse a melhor soluo. E ela passou trs dias ali, quietinha, s observando o cachorro. E ento me deu o diagnstico: Voc no precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudana uma simples questo de reposicionamento. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: No mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. o nico lugar que a pata dele no alcana. A reengenharia no se confunde com a racionalizao do trabalho, nem com a organizao e mtodos, e muito menos com a simplificao de tarefas. Nem a reorganizao em nvel de cargos e tarefas, de rgos como divises ou departamentos. A reengenharia inovao. No remendo, nem correo, nem adaptao, no tambm reestruturao da empresa ou o chamado downsizing. No tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganizao ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida so ligados estrutura dos processos e no estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faa desabar uma estrutura organizacional, ou reduzir alguns nveis hierrquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divises ou departamentos inteiros. Mas este no o objetivo bsico, e sim quase sempre uma conseqncia natural da reengenharia. Reengenharia nada mais do que a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de melhores resultados. Nada mais!

Parte 6 Mtodo de Avaliao da Gesto de Processos O BSC O Balanced Scorecard (BSC) hoje uma das principais, se no a mais importante metodologia utilizada para o acompanhamento e divulgao das estratgias dentro das grandes corporaes e segundo Kaplan e Norton (1997, p.13), os objetivos e medidas estratgicos devem ser transmitidos empresa inteira por todos os meios possveis de comunicao e devem mostrar a todos o funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida. Eles finalizam dizendo: Na concluso do processo de comunicao e associao dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo da unidade de negcios, bem como a estratgia adequada para alcan-las. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicao da estratgia a todos os funcionrios uma das principais utilizaes do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicao da viso e da estratgia da empresa aos funcionrios deve ser vista como uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha so idnticas s das campanhas tradicionais: gerar conscientizao e influenciar o comportamento. A comunicao do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreenso que cada individuo tem da estratgia e a motivao para agir no intuito de alcanar os objetivos estratgicos. Desde o seu surgimento, o BSC passou por trs momentos da sua evoluo. No primeiro momento seu foco foi a mensurao do desempenho empresarial, onde no bastavam apenas os medidores contbeis e financeiros, eram necessrios outros indicadores que pudessem medir a melhoria de seus processos internos, a valorizao dos clientes e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento que tambm faziam parte do patrimnio da empresa mais que antes no eram medidos por serem ativos intangveis. No segundo momento, a partir do uso da metodologia, percebeu-se que o Balanced Scorecard no era apenas um sistema para medir o desempenho, mas transformou-se tambm em um sistema de gesto estratgica, conforme relatado por Kaplan e Norton (1997, p.9): O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. A gesto estratgica passou a usar a metodologia do scorecard para alinhar a estratgia de longo prazo com as aes de curto prazo utilizando quatro novos processos gerenciais descritos por Kaplan e Norton (1997, p.9): 1 Esclarecer e traduzir a estratgia. 2 Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. 3 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. 4 Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. No terceiro momento, Kaplan e Norton (2000, p.36) consideram que o Balanced Scorecard passa a deter papel central nas organizaes orientadas para a estratgia.

Estas so, segundo eles, empresas vitoriosas e bem-sucedidas, muitas delas recm sadas de crises, graas a implementao do BSC, tais como a Mbil, CIGNA, Rockwater e AT&T Canad. Em suas pesquisas, estes autores identificaram a atuao de cinco princpios, ou orientaes, comuns a essas empresas focalizadas na estratgia: 1 Traduzir a estratgia em temos operacionais a elaborao de mapas estratgicos; 2 Alinhar a organizao estratgia a busca de sinergias entre as vrias unidades da empresa; o rompimento com a estrutura dos silos funcionais; 3 Transformar a estratgia em tarefa de todos a migrao da estratgia de 10 (apenas a equipe executiva snior) para a estratgia de 10 mil (todos na empresa); a vinculao da remunerao ao desempenho; 4 Converter a estratgia em processo contnuo o desenvolvimento dos sistemas de informao e anlise, e do processo de aprendizado e adaptao da estratgia; 5 Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva a implementao da estratgia exige mudanas nos valores culturais da organizao. As Perspectivas do BSC Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da viso estratgica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). Perspectiva Financeira Segundo Kaplan e Norton (1997, p.26), os indicadores de desempenho financeiro, basicamente, servem para indicar se a implementao da estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos seus resultados. As empresas apresentam basicamente trs fases do ciclo de vida: crescimento, sustentao e colheita, e para cada uma dessas fases, os objetivos financeiros so diferenciados. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Kaplan e Norton (1997, p.51) ainda afirmam que: O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento so os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies. Na fase de sustentao, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas so obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido na fase anterior. Nesta fase, a maioria das empresas (...) estabelece objetivos financeiros relacionados a lucratividade (Ibidem, p.52). Segundo os criadores do BSC (1997, p.52) as empresas que esto na fase de colheita tero atingido a maturidade do seu ciclo de vida, onde passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. Eles (Ibidem, p.53) afirmam que: Os objetivos financeiros globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciao) e a diminuio da necessidade do capital de giro. Perspectiva do Cliente Os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados satisfao, fidelidade, reteno e lucratividade de clientes e mercados, os quais representam as fontes que iro produzir os componentes de receitas dos objetivos financeiros da empresa. Alm disso, permitem uma clara identificao e avaliao dos indicadores de tendncia dos segmentos de clientes e mercados (Kaplan e Norton, 1997, p.67). Segundo Kaplan e Norton (1997, p.68), um grupo de medidas essenciais de resultados comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participao de Mercado, Reteno de Clientes, Captao de Clientes, Satisfao de Clientes e Lucratividade dos Clientes. Segundo os autores (Kaplan e Norton, 1997, p. 72): Participao de Mercado Reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido). Captao de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcio atrai ou conquista novos clientes ou negcios. Reteno de Clientes Controle, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcio retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Satisfao dos Clientes Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor. Lucratividade dos Clientes Mede o lucro lquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes. Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfao), necessrio que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenao em todos os setores para a elaborao dos scorecards. Esses atributos so divididos em trs categorias: produtos/servios, relacionamento com os clientes e imagem e reputao. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.78), os atributos dos produtos/servios correspondem funcionalidade, preo e qualidade do produto e/ou servio. A dimenso do relacionamento com os clientes correspondem entrega do produto/servio ao cliente no tempo de resposta considerado e no requisito de conforto do cliente em relao compra. Finalmente, a dimenso de imagem e reputao correspondem ao reflexo dos fatores intangveis que atraem um cliente para a empresa. Perspectivas dos Processos Internos Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97), os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. Esses indicadores derivam dos objetivos estratgicos e devem ser definidos atravs da cadeia completa de valor dos processos internos, visando a criao de valor para os clientes e a produo de resultados financeiros. Um modelo genrico de cadeia de valor inclui trs processos principais: Inovao, Operaes e Servios ps-venda. Segundo os autores (1997, p.102): No processo de inovao ressalta a importncia de primeiro identificar as caractersticas dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos ou servios e, depois, projetar e desenvolver produtos e servios que satisfaam a esses segmentos especficos. (...) Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas devem identificar as caractersticas de custos, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e servios de qualidade superior de seus clientes atuais. E o processo de servios ps-venda permite que as empresas ofeream, quando apropriado, aspectos importantes de servio aps a entrega do produto ou a prestao do servio ao cliente. Perspectivas de Ensinamento e Aprendizagem Para Kaplan e Norton (1997, p.131), a quarta e ltima perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocao em prtica de todos os objetivos presentes nas outras trs perspectivas anteriores. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), durante a experincia de elaborao de Balanced Scorecard em empresas de servio e do setor industrial, revelou trs categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionrios, Capacidades dos sistemas de informao e Motivao, empowerment e alinhamento. A categoria capacidade dos funcionrios esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionrios tm grande importncia para a empresa dando idias para a melhoria dos processos internos e satisfao dos clientes. Segundo os autores do BSC, existem trs medidas essenciais para essa categoria: a satisfao dos funcionrios, reteno de funcionrios e produtividade dos funcionrios. Afirmam tambm que Nesse

conjunto, o objetivo de satisfao dos funcionrios geralmente considerado o vetor das outras duas medidas: a reteno e a produtividade (KAPLAN e NORTON, 1997, p.134). Kaplan e Norton (1997, p.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informao envolve o fornecimento de todas as informaes sobre clientes, os processos internos e as conseqncias financeiras para todos os funcionrios. Na ltima categoria motivao, empowerment e alinhamento, Kaplan e Norton (1997, p.142), afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionrios. Com funcionrios comprometidos, motivados e investidos de empowerment, as empresas devem medir as suas participaes a partir das sugestes implementadas transmitindo o fato de que suas sugestes so levadas a srio. Outra importante medida a do alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratgicos da empresa. Para finalizar, Kaplan e Norton (1997), dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questes bsicas: Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

Para os autores Para os autores (1997, p.304), o BSC no apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa, mas tambm pode ser usado como um sistema de gesto estratgica e apesar de ser uma metodologia nova est sendo usada por grandes corporaes e vem despertando tambm o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratgicas e aumentar sua competitividade na atual situao do mercado, onde a eficincia operacional o ponto chave de qualquer organizao para melhorar sua performance. A principal caracterstica do mapa sua amplitude, pois ao ampliar o horizonte econmico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas, os clientes e os empregados, permite uma viso sinttica e simplificada do funcionamento do sistema empresarial a partir da anlise dos resultados produzidos e dos objetivos estratgicos traados para orientar o desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informaes sobre a aderncia do desempenho estratgia corporativa. O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificao de questes crticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocnio dinmico e sistmico, onde se destaca a visualizao agregada dos indicadores. O mapa estratgico para se til deve: incluir medidas financeiras e no financeiras; focar atividade gerencial nos indicadores-chave; alinhar objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratgia corporativa; interconectar mensuradores de toda a organizao; permitir diretoria considerar todas as medidas juntas; refletir o compromisso com o foco do cliente; ser administrado para prevenir a proliferao de indicadores; ser partilhado pelo maior nmero de pessoas. Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira;

aprendizado e crescimento. um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, atravs de um Sistema de informao de gesto), variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

clientes; processos internos;

Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, atravs de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

7 Planejamento Estratgico e sua Importncia na Gesto de Processos Planejamento Doenas, Sintomas e Curas. 01) Falta de metas reais, os sintomas so: metas vagas, gerais. Metas no especficas, no mensurveis, sem prazos estipulados. Falta de submetas e aes detalhadas a serem tomadas. Orientao para atividades, no para metas. A cura dever ser: Determinar metas mensurveis, com tempo estipulado. Submetas com aes detalhadas. Manter em mente o objetivo global. Identificar oportunidades na busca das metas. 02) Falta de previso dos obstculos. Sintomas: Otimismo excessivo. Ausncia de estratgias alternativas. Falta de reconhecimento de conflitos. No cumprimento dos prazos de entrega e previso de tempo das tarefas. No foi obtido o apoio necessrio. A cura: Ser flexvel no planejamento, prever todos os obstculos possveis e como super-los. Enfrentar obstculos imprevistos com confiana. Pedir sugestes a outras pessoas. A chave o realismo. 03) Falta de etapas-chave e avaliao do progresso. Sintomas: Frases como Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos l ou deixemos que as coisas aconteam ou no sei realmente onde estamos ou ainda no me lembro da ltima vez que revisamos como estamos indo.No h revises recentes do plano. Cura: Estabelecer etapas-chave especficas e datas de reviso do progresso alcanado. Revisar quando necessrio. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudar a progredir mais rpido? 04) Falta de compromisso. Sintomas: Concentrao nas rotinas, atividades dirias. Insucesso no alcance das metas. No desenvolvimento de medidas especficas para o alcance das metas. Falta de prioridades. No comparecimento reunies e compromissos. Cura: Estabelecer metas em conjunto, fazer revises e negociaes. Compartilhar dados em grupo. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Estimular discusses informais. Reconhecer e recompensar o desempenho que esto de acordo com o padro. 05) Falta de reviso das metas. Sintomas: O plano nunca muda. Inflexibilidade ou teimosia frente s circunstancias que requerem mudanas. Metas no alcanadas ou excedidas. Impassvel frente a situaes de mudana. No h busca de ajuda quando necessrio. Tempo desperdiado ou tarefas improdutivas. Cura: Reunir-se para reviso das metas e avaliao da situao. Mudar nfase e o mtodo. Criar clima tolerante para crticas e comentrios construtivos. 06) Falta de aprendizado pela experincia. Sintoma: perda de vista das metas. Erros repetidos. Comentrios so ignorados ou negados. Mesma rotina. Relutncia em modificar a maneira de se fazer s coisas. Falta de questionamentos. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. Documentar. Compartilhar. Ser adaptvel, flexvel e sensvel a situaes que se apresentem. Uma nova empresa cheia de surpresas. Concentrar-se na obteno de resultados. Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras. Actualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus esforos. rea Militar Na rea militar, pode ser definida hoje como a cincia dos movimentos e planejamento da guerra e do domnio econmico. Atravs da estratgia militar foram criados os conhecidos servios de inteligncia e aprimorada a arte de guerrear. Sun Tzu foi o estrategista que no sculo IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratgias militares.Segundo Sun Tzu, a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais: - Princpio da escolha do local de batalha: seleco dos mercados onde a empresa vai competir. - Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa. - Princpio do ataque: implementao das aces competitivas da empresa. - Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contingncias.

Apesar de os negcios no serem guerras, a realidade mostra que negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administrao ou na luta diria pela sobrevivncia, que todas as empresas enfrentam. "Se voc conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas" Sun Tzu Apesar de Sun Tzu ser uma referncia incontestvel, no se devem menosprezar outras personagens como Napoleo, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientaes do sbio chins. O Livro dos Cinco Anis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japo, o samurai Miyamoto Musashi. livro de cabeceira e referncia para empresrios, polticos e militares japoneses. O livro contm as estratgias e tcnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde esto os segredos que o tornaram imbatvel por mais de 60 duelos durante toda a sua vida. Nicolau Maquiavel tambm escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) alm de outras obras de suma importncia ao estrategismo. O general francs Andr Beaufre produziu uma das definies de estratgia mais brilhante e elegante quando disse: "estratgia a arte da dialtica das vontades valendo-se da fora para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982). rea Comercial A partir da rea militar, a estratgia passou a fazer parte nos negcios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los. Muitos estrategistas econmico-comerciais. A inteligncia e o planejamento Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficcia operacional, no propriamente ter uma estratgia. Est implcito no conceito que, para ter uma estratgia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligncia e planejamento. Marketing Segundo o dicionrio de Aurlio Buarque de Hollanda, Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor. Um grande autor sobre estratgia mercadolgica Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que Muitos erros de estratgia empresarial ocorrem por culpa da prpria organizao isto significa que os principais erros estratgicos so de carcter interno organizao. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso um pensamento destrutivo. O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrncia irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Rene no livro A estratgia Oceano Azul no se deve concorrer contra a concorrncia, mas sim torn-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado diferenciador e no pela concorrncia directa, que os mesmos autores denominam de Oceano Vermelho. Estratgia empresarial As definies do conceito de estratgia so to numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito, o contedo e os processos de formao da estratgia so objecto de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organizao e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratgia multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio de consenso. Mas qual a origem e recente evoluo da definio ou conceito de estratgia? Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzu, que afirmava que todos os homens podem ver as tcticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral , adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, significando a arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho. O termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gesto (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global. Estratgia significava inicialmente a aco de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo. A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aces e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gesto, a Gesto Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gesto Estratgica. O conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objectivos, tcticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Gesto, podendo significar desde um curso de aco formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e, noutros, divergente. De entre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administrao de uma empresa para alcanar resultados consistentes com a misso e os objectivos gerais da organizao. Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objectivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela. Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definies de estratgia vrios autores ao logo dos tempos: "Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971) "Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965) "Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objectivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980) "Estratgia competitiva so aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980) "Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as actividades e a configurao da empresa." Martinet (1984) Em face destas definies lgico afirmar que o pensamento estratgico tem evoludo em sintonia com as tendncias do meio envolvente e com a prpria natureza das organizaes. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendncias do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negcios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competio.

Evoluo do pensamento estratgico desde 1950 at atualidade Anos 50 - O tema dominante era a oramentao Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratgia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o perodo da anlise da indstria e da competio De 1985 a 1990 - poca da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realar a renovao dinmica da empresa, a inovao, as alianas estratgicas e a criao de redes empresariais. Atualmente, indiscutvel que a estratgia efectivamente realizada resulta da combinao de elementos da estratgia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratgico. Assim, ter uma estratgia pressupe a existncia de um planeamento das aces a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a viso, a misso e os valores da empresa. Pode-se aferir, que a estratgia o caminho que a empresa dever seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traar esse caminho deve ter-se em ateno o significado de sucesso empresarial. A sua definio assenta nos seguintes critrios: - Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com independncia estratgica. - Crescimento sustentado: evoluo positiva das vendas, activos, capitais prprios e valor da empresa ao longo do tempo. - Rentabilidade adequada: obteno de um nvel de retorno compatvel com a realizao os investimentos, a remunerao dos trabalhos e a retribuio aos accionistas. - Capacidade de inovao: adaptao flexvel evoluo dos mercados e permanente gerao de novos processos, produtos e servios. De um modo genrico, poder-se- dizer que estratgia consiste em tomar decises que determinam a vida de uma organizao, o que implica a realizao de um pensamento estratgico complexo que, por natureza, envolve percepes e intuies, que nem sempre so precisas e objectivas. A estratgia comea com uma viso de futuro para a empresa e implica a definio clara de seu campo de atuao, na habilidade de previso de possveis reaes s aes empreendidas e no direcionamento que a levar ao crescimento. A definio de objetivos, em si, no implica uma estratgia. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. A origem grega da palavra estratgia denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa concepo mais ampla a estratgia formada no mundo real das organizaes. A noo dominante de que a estratgia um plano explcito, desenvolvido pelos dirigentes das organizaes que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de aco e implementao. Podemos dizer que a estratgia como um padro numa sucesso de decises, essa definio permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organizao qual pertence e que ao reconhecer um padro de aces, designe de estratgia, mesmo que a organizao no tenha tais actividades previamente atravs de um plano que se possa chamar de estratgia. A importncia da Estratgia Corporativa ou Empresarial O crescimento da dimenso das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de mdio e longo prazo. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios factores, com destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias adoptadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao. A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleco do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido. A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da dcada de 1980, quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de decises e de aces, com dimenso organizacional, financeira e de portflio ganhou impulso com o desenvolvimento tecnolgico dos meios de comunicao e dos transportes, passando a predominar uma dinmica de interaco e integrao em nvel mundial. Desenvolvimento estratgico empresarial Assim, o pensamento estratgico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da anlise estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia: - Anlise estratgica - Formulao da estratgia - Implementao da estratgia No contexto empresarial sabida a importncia da aplicao de um modelo de estratgia empresarial, mas frequente as empresas limitamse a produzir e a vender bons produtos ou servios aos seus clientes sem terem uma estratgia pr definida. Contudo, mesmo sabendo que fundamental a consistncia da aplicao da estratgia, os gestores tendem a s a utilizarem uma gesto estratgica nos perodos de pior desempenhos, quando os objectivos no esto a ser alcanados. O sucesso no poder ser alcanado desta forma, pois a estratgia deve ser algo consistente e sustentvel, definida como o conjunto de aces e decises da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia. Certamente, o objectivo de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os consumidores atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, no chega proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a concorrncia, a nvel do preo, performance, rapidez e/ou servio, seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela empresa. De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em ateno, na formulao de uma estratgia: 1. Conter as seguintes caractersticas: - Ser baseada nos resultados da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa; - Criar vantagem competitiva; - Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa; - Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; - Obedecer aos princpios/valores da empresa; - Ser criativa e inovadora. 2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia, por exemplo, no caso de uma estratgia de mercado seriam, nomeadamente: - Segmentao, - Diversificao; - Parcerias; - Qualidade; - Agilidade; - Marca; - Design; - Sinergia; - Diferenciao; - Produto. 3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia. So exemplos de ferramentas do planeamento estratgico: - Matriz BCG; - Modelo das cinco foras de Porter;

- Anlise SWOT. 4. Testar a sua consistncia, antes da implementao, de forma a validar as suas caractersticas. O teste consistir na resposta ao seguinte questionrio: - A estratgia clara para todos os participantes? - A estratgia vivel? - A estratgia concilivel com os recursos da empresa? - A estratgia cria vantagem competitiva? - A estratgia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaas? - A estratgia potencia as foras e anula as fraquezas? - A estratgia respeita os valores da empresa? - A estratgia respeita a responsabilidade social da empresa? - A estratgia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? - A estratgia criativa e inovadora? Assim, se as respostas forem favorveis, existe uma grande probabilidade de a estratgia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrrio, ter que se reformular a estratgia nos pontos considerados menos consistentes. A definio de uma estratgia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratgico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decises. Para alm de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em considerao, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais racional, pois a elaborao da estratgia forou uma reflexo profunda dos objectivos a prosseguir. A adopo de uma estratgia revela-se essencial, pela anlise das suas caractersticas principais : - Trata-se de um plano, que vai definir uma direco, uma trajectria; - Mostra uma coerncia de comportamentos que se iro manter ao longo de determinado tempo; - D uma perspectiva da forma de organizao e do modo de actuar da empresa; - Define claramente a posio da empresa quanto aos produtos / servios que disponibiliza e quais os seus mercados; - comparvel estratgia de um plano de batalha, ou seja, igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado. Ao mesmo tempo que se elabora uma estratgia, devem levar-se em considerao as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementao. De entre as que j foram identificadas, destacam-se nomeadamente: - O estado de inrcia dos executivos ou empresrios reticentes quanto ocorrncia de mudanas; - A falta de disciplina que poder conduzir a um desvio na direco a tomar; - A percepo de que algo est a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios); - Comunicao insuficiente entre as diferentes unidades da empresa; - A falta de uma avaliao contnua dos avanos quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratgia; - Os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; - O no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o interesse pela obteno do resultado final). A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque motivada por ideias e prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princpios: - Novos tipos de estratgias que emergem de contactos de colaborao entre organizaes. As empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transaces e trabalham juntas; - A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em estratgia, como em outras reas, a necessidade agua o engenho, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e prticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos; - As novas estratgias so frequentemente reformulaes das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratgias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas prticas. - A estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas. Em sntese, pode dizer-se que a estratgia um padro ou plano que integra os objectivos e polticas da empresa, ordenando os recursos da organizao. Por no haver uma estratgia que seja ptima para todas as empresas em determinado negcio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posio no sector e seus objectivos, oportunidades, experincia e recursos. Cada estratgia pode ser bem sucedida, desde que as circunstncias sejam adequadas, tendo em considerao as oportunidades e ameaas. Os recursos humanos so um dos vectores mais importantes a que h que prestar ateno, no sentido de orientarem os colaboradores na direco dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinh-los com a estratgia da organizao. fundamental garantir a sua atualizao de conhecimentos e competncias, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organizao com as necessidades individuais. As tecnologias so outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais. A essncia da estratgia construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexvel, permitindo que todos na organizao possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisvel como as foras externas venham a interagir. Diversas definies do termo A palavra "estratgia" tem muitas definies: - Arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando a alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos. - Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. - Arte de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos. - Arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos. - "Arte da dialtica das vontades valendo-se da fora para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982). Outros conceitos O conceito de estratgia amplo e ainda no consensual. Conforme o autor ou linha terica, possui um sentido prprio e algumas vezes contraditrio com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas. Em um sentido geral, estratgia a definio dos grandes objetivos e linhas de ao estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Ttica, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg, estratgia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idia de futuro; como padro (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idia anterior, j que assume um olhar voltado para o passado. Estratgia tambm pode ser entendida como uma posio (posio de uma empresa no mercado), uma perspectiva (uma forma especfica de fazer as coisas). Os objetivos das estratgias, ainda segundo Mintzberg, so fixar a direo das aes planejadas, focalizar o esforo do grupo que assume o papel de agente de mudanas, serve tambm como uma marca que define a organizao e um elemento que prov consistncia e aumenta a coerncia das aes e intervenes. Dois princpios centrais da estratgia O principio da economia de foras est estritamente ligado comunicao, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponveis para um estrategista que seja de qualquer organizao ou de sua vida.

O principio da liberdade de ao representa tanto um objetivo como um princpio diretor que mede o grau de independncia de um ator em relao ao nvel de presso de seu ambiente e ou em relao a um ou vrios outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer, vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a sua liberdade de ao grande e vice-versa. Escolas do pensamento estratgico Minzberg ainda resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX: - A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente; - A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais; - A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da empresa; - A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so vistas por meio de metforas. COMENTRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, fazer planos, e o plano nada mais que a inteno de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra inteno! Tudo no passa de intenes, vises. no campo ttico, pela deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em realidade concreta. Mas no princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num processo totalmente visionrio; - A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia; - A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente; - A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse; - A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da organizao; - A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; - A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia. Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que estratgia? Eu defino da forma mais simples possvel: a arte de alcanar resultados. E por conta disso mesmo um conjunto de reas de conhecimento que, quando corretamente aplicadas, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcanados. Ou seja, para se ter uma boa estratgia preciso cumprir uma srie de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para no deixar que algo saia errado. As etapas que compem uma estratgia dependem de cada situao e das variveis envolvidas. Por isso que a estratgia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa anlise que compreenda todo o conjunto de variveis e circunstncias daquele momento. Em seguida a anlise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento no define uma boa estratgia. premissa, sem a menor dvida, mas no define que as coisas ocorrero exatamente como o planejado. A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcan-lo. Ou seja, se voc tiver feito cada uma das etapas da sua estratgia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado no foi alcanado. Voc no usou estratgia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, reas de conhecimento e idias, mas no foi uma estratgia. No existe estratgia ruim. Existe o erro estratgico. Este sim custa muito caro s empresas e pessoas. Portanto para se ter uma estratgia, observe o ambiente e as suas variveis. Enxergue os possveis resultados e planeje tudo para alcanlos. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeio estratgica absoluta a cada passo. E no esquea de manter sempre o foco no resultado. Desta forma as chances de alcan-los sero muito maiores. Planejamento Estratgico O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Excutar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades: - Definio da misso corporativa. - Anlise da situao. - Formulao de objetivos. - Formulao de estratgias. -Implementao, Feedback e controle. Misso corporativa A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios.

Anlise da situao Aqui se apresentam os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental. Anlise Ambiental O Marketing afetado por uma gama de variveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as mudanas e conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Alguns fatores que devem ser levados em conta: - Variveis Ambientais; - Variveis Culturais/Sociais; - Variveis Demogrficas; - Variveis Econmicas; - Variveis Jurdicas/Polticas; - Variveis Psicolgicas; - Variveis Tecnolgicas; Anlise SWOT A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. Anlise de Portflio No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servilos. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princpio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar at 80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 20% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como "dispensar" seus piores clientes. Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise do portflio de produtos ou unidades de negcios. A elaborao do Planejamento Estratgico 1. Formulao dos objetivos organizacionais A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. 2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa anlise interna envolve: Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios. 3. Anlise externa Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 4. Formulao das Alternativas Estratgicas Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como: - Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. - As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir. - O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. - Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. - Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados). - Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes. - Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso). Fatores Crticos - Definio da viso da incubadora - A viso apresenta o que a instituio gestora e os parceiros querem que a incubadora represente no ambiente no qual est inserida (a maior, a melhor, um centro de referncia etc.). A viso pode fornecer um mapa da direo, estabelecendo ordem no caos e, ainda, fornecer um critrio para medio do xito. Mas, para ser realmente eficaz, a viso deve ser bastante coerente para

criar uma imagem identificvel do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser. - Definio da misso da incubadora - A misso reflete a razo de ser da incubadora, o que ela e o que ela faz para satisfazer a necessidade do ambiente externo e se transforme no que foi idealizado. Deve ser clara e objetiva e facilitar a definio das estratgias da incubadora. - Definio dos valores - Os valores da organizao so entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais esto baseadas. - A anlise SWOT - Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas): uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas organizaes como parte do planejamento estratgico dos negcios. Como o prprio nome j diz, a idia central da anlise SWOT avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando. uma ferramenta de grande utilidade na fase de planejamento das incubadoras. - Definio dos objetivos estratgicos - Os objetivos estratgicos so o referencial do planejamento estratgico, o que a incubadora busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles que a incubadora define de forma a cumprir sua misso de negcio, em busca de sua viso. Indicam intenes gerais da organizao e o caminho bsico para se chegar ao destino que se deseja. - Estratgias e plano de ao - A estratgia trata, basicamente, de decidir para onde se deseja que a incubadora v e como se deve conduzi-la para chegar l. Tendo-se estabelecido as estratgias, faz-se necessrio definir claramente quem ser o responsvel pela execuo de determinada ao, como e quando ser implementada, qual ser o cronograma a ser seguido e qual ser o custo. Como fazer o Planejamento Estratgico do Negcio do seu Plano de Negcios O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura abaixo.

A partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora um plano estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negcios. 1. Viso da Empresa A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. O leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de papel. A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma empresa: - Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa; - Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte; - Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; - Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia. Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao. Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que tm viso. "Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros) "Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indstria Farmacutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel." The Applewood Caf (Pequeno Restaurante) " Mudar o mundo atravs da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores) 2. Misso da Empresa A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve: - Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; - Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; - Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e - Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas: - Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? - Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? - Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? - Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? - Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? - Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? - Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? - Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios? - Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que a sua empresa??? A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua empresa. 1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa est envolvida; 2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir; 4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final. Verifique se a declarao de misso da sua empresa est captando o propsito da empresa e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso da empresa transmita uma imagem tangvel e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declarao de misso de uma empresa: "Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas, independentemente de quem sejam" Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao: "Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores" Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores). Agora, note a declarao de misso de algumas empresas: "Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores) "Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors." Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica) Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de servios de secretariado) "A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrent-las." Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional) 3. Anlise do Ambiente Externo e Interno Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao. Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: - Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; - Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; - Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; - Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas. Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura 3 (checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas - figura includa apenas na verso para download do arquivo). A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5. 4. Anlise da Situao Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4). A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise: 1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes. A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. 5. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que as metas so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. J os objetivos indicam intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. Quando todos os objetivos so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento se um objetivo de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, suas metas so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos. Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: - Objetivos financeiros; - Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; - So mensurveis e especficas; - Esto atreladas misso e viso da empresa; - Focam resultados; - So desafiantes, porm realistas; - So controlveis; - Tem tempo limitado; - So estratgicas; - Foca no crescimento do negcio. Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)! Resumindo, tem-se que: - Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; - Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas; A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas: - Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. - Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem; - Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; - Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; - As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; - Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa. Diretrizes para a definio de objetivos: - Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; - Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; - Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; - Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; - Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; - Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios. A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos. - Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centro-oeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Anpolis em 10% at jul/2000. - Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milho de reais at 2001 em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e Aumentar volume de vendas taxa de 10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio. - Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e investir R$ 3milhes em publicidade na regio nordeste at 2001 etc. - Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. - Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial. - Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel. - Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas. - Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento. 6. Formulao da Estratgia At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas. - Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. - Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas. - Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so: - Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu produto/servio; - Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de outra; - Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra; - Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preos.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos. Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia. Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos. Ferramentas de Planejamento Estratgico FERRAMENTAS DE ESTRATGIA Anlise SWOT A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.

Estas anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita. A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.

Cinco foras de Porter

O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado. Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria. As cinco foras de Porter so Rivalidade entre os concorrentes Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc. - Nmero de concorrentes - Taxa de crescimento da indstria - Diversidade de concorrentes - Complexidade e assimetria informacional - Nvel de publicidade Poder Negocial dos clientes Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos preos. - Anlise RFM (economia) - Preo da compra total - Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto - Existncia de produtos substitutos Poder Negocial dos fornecedores Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos. - Grau de diferenciao dos insumos - Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto - Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas - Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia. Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes. - A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) - Acesso aos canais de distribuio - Diferenciao dos produtos - Exigncias de capital - Polticas governamentais - Marca - Vantagens absolutas de custo - Economia de escala - Custos de transio Ameaa de produtos substitutos A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade.[1] Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. - Relao preo/rendimento - Nivel de diferenciao do produto - Poder de barganha do comprador - Qualidade do produto

Importante Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as suas foras competitivas. Matriz BCG A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio. Grfico A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: - Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". - Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. - Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. - Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Algumas desvantagens deste modelo so: - alta participao de mercado no o nico factor de sucesso; - crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado; - s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente."

Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Segundo Ansoff (1981), na dcada de 1950 as organizaes passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os outros tipos de organizao. Mas ainda em relao a esse dado histrico da administrao importante destacar: Por que as organizaes nessa poca estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente? A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evoluo da administrao: enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administrao clssica, tinham as suas vises voltadas para a parte interna das organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a segunda guerra mundial essa tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao, mas sim se ela poderia ou no atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma varivel do ambiente externo que era as organizaes. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado Planejamento Estratgico. No incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa anlise elaborar uma estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas variveis que deveriam ser includas nos estudos estratgicos. Uma delas diz respeito implantao, pois apenas a anlise do ambiente com a conseqente elaborao das estratgias no garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avano do Planejamento Estratgico. Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma nova nfase que diz respeito a surpresa, mudana ou anteviso de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organizao. Essa nova tnica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratgico. Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, o que foi denominada Matriz de Ansoff. Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura (MINTZBERG, 2001). A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas: - penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; - desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; - desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; - diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz GE A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da anlise do portflio de negcios so: - Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos; - Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio; - Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer. Outra ferramenta muito conhecida de anlise de portfolio a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE considerada mais avanada por causa de trs aspectos: - A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare tambm com o modelo das Cinco foras de Porter. - A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de mercado" como dimenso para medir a posio competitiva de cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores que apenas participao de mercado. - A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto tambm resulta em maior sofisticao do modelo. Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so: - tamanho do mercado - taxa de crescimento do mercado - lucratividade do mercado - tendncias de preo - intensidade da rivalidade dos concorrentes - risco total do retorno dos investimentos no setor - barreiras para entrada no setor - oportunidades de diferenciao dos produtos/servios - variao da demanda - segmentao do mercado - estrutura de distribuio - desenvolvimento tecnolgico Os fatores internos tpicos que afetam a fora competitiva da unidade de negcios so: - fora dos ativos e competncias - fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing) - participao de mercado - taxa de crescimento da participao de mercado - lealdade dos clientes - posio de custo em relao aos concorrentes (ligado estrutura de custos da empresa) - margem de lucro em relao aos concorrentes - capacidade de produo e fora de distribuio - patentes tecnolgicas e de outras inovaes - qualidade - acesso a recursos financeiros e investimentos - capacidade administrativa Freqentemente, as unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos, onde: - o tamanho do crculo representa o tamanho do mercado, - o tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de mercado da unidade de negcios, - as setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio no futuro. As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

5 passos para melhorar a gesto de pessoas e processos. Voc conhece a histria da r que foi colocada em um recipiente com gua fria? A temperatura da gua vai subindo aos poucos e ilustra exatamente o que acontece em uma infinidade de empresas. A r s percebe que a gua est muito quente quando j no tem mais condies de se salvar, e acaba morrendo no momento da fervura da gua.No mundo dos negcios, a maior parte das pessoas vai ignorando as condies que apontam a necessidade de mudar e, quando percebem, j no h mais tempo para reagir. Agilidade, flexibilidade e velocidade so essenciais, principalmente porque sabemos que as mudanas no acontecem em 24 horas. Trata-se de um programa intensivo de ao, necessria em altas doses para que seja bem feita. Reconhecimento - O reconhecimento da necessidade de mudana, freqentemente, surge no nvel da alta administrao, mas o sinal de alerta pode vir dos clientes ou dos departamentos que comeam a se sentir travados por um processo deteriorado ou problemas de produtividade. Qualquer que seja o ponto de partida do processo de mudana preciso que seja disseminado at abranger toda a empresa. Resistncias - Por incrvel que parea, fato que a massa dos funcionrios operacionais bem menos resistente s mudanas que os seus lderes. Trein-los, porm, para encarar este processo com naturalidade extremamente importante. Mas preciso comear pelos lderes, porque so eles que vo passar a credibilidade que os colaboradores precisam para confiar em todos os processos que envolvem as mudanas. Quanto mais segurana os funcionrios tiverem no aspecto positivo da mudana, mas rpido as coisas tendem a acontecer. Ativo natural - O ideal encarar as mudanas como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem no acompanhar, ficar para trs. preciso abrir a mente e estar receptivo s mudanas que considere fundamentadas para a natureza do seu negcio. Muitos lderes, prestes a iniciar um processo de mudana, sabem que as pessoas so fundamentais. Obviamente, eles tambm so tentados a se fixar mais em planos e processos, que no retrucam e no tm reaes emocionais, do que enfrentar questes extremamente difceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os nmeros no mentem: 5% dos resultados das mudanas vm das mquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas. Ento, aqui temos 5 passos que vo ajud-lo a melhorar a gesto de pessoas e processos, considerando que os processos so resultado direto do comportamento das pessoas: Estimule a autoconfiana Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivncia esto diretamente relacionados capacidade do indivduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanas. Satisfaa necessidades, e no vontades Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar. Fornea aos liderados o que eles precisam, e no o que eles querem Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participao em todo o processo de mudanas e o que tero de fazer para conservar seus empregos. Sirva-os, em vez de querer que eles o sirvam Em todos os processos importante ficar claro que o lder est junto com a equipe, para deixlos trabalhar, e isso inclui facilitar tudo o que estiver ao seu alcance para aumentar a velocidade da execuo. Servir a equipe e mostrar que este o seu papel faz uma diferena enorme nos resultados. Certifique-se de que as razes das mudanas so transparentes para todos Acima de tudo, importante faz-los entender que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que imaginam. A mudana e o aprendizado sero novos companheiros contnuos em nossas vidas. preciso no s aceit-los, mas receb-los bem. Isso pode fazer uma grande diferena para vocchegar ao sucesso que tanto almeja. Afinal, o que quer que o fez ter sucesso no passado no o far ter sucesso no futuro. Pense nisso e mude, antes que algum faa isso por voc! Dicas sobre Padronizao de Processos Geralmente as empresas tm dificuldades na gesto da padronizao de seus processos e atividades crticas. A seguir listamos 25 dicas que tm o intuito de auxili-los na eficcia deste processo: 1. A padronizao deve seguir no mnimo trs princpios bsicos: a. Menor quantidade - no incio da implantao da padronizao tendemos a padronizar tudo, porm, aps algum tempo desejvel voltamos para o ponto inicial da padronizao e pensarmos em reduzir o nmero de padres. A prpria NBR ISO 9001:2008 define que a abrangncia da documentao do sistema de gesto da qualidade pode diferir de uma organizao para outra devido a trs fatores: ao porte da organizao e ao tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interaes e competncia do pessoal. b. Simplificao ex.: normalmente o procedimento para se vestir uma gravata segue os seguintes passos: necessrio vestir a camisa, levantar a gola, ajustar a gravata e baixar a gola. Por que no vestir a camisa j com a gola levantada, simplificando assim, o processo? c. Preservao da ordem interna, ou seja, cada um fazendo a sua parte. 2. Descentralizar o controle dos padres. Podemos ter um escritrio central para ver a organizao como um todo e cada unidade controlando os seus prprios padres. Uma clula para controlar todos os padres difcil. necessrio que cada unidade da organizao tenha autonomia para controle. 3. Para que a unidade da organizao tenha autonomia para o controle, necessrio que sua poltica para padronizao esteja em harmonia com a poltica corporativa (autonomia). 4. necessrio que a organizao tenha um documento estabelecendo o nvel de controle (quem controla o que). 5. necessrio que se tenha um procedimento padro para a emisso e controle dos padres nas unidades da organizao e cadastro no escritrio central. 6. necessria uma definio clara da periodicidade de reviso dos padres. A reviso no necessariamente implica em alterao dos padres.

7. necessrio que o escritrio central audite periodicamente todos os padres, avaliando-os quanto ao seu uso e eficcia. 8. necessrio se ter um padro para definir a regra da descentralizao. 9. As auditorias internas tm que estarem ajustadas auditoria externa. 10. Nas auditorias internas necessrio se verificar o desempenho (resultado do processo padronizado). Se ficarmos s observando se o padro est conforme ou no est conforme, a auditoria no vai trazer nenhum benefcio para a organizao. 11. O que padronizar? Todo o trabalho que trouxer riscos operacionais, riscos de segurana e meio ambiente devem ser padronizado. Ou seja, todas as atividades crticas. A organizao deve estabelecer uma regra para a definio de atividade ou tarefa crtica. A matriz IR GP pode auxili-los neste processo. Uma das aes para evitar a no observao dos procedimentos operacionais na organizao fazer uma reunio de confirmao dos padres das tarefas crticas, antes de iniciar o trabalho. 13. Outra ao a de acompanhar periodicamente a execuo e avaliar o movimento corporal (diagnstico tcnico), pois o executante tem o conhecimento na cabea, porm pode a parte fsica no acompanhar. 14. Os pontos-chave (pontos crticos) da operao devem ser realmente cumpridos para no gerar produtos ou servios no conformes. 15. necessrio se verificar os resultados obtidos com os padres. 16. Contedo mnimo dos padres: a. Objetivo do trabalho (resultado esperado) - What to do b. Recursos (materiais, equipamentos, mquinas, etc.). c. Cuidados de segurana e meio ambiente. d. Seqncia operacional (mtodo operacional dos pontos-crticos) e. Verificao/registro do resultado e relatrio, caso necessrio. 17. Os itens b a e referem-se ao how to do 18. Com os itens mnimos definidos no padro, promova o treinamento na tarefa (OJT) e aps a validao do empregado para executar a atividade (o tempo para validao depende da complexidade do processo), delegue. 19. Para a delegao necessrio que sejam validados no treinamento o what to do e o how to do. Ou seja, autocontrole e autoinspeo dos processos. 20. A redao dos padres tem que ser acessvel. De preferncia que se tenha croqui, fotos, desenhos, etc. Ou seja, esteja na linguagem de que executar a atividade. 21. A verificao do trabalho muito importante. 22. A padronizao das atividades crticas e sua gesto uma forma de todos os empregados participarem da administrao da organizao. 23. O servio mais importante do supervisor garantir que o empregado execute bem o seu trabalho. 24. Para que no haja falhas no processo e nem acidentes, necessrio treinamento para os recm admitidos, ou seja, passar por um perodo de 2 a 3 meses de treinamento antes de assumir o posto de trabalho. No basta apenas a tradicional ambientao corporativa. 25. necessrio que se tenha um plano de desenvolvimento dos recm admitidos. Que seja estabelecido o que deve ser ensinado aos recm admitidos durante trs anos iniciais. Em suma, as 25 dicas serviro para que o sistema de padronizao de sua organizao compra a sua misso: a de manter o controle e ser base para a melhoria contnua.

12.

Questes de Concursos
Bloco 4 Com relao a abordagens de mudana organizacional, julgue os itens. 21 - A idia de Kaizen est associada melhoria contnua de processos organizacionais. 22 - A gradual aplicao de tecnologia da informao a processos organizacionais uma caracterstica da reengenharia. 23 - Na abordagem de desenvolvimento organizacional, a resistncia mudana tratada com a introduo de incentivos meramente salariais. 24 - Benchmark uma tcnica de gesto da produo com base em alto giro de estoque. 25 - A concepo de organizaes de aprendizagem enfatiza a necessidade de adequadas instalaes para a prtica de treinamento. O elemento bsico, em todas as organizaes, so as pessoas, podendo-se dizer que uma organizao existe quando duas ou mais pessoas interagem a fim de alcanarem eficazmente os objetivos, por meio da combinao de suas capacidades e recursos pessoais com alguma espcie de estrutura de trabalho. Com base no enunciado acima, julgue os itens que se seguem. 50 - A interao humana determina os elementos formais da organizao. 51 - O sucesso ou o insucesso das organizaes afetado pela qualidade das interaes entre os seus membros. 52 - A qualidade das interaes entre duas ou mais pessoas o resultado das maneiras pelas quais as organizaes se estruturam. 53 - A condio necessria para a existncia de uma organizao a interao entre as pessoas. 54 - Os processos de realizao do trabalho determinam a natureza e a qualidade das interaes entre os membros de uma organizao. 85. No Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), os elementos fundamentais do nfase (ao) (A) gerncia e ao mercado. (B) ao ao marketing reverso. (C) cliente e melhoria contnua. (D) processo e ao trabalho individual. (E) atendimento aos funcionrios e produo. 86. Alterao radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operaes nos negcios para atingir melhoramentos em medidas crticas de desempenho, como custos, qualidade, servios e velocidade definio de (A) Kaizen. (B) Reengenharia. (C) Anlise de valor. (D) Seis sigma global. (E) Benchmarking competitivo. 87. Quais dos itens a seguir referem-se s principais caractersticas da fase da evoluo da qualidade conhecida como era da qualidade total A) nfase no cliente, foco na preveno de defeitos e na qualidade certa e assegurada. B) Enfoque no processo de produo e nfase na localizao de defeitos. C) Foco na identificao de eventuais defeitos de fabricao

D) Aprimorado atravs de tcnicas estatsticas E) Aperfeioamento na metodologia na produo da qualidade 88. No sistema de gesto da qualidade total, temos alguns estudiosos que contriburam com suas idias, dentre eles Deming, Feigenbaum e Ishikawa. Entre as idias de Ishikawa temos: A) Buscou a perfeio (Kaizen), fundamentando o conceito da melhoria contnua; B) Contribuiu de forma relevante na formulao das sete ferramentas da qualidade, com o intuito de serem utilizadas pelos Crculos de Controles de Qualidade CQQs; C) Idealizou o modelo Toyota de produo; D) Criou o de sistema de controle de qualidade total TQC; E) Criou os dispositivos prova de erros. 89. Quatro pontos so fundamentais para o processo de garantia da qualidade nas organizaes. So eles A) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal treinado e consciente, existncia de um sistema de informaes eficaz e eficiente e adoo de procedimentos de assistncia tcnica. B) Processo produtivo centralizado, quadro de pessoal qualificado, existncia de um sistema de informaes eficaz e adoo de procedimentos de assistncia tcnica. C) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal enxuto, existncia de um sistema de informaes efetivo e adoo de procedimentos de assistncia tcnica. D) Processo produtivo controlado, quadro de pessoal treinado e consciente, existncia de um sistema de informaes bilateral e adoo de procedimentos de fluxos internos centralizados. E) Processo produtivo equilibrado, colaboradores conscientes, existncia de um sistema de informaes centralizado e adoo de procedimentos de assistncia tcnica. 90. Surgiram importantes nomes na rea da qualidade como Philip B. Crosby, que lanou o programa mais conhecido como Zero Defeito. O conceito desse referido programa: A) Detecta erros durante e aps a fabricao do produto B) Identifica problemas potenciais em relao aos produtos e processos. C) Reconhece que as taxas de falhas no so constantes nem variam regularmente, ou seja, h um perodo de adaptao, de operao normal e uma fase de desgaste D) Parte do princpio de que o ser humano tem capacidade para executar tarefas sem a incidncia de erros, o que est estritamente relacionado com treinamento tcnico e capacitao psicolgica. E) Identifica as dificuldades e problemas de execuo e planejamento propondo as solues ideais e adequadas de melhoria organizacional. 91. Qual o processo que tem como objetivo a reduo dos nveis hierrquicos organizacionais: A) Downsizing; B) Just in time; C) Controle de qualidade; D) Qualidade total; E) Licitao. 92. O sistema de gesto da qualidade de determinada empresa detecta o descumprimento de prazos dentro dos padres de qualidade e dificuldades na reduo de custos, afetando negativamente os resultados organizacionais e a competitividade. Esse tipo de liderana focada na: A) Qualidade; B) Tarefa; C) Pessoa; D) Efetividade; E) Eficincia. 93. Qual ferramenta utilizada na gesto pela qualidade total avalia a existncia de correlao entre os valores de duas variveis? (A) Anlise de Pareto. (B) Diagrama de Ishikawa. (C) Diagrama de disperso. (D) Folha de verificao. (E) Histograma. Gabarito Bloco 4 21 C 22 E 23 E 89 A 90 D 91 A 24 E 92 B 25 E 93 C 50 E 51 C 52 C 53 E 54 C 85 C 86 B 87 A 88 B

Bloco 5 (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem. 11 O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. 12 O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. 13 O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2006, p. 69 (com adaptaes). Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens subseqentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de estrutura. 35 A estrutura de uma organizao dividese em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. 36 A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. 37 A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes. (CESPE MIN. ESPORTE ADMINISTRADOR 2008) Acerca da dinmica das organizaes e dos processos organizacionais, julgue os itens subseqentes (ADAPTADA). 42 Uma das principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos.

43 A atuao da reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao. 44 A nfase nos clientes, tanto internos quanto externos, impede que sejam previstos, nos processos de reengenharia, programas de corte de despesas. 45. O organograma linear tem por finalidade apresentar graficamente (A) as diferentes unidades de uma organizao, interligadas por meio de linhas de subordinao hierrquica ou funcionais existentes entre elas. (B) a estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e suas atribuies e responsabilidades. (C) a estrutura de organizao do trabalho, estabelecendo as unidades, atividades, responsveis e prazos a serem cumpridos dentro de um planejamento definido. (D) a organizao departamentalizada, cuja estrutura est orientada por processos de trabalhos lineares. (E) os fluxos de informaes existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e sadas. 46. O instrumento grfico utilizado para identificar o processo informacional de um determinado setor operacional denomina-se: (A) Fluxograma. (B) Cronograma. (C) Organograma. (D) Quadro de distribuio de trabalho (QDT). (E) Lay out. 52) O benchmarking uma tcnica de aperfeioamento de processos organizacionais. Com relao a seus tipos, correto afirmar que o benchmarking: a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistncia de questes ticas; b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma viso tendenciosa; c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados; d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferncia de prticas para diferentes ambientes. 54) Uma organizao pode ser estruturada segundo diferentes critrios de departamentalizao. Se a inteno da organizao estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu pblico-alvo, ela deve optar pelo critrio de departamentalizao: a) funcional em todos os nveis da hierarquia organizacional. b) matricial no nvel operacional da hierarquia organizacional. c) por produto em todos os nveis da hierarquia organizacional. d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional. 56) A reengenharia surgiu como uma reestruturao radical dos processos organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores de limitaes, podem ser classificados em: a) comportamentais, culturais e educacionais; b) circunstanciais, culturais e econmicos; c) comportamentais, econmicos e educacionais; d) culturais, econmicos e educacionais. 57) A gesto pela qualidade total certamente contribui para a eficcia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, correto afirmar que: a) Diagrama de disperso - consiste na representao dos passos de um processo; b) Folha de verificao - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localizao e causa dos defeitos; c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a certas variveis ao longo do tempo; d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlaes entre dois fatores. 58) Na Administrao, o pensamento linear implica seguir sucessivamente as seguintes premissas: a) ao, soluo, causa, problema; b) causa, problema, soluo, ao; c) problema, ao, soluo, causa; d) causa, problema, ao, soluo. 64) Um projeto estrutural de uma organizao pode considerar algumas abordagens para a realizao do processo de departamentalizao. A abordagem pela qual as pessoas so agrupadas em funo das habilidades ou de atividades de trabalho comuns denomina-se: A) matricial. B) funcional. C) de rede. D) de equipe. E) divisional. 67) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 68) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. Gabarito Bloco 5 11 C 12 C 13 E 57 - B 58-D 64 B 35. E 67 E 36. C 68 - C 37. E 42. C 43. C 44. E 45 D 46 A 52 - C 54 D 56-A

Bloco 6 01) O gerente de um posto de combustveis iniciou uma ao de treinamento dos funcionrios com o objetivo de aumentar a qualidade dos servios prestados em seu posto. Sua principal preocupao era desenvolver a habilidade dos funcionrios para desempenharem o servio da forma como era anunciado na TV. O fator determinante da qualidade dos servios, focado pelo gerente, foi a) confiabilidade. b) capacidade de resposta. c) segurana. d) empatia. e) itens tangveis. 02) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes a) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria. 03) Na gesto da qualidade

I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em a) II, III e V. b) I, II e IV. c) III e IV. d) II e V. e) I, III e IV. 04) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco a) nos usurios/clientes dos produtos e servios. b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. 05) Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em a) I, II e III. b) II, III e V. c) II, III e IV. d) I, III e IV. e) I, II, IV e V. 06) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma seqncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. 07) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o. a) satisfao do cliente b) gerncia de processos c) inconstncia de propsitos d) melhoria contnua e) no aceitao de erros 08) Os programas adotados pelas empresas quando da implantao de processos de qualidade total visam, dentre outros objetivos, a melhoria da eficincia e da qualidade do produto, a reduo de custos e a a) aplicao de tcnicas estatsticas. b) satisfao do consumidor. c) identificao dos melhores desempenhos. d) avaliao dos resultados. e) inspeo de testes. 09) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada a) grfico de Pareto. b) diagrama de disperso. c) histograma. d) diagrama de causa e efeito. e) carta de controle. 10) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de a) verificao. b) ao corretiva. c) planejamento e controle. d) execuo. e) verificao e controle. 11) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros. 12) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente. 13) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles. 14) Com relao qualidade e produtividade nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. A produtividade s obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operaes, pois de nada adianta qualidade sem produtividade. II. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos clientes externos e os clientes internos.

III. A produtividade no deve ser entendida somente como razo entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variveis existentes nos processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negcio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos. IV. No incio da era industrial, a preocupao dos gestores estava voltada para os volumes de produo. Com o aumento da competitividade surgiu a medio da produtividade, que at a segunda guerra mundial era entendida como razo entre o volume produzido e o tempo gasto para esta produo. V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, como sendo razo entre a sada, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessrios obteno da sada. Est correto o que se afirma em a) I, II, III, IV e V. b) III, IV e V, apenas c) II, III, IV, apenas. d) I, II e III, apenas. e) I, II, III e IV, apenas 15) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos o a) Diagrama de Pareto. b) Histograma. c) Diagrama de Causa-Efeito. d) Grfico de Disperso. e) Fluxograma. 16) Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, "no se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia". Medir, portanto, uma necessidade fundamental gesto e envolve a definio adequada de um conjunto de indicadores de desempenho no planejamento estratgico. Entretanto, exige, inicialmente, a compreenso clara da estratgia da organizao e de questes-chave que garantam o seu sucesso. Em uma organizao voltada ao apoio criana e ao adolescente, indicador de desempenho a) ampliao da arrecadao nas empresas da regio. b) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios. c) comparao receita atual / receita ano anterior. d) eficincia da arrecadao. e) arrecadao 30% maior que no ano anterior. 17) Uma das abordagens administrativas mais impactantes o compromisso com a qualidade que, por definio, a capacidade de atender, durante muito tempo, s expectativas do cliente (CHIAVENATO, 2004). O moderno conceito de qualidade em servios ou em produtos corresponde busca a) da razo da existncia das organizaes. b) do grau de excelncia naquilo que se faz. c) de novas idias de produtos ou servios. d) de ajustes s necessidades dos clientes. e) de diferenciais que valorizem a organizao. 18) Na administrao da qualidade, o processo controlado atravs da ferramenta denominada a) Mtodo de Pareto. b) Teste de laboratrio. c) Especificao tcnica. d) Fluxograma vertical. e) Ciclo PDCA. 19) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: a) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. 20) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade: a) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios. b) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa. c) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao. d) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras. e) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa. 21) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. 22) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade.

a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio. d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. 25) Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos - pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes - so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingirse esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Gabarito Bloco 6 01.A 02.C 03.B 16.D 17.B 18.E 04.A 19.D 05.D 20.E 06.A 07.C 21.C 22.C 08.B 25.C 09.B 10.A 11.C 12.E 13.C 14.A 15.C