UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEON CAAS

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA FORMACIN DE UN CLSTER DE LAS EMPRESAS AGROINDUSTRIALES DE EL SALVADOR. CASO ESPECIFICO: EMPRESAS TRANSFORMADORAS Y/0 PRODUCTORAS DE FRUTAS

TRABAJO DE GRADUACIN PREPARADO PARA LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIADO(A) EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR:

MARISABEL FUENTES AQUINO CLARA LUZ PREZ DE VANEGAS ANA MARIA VELASCO MOLINA JESSICA PRISCILA VIDES ABREGO

ANTIGUO CUSCATLN, OCTUBRE 2006

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEON CAAS

RECTOR Lic. Jos Mara Tojeira Pelayo, S.J.

SECRETARIO GENERAL Lic. Rene Alberto Zelaya

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES Mtro. Jos Manuel Ernesto Rivas Zacatares

DIRECTOR DEL TRABAJO Ing. Vctor Manuel Iraheta

SEGUNDO LECTOR Ing. Jorge Enrique Jimnez Martnez

Agradecimiento grupal

A quienes a lo largo del desarrollo de este trabajo nos brindaron su tiempo, apoyo y orientacin hasta culminarlo; ellos son: nuestro asesor Ing. Vctor Manuel Iraheta y nuestro lector Ing. Jorge Jimnez. Nuestras sinceras gratitudes a ambos, bendiciones.

Marisa, Clary, Jessica y Annie

Agradecimientos En primer lugar, Gracias a Dios, por haberme dado la vida y por poner en mi camino a tantas personas, quienes han contribuido de forma significativa a este trabajo, le agradezco por mi familia y amigos, que han estado a mi lado durante todo el proceso; y por brindarme un hogar clido y ensearme que la perseverancia y el esfuerzo son el camino para lograr objetivos, pero sobretodo gracias por su amor y presencia en mi vida, sin la cual no seria nada. Dedico este triunfo a mi familia, mi mayor orgullo y ejemplo, ya que gracias a ellos he llegado hasta donde estoy. A mis padres Ricardo e Isabel, quienes han sido los cimientos sobre los que me he apoyado durante toda mi vida y quienes me han enseado a ser lo que soy y me han alentado siempre a dar lo mejor de mi. Gracias por su amor, sus consejos y su apoyo incondicional. Tambin agradezco a mis hermanos, Patricia, Ricardo y Fernando, por su apoyo, paciencia y comprensin, aunque no puedo olvidarme del resto de mi familia y amigos, que han estado a mi lado y comprendido en todo momento, as como a mis compaeras, Any, Jessica y Clarita, por todo el tiempo que compartimos juntas para lograr terminar este trabajo y a todos aquellos que hicieron posible cumplir este sueo. Marisabel Fuentes Aquino

Agradecimientos A Dios mi seor por guiarme, iluminarme y darme sabidura a lo largo de este camino recorrido, y por permitirme culminar mi carrera. A mi esposo por su sacrificio, su amor, su comprensin, su apoyo incondicional para continuar y culminar mis estudio, su asesora a lo largo de mi carrera y de este trabajo de graduacin, y especialmente por creer en m. Sin tu valiosa ayuda no hubiera podido obtener este triunfo el cual comparto contigo, gracias Amor. A mis hijos por inspirarme y alentarme a seguir estudiando y mis disculpas por el tiempo que no pude dedicarles por tener un titulo que ofrecerles para que pudieran sentirse orgullosos de su mam, los amo mucho, son el mejor regalo que Dios pudo darme. A mi madre por sus consejos, su apoyo, su fe en m y especialmente por sus oraciones. Gracias mam porque gracias a tu ejemplo y tu fortaleza me inspiraste para no desistir a pesar de los obstculos que se me presentaban. A mis Hermanos por su cario, por estar siempre dispuestos a ayudarme, por su incondicional apoyo. A mi familia y amigos por estar siempre conmigo, por su apoyo, sus oraciones y por que se que comparten conmigo esta alegra. A mis compaeras de tesis por no rendirse en ningn momento para llevar a cabo este trabajo, por su disponibilidad, responsabilidad y compresin mostrada en este tiempo que compartimos, especialmente a Annie que Dios la bendiga. Clary de Vanegas

Agradecimientos A mi amadsimo Dios y Padre celestial: No existen palabras que externen lo que hay en mi corazn, pues ni las voces de un milln de ngeles pueden expresar mi gratitud hacia ti. Has hecho tanto a lo largo de mi vida: me has guiado, iluminado, me has dado la fortaleza, sabidura e inteligencia que he necesitado para vencer los obstculos que se han presentado; gracias, porque en toda mi carrera tu mano me sostuvo; y en los momentos difciles de mi vida me rodeaste con tu amor, gracia, cuidados, poder; y me levantaste. Eternamente gracias mi Seor por siempre ser fiel, porque tus misericordias han sido nuevas cada da y hoy me permites la felicidad y satisfaccin de haber coronado mi carrera; alcanzando as, una de mis metas. Gracias infinitas por darme el privilegio de conocerte y servirte. Te adoro mi Seor, slo a ti sea toda la honra, gloria, alabanza y adoracin por lo que soy y lo que espero ser, pues lo debo todo a ti. Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni desmayes, porque Jehov tu Dios estar contigo en donde quiera que vayas. Josu 1:9 A mis padres Csar Emilio y Ana Mara: Por estar siempre a mi lado brindndome su amor, dedicacin, cuidados, consejos, su apoyo incondicional y especialmente sus oraciones. Gracias por ser los mejores padres del mundo, por tomarse el tiempo para ayudarme despus de sus arduas jornadas laborales, cada vez que los he necesitado han estado prestos a hacer hasta lo imposible sin importar el da ni la hora que fuere. Han sido un gran ejemplo de abnegacin esfuerzo y trabajo; si en una palabra los pudiera describir dira BENDICIN!!, porque son el mayor regalo que mi creador pudo darme. Gracias por haber confiado en que alcanzara esta meta, este triunfo tambin les pertenece. Los amo mucho. A mi hermano Jonathan Emilio: Gracias, por estar siempre dispuesto a ayudarme cuando lo he necesitado, por tu constante apoyo y amor. Diosito no me pudo dar un mejor hermanito. Te amo. A mis abuelitos Julio Pablo Umaa y Ren Alfredo Velasco: Que aunque ya no estn con nosotros los recuerdo con cario pues siempre me brindaron su amor, apoyo; y

confiaban en que lograra esta meta. Fueron un ejemplo real de honestidad, rectitud, perseverancia y mucha fe; principios que han marcado mi vida. Gracias!! A mi ta Elizabeth de Marroqun y familia: Porque durante toda mi vida me ha demostrado su amor, apoyo y ayuda cuando la he necesitado. Gracias por sus oraciones y sobre todo porque desde que yo estaba muy pequea me mostr el camino del Seor. A mi to Edenilson Umaa, esposa e hijos: Por su apoyo, amor, oraciones y confianza en que lograra esta meta; especialmente les agradezco el que a pesar del cansancio por su trabajo nunca se negaron en llevarme a casa y lo hicieron desinteresadamente. Gracias!! A mi dems familia: Quienes siempre han estado brindndome su cario, inters, apoyo y oraciones. Especialmente a mi ta Adita, ta Rosita, y abuelita Yolanda a quien su amor, cuidados y ternura la hacen una abuelita excepcional; igualmente, a mi primita Tatiana, una gran amiga que ante cualquier circunstancia su amor, apoyo y oraciones han estado presentes. Gracias!! A mis amigos: Gracias por su cario, inters, apoyo y oraciones; especialmente a Nancy mi amiga desde la infancia junto con su mam Elizabeth de Batres, a la Sra. Marina Arenvar a Jonatn y Liset. Gracias por todo!! A mis hermanos en Cristo: Quienes siempre me han brindado su aprecio, inters, oraciones y buenos deseos; especialmente a los lderes, maestros y alumnos de Iglesia Infantil a quienes Diosito me ha dado el privilegio de conocer. A todas las personas que de una u otra forma se alegran que haya alcanzado esta meta. A todos ustedes muchas gracias y que el Seor les bendiga grandemente.

Annie

Agradecimientos No hay palabras que expresen mi gratitud a ti mi Seor, mi Dios, por permitirme culminar mis estudios universitarios, logrando no solo una meta ms, sino prepararme como profesional. Gracias Padre, por todas las bendiciones recibidas desde pequea y de las que me seguirs brindando a lo largo de mi vida, porque eres un Padre fiel con los hijos que le Aman y Yo Te Amo. A mis padres Mario Vides y Morena de Vides, Gracias por su apoyo no solo econmico, sino por su comprensin, su amor y confianza en m y en mi desempeo como estudiante. Por brindarme las herramientas necesarias para poder salir adelante, buscando siempre ser mejor y superarme agarrada de la mano de Nuestro Seor Jess, quin nunca me ha dejado sola y ha sido el pilar que nos une como familia. Los Amo Mucho Papi y Mami. A mis compaeras de tesis Annie Velasco que el Seor te bendiga, Marisabel Fuentes y Clara de Vanegas, fue un gusto conocerlas y compartir esta gran experiencia como lo fue el trabajo de tesis. Bendiciones. Jessica Priscila Vides Abrego

NDICE DE CONTENIDO INTRODUCCIN ..................................................................................................... i GLOSARIO DE SIGLAS........................................................................................ iii CAPTULO I. 1.1 1.2 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.1.1 1.2.1 MARCO TERICO ........................................................................ 1 Definicin de Agroindustria............................................................................. 1 Participantes de un Sistema Agroindustrial ............................................. 1 Clasificacin de los productos ................................................................. 9 Definicin de Producto.................................................................................... 9 Definicin de Productos Agroindustriales ...................................................10 Definicin de Competitividad ......................................................................11 Diamante competitivo ..........................................................................12 Caractersticas econmicas dominantes en la industria......................14 Influencia de las cinco fuerzas competitivas de Porter ........................16 Impulsores de cambio y su impacto en la industria .............................22 Factores de xito en la industria..........................................................22 Definicin de los pasos del Anlisis de Competitividad ..............................14

1.2.3.1 1.2.4.1 1.2.4.2 1.2.4.3 1.2.4.4 1.2.5 1.2.6

Definicin de Clster...................................................................................23 Definicin de Clster Empresarial ..............................................................23 Ventajas y Beneficios de un Clster Empresarial ...............................25 Requisitos para la formacin de clsteres...........................................26 Pasos para la formacin de un clster ................................................27 Proceso de planeacin participativa (Planeacin NEO).................29 Elementos del clster ..........................................................................31 Cadena de valor y clsteres ................................................................31 Caractersticas de un clster agroindustrial.........................................34

1.2.6.1 1.2.6.2 1.2.6.3 1.2.6.4 1.2.6.5 1.2.7 1.3 1.4 1.2.7.1

1.2.6.3.1

Clster Agroindustrial .................................................................................34 Clster y Competitividad................................................................................35 Definicin de FODA.......................................................................................36

CAPTULO II. A 2.1

GENERALIDADES SOBRE: EL SECTOR AGROINDUSTRIAL Y

CLUSTERS EN EL SALVADOR........................................................................38 SECTOR AGROINDUSTRIAL.........................................................................38 Antecedentes histricos.................................................................................38 2.1.1 Sector Agrcola .........................................................................................38 2.1.2 Sector Industrial ........................................................................................39 2.2 Evolucin del sector agroindustrial y su situacin actual ...............................40 2.2.1.1 Situacin actual ...................................................................................45 2.3 2.4 Caractersticas del sector agroindustrial........................................................45 Clasificacin de la agroindustria ....................................................................46 Subsector Agrcola .................................................................................46 Subsector Pisccola................................................................................47 Subsector Forestal .................................................................................47 Subsector Pecuario ................................................................................47 Importancia del Sector Agropecuario en El Salvador .............................48 El Salvador: Desempeo econmico y sectorial ...............................48 ndice de Precios al Consumidor (IPC). ............................................50 Sector Externo ..................................................................................50 2.2.1 Evolucin del desempeo del sector agropecuario...................................40

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5 2.5.1

Importancia econmica del sector agroindustrial en El Salvador ..................48 2.5.1.1 2.5.1.2 2.5.1.3

B 2.6

RUBRO FRUTAS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL EN EL PAS ...............52 Evolucin del rubro frutas en el sector agroindustrial y su situacin actual ...52 Situacin actual ......................................................................................54 Comercio de frutas de El Salvador ...................................................54 Mercado tnico en Estados Unidos ..................................................59 Capacidad de Compra de los Salvadoreos en Estados Unidos .60 2.6.1.1 2.6.1.2 2.6.1

2.6.1.2.1 2.7 2.7.1

Condiciones ecolgicas de El Salvador.........................................................62 Clima ......................................................................................................62 Temperatura .....................................................................................63 2.7.1.1

2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.2 2.7.2.1 2.7.2.2 2.7.2.3 2.7.2.4 2.7.2.5 2.7.3 2.8 C. 2.9 2.10 2.11 2.12 2.7.3.1

Humedad Relativa ............................................................................64 Precipitacin Pluvial..........................................................................64 Textura..............................................................................................66 pH. ....................................................................................................66 Profundidad efectiva .........................................................................66 Drenaje .............................................................................................66 Topografa ........................................................................................67 Altitud................................................................................................67

Suelos ....................................................................................................64

Rango de adaptacin .............................................................................67

Uso actual del suelo para el cultivo de frutas en El Salvador ........................70 CLUSTERS EN EL SALVADOR....................................................................73 Antecedentes de clster en El Salvador......................................................73 Modelos de Clsteres Vigentes en el pas...................................................74 Importancia de la formacin de clsteres en el pas....................................82 Iniciativas de asociatividad frutcola en el pas ............................................82

CAPTULO III. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ................................86 3.1 3.2 3.3 Planteamiento del problema ..........................................................................86 Objetivos generales .......................................................................................86 Objetivo general del trabajo....................................................................86 Investigacin de campo para obtener la disposicin a participar de las Objetivo general de la investigacin.......................................................86 Objetivos especficos de la investigacin ...............................................86 Datos primarios ......................................................................................88 Fuentes de datos primarios ....................................................................88 Datos secundarios..................................................................................88 Fuente de datos secundarios .................................................................88

3.2.1

empresas productoras y/o transformadoras de frutas............................................86 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6

3.3.7 3.3.8 3.3.8.1 3.3.9 3.3.10 3.4

Mtodo de recoleccin de la informacin ...............................................89 Determinacin del universo ....................................................................89 Distribucin del Censo.........................................................................90 Limitaciones de la investigacin .............................................................91 Resultados de la investigacin .............................................................91

Investigacin de campo para conocer la disposicin de los participantes de ....................................................................................................................149

soporte del clster en la integracin del mismo y el papel que juega el gobierno..... 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 3.4.9 Objetivo general de la investigacin.....................................................149 Objetivos especficos de la investigacin .............................................149 Datos primarios ....................................................................................149 Fuentes de datos primarios ..................................................................150 Datos secundarios................................................................................150 Fuentes de datos secundarios .............................................................150 Mtodos de recoleccin de la informacin ...........................................150 Limitaciones de la investigacin ...........................................................150 Resultados de la investigacin .............................................................151 Resumen de los resultados de las entrevistas a Entidades o

3.4.9.1

Participantes de Soporte de Clster..............................................................151 CAPTULO IV. AGROINDUSTRIAL PROPUESTA DE DEL EMPRESAS MODELO DE CLSTER Y/O

PRODUCTORAS

TRANSFORMADORAS DE FRUTA Y PARTICIPANTES DE APOYO. ANLISIS DE VIABILIDAD TCNICA..................................................................................157 4.1 Proceso de formacin del Clster................................................................157 Anlisis Competitivo del sector frutcola de El Salvador.......................158 Caractersticas econmicas dominantes del sector Frutcola: ........158 Influencia de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter ......164 Impulsores de cambio.....................................................................167 Factores Clave para el xito competitivo........................................169 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.1.4 4.1.1

4.1.2 4.1.3

Requisitos para la formacin de clsteres............................................170 Pasos para la formacin de un clster .................................................172 Integracin del grupo constituyente del Clster: .............................172 Definicin y delimitacin de los productos, mercados y regin Definicin de la estructura del Clster: ...........................................174 Identificacin de los beneficios a obtener por las organizaciones que Diagnstico de la posicin competitiva del Clster ........................176 Realizar la planeacin NEO (planeacin Normativa, planeacin

4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 4.1.3.5 4.1.3.6 4.1.4 4.2 4.3

geogrfica del clster. ...................................................................................172

constituyen el clster:....................................................................................176

Estratgica y planeacin Operativa) para el clster: .....................................179 Bases Legales......................................................................................183 Consideraciones para la Evaluacin del Impacto del clster......................183 Breve aplicacin de los pasos para la formacin de un clster Agroindustrial . ....................................................................................................................186 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4 4.5 Integracin del grupo constituyente del clster. ...................................187 Definicin y delimitacin de los productos, mercados y regin geogrfica Definicin de la estructura del Clster..................................................194 Identificacin de los beneficios a obtener por las organizaciones que

del clster. .......................................................................................................191

constituiran el clster frutcola de dulces tpicos .............................................197 Anlisis de Viabilidad Tcnica del Clster ...................................................198 Recomendaciones para la implementacin del Clster...............................200

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................202 GLOSARIO ANEXOS BIBLIOGRAFA

NDICE DE CUADROS Cuadro 1. Productos agropecuarios....................................................................... 11 Cuadro 2. El Salvador: Valor Agregado del Sector Agropecuario. Precios Constantes de 1990. (Millones de US $) ........................................................ 41 Cuadro 3. Desempeo y contribucin sectorial al crecimiento del PIB .................. 49 Cuadro 4. El Salvador: Balanza Comercial 2004-2005 (Millones de dlares) ........ 50 Cuadro 5. Valor Agregado (VA) y Participacin del Subsector frutas en el Producto Interno Bruto Agropecuario (PIBA) ao 2001. (En millones de dlares de 1990)............................................................................................................... 53 Cuadro 6. Importaciones de frutas de El Salvador................................................. 55 Cuadro 7. Consumo nacional aparente de frutas en El Salvador 2002, (Toneladas mtricas) ......................................................................................................... 56 Cuadro 8. Exportaciones de Frutas Congeladas hacia Estados Unidos. Perodo: 2002 - Abril 2005. (En US $) ........................................................................... 58 Cuadro 9. Salvadoreos residentes en Estados Unidos ........................................ 60 Cuadro 10. Requerimientos agroecolgicos de las especies frutales consideradas en el estudio.................................................................................................... 68 Cuadro 11. Superficie total al 2004 en Mz de frutales en El Salvador ................... 70 Cuadro 12. Matriz comparativa de los clsteres de caf y caa de azcar ........... 79 Cuadro 13. Matriz comparativa de los clsteres de caf y caa de azcar de acuerdo a los Determinantes de la Ventaja Competitiva ................................ 80 Cuadro 14. Cuadro Resumen de los determinantes de la ventaja competitiva de los clsteres de Caf y Caa de Azcar, y el Sector Frutcola. ..................... 81 Cuadro 15. Compradores Internacionales de fruta para los aos 1998-2000 ...... 160 Cuadro 16. .Matriz de diagnstico de la posicin competitiva del Clster............ 178 Cuadro 17. Ejemplo de diseo de la Matriz de diagnstico de la posicin competitiva del clster .................................................................................. 179 Cuadro 18. Empresas encuestadas diferenciadas por su posicin en el sistema agroindustrial. ............................................................................................... 187

Cuadro 19. Empresas agrupadas por productos afines. ...................................... 189 Cuadro 20. Discusin para la determinacin del grupo formador del clster. ...... 191 Cuadro 21. Detalle de productos de las empresas formadoras del clster. ......... 192 Cuadro 22. Salvadoreos residentes en Estados Unidos .................................... 193 Cuadro 23. Ubicacin geogrfica de las empresas formadoras del clster ......... 194 NDICE DE FIGURAS Figura 1. Sistema Agroindustrial y sus Participantes ............................................... 7 Figura 2. Sistema Agroindustrial de la Cadena de Dulce de Panela y sus Participantes ..................................................................................................... 8 Figura 3. Dimensiones complementarias de la competitividad .............................. 12 Figura 4. Diamante Competitivo de Michael Porter................................................ 14 Figura 5. Las Cinco Fuerzas de Porter que guan la competencia industrial. ........ 21 Figura 6. Modelo de Clster Econmico ................................................................ 25 Figura 7. Pasos para la formacin de un clster .................................................... 28 Figura 8. Planeacin NEO para Clsteres ............................................................. 30 Figura 9. Cadena de Valor ..................................................................................... 33 Figura 10. Comparacin de la superficie cultivada de Frutales 1999-2004 en El Salvador.......................................................................................................... 72 Figura 11. Clster de Caf ..................................................................................... 75 Figura 12. Clster de Caa Azcar ........................................................................ 77 Figura 13. Distribucin del censo de las empresas................................................ 90 Figura 14. Influencia de las Cinco Fuerzas competitivas de Porter en el sector frutcola salvadoreo..................................................................................... 167 Figura 15. Propuesta de la estructura de un clster agroindustrial ...................... 175 Figura 16. Propuesta del Clster agroindustrial frutcola de dulces tpicos.......... 196 Figura 17. Beneficios para las empresas frutcolas de dulces tpicos que constituiran el clster. .................................................................................. 197

NDICE DE GRFICOS Grfico 1. Evolucin del valor agregado de los principales cultivos, 1990-2004 (En millones de US $)............................................................................................ 44 Grfico 2. El Salvador: Balanza Comercial 2004-2005 .......................................... 51 Grfico 3. Importaciones de frutas de El Salvador ................................................. 55

INTRODUCCIN En los ltimos aos, El Salvador ha firmado tratados de comercio internacional con diversos pases: Chile, Mxico, Repblica Dominicana y recientemente ha entrado en vigencia el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de Norteamrica, siendo este ltimo un mercado potencial que tiene como principal caracterstica un alto nmero de salvadoreos residentes en dicho pas, mercado nostlgico, el cual se vuelve un mercado potencial atractivo para las empresas nacionales que desean exportar sus productos. Entre esas empresas se encuentran las frutcolas agroindustriales, las cuales se preparan para suplir a esta poblacin con diferentes presentaciones de sus productos sean frescos o procesados. La presente investigacin tiene como finalidad proponer un modelo de clster agroindustrial de empresas productoras y/o transformadoras de fruta analizando la viabilidad de su formacin. En el captulo 1 se presentan definiciones importantes para la posterior comprensin de la investigacin, tales como: agroindustria y sus participantes, producto y su clasificacin, competitividad (en este apartado se incluye una breve explicacin del diamante competitivo, las cinco fuerzas de porter, entre otros temas relacionados), clster empresarial, sus elementos, requisitos, ventajas y beneficios, pasos para su formacin, caractersticas de un clster agroindustrial entre otros. En el captulo 2 se presentan las generalidades del sector agroindustrial que entre otros temas incluye: antecedentes del sector, la evolucin del sector y su situacin actual, caractersticas y clasificacin, e importancia econmica. Tambin se presentan generalidades del rubro frutas tales como: su evolucin y situacin

actual, el mercado tnico y capacidad de compra de los salvadoreos en Estados Unidos, condiciones ecolgicas y el uso actual del suelo para el cultivo de frutas en El Salvador. Se termina el captulo 2 con un apartado de clsteres en El Salvador en el cual se mencionan: antecedentes y modelos de clsteres vigentes en el pas; una matriz comparativa del clster de caf, caa de azcar y el sector frutcola, importancia de la formacin de clsteres e iniciativas de Asociatividad frutcola en el pas. En el captulo 3 se presenta la metodologa utilizada para las investigaciones de campo, en el cual podemos encontrar los objetivos generales, especficos, los tipos de informacin utilizados y sus fuentes, distribucin del censo, las limitantes de la investigacin los resultados de la primera investigacin y un resumen de los resultados de la segunda. En el captulo 4 se presenta entre otros temas relacionados: el proceso de formacin de clsteres (incluye: anlisis competitivo del sector frutcola; Requisitos y pasos para su formacin dentro de los cuales se presenta la propuesta del modelo de clster agroindustrial frutcola y bases legales), consideraciones para la evaluacin del impacto del clster, una breve aplicacin de los pasos para la formacin de un clster agroindustrial, anlisis de viabilidad tcnica del clster y las recomendaciones para la implementacin del clster. El captulo 5 contiene las conclusiones y recomendaciones, que se plantean despus de haber analizado la investigacin.

ii

GLOSARIO DE SIGLAS AVINA BMI BRC BCIE CENTA CSC CLACDS CENTROMYPE DGEA DIGESTYC FAO FRUTAL ES FOCAGRO FUSAI GOPA IICA INCAE INFAIN MAG MASHAV MERCOMUN Fundacin de Liderazgo para el desarrollo sostenible en Amrica latina Banco Multisectorial de Inversin Bolsa de Recursos Competitivos del SINALIT Banco Centroamericano de Integracin Econmica Centro Nacional de Tecnologa Agropecuaria y Forestal Consejo Salvadoreo del Caf Centro latinoamericano para la competitividad y el desarrollo sostenible del INCAE Fundacin Promotora de la Competitividad de la Micro y Pequea Empresa Direccin General de Economa Agropecuaria Direccin General de Estadsticas y Censos Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentacin (por sus siglas en ingls) Programa Nacional de Frutas de El Salvador Fondo para la Competitividad y Reconversin del Sector Agropecuario y Agroindustrial Fundacin Salvadorea de Apoyo Integral Fundacin Alemana Gesellschaft fur Organisation Planung und Ausbildung mbH Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas Instituto latinoamericano de fomento agroindustrial Ministerio de Agricultura y Ganadera Centro de Cooperacin Internacional del Ministerio de Relaciones Exteriores de Israel Mercado Comn Centroamericano

iii

MINEC OCP OPA PRA PROGARA PROLECHE USAID-EXPRO SINALIT

Ministerio de Economa Oficina Coordinadora de Proyectos del MAG Oficina de Polticas y Estrategias del MAG Proyecto de Reconversin Agroempresarial Programa de Garanta Agropecuaria Asociacin de Productores de Leche de El Salvador Secretaria de apoyo de Estados Unidos- Secretaria de apoyo de El Salvador. Sistema nacional de alianzas para la Innovacin Tecnolgica

iv

CAPTULO I.

MARCO TERICO

1.1 Definicin de Agroindustria La agroindustria en el pas es definida oficialmente por el Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG) como la actividad en la que hay un proceso de adaptacin; conservacin, transformacin y comercializacin que utiliza mayoritariamente materia prima agropecuaria (agrcola, pecuaria, forestal o pesquera)1. Mientras que para la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentacin (FAO, por sus siglas en ingls), la agroindustria es la Subserie de actividades de manufacturacin mediante las cuales se elaboran materias primas y productos intermedios derivados del sector agrcola. La agroindustria significa as la transformacin de productos procedentes de la agricultura, la actividad forestal y la pesca.2 Parte de la produccin agrcola se somete a transformaciones entre la cosecha y su uso final. Por ello, las industrias que emplean como materia prima productos agrcolas, pesqueros y forestales forman un grupo muy variado que va desde la mera conservacin (como el secado al sol) y operaciones estrechamente relacionadas con la cosecha, hasta la produccin, mediante mtodos modernos y de gran inversin de capital, a artculos como productos textiles, pasta y papel3. 1.1.1 Participantes de un Sistema Agroindustrial4

Un sistema agroindustrial est compuesto por dos tipos de participantes:

Estrategia para el fortalecimiento de la Agroindustria Rural en El Salvador. Informe Final. Proyecto MAG/BCIE/IICA. Junio 1999. 2 Consultado el 13de marzo de 2006. Disponible en http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/docrep/w5800s/w5800s00.htm 3 Consultado el 13 de marzo de 2006. Disponible en http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/docrep/w5800s/w5800s00.htm 4 Curso de competitividad de la empresa agrcola y agroindustrial. IFAIN-FUSAI. 2000. Pg. 54 -57
1

Participantes Primarios: Estos se pueden dividir en tres categoras: los encargados del mercadeo y distribucin del producto, los procesadores de las materias primas agrcolas para convertirlas a su forma final de consumo y los que cultivan y cosechan estas materias. Tpicamente un sistema agroindustrial est compuesto por al menos cinco grupos de entidades y personas: consumidores, distribuidores (mayoristas o detallistas), procesadores, productores y suplidores de insumos. En el caso de los sistemas de exportacin, deben incluirse dos categoras adicionales de participantes primarios: los exportadores e importadores.

A posteriori, manifestaremos como se deben entender los anteriores participantes para el objeto de este estudio: 1) Suplidores de Insumos, son los responsables de abastecer a las empresas productoras de los insumos agrcolas necesarios (semillas, abono, insecticidas, fertilizante, etc.) para el cultivo y cosecha de un producto frutal de calidad. 2) Productores, es donde arranca todo el proceso, ya que son los responsables de la adecuada generacin del producto (fruta) para su posterior comercializacin y/o procesamiento. 3) Procesadores, son los que procesan la fruta en diversos productos (jugos conservas, en almbar, sorbetes, deshidratados, congelados, etc.), para su posterior comercializacin. 4) Distribuidores, son los que se encargan de comercializar el producto a nivel nacional. (Para propsitos de este estudio no se tomar en cuenta debido a que el objetivo principal del clster es exportar)

5) Consumidores, son los que consumen los diversos productos frutcolas sean frescos o procesado tras haber realizado un desembolso por ellos.(Para propsitos de este estudio no se tomar en cuenta debido a que son clientes fuera de nuestras fronteras) 6) Exportadores, son los encargados de llevar los diversos productos frutcolas hacia un punto especfico en el exterior donde posteriormente sern comercializados. 7) Importadores comnmente conocidos como Brokers, son los encargados de recibir el producto (en el pas destino) de los exportadores y comercializarlos en el exterior. Participantes de soporte: Son aquellos cuyas actividades facilitan o apoyan las actividades de los participantes primarios. Los participantes de soporte no son los mismos en todos los sistemas, pero por generalmente incluyen instituciones como: entidades financieras, transportistas, agencias de extensin, almacenadoras, fuentes de informacin y otras de carcter similar. Para propsitos de este estudio se dar al lector un concepto de cmo se entender cada uno de los participantes de soporte: 1) Recursos Financieros: Son las diversas instituciones sean banca privada u otras organizaciones de ayuda nacional o internacional que proveen a las pequeas y medianas empresas del recurso financiero para poner en marcha proyectos de negocios que ayuden a impulsar la economa del pas 2) Informacin: Los diversos datos estadsticos, datos del mercado nacional e internacional, capacitacin tcnica, entre otros datos que son proporcionados por instituciones gubernamentales y de carcter privado

3) Investigacin: Desarrollo e innovacin de nuevos productos, tecnologa en maquinaria y en el proceso de produccin, anlisis de mercados nacionales e internaciones, etc. Estas investigaciones las realizan diversas instituciones gubernamentales que brindan apoyo y soporte tcnico. 4) Recurso Humano: Entidades formadoras de recurso humano calificado. 5) Tecnologa: Se determinar como las entidades que proveen de asistencia tcnica a los empresarios as como los proveedores de la maquinaria equipos y herramientas necesarias en la transformacin de la fruta a producto final. 6) Promocin: Es la actividad de dar a conocer los diferentes productos realizados con frutas. 7) Almacenaje: Para nuestro estudio se entender tambin como

Almacenadoras5 , es un participante de apoyo clave para un clster de fruta, por lo tanto, ampliaremos sobre ste: Las exigencias de calidad solicitadas por pases industrializados y el poco incremento en la produccin de alimentos percpita en nuestros pases, se han convertido en los principales factores que piden un aumento en la disponibilidad de productos agrcolas durante un perodo ms largo de tiempo y un uso ms eficiente de la produccin. Contra ella atenta la estacionalidad y perecibilidad inherente a prcticamente todas las materias primas agrcolas que a su vez, indica la necesidad de un almacenamiento eficiente de estos productos.

Fomento Agroindustrial. IFAIN / GOPA / MAG. 1999. Pg. 53

La contribucin de un buen almacenamiento a la expansin de la disponibilidad de materia prima agrcola a nivel local, regional o nacional comprende dos aspectos principales: Evitar prdidas de dichas materias primas que fueron producidas y de no ser protegidas se perderan, al no poder ser absorbidas inmediatamente por el mercado, y Servir como regulador de excedentes de oferta y demanda en la cadena de mercadeo desde el productor al consumidor a travs del tiempo. Existen dos tipos de almacenamiento que son: Almacenamiento de productos no perecederos: Los productos que por un secado o por condiciones naturales pueden conservarse durante un perodo de tiempo relativamente largo (de una semana o ms) sin necesidad de mtodos sofisticados de almacenamiento se llaman no perecederos. Cualquiera que sea el tamao del tipo de bodegas, la higiene y limpieza son fundamentales para evitar la infestacin por plagas. Almacenamiento de productos perecederos: Los productos tales como frutas, hortalizas, carnes, pescado y leche, sujetos como estn a un deterioro rpido (de das u horas), especialmente en nuestros climas, son llamados perecederos y slo pueden ser mantenidos en su estado fresco durante perodos apreciables por medio de temperaturas bajas. El almacenamiento de productos bajo fro necesita de una regulacin precisa de la temperatura y de la humedad de acuerdo a la naturaleza de cada producto. Otro tipo de almacenamiento, menos usado en nuestros pases pero comn en otras regiones es el almacenamiento bajo atmsfera controlada, en donde el

oxgeno ambiental es reducido hasta un 8% o menos por medio de la sustitucin parcial con otros gases como el bixido de carbono o el nitrgeno, conservndose los productos a temperaturas relativamente altas con un mnimo de dao a su estructura y durante perodos largos. 8) Transporte: es una parte de las infraestructuras estratgicas de una agroindustria. El transporte es necesario para la expansin, tanto local como internacional, del comercio. A travs de esta prolongacin del mercado, el transporte lleva numerosas unidades agrcolas aisladas hasta una amplia economa de intercambio y estimula una posterior especializacin, as como un incremento en la produccin y en la eficiencia. El tipo de transporte a utilizar va a depender de varios factores, entre ellos: La red vial existente La perecibilidad y fragilidad del producto a transportar La disponibilidad de equipo especializado de carga y descarga en los diferentes puntos de la cadena de comercializacin La rapidez que el mercado exige para la entrega del producto en buenas condiciones. El transporte martimo ofrece la mejor alternativa de costos para el transporte a mercados internacionales, especialmente con los sistemas de roll-on/roll-off o de contenedores, los cuales requieren de instalaciones portuarias especiales que an no estn disponibles en todos los puertos. El transporte areo representa la alternativa ms adecuada a la exportacin de productos perecederos, aunque sus costos son mucho ms elevados si se comparan a los costos del transporte terrestre y martimo. Su ventaja radica en la rapidez de entrega que se obtiene. La aparicin de medios de transporte martimo y terrestre de tipo computarizado con control automtico de temperatura y composicin de la atmsfera (FRESHTAINER) ofrece un nuevo medio de

transporte alternativo al

envo areo y de precio ms atractivo. De ello se

desprende que el anterior impedimento de traslado de muchas frutas y hortalizas por razn de los largos perodos de viaje por barco ha desaparecido. Para una mejor apreciacin de los participantes de un sistema agroindustrial ver figura No. 1: Figura 1. Sistema Agroindustrial y sus Participantes
Suplidores de Insumos Participantes primarios sistemas tpicos Participantes primarios sistemas exportacin Productores Transformadores

Exportadores Importadores

Distribuidores

Consumidores

R. Financieros

Investigacin Promocin

Informacin

Recurso Humano Otros

Tecnologa

Almacenaje

Transporte

Participantes de Soporte
Fuente: Adaptado de Curso Competitividad de la empresa Agrcola y Agroindustrial. INFAIN-FUSAI. Ao 2000. Pg. 61

A continuacin se muestra un ejemplo de un sistema agroindustrial existente en nuestro pas y sus participantes primarios y de soporte que permite al lector una mejor comprensin del tema. (Ver figura No.2)

Figura 2. Sistema Agroindustrial de la Cadena de Dulce de Panela y sus Participantes

Comercio Informal TRAPICHES PRODUCCIN AGRCOLA 2600 mg Aproximadamente 320 productores 2 millones janden/tap INTERMEDIARIOS COMERCIALIZACIN (60) Supermercados Tiendas Mercados Panaderas Confiteras Consumidor

EUA

Caa 156,000 Carga/ao

Mediznol organizados (18) 30,000 janden/tap Medianos no organizados (30) Pequeos (80)

ACOPADES 6,000 99/temp

ENTIDADES DE APOYO INSAFOCOOP, CENTA, CRECER

Fuente: Adaptado de Estrategia para el fortalecimiento de la Agroindustria Rural en El Salvador. MAG / BCIE / IICA. Junio de 1999. Pg. 15.

1.2

Definicin de Producto6

Segn Kotler, producto es cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin de un mercado para su compra, utilizacin o consumo y que pueda satisfacer un deseo o una necesidad en el comprador7. En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genrico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de bisbol, etc. El producto es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante. La idea bsica en esta definicin es que los consumidores estn comprando algo ms que un conjunto de atributos fsicos. En lo fundamental estn comprando la satisfaccin de sus necesidades o deseos. As una firma inteligente vende los beneficios de un producto ms que el mero producto. En realidad, el producto que vende una compaa para proporcionar los beneficios y la satisfaccin de los deseos del consumidor quiz no sea en absoluto un artculo fsico y tangible. Conforme a nuestra definicin general, el producto puede ser un servicio, lugar o idea. Por ejemplo, el producto del hotel Holiday Inn es un servicio que ofrece el beneficio de un cmodo descanso nocturno a un precio razonable. 1.2.1 Clasificacin de los productos Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados, tambin es til dividir los productos en clasificacin homognea. Buscando estrategias para ciertos productos en especial, los mercadlogos desarrollaron varios sistemas de
6 7

Consultado el 9 de Marzo de 2005. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos12/elprroduc/elproduc.shtml Kotler, Phillip; Armstrong, Gary. 2003. Fundamentos de Marketing. 6ta edicin. Pg. 278.

clasificacin de productos normalmente en una o dos veces que se basan en sus caractersticas. Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o tangibilidad: Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabn y la sal. Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones. Bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. 1.2.2 Definicin de Productos Agroindustriales Son todos aquellos productos agrcolas que se obtienen desde su estado natural y que pasan por procesos de transformacin o agro industrializacin, a fin de obtener un nuevo producto, es decir, es todo producto proveniente del agro que pasa a una transformacin para su posterior comercializacin8. En el cuadro 1 se enlistan los diferentes productos agropecuarios en los cuales se encuentran los productos frescos y procesados que son parte del estudio:

Miriam Antonia Garca Novoa y otros, Tesis: Diagnstico de los sistemas de mercadeo y comercializacin de productos agroindustriales. UCA, 2005 Pg. 11.

10

Cuadro 1. Productos agropecuarios

Divisin
Productos frescos o en estado natural Productos de origen animal otros granos Productos avcolas, productos apcolas, productos lcteos, productos crnicos y embutidos Aceite esenciales; jaleas, conservas y mermeladas; dulces y nueces de frutas, caf tostado o molido, bebidas derivadas de Productos procesados productos naturales, productos deshidratados, productos congelados o enlatados; condimentos, salsas y especias; encurtidos; harinas y pastadas, ail Flores, plantas y forestales Otros productos Flores naturales, plantas y semillas (para siembra), maderas, derivados de plantas medicinales Animales vivos, concentrados para animales, abonos orgnicos, palillos, artesanas

Productos
Frutas, hortalizas, productos pesqueros y acucolas, cereales y

Fuente: Adaptado de la tesis Diagnstico de los sistemas de mercadeo y comercializacin de productos agroindustriales. Garca Novoa, Miriam y otros. Agosto de 2005.

1.2.3 Definicin de Competitividad Segn el MAG, competitividad es la capacidad de desarrollar una ventaja que permita alcanzar una posicin favorable tanto en los mercados internos como externos, desde luego, haciendo uso eficiente de los factores y recursos disponibles en la economa o unidad productiva9. La competitividad es resultado de dos dimensiones complementarias (ver figura No. 3)

Luna Gonzlez L.V., Sosa Urrutia M.E. 2003. Competitividad de productos no tradicionales y medicin del posible impacto de su inclusin en el TLC Estados Unidos, El Salvador: El Caso del ajonjol, jocote, loroco, maran y papaya. UCA. Pg. 10.

11

Figura 3. Dimensiones complementarias de la competitividad10

Sofisticacin de las estrategias de las compaas
La fortaleza competitiva de las empresas Claridad estratgica y nivel de internacionalizacin. Eficiencia en la produccin y prestacin de servicios. Calidad y posicionamiento de productos y servicios. Programas de mercadeo y manejo de logstica
Fuente: Agenda Centroamericana para el Siglo XXI. Creando las condiciones para una Centroamrica ms competitiva y sostenible. INCAE, AVINA, Banco Centroamericano de Integracin econmica. Diciembre de 1998

Calidad del ambiente de negocios nacional

La calidad de los ambientes de negocios Condiciones de los factores. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Condiciones de la demanda. Industrias relacionadas y de apoyo La calidad de las polticas gubernamentales

1.2.3.1

Diamante competitivo11

Cada regin debe crear el tipo de ambiente que permitir e inspirar a las empresas para construir ventajas. Michael Porter ha identificado cuatro atributos de una nacin o regin que constituyen un diamante que explica la productividad regional. El diamante provee una medida crtica para evaluar la calidad de un ambiente dnde las empresas en los pases en desarrollo deben hacer elecciones ms sofisticadas (ver figura No. 4). Estos determinantes son: Condiciones de los factores: la presencia de recursos humanos avanzados y especializados, infraestructura tcnica y otros factores de produccin necesitados en la industria, y la habilidad para mejorarlos continuamente.

10 11

Agenda Centroamericana para el Siglo XXI. Creando las condiciones para una Centroamrica ms competitiva y sostenible. INCAE, AVINA, Banco Centroamericano de Integracin econmica. Diciembre de 1998. Teora de Competitividad. Currculum Nacional de El Salvador. Ministerio de Economa. Ao 2000. Pg. 5

12

Estrategia de la empresa y rivalidad: la presencia de rivales locales capaces, comprometidos y fieramente competitivos, y un gobierno que aseguran la competencia y facilita la nueva inversin. Condiciones de la demanda: una base local de consumidores sofisticados esperando las ltimas innovaciones y los ms altos estndares de calidad. Es importante tener una demanda local que anticipe las tendencias globales de manera que las seales que los productores reciban les ayudan a aprender, ajustarse y mejorarse para competir para los segmentos de consumidores ms sofisticados del mundo. Negocios relacionados y de apoyo: un grupo de proveedores y distribuidores locales fuertes que pueden contribuir al proceso de innovacin. El clster es tambin un agrupamiento de negocios relacionados que refuerzan las habilidades en la misma industria usando avanzadas tecnologas de proceso o canales estratgicos de mercadeo. Rol del Gobierno dentro del diamante competitivo: Despliegue de recursos a empresas de los sectores industriales y forma que compiten, no las naciones. Creacin de plataforma que permite desarrollar plenamente su capacidad competitiva (agente catalizador que pone a disposicin de los diferentes industrias herramientas que requieren para aumentar su competitividad).

13

Figura 4. Diamante Competitivo de Michael Porter Estrategia, estructura y rivalidad

Gobierno

Factores

Demanda

Azar

Negocios relacionados y de apoyo

Fuente: Adaptado de Teora de la Competitividad. Currculum Nacional de El Salvador. MINEC. Ao 2000. Pg. 6.

El diamante es una herramienta til para ayudar a entender los xitos y los fracasos de una industria nacional especfica. Resalta las reas estratgicas en las cuales los recursos deben ser concentrados para mejorar la competitividad de una industria 1.2.4 Definicin de los pasos del Anlisis de Competitividad12 1.2.4.1 Caractersticas econmicas dominantes en la industria

Debido a que las industrias difieren de una manera significativa en su carcter y estructura, el anlisis de la industria y competitividad se inicia con una perspectiva general de sus caractersticas econmicas. Como una definicin de trabajo, empleamos la palabra industria para referirnos a un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que compiten por los mismos
12

Thompson, Arthur A. Strickland, A.J.; Administracin Estratgica. Conceptos y casos. 11 edicin. McGraw-Hill. 2001

14

compradores. Los factores que hay que considerar al hacer un perfil de las caractersticas econmicas de una industria son bastante similares: Volumen de mercado. Esfera de accin global de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional o global). ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo de crecimiento (desarrollo temprano, crecimiento y arranques rpidos, madurez temprana, saturada, esttica o en declinacin). Numero de rivales y sus volmenes relativos, es decir, la industria esta constituida por muchas compaas pequeas, o concentrada y dominada por unas pocas empresas grandes? El numero de compradores y sus volmenes relativos. La frecuencia de una integracin hacia atrs y hacia delante. Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los compradores. El ritmo del cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del proceso de produccin como en la introduccin de nuevos productos. Si el (los) producto(s) o servicio(s) de las empresas rivales son altamente diferenciados o esencialmente idnticos. Si las compaas pueden lograr economas de escala en compras, fabricacin, transporte, mercadotecnia o publicidad. Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que aumenta la produccin acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de aprender haciendo las cosas). Si los ndices elevados de utilizacin de la capacidad son decisivos para el logro de la eficiencia de produccin de bajo costo. Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.

15

Si los rendimientos de la industria son superiores / inferiores a lo normal.

Las caractersticas econmicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la estrategia. 1.2.4.2 Influencia de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Una parte importante del anlisis de la industria y competitivo es ahondar en el proceso competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presin competitiva y que tan poderosa es cada una de ellas. Es esencial, debido a que los administradores no pueden idear una estrategia exitosa sin la comprensin cabal del carcter competitivo de la industria. Aun cuando la presin competitiva en varias industrias nunca es exactamente igual, el proceso competitivo funciona de una manera bastante similar, lo que nos permite el empleo de un marco de referencia analtico comn para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Como ha demostrado de forma convincente el profesor Michael Porter, de la Harvard Business School, el estado de la competencia en una industria es una combinacin de cinco fuerzas competitivas13 (ver figura No. 5), estas son: 1) La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria: La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria: se da un juego por las posiciones, utilizando tcticas para competir en precios, introduccin de productos, publicidad. La rivalidad de los competidores ven que tienen la oportunidad de mejorar su posicin o tambin porque sienten la presin de los dems competidores.

13

Adaptado de tesis Estrategias para el desarrollo turstico del municipio de Apaneca. Iraheta Artiga, Henry Salvador y otros. Agosto de 2004. Pg.43 51.

16

Caractersticas: Diversidad de competidores: un gran nmero de empresas dentro de la industria permite que ms de alguna de ellas realice diferentes tcticas sin ser percibidas, y cuando son pocas empresas o estn ms o menos equilibradas en aspectos como tamao y recursos percibidos, se crea una inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con reciproca correspondencia y tener recursos para represalias enrgicas. Crecimiento lento de la Industria: permite a las empresas en busca de expansin busquen el aumentar su participacin en el mercado. Costos fijos elevados o de almacenamiento: se crea una fuerte presin para que las empresas opere a plena capacidad, llevndolo a una escala de precios descendentes de precios cuando existe capacidad en exceso. Falta de diferenciacin o de costos cambiantes: si los productos no existe casi ninguna diferencia, la eleccin del comprador estar basada en el precio y el servicio, dando como resultado una intensa competencia. Incrementos importantes de la capacidad: las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, y dichas adiciones a capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de oferta y demanda de la industria, en especial si existe riesgo de que se lleven acabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones. Competidores diversos: las empresas competidoras tienen diferentes estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso e uno y el otro.

17

Intereses estratgicos elevados: la rivalidad en el sector industrial se vuelve an ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Fuertes barreras de salida: entre estos se encuentran los factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a la empresa compitiendo en los negocios, aun que estn ganando rendimientos bajos o inclusos negativos sobre la inversin. 2) Los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos: Limita los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Caractersticas: Merecen mayor atencin ya que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial. Pueden desempear la misma funcin que el producto ya existente.

3) El ingreso potencial de nuevos competidores: va a depender de las barreras que existan en una Industria para poder ingresar, ligada a reaccin que espera de los actuales competidores. Caractersticas: Economas de Escala: se refiere a reducciones en los costos de un producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto), en tanto que aumenta el volumen absoluto por perodo. Diferencias propias del producto: quieren decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, creando una barrera para el ingreso a los que participan en el.

18

Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes cantidades de recursos financieros para competir creando una barrera de ingreso. Costos intercambiables: son los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro, tambin se puede incluir los costos de reentrenamiento del empleado, nuevo equipo auxiliar, tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, rediseo del producto, etc. Acceso a los canales de distribucin: se crea una barrera para los nuevos competidores entrantes por la necesidad de asegurar la distribucin para su producto, tratando que estos acepten su producto mediante reduccin de precios, publicidad compartida, reduciendo las utilidades. Poltica Gubernamental: El gobierno puede limitar el ingreso a la industria con diversos controles y requisitos. 4) El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores: Pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una industria amenazando con incrementos en precios, reduccin en calidad. Caractersticas: Concentracin de proveedores: si los proveedores tienen clientes fragmentados, pueden ejercer una gran influencia en precios, calidad y condiciones. Presencia de insumos sustitutos: puede frenarse el poder de los proveedores si se compite con insumos sustitutos.

19

5) El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto: compiten en la industria forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los compitan entre ellos, todos a expensas de lo rentable de la industria. Caractersticas: Estar concentrado en compras de gran volumen: los compradores en gran volumen don fuerzas particularmente importantes si la industria se caracteriza por poseer costos fijos considerables, lo cual incrementa la participacin para mantener saturada la capacidad. Los productos que compra a la industria son estndar o no diferenciados: Los compras no son leales a un solo proveedor, lo que provoca que las empresas se enfrenten entre si. Los productos que compra a la industria forman una parte de su producto y adems representa una parte importante de su costo: es probable que los compradores busquen un precio favorable y que compren en forma selectiva. Se obtiene escasas utilidades: genera un gran incentivo para disminuir su costo de compra. El producto del proveedor no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador: Cuando la calidad de los productos del comprador se ve muy afectada por el producto de la industria, por lo general, los compradores son menos sensibles a los precios. El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador: cuando el producto o servicio puede amortizarse varias veces, es raro que el comprador sea sensible a los precios, al contrario lo que interesa es calidad.

20

Los compradores presentan un riesgo de integracin inversa para fabricar el producto de la industria: estos amenazan con fabricar ellos mismos el producto. Figura 5. Las Cinco Fuerzas de Porter que guan la competencia industrial.
Competencia Potencial

Amenaza Poder negociador

Poder negociador
Proveedores Competidores en la industria. Rivalidad entre ellos

Compradores

Sustitutos

Amenaza

Fuente: Adaptado de apuntes de clase Direccin Estratgica. Ing. Bernardo Guerrero. Ciclo I, 2005.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es un poderoso instrumento para diagnosticar de manera sistemtica las principales presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de ellas. No solo es la tcnica de anlisis de la competencia que se utiliza con ms frecuencia, sino que tambin es relativamente fcil de entender y aplicar. La tarea del anlisis de la competencia es comprender las presiones competitivas asociadas con cada fuerza, determinar si constituyen una fuerza competitiva poderosa o dbil en el mercado y despus pensar estratgicamente acerca de que clase de estrategia competitiva, dadas las reglas de la competencia en la industria, necesitara emplear la compaa para: a) aislar a la empresa hasta donde sea posible de las cinco fuerzas competitivas, b) influir en las reglas competitivas de la industria a favor de la compaa y c)ganar una ventaja competitiva.

21

1.2.4.3

Impulsores de cambio y su impacto en la industria

Las condiciones de la industria y competitivas cambian debido a que estn en movimiento fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio. Las fuerzas impulsoras mas comunes son los cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria, las innovaciones del producto, el ingreso o las salidas de las empresas competidoras, la globalizacin, los cambios en el costo y la eficiencia, las preferencias del comprador por los productos o servicios estandarizados versus diferenciados, las influencias reguladoras y los cambios en la poltica gubernamental y en los factores de la sociedad y del estilo de vida, y las reducciones en la incertidumbre y el riesgo de negocios. Un anlisis certero y oportuno de las fuerzas impulsoras y de las implicaciones para la industria es requisito previo para la creacin de una estrategia sensata, dicho anlisis tendr como resultado tres o cuatro impulsores de cambio previamente calificadas como fuerzas, en el sentido que actuarn como los principales factores determinantes del porqu y el cmo est cambiando la industria. Por consiguiente, los analistas estratgicos se deben resistir a la tentacin de calificar todo lo que cambia como fuerzas impulsoras; la tarea analtica es la evaluacin cuidadosa de las fuerzas de la industria y del cambio competitivo, con el fin de separar los principales factores de los menos importantes. 1.2.4.4 Factores de xito en la industria

Los factores claves para el xito son los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, las capacidades competitivas y los resultados de negocios que significan la diferencia entre utilidades y prdidas y, en ltima instancia, entre el xito competitivo y el fracaso.

22

Estos conciernen a lo que cada miembro de la industria debe hacer de una manera competente o concentrarse en su logro con el fin de tener xito, tanto en el aspecto competitivo como en el financiero; son los requisitos previos para el buen desempeo de la industria. Con frecuencia, una compaa puede ganar una ventaja competitiva sostenible si dirige su estrategia hacia estos factores y dedica sus energas a ser mejor que sus rivales al tener xito en esos factores. Las compaas que solo perciben en forma indistinta cuales son los factores realmente crticos para el xito competitivo a largo plazo, tienen menos probabilidades de contar con estrategias exitosas. En una industria muy rara vez posee ms de tres o cuatro factores claves de xito en cualquier momento determinado. E incluso entre esos tres o cuatro, uno o dos por lo comn exceden en importancia a los otros. Por consiguiente, se debe resistir a la tentacin de incluir aquellos que slo tienen una importancia mnima en la lista de factores claves para el xito, el propsito de la identificacin de los FCE es hacer juicios sobre aspectos fundamentales y los menos importantes. 1.2.5 Definicin de Clster Concepto Clster: S. racimo, ramo, ramillete, hato, manada caterva (de ganado); enjambre (de abeja); multitud (de personas, de cosas); grupo v.t. agrupar, apiar, amontonar. v.i. amancimarse; amontonarse.14 1.2.6 Definicin de Clster Empresarial Un clster empresarial segn Michael E. Porter est formado por un grupo de compaas e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y

14

Simon & Schusters Spanish Dictionary, 2nd edition, pg.123.

23

prximo geogrficamente unidas por prcticas comunes y complementarias.15 (Ver figura No. 6); es decir que son agrupamientos de industrias de apoyo y relacionadas que se entrelazan a travs de los clientes, proveedores y otras relaciones, y que trabajan para apoyar, innovar y mejorar la calidad de un producto o un servicio dado.16 De acuerdo al Ministerio de Economa (MINEC): Segn el Programa Nacional de Competitividad, Clster se define como: Un club de negocios de lderes de una regin que se tienen la confianza suficiente como para compartir la responsabilidad de realizar con liderazgo emprendedor y acciones coordinadas, proyectos de negocios que obtienen ganancias econmicas para ellos y sus empresas, generando a la vez factores de ventaja competitiva para el sector econmico donde operan, para esto se propicia el asociamiento, colaboracin y sana competencia entre productores y comercializadores, as como tambin vnculos e interrelaciones con proveedores de insumo, servicios e infraestructura econmica. Segn el Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE), a travs de su rector, Roberto Artavia, manifiesta que el Clster se forma cuando varias cadenas de valor interactan entre si y crean un mayor valor agregado conjunto en un rea geogrfica determinada, debido a que el modelo de cadena de valor identifica puntos de apalancamiento cruciales y especficos donde la empresa puede utilizar tecnologa, centros de educacin y capacitacin especializados, centros de atencin a clientes finales, etc.

Michael Porter, Centroamrica y El Salvador a las perspectivas del siglo XXI: Perspectivas y Desafos, INCAE, Pg. 15. Michael E. Porter. Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar las Industrias y sus Competidores. (New York, New York: 1980)
16

15

24

Debido a que este modelo considera a la empresa como una serie o cadena de actividades bsicas que agregan un margen de valor a los productos o servicios de una empresa17. Figura 6. Modelo de Clster Econmico

Productores y Comercializadores

Competencia

Colaboracin

Proveedores de Infraestructura Econmica

Proveedores de Infraestructura Econmica

Tecnologa Recursos Humanos Recursos Financieros

Infraestructura Fsica Clima de Negocios

Informtica

Vinculacin

Fuente: Adaptado de Programa Nacional de Competitividad El Salvador 2021. Integracin y Desarrollo de los Clsteres de Agroindustria de El Salvador. MINEC. Octubre de 1999. Pg. 11.

1.2.6.1

Ventajas y Beneficios de un Clster Empresarial 18

17 18

Logra una visin compartida de todos los agentes econmicos involucrados. Generan mayor demanda econmica en la regin o zona de influencia. Prestigio de la regin al elaborar el producto con mejor calidad.
Cadenas de valor y clsteres (I y II). Seccin El Economista de la Prensa Grfica, martes 12 y martes 26 de julio de 2005. Consultado el 15 de Marzo de 2006. Disponible en: www.monografias.com/trabajos29/clsteres/clsteres.shtml.

25

Respuesta rpida a los cambios de la industria. Fortalece las cadenas productivas. Aprovecha las vocaciones productivas regionales, estableciendo una planeacin estratgica de mediano y largo plazos. Eleva los niveles de competitividad de las empresas mediante su integracin en las cadenas productivas. Generan economas de escala en las actividades en grupo. Logra la especializacin de las empresas en los productos, procesos y maquinaria relacionada a la actividad.

1.2.6.2

Requisitos para la formacin de clsteres19

El modelo de un clster para el desarrollo de la competitividad requiere de un apoyo slido de infraestructura econmica, la cual representa el conjunto de factores que facilitan la actividad econmica y la prosperidad de una regin o pas; dicha infraestructura consta de seis factores: 1) Recursos humanos (capacitacin y entrenamiento) 2) Tecnologa tecnolgica) 3) Recursos financiero y de capital (financiamiento con garantas y tasas accesibles) 4) Infraestructura fsica (caminos, carreteras, agua, luz, drenaje, parques industriales, etc.), incluyendo transporte y servicio de aduana que tenga tiempos, costos y frecuencia de clase mundial.
19

(investigacin

desarrollo,

transferencia

capacitacin

Sorayda Ivette Arias Galn y otros, Tesis: El clster como una Alternativa para el desarrollo del sector turstico en El Salvador, propuesta de mejoramiento. UCA. 2,003. Pg. 37.

26

5) Clima de negocios (clima laboral sano, transparencia institucional, etc.) 6) Informtica (Sistemas de Informacin, hardware, software, etc.). 1.2.6.3 Pasos para la formacin de un clster20

1) Integracin del grupo constituyente del clster. 2) Identificacin de productos, mercados y regin geogrfica del Clster. 3) Definicin de la estructura del Clster ( Productores, Comercializadores y proveedores de consumo, servicios e infraestructura econmica) 4) Identificacin de los beneficios a obtener por las organizaciones que constituyen el clster (Productores, comercializadores y proveedores de insumos, servicios e infraestructura econmica) 5) Diagnostico de la posicin competitiva actual del clster. 6) Realizar la planeacin NEO (planeacin Normativa, planeacin Estratgica y planeacin Operativa) para clsteres, el cual es un proceso que involucra a un grupo de personas de una organizacin interesada en identificar los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas, sometindose a un auto anlisis que debe culminar con un plan de accin completo que asegure el movimiento de la organizacin de su situacin actual a deseada. (Ver figura No. 7)

Integracin y desarrollo de los Clsteres de Agroindustria de El Salvador, proceso de planeacin participativa. Programa Nacional de Competitividad de El Salvador 2021. MINEC. 1999. Pg. 11

20

27

Figura 7. Pasos para la formacin de un clster

Integracin del grupo constituyente del Clster Identificacin de productos, mercados y regin geogrfica del Clster Definicin de la estructura del Clster Identificacin de los beneficios a obtener por las organizaciones que constituyen el Clster Diagnstico de la posicin competitiva actual del Clster Planeacin Normativa

Planeacin NEO para Clsteres

Planeacin Estratgica

Planeacin Operativa

Pasos para la formacin de un Clster

Identidad del Clster

Vinculacin del clster con su entorno

Proyectos y acciones especificas para cada clster y el plan de accin

generales Polticas generales Valores Misin Visin Estrategias generales

Objetivos

Fortalezas y oportunidades Debilidades y amenazas Problemas crticos Estrategias competitivas

Objetivos a Resultados
especficos y su seguimiento y control corto plazo esperados

Proyectos

Fuente: Creacin Propia.

28

1.2.6.3.1 Proceso de planeacin participativa (Planeacin NEO) La planeacin participacin21 es un proceso vivencial que involucra a un grupo de personas de una organizacin interesadas en identificar los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas, sometindose a un autoanlisis que debe culminar con un plan de accin concreto que asegure el movimiento de la organizacin de su situacin actual a la deseada (Ver figura No. 8). En la planeacin Normativa se define la identidad del clster, es decir, donde se definen los siguientes puntos: Los objetivos generales Polticas generales Valores, misin y visin Estrategias generales.

La planeacin Estratgica, es una etapa donde se determina la vinculacin del clster con su entorno, es aqu donde se determina: Anlisis FODA ( Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) Problemas crticos Estrategias competitivas

La Planeacin Operativa, se determina los proyectos y acciones especficas a realizar para cada clster y el plan de accin para el corto, mediano y largo plazo. Acciones que se realizan en esta etapa:

Objetivos a corto plazo Resultado esperados Proyectos especficos y su seguimiento y control.22

Programa Nacional de Competitividad El Salvador 2021. Integracin y Desarrollo de los Clsteres de Agroindustria de El Salvador. Procesos de Planeacin Participativa. Agenda de trabajo. MINEC. Octubre de 1999. Pg.5 22 Sorayda Ivette Arias Galn y otros, Tesis: El clster como una Alternativa para el desarrollo del sector turstico en El Salvador, propuesta de mejoramiento, UCA, 2003, Pg. 27.

21

29

Figura 8. Planeacin NEO para Clsteres

PLANEACIN NORMATIVA
Misin

PLANEACIN ESTRATEGICA
Fortalezas y Oportunidades Debilidades y Amenazas

Valores

La identidad del Clster

Objetivos Generales

Visin

Vinculacin del Clster con su entorno

Polticas Generales

Estrategias Generales

Estrategias Competitivas

Problemas Crticos

Acciones especficas a realizar

Proyectos y acciones especficas a realizar para cada Clster

Objetivos a corto plazo

Resultados esperados

Proyectos especficos y su seguimiento y control

Plan de accin al corto, mediano y largo plazo. Seguimiento y control del plan de accin

PLANEACIN OPERATIVA
Fuente: Adaptado de Programa Nacional de Competitividad El Salvador 2021. Integracin y Desarrollo de los Clsteres de Agroindustria de El Salvador. MINEC. Octubre de 1999. Pg. 5.

30

1.2.6.4

Elementos del clster

23

Los clsteres poseen tres elementos importantes para su implementacin: La Integracin: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nuevo cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en comn. Agrupaciones y alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de un de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informtico, adquirir poder adquisitivo, intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor inters de las empresas y el pas. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando stas sean totalmente transparentes. Infraestructura: Esto implica los parques industriales, su ubicacin,

zonificacin y regulaciones. Quedando claro que estos son empresa privada y no tienen ningn nexo con el clster. El nico compromiso es la contratacin de los beneficios que ste brinda bajo contratacin bilateral y equitativa. 1.2.6.5 Cadena de valor y clsteres24

Para el Dr. Michael E. Porter, la dinmica que se da entre los elementos de un clster son determinantes de los niveles de productividad agregada que se puede alcanzar con un conjunto de industrias relacionadas. La teora de los clsteres dice que para que una industria sea verdaderamente competitiva y sostenible debe haber en ella un grado considerable de especializacin en los factores de
23 24

Consultado el 13 de marzo de 2006. Disponible en http://www.monografias.com/trbajo29/clsteres/clsteres.shtml. La Prensa Grfica seccin El economista, 12 de julio de 2005

31

produccin. Las cadenas de valor25, por su parte, son consecuencias de actividades econmicas y sus fuentes de apoyo. Mediante ellas un conjunto de recursos inicialmente aislados se mueven verticalmente hacia los consumidores, agregndoseles valor a cada paso. Tpicamente, en una cadena de valor hay productores de materias primas, empresas de logstica de abastecimiento, procesadores, distribuidores mayoristas y detallistas. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor, que son las actividades fsica y tecnolgicas que desempea una empresa, y el margen, que es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. Las actividades de valor se dividen en dos amplios tipos: Actividades Primarias; que son actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Ente estas se encuentran: Logstica Interna, las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto. Operaciones, actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto. Logstica Externa, actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Mercadotecnia y ventas, actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo. Servicio, actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto. Actividades de Apoyo; son actividades que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
25

Material bibliogrfico. Materia Operaciones II. Catedrtico Ing. Emilio Morales

32

humanos y varias funciones de toda la empresa. Puede dividirse en cuatro categoras genricas: Abastecimiento, se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Desarrollo de tecnologa, consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Administracin de Recursos Humanos, consiste en las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Infraestructura de la empresa, consiste en varias actividades incluyendo la administracin general, planeacin, finazas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. Figura 9. Cadena de Valor
Infraestructura Recursos Humanos Tecnologa Abastecimiento
Logstica de Entrada Operaciones Logstica de Salida Marketing y Ventas Servicio Margen

Fuente: Adaptado de Internet. Disponible en www.monografias.com/cadenadevalor/trabajos

El clster se forma cuando varias cadenas interactan entre s y crean un mayor valor agregado conjunto en un rea geogrfica determinada. Particularmente se da a dinmica del clster cuando se le agregan otras funciones ms complejas a las cadenas de valor, como son diseos de productos, procesos y equipos; fabricacin de equipos, materiales especializados y empaques, investigacin y desarrollo tecnolgico; desarrollo y posicionamiento de marcas; centros de

33

educacin y capacitacin especializados; servicios financieros a la medida y centros logsticos especializados y centros de atencin a clientes finales. Los clsteres y las cadenas de valor contribuyen al desarrollo econmico agregando valor a la produccin de una regin geogrfica o pas. Cunto valor agregan depender de la profundidad y diversidad de las actividades que se realicen a escala local. Cun sostenible es este valor depende de la velocidad a la que las empresas y otras organizaciones del clster puedan invertir e innovar, convirtiendo la competencia en un blanco en movimiento para otras empresas, regiones y naciones. 1.2.7 Clster Agroindustrial Un concepto de Clster Agroindustrial es: una agrupacin de empresas agroindustriales, organizaciones e instituciones de apoyo , proveedores y clientes dentro de una regin o rea geogrfica determinada, asegurando la formacin de esquemas de asociatividad y asegurando el posicionamiento y permanencia de los productos agroindustriales en mercados estratgicos seleccionados26. 1.2.7.1 Caractersticas de un clster agroindustrial

Las caractersticas de un clster agroindustrial de clase mundial27 son: Capacitacin que incremente la productividad, tanto a nivel tcnico como a nivel gerencial y empresarial. Sistemas efectivos de generacin y transferencia de tecnologa e incorporacin eficiente a los procesos productivos. Infraestructura especializada y eficientemente manejada.

Creacin propia Agenda Centroamericana para el siglo XXI El clster de Agroindustria. Del marco conceptual y los estudios a la bsqueda de soluciones. INCAE, AVINA, agosto 1998.
27

26

34

Clara poltica comercial y apoyo del gobierno en abrir nuevos mercados para productos competitivos. Recursos naturales para el desarrollo sostenible. Disponibilidad de financiamiento apropiado (no subvencionado) en plazo, tasas de inters y garantas. Organizaciones del sector privado eficaces que trabajan en sincrona con el gobierno. Informacin de mercados actualizada y accesible. Normativa exigente pero burocrtica que obliga a subir niveles de desempeo del sector.

1.3

Clster y Competitividad28

Los clsteres tienen relacin directa con la competitividad, porque estos buscan incentivar la economa del pas origen de los clsteres en las siguientes reas: 1) Productividad: creando acceso eficiente a insumos y empleos, acceso a la informacin, logro de complementariedades a lo largo del sector empresarial, acceso a las instituciones y bienes pblicos, y medida de incentivos y desempeo; 2) Innovacin: en donde la percepcin de oportunidades de inversin y respuesta a las oportunidades de innovacin busca incentivar; y 3) La formacin de nuevas empresas, lo cual busca la percepcin de las oportunidades y reduccin de barreras de ingreso (incluyendo el riesgo percibido) a los empresarios locales, atrayendo empresarios extranjeros e ingreso de compaas extranjeras.
28

Centroamrica y El Salvador a las puertas del siglo XXI: Perspectivas y desafos. Michael E. Porter. 20 de Febrero de 1998. Pg. 21.

35

La competitividad tambin requiere que el gobierno y las empresas de una nacin tengan una visin compartida sobre lo que es la competitividad y la forma en que puede ser alcanzada. La competitividad no es un simple ajuste macroeconmico, un tipo de cambio favorable, una balanza comercial positiva, subsidios industriales, o una tasa de inflacin baja. La competitividad es la habilidad de alcanzar alta productividad, basndose en el uso innovador de los recursos humanos, el capital y los activos fsicos. La competitividad es la capacidad de crear valor para consumidores altamente sofisticados, que desean pagar precios mayores por el valor mejorado que perciben. 1.4 Definicin de FODA29

Otro tipo de anlisis competitivo es el anlisis FODA, el cual es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es el acrnimo conformado por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). De estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
29

Consultado el 11 de Marzo de 2006. Disponible en http://www.uc3m.es/marketing/Roberto/competitividad.htm

36

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

37

CAPTULO II.

GENERALIDADES

SOBRE:

EL

SECTOR

AGROINDUSTRIAL Y CLUSTERS EN EL SALVADOR A 2.1 SECTOR AGROINDUSTRIAL Antecedentes histricos30

2.1.1 Sector Agrcola Histricamente El Salvador es un pas agrcola, teniendo en diferentes pocas dependencia por cultivos especficos, es decir su agricultura es monocultivista. En la poca precolombina el maz era cultivado en gran escala y constitua la base de la dieta alimenticia de la poblacin indgena, pero tambin se conoca el cacao y el algodn, que junto con otros de menor importancia eran cultivados en pequea escala. La llegada de los espaoles incide en el desarrollo de otros cultivos que tienen como objetivo exportarse a Espaa. Tal es el caso del cacao que comienza a ser cultivado por los espaoles y que en el siglo XVI se hace intensivo en la regin de Izalco, Sonsonate. Paralelamente, los indgenas comienzan a extraer el blsamo, pero ste no fue desarrollado ni extrado por los espaoles quienes slo se encargaban de su comercio. A finales del siglo XVI, se introduce el cultivo del ail incorporando al pas como nuevo proveedor de materias primas en el mundo. En el siglo XVIII, la agricultura estaba dedicada a este cultivo, llegando a ser el principal producto de exportacin, convirtiendo al pas en monocultivista. Ante esto y a las erupciones volcnicas, la oferta de cacao baj considerablemente.
30

Adaptado de Rivas, A.P., et al. Estudio de las alternativas agroindustriales del sector agrcola y elaboracin de un proyecto tcnico financiero de una agroindustria. 1985. Pg.1

38

Hacia mediados del siglo XIX reduce la demanda del ail afectada por la guerra civil de EUA y el aparecimiento de colorantes qumicos en Europa, desapareciendo su cultivo. La caa de azcar se conoce a finales de la poca colonial, pero es hasta el siglo XIX cuando se explota comercialmente a gran escala. El cultivo del caf se beneficia en el siglo XIX al emitirse un decreto que favoreca a sus cultivadores. El caf se siembra masivamente en las afueras de San Salvador, y en 1875 haba grandes plantaciones, creando concentraciones de dicho cultivo. Toda esta poca no fue importante para el algodn, sino hasta 1940 que comienza su explotacin masiva, convirtindolo en un cultivo tradicional, mantenindose hasta mediados de los 80s. 2.1.2 Sector Industrial El siglo XVIII marca un cambio en las sociedades agrcolas, pasando de ser netamente agrcolas a agrcolas-industriales. Esta poca fue conocida como Revolucin Industrial, comenzando en Inglaterra y extendindose a otros pases europeos, que transforma sociedades agrcolas en sociedades industriales, aunque esta revolucin no alcanza nuestras fronteras. Debido al bajo nivel de desarrollo y a los escasos medios de comunicacin y mnimos excedentes, los productos agrcolas no se comercializaban. La escasez de instrumentos y herramientas, obligaba a los indgenas a tener escasas producciones con mnimas ganancias. Los cambios industriales en El Salvador son hasta despus de la independencia, cuando se lanza en Centro Amrica una nueva poltica econmica libre cambista que en sus inicios fue favorable para nuestra economa.

39

Dicha poltica facilita el intercambio comercial con los pases europeos, quienes por su desarrollo agrcola e industrial tenan poder de competencia en los mercados mundiales. Esto resulta perjudicial, porque de mil telares existentes en Antigua Guatemala, solamente cien quedan trabajando por la competencia que ejercan las telas inglesas, situacin que afecta negativamente los primeros intentos de industrializacin de la zona. El desarrollo de la industria textil, comienza con el incremento del cultivo del algodn. En la poca de la colonia y de la post independencia existieron algunos telares de tipo artesanal (manual). El primer telar mecnico inici sus operaciones en 1912 y para 1935 existan cuatro fbricas con tres mil usos y doscientos treinta telares. En los aos 50s mejora la estructura del sector industrial regional, con la creacin del MERCOMUN. En la siguiente dcada se da un proceso de industrializacin con el propsito de sustituir importaciones, que en su mayora eran posibles de producir en el pas. En resumen, el primer quinquenio fue favorable para la economa nacional, aumentando notablemente las exportaciones de productos agrcolas, todo esto trae bienestar a los salvadoreos, con lo que aumenta la capacidad adquisitiva del pueblo, que incide directamente en ms recursos para nuevas inversiones. 2.2 Evolucin del sector agroindustrial y su situacin actual

2.2.1 Evolucin del desempeo del sector agropecuario31 Segn el informe de Coyuntura julio diciembre de 2005 y febrero de 2006 elaborado por la Oficina de Polticas y Estrategias (OPA) del MAG la proyeccin
31

Adaptado del Informe de Coyuntura julio diciembre 2005 elaborado por la Oficina de Polticas y Estrategias del MAG. Pgs. 9-14

40

del valor agregado del sector agropecuario, a precios constantes de 1990, alcanz US $986.8 millones en 2005 y la tasa de variacin anual respecto al 2004 alcanz una cifra de 5.8%, cifra que muestra una recuperacin del sector agropecuario y agroindustrial. El crecimiento anual del valor agregado, alcanzado por el sector agropecuario en el 2005, tiene como caracterstica relevante el crecimiento general de todos los subsectores (ver cuadro 2). Cuadro 2. El Salvador: Valor Agregado del Sector Agropecuario. Precios Constantes de 1990. (Millones de US $)
2004 Rubros Agricultura Caf Caa Algodn Granos Bsicos Otras producciones agrcolas Ganadera Silvicultura Pesca Avicultura Total Agropecuario
Valor 534.2 111.0 53.0 2.2 188.2 179.8 173.9 55.0 28.2 141.0 932.3 Variacin anual (%) 2.4 -2.00 2.7 345.5 3.9 2.5 2.5 2.0 15.0 6.0 3.2 Valor 571.0 113.1 54.1 12.5 202.5 188.8 180.4 56.5 30.6 148.4 986.9

2005
Variacin anual (%) 6.9 1.9 2.1 467.2 7.6 5.0 3.7 2.8 8.5 5.2 5.8 Participacin (%) 57.8 11.5 5.5 1.3 20.5 19.1 18.3 5.7 3.1 15.0 100.0

Fuente: Informe de Coyuntura julio diciembre 2005 elaborado por la Oficina de Polticas y Estrategias del MAG.

Dentro de este marco la OPA hace el siguiente anlisis de desempeo alcanzado por algunos rubros y los factores que explican el mismo: El algodn alcanz un valor agregado de US $12.5 millones y una tasa de variacin anual del 467.2%, explicado por la siembra de 6,000 manzanas de

41

algodn, que generaron una produccin de 56.2 miles de quintales y un rendimiento por unidad de rea de 9.4 quintales por manzana. La pesca represent US $30.6 millones y una tasa de variacin del 8.5%, resultado de las exportaciones no tradicionales de lomo de atn aleta amarilla, y por la implementacin de proyectos de inversin en maquinaria y equipo para la pesca artesanal. El otorgamiento de un fondo de US $800,000 anuales para asociatividad pesquera y la ejecucin de la segunda fase del proyecto de desarrollo de la acuicultura de moluscos, el cual busca explotar el acceso a la Unin Europea. La avicultura, alcanz US $148.4 y variacin anual del 5.2%. Los subsectores caf y caa de azcar aportaron US $113.1 millones y US $54.1 millones, respectivamente, y experimentaron variaciones anuales del 1.9% y 2.1%, respectivamente, debido a programas de renovacin del parque cafetero y caero, as como por polticas de financiamiento, asistencia tcnica y la mejora relativa de los precios de dichos rubros en el mercado mundial. Se apoy al subsector caf mediante el financiamiento por US $40 millones para renovacin y siembra de plantas de caf, otorgando crditos de US $475 por manzana al 6% de inters por seis aos con un perodo de gracia de dos aos y 100% de garanta por medio del Programa de Garanta Agropecuaria (PROGARA). El rubro ganadera aport un valor agregado de US $180.4 millones y creci 3.7% respecto al ao anterior. Influy la sistematizacin del ordenamiento del mercado domstico de productos y subproductos lcteos, el combate de la

42

competencia

desleal,

la

continuidad

del

Convenio

MAG/PROLECHE/MASHAV32. La produccin de granos bsicos aport un valor agregado de US $202.5 millones y crecimiento relativo anual de 7.6%. Esto debido a que para el ao agrcola 2005-2006 se sembr una superficie de 598,733 manzanas (superior en un mil manzanas a la del ao agrcola 2004-2005) y se obtuvo una produccin de 22,080,426 qq (superior en 2,137,570 qq a la del ao agrcola 2004-2005). Entre otros factores, por la ejecucin del Programa de Intercambio de Semilla y por los proyectos de apoyo auspiciados por medio del Fondo para la Competitividad y Reconversin del Sector Agropecuario y Agroindustrial (FOCAGRO). Por otro lado, al analizar la participacin relativa de los rubros (cuadro 1) se observa que los pesos significativos corresponden al subsector agricultura con un 57.8% (11.5% caf, 5.5% caa de azcar, 20.5% granos bsicos y 19.1% otras producciones agrcolas) debido que en este se concentran rubros tradicionales de exportacin como caf y caa de azcar; seguidos de la ganadera y la avicultura que aportan el 18.3% y 15.0%, respectivamente. Es interesante comparar la evolucin de los productos no tradicionales y la de los tradicionales, porque permite observar los cambios en la estructura productiva. La produccin de los principales cultivos de agroexportacin (caf, azcar y algodn) muestra una tendencia declinante incidiendo en la reduccin de empleos, ingresos y divisas (Grfico 1).

Ministerio de Agricultura y Ganadera / Asociacin de Productores de Leche de El Salvador/ Centro de Cooperacin Internacional del Ministerio de Relaciones Exteriores de Israel.

32

43

Grfico 1. Evolucin del valor agregado de los principales cultivos, 1990-2004 (En millones de US $)33
300 250 Valor en Millones de US $ 200 150 100 50 0 Cultivos de exportacin Granos bsicos No tradicionales

1990 258.2 160.4 116.1

1992 261.9 178.8 103.6

1994 216 138.3 119.2

1996 214.8 155.6 131.7

1998 203.5 137.5 137.1

2000 200.9 149.3 143.9

2002 158.3 158.6 147.9

2004 149.2 160.1 156.1

Aos

Fuente: Plan Nacional de Seguridad Alimentaria PNSA: Un Instrumento de Apoyo para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Agosto de 2005. MAG/FAO.

De estos cultivos, el caf es el que presenta la situacin ms crtica, exhibiendo los niveles de produccin ms bajos de los ltimos 40 aos y reportando ms de 130 mil empleos perdidos, segn el Consejo Salvadoreo del Caf (CSC). Por el contrario, se ha dado un aumento sostenido del valor agregado de productos no tradicionales para el perodo 1990-2002, lo que refleja un cambio en el patrn de produccin hacia productos ms rentables y ms competitivos.34

Nota: Cultivos de exportacin incluye: Caf, Caa de Azcar y Algodn. Granos bsicos incluye: Maz, Frjol, Arroz y Sorgo. No tradicionales comprende: Panela, Tabaco, Semilla de Algodn, Henequn, Kenaf, Semilla de Ajonjol, Blsamo, Copra, Semilla de Aceituno, Frutas y Verduras. 34 Adaptado de Plan Nacional de Seguridad Alimentaria PNSA: Un Instrumento de Apoyo para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Agosto de 2005. MAG/FAO. Pg. 55

33

44

2.2.1.1 Situacin actual35 El sector agropecuario de El Salvador enfrenta un reto muy importante en la actualidad, debido a un conjunto de problemas que afectan su rentabilidad y su capacidad de ofrecer a la poblacin rural, un medio para su desarrollo econmico, as como para el crecimiento econmico del pas. Estos problemas incluyen: Considerable y constante reduccin de la competitividad de los productos agropecuarios tradicionales debido a bajos precios en los mercados mundiales. Escasas ventajas comparativas que presentan sus cultivos tradicionales. Existe muy poca especializacin productiva y se hace poco nfasis en la calidad de los productos. Falta de un enfoque empresarial y de mercado. La competencia de productores de pases vecinos que han aprovechado para posicionarse como los principales abastecedores del mercado salvadoreo. Ante estos problemas, el Gobierno de El Salvador, a travs del Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), ha emprendido un conjunto de acciones para reconvertir al sector agropecuario, es decir para permitir la transicin del estado actual en que se encuentra la agricultura hacia una agricultura intensiva con productos de alto valor por unidad de rea cultivada y mejor integrada a los mercados. 2.3 Caractersticas del sector agroindustrial36

Las caractersticas fundamentales de la agroindustria son:

35 Adaptado del Documento de Bases del primer llamado de propuestas de proyectos de generacin y transferencia de tecnologa. Oficina Coordinadora de Proyectos (OCP), Proyecto de Reconversin Agroempresarial (PRA), Sistema Nacional de Alianzas para la Innovacin Tecnolgica (SINALIT), Bolsa de Recursos Competitivos (BRC), Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG). 2004. Pg. 9 36 Adaptado de Miriam Novoa y Otros. Diagnstico de los sistemas de mercadeo y comercializacin de productos agroindustriales. 2005. Pg. 17

45

Utilizar una elevada proporcin de materias primas de origen agropecuario, aadiendo la primera parte del valor en el proceso de transformacin de las mismas. Aumentar y retener en las zonas rurales el valor de la produccin agropecuaria. Contribuir a la creacin de empleo productivo y absorcin de poblacin rural mediante empleos modernos y ms calificados. Contribuir a la seguridad alimentaria (empresas rurales vinculadas con el mercado y el comercio). Contribuir a la economa en su conjunto suministrando ms alimentos a ms bajo precio al mercado local y aliviando la presin sobre las divisas mediante la reduccin de las importaciones y el aumento de las exportaciones. Fortalecimiento de las estructuras sociales locales. Las empresas cumplen con un objetivo de desarrollo.

2.4

Clasificacin de la agroindustria

Antes de entrar en la clasificacin de agroindustria, es conveniente ofrecer una pequea definicin de sta. Segn el MAG Agroindustria, es la actividad en la que hay un proceso de adaptacin, conservacin, transformacin y comercializacin que utiliza mayoritariamente materia prima agropecuaria (agrcola, pecuaria, forestal o pesquera)37. El sector agropecuario se divide en los siguientes subsectores38: 2.4.1 Subsector Agrcola Son todos aquellos productos agropecuarios provenientes especficamente de cultivos en la tierra, que son de origen netamente agrcola. Dentro de ellos
Definicin ms amplia en el captulo I. Adaptado de Ana Patricia Rivas y Otros. Estudio de las alternativas agroindustriales del sector agrcola y elaboracin de un proyecto tcnico financiero de una agroindustria. 1985. Pg.6
38 37

46

encontramos los cultivos tradicionales de exportacin, granos bsicos para la alimentacin y hortalizas que se dividen en: tubrculos, verduras, frutas y otros. 2.4.2 Subsector Pisccola A los productos provenientes de cultivos en el mar, lagos, lagunas, ros y lagos artificiales se les conoce como productos agropecuarios de origen pesquero o pisccola. Dentro de este subsector se encuentran los peces, crustceos y moluscos. 2.4.3 Subsector Forestal La explotacin artesanal y/o industrial de los recursos boscosos, especialmente para la produccin de maderas para diversos usos, es conocida como el subsector Forestal. Al igual que el subsector agrcola, proviene de los recursos del suelo, pero en este caso, provenientes de bosques naturales o artificiales en donde la variable ms importante para la produccin es el tiempo. 2.4.4 Subsector Pecuario La explotacin de productos alimenticios a partir de la crianza de animales, tales como bovino, porcino, equino y especies menores, ya sean productores de leche, carne y otros, se les conoce con el nombre de subsector pecuario o ganadero del sector agropecuario.

47

2.5

Importancia econmica del sector agroindustrial en El Salvador

2.5.1 Importancia del Sector Agropecuario en El Salvador39 El sector agropecuario salvadoreo representa el 23% de la actividad econmica nacional: 13% en la produccin primaria y el 10% en la agroindustria; asimismo, genera el 28% de los empleos nacionales y el 48% de empleo rural, sin incluir la agroindustria. En lo referente al comercio exterior, aporta el 20% de las exportaciones totales de El Salvador, cifra equivalente a US $412.8 millones. Asimismo, el dinamismo que le inyecta el sector agropecuario a la economa nacional es mucho mayor que el de otros sectores, debido a su utilizacin ms intensa de insumos domsticos. Por ejemplo, un crecimiento del 10% en el sector agropecuario ampliado induce un crecimiento del 3.4% en otros sectores de la economa de El Salvador, mientras que en el caso de la industria ste crecimiento es slo del 1.6%. 2.5.1.1 El Salvador: Desempeo econmico y sectorial40

De acuerdo al informe de Coyuntura julio diciembre 2005 de la OPA del MAG, en el 2005 el PIB alcanz una tasa de crecimiento de 2,8%, cifra superior a la del ao 2004 (1.5%). El crecimiento del PIB fue impulsado por los favorables trminos de intercambio de algunos bienes agropecuarios como el caf, cuyos precios internacionales estuvieron en 2005 por arriba de los cien dlares; similarmente, los precios del azcar tambin han venido exhibiendo una tendencia al alza desde el segundo trimestre de 2004, lo que unido a la mayor produccin de etanol por parte de los

Resultados y Perspectivas del Sector Agropecuario en el Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de Amrica. Ministerio de Agricultura y Ganadera (Oficina de Polticas y Estrategias). Enero 2004. Pg. 2 40 Adaptado del Informe de Coyuntura julio diciembre 2005 y febrero de 2006 elaborado por la Oficina de Polticas y Estrategias del MAG. Pgs. 4-8

39

48

pases productores (Brasil, China y Estados Unidos de Amrica), quienes redujeron los inventarios de azcar, hace prever que los precios internacionales de ste rubro mantendrn la tendencia alcista en 2006 y; finalmente, los precios de los lomos de atn, que tambin exhiben igual tendencia debido a la escasez del rubro. Adems, tambin influyen en ese desempeo relativo de la economa el crecimiento del consumo privado, que se benefici de la entrada de remesas familiares. Durante el 2005, el sector agropecuario experiment el mayor crecimiento de los ltimos seis aos (5.8%), motivado principalmente por el incremento en el valor agregado de los subsectores granos bsicos, pesca y avicultura, principalmente. El sector de la construccin creci un 0,8%, despus de una cada del 14% el ao anterior, ligado a la mayor inversin pblica y privada en las obras de los puertos de la Unin y Acajutla; el sector manufacturero creci 2.1%, ms del doble que el ao anterior (0.7%), a pesar de la salida de empresas en el sector de la maquila (Cuadro 3). Cuadro 3. Desempeo y contribucin sectorial al crecimiento del PIB
Tasas de Sectores Producto Interno Bruto Agropecuario Industria Manufacturera Comercio, restaurantes y hoteles Transporte, almacenamiento y comunicaciones Otros sectores crecimiento 2004 1.5 2.3 0.7 1.4 5.1 0.7 2005 2.8 5.8 2.1 1.6 4.3 2.7 0.7 0.5 0.3 0.4 0.9 Contribucin al crecimiento

Fuente: Informe de Coyuntura Julio-Diciembre 2005 de la Oficina de Polticas y Estrategias del MAG.

Cabe destacar que las mayores contribuciones sectoriales al crecimiento del 2.8% de la economa corresponden al sector agropecuario con 0.7%; industria manufacturera, 0.5%; transporte, almacenamiento y comunicaciones 0.4% y el

49

resto de sectores econmicos 0.9%. Sobre la base de la recuperacin del ao 2005, y suponiendo un contexto de favorables condiciones del entorno interno y externo, se espera que la economa salvadorea crezca en el ao 2006 a una tasa alrededor del 3.5% y 4.0%. 2.5.1.2 ndice de Precios al Consumidor (IPC).

De acuerdo con cifras de la DIGESTYC, el ndice de Precios al Consumidor (IPC) a diciembre de 2005 alcanz una tasa de variacin anual del 4.3%, cifra inferior al 5.4% del ao anterior. Sobre la evolucin de dicho ndice, incidieron fenmenos naturales como las inundaciones de octubre, que provocaron un desabastecimiento temporal de alimentos; y factores externos como el aumento en los precios internacionales del petrleo y el incremento en las tasas de inters internacionales que elevaron el servicio de la deuda. 2.5.1.3 Sector Externo

Para el perodo enero-octubre de 2005, de acuerdo con el Cuadro 4, el dficit comercial alcanz US $2,711.6 millones, superior en US $397.4 millones al registrado en el mismo perodo del ao 2004 (Grfico 2). Las exportaciones FOB por su parte, alcanzaron US $2,870.9 millones, con un crecimiento anual de 3%, dentro de stas las exportaciones tradicionales presentaron el mayor porcentaje de crecimiento con 43.4%, seguido por las no tradicionales con 7.8%; mientras que la maquila no present crecimiento respecto al ao anterior. Cuadro 4. El Salvador: Balanza Comercial 2004-2005 (Millones de dlares)
Concepto I. Exportaciones FOB 1. Exportaciones Tradicionales Caf Azcar 2004 2,786.50 150.5 123.0 31.5 2005 2,870.90 215.8 156.0 60.9 Variacin 3.03 43.4 32.8 93.3

50

Concepto Camarn 2. No tradicionales 3. Maquila II. Importaciones CIF 1. Bienes de consumo 2. Bienes intermedios 3. Bienes de capital III. Balanza comercial

2004 3.7 1,094.0 1,542.0 5,100.6 1,435.5 1,721.7 777.8 -2,314.10

2005 1.7 1,179.5 1,475.6 5,582.4 1,638.8 1,545.2 853.5 -2,711.50

Variacin -54.1 7.8 -4.1 9.5 14.2 -10.3 9.7 17.2

Fuente: Informe de Coyuntura Julio-Diciembre 2005 de la Oficina de Polticas y Estrategias

Grfico 2. El Salvador: Balanza Comercial 2004-2005

6,000 5,000 4,000 Millones de Dolres 3,000 2,000 1,000 0 -1,000 -2,000 -3,000 I. Exportaciones FOB II. Importaciones CIF 2004 2005 III. Balanza comercial

Fuente: Informe de Coyuntura Julio-Diciembre 2005 de la Oficina de Polticas y Estrategias del MAG.

Las exportaciones tradicionales correspondientes a enero-diciembre de 2005 alcanzaron US $319.1 millones, dentro de stas el caf obtuvo un monto de US $165.3 millones con una tasa de crecimiento del 33.9%; el azcar por su parte registr US $68.1 millones, con un crecimiento del 83.1%; y las exportaciones de camarn, atn, langostino y tilapia ascendieron a US $85.7 millones, superior en 22.6% a la del ao 2004. Las exportaciones de caf se vieron estimuladas debido a la mejora observada en el precio, mismo que paso de un promedio de US

51

$69.83 por quintal en el perodo enero-octubre de 2004 a US $98.36 por qq en el mismo perodo 2005, significando un incremento del 40%. Las exportaciones de productos no tradicionales para el perodo enero-octubre (Cuadro 4) representaron un valor de US $1,179.5 millones, de los cuales US $755.3 millones se obtuvieron de Centroamrica y los restantes US $424.2 millones fuera de la regin. Respecto al destino de las exportaciones, Estados Unidos de Amrica (EUA) contina siendo el principal socio comercial, ya que el 60.9% del total se dirige a ese pas, en segundo lugar se encuentra Guatemala con el 11.7%, y en tercero Honduras con el 7.4%. De acuerdo con la clasificacin econmica de las importaciones, los bienes de consumo presentaron el mayor crecimiento respecto al ao 2004 con el 14.2%, alcanzando los US $1,638.8 millones; en segundo lugar los intermedios crecieron a tasas de 13.2%, llegando a US $1,949.2 millones; los bienes de capital con tasas de 9.7%, alcanzaron US $853.4 millones, y la maquila que present una tasa negativa de 2.1%, llegando a US $1,141.0 millones. Las importaciones de petrleo (crudo y derivados) alcanzaron US $731.6 millones, siendo 38% superiores a las del mismo perodo del 2004, a pesar que los volmenes importados fueron menores en 14%. El precio promedio del crudo se situ en US $49.87 por barril, siendo 36% ms alto que el del 2004. B 2.6 RUBRO FRUTAS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL EN EL PAS Evolucin del rubro frutas en el sector agroindustrial y su situacin actual En El Salvador, el cultivo de frutas se encuentra establecido en cultivos de traspatio, en asocio con cultivos perennes como el caf y en menor escala en

52

monocultivos. Segn la Direccin General de Economa Agropecuaria (DGEA) del MAG, las principales frutas en el pas partiendo del rea sembrada al 2004 son: el naranjo con 7,312.05 Mz, el cocotero con 6,626.72 Mz, el pltano con 3,470.44 Mz, el limn con 3,177.92 Mz, el maran (2,875Mz) y guineo 2,829.52 Mz. Con el impulso del Programa Nacional de Frutas de El Salvador (MAG-FRUTALES) ejecutado por el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), se espera que la oferta nacional aumente significativamente de estas especies frutales cultivadas, inicien produccin en diversas zonas del pas. Al considerar la situacin regional, Costa Rica y Guatemala tienen subsectores frutcolas ms y/o mejor desarrollados que el domstico, reflejndose en el ingreso obtenido el 2001 por US $134 millones y US $64 millones respectivamente, mientras para El Salvador fue de US $27 millones. El aporte brindado por el subsector frutas en el Producto Interno Bruto Agropecuario (PIBA) difiere entre los pases de la regin centroamericana; en Costa Rica cerca de un tercio de sus ingresos por exportaciones agropecuarias en el 2001 fueron generados por este rubro, en cambio para El Salvador y Nicaragua las frutas solo brindaron el 3.4% y 3.1% respectivamente, como se presenta en el siguiente cuadro: Cuadro 5. Valor Agregado (VA) y Participacin del Subsector frutas en el Producto Interno Bruto Agropecuario (PIBA) ao 2001. (En millones de dlares de 1990)
Pas Costa Rica Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua
diciembre de 2002

PIB 31,900 48,300 17,000 28,400 12,300

PIBA 428 645 401 787 782

VA Frutales 134 64 31 27 24

Participacin en PIBA (%) 31.3 9.9 7.7 3.4 3.1

Fuente: CEPAL Informacin Bsica del sector agropecuario, subregin Norte de Amrica Latina y el Caribe, 1990-2001,

53

2.6.1 Situacin actual 2.6.1.1 Comercio de frutas de El Salvador41

Durante muchos aos la economa de El Salvador se bas en el comercio. Sin embargo, con la especializacin y la globalizacin de la economa en los ltimos 15 aos, los sectores principal y secundario sufrieron una cada en inversiones, generando bajas en produccin y productividad. La consecuencia directa de esta situacin es la dependencia creciente de las importaciones de bienes agropecuarios y manufacturados, ya que la produccin nacional no da abasto. Debido al auge del caf y de la caa de azcar como cultivos millonarios, los dems sectores de la agricultura no recibieron atencin, mientras que los sectores pecuarios se desarrollaron lentamente. La situacin de la fruticultura es diferente, pues nunca fue considerada como una alternativa comercial, y las reas sembradas se utilizaron principalmente para consumo de subsistencia o venta local. Los productores pocas veces negociaban directamente con los compradores principales, preferan vender sus cosechas a intermediarios quienes pagaban por el corte y el transporte. An as, el consumo de frutas en el pas es importante y muestra una oportunidad de mercado para los productores de frutas, tal como se muestra en el siguiente cuadro y grfico:

41

El comercio de Frutas de El Salvador. Programa Nacional de Frutas de El Salvador, MAG-FRUTALES ejecutado por IICA. MAG. 2005. Pg. 4

54

Cuadro 6. Importaciones de frutas de El Salvador

Ao 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Volumen (Millones de Kg.) 80.92 42.78 61.08 107.98 135.74 162.42 Valor (Millones de US $) 19.44 17.67 20.95 20.04 29.37 34.43

Fuente: Plan Nacional de Seguridad Alimentaria PNSA: Un Instrumento de Apoyo para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Agosto de 2005. MAG/FAO.

Grfico 3. Importaciones de frutas de El Salvador

180 150 30 120 90 60 10 30 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 0 20 Mill. de US$ Mill. de Kgs 40

Volumen

Valor

Fuente: Plan Nacional de Seguridad Alimentaria PNSA: Un Instrumento de Apoyo para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Agosto de 2005. MAG/FAO.

El Salvador consume una enorme cantidad de frutas frescas tropicales, llegando a un total de 146 miles de toneladas mtricas (TM) consumidas en el pas. De este total, el 69% son producidas nacionalmente y 31% son importadas de otros pases. Casi la mitad de la fruta producida nacionalmente est constituida por el coco, y poco ms del 30% corresponde a la naranja42, (ver cuadro 7).

Plan Nacional de Seguridad Alimentaria PNSA: Un Instrumento de Apoyo para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Agosto de 2005. MAG/FAO

42

55

Cuadro 7. Consumo nacional aparente de frutas en El Salvador 2002, (Toneladas mtricas)

Fruta
43

Produccin (1)

Importaciones (2)

Exportaciones (3)

Consumo aparente (4=1+2-3) 4,323.92 7,934.81 36.00 35.16 11,369.29 235.19 55,142.87 9,372.23 54,471 1,898.04 1,121.45 119.91 146,059.87

Demanda Cubierta (En %) 0.31 100.25 100.00 107.39 0.08 0.08 87.79 94.58 61.97 88.78 0.93 152.18 69.2

Frutas Nativas Anona* Jocote* Nspero* Zapote* Aguacate Guayaba Coco* Limn* Naranja Mandarina Durazno Mango* Totales 13.62 7,954.33 36.00 37.76 9.29 0.19 48,409.87 8,864.23 33,758.16 1,685.04 10.45 349.71 101,138.37 4,315 (*incluido en anona) (*incluido en anona) (*incluido en anona) 11,360 235 Frutas No Nativas 6,765 508 20,721 213 1,111 (*incluido en guayaba) 45,228 32.0 0.0 8 0.0 0.0 229.8 374.32 4.7 19.52 0.0 2.6 0.0 0.0

Fuente: Plan Nacional de Seguridad Alimentaria PNSA: Un Instrumento de Apoyo para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Agosto de 2005. MAG/FAO.

Casi la totalidad del valor de las importaciones se deriva de la fruta fresca. Esto se debe a dos razones: primero, El Salvador tiene una deficiencia de produccin (climtica o tcnica) en la mayora de las frutas que importa, es decir, no las puede producir u otros pases las producen en volmenes mayores a menores costos y segundo, no existe gran consumo de frutas congeladas, y cuando lo hay, se congelan directamente las frutas frescas. La mayora de las frutas congeladas importadas no son producidas en el pas (fresas y diversos tipos de berries). En cuanto al valor de las exportaciones, a partir de 2000 las frutas congeladas cobraron gran importancia en la oferta internacional de El Salvador. A partir de ese
43

*=Frutas tomadas en el estudio (El mamey, nance, arrayn y maran tambin son parte de este estudio, las cuales no se incluyeron por no tener datos estadsticos recientes)

56

periodo representaron al menos 50% de la oferta, muchas veces hasta el 75%. Esto debido que la exportacin de fruta fresca requiere de medidas fitosanitarias (sanidad) y de calidad (presentacin), y los grandes mercados, que son estrictos, requieren de anlisis para determinar si una fruta extica es apta para el consumo. El pas posee muy poca oferta fresca que cumpla con estos requisitos, por esta razn es atractiva la alternativa congelada, ya que los productos congelados estn exentos de la mayora de medidas fitosanitarias. Asimismo, la oferta frutcola salvadorea no logra cubrir los mercados nacionales formales (a veces los informales) por falta de volumen, retrasos o incumplimiento en la entrega y/o calidad constante. Aunque el valor de las exportaciones se concentra progresivamente en la fruta congelada, la mayora del volumen sigue siendo de fruta fresca. Esto debido que grandes volmenes de fruta fresca se venden a bajos precios con compradores de la regin centroamericana, mientras que los compradores fuertes en Estados Unidos y Europa compran muy pocos volmenes, por la poca oferta de calidad del pas. Las exportaciones de fruta fresca de El Salvador dependen casi exclusivamente de la nuez de maran (principalmente en bruto) y limn prsico. Sin embargo, ambos valores cayeron en los ltimos aos, dando paso a la venta de fruta congelada, la cual como no sufre de restricciones y posee un mercado amplio y en expansin. Al mes de abril de 2005 se tenas las siguientes estadsticas de exportacin de fruta congelada:(ver cuadro 8)

57

Cuadro 8. Exportaciones de Frutas Congeladas hacia Estados Unidos. Perodo: 2002 - Abril 2005. (En US $)
Cdigo Arancelario Jocote congelado Mamey congelado Arrayn congelado Pulpa de arrayn congelada Anonas congeladas Zapote entero congelado Pulpa de zapote congelada Nance congelado Maran congelado Cocos congelados Pulpa de coco congelado Mamn congelado Mango congelado Banano congelado Pulpa congelada de pia Pia congelada Tamarindo congelado Pulpa de tamarindo congelado Pulpa de papaya congelada TOTALES Frutas 2002 Frutas Nativas 955,770 206,323 297,871 7,560 1,530 151,843 945,618 217,710 222,382 0 30,623 20,280 23,183 1,792 406,024 113 0 221,897 167,025 3,877,544 436,670 20,030 85,618 0 0 8,008 52,966 90,417 48,324 30 185,843 5,244 28,957 0 0 0 0 328 95,029 1,057,464 2,757,906 1,110,643 998,366 0 46,075 25,830 0 804,319 142,410 0 236,925 20 39,820 0 0 0 45 25 0 6,162,384 128,292 0 7,861 0 0 320 0 8,263 29,567 0 0 0 5,242 0 0 0 0 0 0 179,545 2003 2004 Abr-2005

Frutas No Nativas 08119000

Fuente: Anlisis de Inteligencia Competitiva: Aprovechamiento DR-CAFTA: Frutas Congeladas 2005. Unidad Inteligencia Competitiva de la Direccin Desarrollo Competitivo Empresarial del MINEC. Noviembre de 2005.

A finales del ao 2000, se cre el Programa MAG-FRUTAL ES. Sus objetivos son econmicos, sociales, y ecolgicos. Primero, se busca contribuir diversificando los rubros de exportacin creando un ingreso continuo y a largo plazo para los productores agrcolas, y segundo, ayudar a conservar e incrementar las reas verdes, evitando el deterioro ambiental. La forma idnea de cumplir ambos objetivos, es desarrollar el cultivo de frutales permanentes. Para desarrollar el

58

subsector, no basta con incrementar las reas sembradas, se debe fortalecer todo el sistema de produccin, agroindustria y mercado. A la fecha se encuentra en su tercera fase que finalizar en Febrero de 2007. 2.6.1.2 Mercado tnico en Estados Unidos44

El mercado meta de los productos tnicos es en primer lugar los salvadoreos radicados en Estados Unidos. Personas que mantienen sus tradiciones, que estn en contacto con sus races y que no slo estn identificados con Estados Unidos sino tambin con su pas natal. Los exportadores salvadoreos se concentran sobre todo en las ciudades donde hay ms poblacin de salvadoreos (Houston, rea metropolitana de Washington D.C., el estado de California, que es el hogar de ms del 60% de salvadoreos, entre otros). La estimacin ms reciente de la poblacin de salvadoreos residentes en Estados Unidos, elevan el nmero a ms de 2.3 millones de personas45. Debido a la dinmica econmica de esta poblacin, se ha constituido en una vital fuente para la generacin de divisas para el pas. El valor de las remesas familiares aportadas al pas alcanz para 2001 un monto de US $1,900 millones. Esta cifra no debe ser interpretada nicamente como relevante porque viene traducido en dinero en efectivo, pues lo destacable es que ese volumen de remesas representa una parte del total de sus ingresos, con lo que se puede entonces preguntar: cunto asignan para la adquisicin de productos asociados a la nostalgia?

44 45

Adaptado de Oportunidades de Mercado de Fruta de El Salvador en los Estados Unidos de Amrica. Programa MAGFRUTALES ejecutado por IICA. MAG. 2003. Pg. 6 Datos proporcionados por el Ministerio de Relaciones Exteriores www.rree.gob.sv

59

2.6.1.2.1 Capacidad de Compra de los Salvadoreos en Estados Unidos Segn Centromype, cada uno de los salvadoreos que residen en Estados Unidos tiene por lo menos $50 por mes o $600 anuales de capacidad de compra de alimentos Salvadoreos. Si esto se extiende a los 2.3 millones de Salvadoreos que viven en Estados Unidos (Ver cuadro 9), la capacidad de compra del total del mercado salvadoreo es de US $115 millones por mes o US $1,380 millones por ao. Cuadro 9. Salvadoreos residentes en Estados Unidos46
Ciudad Los ngeles, CA San Francisco, CA Nueva York, NY Washington D.C. Houston, TX Santa Ana, CA Miami, FL Chicago, Illinois Boston, MA Nueva Orlens, LA Total No. de Salvadoreos 800,000.00 450,000.00 421,000.00 150,000.00 92,000.00 85,000.00 75,000.00 72,000.00 61,000.00 9,600.00 2,215,600.00 % 36.11% 20.31% 19.00% 6.77% 4.15% 3.84% 3.39% 3.25% 2.75% 0.43% 100.00%

Fuente: Estudio de productos tnicos en Estados Unidos. Ministerio de Economa. 2003. Pg.31

El potencial de este mercado fue medido para el ao 1993, con un volumen de consumo asociado a la nostalgia de El Salvador, por un monto de US $460 millones. Para el ao 2,002 es posible considerar que estos clculos pudieran ser el doble.
47

(Tmese nota que del citado monto se estima que apenas se

aprovecha como pas entre un 3% a 5% del total, pues los principales proveedores
46 47

Adaptado de Estudio de productos tnicos en Estados Unidos. Ministerio de Economa. 2003. Pg.31 Monitor Company Programa Nacional de Competitividad de El Salvador Ministerio de Economa 1996

60

de productos nostlgicos son: Brasil, Guatemala, Honduras, Mxico, Tailandia y Colombia.) Del total de salvadoreos el 75% envan remesas al El Salvador y el 80% est interesado en invertir en el pas. El impacto econmico de capturar slo el mercado de los salvadoreos, es un aumento en el ingreso nacional en $1,380 millones/ao. Esto equivale a ms del 70% de las remesas del 200148, con la diferencia de que ste dinamizar la economa, y en consecuencia ser un ingreso productivo para el pas. Este ingreso productivo generar un aumento del PIB en 10.04%49 y esto a su vez representa un incremento del 48.16% de las exportaciones de El Salvador50 . El mercado tnico en Estados Unidos es muy importante, representa una demanda significativa de fruta, mayoritariamente de las frutas nativas (Mamey, Nspero, Zapote, Jocote, Anona, Arrayn y falso fruto de Maran, entre otras51), que poseen una demanda no atendida generada por la comunidad de salvadoreos emigrantes en los Estados Unidos de Amrica, y por la poblacin centroamericana, caribea y africana que presentan cierta similitud en los patrones de consumo de frutas. Sin embargo, el mercado de consumo de los salvadoreos en los EEUU, este tiende a ser cubierto por terceros pases como: Brasil, Guatemala, Honduras, Mxico, Tailandia y Colombia, entre otros. Los que han posicionado sus productos agroindustriales como sustitutos a los de El Salvador, influyendo profundamente en los gustos de la comunidad, pues los salvadoreos tienden a adquirirlos, consumirlos y adoptarlos como su principal referencia.
Las remesas al 2001 fueron de US $1,910.5 Millones que constituyen 13.71% del PIB2001. El PIB-ES 2001es $13,739 Millones. ($1380/$13,739)*100 50 El aumento es 48.16% = ($1,380/$2,865)*100. Las exportaciones de el Salvador en el 2001 son $2,865 Millones. 51 Estas frutas debido a restricciones sanitarias, no pueden ser exportadas en forma fresca desde El Salvador slo pueden ser exportadas procesadas (pulpas, concentrados, congelados, nctares, jugos entre otros). (ver Algunos de los Productos frutales procesados en Anexo 1 y Directorio de Compradores Internacionales Anexo 2)
49 48

61

2.7 Condiciones ecolgicas de El Salvador52 El Salvador se encuentra en la regin conocida como mesoamrica, que es origen de diversas especies de frutas conocidas como nativas o autctonas y a su vez posee condiciones agroecolgicas que permiten la adaptacin de otras especies de frutas originarias de diferentes regiones alrededor del mundo. Para el estudio se consideran diferentes frutas, entre las que se encuentran las frutas nativas o autctonas como el jocote, nance, arrayn, mamey, anona, zapote y nspero; y frutas introducidas al pas se encuentran el maran, coco, mango y limn prsico (ver descripcin de estas frutas en anexo 3) . Cada una de estas frutas requiere condiciones agroecolgicas para su adaptacin, mencionando las siguientes: 2.7.1 Clima El Salvador est situado en la parte exterior del cinturn climtico de los trpicos, los recursos hidrogrficos son limitados, pues de 150 ros existentes en el territorio nacional slo uno es parcialmente navegable. En cuanto a regiones geogrficas, el pas consta de tres bien definidas: a) Una planicie costera b) Una zona de laderas volcnicas c) Una zona de montaas y colinas, extendida en la parte norte del pas Se tienen condiciones trmicas ms o menos iguales, en donde las oscilaciones diurnas de la temperatura son varias veces ms grandes que los promedios

52

Adaptado de Ana Patricia Rivas y Otros. Estudio de las alternativas agroindustriales del sector agrcola y elaboracin de un proyecto tcnico financiero de una agroindustria. 1985. Pg. 11.

62

anuales. Su caracterstica primordial es la divisin del ao climtico en dos pocas: una lluviosa de mayo a octubre y otra seca de noviembre a abril. Las condiciones de clima principales para el desarrollo de las especies frutales en estudio son: 2.7.1.1 Temperatura

Siendo El Salvador un pas tropical, su promedio trmico anual vara desde 26.8C en la zona costera, hasta 21.5C en la zona montaosa alta, quedando comprendida entre estos lmites la zona baja a interior de valles y las zonas de valles altos. Para las tres zonas climticas de El Salvador se tienen las siguientes temperaturas: a. 0 - 800 msnm. Tierra Caliente, las temperaturas anuales se dividen en: a.1. a.1 Planicies Costeras: entre 22 y 27C a.2. a.2 Planicies Internas: entre 22 y 28C b. 800-1,200 msnm. Tierra Templada, las temperaturas promedio anuales son: b.1. b.1 Planicies Altas: 20 y 22C b.2. b.2 Faldas de Montaas: 19 y 21C c. 1,200-2,700 msnm. Dividida en: c.1. 1200-1800 msnm. Considerada Tierra Templada. c.1.1.1. c.1.1.2. Planicies Altas y Valles: 10 y 20C con posibles heladas en diciembre, enero y febrero. Faldas de Montaas: 16 y 19C sin peligro de heladas. c.2. 1800-2700 msnm. Tierra Fra, con temperaturas anuales que varan segn la altura entre: 10 y 15C.

63

Para el caso de las frutas ste incide directamente en el desarrollo de la planta, en las pocas de floracin, proceso de maduracin de la fruta. Asimismo influye en daos que puedan ocurrir en la planta como heladas o quemaduras. 2.7.1.2 Humedad Relativa

La humedad relativa es la cantidad de agua, en porcentaje, que existe en el ambiente en un momento determinado. Los promedios mensuales, oscilan entre 55% en el mes de febrero y 89% en el mes de septiembre. Esta tiene estrecha relacin con la calidad de la fruta ya que Incide en la cantidad de transpiracin que realiza la planta y en el consumo de agua de la misma. 2.7.1.3 Precipitacin Pluvial

En El Salvador la precipitacin pluvial vacila entre los valores de 1,162 mm anuales en El Desage departamento de Santa Ana y 2,727 mm anuales en Salcoatitln departamento de Sonsonate. Cada especie frutal posee requerimientos de agua para su desarrollo y produccin, variando adems por las condiciones de temperatura y humedad relativa presentes en la zona. De hecho, si la precipitacin pluvial no llena los requerimientos de agua, es necesaria la aplicacin de riego como suplemento de agua. 2.7.2 Suelos El suelo en el pas ha sido clasificado en cuatro grupos que son: a. Uso Intensivo: Son aquellas tierras en las que, ms de un 50% de su superficie tienen potenciales de alto rendimiento mediante la aplicacin de prcticas

64

simples de manejo o en algunos casos, mediante prcticas de adecuacin; pero poco costosas. Estas tierras se encuentran en las zonas limtrofes de los departamentos de Ahuachapn, Santa Ana y Sonsonate; centro de La Libertad, sur de San Salvador, La Paz, sur de San Vicente, parte de la regin central de San Miguel. b. Uso Extensivo: Son aquellas tierras en las que ms de un 50% de su superficie alcanza un rendimiento moderado, an con tcnicas simples de manejo. Se pueden encontrar en los departamentos de Sonsonate, La Libertad, Usulutn, San Miguel y La Unin. c. Uso Forestal: Son aquellos en que los recursos fsicos permiten desarrollar un buen bosque maderero en un perodo de tiempo razonable. Son tierras aptas para bosque de pinos de madera, manglares u otras especies. Se encuentran principalmente en la regin costera de los departamentos de La Paz, San Vicente, San Miguel y La Unin. d. Uso muy Extensivo: Estas reas, las ms grandes, tiene recursos fsicos que dan bajo rendimiento por rea y no responden a la aplicacin de prcticas de produccin intensiva. Se encuentran principalmente en los departamentos de La Unin, Morazn, Cabaas y Chalatenango. El suelo tiene como principal objetivo ser el anclaje de la planta, pero sus caractersticas permiten poseer suelos con diferente nivel de fertilidad, aumentando o disminuyendo el potencial de establecimiento de frutales. El suelo posee caractersticas fsicas y qumicas.

65

2.7.2.1

Textura

Esta es una caracterstica fsica del suelo, y esta relacionada al tamao de las partculas que lo componen. Las diferentes texturas que existen son la arcillosa (partculas finas), limosa (partculas medianas) y la arenosa (partculas gruesas). Adems, existen combinaciones de las diferentes texturas como arcillosa franca, franco arcillosa, franco limosa, franco limo arenosa, franco arenosa, entre otras. En estas combinaciones, depende mucho los porcentajes de presencia de los tamaos de las partculas para su nombramiento. 2.7.2.2 pH.

Es una caracterstica qumica del suelo. Es la capacidad de intercambio de partculas de hidrgeno que posee el suelo. Esta posee una escala de pH que va desde uno hasta 14. El punto medio es el siete que representa los suelos neutros, y mientras ms se acerca al uno el suelo es cido y si se acerca al 14 el suelo es bsico. El pH influye en la disponibilidad de elementos nutritivos o txicos en el suelo para la planta e influye en el potencial de fertilidad. 2.7.2.3 Profundidad efectiva

Es una caracterstica fsica del suelo. Influye en el desarrollo del sistema radicular de la planta. Este se ve afectado por la presencia de afloramientos rocosos o capas de materiales compactos como el talpetate. 2.7.2.4 Drenaje

Es caracterstica fsica y se encuentra estrechamente relacionada a la textura del suelo. El drenaje puede ser externo o superficial e interno dentro de las diferentes capas del suelo. Influye en la capacidad de retencin del suelo y afecta positiva o

66

negativamente el desarrollo de la planta. Adems, permite mayor cantidad de oxgeno para la respiracin de las races de la planta. 2.7.2.5 Topografa

Es caracterstica fsica del suelo. Esta asociada a la cantidad de capa frtil que puede perder el suelo debido a diferentes tipos de erosin. Adems la topografa del lugar incide en la cantidad de luz solar por da que puede recibir un cultivo de frutas. 2.7.3 Rango de adaptacin 2.7.3.1 Altitud

Segn la altura sobre el nivel del mar se distinguen las siguientes tres zonas climticas en El Salvador: a. Altura de 0 a 800 msnm. Consideradas como sabanas tropicales calurosas b. Altura de 800 a 1200 msnm. Consideradas como zona templada. c. Altura de 1200 a 2700 msnm. Consideradas como clima tropical de las alturas, la cual se encuentra dividida en tierra templada y tierra fra. La altitud se encuentra estrechamente relacionada a las caractersticas de clima que demarcan el rango de adaptacin de los cultivos. La altitud tiene influencia en la temperatura, la humedad relativa y en la precipitacin pluvial. En el cuadro 10 se presentan los requerimientos agroecolgicos de las especies frutales consideradas en el estudio:

67

Cuadro 10. Requerimientos agroecolgicos de las especies frutales consideradas en el estudio.53

Requerimientos Agro ecolgicos Especie Frutal Temperatura Jocote Corona Jocote barn rojo Nance Clima Humedad Relativa 75 a 85% Precipitacin Pluvial 1,200 a 1,800 mm 800 a 1,200 mm 800 a 1,200 mm 800 a 2,000 mm 1,000 a 1,800 mm 1,400 a 2,000 mm Mayor de 1,400 Mayor de Textura Francos arenoso, Franco arcilloso, Areno arcilloso Todas Todas Franco arenoso, Franco arcilloso, Areno arcilloso Franco arenoso, Franco arcilloso, Areno arcilloso Franco arenoso, Franco arcilloso, Areno arcilloso Franco arenoso, Franco arcilloso, Areno arcilloso Franco arenoso, pH 5.5 a 7.0 5.5 a 7.0 5.0 a 7.0 5.5 a 7.0 5.5 a 7.5 5.0 a 6.5 5.0 a 6.5 5.4 a Suelo Profundidad efectiva Mayor de 1 m Mayor de 80 cm Mayor de 80 cm Mayor de 80 cm Drenaje Sin Encharcamientos Sin encharcamientos Sin encharcamientos Sin encharcamiento Sin encharcamiento Sin encharcamiento Sin encharcamiento Sin Topografa Plana a escabrosa Plana a escabrosa Plana a escabrosa Plana a quebrada Plana a ondulada Plana a escabrosa Plana a ondulada Plana a Rango de adaptacin Altitud

18 a 26 C

900 a 1,200 msnm

24 a 32 C 23 a 29 C

70 a 80% 70 a 80%

0 a 700 msnm 0 a 600 msnm

Arrayn

20 a 32 C

65% a 80%

100 a 850 msnm

Mamey

20 a 30 C

75% a 85%

Mayor de 2 m

100 a 1,200 msnm

Anona

20 a 28 C

70% a 80%

Mayor de 80 cm

150 a 800 msnm

Zapote Nspero
53

22 a 28 C 22 a 30 C

70% a 85% 70% a 85%

Mayor de 1 m Mayor de 1 m

0 a 1,200 msnm 10 a 1,200 msnm

El mango no aparece en el cuadro por no poseerse los datos pero s es parte del estudio

68

Requerimientos Agro ecolgicos Especie Frutal Temperatura Clima Humedad Relativa Precipitacin Pluvial 1,400 Textura Franco arcilloso, Areno arcilloso Maran 20 a 32 C 65% a 80% 800 a 1,500 mm 1,400 a 1,800 mm 1,400 a 2,000 mm Franco arenoso, Franco arcilloso, Areno arcilloso Franco arenoso, Areno arcilloso, Arenoso Franco arenoso, Franco arcilloso, Areno arcilloso 6.5 a 7.0 6.0 a 8.0 5.5 a 7.0 Mayor de 2 m Sin encharcamiento Soporta encharcamiento Sin encharcamiento Plana a ondulada Plana a ligeramente ondulada Plana a ondulada 20 a 800 msnm 0 a 500 msnm 0 a 600 msnm pH 6.4 Suelo Profundidad efectiva Drenaje encharcamiento Topografa ondulada Rango de adaptacin Altitud

Coco

23 a 28 C

60% a 85%

Mayor de 1 m

Limn prsico

22 a 28 C

65% a 80%

Mayor de 80 cm

Fuente: Entrevista con Mauricio de Jess Vanegas, Especialista en Frutas Tropicales. Programa MAG-FRUTALES ejecutado por IICA

69

2.8

Uso actual del suelo para el cultivo de frutas en El Salvador

En el siguiente cuadro se presenta la superficie total al ao 2004 de frutales en El Salvador: Cuadro 11. Superficie total al 2004 en Mz de frutales en El Salvador
Tipo de fruta Frutales Perennes Frutales Nativos Aguacate Jocote Zapote Nspero Guayaba Anona Mamn Nance Paterna Frutales no Nativos Ctricos Naranjo Limn Mandarina Cocotero Anacardiceas Maran Mango Rosceas Melocotn Ciruela Manzano Durazno Frutales semiperennes Musceas Superficie Total al 2004 (Mz) 24,795.91 2,672.41 1,623.38 689.60 143.80 89.77 66.29 57.85 1.02 0.40 0.30 22,123.50 11,040.13 7,312.05 3,177.92 550.16 6,626.72 4,352.08 2,875.87 1,476.21 104.57 23.08 22.16 4.33 55.00 7,593.83 6,299.96

70

Tipo de fruta Guineo Pltano Pia Granadilla Maracuy Papaya Fresa Otros cultivos Total
Economa Agropecuaria del MAG. 2004. Diapositiva 10.

Superficie Total al 2004 (Mz) 2,829.52 3,470.44 596.05 44.18 648.60 5.04 197.36 32,587.10

Fuente: Adaptado de Estimacin de superficie sembrada de frutales en El Salvador 1999-2004. Direccin General de

Para una mejor apreciacin del lector a continuacin se presenta un mapa de El Salvador donde se muestra el crecimiento de las reas cultivadas con frutas del ao 1999 al 2004 (Ver figura 10):

71

Figura 10. Comparacin de la superficie cultivada de Frutales 1999-2004 en El Salvador

Fuente: Estimacin de superficie sembrada de frutales en El Salvador 1999-2,004. Ministerio de Agricultura y Gana de ra, Direccin General de Economa Agropecuaria. 2004. Diapositiva 10.

72

C. CLUSTERS EN EL SALVADOR 2.9 Antecedentes de clster en El Salvador54

Desde hace ms de 15 aos en El Salvador, el trmino clster viene permeando nuestra cultura econmica y empresarial, pasando de una definicin terica a una realidad que puede ser tangible a travs de una serie de historias, eventos exitosos y de una aceptacin cada vez mayor entre empresarios, pequeo, medianos y grandes, como una forma de lograr competitividad a nivel mundial. La iniciativa del clster naci a partir de un estudio realizado por Michael Porter para nuestro pas, a travs de la Monitor Company y es promocionado desde sus inicios por el Programa Nacional de Competitividad del MINEC, haciendo patente de una forma concreta el surgimiento de la sociedad basada en la informacin, el aprendizaje y el conocimiento. Es bastante evidente, que los requerimientos de la demanda mundial impone a cada productor de bienes o servicios; son siendo cada vez ms elevados y sofisticados. Las empresas industriales, comerciales y de servicios, no pueden cerrar las puertas de su negocio con sus clientes dentro. Esos clientes, los consumidores, tienen ms lugares para escoger dnde ir a dejar su dinero. Los competidores no se limitan a empresarios de la misma vecindad, con la misma cultura o nivel econmico o educativo; ni siquiera con el mismo idioma. Los productos o servicios mismos no pueden mantenerse iguales para siempre y pretender tener la misma demanda y aceptacin. La competencia es cada vez ms variada, especializada, tecnificada y fina. Desde el ao 1997 - 1998 se inici en nuestro pas esta nueva alternativa (los clsteres) en cuatro reas o industrias como lo son:

Adaptado de Ibarra R.A. Clsteres, informacin y competitividad. El Diario de Hoy, seccin: Computacin. Martes 8 de septiembre de 1998. Pg. 36

54

73

El clster de Caf, el cual permiti conocer y tipificar su demanda en tres segmentos: slo dame mi caf, satisfechos pero buscando y maduro y conocedor, lo cual permite replantear las estrategias de produccin y de mercadeo. El clster de pesca, que ha logrado importantes reducciones de costo al negociar en conjunto con proveedores de insumos, conociendo el consumo mensual de cada miembro de un suministro especfico, sumndolo y negociando con esta cifra, y no con la individual. El clster de textiles y confeccin, ha identificado que sera ms rentable ofrecer el paquete completo de diseo de vestuario usando telas nacionales, habiendo logrado incrementar el valor marginal que recibe el pas como pago. El clster de comunidad de inmigrantes; busca a travs de comisionados en El Salvador, Los ngeles y Nueva York, fomentar las relaciones entre comunidad emigrante y socios potenciales en El Salvador integrando a 100 empresas salvadoreas con 300 negocios en Estados Unidos y realizar un sitio Web.

En conclusin, el trabajo en clsteres significa reunirse, incluso, con la competencia, compartir informacin, prepararse para un entorno ms exigente, educar a la demanda nacional, proponer acciones y descubrir que uno ms uno es mucho ms que dos. 2.10 Modelos de Clsteres Vigentes en el pas A continuacin se presentan clsteres vigentes en el pas.

74

Figura 11. Clster de Caf

2 .6

M o d e lo d e c lu s t e r e x it o s o
In s titu c io n e s d e Apoyo

F ig u r a 5 . D ia g r a m a d e l C lu s t e r d e C a f
T r a b a ja d o re s (M a n o d e O b ra ) P r o d u c t o s Q u m i c o s y F e r t iliz a n t e s

S e r v ic io s d e Apoyo

C S C /P R O C A F E G r e m ia le s M i n i s t e r i o d e A g r ic u l t u r a

S e r v ic io s F in a n c ie r o s T ra n s p o rte

C e r t if ic a d o r a s
S a c o s y o tro s Im p le m e n t o s I& D T ra n s fe re n c ia d e T e c n o lo g a M a q u in a r ia y E q u ip o

C a f ic u lt o r e s

S e g u ro s

M in is t e r io d e R e la c io n e s E x t e r io r e s M in is t e r io d e E c o n o m a M in is te r io d e l M e d io A m b ie n t e M i n i s t e r i o d e O b r a s P b l ic a s (F O V IA L ) M in is t e r io d e D e f e n s a M in is t e r io d e E d u c a c i n

M e d io s d e C o m u n ic a c i n

B e n e f ic i a d o r e s (S .A . o C o o p e ra tiv a s ) & P e rg a m in e r o s

B e n e fic ia d o r e s / E x p o rta d o re s

T ra d e rs
T o s ta d o r e s M a y o r is t a s M in o r is t a s

T o rre fa c to re s
M in is t e r io d e G o b e r n a c i n (P N C ) C adenas de S u p e rm e rc a d o s Im p o r ta d o r e s D is t r ib u id o r e s M a y o r is t a s D e t a llis t a s

BMI

El color amarillo claro designa el ncleo central del clster.

Fuente: El Conglomerado de Caf en El Salvador: Diagnstico Competitivo y Recomendaciones. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE.Diciembre 2002. Pg. 24.

75

El Clster de Caf55 El ncleo central del clster de caf consta de las siguientes etapas: una primera etapa de cultivo del caf representada por los caficultores, una segunda etapa de beneficiado del caf, en esta etapa se desprende una pre-etapa de despulpe del caf a la que se conoce como pergaminado, por lo que a esta etapa se la defini como pergamineros y beneficiadores, una tercera etapa de exportacin, realizada en su gran mayora por beneficiadores/exportadores, y una etapa adicional de tostado que la realizan empresas locales a nivel nacional (Ver la Figura 11). A continuacin se describe brevemente cada una de las etapas mencionadas: CAFICULTORES: Es donde arranca todo el proceso, siendo los responsables de la generacin del producto. Su participacin en la comercializacin se limita a la de vendedor. BENEFICIADORES PERGAMINEROS: Procesan el caf hasta el estado de pergamino, realizando actividades de compra a productores y ventas a trilladores y Beneficiadores/Exportadores. BENEFICIADORES/EXPORTADORES: Estos actores realizan la transformacin del caf uva, verde, pepena o pergamino a oro, y a la vez comercializa el producto con el exterior. Estos son los participantes que prevalecen en el proceso de mercadeo del caf, al obtener la mayor parte de la produccin, proveniente en mayor proporcin de los productores. TORREFACTORES: Este grupo es el que se encarga de procesar el caf para el consumo a nivel interno, el cual empacan en presentaciones diferentes. La mayor parte se queda a nivel nacional, aunque existe una menor parte que se exporta principalmente como soluble.

55 Fuente: El Conglomerado de Caf en El Salvador: Diagnstico Competitivo y Recomendaciones. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE..Diciembre 2002. Pg.25.

76

Figura 12. Clster de Caa Azcar

GUIA
Camiones Bolsas de polipropileno Seguros

No Satisfactorio Procedencia extranjera

Transporte Distribucin

Financiero

Compaas de T ransporte

Almacenes

Pastelera

Capital Fijo Construccin Capital de trabajo Energa Investigacin y desarrollo Canales de Ventas

Conexas

Bebidas Mercadeo Mantenimiento Dulces Puertos

Proceso Agricultor
Maquinaria Cultivo y cosecha Equipo de Carga

Otros

Maquinaria de Control de Calidad Mantenimiento y repuestos

Maquinaria

Exportacin

Software

Infor macin de clientes

Cultivo de C aa

Produccin de Azcar

Distribucin

Conexos

El clster azucarero se ha expandido considerablemente en reas de produccin como lo es la melaza y la generacin de electricidad. Sin embargo, existen muchas oportunidades para fortalecer el clster en reas de ventas, mejorando el mercadeo y estableciendo alianzas con empresas convertidoras de azcar.
Fuente: Anlisis de la Competitividad del Sistema Agroindustrial del Azcar en El Salvador. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE. Enero 1998. Pg. 25.

77

El Clster de Caa de Azcar56 Las etapas principales del clster de caa de azcar son: 1) Cultivo de la Caa 2) Produccin de azcar y 3) Distribucin (Ver la Figura 12). A continuacin se describe brevemente cada una de las etapas mencionadas: CULTIVO DE CAA: Es el inicio del proceso, los sembradores de caa o caeros son los responsables de la generacin del producto (caa de azcar). Su participacin en la comercializacin se limita a la de vendedor. PRODUCCIN DE AZCAR: Una vez cosechada, la caa de azcar casi en su totalidad es trasladada a los ingenios locales para ser procesada internamente, obtenindose bsicamente azcar y melaza. DISTRIBUCIN: Despus de procesada la caa de azcar los ingenios negocian directamente la venta de su producto tanto dentro del pas, como en el exterior.

56

Anlisis de la Competitividad del Sistema Agroindustrial del Azcar en El Salvador. CLACDS del INCAE Enero 1998. Pg. 20.

78

Cuadro 12. Matriz comparativa de los clsteres de caf y caa de azcar

Clsteres Aspectos Evaluados Mercados principales Europa, USA, Canad Participacin en ferias como la SCAA en ESA, ferias en Europa (Italia y Blgica), La Promocin semana Internacional del caf en Costa Rica, La taza de Excelencia, creacin de sitio web: www.salvadorancoffees.com Competencia Guatemala, Costa Rica, Colombia Existe un importe capital humano con capacidad gerencial, gracias a experiencia Recurso humano obtenida en esta materia, Cuentan con personal con cierto nivel de capacitacin o conocimiento acompaado de una escasez de mano de obra para la recoleccin Escaso apoyo por parte del sistema Financiamiento financiero y del mismo estado en momentos de crisis. Existe abundante oferta de Financiamiento disponible a tasas de inters competitivas. En el pas hay fcil acceso a nueva tecnologa, aunque Tecnologa Bajo nivel de tecnificacin, acompaados de parques cafetaleros envejecidos. la mayora proviene del extranjero, adems cuentan con constante capacitacin y asesora. Productos sustitutos
Fuente: Creacin propia

CAF

57

CAA DE AZUCAR
58

Local y USA

A nivel nacional existe una fuerte campaa

Guatemala, Mxico, Cuba

Cantidades suficientes de mano de obra relativamente barata

La miel, la panela, No posee sustitutos endulcolorantes, la sacarina y el aspartame.

Consultora sobre seleccin de cadenas productivas agrcolas no tradicionales y potenciacin de aquellas agrcolas tradicionales/Clsteres Potenciales.Unidad Regional de Asistencia Tcnica Ruta El Salvador. 2,004. Pgs. 1-27, Anlisis de la Competitividad del Sistema Agroindustrial del Azcar en El Salvador. CLACDS del INCAE. Enero 1998. Pg. 20-30.
58

57

79

Para una mejor comprensin de la propuesta de Clster agroindustrial del sector frutcola, a continuacin se presenta otro cuadro comparativo con el propsito de mostrar la oportunidad que tiene el sector frutcola al compararlo con el clster competitivamente ms fuerte (siendo F = Fortaleza del Clster; con una ponderacin de 3 puntos, D = Debilidad del Clster; con una ponderacin de 1, e Intermedio = Influencia moderada que no es tan fuerte para ser una fortaleza ni tan frgil como para ser una debilidad; con una ponderacin de 2; es decir que al evaluar estos 17 aspectos la mayor nota puede ser 51 y la menor 17). Cuadro 13. Matriz comparativa de los clsteres de caf y caa de azcar de acuerdo a los Determinantes de la Ventaja Competitiva
Aspectos Evaluados Clsteres Clster de Caf
59

Clster de Caa de Azcar

60

Sector Frutcola
61

Condiciones de los Factores Mano de obra Tecnologa Suelos y climas Estado de la tierra Puertos Martimos apropiados para la comercializacin Condiciones de la Demanda Demanda Local Controles y procedimientos de calidad D D D D F D D D F D D F F F F D F F F F D

Fuente: El conglomerado de Caf en El Salvador: Diagnstico Competitivo y Recomendaciones. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE,.Diciembre 2,002. pg.30. 60 Fuente: Anlisis de la Competitividad del Sistema Agroindustrial del Azcar en El Salvador. CLACDS del INCAE. Enero 1998. Pg. 26-31. 61 Fuente: Resultados obtenidos de la entrevista al representante del MAG/IICA preguntas: 5, 10, 12, 20, 25. entrevista a empresas transformadoras pregunta: 13.Encuesta resultado total de las preguntas 4 y 6. entrevista a participante de soporte Crdito.

59

80

Clsteres Aspectos Evaluados Mercadeo y Publicidad Estructura, Estrategia y Rivalidad de las empresas Nmero de productores existentes Desarrollo de la Industria Imagen de la Industria Inversin en la industria Industrias Relacionadas y de Apoyo Acceso a Tecnologa Fuentes de Financiamiento Nivel de Organizacin Grado de confianza hacia las instituciones de Apoyo Gobierno Compromiso y Visin hacia la Industria
Fuente: Creacin propia

Clster de Caf D
59

Clster de Caa de Azcar F

60

Sector Frutcola D
61

F D D D

F D F Intermedia

F Intermedio D Intermedia

D D D D

F F Intermedia D

Intermedia Intermedia Intermedia D

Intermedia

Intermedia

Cuadro 14. Cuadro Resumen de los determinantes de la ventaja competitiva de los clsteres de Caf y Caa de Azcar, y el Sector Frutcola.
Participantes Resultados Fortalezas Intermedio Debilidad Total
Fuente: Creacin propia

Clster de Caf 6 0 15 21

Clster de Caa de Azcar 27 6 5 38

Sector Frutcola 18 12 5 35

81

Con el cuadro anterior podemos determinar que el clster de caa de azcar tiene una mejor posicin competitiva que el clster de caf; asimismo el sector frutcola posee ms determinantes competitivos en comn con el clster de caa de azcar que con el de caf por lo que consideramos que este sector tiene una buena oportunidad competitiva para formar un clster. 2.11 Importancia de la formacin de clsteres en el pas62 Los clsteres se deben crear principalmente por los cambios en el entorno a causa de la globalizacin y cambios tecnolgicos. Ello obliga a modificar los comportamientos estratgicos de las empresas para su adaptacin. Se ve a pequeas y medianas empresas que tienen dificultades debido a su pequea dimensin y recursos limitados. Como alternativa, se debe buscar la cooperacin con otras empresas de su mismo tamao o superior. Y en este caso la administracin pblica debe intervenir por la falta de legalidad organizativa de las PYMES y los problemas de tipo financiera, de ellas para soportar los costos del proceso. Los clsteres mejoran el nivel de vida y bienestar de la poblacin, apoya el crecimiento individual como al nivel de conjunto, existe una disminucin de riesgo y tiene una proyeccin internacional. 2.12 Iniciativas de asociatividad frutcola en el pas63 A continuacin se presentan algunas asociaciones frutcolas que funcionan actualmente y algunas que por diversos motivos se disolvieron.

62 http://administracion.unmsm.edu.pe/blog/post/investigacion/43/LA-COMPETITIVIDAD-Y-LOS-CLUSTERS-COMOELEMENTO-DE-DESARROLLO-DEL-PAS 63 Informacin brindada por miembros de las asociaciones.

82

ASOCIACIONES VIGENTES: 1. PRODUCTORES DE AGUACATE DE EL SALVADOR ( PRODAES) Se asociaron hace aproximadamente dos meses, son 15 asociados provenientes de los departamentos de Chalatenango, Santa Ana, Ahuachapn y La Libertad. Motivos para asociarse: Mejorar la oferta y obtener una mayor rentabilidad Comprar insumos en mayores cantidades, a menor costo Obtener mayores beneficios Lograr un mayor apoyo de entidades como Ministerios y ONGs Estandarizar precio de sus productos, evitando as las prdidas Compartir experiencias

2. FRUTALES DE ORIENTE (FRUTOR) Estn en trmites de legalizacin. Por el momento cuentan con11 asociados. Motivos para asociarse: Por afinidad Negociar mejores precios con los proveedores Ser competitivos implementando buenas prcticas agrcolas como exigencia de los mercados formales e internacionales. Unificar precios a los clientes Compartir experiencias tanto positivas como negativas y as fortalecerse Demostrar que las asociaciones pueden funcionar

83

3. PRODUCTORES DE LIMON PERSICO Se asociaron hace un ao. Es un grupo aproximado de 15 productores que est siendo promovido por el CENTA, institucin que les brinda la asistencia tcnica en sus cultivos, preparndolos para poder exportar. Motivos para Asociarse: Lograr asistencia tcnica de CENTA. Como grupo esperan obtener mayores beneficios de esta institucin, de los que conseguiran individualmente. Unificar la tecnologa para la produccin del limn prsico y obtener similares calidades de la fruta en cada finca. Mejorar la oferta de exportacin en cuanto a volmenes y calidad. Obtener mayor rentabilidad, reduciendo los costos, al tener poder de negociacin con los proveedores. ASOCIACIONES DISUELTAS 1. ASOCIACION SALVADOREA DE LIMONEROS EXPORTADORES

(ASALEX). Se disolvi por intereses individuales por parte de los miembros, aunque de esta asociacin nacieron dos empacadoras de limn en el pas: LIMESAL y VALPER, que an funcionan. 2. ASOCIACIN SALVADOREA DE PRODUCTORES DE LIMN PERSICO DE EL SALVADOR (APLES): Estaba integrada por aproximadamente 25 miembros. Se asociaron para obtener mayores volmenes de productos, para poder exportar, as como tambin disminuir los costos por volmenes de compra y aumentar la rentabilidad.

84

No funcion por falta de dinamismo, la mayora de los miembros no aportaban las cuotas de membresa y slo se reunan unos pocos miembros. La asociacin no se ha disuelto legalmente, pero desde hace mucho que no se encuentra activa. 3. ASOCIACIN DE CITRICULTORES DE EL SALVADOR PROCITRICOS Esta es la ms antigua de las dos anteriores. En esta se asociaron productores de ctricos es general, como naranja, mandarina y limn prsico. Tuvo poca actividad y prcticamente dur menos de un ao el inters de los miembros. En ella se encontraban productores y profesionales agrcolas relacionados a la produccin de los ctricos. Segn los antecedentes, faltaron criterios de unificacin de intereses entre los miembros.

85

CAPTULO III. 3.1

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Planteamiento del problema

Cul es la importancia de la formacin de un clster de empresas agroindustriales productoras y/o transformadoras de frutas de El Salvador? 3.2 Objetivos generales

3.2.1 Objetivo general del trabajo Proponer un modelo de clster para empresas agroindustriales del sector frutcola, apoyado en un estudio de viabilidad tcnica basado en un anlisis competitivo de ese sector. 3.3 Investigacin de campo para obtener la disposicin a participar de las empresas productoras y/o transformadoras de frutas 3.3.1 Objetivo general de la investigacin Obtener informacin necesaria para determinar la viabilidad de la formacin de un clster de empresas productoras y/o transformadoras de frutas del sector agroindustrial de El Salvador. 3.3.2 Objetivos especficos de la investigacin Investigar si las pequeas y medianas empresas cuentan por escrito con elementos estratgicos: visin, misin y valores. Identificar los problemas que las empresas productoras y/o transformadoras de fruta afrontan actualmente.

86

Identificar los factores de xito de las empresas del sector agroindustrial del rubro frutas. Conocer el tipo de tecnologa utilizada por las empresas productoras y/o transformadoras de fruta. Conocer si las condiciones en infraestructura fsica con la que cuentan las empresas productoras y/o transformadoras de fruta se vuelve una ventaja o una limitante para unirse a un clster. Conocer el medio de bsqueda, seleccin, contratacin y capacitacin del Recurso Humano de las empresas productoras y/o transformadoras. Identificar las barreras que consideran las empresas productoras y/o transformadoras de fruta que pueden afrontar al formar un clster. Conocer los tipos proveedores que abastecen a las empresas productoras y/o transformadoras de fruta. Conocer los criterios de seleccin de proveedores utilizados por las empresas productoras y/o transformadoras. Conocer los tiempos de abastecimientos que las empresas proveedoras (productoras) tardan en responder a los pedidos de sus clientes (Transformadoras).

Identificar cmo almacenan el producto terminado. Identificar productos sustitutos del sector frutcola. Determinar la existencia de nuevos entrantes al sector frutcola. Identificar las Fortalezas del rubro frutas del sector agroindustrial. Identificar las Oportunidades del rubro frutas del sector agroindustrial. Identificar las Debilidades del rubro frutas del sector agroindustrial. Identificar las Amenazas del rubro frutas del sector agroindustrial. Identificar la competencia Directa e Indirecta del rubro frutas del sector agroindustrial Identificar posibles mercados para las empresas productoras y/o

transformadoras de fruta al unirse a un clster.

87

Identificar si el potencial de crecimiento de la industria es atrayente para las empresas productoras y/o transformadoras de fruta para formar el clster. Identificar los productos competitivos del rubro de frutas pertenecientes al sector agroindustrial

3.3.3 Datos primarios Informacin sobre las empresas productoras y/o transformadoras de frutas del sector Agroindustrial de El Salvador. Informacin relativa a Infraestructura, Recurso Humano, Tecnologa y Disposicin a participar en un clster. 3.3.4 Fuentes de datos primarios

Propietarios, Gerentes Generales, Gerentes de produccin y/o encargados de la produccin de las pequeas y medianas empresas. 3.3.5 Datos secundarios

Listado de empresas agroindustriales salvadoreas transformadoras y/o productoras de frutas. Informacin proporcionada por las empresas productoras y/o transformadoras de fruta. Informacin relevante sobre clsteres, competitividad y el sector agroindustrial de El Salvador.

3.3.6

Fuente de datos secundarios

Material bibliogrfico de diversas ctedras recibidas en la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA). Biblioteca de la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA).

88

Biblioteca de la Escuela Superior de Economa y Negocios (ESEN) y Universidad Dr. Jos Matas Delgado. Ministerio de Agricultura y ganadera (MAG) Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA) Ministerio de Economa (MINEC) Internet Mtodo de recoleccin de la informacin

3.3.7

Se realiz una entrevista estructurada (Encuesta, ver formato en anexo 4) a los Propietarios, Gerentes Generales, Gerentes o encargados de la produccin de las pequeas y medianas empresas; as como, un sondeo a travs de un guin de entrevista semiestructurado para las principales empresas transformadoras y/o productoras que estaran dispuestas a unirse a un clster. 3.3.8 Determinacin del universo Clster agroindustrial. Pequeas y medianas empresas transformadoras y/o Productoras de frutas del sector agroindustrial en El Salvador. Propietarios, Gerentes Generales, Gerentes de produccin y/o encargados de produccin de la empresa. Repblica de El Salvador. Pequeas y Medianas empresas transformadoras y/o productoras de frutas del sector Agroindustrial.

Elemento: Unidad de Anlisis: Unidad de entrevista: mbito: Perfil:

89

Cifra: Calculo de la Muestra:

40 Empresas64 (ver anexo 5). Se realiz un censo a nivel nacional de las pequeas y medianas empresas agroindustriales transformadoras y/o productoras de frutas.

3.3.8.1

Distribucin del Censo

Figura 13. Distribucin del censo de las empresas

Zona Occidental 2 empresas 3 empresas 1 empresa

Productoras

Zona Central Zona Oriental

40 empresas productoras y/o transformadoras de frutas

Zona Occidental

4 empresas 22 empresas 0 empresas

Transformadoras

Zona Central Zona Oriental

Zona Occidental

2 empresas 5 empresas 1 empresa 40 empresas

Productoras y Transformadoras

Zona Central Zona Oriental

Total empresas productoras y/o transformadoras

Listado de empresas transformadoras y/o productoras de frutas en plataforma de exportacin, Programa Frutales del MAG ejecutado por IICA.

64

90

3.3.9 Limitaciones de la investigacin La base de datos proporcionada por el Programa Frutales del IICA, no estaba actualizada, dificultando la investigacin de campo. Falta de cooperacin de los empresarios para proporcionar la informacin; as como la lejana de algunas de las empresas encuestadas, propicio que el Tiempo de recoleccin de las mismas se extendiera ms de lo previsto. De la muestra inicial de 40 empresas el nmero de encuestas efectivas se redujo a 32, por los siguientes factores: Cuatro empresas se negaron a proporcionarnos informacin (Cococlub, PDA Tacuba, Agrounidas y exportadora Ro Grande ) Dos empresas ya no producen (ELITE y Guanacoco) Dos empresas no se pudieron encontrar por ningn medio tradicional, ya sea telfonos y correo electrnico, que haban sido proporcionados por el IICA proveniente de su base de datos, Directorio telefnico 2006. (FRUTI-ESNAC y XEYJO S.A.) 3.3.10 Resultados de la investigacin La investigacin de de campo consisti en entrevistar personalmente a y

representantes

empresas

productoras,

transformadoras

productoras/transformadoras del sector frutcola. Esto se realiz utilizando una encuesta con preguntas cerradas, relacionadas al que hacer de las empresas y a la posible integracin de un clster; y una entrevista a las que estn dispuestas a integrarlo. A continuacin se presentan los resultados obtenidos y sus respectivos anlisis.

91

Pregunta 1: Posee su empresa elementos estratgicos por escrito (Misin, Visin, Valores)? Objetivo: Determinar si las empresas productoras cuentan con elementos estratgicos escritos.
Productoras Opcin SI NO Total 1 1 2 Occidente Frecuencia Porcentaje 50.0% 50.0% 100.0% 3 3 6 Centro Frecuencia Porcentaje 50.0% 50.0% 100.0% 1 0 1 Oriente Frecuencia Porcentaje 100.0% 0.0% 100.0% 5 4 9 Total Frecuencia Porcentaje 55.6% 44.4% 100.0%

NO 44.4%

Anlisis: En las Empresas Productoras un 55.6% s posee elementos estratgicos por

SI 55.6%

escrito como misin, visin y valores; mientras que un 44.4% no posee.

92

Pregunta 1: Posee su empresa elementos estratgicos por escrito (Misin, Visin, Valores)? Objetivo: Determinar si las empresas agroindustriales cuentan con elementos estratgicos escritos.
Transformadoras Opcin Occidente Frecuencia SI NO Total 2 1 3 Porcentaje 66.67% 33.33% 100% 10 2 12 Centro Frecuencia Porcentaje 83.33% 16.67% 100.00% 0 0 0 Oriente Frecuencia Porcentaje 0.00% 0.00% 0.00% 12 3 15 Total Frecuencia Porcentaje 80.00% 20.00% 100.0%

NO 20%

Anlisis: En las Empresas un Transformadoras

80% s posee elementos estratgicos por escrito como (misin, visin y

SI 80%

valores), mientras que un 20% no posee.

93

Pregunta 1: Posee su empresa elementos estratgicos por escrito (Misin, Visin, Valores)? Objetivo: Determinar si las empresas agroindustriales cuentan con elementos estratgicos escritos.
Transformadoras y productoras Opcin SI NO Total 2 1 3 Occidente Frecuencia Porcentaje 66.67% 33.33% 100% 4 0 4 Centro Frecuencia Porcentaje 100.00% 0.00% 100.00% 1 0 1 Oriente Frecuencia Porcentaje 100.00% 0.00% 100.00% 7 1 8 Total Frecuencia Porcentaje 87.5% 12.5% 100.00%

NO 12.5%

Anlisis: En las un Empresas y 87.5% s Transformadoras Productoras por

SI 87.5%

posee elementos estratgicos escrito como (misin, visin y valores), mientras que un 12.5% no posee.

94

Pregunta 1: Posee su empresa elementos estratgicos por escrito (Misin, Visin, Valores)? Objetivo: Determinar si las empresas agroindustriales cuentan con elementos estratgicos escritos.
TOTAL Opcin SI NO Total Productoras Frecuencia 5 4 9 Porcentaje 55.56% 44.44% 100% Transformadoras Frecuencia 12 3 15 Porcentaje 80.00% 20.00% 100.00% Productoras y Transformadoras Frecuencia 7 1 8 Porcentaje 100.00% 14.29% 114.29% Total Frecuencia 24 8 32 Porcentaje 75.00% 25.00% 100.00%

NO 25%

Anlisis: En el total de empresas encuestadas un 75% s posee estratgicos como 25% misin, no elementos por escrito y visin

valores; mientras que un

SI 75%

posee

dichos

elementos.

95

Pregunta 2: Marque los dos principales problemas que afronta su empresa actualmente. Objetivo: Determinar los 2 principales problemas que afronta las empresas productoras en nuestro pas.
Productoras Opcin Falta de financiamiento Instalaciones inadecuadas Falta de participacin en el mercado Tecnologa obsoleta Falta de incentivos fiscales Recurso humano no capacitado Otros Total 4/2 Occidente No. 2 2 % 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% 10/6 4 2 2 1 1 Centro No. % 66.7% 33.3% 33.3% 16.7% 16.7% 0.0% 0.0% +/100% 1/1 1 Oriente No. % 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 6 5 2 1 1 0 0 15/9 Total % 66.7% 55.6% 22.2% 11.1% 11.1% 0.0% 0.0% +/100%

80% 66.7% 55.6%

Anlisis: De acuerdo con las empresas productoras, el la primer falta de problema

22.2% 11.1% 11.1% 0.0%

60%

40%

es de

20%

financiamiento, con un 66.7%,

0.0%

seguido

instalaciones

0%
Falta de financiamiento Instalaciones inadecuadas Falta de participacin en el mercado Tecnologa obsoleta Falta de incentivos fiscales Recurso humano no capacitado Otros

inadecuadas, con un 55.6%.

96

Pregunta 2: Marque los dos principales problemas que afronta su empresa actualmente. Objetivo: Determinar los 2 principales problemas que afronta la agroindustria en nuestro pas
Transformadoras Opcin Falta de financiamiento Falta de participacin en el mercado Instalaciones inadecuadas Tecnologa obsoleta Falta de incentivos fiscales Recurso humano no capacitado Otros Total 6/3 1 Occidente No. 2 3 % 66.67% 100.00% 0.00% 33.33% 0.00% 0.00% 0.00% +/100% 22/12 8 5 5 1 2 1 Centro No. % 66.67% 41.67% 41.67% 8.33% 16.67% 8.33% 0.00% +/100% 0/0 Oriente No. % 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% No. 10 8 5 2 2 1 0 Total % 66.7% 53.3% 33.3% 13.3% 13.3% 6.7% 0.00%

+/100% 28/15 +/100%

80%

Anlisis:
66.7%

En
53.3% 33.3% 13.3% 13.3%

las

empresas los

60%

transformadoras,

40%

principales problemas son la falta de financiamiento con

6.7% 0.0%
Otros

20%

un

66.7%

falta

de

0%
Falta de f inanciamiento Falta de participacin en el mercado Instalaciones inadecuadas Tecnologa obsoleta Falta de incentivos f iscales Recurso humano no capacitado

participacin en el mercado con un 53.3%

97

Pregunta 2: Marque los dos principales problemas que afronta su empresa actualmente. Objetivo: Determinar los 2 principales problemas que afronta la agroindustria en nuestro pas.
Opcin Occidente No. Falta de financiamiento Falta de participacin en el mercado Falta de incentivos fiscales Instalaciones inadecuadas Tecnologa obsoleta Recurso humano no capacitado Otros: Falta de experiencia exportadora Total 5/3 3 2 % 100.0% 66.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% 8/4 No. 3 1 2 1 1 Productoras y transformadoras Centro % 75.0% 25.0% 50.0% 25.0% 25.0% 0.0% 0.0% +/100% 1 1 3/1 No. 1 Oriente % 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0% 100.0% +/100% No. 7 3 2 1 1 1 1 16/8 Total % 87.5% 37.5% 25.0% 12.5% 12.5% 12.5% 12.5% +/100%

100% 80% 60%

Anlisis:
87.5%

De acuerdo a las empresas productoras y/o transformadoras,

37.5%

el primer problema es la falta de

25.0% 12.5% 12.5% 12.5% 12.5%

40% 20% 0%

financiamiento seguido un 37.5% por

con la

87.5%, falta de

participacin en el mercado, con

Falta de financiamiento Falta de participaci n en el mercado Falta de incentivo s fiscales Instalacio nes inadecuadas Tecno lo ga o bso leta Recurso humano no capacitado Otro s: Falta de experiencia expo rtado ra

98

Pregunta 2: Marque los dos principales problemas que afronta su empresa actualmente. Objetivo: Determinar los 2 principales problemas que afronta la agroindustria en nuestro pas.
TOTAL Opcin Falta de financiamiento Falta de participacin en el mercado Instalaciones inadecuadas Falta de incentivos fiscales Tecnologa obsoleta Recurso humano no capacitado Otros: Falta de experiencia exportadora Total Productoras No. 6 5 2 1 1 0 0 15/9 % 66.7% 55.6% 22.2% 11.1% 11.1% 0.0% 0.0% +/100% Transformadoras No. 10 8 5 2 2 1 0 28/15 % 66.7% 53.3% 33.3% 13.3% 13.3% 6.7% 0.0% +/100% Productoras y Transformadoras No. 7 3 2 1 1 1 1 16/8 % 87.5% 37.5% 25.0% 12.5% 12.5% 12.5% 12.5% +/100% No. 23 16 9 4 4 2 1 57/32 Total % 71.9% 50.0% 28.1% 12.5% 12.5% 6.3% 3.1% +/100%

80%

71.9%

Anlisis: De acuerdo con los tres

50.0%

60%

tipos
28.1%

de

empresas,

el con

40%

primer problema es la falta de financiamiento

12.5% 12.5% 6.3% 3.1%

20%

71.9% y en segundo lugar se encuentra la falta de participacin en el mercado con un 50.0%

0% Falta de f inanciamiento Falta de participacin en el mercado Instalaciones inadecuadas Falta de incentivos f iscales Tecnologa obsoleta Recurso humano no capacitado Otros: Falta de experiencia exportadora

99

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante). Objetivo: Determinar cual aspecto ha sido ms importante para el xito de las empresas productoras.
Productoras de Occidente Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 1 1 2 1.50 Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 0 0 2 1 3 2 3.50 1 1 Atencin al cliente No. Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 0 2 0 7 2 4.00 2 Asesora tcnica de calidad No. Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 8 0 0 0 8 2 4.00 1 No. 1 Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 3 0 0 8 1 2 2.00 1 No. Buena administracin de crditos y cobros Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 0 3 0 1 4

Productoras del Centro Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Valor Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 2 6 3.00 2 2 5 4 3 2 1 Producto 10 0 6 0 2 18 6 3.67 Atencin al cliente No. Valor 1 3 1 1 5 4 3 2 1 Producto 5 12 3 2 0 22 Asesora tcnica de calidad No. Valor 1 1 2 1 1 6 3.00 5 4 3 2 1 Producto 5 4 6 2 1 18 1 1 3 1 6 2.33 Recurso humano calificado No. Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 4 3 6 1 14 1 2 6 3.00 Buena administracin de crditos y cobros No. Valor 2 1 5 4 3 2 1 Producto 10 4 0 2 2 18

100

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante).
Productoras del Oriente Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 1 5.00 1 Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 0 0 0 5 1 4.00 1 Atencin al cliente No. Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 4 0 0 0 4 1 3.00 1 Asesora tcnica de calidad No. Valor Producto 5 4 3 2 1 0 0 3 0 0 3 1 2.00 1 Recurso humano calificado No. Valor Producto 5 4 3 2 1 0 0 0 2 0 2 1 1 1.00 Buena administracin de crditos y cobros No. Valor Producto 5 4 3 2 1 0 0 0 0 1 1

Total Productoras Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 3 0 2 1 3 9 2.89 Valor 5 4 3 2 1 Producto 15 0 6 2 3 26 Atencin al cliente No. Valor Producto 2 4 1 2 0 9 3.67 5 4 3 2 1 10 16 3 4 0 33 Asesora tcnica de calidad No. Valor Producto 1 3 3 1 1 9 3.22 5 4 3 2 1 5 12 9 2 1 29 No. 1 1 2 4 1 9 2.67 Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 4 6 8 1 24 Buena administracin de crditos y cobros No. Valor Producto 2 1 1 1 4 9 2.56 5 4 3 2 1 10 4 3 2 4 23

101

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante). Anlisis:

4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 2.89

3.67

3.22

En

las

empresas la

2.67

2.56

productoras

atencin al cliente ha sido el aspecto mas importante para su xito con un cociente de 3.67, seguido por la asesora tcnica de calidad con un cociente de 3.22

Buena administracin de crditos y cobros

Direccin adecuada de la empresa

Atencon al cliente

Asesora tcnica de calidad

Recurso humano calificado

102

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante). Objetivo: Determinar cual aspecto ha sido ms importante para el xito de las empresas agroindustriales.
Transformadoras de Occidente Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 3 2.67 2 1 Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 0 6 2 0 8 3 3.67 1 Atencin al cliente No. 1 1 Valor Producto 5 4 3 2 1 5 4 0 2 0 11 3 3.67 2 1 Asesora tcnica de calidad No. Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 8 3 0 0 11 2 3 2.33 No. 1 Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 0 0 2 7 1 1 3 2.67 No. 1 Buena administracin de crditos y cobros Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 0 2 1 8

Transformadoras del Centro Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 4 1 1 1 5 12 2.83 Valor 5 4 3 2 1 Producto 20 4 3 2 5 34 1 3 3 3 2 12 2.83 Atencin al cliente No. Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 12 9 6 2 34 12 3.50 Asesora tcnica de calidad No. 2 5 2 3 Valor 5 4 3 2 1 Producto 10 20 6 6 0 42 12 3.75 No. 4 3 3 2 Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 20 12 9 4 0 45 3 3 5 12 2.08 No. 1 Buena administracin de crditos y cobros Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 9 6 5 25

103

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante).
Total Transformadoras Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 4 1 3 2 5 15 2.80 Valor 5 4 3 2 1 Producto 20 4 9 4 5 42 Atencin al cliente No. Valor Producto 2 4 3 4 2 15 3.00 5 4 3 2 1 10 16 9 8 2 45 Asesora tcnica de calidad No. Valor Producto 2 7 3 3 0 15 3.53 5 4 3 2 1 10 28 9 6 0 53 No. 5 3 3 2 2 15 3.47 Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 25 12 9 4 2 52 Buena administracin de crditos y cobros No. Valor Producto 2 0 3 4 6 15 2.20 5 4 3 2 1 10 0 9 8 6 33

4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 Direccin adecuada de la empresa Atencon al cliente 2.80 3.00

3.53

Anlisis:
3.47 2.20

En las empresas transformadoras la asesora tcnica de calidad ha sido lo mas importante para el xito de sus empresas, con un

Asesora tcnica de calidad

Recurso humano calificado

Buena administracin de crditos y cobros

cociente de 3.53; seguido de cerca por el recurso humano calificado con un cociente de 3.47

104

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante) Objetivo: Determinar cual aspecto ha sido ms importante para el xito de las empresas agroindustriales.
Productoras y Transformadoras de Occidente Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 1 1 3 2.67 1 Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 0 2 1 8 1 3 3.00 2 Atencin al cliente No. Valor Producto 5 4 3 2 1 0 8 0 0 1 9 3 3.33 1 1 Asesora tcnica de calidad No. 1 Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 3 2 0 10 3 3.33 1 2 No. Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 4 6 0 0 10 2 3 2.33 No. 1 Buena administracin de crditos y cobros Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 0 0 2 7

Productoras y Transformadoras del Centro Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 2 4 3.00 2 Valor 5 4 3 2 1 Producto 10 0 0 0 2 12 4 4.00 1 2 1 Atencin al cliente No. Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 8 3 0 0 16 2 1 4 2.50 Asesora tcnica de calidad No. 1 Valor 5 4 3 2 1 Producto 5 0 0 4 1 10 2 1 4 2.25 1 No. Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 4 0 4 1 9 4 3.25 1 3 No. Buena administracin de crditos y cobros Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 4 9 0 0 13

105

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante).
Productoras y Transformadoras del Oriente Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 1 1 1.00 Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 0 0 0 1 1 1 2.00 1 Atencin al cliente No. Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 0 0 2 0 2 1 4.00 1 Asesora tcnica de calidad No. Valor Producto 5 4 3 2 1 0 4 0 0 0 4 1 3.00 1 Recurso humano calificado No. Valor Producto 5 4 3 2 1 0 0 3 0 0 3 1 5.00 Buena administracin de crditos y cobros No. Valor Producto 1 5 4 3 2 1 5 0 0 0 0 5

Total Productoras y Transformadoras Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 3 0 0 1 4 8 2.63 Valor 5 4 3 2 1 Producto 15 0 0 2 4 21 Atencin al cliente No. Valor Producto 1 4 1 1 1 8 3.38 5 4 3 2 1 5 16 3 2 1 27 Asesora tcnica de calidad No. Valor Producto 2 1 1 3 1 8 3.00 5 4 3 2 1 10 4 3 6 1 24 No. 0 2 3 2 1 8 2.75 Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 0 8 9 4 1 22 Buena administracin de crditos y cobros No. Valor Producto 2 1 3 0 2 8 3.13 5 4 3 2 1 10 4 9 0 2 25

106

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante).
4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 Direccin adecuada de la empresa Atencon al cliente Asesora tcnica de calidad Recurso humano calificado Buena administracin de crditos y cobros 3.38 2.63 3.00 2.75 3.13

Anlisis: En las empresas y productoras

transformadoras la atencin al cliente ha sido lo mas importante para el xito de su empresa con un cociente de 3.38; seguido por una buena administracin de crditos y cobros con un cociente de 3.13

107

Pregunta 3: Ordene de Mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo mas menos importante y 5= lo ms importante) Objetivo: Determinar cual aspecto ha sido ms importante para el xito de las empresas.
TOTAL Opcin Direccin adecuada de la empresa No. Lo ms importante Ms importante Importante Menos importante Lo menos importante Total Cociente 10 1 5 4 12 32 2.78 Valor 5 4 3 2 1 Producto 50 4 15 8 12 89 Atencin al cliente No. 5 12 5 7 3 32 3.28 Valor 5 4 3 2 1 Producto 25 48 15 14 3 105 Asesora tcnica de calidad No. 5 11 7 7 2 32 3.31 Valor 5 4 3 2 1 Producto 25 44 21 14 2 106 No. 6 6 8 8 4 32 3.06 Recurso humano calificado Valor 5 4 3 2 1 Producto 30 24 24 16 4 98 No. 6 2 7 5 12 32 2.53 Buena administracin de crditos y cobros Valor 5 4 3 2 1 Producto 30 8 21 10 12 81

4.00 3.28 3.00 2.78 3.31

Anlisis:
3.06 2.53

Para

todas

las

empresas

encuestadas, la Asesora Tcnica de Calidad ha sido lo mas importante para el xito de las empresas con un cociente de 3.31; seguido de cerca, por la atencin al cliente con un cociente de 3.28

2.00

1.00

0.00 Direccin adecuada de la em pres a Atencon al cliente As es ora tcnica de calidad Recurs o hum ano calificado Buena adm inis tracin de crditos y cobros

108

Pregunta 4: Cmo es su proceso productivo (Tecnologa)? Objetivo: Conocer el proceso productivo mas utilizado por las empresas productoras.
Productoras Opcin No. Artesanal Industrial Mixto Total 1 2 1 Occidente % 50.00% 0.00% 50.00% 100.00% No. 1 2 3 6 Centro % 16.67% 33.33% 50.00% 100.00% 1 No. 1 Oriente % 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% No. 3 2 4 9 Total % 33.3% 22.2% 44.4% 100.00%

Industrial 22.2% Mixto 44.4%

Anlisis: De posee las un empresas sistema productoras el 44.4% Mixto en su proceso productivo; el 33.3% tiene un sistema artesanal y slo un 22.2% tiene un sistema industrial.

Artesanal 33.3%

109

Pregunta 4: Cmo es su proceso productivo (Tecnologa)? Objetivo: Conocer el proceso productivo mas utilizado por las empresas agroindustriales.
Transformadoras Opcin Occidente No. Mixto Artesanal Industrial Total 3 1 2 % 33.3% 66.7% 0.0% 100.0% Centro No. 7 4 1 12 % 58.3% 33.3% 8.3% 100.0% 0 Oriente No. % 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% No. 8 6 1 15 Total % 53.3% 40.0% 6.7% 100.0%

Industrial 6.7%

Anlisis: De las empresas el proceso 40.0% sistema sistema transformadoras Mixto tiene tiene industrial. en un un su el

53.3% posee un sistema productivo;

Artesanal 40.0% Mixto 53.3%

artesanal y slo un 6.7%

110

Pregunta 4: Cmo es su proceso productivo (Tecnologa)? Objetivo: Conocer el proceso productivo mas utilizado por las empresas agroindustriales.
Productoras y transformadoras Opcin Occidente No. Mixto Industrial Artesanal Total 3 3 % 100.0% 0.0% 0.0% 100.0% 4 Centro No. 3 1 % 75.0% 25.0% 0.0% 100.0% 1 1 Oriente No. % 0.0% 100.0% 0.0% 100.0% No. 6 2 0 8 Total % 75.0% 25.0% 0.0% 100.0%

Industrial 25.0%

Artesanal 0.0%

Anlisis: De las empresas y productoras

transformadoras el 75% posee un sistema Mixto en su proceso mientras productivo;

Mixto 75.0%

que un 25% tiene un sistema industrial.

111

Pregunta 4: Cmo es su proceso productivo (Tecnologa)? Objetivo: Conocer el proceso productivo ms utilizado por las empresas agroindustriales.
Totales Opcin Mixto Artesanal Industrial Total Productoras No. 4 3 2 9 % 44.4% 33.3% 22.2% 100.0% Transformadoras No. 8 6 1 15 % 53.3% 40.0% 6.7% 100.0% Productoras y Transformadoras No. 6 0 2 8 % 75.0% 0.0% 25.0% 100.0% No. 18 9 5 32 Total % 56.3% 28.1% 15.6% 100.0%

Industrial 15.6%

Anlisis: Del total de empresas encuestadas, el 56.3% posee un sistema Mixto en su proceso productivo; el 28.1% tiene tiene un un sistema sistema

Artesanal 28.1%

Mixto 56.3%

artesanal y un 15.6% industrial.

112

Pregunta 5: De las siguientes opciones cules posee usted en sus instalaciones. (Elija Las opciones que desee). Objetivo: Conocer que tipo de instalaciones poseen las empresas productoras.
Productoras Opcin rea de produccin y/o transformacin techada Bodega de materia prima Bodega de producto terminado rea de produccin con maquinaria artesanal rea de produccin con maquinaria industrial Total 1 1 Occidente No. % 0.0% 50.0% 0.0% 50.0% 0.0% 5 4 5 3 4 Centro No. % 83.3% 66.7% 83.3% 50.0% 66.7% 1 1 Oriente No. % 100.0% 0.0% 0.0% 100.0% 0.0% No. 6 5 5 5 4 Total % 66.7% 55.6% 55.6% 55.6% 44.4%

2/2 +/100% 21/6 +/100% 2/1 +/100% 25/9 +/100%

Anlisis:
80% 66.7% 55.6% 60% 44.4% 40% 55.6% 55.6%

De rea

las de

empresas y/o

productoras el 66.7% posee produccin transformacin techada, y el

20%

menor porcentaje se obtuvo

rea de Bodega de materia produccin y/o prima trasnf ormacin techada Bodega de producto terminado rea de produccin con mquinaria artesanal rea de produccin con mquinaria industrial

0%

con un 44.4% que posee rea de produccin con maquinaria industrial.

113

Pregunta 5: De las siguientes opciones cules posee usted en sus instalaciones. (Elija Las opciones que desee). Objetivo: Conocer que tipo de instalaciones poseen las empresas agroindustriales.
Transformadoras Opcin rea de produccin y/o transformacin techada Bodega de producto terminado rea de produccin con maquinaria artesanal Bodega de materia prima rea de produccin con maquinaria industrial Total 1 8/3 Occidente No. 3 2 2 % 100.0% 66.7% 66.7% 0.0% 33.3% +/100% 12 9 9 10 8 48/12 Centro No. % 100.0% 75.0% 75.0% 83.3% 66.7% +/100% 0/0 Oriente No. % 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 15 11 11 10 9 56/15 Total % 100.0% 73.3% 73.3% 66.7% 60.0% +/100%

100.0%
100%

Anlisis:
73.3% 73.3% 66.7% 60.0%

De rea de

las

empresas produccin y/o

80%

Transformadoras el 100% posee transformacin techada, y el menor porcentaje se obtuvo con un 60% que posee rea de

60%

40%

20%

0% rea de produccin y/o trasnf ormacin techada Bodega de producto terminado rea de produccin con mquinaria artesanal Bodega de materia prima rea de produccin con mquinaria industrial

produccin industrial.

con

maquinaria

114

Pregunta 5: De las siguientes opciones cules posee usted en sus instalaciones. (Elija Las opciones que desee). Objetivo: Conocer que tipo de instalaciones poseen las empresas agroindustriales.
Productoras y transformadoras Opcin rea de produccin y/o transformacin techada rea de produccin con maquinaria industrial Bodega de materia prima Bodega de producto terminado rea de produccin con maquinaria artesanal Total Occidente No. 3 3 1 2 1 10/3 % 100.0% 100.0% 33.3% 66.7% 33.3% +/100% No. 4 3 4 3 2 16/4 Centro % 100.0% 75.0% 100.0% 75.0% 50.0% +/100% 4/1 1 1 1 1 Oriente No. % 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% +/100% No. 8 7 6 6 3 30/8 Total % 100.0% 87.5% 75.0% 75.0% 37.5% +/100%

100.0%
100%

Anlisis:
87.5% 75.0% 75.0%

De las empresas productoras el

37.5%

80%

100%

posee y el

rea

de

60%

produccin y/o transformacin techada, menor porcentaje se obtuvo con un 37.5% que posee rea de

40%

20%

0% rea de produccin y/o trasnf ormacin techada rea de produccin con mquinaria industrial Bodega de materia Bodega de prima producto terminado rea de produccin con mquinaria artesanal

produccin artesanal.

con

maquinaria

115

Pregunta 5: De las siguientes opciones cules posee usted en sus instalaciones. (Elija Las opciones que desee). Objetivo: Conocer que tipo de instalaciones que poseen las empresas agroindustriales.
Opcin Total Productoras No. rea de produccin y/o transformacin techada Bodega de producto terminado Bodega de materia prima rea de produccin con maquinaria industrial rea de produccin con maquinaria artesanal Total 6 5 5 4 5 % 66.7% 55.6% 55.6% 44.4% 55.6% Transformadoras Productoras y Transformadoras No. 15 11 10 9 11 56/15 % 100.0% 73.3% 66.7% 60.0% 73.3% +/100% No. 8 6 6 7 3 30/8 % 100.0% 75.0% 75.0% 87.5% 37.5% +/100% No. 29 22 21 20 19 111/32 Total % 90.6% 68.8% 65.6% 62.5% 59.4% +/100%

25/9 +/100%

100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0%

90.6% 68.8% 65.6%

Anlisis: Del total de las empresas

62.5% 59.4%

encuestadas el 90.6% posee rea de produccin y/o transformacin techada, y el menor porcentaje se obtuvo con un 59.4% que posee rea de produccin con maquinaria artesanal.

rea de produccin y/o transf ormacin techada

Bodega de producto terminado

Bodega de materia rea de prima produccin con mquinaria industrial

rea de produccin con mquinaria artesanal

116

Pregunta 6: La maquinaria de produccin de su empresa es. (Elija las opciones que desee). Objetivo: Conocer de donde proviene la maquinaria que utilizan las empresas productoras.
Productoras Opcin Fabricada en un taller Comprada en el extranjero Comprada en mercado nacional Otros, especifique: no posee Total 1 1 3/2 Occidente No. 1 % 50.0% 0.0% 50.0% 50.0% +/100% 8/6 3 3 2 Centro No. % 50.0% 50.0% 33.3% 0.0% +/100% 1/1 1 Oriente No. % 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 5 3 3 1 12/9 Total % 55.6% 33.3% 33.3% 11.1% +/100%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

55.6%

Anlisis: De las empresas productoras

33.3% 33.3%

el 55.6% la maquinaria que posee es fabricada en un

11.1%

taller nacional, y el menor porcentaje que se obtuvo es de un 11.1% que no posee

Fabricada en un taller

Comprada en el extranjero

Comprada en mercado Otros, especifique: no nacional posee

maquinaria.

117

Pregunta 6: La maquinaria de produccin de su empresa es. (Elija las opciones que desee). Objetivo: Conocer de donde proviene la maquinaria que utilizan las empresas agroindustriales.
Transformadoras Opcin Comprada en mercado nacional Comprada en el extranjero Fabricada en un taller Otros Total 5/3 Occidente No. 2 1 2 % 66.7% 33.3% 66.7% 0.0% +/100% 19/12 7 7 5 Centro No. % 58.3% 58.3% 41.7% 0.0% +/100% 0/0 Oriente No. % 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 9 8 7 0 24/15 Total % 60.0% 53.3% 46.7% 0.0% +/100%

60.0%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Comprada en mercado nacional

53.3% 46.7%

Anlisis: De posee comprada

0.0%

las

empresas maquinaria en y el mercado menor

transformadoras un 60%

nacional,

porcentaje que se obtuvo

Comprada en el extranjero Fabricada en un taller Otros

es de un 46.7% que es fabricada en un taller.

118

Pregunta 6: La maquinaria de produccin de su empresa es. (Elija las opciones que desee). Objetivo: Conocer de donde proviene la maquinaria que utilizan las empresas agroindustriales.
Productoras y transformadoras Opcin Fabricada en un taller Comprada en el extranjero Comprada en mercado nacional Otros, Maquila Total 4/3 Occidente No. 2 1 1 % 66.7% 33.3% 33.3% 0.0% +/100% 1 2 2 1 6/4 Centro No. % 25.0% 50.0% 50.0% 25.0% +/100% 2/1 1 1 Oriente No. % 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 4 4 3 1 12/8 Total % 50.0% 50.0% 37.5% 12.5% +/100%

50.0%
50%

50.0% 37.5%

Anlisis: De las empresas productoras y transformadoras un 50% posee maquinaria fabricada

12.5%

40% 30% 20% 10% 0% Fabricada en un taller Com prada en el extranjero Com prada en m ercado nacional Otros , Maquila

en un taller y comprada en el extranjero, y el menor porcentaje que se obtuvo es de un 12.5% que corresponde a otros.

119

Pregunta 6: La maquinaria de produccin de su empresa es. (Elija las opciones que desee). Objetivo: Conocer de donde proviene la maquinaria que utilizan las empresas agroindustriales.
Total Opcin Productoras No. Fabricada en un taller Comprada en el extranjero Comprada en mercado nacional Otros Total 5 3 3 1 12/9 % 55.6% 33.3% 33.3% 11.1% +/100% Transformadoras No. 7 8 9 0 24/15 % 46.7% 53.3% 60.0% 0.0% +/100% Productoras y transformadoras No. 4 4 3 1 12/8 % 50.0% 50.0% 37.5% 12.5% +/100% No. 16 15 15 2 48/8 Total % 50.0% 46.9% 46.9% 6.3% +/100%

50.0%
50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Fabricada en un taller

46.9%

46.9%

Anlisis: De las empresas encuestadas un 50% posee maquinaria fabricada en un

6.3%

taller, y el menor porcentaje que se obtuvo es de un 6.3% que corresponde a otros.

Comprada en el extranjero

Comprada en mercado nacional

Otros

120

Pregunta 7: Cules limitantes encuentra usted en su infraestructura fsica? (Marque las dos ms importantes) Objetivo: Determinar cual es la mayor limitante, a la que se enfrentan las empresas productoras en cuanto a infraestructura fsica.
Productoras Opcin No hay espacio para poner mas maquinaria Falta de equipos y herramientas actualizada Mala distribucin de la planta Falta de maquinaria actualizada Fuera del rea urbana No hay instalacin adecuada, pero esta en proyecto Hay mucha contaminacin por ruido Total 1 Occidente No. 1 2 1 % 50.0% 100.0% 50.0% 0.0% 50.0% 0.0% 0.0% 1 4 3 2 Centro No. % 66.7% 50.0% 33.3% 0.0% 0.0% 16.7% 0.0% 1 Oriente No. % 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% No. 5 5 3 1 1 1 0 Total % 55.6% 55.6% 33.3% 11.1% 11.1% 11.1% 0.0%

5/2 +/100% 10/6 +/100% 1/1 +/100% 14/9 +/100%

60%

55.6%

55.6%

Anlisis:
33.3% 11.1% 11.1%

En las empresas productoras un 55.6% no tienen espacio para poner ms maquinaria y no poseen
11.1% 0.0%

40%

20%

equipos y herramientas actualizadas, mientras que un 11.1% no tienen maquinaria actualizada, estn localizados fuera del rea urbana o no hay instalaciones adecuadas.

0% No hay Falta de Mala Falta de Fuera del rea No hay Hay mucha espacio para equipos y distribucin de maquinaria urbana instalacin contaminacin poner mas herramientas la planta actualizada adecuada, por ruido maquinaria actualizada pero esta en proyecto

121

Pregunta 7: Cules limitantes encuentra usted en su infraestructura fsica? (Marque las dos mas importantes) Objetivo: Determinar cual es la mayor limitante a la que se enfrentan las empresas agroindustriales en cuanto a infraestructura fsica.
Transformadoras Opcin Falta de equipos y herramientas actualizada No hay espacio para poner ms maquinaria Falta de maquinaria actualizada Otros: Mala distribucin de la planta, Espacio de patios, No hay alquiler en zonas industriales de reas pequeas Hay mucha contaminacin por ruido Total 4/3 1 2 1 Occidente No. % 0.0% 33.3% 66.7% 33.3% 0.0% +/100% 6 4 2 2 1 15/12 Centro No. % 50.0% 33.3% 16.7% 16.7% 8.3% +/100% 0/0 0 Oriente No. % 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 6 5 4 3 1 19/15 Total % 40.0% 33.3% 26.7% 20.0% 6.7% +/100%

40.0%
40%

33.3% 26.7% 20.0%

Anlisis: En las empresas transformadoras un 40% no

6.7%

30%

20%

tiene

equipo

herramientas

10%

actualizadas, y el menor porcentaje se obtuvo con un 6.7% que posee mucha contaminacin por ruido.

0%
Falta de equipos y No hay espacio paraFalta de maquinaria Otros: Mala Hay muc ha herramientas poner ms ac tualizada distribucin de la contaminac in por ac tualizada maquinaria planta, Espacio de ruido patios, No hay alquiler en z onas inductriales de reas pequeas

122

Pregunta 7: Cules limitantes encuentra usted en su infraestructura fsica? (Marque las dos mas importantes) Objetivo: Determinar cual es la mayor limitante a la que se enfrentan las empresas agroindustriales en cuanto a infraestructura fsica.
Productoras y transformadoras

Opcin
No hay espacio para poner mas maquinaria Falta de equipos y herramientas actualizada Falta de maquinaria actualizada Hay mucha contaminacin por ruido Otras limitantes Total 1 3 1

Occidente No. % 33.3% 100.0% 33.3% 0.0% 0.0% 5/3 +/100% 4/4 No. 3 1 1

Centro % 75.0% 25.0% 25.0% 0.0% 0.0% +/100% 2/1 1 No. 1

Oriente % 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 5 4 3 0 0 12/8

Total % 62.5% 50.0% 37.5% 0.0% 0.0% +/100%

80%

62.5% 50.0% 37.5%

Anlisis: En las empresas productoras y transformadoras un 62.5% no poseen espacio para poner ms
0.0% 0.0%
Otras limitantes

60%

40%

20%

maquinaria, 37.5% no actualizada.

mientras tiene

que

un

0% No hay es pacio para poner mas maquinaria Falta de equipos y herramientas actualizada Falta de maquinaria actualizada Hay mucha contaminacin por ruido

maquinaria

123

Pregunta 7: Cules limitantes encuentra usted en su infraestructura fsica? (Marque las dos mas importantes) Objetivo: Determinar cual es la mayor limitante a la que se enfrentan las empresas agroindustriales en cuanto a infraestructura fsica.
Total Opcin No hay espacio para poner mas maquinaria Falta de equipos y herramientas actualizada Falta de maquinaria actualizada Otras limitantes Hay mucha contaminacin por ruido Total Productoras No. 5 5 1 5 0 16/9 % 55.6% 55.6% 11.1% 55.6% 0.0% +/100% Transformadoras No. 5 6 4 3 1 19/15 % 33.3% 40.0% 26.7% 20.0% 6.7% +/100% Productoras y transformadoras No. 5 4 3 0 0 12/8 % 62.5% 50.0% 37.5% 0.0% 0.0% +/100% No. 15 15 8 8 1 47/32 Total % 46.9% 46.9% 25.0% 25.0% 3.1% +/100%

50.0%

46.9%

46.9%

Anlisis: En el total de empresas encuestadas un 46.9% no tienen espacio para

25.0% 25.0%

40.0%

30.0%

poner mas maquinaria, ni equipo y herramientas actualizadas, y el menor

3.1%

20.0%

10.0%

porcentaje se obtuvo con un 3.1% que posee ruido. mucha contaminacin por

0.0% No hay espacio para poner mas maquinaria Falta de equipos y herramientas actualizada Falta de maquinaria actualizada Otras limitantes Hay mucha contaminacin por ruido

124

Pregunta 8: Cmo eligen al personal que trabaja en su organizacin? (Elija las opciones que desee) Objetivo: Determinar los medios utilizados por las empresas productoras, para contratar su recurso humano.
Productoras Opcin Por amistad Base de datos propios Subcontratacin de una empresa para que lo realice Posee departamento de Recursos Humanos Total 2/2 2 Occidente No. % 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% 6/6 No. 4 1 1 Centro % 66.7% 16.7% 16.7% 0.0% +/100% 1/1 1 No. Oriente % 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 6 2 1 0 9/9 Total % 66.7% 22.2% 11.1% 0.0% +/100%

80%

66.7%

Anlisis: En las empresas productoras, el 66.7%

60%

40%

22.2% 11.1% 0.0%

elige a su personal por amistad, mientras que un 22.2% posee base de datos propios.

20%

0%

Por amist ad

Base de dat os de dat os propios

Subcont rat acin de una empresa para que lo realice

Posee depart ament o de Recursos Humanos

125

Pregunta 8: Cmo eligen al personal que trabaja en su organizacin? (Elija las opciones que desee) Objetivo: Determinar los medios utilizados por las empresas agroindustriales, para contratar a su recurso humano.
Transformadoras Opcin Base de datos propios Por amistad Posee departamento de Recursos Humanos Subcontratacin de una empresa para que lo realice Total 3/3 2 1 Occidente No. % 66.7% 33.3% 0.0% 0.0% +/100% 13/12 No. 8 4 1 Centro % 66.7% 33.3% 8.3% 0.0% +/100% 0/0 +/100% Oriente No. % No. 10 5 1 0 16/15 Total % 66.7% 33.3% 6.7% 0.0% +/100%

80% 60%

66.7%

Anlisis: En
33.3%

las

empresas el

40% 20% 0% Base de datos de datos propios Por amistad Posee departamento de Subcontratacin de una Recursos Humanos empresa para que lo realice

transformadoras,
6.7%

66.7% elige a su personal

0.0%

por base de datos propio, y un 33.3% lo hace por amistad.

126

Pregunta 8: Cmo eligen al personal que trabaja en su organizacin? (Elija las opciones que desee) Objetivo: Determinar los medios utilizados por las empresas agroindustriales, para contratar su recurso humano.
Productoras y transformadoras Opcin Base de datos propios Posee departamento de Recursos Humanos Por amistad Subcontratacin de una empresa para que lo realice Total 3/3 3 Occidente No. % 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% 4/4 No. 3 1 1 Centro % 75.0% 25.0% 25.0% 0.0% +/100% 1/1 No. 1 Oriente % 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 7 1 1 0 9/8 Total % 87.5% 12.5% 12.5% 0.0% +/100%

100% 80% 60% 40% 20% 0%

87.5%

Anlisis: En las empresas productoras y transformadoras, el 87.5% elige a su personal por base de datos
12.5% 12.5%

propio, seguido por un 12.5% que

0.0%
Subcontratacin de una empresa para que lo realice

lo

obtiene

por

medio de

de

su

Base de datos de datos Posee departamento de propios Recursos Humanos

Por amistad

departamento

recursos

humanos y por amistad.

127

Pregunta 8: Cmo eligen al personal que trabaja en su organizacin? (Elija las opciones que desee) Objetivo: Determinar los medios utilizados por las empresas agroindustriales, para contratar su recurso humano.
Total Opcin Base de datos propios Por amistad Posee departamento de Recursos Humanos Subcontratacin de una empresa para que lo realice Total Productoras No. 2 6 0 1 9/9 % 22.2% 66.7% 0.0% 11.1% +/100% Transformadoras No. 10 5 1 0 16/15 % 66.7% 33.3% 6.7% 0.0% +/100% Productoras y transformadoras No. 7 1 1 0 9/8 % 0.875% 0.125% 0.125% 0.0% +/100% No. 19 12 2 1 34/32 Total % 59.4% 37.5% 6.3% 3.1% +/100%

59.4%
60.0%

Anlisis:
37.5%

En

todas por

las base de

empresas de datos que

40.0%

encuestadas, el 59.4% elige a su personal propios, y se obtuvo un menor

3.1%

20.0%

6.3%

porcentaje

3.1%

0.0% Base de datos de datos propios Por amistad Posee departamento Subcontratacin de de Recursos una empresa para que Humanos lo realice

subcontrata a otra empresa para que realice la seleccin.

128

Pregunta 9: Alguna vez ha escuchado el termino CLSTER. Objetivo: Determinar el porcentaje de empresas productoras que conocen sobre el trmino CLSTER.
Productoras Occidente Opcin S No Total 2 No. 2 % 100.0% 0.0% 100.0% No. 3 3 6 Centro % 50.0% 50.0% 100.0% 1 No. 1 Oriente % 100.0% 0.0% 100.0% No. 6 3 9 Total % 66.7% 33.3% 100.0%

No 33.3%

Anlisis: En las el no lo empresas termino han productoras, el 66.7% si ha escuchado 33.3% CLSTER, mientras que el
S 66.7%

escuchado.

129

Pregunta 9: Alguna vez ha escuchado el termino CLSTER. Objetivo: Determinar el porcentaje de empresas agroindustriales que conocen sobre el trmino CLSTER.
Transformadoras Occidente Opcin S No Total No. 2 1 3 % 66.7% 33.3% 150.0% No. 9 3 12 Centro % 75.0% 25.0% 100.0% 0 0.0% Oriente No. % No. 11 4 15 Total % 73.3% 26.7% 100.0%

No 26.7%

Anlisis: En las empresas el ha si transformadoras, 73.3%

escuchado el termino CLSTER, mientras que el 26.7% no lo

S 73.3%

han escuchado.

130

Pregunta 9: Alguna vez ha escuchado el termino CLSTER. Objetivo: Determinar el porcentaje de empresas agroindustriales que conocen sobre el trmino CLSTER.
Productoras y transformadoras Opcin S No Total 2 1 3 Occidente No. % 66.7% 33.3% 100.0% 4 No. 4 Centro % 100.0% 0.0% 100.0% 1 No. 1 Oriente % 100.0% 0.0% 100.0% No. 7 1 8 Total % 87.5% 12.5% 100.0%

Anlisis:
No 12.5%

En las empresas productoras transformadoras, el 87.5% si ha escuchado termino CLSTER,

S 87.5%

el

mientras que el 12.5% no lo han escuchado.

131

Pregunta 9: Alguna vez ha escuchado el termino CLSTER. Objetivo: Determinar el porcentaje de empresas agroindustriales que conocen sobre el trmino CLSTER.
Total Opcin Si No Total Productoras No. 6 3 9 % 66.7% 33.3% 100% Transformadoras No. 11 4 15 % 73.3% 26.7% 100% Productoras y transformadoras No. 7 1 8 % 87.5% 12.5% 100% No. 24 8 32 Total % 75.0% 25.0% 100%

No 25%

Anlisis: En el total de empresas encuestadas, el 75% si ha escuchado del termino CLSTER,

mientras que el 25% no

Si 75%

han escuchado sobre el termino.

132

Pregunta 10: Con cual de los siguientes conceptos, relaciona usted el trmino clster (Marque solo una opcin) Objetivo: Conocer con que concepto relacionan el termino CLSTER, las empresas productoras.
Productoras Opcin Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo Alianza Estratgica No tengo idea Cooperativa Asociacin Total 2 Occidente No. 1 1 Valor 50.0% 50.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.00% 6 1 No. 5 Centro Valor 83.3% 0.0% 16.7% 0.0% 0.0% 100.00% 1 No. 1 Oriente Valor 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.00% No. 7 1 1 0 0 9 Total Valor 77.8% 11.1% 11.1% 0.0% 0.0% 100.00%

Cooperativa, 0.0% No tengo idea, 11.1% Alianza Estratgica, 11.1%

Anlisis:
Asociacin, 0.0%

El 77.8% de las empresas productoras termino relacionan CLSTER el con

agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores

Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo, 77.8%

que

persiguen

un

mismo

objetivo, y un 11.1% piensa que es una alianza estratgica o no tiene idea del termino.

133

Pregunta 10: Con cual de los siguientes conceptos, relaciona usted el trmino clster (Marque solo una opcin) Objetivo: Conocer con que concepto relacionan el termino CLSTER.
Transformadoras Opcin Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo Alianza Estratgica Cooperativa Asociacin No tengo idea Total 3 Occidente No. 3 Valor 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0% No. 5 4 1 1 1 12 Centro Valor 41.7% 33.3% 8.3% 8.3% 8.3% 100.0% 0 0.00% Oriente No. Valor No. 8 4 1 1 1 15 Total Valor 53.3% 26.7% 6.7% 6.7% 6.7% 100.0%

Anlisis:
No tengo idea, 6.7% Asociacin, 6.7% Cooperativa, 6.7% Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo, 53.3%

El

53.3%

de

las

empresas el con

transformadoras termino

relacionan

CLSTER

agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo, mientras que un 26.7% piensa que es una alianza estratgica.

Alianza Estratgica, 26.7%

134

Pregunta 10: Con cual de los siguientes conceptos, relaciona usted el trmino clster (Marque solo una opcin) Objetivo: Conocer con que concepto relacionan el termino CLSTER.
Productoras y transformadoras Opcin Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo Cooperativa Asociacin Alianza Estratgica No tengo idea Total 3 2 1 66.7% 33.3% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0% 4 4 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 100.0% 1 100.0% 7 1 0 0 0 8 87.5% 12.5% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0% Occidente No. Valor No. Centro Valor No. Oriente Valor No. Total Valor

Asociacin, 0.0% Alianza Estratgica, 0.0% No tengo idea, 0.0%

Anlisis: El 87.5% de las empresas productoras y transformadoras

Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo, 87.5%

Cooperativa, 12.5%

relacionan

el

termino

CLSTER con agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo, mientras que un 12.5% piensa que es una cooperativa.

135

Pregunta 10: Con cual de los siguientes conceptos, relaciona usted el trmino clster (Marque solo una opcin) Objetivo: Conocer con que concepto relacionan el termino CLSTER.
TOTAL Opcin Productoras No. Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo Alianza Estratgica Cooperativa No tengo idea Asociacin Total 7 1 0 1 0 9 Valor 77.8% 11.1% 0.0% 11.1% 0.0% 100.0% Transformadoras No. 8 4 1 1 1 15 Valor 53.3% 26.7% 6.7% 6.7% 6.7% 100.0% Productoras y Transformadoras No. 7 0 1 0 0 8 Valor 87.5% 0.0% 12.5% 0.0% 0.0% 100.0% No. 22 5 2 2 1 32 Total Valor 68.8% 15.6% 6.3% 6.3% 3.1% 100.0%

6.3% 6.3%

3.1%

Anlisis: El 68.8% de las empresas encuestadas relacionan el termino CLSTER con agrupamiento de empresas de un
68.8%

15.6%

mismo

diversos

sectores

que

Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo Alianza Estratgica Cooperativa No tengo idea Asociacin

persiguen un mismo objetivo, mientras que un 15.6% piensa que es una alianza estratgica.

136

Pregunta 11: Participara usted en un Clster formado por empresas transformadoras y/o productoras de fruta. Objetivo: Determinar la disposicin de las empresas productoras a participar en un CLSTER.
Productoras Opcin Si No Total 2 2 Occidente No. % 100.00% 0.00% 100.00% No. 4 2 6 Centro % 66.67% 33.33% 100.00% 1 No. 1 Oriente % 100.00% 0.00% 100.00% No. 7 2 9 Total % 77.8% 22.2% 100.00%

No 22.2%
Anlisis: En estara las empresas un 77.8% a dispuesto productoras

participar en un CLSTER, y un 22.2% no.

Si 77.8%

137

Pregunta 11: Participara usted en un Clster formado por empresas transformadoras y/o productoras de fruta. Objetivo: Determinar la disposicin de las empresas agroindustriales a participar en un CLSTER.
Transformadoras Opcin Si No Total 3 3 Occidente No. % 100.00% 0.00% 100.00% No. 11 1 12 Centro % 91.67% 8.33% 100.00% 0 0.00% Oriente No. % No. 14 1 15 Total % 93.3% 6.7% 100.00%

No 6.7%

Anlisis: En estara
Si 93.3%

las

empresas dispuesto a

transformadoras un 93.3% participar en un CLSTER, y un 6.7% no.

138

Pregunta 11: Participara usted en un Clster formada por empresas transformadoras y/o productoras de fruta. Objetivo: Determinar la disposicin de las empresas agroindustriales a participar en un CLSTER.
Productoras y transformadoras Opcin Si No Total 2 1 3 Occidente No. % 66.7% 33.3% 100.0% No. 3 1 4 Centro % 75.0% 25.0% 100.0% 1 No. 1 Oriente % 100.00% 0.00% 100.00% No. 6 2 8 Total % 75.0% 25.0% 100.0%

No 25%
Anlisis: En las empresas productoras y transformadoras un 75% estara dispuesto a participar en un CLSTER, y un 25% no.

Si 75%

139

Pregunta 11: Participara usted en un Clster formado por empresas transformadoras y/o productoras de fruta. Objetivo: Determinar la disposicin de las empresas agroindustriales a participar en un CLSTER.
TOTAL Opcin Si No Total Productora No. 7 2 9 % 77.8% 22.2% 100.0% Transformadoras No. 14 1 15 % 93.3% 6.7% 100.0% Productora y transformadora No. 6 2 8 % 85.7% 28.6% 114.3% No. 27 5 32 Total % 84.4% 15.6% 100.0%

No 15.6%

Anlisis: Entre estara participar no.

Si 84.4%

las

empresas a un

encuestadas un 84.4% dispuesto en

CLSTER, y un 15.6%

140

Pregunta 12. Qu esperara usted al pertenecer a un clster? (Elija mas de una opcin) Objetivo: Conocer que esperan las empresas productoras al pertenecer a un CLSTER.
Productoras Opcin Mayor rentabilidad Llegar a nuevos mercados Generar mayor valor agregado Un ahorro en costos Sobrevivir en la globalizacin otros: Crear necesidades Total 3/2 Occidente No. 1 1 1 Valor 50.0% 50.0% 50.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% 2 2 1 2 1 1 9/4 Centro No. Valor 50.0% 50.0% 25.0% 50.0% 25.0% 25.0% +/100% 2/1 1 1 Oriente No. Valor 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 4 3 3 2 1 1 14/7 Total Valor 57.1% 42.9% 42.9% 28.6% 14.3% 14.3% +/100%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

57.1% 42.9% 42.9% 28.6% 14.3% 14.3%

Anlisis: De las empresas productoras un 57.1% esperan mayor rentabilidad, y se obtuvo un menor porcentaje de 14.3% que esperan sobrevivir a la globalizacin u otros.

Mayor rentabilidad

Llegar a nuevos mercados

Generar mayor Un ahorro en Sobrevivir en la otros: Crear valor agregado costos globalizacin necesidades

141

Pregunta 12. Qu esperara usted al pertenecer a un clster? (Elija mas de una opcin) Objetivo: Conocer que esperan las empresas agroindustriales al pertenecer a un CLSTER.
Transformadoras Opcin Llegar a nuevos mercados Un ahorro en costos Mayor rentabilidad Sobrevivir en la globalizacin Generar mayor valor agregado Otros Total 10/3 Occidente No. 3 3 3 1 Valor 100.0% 100.0% 100.0% 33.3% 0.0% 0.0% +/100% 30/11 9 7 6 5 3 Centro No. Valor 81.8% 63.6% 54.5% 45.5% 27.3% 0.0% +/100% 0/0 +/100% Oriente No. Valor No. 12 10 9 6 3 0 40/14 Total Valor 85.7% 71.4% 64.3% 42.9% 21.4% 0.0% +/100%

100% 80% 60% 40% 20% 0%

85.7% 71.4% 64.3% 42.9% 21.4% 0.0%

Llegar a nuevos mercados Un ahorro en costos Mayor rentabilidad Sobrevivir en la globalizacin Generar mayor valor agregado Otros

Anlisis: De las empresas transformadoras un 85.7% esperan llegar a nuevos mercados, y se obtuvo un menor porcentaje de 21.4% que esperan generar mayor valor agregado.

142

Pregunta 12. Qu esperara usted al pertenecer a un clster? (Elija mas de una opcin) Objetivo: Conocer que esperan las empresas agroindustriales al pertenecer a un CLSTER.
Productoras y transformadoras Opcin Llegar a nuevos mercados Mayor rentabilidad Generar mayor valor agregado Sobrevivir en la globalizacin Un ahorro en costos Otros Total 6/2 Occidente No. 1 2 1 1 1 Valor 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 0.0% +/100% 8/3 3 3 1 1 Centro No. Valor 100.0% 100.0% 33.3% 33.3% 0.0% 0.0% +/100% 2/1 1 1 Oriente No. Valor 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% No. 5 5 3 2 1 0 16/6 Total Valor 83.3% 83.3% 50.0% 33.3% 16.7% 0.0% +/100%

Anlisis:
100%

83.3%
80% 60% 40% 20% 0%
Llegar a nuevos mercados

83.3%

De las empresas productoras y transformadoras

50.0% 33.3% 16.7% 0.0%

un a

83.3% nuevos mayor

esperan mercados

llegar y

obtener

rentabilidad, y se obtuvo un menor porcentaje de 16.7% que esperan un ahorro en costos.

Mayor rentabilidad

Generar mayor valor agregado

Sobrevivir en la globalizacin

Un ahorro en costos

Otros

143

Pregunta 12. Qu esperara usted al pertenecer a un clster? (Elija mas de una opcin) Objetivo: Conocer que esperan las empresas agroindustriales al pertenecer a un CLSTER.
Total Opcin Llegar a nuevos mercados Mayor rentabilidad Un ahorro en costos Generar mayor valor agregado Sobrevivir en la globalizacin Otros Total Productoras No. 3 4 2 3 1 1 14/7 Valor 42.9% 57.1% 28.6% 42.9% 14.3% 14.3% +/100% Transformadoras Productoras y transformadoras No. 12 9 10 3 6 0 40/14 Valor 85.7% 64.3% 71.4% 21.4% 42.9% 0.0% +/100% No. 5 5 1 3 2 0 16/6 Valor 83.3% 83.3% 16.7% 50.0% 33.3% 0.0% +/100% No. 20 18 13 9 9 1 70/27 Total Valor 74.1% 66.7% 48.1% 33.3% 33.3% 3.7% +/100%

80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0%

74.1%

Anlisis:
66.7% 48.1% 33.3% 33.3%

De

las un

empresas 74.1% a nuevos

encuestadas esperan llegar

3.7%

mercados, seguido por un 66.7% que espera obtener mayor rentabilidad.

Llegar a nuevos mercados

Mayor Un ahorro en Generar Sobrevivir en rentabilidad costos mayor valor la agregado globalizacin

Otros

144

Pregunta 13. A su criterio cul de las siguientes barreras influira negativamente al formar el clster. (Marque solo dos opciones) Objetivo: Determinar las barreras negativas que podran influir negativamente en la formacin de un CLSTER.
Productoras Occidente Opcin Desconfianza Desacuerdos en toma de decisiones Desinters en el bienestar comn de los participantes Egosmo Otros: ninguna de las anteriores Total 1 1 1 No. Valor 0.00% 50.00% 50.00% 0.00% 50.00% 3 3 1 1 Centro No. Valor 75.00% 75.00% 25.00% 25.00% 0.00% 1 Oriente No. Valor 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% No. 4 4 2 1 1 Total Valor 57.1% 57.1% 28.6% 14.3% 14.3%

3/2 +/100% 8/4 +/100% 1/1

+/100% 12/7 +/100%

57.1%
60%

57.1%

Anlisis:
40%

28.6% 14.3% 14.3%

En las empresas productoras un 57.1 considera que la desconfianza sera una barrera negativa en la formacin del CLSTER, y un 14.3% que sera el Egosmo.

20%

0%

Desconfianza

Desacuerdos en Desinters en el toma de bienestar comn decisiones de los participantes

Egosmo

Otros: ninguna de las anteriores

145

Pregunta 13. A su criterio cul de las siguientes barreras influira negativamente al formar el clster. (Marque solo dos opciones) Objetivo: Determinar las barreras negativas que podran influir negativamente en la formacin de un CLSTER.
Transformadoras Occidente Opcin Desinters en el bienestar comn de los participantes Desconfianza Egosmo Desacuerdos en toma de decisiones otros: Total No. 2 2 1 1 Valor 66.67% 66.67% 33.33% 33.33% 0.00% 7 5 4 4 Centro No. Valor 63.64% 45.45% 36.36% 36.36% 0.00% Oriente No. Valor No. 9 7 5 5 0 Total Valor 64.3% 50.0% 35.7% 35.7% 0.0%

6/3 +/100% 20/11 +/100% 0/0 +/100% 26/14 +/100%

80%

Anlisis:
64.3% 50.0% 35.7% 35.7%

En las empresas transformadoras un 64.3% considera que desinters en el bienestar comn de los participantes sera una barrera negativa en la formacin del CLSTER, y un 35.7% que sera el Desacuerdos en la toma de decisiones.

60%

40%

20%

0.0%
0% Desinters en el bienestar comn de los participantes Desconfianza Egosmo Desacuerdos en toma de decisiones otros:

146

Pregunta 13. A su criterio cul de las siguientes barreras influira negativamente al formar el clster. (Marque solo dos opciones) Objetivo: Determinar las barreras negativas que podran influir negativamente en la formacin de un CLSTER.
Productoras y transformadoras Opcin Desacuerdos en toma de decisiones Desinters en el bienestar comn de los participantes Desconfianza Egosmo Otros Total 4/2 Occidente No. 2 2 Valor 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% +/100% 4/3 2 1 1 Centro No. Valor 66.7% 33.3% 33.3% 0.0% 0.0% +/100% 2/1 1 1 Oriente No. Valor 0.0% 0.0% 100.0% 100.0% 0.0% +/100% No. 4 3 2 1 0 10/6 Total Valor 66.7% 50.0% 33.3% 16.7% 0.0% +/100%

80%

Anlisis:
66.7%

En
50.0%

las

empresas

productoras

60%

transformadoras un 66.7% considera que

33.3%

40%

el desacuerdo en la toma de decisiones

16.7%

sera
0.0%

una

barrera

negativa

en

la

20%

formacin del CLSTER, y se obtuvo un menor porcentaje de 16.7% que piensa que sera el Egosmo.

0%
Desacuerdos en toma de decisiones Desinters en el bienestar comn de los participantes Desconfianza Egosmo Otros

147

Pregunta 13. A su criterio cul de las siguientes barreras influira negativamente al formar el clster. (Marque solo dos opciones) Objetivo: Determinar las barreras negativas que podran influir negativamente en la formacin de un CLSTER.
Total Opcin Productoras No. Desinters en el bienestar comn de los participantes Desacuerdos en toma de decisiones Desconfianza Egosmo Otros Total 2 4 4 1 1 12/7 Valor 28.6% 57.1% 57.1% 14.3% 14.3% +/100% Transformadoras No. 9 5 7 5 0 26/14 Valor 64.3% 35.7% 50.0% 35.7% 0.0% +/100% Productoras y transformadoras No. 3 4 2 1 0 10/6 Valor 50.0% 66.7% 33.3% 16.7% 0.0% +/100% No. 14 13 13 7 1 48/27 Total Valor 51.9% 48.1% 48.1% 25.9% 3.7% +/100%

60.0%

51.9% 48.1% 48.1%

Anlisis: En las empresas productoras y transformadoras un

25.9%

40.0%

51.9% considera que el desinters en el bienestar comn de los participantes sera una barrera negativa
3.7%

20.0%

en la formacin del CLSTER, seguido de un 48.1% que creen que serian los desacuerdos en la toma de decisiones y la desconfianza.

0.0% Desinters en el bienestar comn de los participantes Desacuerdos en toma de decisiones Desconfianza Egosmo Otros

148

3.4

Investigacin

de

campo

para

conocer

la

disposicin

de

los

participantes de soporte del clster en la integracin del mismo y el papel que juega el gobierno. 3.4.1 Objetivo general de la investigacin Conocer la disposicin de los participantes de soporte del clster a integrarse en el mismo y el papel que juega el gobierno. 3.4.2 Objetivos especficos de la investigacin Conocer si las empresas de transporte y Almacenamiento poseen las condiciones adecuadas para la movilizacin del producto terminado. Conocer si las empresas de transporte y Almacenamiento estn dispuestas a participar en un clster agroindustrial de frutas. Identificar el apoyo que las entidades de gobierno brindaran a un clster agroindustrial. Conocer el apoyo de los participantes de soporte de un clster agroindustrial (Recursos Financieros, Informacin, Investigacin, Recursos Humanos, Tecnologa, Promocin, Almacenaje y Transporte). 3.4.3 Datos primarios Informacin general de los diversos participantes de apoyo gobierno. Promocin. Informacin relevante a Proveedores de al clster y el transporte,

insumos,

Almacenaje, Crdito, Tecnologa, Mano de Obra, Informacin, Investigacin,

149

3.4.4 Fuentes de datos primarios Propietarios, Gerentes Generales, encargado de rea en las empresas o en las entidades gubernamentales respectivas que servirn de apoyo al clster 3.4.5 Datos secundarios Informacin relevante sobre clsteres y la iniciativa de su creacin en el pas. Informacin proporcionada por exportadores de las empresas transformadoras y/o productoras de fruta. Informacin proporcionada por transportistas de las empresas transformadoras y/o productoras de fruta. Informacin sobre bases legales de un clster.

3.4.6 Fuentes de datos secundarios Ministerio de Economa(MINEC) Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG) Internet

3.4.7 Mtodos de recoleccin de la informacin Se realiz una investigacin de campo a travs de un guin de entrevista semiestructurado para los principales actores de los sectores conexos al clster: Propietarios, Gerentes Generales, y representantes del gobierno. 3.4.8 Limitaciones de la investigacin Algunas empresas que fueron entrevistadas, debido al hermetismo que estas presentan, no nos contestaron todo el guin de entrevistas.

150

La obtencin de las entrevistas en algunas entidades de gobierno, tuvo un proceso largo, ya que las personas no tenan tiempo para recibirnos personalmente. En el caso de las empresas exportadoras no hubo ningn tipo de cooperacin.

3.4.9 Resultados de la investigacin Se realiz la investigacin de campo a travs de una entrevista semiestructurada a representantes de las diversos empresas o instituciones conocidas como participantes de apoyo del clster, teniendo como resultado informacin muy valiosa que ser utilizada en el capitulo cuatro. Para una mejor comprensin y orden del trabajo se presenta a continuacin un resumen de los resultados y los formatos de las entrevistas a la empresa almacenadora y transportista se presentan en el anexo 6. 3.4.9.1 Resumen de los resultados de las entrevistas a Entidades o Participantes de Soporte de Clster65 Recursos Financieros FUSADES cuenta con el Programa de Promocin a la Pequea y Mediana Empresa (PROPEMI), esta cuenta con Asesores y Consultores que orientan a las empresas para que obtengan mayores ganancias, mejoren sus productos, sus servicios y su Administracin, mediante nueva tecnologa y tcnicas modernas, por lo que brinda apoyo financiero y asesoria especializada y tcnica, ya sea para una sola empresa, empresa colectiva (cuando se unen varas Empresas para fortalecer un rea especfica), de exportacin (para llevar sus productos al

65

Informacin recolectada a los representantes de las entidades de Apoyo.

151

mercado Internacional) o grupos asociativos (Varias empresas se integran para formular un mismo proyecto). La Fundacin Promotora de la Competitividad de la Micro y Pequea Empresa (CENTROMYPE), en conjunto con EXPRO, desarrolla el Programa de Promocin de las Exportaciones para Micro y Pequeas Empresas. A travs de l, se brinda apoyo financiero a micro y pequeas empresas que desean preparar e insertar sus productos en mercados internacionales. CENTROMYPE tiene dos servicios de cofinanciamiento: el denominado mecanismo normal y el FAST TRACK. En el mecanismo normal, CENTROMYPE proporciona un cofinanciamiento de hasta el 80% para contratar servicios especializados de asistencia tcnica y capacitacin, que mejoren la oferta de productos y servicios de las empresas beneficiarias, el monto a cubrir es de $7,000 en empresas individuales, y hasta de $8,750 por empresa en grupo asociativo, y el FAST TRACK es un cofinanciamiento de hasta 70% para que los empresarios participen con sus productos o servicios en ferias, misiones y ruedas de negocios en el exterior. El monto mximo es de $3,000. La empresa puede solicitar y participar en varios eventos. El objetivo del Fondo de Asistencia Tcnica (FAT) del Banco Multisectorial de Inversiones (BMI), es mejorar la gestin de las Micro y Pequeas Empresas para aumentar sus ventas y, por consiguiente, sus ganancias. Mediante un aporte El econmico del Gobierno, se le brinda al empresario la oportunidad de adquirir servicios de consultora o asistencia tcnica para mejorar su empresa. aporta el 80% restante. El Banco Salvadoreo brinda financiamiento a travs de un prstamo a titulo personal o de una empresa especifica, por lo que se tiene que presentar el proyecto al Departamento Agropecuario, para su debida evaluacin, y se les empresario paga el 20% del costo total de la consultora, mientras que el FAT

152

otorga con una tasa de 4% o 5% de inters por un plazo de 3 a 5 aos, y luego se estudian y especifican los sistemas de pago. La Cooperacin de sueca de Desarrollo las cuales brindan a donaciones a proyectos de desarrollo de pequeas empresas. Informacin: En el pas existen diferentes fuentes de informacin referentes al sector frutcola, siendo estos relacionados a la produccin primaria, agroindustria, mercados, financiera y apoyo de gobierno. Las entidades que suministran la informacin son: Produccin primaria. Esta es referente a la produccin en campo como tal, pudindose obtener informacin en las diferentes oficinas del Centro de Tecnologa Agropecuaria y Forestal (CENTA), donde se encuentran profesionales agrcolas que informan a los interesados en como producir frutales. Asimismo, se encuentra el Programa MAG-FRUTAL ES, el cual es ejecutado por el IICA, que posee un equipo de especialistas en frutas tropicales que asesoran a los interesados en el establecimiento, mantenimiento y produccin de frutales. Agroindustria. Esta se refiere a los diferentes procesos industriales y artesanales de transformacin de frutas. La informacin se puede obtener en la oficina de Agronegocios del MAG y en el Programa MAG-FRUTAL ES, teniendo este ltimo especialistas en agroindustria de los alimentos. Mercados. Al igual que la anterior esta puede ser obtenida en la oficina de Agronegocios del MAG y en el Programa MAG-FRUTAL ES. Actualmente, el MAG desarrolla el proyecto de Centros de Agronegocios, coejecutado con organizaciones no gubernamentales con el objetivo de llevar la informacin de

153

mercados ms cerca al interesado. Adems FUSADES que realiza investigaciones salvadoreos. Financiera. La informacin financiera se puede obtener en los Bancos de Fomento Agropecuario (BFA), Hipotecario y Multisectorial de Inversiones. Estos disponen de ejecutivos de crditos de inversin en el sector agrcola. Por otro lado, el Programa MAG-FRUTAL ES, posee un asesor financiero que facilita la informacin crediticia a los interesados. Apoyo de Gobierno. En este apartado juega un papel importante el MINEC, con diferentes proyectos donde sobresale la Direccin Desarrollo Competitivo Empresarial, siendo este una antena comercial en los mercados ms importantes para El Salvador. Estas son oficinas o programas donde se puede obtener informacin a travs de entrevistas personales o boletines de mercado peridicos que estos publican, pero adems se pueden informar en sitios Web de instituciones de apoyo al sector agropecuario como camagro.com, mag.gob.sv, agronegocios.com, frutal-es.com, minec.gob.sv, centa.gob.sv. Adems, del apoyo gubernamental al sector se identifican ONGs que proporcionan informacin pertinente a sus diferentes beneficiarios, como ejemplo la Fundacin Coordinadora del Desarrollo (CORDES) que impulsa el cultivo de maran en sistema orgnico y que apoya su agroindustrializacin y comercializacin en mercados internacionales. de mercados potenciales para diversos productos

154

Investigacin: Dentro de las instituciones semiautnomas a cargo de la investigacin de diferentes aspectos relacionados con la agroindustria en El Salvador, podemos mencionar:

CENTA:

Centro Nacional de Tecnologa Agropecuaria y Forestal

Dentro de las instituciones gubernamentales, podemos mencionar:

MAG:

Ministerio de Agricultura y Ganadera

Recursos Humanos: Dentro de las instituciones formadoras del recurso humano podemos mencionar a las universidades, los institutos tcnicos, INSAFORP o aquellas instituciones que apoyan el desarrollo de recursos humanos. Tecnologa: La institucin gubernamental que proporciona asistencia tcnica a las empresas agroindustriales es: MAG/FRUTAL ES. En el pas existen empresas proveedoras de maquinaria industrial no especializadas en agroindustria. Los empresarios adquieren sus equipos para procesos agroindustriales en dos formas, una de ellas es importndolas directamente o a travs de empresas proveedoras de maquinaria y la otra es solicitndolas a talleres industriales para su fabricacin debido a la especificidad de la maquinaria.

155

Promocin: En cuanto a la promocin de los productos frutcolas, actualmente se realiza la Feria Fruit Innovation, auspiciada por USAID-EXPRO, la cual premia el producto ms creativo entre los participantes, siendo la natilla de nuez de maraon, el producto que fue ganador en el ao 2005. Adems se realiza diversas actividades tales como feria auspiciada por Agronegocios del MAG. Almacenaje: En el pas slo existe una almacenadora a nivel nacional especializada en alimentos (cuartos fros, refrigerados almacenadora) Transporte: En El Salvador, se puede trasladar los productos por medios terrestres, martimos o areos. A travs de la naviera, se ahorran costos pero el tiempo de traslado de los productos, no es de forma inmediata, dificultando satisfacer a los consumidores, en cambio, el transporte areo, es el que traslada los productos en menos tiempo (de 5 a 6 das de El Salvador a Miami), pero el costo es ms elevado (siendo este de aproximadamente $0.70 el kilo si mueve ms de 500 kilos, si es menos la tarifa es ms alta), por lo que no es recomendable si el cargamento no es urgente o si el producto es altamente perecedero (ver comentario final de la entrevista a empresa transportista). y bodegas secas) cuyo nombre es Almacena, S.A. de C.V. (ver entrevista a representante de la empresa

156

CAPTULO IV.

PROPUESTA DE

DEL

MODELO

DE

CLSTER Y/O

AGROINDUSTRIAL

EMPRESAS

PRODUCTORAS

TRANSFORMADORAS DE FRUTA Y PARTICIPANTES DE APOYO. ANLISIS DE VIABILIDAD TCNICA. En nuestro pas la Agroindustria ejerce un papel importante para el desarrollo de la economa nacional. Es entonces comprensible que a raz de los cada vez ms exigentes requerimientos de la demanda mundial los empresarios agroindustriales busquen nuevas herramientas competitivas que les permita adems de brindar a sus clientes un valor agregado incrementando su productividad y la calidad de sus productos, incursionar en nuevos mercados. Es por esta razn que consideramos importante presentar esta propuesta como una alternativa a los empresarios agroindustriales para que conociendo las oportunidades y los riesgos que formar este agrupamiento empresarial implica tomen decisiones ms certeras. 4.1 Proceso de formacin del Clster

Antes de iniciar un proceso de formacin de clusters se debe realizar un anlisis competitivo del sector, en este caso, frutcola (para lo que tomaremos como base los pasos presentados por Thompson-Strickland en su libro Administracin Estratgica, conceptos y casos; anteriormente mencionados en el acpite 1.2.4 Definicin de los pasos del anlisis de competitividad); como se presenta continuacin: a

157

4.1.1 Anlisis Competitivo del sector frutcola de El Salvador 4.1.1.1 Caractersticas econmicas dominantes del sector Frutcola:

a) Volumen del mercado: En El Salvador se consume una enorme cantidad de frutas, llegando a un volumen total de 146,359.37 toneladas mtricas para el ao 2004, (no se poseen datos monetarios) de esto el 69% (101,138.37 toneladas mtricas) son producidas nacionalmente y 31% (45,228 toneladas mtricas) son importadas de otros pases (Ver acpite 2.6.2.1 Comercio de frutas de El Salvador y el cuadro 7). A pesar de importar una cantidad nada despreciable de frutas (45,228 toneladas mtricas) el tamao de nuestro mercado no es tan significativo como para atraer grandes competidores. b) Esfera de accin de la rivalidad competitiva: Bsicamente es Nacional: Aunque para algunos de los productores y/o transformadores de fruta sus principales compradores son: Estados Unidos y algunos pases de Europa (ver algunos de ellos en Anexo 2), la mayora de empresarios frutcolas comercializan sus productos dentro de nuestras fronteras (Sea entre otras cosas, porque no conocen los requisitos de otros mercados o no saben cmo comercializarlo en el extranjero, ver respuesta a la pregunta 15 y 16 de la entrevista a la empresa transformadora) .

158

c) ndice de crecimiento del sector frutcola y posicin de la industria en el ciclo de crecimiento: Para el ao 2001 el aporte brindado por el sector frutcola en el PIBA es de 3.4% (Ver acpite 2.6.1 Evolucin del rubro frutas en el sector agroindustrial y su situacin actual; y cuadro 5).Este sector est en crecimiento debido a que desde hace cinco aos el MAG promueve en el pas el cultivo de frutas ( Ver respuesta a la pregunta 1 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA); las cuales despus de sembradas, tienen un tiempo de espera para su primera cosecha de calidad de aproximadamente dos a cinco aos dependiendo de la especie frutal (Ver respuesta a pregunta 25 de la entrevista a representante del MAG/FRUTAL ES/IICA); por lo que este crecimiento no es acelerado sino mas bien paulatino generando en el sector una creciente rivalidad y un despliegue de competidores dbiles.

d) Numero de rivales y sus volmenes relativos: A la fecha no existe un censo de agroindustrias tecnificadas y/o artesanales del pas. nicamente se cuenta con la base de datos del Programa MAG/FRUTAL ES/IICA, donde indica que existen 40 empresas entre productoras y agroindustrias (Ver anexo 5) que son el universo de este estudio; pero no se cuenta con sus volmenes de produccin. e) Nmero de compradores y sus volmenes relativos: A nivel nacional consumimos un volumen total de frutas de 146,359.37 toneladas mtricas (para el ao 2004) entre importaciones y produccin nacional (Ver acpite 2.6.2.1 Comercio de frutas de El Salvador y el cuadro 7).

159

En el extranjero, para los aos 1998-2000; el sector frutcola posee aproximadamente 363 compradores Internacionales registrados por el programa FRUTAL ES (de los que no se poseen volmenes de compra, ver en anexo 2 algunos de ellos) divididos en: Cuadro 15. Compradores Internacionales de fruta para los aos 1998-2000
Pas Estados Unidos (1999): Europa: Alemania (2000): Espaa (1998): Francia (2000): Total 172 compradores 47 compradores 20 compradores 363 compradores No. de compradores 124 compradores 239 compradores

Fuente: Creacin Propia extrado de Directorio de Compradores Internacionales. Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), Programa Nacional de Frutas. Diciembre 2002. Pgs. 4-20

f) Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los compradores: A nivel nacional generalmente se utilizan dos canales de distribucin (Ver respuesta a la pregunta 14 de la entrevista a empresa productora y la respuesta a la pregunta 16 de la entrevista a empresa transformadora): a)
Mercado Local Productora Consumidor

Fuente: Creacin Propia extrado de entrevistas

160

Supermercados

b)
Consumidor Transformadora Tiendas

Fuente: Creacin Propia extrado de entrevistas

A nivel internacional el sector frutcola utiliza el siguiente canal de distribucin para llegar al consumidor final: (Ver pregunta 14 de la entrevista a productora) empresa

Productora o transformadora

Oficina Exportadora

Distribuidor (BROKER)

Con formato: Fuente: 10 pt Con formato: Fuente: 10 pt Con formato: Fuente: 10 pt

Supermercado

Tiendas

Con formato: Fuente: 9 pt Con formato: Fuente: 10 pt

Consumidor
Fuente: Creacin propia extrado de entrevistas

Con formato: Fuente: 10 pt

g) El ritmo de cambio tecnolgico: La tecnologa del proceso de produccin es mayoritariamente mixta (Ver resultado total de la pregunta No 4 de la encuesta), y los cambios han sido graduales de acuerdo a la evolucin del sector frutcola a partir de la implementacin del programa MAG/FRUTAL ES/IICA (lo que disminuye un poco el riesgo de la inversin de los empresarios; Ver respuesta a la pregunta 18 de la entrevista al

161

representante del MAG/FRUTAL ES/IICA), los cambios ms significativos estn ocurriendo en los productos debido a las capacitaciones y ferias que impulsan la innovacin en los productos del sector (por ejemplo: la feria FRUIT INNOVATION auspiciada por USAID-EXPRO; ver entrevistas a entidades o participante de Soporte Promocin ). Cabe mencionar que con la introduccin de la fruta congelada se le dio un empuje considerable al crecimiento del sector (Ver acpite 2.6.2.1 Comercio de Frutas de El Salvador y cuadro 8). h) Caractersticas del producto: Son en su mayora generalizados o estandarizados; es decir, aunque las marcas de los productores y/o transformadores son distintas unas de otras, los compradores perciben muy poca diferencia de un producto a otro por lo que es fcil cambiar de vendedor, dndoles a los compradores mayor poder de negociacin (ver pregunta No20 de entrevista al representante del Programa MAG/FRUTAL ES/IICA) i) Economas de escala: Moderadas; en cuanto a costos de fabricacin las compaas productoras y/o transformadoras poseen casi los mismos costos difieren segn su capacidad de produccin; pero existen economas de escala en el envo de los productos de distintos empresarios a un mismo destino o en la compra de grandes volmenes de materia prima (ver pregunta No 7 de la entrevista a representante del MINEC y ver acpite 2.12 Iniciativas de Asociatividad Frutcola en el pas en las asociaciones vigentes, los motivos para asociarse). Aprovechar estas economas de escala ayudara a ser ms competitivos en cuanto al costo.

162

j) Efectos del aprendizaje y la experiencia: Este efecto es alto debido a las capacitaciones constantes que brinda el programa MAG/FRUTAL ES/IICA para que los empresarios aprovechen al mximo sus recursos, en cuanto a produccin, promocin, recurso humano, financiero e innovacin y desarrollo. (Ver pregunta 1 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA); aunque por falta de capacidad para adquirir financiamiento son pocos los empresarios que se deciden a poner en marcha lo aprendido para mejorar sus productos (Ver respuesta a la pregunta No 20 del representante del MAG/FRUTAL ES/IICA). k) Utilizacin de la capacidad: Los productores de frutas no utilizan al 100% el rea de sus propiedades para la produccin de frutas (Ver respuesta a la pregunta 25 del representante del MAG/FRUTAL ES/IICA) lo que provoca un aumento en el costo unitario. Estos en su mayora an se encuentran especulando sobre la rentabilidad de las frutas establecidas, teniendo como perspectiva el incremento de siembra, siempre y cuando obtengan los ingresos deseados. l) Rentabilidad de la industria: Este sector est en continuo crecimiento a partir de la implementacin del programa MAG/FRUTAL ES/IICA y de la continuidad en el apoyo de esta institucin. Las expectativas para los prximos aos tambin son alentadoras (ver preguntas No 7 y 8 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA); aunque la naturaleza del producto del sector por estar sujetos a un deterioro rpido genera una reduccin en precios cuando la demanda es baja, los precios se estabilizan cuando sta aumenta. Por tanto las utilidades no atraen en gran escala a nuevos integrantes puesto que van a estar sujetas a la demanda de los

163

productos

frutcolas

al

desarrollo

de

tecnologa

adecuada

para

el

almacenamiento y el traslado de las frutas 4.1.1.2 Influencia de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

a. Rivalidad entre competidores actuales del sector En el sector, la rivalidad entre las empresas es de moderada a alta, ya que todos los competidores reciben utilidades aceptables; pero, estn empezando a impulsar hacia abajo las utilidades de la industria debido a: las empresas tienen cierta igualdad en cuanto a volumen y capacidad de produccin, la demanda de los productos frutcolas aumenta lentamente, en su mayora son productos perecederos o de temporada que resulta costoso tener en inventario por lo que la presin competitiva se da cuando una o ms empresas envan el exceso de sus existencias al mercado disminuyendo precios o con otra arma competitiva(Ver respuesta a la pregunta 8 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA), no existe mayor diferencia entre un producto y otro por lo que resulta difcil para el vendedor atraer y mantener a los compradores(Ver respuesta a la pregunta 20 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA). Tambin hay que considerar que nuestro pas est situado cerca de pases con amplia experiencia en comercializacin de frutas que gozan de un sector frutcola desarrollado y del posicionamiento de sus productos en mercados importantes lo que dificulta lograr una posicin y la preferencia del comprador (Ver respuesta a la pregunta 10 de la entrevista a empresa productora). b. Amenaza de nuevos entrantes Esta amenaza es moderada. Nuestro sector frutcola est en crecimiento (Ver respuesta a la pregunta 18 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA), por lo que las utilidades de la industria no son lo bastante atractivas

164

como para inducir un nuevo ingreso; adems, con la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos se plantea una salvaguarda para proteger nuestro sector productivo y es que los productos de El Salvador tienen acceso inmediato a Estados Unidos con cero por ciento de arancel; sin embargo, los productos estadounidenses que sean exportados hacia Centroamrica tendrn que pagar impuestos por un periodo de 10 15 aos (Ver anexo 7 Oportunidades del Tratado de Libre Comercio (TLC) El Salvador-Estados Unidos), esto desanima un ingreso potencial; pero, tambin debe tomarse en cuenta que a nivel centroamericano hay muchos competidores que podran interesarse en importar sus productos a nuestro pas debido a la cantidad considerable de frutas que consumimos, la cercana a nuestro pas y que nuestra industria no alcanza a satisfacer la demanda que producimos (Ver respuesta a la pregunta 10 de la entrevista a empresa productora); conjuntamente Estados Unidos es una economa desarrollada cuyas empresas poseen recursos financieros y tecnolgicos contra los cuales las empresas nacionales difcilmente podrn hacer frente debido entre otros factores a la falta de financiamiento( Ver resultado total de la pregunta 2 de la encuesta ) que imposibilita desarrollar las diversas reas de la empresa y que a su vez no permite consolidar su ventaja competitiva frente a otros. c. Empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitutos Esta amenaza es moderada. En la actualidad ningn producto ofrecido en el mercado puede sustituir el valor nutricional de la fruta sea sta fresca o procesada; adems, los consumidores prefieren alimentos frescos, sanos e inocuos que tengan un alto contenido de vitaminas, protenas y fibra (Ver respuesta a la pregunta 8 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA). Pero, hay que tomar en cuenta que tenemos competidores que importan una gran cantidad de frutas a nuestro pas con quienes podemos sustituir nuestra fruta(Guatemala, Mxico, Chile, entre otros; ver respuesta a la pregunta 10 de la

165

entrevista a empresa productora); adems tambin existen una extensa gama de productos dietticos o bajos en azcar y caloras a precios competitivos, que aunque no sustituyan los mencionados valores de la fruta se pueden constituir en una opcin al no encontrar fruta (sobre todo en el segmento de consumidores que estn cuidando su apariencia fsica siguiendo un rgimen alimenticio, ver respuesta a la pregunta 10 de entrevista a la empresa transformadora) d. Poder de Negociacin de los Proveedores Es dbil, ya que no representa dificultad o costo cambiar de proveedor, slo en los mercados locales existen diversos oferentes entre los cuales los empresarios frutcolas pueden elegir de acuerdo a la calidad, precio y responsabilidad(Ver pregunta No 3 y 4 de la entrevista a empresa transformadora); adems se encuentran los proveedores independientes que comercializan sus productos en sus fincas o lo trasladan a un cliente en particular ( Ver respuesta a la pregunta 14 de la entrevista a empresa productora) , tambin se encuentran los proveedores extranjeros(Guatemala, Mxico, Chile, entre otros), que pertenecen a sectores frutcolas bien desarrollados que les permite poseer precios ms competitivos (Ver respuesta a la pregunta 10 de la entrevista a empresa productora) e. Poder de Negociacin de los Clientes Es alta, debido a que los productos no son diferenciados y a la gran cantidad de oferentes que se encuentran en el mercado entre los cuales los consumidores pueden elegir de acuerdo a sus preferencias; no representa mayor dificultad cambiar de vendedor ( Ver respuesta a la pregunta 20 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA) por lo que los empresarios frutcolas deben hacer un esfuerzo por atraer o mantener la atencin y lealtad de los consumidores hacia sus productos, a travs de calidad, precios, promociones u otra arma competitiva.

166

Figura 14. Influencia de las Cinco Fuerzas competitivas de Porter en el sector frutcola salvadoreo.
Competencia Potencial Poder negociador
Dbil

Amenaza
Moderada

Poder negociador Competidores en la industria. Rivalidad entre ellos

Moderada/Alta Alta

Proveedores

Compradores

Sustitutos

Amenaza
Moderada

Fuente: Creacin Propia adaptado de apuntes de clase Direccin Estratgica. Ing. Bernardo Guerrero. Ciclo I, 2005.

4.1.1.3

Impulsores de cambio

A nuestro criterio en el pas slo hay tres factores determinantes que califican como fuerzas impulsoras, y son: a) Innovacin del producto: En los ltimos cinco aos las innovaciones en los productos del sector frutcola han ido en aumento y han gozado de gran dinamismo en el mercado exterior ejemplo de estas son: La fruta deshidratada (entre los que se cuentan: maran, pia, papaya, banano etc.), fruta congelada (arrayn, mamey, zapote, maran, jocote, nance, coco, anona, mango, tamarindo, mamn, banano, pia, entre otras, las cuales le han abierto puertas a nuestro pas en mercados extranjeros; ver

167

pregunta No 24 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA y acpite 2.6.2.1 Comercio de frutas en El Salvador y cuadro 8) Tambin se encuentra la natilla de nuez de maran, producto ganador de la feria FRUIT INNOVATION 2,005 auspiciada por USAID-EXPRO la cual premia el producto frutcola ms creativo (Ver Promocin en entrevistas a entidades o participantes de soporte del Clster), frutas conservadas en miel de panela: jocotes, nance, Pltano o guineo, duraznos, mangos y maran( Informacin recolectada por observacin directa durante las encuestas). Estas innovaciones provocan que se amplen la base de clientes de nuestro sector frutcola reforzando nuestra posicin en el mercado. b) Ingreso de nuevas empresas: Por la entrada en vigencia del TLC con Estados Unidos se espera el ingreso de nuevas empresas que comercialicen productos empresas domsticas y que empresarios no se preparan competencia potencial frutcolas sean frescos o procesados que poseen recursos financieros y tecnolgicos superiores a las los aplicarn de una forma innovadora que adecuadamente para hacerle frente a esta impulsarn la competencia en nuevas direcciones; de tal manera que si nuestros corren el riesgo de ser desplazadas del sector (Ver

pregunta No 16 de entrevista al representante MAG/FRUTAL ES/IICA) c) Influencias reguladoras y cambios en las polticas del gobierno: El salvador abri sus fronteras a Estados Unidos al entrar en vigencia el Tratado de Libre Comercio (TLC); con lo que se pretende incrementar la competitividad de los distintos sectores, entre ellos el frutcola, para que pueda hacerle frente a la competencia que representa las empresas estadounidenses (Ver respuesta a la pregunta 15 de la entrevista al representante del MINEC)

168

Pero tambin, a manera de proteger nuestro sector productivo el gobierno acord en el mencionado tratado que las empresas de dicho pas continuarn pagando impuestos por diez o quince aos; sin embargo, nuestros productos tienen acceso inmediato a Estados Unidos con cero por ciento de arancel; lo que permitir que se nos abran las puertas de un mercado potencial muy amplio y que nuestros productos sean reconocidos en el extranjero (Ver anexo 7 Oportunidades del Tratado de Libre Comercio(TLC) El Salvador-Estados Unidos) 4.1.1.4 Factores Clave para el xito competitivo

Los Factores Clave para el xito competitivo (FCE) son los requisitos previos para el xito de cualquier industria en el caso del sector frutcola, a nuestro criterio, los siguientes son los FCE en que las empresas del sector deben enfocarse: a) La Asesora Tcnica: Debido a que el programa MAG/FRUTAL ES ejecutado por el IICA brinda

capacitaciones constantes en estas reas las empresas de nuestro sector frutcola cuenta con la asistencia tcnica adecuada para hacer mejoras en los procesos de produccin y en el producto ( Ver pregunta No 1 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA ); adems la investigacin de campo mostr que lo ms importante para el xito de las empresas resultado total de la pregunta 3 de la encuesta). b) Innovacin en los productos: El sector frutcola mejoramiento empieza a desarrollar la habilidad para la creacin y frutcolas salvadoreas encuestadas es la asesora tcnica de calidad con un cociente de 3.31 ( Ver

de productos

en la medida que reciben las capacitaciones

169

brindadas por el programa MAG/FRUTAL ES /IICA ( Ver pregunta No 1 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA ), a la feria FRUIT INNOVATION que premia el producto frutcola ms creativo y a las distintas actividades que impulsa AGRONEGOCIOS del MAG para promover los productos frutcolas, lo cual permite abrirse a nuevos mercados y ampliar nuestra base de clientes (Ver Promocin en entrevistas a entidades o participantes de soporte del Clster). Despus de realizar el anlisis competitivo del sector frutcola se deben considerar los requisitos que deben cumplir las empresas para formar un clster. 4.1.2 Requisitos para la formacin de clsteres El modelo de un clster frutcola debe contar con cierta infraestructura econmica mnima para poder competir de forma eficiente y eficaz, por lo tanto debe cumplir con seis factores que ayudarn a ste. 1) Recurso humano: se cuenta con personas poco tecnificadas, por lo tanto, se vuelve necesario que reciban una capacitacin y entrenamiento previo para realizar las diversas labores desde el cultivo de la fruta, mantenimiento, recoleccin y procesamiento. 2) Tecnologa: para el procesamiento de la fruta es necesario contar con tecnologa que permita realizar la produccin de manera eficiente, aprovechando al mximo los insumos y convertirlos en producto terminado, permitiendo dar un valor agregado a los clientes con productos de mejor calidad; adems, es importante implementar un proceso de investigacin y desarrollo continuo de productos y procesos dentro del clster y permitir la transferencia participantes. y capacitacin tecnolgica para todas las empresas

170

3) Recurso financiero y de capital : es parte importante dentro de un clster frutcola, porque si se desea competir en otros mercados donde existen gran cantidad de oferentes; la nica manera es diferenciarse en calidad de productos, pero se vuelve necesario que se invierta en ello; sin embargo, dicho financiamiento debe contar con participantes primarios del clster. 4) Infraestructura fsica: la intervencin del gobierno se vuelve clave en este factor, pues es el encargado de brindar y apoyar el crecimiento econmico a travs de la creacin o mejoramiento de caminos, carreteras, agua, luz, drenaje, parques industriales, etc. y un servicio de aduana que tenga tiempos, costos y frecuencia de clase mundial para hacer ms atractivo el hacer negocios en el pas. 5) Clima de negocios: se busca fomentar en nuestro pas una cultura de competencia basada en la ventaja competitiva, por lo tanto se debe implementar un clima laboral sano, donde se respeten los derechos y obligaciones tanto de patrones como empleados, soluciones alternativas de conflictos comerciales, transparencia institucional: evitando la corrupcin en los servicios pblicos, administrar justicia, redisear funciones tradicionales del Estado, velar por los derechos de la propiedad intelectual y de bienes, capacidad institucional para impulsar las reformas requeridas, etc. Brindndole al clster un entorno que le incentive hacer negocios. 6) Informtica: la permanencia en un mercado exige estar actualizado, y una herramienta necesaria en cada empresa son los sistemas de informacin (hardware, software, etc.) facilitando y agilizando las operaciones, registros y transferencia de informacin participantes del clster. de distinta ndole que realizan las empresas garantas y tasas accesibles para los

171

4.1.3

Pasos para la formacin de un clster

Ya conociendo los requisitos para formar el clster las empresas que consideren cumplir esos requisitos y estn interesadas en formar este agrupamiento deben tener un conocimiento ntegro sobre lo que implica un clster; las responsabilidades y derechos que obtendrn al decidir ser parte de uno, entre otras cosas. Las empresas interesadas en formar un clster Agroindustrial deben seguir la siguiente metodologa (Ver acpite 1.2.6.3 Pasos para la formacin de un clster) 4.1.3.1 Integracin del grupo constituyente del Clster:

Las empresas interesadas en formar el clster agroindustrial se renen y discuten sobre elementos relevantes a situaciones futuras deseadas para su empresa y en qu manera el pertenecer al clster puede ayudarles a lograr esos objetivos. 4.1.3.2 Definicin y delimitacin de los productos, mercados y regin geogrfica del clster. Luego de que el grupo sintetiza la informacin obtenida, los empresarios que encuentran ventajas en agruparse proceden a: Identificar los productos competitivos (bienes de consumo y/o servicio) para el clster as como sus mercados y sus clientes, para luego:

172

a) Definir y delimitar los productos del clster: Al identificar los productos competitivos los miembros deben decidir alrededor de qu producto(s) se integrar el clster, con esto se logra la especializacin del mismo. En este punto se sugiere que el clster est integrado con productos afines ya que a opinin del representante del MAG/FRUTAL ES/IICA la diversidad en los productos fue una de las causas de la desintegracin de un clster anteriormente (Ver respuesta a la pregunta 9 de la entrevista a representante del MAG/FRUTAL ES/ IICA). b) Definir y delimitar los mercados del clster: Luego de delimitado el(los) producto(s) se delimita el mercado del clster, con el objetivo de establecer acciones que conlleven a su penetracin o expansin. Definindose el mercado se puede conocer las caractersticas y necesidades del consumidor, relacionadas a la presentacin, valor y otras caractersticas que se puedan adjudicar al producto. El mercado puede ser nacional o internacional, lo importante es que tenga potencial de crecimiento a futuro para el(los) producto(s) definido(s) para el clster. c) Definir y delimitar de la regin geogrfica del clster: La regin geogrfica del clster, se define considerando la ubicacin de los integrantes del mismo, esto facilita la comunicacin y las actividades que se desarrollen en comn. Asimismo, permite adjudicarle al clster una denominacin de origen, que en muchos casos permite la identificacin entre el producto y el consumidor.

173

4.1.3.3

Definicin de la estructura del Clster:

En este paso se realiza un esquema o mapa del clster donde se muestran los productos, miembros y su posicin o funcin dentro del clster. Para elaborar este esquema y definir correctamente la posicin o funcin de cada uno de los miembros dentro del clster se debe tomar en cuenta que en un sistema agroindustrial existen dos tipos de participantes: primarios y de soporte. Los participantes primarios se dividen en tres categoras: los encargados del mercadeo y distribucin del producto, los procesadores de las materias primas agrcolas para convertirlas a su forma final de consumo y los que cultivan y cosechan estas materias. Los participantes de soporte, son aquellos cuyas actividades facilitan o apoyan las actividades de los participantes primarios. Los participantes de soporte no son los mismos en todos los sistemas, pero por lo general incluyen instituciones como: entidades financieras, transportistas, agencias de extensin, almacenadoras, fuentes de informacin y otras de carcter similar (Ver acpite 1.1.1 Participantes de un sistema agroindustrial). De acuerdo a lo anterior la estructura del clster deber de tener los siguientes participantes: Integrantes del clster: Son los actores principales del clster. Estos son las empresas que conforman directamente el clster de agroindustria, son las empresas que se dedican a la transformacin de materia prima agrcola. Integrantes primarios: Son los proveedores de insumos, los productores de materia prima agrcola, los distribuidores y los consumidores.

174

Participantes secundarios: Son los participantes de soporte. Estos participan pero no integran el clster directamente, son servicios o insumos que colaboran en la competitividad del clster.

A continuacin presentamos la propuesta de la estructura de un clster agroindustrial: Figura 15. Propuesta de la estructura de un clster agroindustrial
Suplidores de Insumos Participantes primarios sistemas exportacin

Productores

Transformadores

Productos

Comercializacin , asesora y enlace

Mercados y clientes

Participantes de Soporte
Fuente: Creacin Propia, adaptado de Curso de Competitividad de la empresa Agrcola y Agroindustrial. INFAIN-FUSAI. Ao 2000. Pg. 61

175

4.1.3.4

Identificacin de los beneficios a obtener por las organizaciones que constituyen el clster:

Es en este paso donde los empresarios identifican los beneficios que obtendrn todos los participantes del clster (Proveedores de insumos, Productores, Transformadores, Comercializadores, Exportadores y participantes de soporte), ya que todos los integrantes deben tener beneficios tangibles que permitan las sostenibilidad del agrupamiento, entre estos beneficios se pueden mencionar: Incremento del volumen de ventas Incremento de la rentabilidad Acceso a nuevos mercados Expansin en los mercados objetivos Aumento en la actividad comercial de las empresas Competitividad de las empresas

Los beneficios de los integrantes y de los participantes pueden incrementar a medida se acceden a nuevos mercados y se diversifican los productos del clster. 4.1.3.5 Diagnstico de la posicin competitiva del Clster

Para determinar la posicin competitiva del clster se deben utilizar: 1. el Diamante Competitivo y 2. la Influencia de las Cinco Fuerzas, ambas herramientas fueron diseadas por Michael Porter. 1. En el diamante competitivo se deben considerar los siguientes aspectos (Ver acpite 1.2.3.1 Diamante competitivo): a) CONDICIONES DE LOS FACTORES: Mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

176

b) CONDICIONES DE LA DEMANDA: La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del clster. c) NEGOCIOS RELACIONADOS Y DE APOYO: La presencia o ausencia de

sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos. d) ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS: Las condiciones vigentes en la nacin respecto a como se crean, organizan y gestionan las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica. e) PAPEL DEL GOBIERNO: Se debe identificar debido a que el gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro determinantes anteriores. f) EL PAPEL DEL AZAR: Se debe identificar ya que los acontecimientos causales crean discontinuidades que propician algunos cambios en la posicin competitiva. 2. Influencia de las cinco fuerzas competitivas de Porter Estas fuerzas son: 1. Rivalidad entre competidores actuales del sector 2. Amenaza de nuevos entrantes 3. Empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitutos 4. Poder de Negociacin de los Proveedores

177

5. Poder de Negociacin de los Clientes Para una mejor comprensin de la Influencia de las cinco Fuerzas Competitivas, ver acpite 1.2.4.2 Influencia de las cinco Fuerzas Competitivas de Porter. Luego de realizar los anlisis competitivos anteriores se debe relacionar el Diamante competitivo (Ver figura 4, captulo 1) con el modelo de clster econmico (Ver figura 6, captulo 1) a travs de la siguiente matriz: Cuadro 16. .Matriz de diagnstico de la posicin competitiva del Clster
DESCRIPCIN DE LAS RELACIONES
Diamante de Porter Clster Comercializadores Productores de bienes de consumo Proveedores de insumos y servicios Proveedores de infraestructura econmica Situacin especfica de los elementos del Diamante de Porter Fuente: Integracin y desarrollo de Clsteres de Agroindustria de El salvador. Programa Nacional de Competitividad El Salvador 2021. 1999. pg. 15 Situacin Demanda Local Proveedores Y Conexos Gobierno especfica del Clster

Estructura Estrategia Rivalidad

Factores de Produccin

1= Posicin Dbil

10= Posicin Fuerte

En esta matriz de diagnstico de la posicin competitiva del clster los analistas le otorgan una calificacin a cada uno de los participantes del clster de acuerdo a los aspectos evaluados en el diamante competitivo; siendo 1, la calificacin para una posicin dbil y 10 la calificacin para una posicin fuerte.

178

Al tener todas las calificaciones se saca un promedio por fila

y se coloca en la

columna de la Situacin especfica del Clster; luego se saca un promedio por columna y se coloca en la fila Situacin especfica de los elementos del Diamante de Porter (ambos promedios deben coincidir); de esa manera se obtiene la nota global del clster analizado. Para siguiente ejemplo: Cuadro 17. Ejemplo de diseo de la Matriz de diagnstico de la posicin competitiva del clster
DESCRIPCIN DE LAS RELACIONES
Situacin Demanda Local Proveedores Y Conexos Gobierno especfica del Clster

una mayor comprensin se presenta el

Diamante de Porter Clster Comercializadores

Estructura Estrategia Rivalidad

Factores de Produccin

5 3 4 4

6 3 5 2

3 3 7 5

2 2 6 5

4 4 5 5

4 3 5.4 4.2

Productores de bienes de consumo

Proveedores de insumos y servicios

Proveedores de infraestructura econmica Situacin especfica de los elementos del Diamante de Porter Salvador 2021. 1999. pg. 15

4.5

3.75

4.5

4.2

Fuente: Integracin y desarrollo de Clsteres de Agroindustria de El salvador. Programa Nacional de Competitividad El

4.1.3.6

Realizar la planeacin NEO (planeacin Normativa, planeacin Estratgica y planeacin Operativa) para el clster:

a) Planeacin Normativa: en este paso los miembros del clster deben definir lo siguiente:

179

Objetivo general: En este apartado los participantes del clster deben definir los fines alcanzables a mediano y largo plazo, que expresan nociones de lo que el clster desea lograr. Polticas generales: Aqu los miembros del clster definirn los criterios generales que tienen por objeto orientar las acciones. Una de las caractersticas de las polticas es que son flexibles y debern estar por escrito, contenidas en su manual de polticas. Visin: Es aqu donde los miembros del clster definen los logros y resultados que el clster espera obtener en un periodo de tiempo determinado, referenciados a su misin. Misin: Aqu los participantes del clster deben enunciar lo que tiene que realizar el clster para realizar sus fines ltimos, lo que le da su sentido de trascendencia. Valores: Son los principios y creencias que le dan sentido a la intencionalidad de los grupos sociales. Son los pilares fundamentales de la misin y visin; y en ellos, los miembros del clster manifestarn los trminos de comportamientos especficos. Estrategias generales: En este apartado los miembros del clster definirn las grandes acciones que realizar el clster, a travs de las cuales se instrumenta el logro de sus objetivos generales. b) La planeacin Estratgica Anlisis FODA: Esta herramienta de anlisis competitivo (ver acpite 1.9, captulo 1) debe ser realizado por los analistas del clster.El trmino FODA es el acrnimo

180

conformado por las primeras letras de las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Fortalezas: Los analistas del clster deben identificar las caractersticas que despliega, o actividades que realiza el clster con un alto grado de eficiencia, eficacia y efectividad, que le dan influencia. Oportunidades: Aqu los miembros o analistas del clster deben identificar cualquier evento en el entorno (nacional o internacional) que si se est dando o llegar a darse facilitara el logro de los fines del clster. Debilidades: Los analistas del clster deben identificar las caractersticas que despliega, o actividades que realiza el clster a un nivel de eficiencia y eficacia menor que el que generalmente despliega o acostumbra desplegar y que le pueden dar un rasgo distintivo negativo en su entorno de influencia. Amenazas: Aqu los miembros o analistas del clster deben identificar cualquier evento en el entorno (nacional o internacional) que si se est dando o llegar a darse impedira el logro de los fines del clster. Problemas crticos: Los miembros del clster identificarn la discrepancia que existe actualmente entre una situacin determinada y un punto de vista normativo de lo que se desea que exista en una misma situacin. Estos se obtienen de las Debilidades y las Amenazas. Estrategias competitivas: En este apartado los miembros o analistas del clster definirn aquellas acciones que realizar el clster orientadas a: incrementar Fortalezas, Aprovechar Oportunidades, Subsanar Debilidades, Contrarrestar Amenazas y Solucionar Problemas. un rasgo distintivo en su entorno de

181

c) La Planeacin Operativa Objetivos a corto plazo: Es aqu donde los participantes del clster deben definir los fines alcanzables a corto plazo, encaminados a lograr el objetivo general, que expresan nociones de lo que el clster desea lograr a mediano y largo plazo. Resultados esperados: En este apartado los miembros del clster definen qu resultados esperan a corto, mediano y largo plazo a raz de la formacin del clster; sean financieros, de mercado, produccin u otros. Proyectos especficos y su seguimiento y control: Los participantes del clster deben definir qu esfuerzos realizarn para lograr uno o varios objetivos especficos mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilizacin eficiente de los recursos; adems, deben definir qu actividades de control realizarn para verificar el cumplimiento de dichas actividades. Para implementar exitosamente los proyectos especficos del clster los participantes del mismo deben tomar en cuenta lo siguiente: a. Tener un enunciado que describa con claridad el proyecto. 1.1 Objetivo(s) del proyecto. Qu fines se quieren lograr y para qu? 1.2 Metas del proyecto. Qu se va a lograr, cmo y cundo? 1.3 Justificacin del proyecto. Por qu es necesario?, A qu necesidades y/o problemas del clster est respondiendo? b. Definir clara, especfica y concretamente las actividades que se requieren realizar para lograr los objetivos y metas. c. Calendarizar las actividades que se requieren realizar de acuerdo a una secuencia lgica de ejecucin.

182

d. Asignar responsables (personas y en su caso organizaciones) que se comprometan calendarizadas. e. Definir los recursos requeridos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos e informticos) para realizar las actividades cuando se requieren y quines los asignarn. f. Definir los obstculos e inhibidores que pudieran impedir la implementacin exitosa del proyecto, actividades y responsables de realizarlas para eliminarlos o atenuarlos. g. Definir indicadores de desempeo que permita darnos cuenta cmo y cunto hemos progresado al logro de los objetivos y metas del proyecto. 4.1.4 Bases Legales a realizar las actividades requeridas en las fechas

A raz de que el cdigo del derecho mercantil salvadoreo no se ha reformado desde 1973, la legislacin de muchas figuras modernas, como lo es el clster, no se encuentra contemplada en l, son lo que el Dr. Lara Velado llama Sociedades Ocultas ya que no son meramente sociedades ni corporaciones. 4.2 Consideraciones para la Evaluacin del Impacto del clster

Es necesario que los miembros del clster evalen ciertos indicadores que le permitan a dichas empresas medir la eficiencia de dicha agrupacin, lo que otorgar al clster una ventaja competitiva en el mercado internacional y facilitar posicionarse en el mercado meta. Dichos indicadores se debern de evaluar con cierta frecuencia (por lo general se evalan cada tres meses) segn estimen conveniente los miembros del clster. A continuacin presentamos algunos indicadores que pudieran utilizar:

183

a. Costo: Costo total de produccin # de productos realizados en un periodo de tiempo Este indicador nos ayudar para conocer el costo unitario del producto o servicios en un determinado perodo de las empresas participantes. Costo del producto Toneladas entregadas a la unidad comercializadora Indicar porcentaje que representa del costo del producto en el peso (tonelada) entregado a la unidad comercializadora b. Calidad: # de producto defectuoso # de producto terminado Con este indicador se determinar el porcentaje de defectos que se tiene por lote de producto terminado. # de quejas de clientes Perodo de tiempo Nos indicar la calidad en cuanto al producto que cada una de las empresas brinde a sus clientes

184

c. Tiempo: Tiempo promedio de entrega de pedido a cliente Tiempo real de entrega Permitir conocer la variacin en tiempo que tarda el pedido o el servicio desde que sale de la empresa hasta el cliente. #de quejas por entregas tardas Tiempo de entrega pautado con el cliente Contribuir a medir la eficiencia en los tiempos de entrega del clster a sus clientes d. Financiero: Rentabilidad Margen de utilidad bruta = Utilidad Bruta Ventas Netas Con este indicador vamos a determinar el porcentaje que resulta de utilidad despus de que cada empresa participante del clster ha deducido el costo de los bienes vendidos. Inventarios: Rotacin de Inventario (IT) = Costo de Ventas Inventario Final

185

Nos indicara el nmero de veces que ha rotado (se ha vendido) el inventario durante un determinado perodo de tiempo, proporcionando informacin sobre la liquidez del inventario y la tendencia a tener exceso de est. e. Produccin: Capacidad: # de Producto terminado en 1 da # de horas utilizadas en un da Permite conocer la capacidad de las empresas transformadoras en cuanto al tiempo utilizado para producir un determinado volumen de produccin y as determinar si se puede suplir los pedidos de los clientes.

f. Ventas: Cantidad de productos exportados de cada empresa Cantidad total de productos exportados del clster Mostrar el porcentaje de participacin de cada empresa con su volumen de productos que exporto 4.3 Breve aplicacin de los pasos para la formacin de un clster Agroindustrial Como parte del aporte del grupo al estudio y para una mejor comprensin por parte del lector a continuacin se desarrollan los primeros cuatro pasos para la formacin de un clster agroindustrial tomando como base los resultados de la

186

investigacin de campo y suponiendo que las empresas encuestadas que respondieron estar dispuestas en formar un clster realmente lo formaran: 4.3.1 Integracin del grupo constituyente del clster. Durante el desarrollo de la encuestas a las diferentes empresas productoras, transformadoras y productoras/transformadoras el 84.4% de estas mencionaron su disposicin a formar parte del cluster (Ver pregunta 11 a las empresas), esto significa 27 empresas de las 32 encuestadas. Estas empresas estn diferenciadas por sus productos y por su posicin dentro del sistema agroindustrial de frutas procesadas. En el siguiente cuadro se detalla su posicin: Cuadro 18. Empresas encuestadas diferenciadas por su posicin en el sistema agroindustrial.
Empresas Empresa 1 Empresas 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Empresa 8 Empresa 9 Empresa 10 Empresa 11 Empresa 12 Posicin en el Sistema Agroindustrial Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Deshidratados y dips Jaleas de Pina Frutas y Verduras Procesadas Productos de Fibra de coco Dulces de frutas Frutas en miel de panela Fruta deshidratada Agua de coco, jugos de frutas Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Fruta deshidratada Productos Natilla de nuez de maran

187

Empresas Empresa 13 Empresa 14 Empresa 15 Empresa 16 Empresa 17 Empresa 18 Empresa 19 Empresa 20 Empresa 21 Empresa 22 Empresa 23 Empresa 24 Empresa 25 Empresa 26 Empresa 27

Posicin en el Sistema Agroindustrial Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Transformadoras Productoras Productoras Productoras Conserva de frutas.

Productos

Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Dulces de frutas y semillas Jaleas Paletas de fruta Congelados Productores y comercializadores de jocote de verano Frutas limn fresco Limn prsico fresco

Productor/Transformador Jaleas de mango Productor/Transformador Sal y sazonador de Limn y fruta fresca Productor/Transformador Vino de rosa de jamaica y refresco de frutas Productor/Transformador Nuez de maran y pulpa del falso fruto de maran Productor/Transformador Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran

Productor/Transformador Frutas en almbar

Fuente: Creacin propia

Definida la posicin de las empresas dentro del sistema agroindustrial, se clasificaron por comestibles, teniendo que nicamente la Empresa 5 posee productos no comestibles que son productos de fibra de coco. Como el objetivo de la tesis es el diseo de un cluster de empresas agroindustriales se descartaron aquellas que tiene posicin nicamente como productoras, pero sern parte de los proveedores de materia prima de las empresas agroindustriales que participaran en el cluster. Las empresas productoras son Empresa 19, Empresa 20 y Empresa 21. Posteriormente a esto se retom el comentario del representante del Programa MAG/FRUTALES/IICA que mencion: se formo un cluster, pero no se tuvieron

188

buenos resultados debido a que haba mucha diversidad de productos, como loroco, frutas, plantas ornamentales, etc., y no se pudo enfocar en un producto especifico, por lo que se termino desintegrando (ver pregunta 9 de entrevista a representante del MAG/FRUTAL ES- IICA). Tomando como base esta experiencia se decidi identificar los productos ms afines entre las empresas para formar el grupo constituyente. Se definieron los siguientes grupos de productos afines: Dulces de frutas: Dulces, conservas, deshidratados, semillas, frutas en miel de panela y afines. Helados: Sorbetes y paletas. Bebidas: Aguas naturales, jugos, vinos y refrescos. Condimentos: Sales y sazonadoras. Jaleas. Fruta congelada. Fruta en almbar.

Obtenindose al final el siguiente cuadro: Cuadro 19. Empresas agrupadas por productos afines.
Empresas Empresa 27 Empresa 9 Empresa 24 Empresa 23 Empresa 18 Empresa 1 Empresa 2 Empresa 6 Empresa 12 Frutas en almbar Agua de coco, jugos de frutas Vino de rosa de jamaica y refresco de frutas Sal de limn y sazonador de limn y fruta fresca Congelados Natilla de nuez de maran Deshidratados y dips Dulces de frutas Conservas Productos Afinidad Almbar Bebidas Bebidas Condimentos Congelados Dulces tpicos Dulces tpicos Dulces tpicos Dulces tpicos

189

Empresas Empresa 4 Empresa 8 Empresa 13 Empresa 15 Empresa 25 Empresa 10 Empresa 14 Empresa 26 Empresa 17 Empresa 11 Empresa 3 Empresa 16 Empresa 7 Empresa 22 Fruta deshidratada Fruta deshidratada Conserva de frutas.

Productos

Afinidad Dulces tpicos Dulces tpicos Dulces tpicos Dulces tpicos Dulces tpicos Helados Helados Helados Helados Helados Jaleas Jaleas Jaleas Jaleas

Dulces de frutas y semillas Nuez de maran y pulpa del falso fruto de maran Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Paletas de fruta Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Jaleas de Pina Frutas y Verduras Procesadas Jaleas de frutas Jaleas de mango

Fuente: Creacin Propia

Como resultado de la clasificacin en grupos afines se obtuvo el siguiente resultado: Una empresa en almbares. Dos empresas en bebidas naturales. Una empresa en condimentos. Una empresa en congelados. Nueve empresas en dulces tpicos. Cinco empresas en helados. Cuatro empresas en jaleas.

Teniendo los grupos afines se analizaron los siguientes factores:

190

Cuadro 20. Discusin para la determinacin del grupo formador del clster. Criterio
Nmero de empresas en el grupo afn dispuestas a conformar el cluster (ver pregunta 11 de encuestas a empresas) Perecibilidad del producto (Ver acpite 1.1.1. Participantes en un sistema agroindustrial literal 7 Almacenaje y Comentarios de entrevista a empresas transportistas) Productos sustitutos (Ver acpite 2.6.2.1.1 Mercado tnico en los Estado Unidos)
Fuente: Creacin Propia

Discusin
Nueve empresas del grupo de dulces tpicos, cinco empresas de helados, cuatro empresas de jaleas, dos empresas de bebidas naturales, una empresa de condimentos, una empresa de almbares y una empresa de congelados mencionaron su disposicin de conformar el cluster. El mayor nmero es el de empresas de dulces tpicos. Esto esta relacionado con transporte y almacenaje de los productos. Los productos de congelados, helados, bebidas naturales, se consideran productos perecederos, mientras que los productos de dulces tpicos almbares, jaleas y condimentos son menos perecederos. Los dulces tpicos por ser productos nostlgicos tienen preferencia de consumo entre los salvadoreos, mientras que los almbares, condimentos, jaleas, congelados, helados y bebidas naturales tienen productos sustitutos.

Hecha la discusin, se deduce que el clster de agroindustria de frutas estar conformado por el grupo afn de dulces tpicos. 4.3.2 Definicin y delimitacin de los productos, mercados y regin geogrfica del clster. a) Definicin y delimitacin de los productos del clster. Cmo se mencion anteriormente los productos del clster sern los dulces tpicos incluidos: dulces, deshidratados, conservas, frutas en miel de panela, nuez de maran y natilla de nuez de maran.

191

Los productos de las empresas formadoras del cluster se describen a continuacin: Dulces: Alimento de sabor azucarado. Los dulces de las empresas son de nance, mango, zapote, nance y coco. Deshidratados: Fruta a la que se le extrajo el agua. La fruta deshidratada es el maran. Conservas: Fruta procesada generalmente molida a la que se le agrega gran cantidad de azcar. Las conservas son de Coco(blanca, negra, cocada rallada). Fruta en miel de panela: Fruta que se conserva en miel de panela. Nuez de maran: la parte del maran conocida como pepa despus de transformarla se obtiene de ella como producto final una nuez, a la cual se le agrega sal, chile picante, miel u otro para tener diferentes presentaciones. Natilla de nuez de maran: Es un atol dulce de maran al cual se le da una consistencia parecida al flan. Los productos de las empresas se detallan a continuacin: Cuadro 21. Detalle de productos de las empresas formadoras del clster. Empresas
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 6 Empresa 12 Empresa 4 Empresa 8 Empresa 13 Empresa 15 Empresa 25
Fuente: Creacin Propia

Productos
Natilla de nuez de maran, conservas de frutas como jocote, coco, nance, entre otros. Deshidratados de diferentes frutas Dulces tpicos y conservas de frutas Frutas en miel de panela Fruta deshidratada Fruta deshidratada Conserva de frutas. Dulces tpicos de frutas y nueces. Nuez de maran y pulpa del falso fruto de maran

192

b) Definicin y delimitacin de los mercados del cluster. El mercado del cluster estar definido por el mercado nostlgico de los salvadoreos residentes en los Estados Unidos. Tal como se menciona en el capitulo II (Acpite 2.6.2.1.1.1 Capacidad de compra de los salvadoreos en Estados Unidos) los salvadoreos tiene por lo menos USD $50.00 por mes o USD $600.00 anuales de capacidad de compra de alimentos salvadoreos. Si esto se extiende a los 2.3 millones de Salvadoreos que viven en Estados Unidos (Ver cuadro 5), la capacidad de compra del total del mercado salvadoreo es de US $115 millones por mes o US $1,380 millones por ao. Cuadro 22. Salvadoreos residentes en Estados Unidos66
Ciudad Los ngeles, CA San Francisco, CA Nueva York, NY Washington D.C. Houston, TX Santa Ana, CA Miami, FL Chicago, Illinois Boston, MA Nueva Orlens, LA Total No. de Salvadoreos 800,000 450,000 421,000 150,000 92,000 85,000 75,000 72,000 61,000 9,600 2,215,600.00 % 36.11% 20.31% 19.00% 6.77% 4.15% 3.84% 3.39% 3.25% 2.75% 0.43% 100.00%

Fuente: Estudio de productos tnicos en Estados Unidos. Ministerio de Economa. 2003. Pg.31

Se considera que delimitando el mercado en la ciudad de Los ngeles, CA, se accedera a 800.000 personas que representan el 36.11% de salvadoreos residentes en los Estados Unidos.

66

Adaptado de Estudio de productos tnicos en Estados Unidos. Ministerio de Economa. 2003. Pg.31

193

c) Definicin y delimitacin de la regin geogrfica del clster. La ubicacin geogrfica de las empresas es: Cuadro 23. Ubicacin geogrfica de las empresas formadoras del clster Departamentos Nmero de empresas La Libertad San Salvador Sonsonate Santa Ana La Unin
Fuente: Creacin Propia

Cuatro Dos Una Una Una

Observando los datos se considera una concentracin de seis empresas en la zona central del pas (Cuatro en La Libertad y dos en San Salvador), dos empresas en occidente (Una en Sonsonate y una en Santa Ana) y nicamente una empresa en oriental (Una en La Unin). Ante esto se considera que la mejor ubicacin para el cluster es La Libertad, donde se seleccion el municipio de Santa Tecla, el cual quedara ms cercano a ocho de las nueve empresas. 4.3.3 Definicin de la estructura del Clster La definicin de la estructura del clster tendr los siguientes actores: Integrantes: Son los actores principales del clster. Estos son las empresas que conforman directamente el cluster de agroindustria, son las empresas que se dedican a la transformacin de fruta y sus productos son los dulces tpicos.

194

Unidad de apoyo: Ser la encargada de la comercializacin, asesora y enlace entre los integrantes y los participantes del cluster. Estos estn bajo el mando de los integrantes del clster. Participantes: Son los suplidores de insumos, los productores de frutas, los comercializadores, los consumidores y los participantes de soporte. Estos participan pero no integran el clster, son servicios o insumos que colaboran en la competitividad del clster.

En la siguiente figura se muestran los integrantes y participantes del modelo de cluster propuesto para el sistema de agroindustria de frutas.

195

Figura 16. Propuesta del Clster agroindustrial frutcola de dulces tpicos

Suplidores de Insumos
Mercados de abasto Talleres de maquinaria Ingenios azucareros Envases Distribuidor es de gas Productores de leche

Distribuidores qumicos

Imprentas

Productores de dulce de panela

Productores de frutas
De maran De coco De papaya De nance De mango De jocote de verano De zapote

Participantes primarios sistemas exportacin

De pia

Transformadores
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 6 Empresa 8 Empresa 12

Empresa 13

Empresa 15

Empresa 4

Empresa 25

Productos
Fruta deshidratada Frutas en miel de panela Dulces tpicos Natilla de nuez de maran Conservas

Nuez de maran en diferentes presentaciones

Comercializacin, asesora y enlace

Unidad de apoyo

Mercados y Clientes
Salvadoreos residentes en los Estados Unidos

Participantes de Soporte
Recursos Financieros: BMI y Bancos, FUSADES, CENTROMYPE, COSUDE, SINALIT Recursos Humanos: Institutos tcnicos, Universidades, INSAFORP Investigacin: CENTA, MAG Informacin: USAID/EXPRO, MAG-FRUTALES, MINEC, FUSADES, CAMAGRO, IICA, AGRONEGOCIOS, CORDES Promocin: USAID/EXPRO, MAG-FRUTALES, Ministerio de RREE, Vicepresidencia GOES Otros: Infraestructura fsica: MOP, Aduanas, CEPA, ANDA, Compaas de telecomunicaciones y de energa elctrica

Tecnologa: MAG-FRUTALES, CENTA

Almacenaje: Almacena S.A. de C.V.

Transporte: COMCA

Simbologa: Integrantes Participantes

196

4.3.4 Identificacin de los beneficios a obtener por las organizaciones que constituiran el clster frutcola de dulces tpicos En la siguiente figura se detallan algunos de los beneficios a obtener por las empresas que constituyen el clster: Figura 17. Beneficios para las empresas frutcolas de dulces tpicos que constituiran el clster.
Beneficios de los integrantes
Prestigio de la regin al elaborar el producto con mejor calidad. Aprovecha las voc aciones productivas regionales, estableciendo una planeacin estratgica de mediano y largo plazos. Eleva los niveles de competitividad de las empresas mediante su integracin en las cadenas productivas. Generan econom as de escala en las actividades en grupo. Logra la especializacin de las empresas en los productos, procesos y maquinaria relacionada a la actividad. Acceso a nuevos mercados. Aumento de la rentabilidad de sus empresas. Generar valor agregado a los productos de las empresas. Participacin en el m ercado.

Beneficios de los participantes

Incremento de la demanda de sus productos y servicios (Suplidores de insumos, almacenaje, transporte, investigacin, tecnologa, infraestructura fsica). Aumento en la cartera de clientes (Recursos financieros). Creacin de nuevas carreras tcnic as y profesionales (Recursos Humanos). Incremento de la demanda y aseguramiento de compra de sus productos (Productores de fruta fresca). Incremento en las divisas (GOES). Desarrollo de competitividad del pas (GOES). Incremento en las inversiones (GOES) Obtencin de resultados de las actividades de promocin que realizan las instituciones.

Beneficios comunes
Logra una vis in compartida de todos los agentes econmic os involucrados. Generan mayor demanda econmica en la regin o zona de influencia. Respuesta rpida a los cambios de la industria.

Fuente: Creacin propia adaptada de acpite 1.2.6.1 Ventajas y Beneficios de un Clster Empresarial, resultado de la pregunta 12 de encuesta a empresas y discusin de grupo.

Cmo se mencion al principio en este ejemplo de aplicacin de los pasos para de formacin del clster agroindustrial slo se realizaran los primeros cuatro pasos puesto que los pasos cinco y seis deben realizarse especficamente por los propietarios de la empresa ya que se toma en cuenta informacin y decisiones muy propias de sus empresas.

197

4.4

Anlisis de Viabilidad Tcnica del Clster

Como se mencion en el objetivo general del trabajo el estudio de viabilidad tcnica sera en base a un anlisis competitivo del sector frutcola (el cual se desarroll en el acpite 4.1 proceso de formacin del clster), a travs del cual se puede deducir que la formacin de un clster agroindustrial de empresas productoras y/o transformadoras de fruta es viable debido a: La produccin nacional de frutas no alcanza a cubrir nuestra demanda por lo cual se importa una cantidad considerable de frutas para satisfacerla. An as el tamao de nuestro mercado no es tan significativo como para atraer grandes competidores(Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del clster; caractersticas econmicas dominantes, volumen del mercado) En el extranjero, para los aos 1998-2000; el sector frutcola posee aproximadamente 363 compradores Internacionales registrados por el programa FRUTAL ES (Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del clster; caractersticas econmicas dominantes, nmero de compradores y sus volmenes relativos) Las capacitaciones constantes que brinda el programa MAG/FRUTAL ES/IICA para que los empresarios aprovechen al mximo sus recursos, en cuanto a produccin, promocin, recurso humano, financiero e innovacin y desarrollo (Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del clster; caractersticas econmicas dominantes, efectos del aprendizaje y la experiencia) Este sector est en continuo crecimiento a partir de la implementacin del programa MAG/FRUTAL ES/IICA y de la continuidad en el apoyo de esta institucin. Las expectativas para los prximos aos tambin son alentadoras

198

(Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del clster; caractersticas econmicas dominantes, Rentabilidad de la industria) Con la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos se plantea una salvaguarda para proteger nuestro sector productivo y es que los productos de El Salvador tienen acceso inmediato a Estados Unidos con cero por ciento de arancel; sin embargo, los productos estadounidenses que sean exportados hacia Centroamrica tendrn que pagar impuestos por un periodo de 10 15 aos (Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del clster; Influencias de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, Amenaza de nuevos entrantes) No representa dificultad o costo cambiar de proveedor, slo en los mercados locales existen diversos oferentes entre los cuales los empresarios frutcolas pueden elegir de acuerdo a la calidad, precio y responsabilidad; adems se encuentran los proveedores independientes que comercializan sus productos en sus fincas o lo trasladan a un cliente en particular, tambin se encuentran los proveedores extranjeros(Guatemala, Mxico, Chile, entre otros), que poseen precios ms competitivos (Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del clster; Influencias de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, Poder de negociacin de los proveedores) En los ltimos cinco aos las innovaciones en los productos del sector frutcola han ido en aumento y han gozado de gran dinamismo en el mercado exterior ejemplo de ellos es la fruta congelada(Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del clster; Impulsores de cambio, Innovacin del producto) Existen ferias que promueven a nivel nacional e internacional los productos frutcolas y en algunos casos se premian a los productos ms creativos (Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del clster; Impulsores de cambio, Innovacin

199

del producto y Ver Promocin en entrevistas a entidades o participantes de soporte del Clster) Existe un amplio mercado nostlgico potencial entre los emigrantes

salvadoreos en Estados Unidos (Ver acpite 2.6.2.1.1.1 Capacidad de Compra de los Salvadoreos en Estados Unidos) 4.5 Recomendaciones para la implementacin del Clster

A las empresas interesadas en formar un clster Agroindustrial les recomendamos tomar en cuenta lo siguiente: Conocer a profundidad el trmino clster, las oportunidades y riesgos que

implica, de tal manera que no posean dudas sobre la formacin del mismo. Poseer un amplio conocimiento sobre las oportunidades o desventajas que ofrece el Tratado de Libre Comercio (TLC)con Estados Unidos respecto a sus productos (Ver anexo 7, Oportunidades del Tratado de Libre Comercio(TLC) El Salvador-Estados Unidos) Conocer los pasos necesarios para exportar sus productos en el extranjero; as como los requisitos y motivos de rechazo de productos en esos mercados ( Ver Anexo 9, Pasos para exportar productos alimenticios a Estados Unidos, Requisitos importantes en los productos, Razones de rechazo de los productos) Legalizar la agrupacin (una alternativa es con un contrato de participacin a travs de una escritura pblica donde se definan los derechos, obligaciones y responsabilidades de los participantes; as como clusulas administrativas de comn acuerdo entre los miembros. Ver formato de un contrato de participacin en Anexo 8)

200

Establecer un cuadro de mando, de preferencia contratando a profesionales externos al clster, que se encarguen de administrar las operaciones y contratos del mismo; adems de reportar ante los miembros, sus progresos. Establecer una unidad de apoyo al clster que se encargue especficamente de la comercializacin, investigaciones de mercados potenciales, publicidad, relaciones con los clientes en el extranjero entre otros. Integrar el clster con productos afines (Ver anexo 6, respuesta a la pregunta 9 del representante del MAG/FRUTAL ES/IICA) y por no ms de 5 7 empresas (Ver anexo 6, respuesta a la pregunta 14 del representante del MINEC). Nombrar al clster con un trmino asociado a nuestra cultura salvadorea (por ejemplo: Clster TOROGOZ, el cual es el ave nacional de nuestro pas) Aprovechar el mercado nostlgico de emigrantes salvadoreos en Estados Unidos que son una demanda insatisfecha y poseen una amplia capacidad de compra ( Ver acpite 2.6.2.1.1 Mercado tnico en Estados Unidos y 2.6.2.1.1.1 Capacidad de compra de los salvadoreos en Estados Unidos )

201

CAPTULO V.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
La mayora de las empresas productoras y/o transformadoras de fruta,

encuestadas, poseen elementos estratgicos por escrito 75% de ellas (Ver resultado total a la pregunta 1 de la encuesta); favorecindoles una orientacin para acciones futuras. Los dos problemas principales identificados que afrontan actualmente las empresas productoras y/o transformadoras de fruta, encuestadas, son: Falta de financiamiento con un 71.9% y Falta de participacin en el mercado con un 50% (Ver resultado total a la pregunta 2 de la encuesta) Los factores de xito identificados entre las empresas productoras y/o transformadoras de fruta, encuestadas, son: Asesora Tcnica de calidad con un cociente de 3.31 y Atencin al cliente con un cociente de 3.28 (Ver resultado total a la pregunta 3 de la encuesta) El tipo de tecnologa mayoritariamente utilizada por las empresas productoras y/o transformadoras de fruta, encuestadas, es la mixta (Artesanal e Industrial) con un 56.3% y el 50% menciona fabricarlas en un taller (Ver resultado total a la pregunta 4 y 6 de la encuesta), por tanto se convierte en una limitante para unirse en un clster. Las empresas productoras y/o transformadoras de fruta, encuestadas, poseen una infraestructura fsicas adecuada( rea de produccin y(o transformacin techada, bodega de materia prima y producto terminado, entre otros) para unirse a un clster; aunque se debe tomar en cuenta que la mayora de ellas no poseen espacio suficiente para instalar nueva maquinaria y no cuentan con

202

equipos y herramientas actualizadas, ambas con 46.9% (Ver resultado total a la pregunta 5 y 7 de la encuesta) La mayora de las productoras y/o transformadoras de fruta, encuestadas, eligen a su personal por medio de una base de datos propia con un 59.4% (Ver resultado total a la pregunta 8 de la encuesta) Las empresas productoras y/o transformadoras de fruta, encuestadas, que estn dispuestas a formar un clster opinan que al hacerlo afrontaran las siguientes barreras negativas: Desinters en el bienestar comn de los participantes con un 51.9% y Desacuerdo en la toma de decisiones y desconfianza con un 48.1% (Ver resultado total a la pregunta 13 encuesta) Las empresas productoras y/o transformadoras de fruta, entrevistadas, mencionan poseer proveedores locales y extranjeros (Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 1 transformadora) Las empresas productoras y/o transformadoras de fruta, entrevistadas, mencionan escoger a sus proveedores bajo los siguientes criterios: Calidad de la materia prima, Precios, Responsabilidad y Disponibilidad (Ver transformadora) Las empresas transformadoras de fruta, entrevistadas, mencionan ser abastecidas dependiendo del tipo de insumo requerido puede ser una vez al ao, cada cuatro meses o una vez a la semana (Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 2 de la entrevista a empresa transformadoras) Anexo 6 respuesta a la pregunta 3 de la entrevista a empresa productora y entrevista a de la entrevista a empresa productora y entrevista a de la

203

Las empresas productoras y/o transformadoras de fruta, entrevistadas, mencionan almacenar sus productos terminados en bodega propia (Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 5 de la entrevista a empresa productora y entrevista a transformadora) El sector frutcola cuenta con una amplia gama de productos sustitutos entre los cuales se pueden mencionar: Productos sintticos- dietticos bajos en azcar y caloras, granolas, boquitas, frutas frescas de otros pases (Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 10 de la entrevista a empresa transformadora); adems de bebidas carbonatadas, helados con base de leche y sabores artificiales, yogures entre otros. Por el momento no se cuenta con informacin de alguna empresa que entrar al mercado en el corto plazo; pero a consecuencia de la entrada de vigencia del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos se deduce que alguna empresa estadounidense podra estar interesada en el mediano o largo plazo en penetrar a nuestro mercado (Ver acpite 4.1 Proceso de formacin del Clster, Impulsores de cambio, Ingreso de nuevas empresas) Entre las fortalezas identificadas en el sector frutcola se encuentran: Condiciones climticas para el cultivo de frutas y la Mano de Obra disponible (Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 11 de la entrevista a empresa productora, respuesta a la pregunta 13 de la entrevista a empresa transformadora y respuesta a pregunta 25 de entrevista a representante del MAG/FRUTAL ES-IICA) Entre las oportunidades identificadas en el sector frutcola se encuentran: Existencia de un mercado nostlgico en Estados Unidos, Demanda en aumento de frutas tropicales frescas o procesadas tanto local como fuera del pas (Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 10 de la entrevista a empresa

204

transformadora y respuesta a pregunta 25 de entrevista a representante del MAG/FRUTAL ES-IICA) Entre las debilidades identificadas en el sector frutcola se encuentran: Equipos de recoleccin, insumos y fertilizantes costosos, Falta de visin a largo plazo por parte del gobierno hacia el sector (Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 10 de la entrevista a empresa transformadora y respuesta a pregunta 25 de entrevista a representante del MAG/FRUTAL ES-IICA) Entre las amenazas identificadas en el sector frutcola se encuentran: Incremento en las reas cultivadas de frutas en otros pases, Entrada masiva de productos importados (Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 10 de la entrevista a empresa transformadora y respuesta a pregunta 25 de entrevista a representante del MAG/FRUTAL ES-IICA) Dentro de la competencia Directa e Indirecta del sector frutcola podemos mencionar: La cantidad de frutas importadas en el pas sobre todo de Guatemala, Honduras, Mxico y Chile; Bebidas sintticas o artificiales ( Ver Anexo 6 respuesta a la pregunta 10 de la entrevista a la empresa productora, pregunta 11 de la empresa transformadora y pregunta 23 del representante del MAG/FRUTAL ES/IICA) Entre los posibles mercados identificados para las empresas productoras y/o transformadoras de fruta al unirse a un clster se encuentran el mercado nacional, Centroamrica, Europa y el que ms sobre sale es el mercado nostlgico de los emigrantes salvadoreos en los Estados Unidos (Ver respuesta a la pregunta MAG/FRUTAL ES/IICA) 11 y 12 de la entrevista a empresa productora, pregunta 14 de la transformadora y pregunta 11 del representante del

205

El potencial de crecimiento del sector frutcola s es atrayente para las empresas productoras y/o transformadoras de fruta para formar un clster ( Ver anexo 6, respuesta a la pregunta 15 de la entrevista a la empresa productora y pregunta 17 de la transformadora) Dentro de los productos competitivos que ha identificado el MINEC para aprovechar el TLC con Estados Unidos se encuentran: las frutas congeladas, frutas frescas como la anona, jocote, nance, coco, maran, guayaba y limn prsico, semillas de maran orgnico entre otros (Ver anexo 7; Oportunidades del Tratado de Libre Comercio El Salvador-Estados Unidos, productos ganadores y anexo 6, respuesta a la pregunta 19 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA) Las empresas de almacenamiento y transporte entrevistadas s poseen las condiciones adecuadas para almacenar y transportar productos frutcolas (Ver anexo 6, respuesta a la pregunta 2 y 4 de la entrevista a la empresa almacenadora y pregunta 1 y 4 de la empresa transportista) Las empresas de almacenamiento y transporte entrevistadas s estn dispuestas a participar en un clster (Ver anexo 6, respuesta a la pregunta 5 de la entrevista a la empresa almacenadora y pregunta 7 de la empresa transportista) El apoyo que las entidades de gobierno, especficamente MAG y MINEC, brindaran a un clster agroindustrial frutcola es bsicamente capacitaciones, brindaran metodologas o reuniones participativas y contactos con otras entidades segn los requerimientos de cada empresa(Ver anexo 6, respuesta a la pregunta 1 y 12 de la entrevista al representante del MAG/FRUTAL ES/IICA y pregunta 13 del representante del MINEC)

206

El apoyo que los participantes de soporte brindaran al clster agroindustrial es muy significativo: Acceso a recursos financieros, fuentes de informacin requerida, investigacin, formacin de recurso humano, asistencia tcnica, promocin de sus productos, almacenamiento y transporte con las condiciones adecuadas para almacenarla o trasladarla tanto al interior como al exterior del pas(Ver acpite 3.4.9.1 Resumen de los resultados de las entrevistas a entidades o participante de soporte del clster).

207

RECOMENDACIONES
Se le recomienda al gobierno que posea mayor visin y compromiso para el sector frutcola, designando recursos suficientes para desarrollar el potencial que posee. Se le recomienda al Ministerio de Agricultura y Ganadera que actualice su base de datos de empresarios frutcolas y cerciorarse que stas no sean empresas fantasmas. Se recomienda la formacin de clsteres agroindustriales frutcolas en los que participen productores, transformadores, exportadoras y empresas que brinden almacenamiento y transporte. Es importante que las entidades gubernamentales correspondientes

promuevan una campaa de concientizacin hacia la alimentacin saludable ingestando entre otras cosas, frutas. Que las autoridades de las correspondientes instituciones realicen capacitaciones a los de

representantes

gubernamentales

responsables

relacionarse con los empresarios frutcolas para que puedan asesorarlos adecuadamente (cmo les beneficia o afecta el TLC con Estados Unidos; as como los requisitos de acceso a ese mercado). Realizar una campaa publicitaria, en el mercado nostlgico de nuestros hermanos lejanos, para preferir lo nuestro recuperando su preferencia ya que han estado siendo satisfechos con productos de otros pases. Que el gobierno promueva y apoye a los agricultores para el cultivo de Frutas Nativas, minimizando as, la cantidad de tierra ociosa que poseemos.

208

Que el gobierno a travs del Ministerio de Obras Pblicas (MOP) realice trabajos de mejora en la red vial para eficientizar el traslado de los productos frutcolas altamente perecederos. Que las entidades de apoyo posean requisitos accesibles para las pequeas y medianas empresas. A los empresarios frutcolas, que aprovechen las capacitaciones brindadas por el programa MAG/FRUTAL ES/IICA. Que se cree un sistema de medicin del impacto y desempeo de los clsteres creados en el pas para saber que tanto xito se est teniendo. Aprovechar el TLC estadounidense. Que la defensora del consumidor realice revisiones frecuentes para que los empresarios frutcolas mejoren la calidad de sus productos y as ser ms competitivos y acceder a lugares que actualmente no se puede. Se le recomienda a los empresarios frutcolas que busquen el apoyo financiero a travs de entidades extranjeras que brindan donaciones, cofinanciamiento o en el ltimo de los casos financiamiento. para posicionar nuestros productos en el mercado

209

GLOSARIO Agrupacin: Accin de agrupar, conjunto de personas agrupadas. Alianzas: Unin de gobiernos o personas, pacto, convencin. Apalancamiento: Uso de la deuda con rendimiento fijo para aumentar las utilidades a disponibilidad de los accionistas comunes. En general simplemente se refiere a tomar prstamos. Artesanal: Realizar una actividad de manera manual o con herramientas caseras poco actualizadas. Autctonas: Adv. s originario del pas o regin en que vive. Balanza Comercial: Entrada neta de dlares en el pas debido a las ventas de bienes en el extranjero. Broker: Son los encargados de recibir el producto (en el pas destino) de los exportadores y comercializarlos en el exterior. Cadena productiva: Es el conjunto de agentes o fracciones de agente, econmicos que contribuyen directamente a la produccin, procesamiento y distribucin, hasta el mercado de consumo, de un mismo producto agrcola o pecuario. Cadenas de valor: La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor, que son las actividades fsica y tecnolgicas que desempea una empresa, y el margen, que es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.

Clima de negocios: Se refiere al medio en donde compiten las empresas, puede ser una regin o pas con caractersticas propias y considera las condiciones de los factores de produccin; la estructura, estrategias y rivalidad de las empresas; las instituciones relacionadas y da apoyo y las condiciones de la demanda. Cooperacin: Accin de varios para un mismo fin. Coyuntura: Combinacin de factores y circunstancias que, para la decisin de un asunto importante se presentan en una nacin // Razn, oportunidad para algo. Dficit: Cantidad en la que la cantidad demandada excede a la ofrecida a un precio por debajo del precio de equilibrio. Demanda: Cantidad de bienes o servicios que los consumidores desean y pueden adquirir a un precio dado. Economas de Escala: Factores que ocasionan que el costo promedio a largo plazo disminuya segn aumente la produccin de la empresa. Eficiencia: Se ocupa que las actividades se complementen (logros de metas) Eficacia: Minimizar el costo de los recursos para la consecuencia de las metas Emigrantes: Adj. s que reside fuera de su tierra. FOB: Free on board, seala el momento que la mercanca cambia de propietario especificando en este caso quien ser el que lleve acabo todos los trmites necesarios relativos al transporte de carga.

Globalizacin: Tendencia de los mercados

y de las empresas a extenderse,

alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. Honestidad: Decencia en acciones y palabra. Inversin: Utilizacin de una parte de produccin corriente para aumentar el stock de capital (incluidas las fbricas, las mquinas y las existencias) IPC: ndice de Precios al Consumidor Mesoamrica: Regin comprendida de Mxico a Nicaragua. Monocultivista: Cultivo de un solo producto (fruta) Pr capita: Por persona. PIB: Producto Interno Bruto. PIBA: Producto Interno Bruto Agropecuario. Poltica comercial: Poltica gubernamental que influye en el comercio por medio de los impuestos, las subvenciones y la limitacin directa de las importaciones o las exportaciones. Productividad: Produccin por unidad de trabajo Producto Nostlgico: Son aquellos bienes y servicios que forman parte de los hbitos de consumo, cultura y tradicin de los diferentes pueblos y naciones. Los grupos que emigran al extranjero generalmente extraan estos productos los cuales son difciles de obtener en los nuevos territorios donde se asientan.

Productos tnicos: Son aquellos asociados a un pas, pero que en el exterior los consumen tanto los nacionales como otros grupos de poblacin. Responsabilidad: Obligacin de reparar y satisfacer. Sistema de Informacin: Sistema basado en computadoras que acepta datos como entradas, procesa datos y produce informacin para los usuarios Sistema de roll-on y Sistema de roll-off: Barco diseado para permitir que la carga sea introducida de forma rodada (roll-on=carga y roll-off=descarga) desde el punto de vista prctico consiste en cargar en la bodega del barco los camiones directamente en la cubierta preparados al efecto. Solidaridad: Vinculo que representa comunidad de intereses. Trapiches: Molino para extraer el jugo de algunos frutos de la tierra, como la aceituna o la caa de azcar. VA: Valor Agregado. Valores: son conductas que permiten desarrollar disposiciones generales que llamamos virtudes morales y ejercitarlas y ponerlas de manifiesto en las mltiples situaciones que la vida pone frente a nosotros. Ventaja Competitiva: Es cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Para mejorar la posicin se puede contar con mercados protegidos, enfoque macroeconmico, acceso a lderes, capital financiero y natural, organismos rgidos

y jerrquicos, economas de escala, dependencia de socios extranjeros, reaccionismo, Gobierno como estrategia principal, entre otros. Ventaja Comparativa: Estn relacionadas con la especializacin propia de cada pas: aquello que es capaz de producir comparativamente mejor, es decir, donde la ventaja es mayor o la desventaja menor.

ANEXOS

ANEXO 1 PRODUCTOS FRUTALES PROCESADOS67 A continuacin se muestran algunas de las formas procesados que se exportan: FRUTA DESHIDRATADA Mix de frutas de productos frutales

PRODUCTOS CONGELADOS Jocote Congelado Zapote Congelado

67

Oportunidades de mercado de frutas de El Salvador en los Estados Unidos de Norteamrica. MAG/FRUTAL ES-IICA. Ao 2003.

Maran Congelado

Mamey Congelado

Arrayn Congelado

PRODUCTOS EN ALMBAR Jocote en Almbar

JUGOS Jugo de Maran en botella plstica

Jugo de Maran en envase tetrapack

ANEXO 2 Directorio de compradores de 1998-200068 A continuacin se presentan algunos de los compradores de Fruta Fresca o Procesada de 1998-2000: Pas: Alemania (2000) Productos: Fruta Congelada y Endulzada
Empresas Reinhold Bruck (GmbH & Co.) Willy Bruns (GmbH & Co.) Dier & Moeller GmbH HAKO, Kolle Hanseatic Herbs GmbH Hartwich & Kaden GmbH HCH Handels-Contor Telfono 040-8507029 040-5508407 040-61181717 040-7238421 040-4205638 040-364358 040-89084399

Fruta Conservada Provisionalmente

Empresas Dierk & Moeller GmbH HCH Handels-Contor E. Huhn & Co. Ern Schreiber Scheiber & Moll (GmbH & Co.) Sievers & Ravenborg (GmbH & Co.) Telfono 040-61181717 040-89084399 040-366794 040-338745 040-338745 040-44111035

68

Directorio de Compradores Internacionales. Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), Programa Nacional de Frutas. Diciembre 2002. Pgs. 4-20

Fruta Seca
Empresa "ASGERO"Gesellschaft BKO-Zentrale Nord Davoud Beytollah Karl-Heinz Bgue & Co. Ludwig Fr. Boell BRIMEX Halimeh Khakipour-Britze Brodesen un Schacht GmbH Dethlefsen & Balk GmbH Telfono 040-73333290 04101-308155 040-2804499 040-373953 040-7665460 040-32541414 040-73107320

Jaleas, Mermeladas de Frutas

Empresa Buderim Ginger Sales GmbH Friedrich Busch Fisch-Import (GmbH & Co.) Castle Tea Co. GmbH GOLDEN GATE Markenkonserven-Vertrieb GmbH & Co. Kg Fine food Feinkost-Importgesellschaft mit beschrnkter Haftung Hartwich & Kaden GmbH E. Huhn & Co. Telfono 040-6430919 040-5500278 040-80787980 040-23717202 040-435373 040-364358 040-366794

Jugo de fruta y Vegetales, tambin Congeladas, Concentrados

Empresa
Agros Export & Consulting Hamburg GmbH C + B Handelsgesellschaft mbH Dierk & Moeller GmbH Hanseatic Herbs GmbH Hartwich & Kaden GmbH HFT Harms Food Trading GmbH I.F.A. Handelsgesellschaft mbH

Telfono
040-324904 040-5508407 040-61181717 040-4205638 040-364358 04281-933535 040-23610034

Pas: Espaa (1998) Productos: Limones Frescos

Empresa Del Paseo Compaa de Alimentacin S.L. Madrid Direccin PS Castellana, 122; 28046 Telfono 915 63 98 56 Fax 915 63 85 87

Frutas Secas
Empresa Direccin CR. S. Martin Valdei Km 4.4; 28935 Madrid CI. Campezo, 16; 28022 Madrid CI. Gerona, 3; 28012 Madrid CM. Hormigueras, 108; 28031 Madrid Cl. Federico Mayo, 2; 28680 Madrid Cl. Luna, 6; 28004 Madrid CI. Arturo Soria, 99; 28043 Madrid 915 32 77 31 915 19 06 11 915 21 85 87 914 13 36 22 Telfono 916 16 42 84 917 47 25 33 913 66 64 03 917 78 84 11 920 30 00 21 Fax 916 16 23 95 917 47 83 86 913 64 02 75 917 77 41 45 920 30 23 58

Aperitivos Medina S.A. Centros Comerciales Pryca S.A. China Arte S.A. El Duo Harinero S.A. Hijos de Liborio Gonzlez Garca S.A. Iberoasia S.L. Ca. IntI De Negocios S.A. (CINSA)

Frutas Congeladas
Empresa Direccin Cl. Sandalo, 5; 28042 Madrid Telfono 917 41 11 41 Fax 913 20 44 22

Hispano Europea de Mariscos S.A. (HISPAMAR)

Compotas, Mermeladas, Jaleas, Pures y Pastas de Frutas

Empresa Direccin Cl. Labrador, 4; 28005 Cl. Llodio, 9; 28034 Madrid Telfono 915 17 37 18 913 58 24 11 Fax 915 17 68 05 913 58 34 54

Importadores Especializados S.A. J Pecastaing S.A.

Conservas de Frutas
Empresa El Duo Harinero S.A. ngel Ziga S.A Madrid Cl. Alonso Heredia, 21; 28028 Madrid Aspama S.A. (Pastelera Mallorca) China Arte S.A. Ca lntl De Negocios S.A. (CINSA) Crop Iberica S.A. DelHogar S.A. Cl. Juan Prez Ziga, 24; 28027, Madrid Cl. Gerona, 3; 28012 Madrid Cl. Arturo Soria, 99; 28043 Madrid Cl. Cabo Tortosa PG IN, 25; 28500 Madrid Cl. Jorge Juan, 19; 28001 Madrid 914 35 92 20 915 75 79 27 918 70 06 07 918 70 24 83 913 66 64 03 915 19 06 11 913 64 02 75 914 13 36 22 913 77 11 11 9913 77 58 78 913 55 08 46 912 56 48 43 Direccin CM. Hormigueras, 108; 28031 Telfono 917 78 84 11 Fax 917 77 41 45

Jugos de Frutas
Empresa Direccin Cl. Arturo Soria, 99; 28043 Madrid Cl. Luna, 6; 28004; Madrid Cl. Gral Margallo, 4; Telfono 915 19 06 11 915 32 77 31 912 78 81 13 915 49 10 66 918 46 46 55 Fax 914 13 36 22 915 21 85 87 915 72 03 36 914 75 02 41 918 46 26 64

Ca lntl De Negocios S.A. (CINSA) Iberoasia S.L. IberoChina S.L. Schweppes S.A. Tong IL S.L.

28020; Madrid Cl. Antonio Lpez, 241; 28041 Madrid Cl. Oro, 20; PG. Ind. Sur; 28770, Madrid

Pas: Francia (2000) Producto: Fruta fresca, pulpa, pur, congelada

Empresa Maison Andr Monteil Telfono 04 75 39 11 19 Fax 04 75 39 26 28

Maraon, coco, fruta (seca y harina)

Empresa E.C.C. Eric Contat Courtage Benoit SNC Conpagnie Alimentaire S.A. Bargues Agro-Industrie S.A. CAP industries Commodities and products Industries Telfono 03 26 40 13 22 04 37 42 70 00 04 91 60 82 04 05 65 27 00 00 01 39 53 01 62 Fax 03 26 40 13 76 04 37 42 70 02 04 91 60 84 72 05 65 41 57 97 01 39 49 53 56 cap.industrie@wandoo.fr e-mail eccsarl@hexanet.fr benoit-sncmkg@wanadoo.fr compagnie-alimentaire@wanadoo.fr

Pas: Estados Unidos (1999) Producto: Limones y Limas Fresco o deshidratado

Empresa Eco Farms Direccin 28790 Las Haciendas St., Temecula, CA 92590-2692 Mission Produce P.O. Box 5267, Oakland, CA 930315267 Gelco IntI. Assoc. Citrus Packers 1925 N. W. 66th. Ave., Miami, FL 33152 2 W. 6th St., Yuma, AZ 85364- 3038 520- 783- 4491 Bill Spencer Jones & Klink 305- 526- 5601 Mike Parr 805- 986- 3836 Steve Bernard Jones & Klink Telfono 909- 676- 4047 Contacto Steve Taft Broker Jones & Klink, Sst IntI

Empresa Caribe Food Corp Couture Allen International

Direccin 1695 N. W. 22nd St., Miami, FL 33142- 7415 P.O. Box 700248, Goulds, FL 331700248

Telfono 305- 324- 5833 305- 258- 1444

Contacto Guillermo Rodrguez

Broker AJFritz, Customized Brokers, ImpexIntI. Customized Brokers

Nuez de Maraon Fresco o deshidratado , con o sin cscara

Empresa Braun & Sons J. F Four Seasons Flowers San Filippo & Son, Inc., Jhon B Anns House of Nuts American Commodity Hershey Import Co., Inc Gel Spice Co., Inc Direccin . 265 Post St., San Francisco, CA 941085012 3890 Via Real, Carpinteria, CA 930133051 2299 Busse Rd., Elk Grove Village, IL 60007- 6031 8375 Patuxent Range Rd., Jessup, MD 20794- 8613 60 Walnut Av., Ste. 100, Clark, NJ 07066 700 E. Lincoln Ave., Rahway, NJ 070655712 48 Hook Rd., Bayonne, NJ 07002- 2007 201- 339- 0700 Andre Engel 732- 388- 9000 Jay Bambarca American Food Shpg Assoc., Daniel F. Young 732- 815- 7837 410- 813- 0080 847- 593- 2300 Jasper B. San Filippo Archer Freight Systems 805- 566- 5888 Uri Dolev Telfono 415- 788- 5478 Contacto Michael Gelfo Broker

ANEXO 3 DESCRIPCIN DE LAS FRUTAS DEL ESTUDIO69 Para mayor comprensin del lector a continuacin se presentan una descripcin de las frutas a tomarse en cuenta para formar el cluster agroindustrial (Frutas nativas como son: jocote varn rojo y corona, nance arrayn, zapote, mamey, anona y nspero; adems el maran, coco, limn prsico y mango, que a pesar de no ser originarias de nuestro pas se han elegido por estar ya completamente aclimatadas). 1. Jocote (Barn Rojo, Corona)

Nombre tcnico: Spondias purpurea L. Origen y distribucin: El Jocote pertenece a la familia de las Anacardiceas. Es una especie originaria de Centro Amrica y Mxico, se encuentra diseminada por el Caribe y Amrica Tropical. Su nombre proviene del Nahuatl Xocotl, trmino genrico de frutos agrios. Usos: El fruto se consume en fresco o se pueden elaborar jaleas, conservas, almbar, fruta congelada, preparacin de bebidas y vinos. Las hojas se pueden consumir en fresco con sal, por su contenido de hierro se recomienda para personas con sntomas de anemia. Se reportan usos medicinales, especialmente para problemas de tos. Es utilizado como cerca viva en linderos.

69

Consultado el 22 de marzo de 2006. Disponible en www.agronegocios.gob.sv

2. Nance

Nombre tcnico: Byrsonima crassifolia L. Origen y distribucin: Es nativo del Sur de Mxico y Centro Amrica, se encuentra en Per, Brasil y en las islas del Caribe. Se encuentra silvestre y muy raramente en plantaciones comerciales. Crece en el sotobosque de pinares, encinares y bosques secos. Usos: El fruto se consume en fresco. Es tradicin en las fiestas patronales encontrar ventas de dulce de nance, y en las calles de los pueblos y ciudades las paletas de sombrilla, las cuales son muy apetecidas. Tiene potencial para agroindustria en elaboracin de conservas, almbar, fruta congelada, preparacin de bebidas y yogurt. En algunos lugares es utilizado como sombra para ganado bovino. 3. Arrayn

Nombre cientfico: Psidium Friedrichsthalianun Berg Familia: Mirtceas. El arrayn es un tipo de rbol, que produce flores de cuatro ptalos y una fruta comestible. Su fruto tiene el tamao de una uva y es anaranjado y se come al natural (El fruto del arrayn es un fruto delicioso, de sabor agridulce, con el que se

pueden hacer ricas aguas frescas y postres como helados, nieves, paletas, entre otros). Usos: La madera, muy dura y compacta, se utiliza para fabricar mangos de herramientas y como lea. Tambin tiene importancia ornamental. Se emplea en proteccin de curso de agua. 4. Zapote

Nombre tcnico: Pouteria sapota (Jacq.) H.E Moore&Steam Origen y distribucin: Es originario de Amrica Central y del Sur de Mxico, se siembra como sombra en plantaciones de caf o como rbol de patio. Se cultiva en Costa Rica, Cuba, Puerto Rico, Repblica Dominicana, Guatemala, Mxico y Florida. Usos: Se consume como fruta fresca, en mermeladas, dulces y batidos. El ltex y la semilla (sapuyulo) tienen propiedades medicinales. La madera es dura y sirve para trabajos de ebanistera y pisos. 5. Mamey

Nombre Tcnico: Mammea americana

Familia: Clusiaceae (o Guttiferae).

Usos: El mamey se cultiva ms que nada por su fruta, la cual tiene una pulpa carnosa firme y de color anaranjado, cubierta por una cscara correosa de color

pardo. Su sabor ha sido comparado al del albaricoque. Se come cuando fresca o en conservas. Todas las partes del mamey tienen propiedades insecticidas y pueden ser perjudiciales a la salud si se ingieren en cantidades grandes y de manera regular. Un licor llamado "leau de creole" se distila a partir de las flores fermentadas. 6. Anona

Nombre tcnico: Annona diversifolia Saff Origen y distribucin: Es nativa de Amrica Central y del Oeste y Sureste de Mxico. Se encuentra en forma silvestre en las laderas de las montaas, especialmente en el pie de monte de las Cordilleras Costeras de Mxico, Guatemala y El Salvador. Se ha introducido recientemente a Florida y California (E.U.), Colombia, Filipinas y otros pases de Centroamrica y el Caribe. Se adapta a diversas regiones tropicales y subtropicales del mundo. Usos: Se consume principalmente como fruta fresca, y es considerada como una de las anonceas de ms exquisito sabor, posee un gran potencial para procesamientos agroindustriales. Las semillas y frutos tienen propiedades insecticidas y repelentes contra piojos y otras plagas de los cultivos. La madera es utilizada para postes, puyas y lea de regular calidad.

7. Nspero

Nombre tcnico: Manilkara zapota Van Royen Origen y distribucin: Es nativo del Sur de Mxico y Amrica Central. Ha sido introducido a Colombia, Venezuela, Las Antillas, Florida, Islas Key, Filipinas y a los pases tropicales de Asia y frica. Usos: El fruto se consume en crudo, en batidos, jugos, helados, mermeladas y bizcochos. Del ltex se obtiene un ingrediente base para fabricar goma de mascar, conocida como chicle y que fue motivadora de la colonizacin de las selvas de Mxico y Amrica Central el siglo XIX. La madera es dura y resistente y se utiliza para pisos, mangos de herramientas, construccin y ebanistera. Todas las partes de la planta tienen propiedades medicinales. La pulpa contiene entre 8 y 41 mg de cido ascrbico. 8. Maran

Nombre tcnico: Anacardium occidentale L Origen y distribucin: Posiblemente originario del norte de Brasil, se ha difundido en la mayora de zonas tropicales y clidas del mundo, los mayores productores

son: India, Brasil y Mozambique. En El Salvador se cultiva en huertos caseros, en la zona baja y media; sin embargo, los cultivos comerciales se encuentran en la Zona Costera de las regiones Oriental y Paracentral Usos: De la nuez: se extrae la almendra y la cscara. De la cscara se obtiene el aceite que se utiliza para la fabricacin de pinturas y lubricantes. 9. Coco

Nombre Tcnico: Cocus nucifera L. Origen y distribucin: El Origen es desconocido, se cree que es originario del sur o del sudeste de Asia, hoy en da se encuentra en todos los pases tropicales del mundo. Los principales productores son: Filipinas, Indonesia, India, Sri Lanka y Malasia, en Amrica: Mxico y Brasil Usos: La copra: de ella se extrae el aceite de coco, que es utilizado en la industria alimentaria, fabricacin de jabones, cosmticos, pinturas, lubricantes, productos farmacuticos, dulces y conservas. El hueso: constituye un excelente combustible y de l se puede fabricar carbn. El agua: es utilizada como una bebida sumamente hidratante. La fibra: esta siendo utilizada en usos mltiples: cuerdas, tejidos y artesanas.

10. Limn Prsico

Nombre tcnico: Citrus latifolia Tan. Origen y distribucin: El origen es desconocido, se cree que es un hbrido entre la Lima Mexicana (Citrus aurantifolia swingle) y la Cidra (Citrus medica L.) y que fue introducido de Irn a los pases mediterrneos. Hoy se ha extendido a todos los pases tropicales del mundo, siendo Florida y Mxico los principales productores del mundo. Usos: Sirve para condimentar diferentes platos en la cocina, adems para la preparacin de refrescos, pasteles, mermeladas, jaleas, conservas y para mezcla con bebidas alcohlicas. Es transformado industrialmente para la preparacin de concentrados y la fabricacin de cido ctrico y pectina a partir del jugo. De la cscara se extrae aceite esencial y la pulpa sirve para alimentacin de ganado. Tiene numerosas propiedades medicinales y es buena planta melfera. 11. Mango

Nombre tcnico: Mangifera indica

Origen y distribucin: Es originario de la regin que comprende la India, Bangladesh, el Sudeste de Asia y las Filipinas Usos: El fruto se consume verde o maduro. Como postre es delicioso, es uno de los frutos tropicales ms finos. Se puede industrializar para la elaboracin de pulpas, pur, jugo, vino, mermelada, yogurt, tajadas enlatadas, chutney, deshidratados (snacks), compotas, vinagres, cereal de mango, mango en almbar y en salmuera, entre otros.

ANEXO 4 Buen da, somos estudiantes del seminario de graduacin de la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA). Le solicitamos su valiosa colaboracin para llenar la siguiente encuesta, la cual tiene por objetivo obtener informacin necesaria para determinar la viabilidad de la formacin de un cluster de empresas transformadoras y/o productoras de fruta del sector agroindustrial de El Salvador. De antemano le agradecemos por su colaboracin.

Datos de clasificacin:
Su empresa es: ______ ______

a) Productora b) Transformadora

c) Productora y Transformadora ______

En cul zona geogrfica del pas se encuentra localizada su empresa? a) Zona Occidental ____ b) Zona central ____ c) Zona Oriental ____

Cuestionario
INDICACIONES: Marque con una X o complemente, segn sea el caso, la respuesta de su eleccin.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1. Posee su empresa elementos estratgicos por escrito (Visin, Misin, Valores) a) S ____ b) No _____

2. Marque los dos principales problemas que afronta su empresa actualmente (Slo marque los dos principales) a) Falta de Financiamiento _______ b) Instalaciones inadecuadas ______ c) Tecnologa obsoleta _______ d) Falta de participacin en el mercado_____ e) Falta de Incentivos Fiscales ______ f) Recurso Humano No Capacitado_____ g) Otros, especifique ____________________

INFRAESTRUCTURA

3. Ordene de mayor a menor los siguientes aspectos segn han representado ms importancia para el xito de su empresa. (Siendo 1= lo menos importante y 5= lo ms importante) a) Direccin adecuada de la empresa b) Atencin al cliente c) Asesora tcnica de calidad d) Recurso Humano calificado _____ _____ _____ _____

e) Buena Administracin de crditos y cobros _____

4. Cmo es su proceso productivo (Tecnologa). a) Artesanal ____ b) Industrial _____

(Por favor elija slo una opcin.) c) Mixto _____

5. De las siguientes opciones cules posee ud. en sus instalaciones: (Elija las opciones que desee)

a) Bodega de materia Prima b) Bodega de producto terminado c) rea de produccin y/o transformacin techada d) rea de produccin con maquinaria industrial e) rea de produccin con maquinaria Artesanal

_______ _______ ______ ______ ______

6. La maquinaria de produccin de su empresa es: (Elija las opciones que desee) a) Comprada en el extranjero b) Comprada en el Mercado Nacional c) Fabricada en un taller ______ ______ ______

d) Otros, especifique __________________________

7. Cules limitantes encuentra ud. en su infraestructura fsica (Marque las dos ms importantes) a) No hay espacio para poner ms maquinaria b) Hay mucha contaminacin por ruido c) Falta de maquinaria actualizada d) Falta de equipos y herramientas actualizados e) Otras limitantes, especifique ______ ______ ______ ______ ______

RECURSOS HUMANOS

8. Cmo eligen al personal que trabaja en su organizacin (Elija las opciones que desee)

a) Por amistades b) Base de datos propios c) Subcontratacin de una empresa para que lo realice d) Posee departamento de Recursos Humanos

_____ _____ _____ _____

DISPOSICIN A PARTICIPAR EN UN CLUSTER

9. Alguna vez ha escuchado el trmino CLUSTER a) S ____ b) No _____ (Si su respuesta es No, por favor lea la informacin anexada y luego pase a la pregunta nmero 11)

10. Con cul de los siguientes conceptos, relaciona ud. el trmino cluster. (Marque slo una opcin) a) Cooperativa b) Asociacin c) Alianza Estratgica _______ _______ _______

d) Agrupamiento de empresas de un mismo o diversos sectores que persiguen un mismo objetivo e) No tengo idea _______ _______

Por favor lea la informacin anexada para responder de manera adecuada las siguientes preguntas.

11. Participara ud. en un Cluster formado por empresas transformadoras y/o productoras de fruta a) S ________ b) No ________ Porqu?__________________________________________________________ ____________________________________________________________

Si su respuesta es No fin de la encuesta

12. Qu esperara ud. al pertenecer a un cluster a) Llegar a nuevos mercados b) Mayor rentabilidad c) Un ahorro en costos d) Sobrevivir en la Globalizacin e) Generar mayor valor agregado _______ _______ _______ _______ _______

f) otros, especifique ____________________________________________

13. A su criterio cul de las siguientes barreras influiran negativamente al formar el cluster. Marque slo dos opciones. a) Desconfianza b) Egosmo c) Desacuerdos en toma de decisiones d) Desinters en el bienestar comn de los participantes f) Otros, especifique _________________ _______ _______ _______ _______

Datos de control

Nombre del entrevistador: __________________________________________ Nombre del supervisor: ___________________________________________ Nombre de la empresa entrevistada: _________________________________ Telfono: _____________________________ Lugar de la encuesta: _____________________________________________ Fecha: _________________________________________________________ Hora: __________________________________________________________ Observaciones:_____________________________________________________ _____________________________________________________________

CLUSTERS

Hace ms de 10 aos, en un evento celebrado en el campus del Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE), el Dr. Michael Porter introdujo a los centroamericanos en la dinmica del desarrollo de clusters como parte del proceso de crecimiento econmico y competitivo.

La traduccin literal del trmino Cluster es grupo, racimo, ramo o ramillete aplicndolo al rea empresarial los Clusters son agrupamientos de industrias productoras, de apoyo y vinculadas que se entrelazan a travs de los clientes, proveedores, y otras relaciones, y que trabajan para apoyar, innovar, y mejorar la calidad de un producto o servicio dado. Es decir, en cada cluster hay un nico tema de afinidad (un producto o un servicio), con un objetivo primordial (mejorar la competitividad global), que rene a los distintos actores (productores, proveedores, clientes, innovadores, intermediarios, instancias de apoyo) para que aporten al grupo sus experiencias, ideas y talentos.

El modelo de un cluster para el desarrollo de la competitividad requiere de un apoyo slido de infraestructura econmica, la cual consta de seis factores: 1) Recursos humanos; 2) Tecnologa; 3) Recursos financiero y de capital; 4) Infraestructura fsica; 5) Clima de negocios; 6) Informtica

Entre algunos de los beneficios de formar un cluster estn:

a) Sobrevivir en la Globalizacin; b) Generar mayor valor agregado; c) Disponer de mayor poder adquisitivo; d) Ejercer poder de negociacin en los mercados; e) Acceder a nuevos mercados.

Algunas de las fortalezas al formar un cluster son:

a) Lograr la estandarizacin de los productos; b) Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad); c) Menor costo unitario de los insumos; d) Mayor nivel de desarrollo y de competitividad; e) Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

Cadena Agroindustrial de Frutas y sus Participantes

ANEXO 5 Listado de empresas productoras y/o transformadoras de frutas en plataforma de exportacin. Programa Nacional de Frutas de El Salvador MAG-FRUTALES ejecutado por IICA
N 1 2 3 Empresa Grupo de productores de jocote de San Vicente GUANA COCO, Industrias de frutas Grupo de productores de Jocote de verano de San Lorenzo Atiquizaya Lucia de Calles La Tajada Jaleas Industriales SA de CV REAMERICA, S.A. DE C.V. SYRAH FOODS, S.A. DE C.V. Coco Club El Salvador Pje. 2 Casa #5 Col. Campestre Calle Del Bsforo #26 Antiguo Cuscatln Av. Manuel Gallardo 422 Santa Tecla, La Libertad Av. Rio Amazonas Pje. Ote. 2, Col. Sultana, Antiguo Cuscatlan,La Libertad 3 Cl. Ote. No. 2-8, Santa Tecla Direccin San Vicente, San Vicente, El Salvador Ciudad Merliot, La Libertad, El Salvador El Conacaste, San Lorenzo, Ahuachapn, El Salvador TEL 2393-5092 2229-9527 2411-0961 7756-7279 7727-1198 2264-0231 2262-0900 2264-5717 lucycalles@yahoo.com tajada@elsalvador.com rodrigolar@telemovil.net jainsa@navegante.com.sv lopmag@telesal.net syrah@integra.com.sv 2287-1895 cococlubelsalvador@yahoo.es paola.quezada@gmail.com FAX Email Contacto Arnoldo Ponce, Fabio Alvarado Paola Eduviges Quezada Rafael Antonio Guerrero Lucia de Calles Rodrigo Larios Producto Productores y comercializadores de jocote de corona Envasadora de agua de coco y otros refrescos Productores y comercializadores de jocote de verano Natilla de nuez de maraon Deshidratados y dips

4 5 6 7 8 9

15 Calle Pte. C, Casa #44, Col. Las Palmeras, 2288-4953 Santa Tecla 9a Calle Pte bis, No. 5011, Colonia Escaln 2264-0231 2262-0900 2264-5716 2287-9987 2228-3126

Jos Ignacio Reyes Ramrez / Rosa Jaleas de Pina Maria Reyes Frutas y Verduras Gloria de Lpez Procesadas Rodrigo F. Elaboracin y conserva de Castaneda frutas, verduras y legumbres Carlos Ricardo Figueroa Antonio Alfaro Envasadora de agua de coco y otros refrescos Productos de Fibra de coco

10 CADESAL 11 Dulces Albanez

2243-1200 2228-1406

2243-1276

tonalfca@telesal.net

Rosa Moran Murcia Dulces de frutas /Julia M. de Abrego

Empresa

12 Productos ZARAHEMLA

13 DIVINONI

14 RABINAL SA TACUBA 15 ORGANICO/M.G.S. ASOCIADOS

16 ELITE, S.A.

Direccin Pje. 2 Pte. No. 6 Col. IVU, San Antonio del Monte, Sonsonate Calle Republica Federal y Pje. Privado, # 173, Col. Escalon. (atrs de Martin Fiero; cruce a la derecha) Col. Escaln 103 Av.Nte. Pje Subtiaba No.3, San Salvador Calle Jose Marti 240, Col Escalon (101 Av. Nte y 7 Pte bis) a la par Gimnasio Vita Arcos de Santa Elena, Calle Izalco #16, Urbanizacin Santa Elena, Antiguo Cuscatlan 2a. Av. Sur #102 San Miguel

TEL 2451-3200 2429-0504

FAX 2450-1841

Email zarahemla_sv@hotmail.com

Contacto Isabel Hernandez de Amaya Adela Morataya de Guandique

Producto Conservas

2264-4538

negramom@hotmail.com

Fruta deshidratada

2218-8055 2218-8056 2275-6037 2263-4217

2270-0472

salvadorturcios@gmail.com

Salvador Turcios Blanca Margarita A de Gil

Agua de coco, jugos de frutas Conservas

2756038

blanca_degil@hotmail.com

2289-5452

2289-5452

jcmoran@mundo123.com.sv

JUAN CARLOS MORAN Luis ngel Zelaya/Jos Roberto Mayorga Elizabeth de Jubis

Alimentos Deshidratados

17 FRUTOR, S.A. DE C.V. VELIMAR, S.A. DE C.V. (Sorbetitos de Carretn)

2679-1146

2661-1044

frutor@integra.com.sv

Frutas, Limn fresco Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Fruta deshidratada

18

Col. San Francisco, Cl. Los Abetos, pje. No. 3, 2263-0410 No. 3 Calle La reforma N 225-A, Col San Benito, S.S. 2279-1920

2271-0668

19 A Lo Nuestro

7886-0222

tomas@elsalvador.com

Tomas Regalado Ana Isabel de Ponce / Gabriela Molina Alvarez

20 AL SOL

Fnal 25 calle Ote. Y fnal 25 calle sur. Alvarez El 2447-4297 Molino, Porton n 2 Blvd. Los Proceres No. 26-A, Reparto Los Heroes, San Salavdor 2273-2018 2273-4770 cultivarsv@gmail.com arcetrika@yahoo.com

21 CULTIVAR / PROSARQUISA 22 Limn Arce

Cecilia Palma de Cruz Juan Carlos Arce

Sal de limon, Sazonador de Limon y fruta fresca Limn Persico fresco

N 23

Empresa Inversiones Arcatao S.A de C.V.

Direccin Calle Arcatao N 21, Arcos de Santa Elena, Antiguo Cuscatlan, La Libertad, El Salvador

TEL 2264-2975

FAX 2264-2975

Email cafemontesin@integra.com.sv

Contacto Liliana de Narvaez

Producto Conserva de frutas. Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Dulces de frutas y semillas Vino de rosa de jamica y reresco de frutas

24 Sorbete Sin Rival 25 Dulces Mal / PROMUSA 26 Fundacin PROESA

Calle Libertad Ote. Condominio Ctral. Local 2447-3277 n 1 Santa Ana. Promusa S.A de C. V. Colonia Buenos Aires, Av. Alvarado, casa N 7, San Salvador, El Salvador 31 Calle Ote. Entre 8 y 10 Av Norte N 515, San Salvador, El Salvador. C.A. Cantn Bananera, Municipio de Conchagua. La Unin. Col La Sultana, Antiguo Cuscatlan 2289-5208 2226-6678 2226-6678

el_sin_rival@yahoo.com Malpromusa@hotmail.com fundacionproesa@integra.com.sv

Victor Rivera Gilma Rodriguez Adolfo Sanchez

27 FRUTICOLOR Sociedad Cooperativa de Productos de Maraon

2225-8985

Naleon@integra.com.sv

Carlos Len Miranda Nuez de maran y pulpa del falso fruto de maran

28

29 La Colmenita 30 FRUTI-ESNAC

2275-9682 2257-7413 palomogua@hotmail.com Jos Ramn Avalos/ Jos Edgardo Palomo Abel Lara

Paletas de fruta Frutas deshidratadas Sorbete Natural sabores: coco, tamarindo, mora, limn, pia, zapote, jocote, mango, meln, maran Frutas en almivar Deshidratados de Frutas y Procesamiento de frutas de la estacin y de la zona; Anona, Mango, Naranja, Jocote. Productoras y procesadora de frutas y dulces

31 Cooperativa La Patroncita

Cantn El Zapote, Municipio de San Francisco Menendez Cantn El Rodeo, Municipio de Tacuba, Ahuachapan Municipio de Tacuba, Ahuachapan Calle Gerardo Barrios, San Salvador

2514-2507 2415-2506

altosdelpacifico@yahoo.com

32 Cooperativa Gusamalut

33 PDA Tacuba, Visin Mundial AGROUNIDAS SA de CV (M)/ INALTA

2417-4265 2417-4447 2271-2855 rjpapini@integra.com.sv

Jos Dmingo, Mirian Zepeda Romeo Papini

34

Empresa Industrias El Pedregal 35 (Carlos Diaz) (M) 36 Exportadora e importadora XEYJO SA. de CV. (P)/

Direccin 29 calle poniente, San Salvador, El Salvador San Salvador, El Salvador

TEL 2274-5043 7857-8221

FAX

Email

Contacto Carlos Daz

Producto Comercializacin de frutas frescas en supermercados Exportadores e importadores de frutas y otros productos Congeladora y exportadora de frutas, pupusas y horchata Congelados

37

Carretera Exportadora Ri Grande SA, Panamericana Km.15.5, 2258-7099 de CV./ San Martn, San Salvador Pje. 2 #132 Col. Sta. Eugenia S.S. Atras de El Diario de Hoy Km.27 Sons0nate, 600 pasando Duralita ( a la par) Col. Lorena Av. Buenos Aires #14 San Ramn. 2281-4538 2221-4847 industriasracor@hotmail.com

Lic. Sara Torres

38 INDUSTRIAS RACOR

Ral Corleto Ana Estela de Chicas Chevy Morn

39 Del Tropic Foods 40 ATLACATL FOOD, INC

338-4100 2274-4756

338-4149 2274-9864

anachicas@deltropic.com.sv chevymoranexport@hotmail.com

Coco rallado congelado fruta congelada

ABREVIATURAS:
P = Productoras

T = Transformadoras P y T = Productoras y Transformadoras

ANEXO 6 Formatos y resultados de Entrevistas Entrevista a empresa Productora Cul es el nmero de manzanas de tierra cultivadas que posee actualmente? a) Menos de 1 manzana c) entre 4.1 y 15 manzanas Ms de quince manzanas ABASTECIMIENTO 1. Que tipos de suplidores (proveedores) de insumos agrcolas posee? a) Locales b) Extranjeros c) ambos, Mencione 2 de los suplidores que le proveen de insumos. Proveedores Locales: Agro servicio El Surco y a un agricultor de Sonsonate situado en Villavar en Opico. 2. Qu tipo de insumos le provee y cada cunto tiempo se abastece de dicho insumo? Abonos, insecticidas, fertilizantes, plaguicidas, fungicidas, etc. Depende de la actividad agrcola que se har y de la plaga que se quiere controlar. 3. Bajo qu criterios elige usted a su proveedor?: calidad de los insumos, tiempos de entrega, precios, promociones de venta, otros. Trabajamos con una lista de plaguicidas autorizados por EPA de Estados Unidos para la produccin, entonces depende de donde los encontramos y tambin por los precios. b) entre 1 y 4 manzanas d) ms de 15 manzanas

4. Cuenta usted con varios suplidores entre los cuales puede elegir (para un mismo insumo)? Se encargan ellos de llevrselo a su bodega o usted tiene que ir a recogerlo? Hay varios entre cuales escoger, si mi proveedor no tuviera, hay otros que pueden proveerme, algunos me los pueden venir a dejar y otros, se tienen que ir a recoger. ALMACENAMIENTO 5. Cmo almacena Arrendada c) Bodega propia. 6. Dentro de los siguientes factores, Cules son los ms crticos para que usted seleccione una bodega?: calidad en el tratamiento de su producto (temperatura, nivel de humedad etc.), cercana, costos, otros. No podra decirle, pues es bodega propia. sus productos? a) Bodega Propia b) bodega

otros, especifique. (Si no es bodega propia: Cul es el

nombre de esa bodega?)

COMPETITIVIDAD 7. Dentro de los siguientes factores, Cul es el que los clientes considera ms crtico para realizar tratos comerciales con ustedes? a) Calidad Precios c) Tiempos de entrega d) otros. Especifique. La calidad y el precio. 8. Cul de las frutas que produce en su empresa, lo(s) considera su(s) producto(s) estrella(s)? El jocote y el limn prsico. b)

9. Usted como productor, Cul frutcola a la economa del pas?:

considera el mayor aporte del sector a) volumen de ventas e) otros, especifique b) campo de

rivalidad competitiva (local, regional etc.) c) Nmero de compaas en el sector d) Innovacin en la tecnologa sector. 10. Cul considera usted la competencia directa e indirecta del sector frutcola? Conoce usted de la existencia de nuevas empresas que importen frutas y puedan convertirse en competencia para los del sector? La competencia que se tiene en el pas, la mayora proviene de Guatemala y Honduras, pues se importan muchas frutas de esos pases, as como de Mxico y Chile, pases que tienen una gran capacidad de produccin y experiencia vendiendo frutas, y reconocimiento de sus productos y pueden trasladarla fcilmente de un lugar a otro generndose ahorro. Tambin se tienen a los comercializadores de La Tiendona que importan algunas frutas en la poca seca y esto disminuye el precio de la fruta local. 11. Cules considera usted las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del sector Frutcola? Fortalezas: Las condiciones climticas del pas que se prestan para la buena siembra, Mano de obra barata sobre todo para la recoleccin de las frutas. Oportunidad: El mercado nostlgico en EEUU, y los americanos que tambin estn empezando a disfrutar de nuestros productos. Otra oportunidad es la cantidad de tierra ociosa que tiene el pas. Debilidades: Las carreteras no son apropiadas para trasladar adecuadamente la frutas al interior del pas por lo que el transporte encarece el precio de las frutas Los precios de los equipos son muy caros por lo que la recoleccin entre otras La creacin de empleos en la zona rural, por el gran nmero de compaas en el

cosas se hace a mano con herramientas artesanales, tambin el precio de los insumos y fertilizantes son altos. Amenazas: Hay un incremento de las reas cultivadas de frutas en otros pases. Los desastres naturales como terremotos, sequas e inundaciones que pueden desaparecer las cosechas de los medianos productores o incrementar las ganancias de los grandes productores que no se vean afectados por las grandes extensiones de cultivo que poseen. MERCADOS 12. A cul(es) mercado(s) le gustara enfocarse y considera que lo puede satisfacer? Puede elegir ms de una opcin: a) Centroamrica Unidos c) Europa d) Asia e) otros, especifique b) Estados

Estados Unidos, ya que aunque en ese mercado existen muchos oferentes nuestros productos gozan de aceptacin. 13. Conoce usted los requisitos para ingresar a esos mercados? Cules son? Cumple su(s) producto(s) con esos requisitos? Si, la implementacin de Buenas Prcticas Agrcolas, las cuales ya estamos implementando. 14. Sabe usted cmo comercializar su producto en el extranjero? Si, la verdad quisiera que fuera tan fcil como se vende en el pas, ya que la gente viene a comprar directamente a la finca o se vende en los mercados; pero para fuera, primero se debe encontrar una oficina exportadora que brinde lo necesario en el tratamiento del producto, esta se lo llevara al broker en Estados Unidos u otro pas, que se va encargar de distribuirlos en supermercados o tiendas, donde el consumidor lo puede adquirir.

15. Segn el MAG, el sector frutcola est en contino crecimiento Le atrae este hecho para formar un cluster? Por supuesto, si no nos unimos como sector, no sobreviviremos a la globalizacin. POLTICAS REGULATORIAS 16. Se ha informado usted sobre los lineamientos de gobierno planteados en el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos u otros pases? No

Entrevista a empresa transformadora de fruta Cul es el nmero de empleados de su empresa? 3 permanentes, 30 eventuales. ABASTECIMIENTO 1. Que tipos de proveedores posee? a) Locales b) Extranjeros c) ambos, Mencione 2 de sus proveedores ms importantes. Proveedores Locales: Los agricultores del cantn La loma de Ramos, Guazapa y los supermercados. Proveedores Extranjeros: El Negrito en Hacienda, Honduras y Zapotitan en Veracruz. 2. Qu tipo de materia prima le provee y cada cunto tiempo se abastece de dicho insumo? Manzana, Papaya, Pltano y Pia: 1 vez a la semana. Naranja: Rosa de jamaica: Agua purificada: Semanalmente. Una vez al ao. Cada 4 meses.

3. Bajo qu criterios elige usted a su proveedor: Calidad de la materia prima, tiempos de entrega, precios, promociones de venta, otros? Calidad de la materia prima, Precios y Responsabilidad. 4. Cuenta usted con varios proveedores entre los cuales puede elegir (para un mismo insumo)? Se encargan ellos de llevrselo a su bodega o usted tiene que ir a recogerlo?

Tengo una amplia gama de proveedores de fruta, ya que si uno no tiene, puedo buscar a otro ya que tengo identificados varios proveedores para una misma fruta. En ocasiones me llevan las frutas o voy a recogerlas. ALMACENAMIENTO 5. Cmo almacenan su producto terminado? a) Bodega Propia Arrendada c) Bodega Propia 6. Dentro de los siguientes factores, Cules son los ms crticos para que usted seleccione una bodega?: calidad en el tratamiento de su producto (temperatura, nivel de humedad, etc.), cercana, costos, otros. Calidad, Temperatura, Humedad, Cercana y Costos. COMPETITIVIDAD 7. Dentro de los siguientes factores, Cul es el que los clientes considera ms crtico para realizar tratos comerciales con ustedes?: a) Calidad Precios c) Tiempos de entrega d) otros, especifique Calidad y Precios. 8. Cul de los productos que produce o transforma en su empresa lo(s) considera su(s) producto(s) estrella(s)? Mix de Fruta de 1.5 oz., jugo de Naranja y vino de Rosa de Jamaica. 9. Cul considera usted el mayor aporte de su sector (Agroindustria b) nombre de esa bodega?) b) bodega

otros, especifique. (Si no es bodega propia: Cul es el

frutcola) a la economa del pas?: a) volumen de ventas b) campo de rivalidad competitiva (local, regional etc.) c) Nmero de compaas en el

sector

d) Innovacin en la tecnologa de su proceso productivo e) otros. de su

Especifique. Volumen de Venta, Productos de Calidad, Innovacin en la tecnologa proceso productivo. 10. Mencione productos sustitutos de los del sector frutcola

Agroindustrial. La industria de los alimentos en el mundo es muy amplia y por lo general las materias primas son de origen agrcola e inmenso las posibilidades de productos sustitutos, entre los cuales podemos mencionar a los Productos SintticosDietticos bajos en azcar y caloras, Granolas, Boquitas y Fruta Fresca. 11. Cul considera usted la competencia directa e indirecta del sector Agroindustria frutcola? Conoce usted de la existencia de nuevos productos que pudieran convertirse en competencia para los del sector? Se tiene como competencia directa a las empresas la Tajada, Bassini y bebidas sintticas y/o artificiales, esto debido a factores de precio. 12. Cul es su opinin sobre la innovacin de los productos frutcolas procesados (empaques, envases, formas, mezcla de sabores y texturas etc.)? En general la innovacin es buena y es una necesidad del mundo competitivo de ahora, sin embargo siempre es bueno preguntarse: Para que se innova? Para quienes se innovan? Como se innova? Esta preguntas son la clave de una estrategia de innovacin porque se puede hacer colocando productos altamente perjudiciales a la salud en presentaciones muy atractivas y con gran demanda de mercado, as como lanzar campaas de concientizacin a preferir lo NATURAL 13. Cules considera usted las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del sector Agroindustria Frutcola? Mencione 2 de cada una.

Fortalezas
* Suelos y Clima tropical apropiado. *Gran variedad de frutas tropicales. *Precios Locales bajos de materia prima. * Fcil acceso a Tecnologa la cual es adaptada de acuerdo a las necesidades de cada empresa *Mano de obra disponible.

Oportunidades
*Demanda en aumento de las frutas tropicales Frescas y procesadas dentro y fuera del pas. *Existencia de equipo y tecnologa en el extranjero. *Desarrollo del Sector frutcola

Debilidades
*El salvador no cuenta con recurso humano capacitado en agroindustria. *Ausencia de poltica publica orientada a incentivar la inversin en la agroindustria. *Falta de visin a largo plazo por parte del gobierno hacia el sector *No hay un compromiso real de las instituciones de apoyo

Amenazas
*El abandono de las zonas rurales por fenmenos migratorios y pobreza. *La delincuencia rural. *Entrada masiva de productos importados. *Aumento en los precios del petrleo

MERCADOS 14. A cul(es) mercado(s) le gustara enfocarse y considera que lo puede satisfacer? Puede elegir ms de una opcin. a) Centroamrica b) Estados Unidos c) Europa d) Asia e) otros, especifique Centroamrica, Estados Unidos y Europa 15. Conoce usted los requisitos para ingresar a esos mercados? Cules son? Cumple su(s) producto(s) con esos requisitos? No 16. Sabe usted como comercializar su producto en el extranjero?

No, solo vendo a nivel nacional directamente en las instalaciones de la empresa, a supermercados y tiendas. 17. Segn el MAG, el sector frutcola est en contino crecimiento Le atrae este hecho para formar un cluster? Si POLTICAS REGULATORIAS 18. Se ha informado usted sobre los lineamientos de gobierno planteados en el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos u otros pases? Si

Entrevista a encargado de competitividad del Ministerio de Agricultura y Ganadera/ FRUTAL ES-IICA 1. Existe algn programa de capacitacin enfocado a empresas

agroindustriales del sector frutcola? En qu consisten? Y Cada cunto tiempo las brindan (semanal, quincenal, mensual etc.)? Si, hace cinco aos que se creo el programa MAG/FRUTALES-IICA para este fin y que para el ao 2006 tiene contemplado un programa de capacitacin a usuarios del programa, en el tema de Agroindustria y Poscosecha, los temas obedecen al inters del usuario, siendo sobre Aseguramiento de la calidad, Poscosecha, Procesamiento agroindustrial y Desarrollo de Nuevos productos, aproximadamente 1 tema por mes, as tambin capacitaciones en cuanto a produccin, promocin, recurso humano y financiero. 2. Considera usted que estas capacitaciones crean un ambiente

competitivo dentro del sector? Cmo? Claro que si, pues una vez que las empresas tienen personal capacitado y adems implementados sistemas de aseguramiento de la calidad, los productos son de mejor calidad y por ende pueden ser preferidos por el consumidor, adems de que los involucrados pueden darse cuenta de sus debilidades y enfocarse en ellas. 3. Existe algn otro tipo de incentivos para los productores y/o transformadores del sector frutcola (Certificaciones, etc.)? No existe un programa de incentivos, para certificaciones, lo que existe es un programa para que puedan implementar sus sistemas de aseguramiento de la calidad, las certificaciones, es el paso que tendrn que dar para poder incrementar sus ventas, ya sea en el mercado nacional o internacional, as como lo que se hace es apoyarlos para que se organicen en grupos asociativos, llevarlos a Ferias, etc.

4. Cules son las normas sanitarias que deben practicar las empresas del sector frutcola? Bueno las empresas procesadoras de alimentos que utilizan como materia prima las frutas que promueve el programa, tiene que cumplir con las mismas normas que estn en juego en el pas, deben obtener licencia de funcionamiento, luego obtener su registro sanitario de sus productos para poder comercializarlos dentro del mercado formal. 5. Considera usted que actualmente el sector frutcola puede cumplir los requisitos sanitarios de otros mercados? Cules son dichos mercados y qu requisitos se deben cumplir? Bueno, las empresas procesadoras de alimentos una vez que cumplen en el pas con los requisitos legales y adems cuenten con un sistema de aseguramiento de calidad para sus productos( que hoy por hoy no son muchas las empresas que cuenten con acreditaciones de calidad en el sector) , pues pueden comercializar sus productos en el mercado nacional y para poder comercializar sus productos en otros mercados, pues deben cumplir con los requisitos legales que exija el pas a donde van a mandar sus productos, Canad Europa. Etc. 6. A cuntas empresas o personas naturales les brindan asistencia tcnica en el sector frutcola? Bueno, se tienen 10 empresas pequeas procesadoras de frutas a las que se les esta brindando la asistencia tcnica permanente en aseguramiento de la calidad, y adems se tienen otros usuarios que suman otros 10 que estn por iniciar operaciones de procesamiento. sean estos, Guatemala, Mxico, USA,

7. Desde la perspectiva econmica, Cmo considera ud. el crecimiento del sector frutcola en los ltimos aos? Considera a este sector importante para la economa del pas? Considero que si, la verdad es que este sector tiene gran oportunidad en el mercado internacional, a raz de la implementacin del Programa FRUTAL ES; as como el procesamiento de la fruta que es de gran oportunidad para cualquier empresario. 8. Qu expectativas se tienen sobre este sector? Muchas y muy buenas, por lo anteriormente explicado, lo que hace falta es seguir fomentando el cultivo para que haya disponibilidad de materia prima de buena calidad, y que las fincas puedan producirlo, ya que por ser productos perecederos, generan una reduccin de precios cuando la demanda es baja, pero los precios se estabilizan cuando la demanda aumenta, lo que se prev que va a acontecer, debido a que las personas estn prefiriendo consumir productos sanos e inocuos con un alto contenido en protenas, vitaminas y fibra que adems de mejorar su salud, mejora su apariencia fsica. 9. Conoce sobre alguna intencin de formacin de cluster agroindustrial (frutcola) en el pasado? Qu resultados obtuvieron? Si, se formo un cluster agroindustrial, pero no se tuvieron buenos resultados debido a que haba mucha diversidad de productos, como loroco, frutas, plantas ornamentales, etc., y no se pudo enfocar en un producto especifico, por lo que se termino desintegrando. 10. Considera que la creacin de un cluster de empresas agroindustriales productoras y/o transformadoras frutas tiene posibilidades de desarrollarse e incursionar en nuevos mercados? Es muy probable porque los ltimos estudios realizados han demostrado que existe una gran demanda desaprovechada no slo en Estados Unidos sino

tambin en Europa; pero no nos vayamos muy lejos a nivel nacional la demanda no ha podido ser satisfecha por eso es que importamos tanta fruta de otros pases, creo que ese debera ser el primer mercado que debera tratar de satisfacerse. El problema en este pas, es que no existe unin, entre sectores, son muy individualistas. 11. A su criterio cul mercado considera usted que sera una buena oportunidad de sector frutcola? El mercado nacional, pues existen muchas empresas que importan sus materias primas, precisamente por falta de productos para utilizar, ejemplos mermeladas industriales, concentrados, etc. 12. Cul seria su posicin como una entidad gubernamental ante la formacin de un cluster del sector frutcola? Qu tipo de apoyo se le brindara? Nosotros podemos ayudarles a brindarles la metodologa, por ejemplo: Se convocan a los grupos, se ve quienes de verdad estn interesados, se plantean los objetivos y las metas a cumplir, se ponen de acuerdo para las reuniones, se ve quienes pueden aportar que, se reparten responsabilidades, y as se va viendo quien hizo que en la prxima reunin, que falta por hacer, capacitaciones etc. Ese es bsicamente nuestro apoyo puesto que el gobierno no nos brinda mucho presupuesto para este sector. 13. Qu ventajas No lo se. y desventajas considera usted que podran surgir al pulpas, expansin para los productores y/o transformadores del

formar el cluster del sector frutcola?

14. A su criterio, Cul de las siguientes barreras influiran negativamente al formar el cluster? (Desconfianza, Egosmo, Desacuerdos en toma de decisiones, Desinters en el bienestar comn de los participantes, Otros) En el pas es comn la desconfianza, pues se estaran aliando con personas o empresas que se caracterizan por ser la competencia, pero tambin, el egosmo de no querer hacer las cosas en conjunto sino que solos, es lo que muchas veces no permite la unin de este tipo de grupos asociativos 15. Conoce ud. algunas empresas que provean un transporte y/o almacenamiento adecuado (fsica y sanitariamente) para los productos del sector frutcola? No. 16. Cmo considera usted el impacto que ejercen los lineamientos del gobierno planteados en el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos a las empresas que quieren formar un cluster? El impacto va a depender de la preparacin que tengan las empresas de nuestro pas, si ellas se unieran en un cluster, tendran mas probabilidad de sobrellevar la intensa presin de las Empresas de Estados Unidos que son una competencia muy importante; de no ser as, estas podran tener el riesgo de desaparecer, puesto que nuestro pas no esta desarrollado y la globalizacin del sector esta distante. COM PETITIVIDAD 17. De los siguientes aspectos, Cules representan una mayor importancia para el xito del sector frutcola? (Calidad, Precios, Tiempos de entrega u otros) Todos

18. En que etapa del ciclo de vida considera ud. que se encuentra el sector frutcola? Definitivamente est en crecimiento y a un ritmo nada despreciable desde la implementacin del programa FRUTAL ES 19. Cul de los productos que se encuentran en el sector frutcola se consideran productos estrella o ms competitivos? Los productos que mayor produccin tienen en el pas son Coco, Maran, sin embargo El Jocote es un producto muy bien aceptado, El nance y la anona son productos exticos y l a Guayaba tambin. 20. A su criterio, Cmo considera el desenvolvimiento del sector en los siguientes factores?: volumen de ventas, campo de rivalidad competitiva (local, regional etc.), Nmero de compaas en el sector, Innovacin en la tecnologa, caractersticas del producto, rentabilidad del sector. Considero que esta en el umbral, existen abundantes productores pero pocos transformadores de la fruta, no hay reglas del juego claras, en el mercado formal cualquiera pide requisitos de calidad, la innovacin se da poco, pues no existen centros para motivar el desarrollo de nuevas ideas en productos frutcolas debido a la falta de financiamiento, aunque si existen ferias, para tal objetivo. En cuanto a las caractersticas del producto, estos son estandarizados, aunque existe una gran diversidad de marcas en el mercado, los consumidores no perciben mucha diferencia entre un producto y otro y esto produce que no representa ningn costo cambiarse de vendedor. 21. Mencione productos sustitutos de los del sector frutcola. La ganadera, la caa de azcar, etc. 22. Conoce ud. de la existencia de nuevos productos que pudieran convertirse en competencia de los del sector frutcola? Mencione cules.

Lo desconozco 23. Cul considera ud. la competencia directa e indirecta del sector frutcola? Los productos importados, dentro del sector de frutas. 24. Cul es su opinin sobre la innovacin de los productos frutcolas procesados (empaques, envases, mezclas de sabores y texturas)? Me parece que hay una gran oportunidad para poder desarrollar mucha industria alrededor de la fruticultura, los productos agroindustriales, en envases de vidrio, lata, plstico, etc. Y los productos otros. 25. Cules considera ud. las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del sector Frutcola? Fortalezas: rea suficiente para poder seguir cultivando frutas en todo el pas, ya que tenemos tierras que estn ociosas todava. Oportunidad: El mercado nacional aun no es abastecido por la produccin nacional, debern competir con precio y calidad para romper importaciones Debilidad: No estn organizados, los trmites para organizarse son demasiados burocrticos, los insumos son muy caros, los mtodos de cultivar y cosechar son artesanales, la agroindustria casi no existe, es casi artesanal, no posee un mercadeo y estrategias publicitarias que lo den a conocer, Los puertos martimos no poseen las condiciones adecuadas para comercializar la fruta. Para la primera cosecha de fruta de calidad se debe esperar de dos a cinco aos depende la fruta Amenazas: Sino estn organizados y no tiene calidad en sus productos el mercado externo se los comer; adems los productores no utilizan el 100% de con las como aromas de las frutas, colorantes, alimentos funcionales, nutraceuticos, frutas deshidratada, fruta congelada, entre

sus terrenos para la siembra de sus frutas, hay mucha tierra ociosa (an dudan que sea rentable)

Entrevista a representante del Ministerio de Economa 1. Qu aspectos relevantes dieron origen a la idea de formar clusters en el pas? En 1996, se empez a tratar temas relacionados con competitividad, debido a que antes se hablaba solamente de productividad, por lo que se formo lo que es el Programa Nacional de Competitividad, y a travs de la empresa Monitor Company, se posiciono el tema de competitividad en el pas, y se estructura el programa Nacional de Competitividad como tal, donde dentro de sus componentes principales esta la formacin de clusters. 2. Existe algn programa de capacitacin enfocado a preparar empresas para que formen clusters? En qu consisten? El Programa Nacional de Competitividad termino hace 3 aos, hoy es una Direccin de competitividad empresarial, brindando su ayuda a travs de la enseanza de instrumentos de apoyo, como en la Asistencia Tcnica del cultivo a travs de FILTRAC, un Plan de Negocios a travs de Conamype, otorgamiento de fondos para la exportacin a travs de FOEX, etc. 3. Qu tipo de clusters se han formado hasta el momento? Qu resultados se han obtenido? y Cules considera usted son los aspectos favorables y desfavorables de formar clusters? Cuando se dio la formacin de los cluster en el pas, se brindo toda la asesora del proceso, con ayuda de la Monitor Company desarrollo los primeros 8 clusters, luego se fueron creando mas. Los resultados han sido favorables y algunas ventajas que se pueden mencionar es la colocacin y alcance de mrgenes de mercado que solos no se podran haber hecho, se ha mejorado la calidad, etc. En cuanto a las desventajas, no es que no existan, pero es que son mnimas, cuando hay cooperacin y entendimiento en un grupo.

4. De los clusters realizados en el pas, Ha alcanzado alguno el xito que se esperaba? Si, No y Porqu? El problema es que el pas adolece de un sistema de medicin de impacto y de desempeo, no se puede medir con resultados cuando uno es exitoso y cuando no, pero hay unos que han sobresalido y otros que lastimosamente no han tenido el xito esperado. 5. A su criterio, de acuerdo a la realidad del pas, Todava puede considerarse la formacin de clusters como una alternativa favorable para el desarrollo competitivo del pas? Si, de hecho es una de las mejores alternativas para ser mas competitivos, no solo a nivel Nacional, sino para un mercado extranjero. Se puede ver la asociatividad como una alternativa favorable. 6. Ha habido alguna iniciativa de formar un cluster de empresas agroindustriales (del sector frutcola)? Qu experiencias se obtuvieron de esto? No del sector propiamente frutcola, sino que era un cluster mas variado, con artesanas, plantas, frutas, hortalizas, etc. 7. Desde la perspectiva econmica, Cmo considera usted el crecimiento del sector frutcola en los ltimos aos? Considera a este sector importante para la economa del pas? Los productos agroindustriales de frutas, a travs de lo que se ha logrado detectar, es un sector con muchas posibilidades de exportacin, y de economas de escalas, puesto que al unirse pueden obtener reduccin de costos tanto en la compra de insumos o materia, como en el envi de productos al exterior, ya que con solo abastecer el mercado interno, se tiene bastante mercado en el cual incursionar sin necesidad de exportar ciertas frutas, por lo que se considera un sector de gran importancia.

8. Qu expectativas se tienen sobre este sector? Se tienen muchas expectativas, ya que se puede ver que solo en El Salvador existe un gran mercado, y hoy con el TLC, se puede aprovechar de poder acceder a otros mercados, como por ejemplo el Estadounidense, donde los consumidores prefieren una fruta extica, como son consideradas las nuestra, aunque se tenga que pagar mas, por lo que se considera un sector con mucho potencial. 9. Considera que formar un cluster de empresas productoras y/o transformadoras de fruta en el pas, podra llegar a tener un desarrollo favorable y tener xito al incursionar en nuevos mercados? Por qu? Se ve la asociatividad como una oportunidad necesaria para hacerle frente a un tratado de libre comercio, y dado que hay que aprovechar la baja de los impuestos, podemos posicionar el producto en otros pases, y si se les da el empuje adecuado, el desarrollo puede ser ms que favorable. 10. A su criterio Cul mercado considera usted que sera una buena oportunidad de expansin para los productores y/o transformadores del sector frutcola? El pas tiene tratados de libre comercio con diferentes pases, lo cual permite que se puedan acceder a mercados como Estados Unidos, Republica Dominicana, Chile, etc. Por lo que todos esos tratados que el pas posee, deberan de ser aprovechados. 11. Qu ventajas y desventajas considera usted que podran surgir al formar el cluster Agroindustrial? Hasta el momento no se encuentran alguna desventaja como tal, pero a la larga como pas, tenemos fallas estructurales, que provienen de nuestra propia cultura, para el manejo de distintos aspectos, como por ejemplo; el manejo de la confiabilidad, mantener confidencialidad, seguir un cdigo de tica, tener cierto

comportamiento, manejar una poltica general de grupo, no tener practicas desleales entre ellos, etc., y las ventajas ya hemos visto cuales son. 12. A su criterio, Cul de las siguientes barreras influiran negativamente al formar el cluster? (Desconfianza, Egosmo, Desacuerdos en toma de decisiones, Desinters en el bienestar comn de los participantes, Otros) El problema que se ve, es que muchas empresas adolecen de desconfianza, pues al verse expuestos ante su competencia, les es muy difcil confiar y dar a conocer sus oportunidades, sus fortalezas, as como sus debilidades y amenazas, y que la otra empresa se aproveche de ello, pues anteriormente se han dado casos, por no tener unos lineamientos bsicos a seguir, y crear muchas veces desacuerdos entre si. 13. Como ente gubernamental, Cul es su posicin ante la formacin de un cluster de empresas productoras y/o transformadoras de fruta en el pas? Qu apoyo o incentivos les brindaran? Nosotros como Ministerio de Economa, estamos de acuerdo y se ha comprobado que este tipo de uniones o asociatividades, son factibles, sin embargo, les brindamos apoyo a travs de otras entidades. 14. Qu recomendaciones le dara este sector para formar el cluster? Que logren identificar las necesidades de toda la cadena y tratar de acercar los apoyos o tratar de buscarlos, para que el cluster pueda tener xito, pero que sea una unin de empresas representativas del sector, pues aunque tengamos 32 empresas, para la formacin de un cluster pueden ser cinco o siete, pues si hay muchas personas involucradas, la puesta en comn entre todo el grupo cuesta mas.

15. Cmo considera usted el impacto que ejercen los lineamientos del gobierno planteados por el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos a las empresas que quieren formar un cluster? No es que el TLC vaya a afectar a ese sector, sino tratar de ser mejores, mejorar la calidad y en algn momento se tena que hacer, tenemos que ser justo con nuestros consumidores y no se va a permitir que ellos sigan comprando los productos con mala calidad, cerrar fronteras, etc., sino que tenemos que tratar de mejorar lo que tenemos. Tenemos que pensar en la asociatividad, para que se nos puedan abrir las puertas de lugares que actualmente no se puedan acceder, por lo que el asociarse para ser ms competitivos es la meta que se debe tener.

Entrevista a empresa Almacenadora 1. Qu tipo de servicio ofrece (slo alquila el espacio o brinda todo el tratamiento de manejo de los productos que almacena)? Todo el servicio, desde transportrselo de su empresa a nuestras bodegas y almacenarlo, as como asesoras a las empresas, y trasporte de las bodegas al lugar de destino. 2. Cul es su capacidad instalada? Contamos con cuartos fros, tanto para producto congelado o para refrigerado y tambin con bodegas secas, pero nuestra especialidad es cuartos fros. 3. Considera que su capacidad actual es suficiente para cubrir una mayor demanda? S, de hecho nos estamos ampliando, ya que tenemos demanda de almacenaje de loroco y mariscos, los cuales no se pueden guardar con otros productos por el olor que despiden. 4. Poseen ustedes polticas o controles para el tratamiento y movilizacin de sus productos (higiene, salubridad, tiempos de entrega, garantas por posibles daos, condiciones ideales (fsicas y sanitarias)? Mencinelas. S, contamos con buenas prcticas de manufactura, ya que nuestra especialidad es almacenaje de alimentos. 5. Participara ud. en un Cluster formado por empresas transformadoras y/o productoras de fruta, considerndose ud. como un factor clave del mismo? Por qu? Si su respuesta es No fin de la entrevista. S, participaramos en un cluster al llegarnos una buena propuesta, siempre buscando nuevos mercados y mayor demanda de nuestro servicio.

6. Qu esperara ud. al pertenecer a un cluster (Mayor participacin en el mercado, Mayor rentabilidad, otros) Ambas. 7. A su criterio cul de las siguientes barreras influiran negativamente al formar el cluster: Desconfianza, Egosmo, Desacuerdos en toma de decisiones, Desinters en el bienestar comn de los participantes, Otros Desinters en el bienestar comn de los participantes. ya que cada quien ve lo que mejor lo conviene y no se interesa por el otro. POLTICAS REGULATORIAS 8. Se ha informado ud. sobre los lineamientos del gobierno planteados en el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos. No, pero con el TLC ya contamos con dos clientes extranjeros.

Entrevista a empresa de Transporte 1. Son las frutas uno de los productos que usted Transporta? Si, las empresas que contratamos cuentan con el equipo necesario para transportar productos frescos, congelados etc. 2. Hacia que lugares en el extranjero transporta las frutas? Hacia cualquier parte del mundo que el cliente desee, pero muy usualmente al continente americano. 3. Poseen ustedes polticas o controles para el manejo de materias primas y productos terminados (frutas frescas o procesadas, tales como: higiene, salubridad, tiempos de entrega, garantas por posibles daos, condiciones ideales (fsicas y sanitarias)? Mencinelas. Somos agentes de carga y al mismo tiempo podemos ser intermediarios entre el exportador y la lnea del transportista, que puede ser una lnea area o una naviera, por lo que ellos nos brindaran todo esto. 4. Poseen asistencia tcnica o capacitacin para la adecuada movilizacin del producto (frutas frescas o procesadas)? Mencione qu tipos y quien se lo brinda. Nos los brinda las empresas que contratamos, nosotros tenemos los contactos y las tarifas, aunque va a depender del costo. 5. Se considera con la suficiente capacidad de ofrecer mayor cobertura para sus clientes si estos aumentaran la oferta de frutas? Por supuesto que si, ya que la capacidad de la empresa de transportar carga no esta limitada por el numero de camiones que tengamos, sino por la capacidad de juntar a las personas y los proveedores con las capacidades y las habilidades correctas para que el producto llegue a donde tenga que llegar.

6. Qu tipo de transporte ofrece: Terrestre, Martimo, Areo y con qu tipo de unidades cuenta (pick-up, camiones refrigerantes, lancha, avioneta, etc.)? Ofrecemos los tres, tenemos camiones que transportan a nivel nacional y Centroamrica, y el areo y martimo es lo que se obtiene de otra forma, estas funcionan como que nosotros furamos una agencia de viajes, que la agencia no contrata a la lnea utiliza los servicios del agente para que este le venda los boletos. 7. Participara usted en un Cluster formado por empresas transformadoras y/o productoras de fruta, considerndose usted como un factor clave del mismo y porqu? Si su respuesta es No fin de la entrevista. Si 8. Qu esperara usted al pertenecer a un cluster (ampliar su demanda, Mayor rentabilidad, mayor participacin en el mercado, otros)? Nosotros no hemos tenido ninguna experiencia con el cluster, pero sobretodo que no nos consideren como modelo de transportar algo del punto A al B, sino que le permitan a uno que tenga una interaccin con el cliente, para poderse ayudar mutuamente. 9. A su criterio, Cul de las siguientes barreras influira negativamente al formar el cluster: Desconfianza, Egosmo, Desacuerdos en toma de decisiones, Desinters en el bienestar comn de los participantes u Otros? Conociendo la idiosincrasia de nuestro pas, considero que no se encuentra preparado para esto.

POLTICAS REGULATORIAS 10. Se ha informado ud. sobre los lineamientos del gobierno planteados en el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos? Sinceramente no conozco bien al detalle las regulaciones, pues cuando nosotros lo hemos tenido que hacer hemos hablado con los expertos y nos convertimos como en los coordinadores del proyecto. 11. Conoce usted de alguna poltica nacional para los derivados del petrleo (gasolina o diesel) que puedan afectarle o beneficiarle al formar parte del cluster? Nosotros como transportistas hemos sentido el impacto directo. Comentario: Para va martima lo menos que se puede transportar es un contenedor de 20 pies, que tiene una capacidad en volumen de aproximadamente de 28 a 30 metros cbicos con un peso de 20 toneladas, lgicamente enviar esto va area le sale mucho mas caro y a medida se van reduciendo estos pesos, va a ser mas barato mandarlo areo que mandar el contenedor casi vaci, y esto depende del producto y del destino, pues aunque va martima a veces sale mas barato, pero si el producto tiene un ciclo de vida de 5 das, de nada me sirve mandarlo si cuando llegue va a estar malo. Con la va area se tiene una escala, la mas sencilla puede ser de El Salvador a Miami que cuesta $0.70 el kilo si mueve mas de 500 kilos, si es menos la tarifa es mas alta. Aunque nosotros no somos el ultimo eslabn de la cadena, todava esta el que va a recibir la carga all, el que la va a sacar de la aduana, el que va a tramitar los servicios, el que se la tiene que entregar a un distribuidor, que la tiene que almacenar y es el que la va a hacer llegar al cliente.

ANEXO 7 OPORTUNIDADES DEL TRATADO DE LIBRE COMERCIO (TLC) ENTRE EL SALVADOR Y ESTADOS UNIDOS70 A continuacin se presentan algunos de los beneficios ms representativos para el sector agrcola e industrial; as como productos identificados como ganadores por el MINEC al entrar en vigencia el TLC (para ms informacin visitar el sitio en internet: www.CAFTA.gob.sv) Oportunidades 1. Acceso al mercado ms grande del mundo, Estados Unidos (280 Millones de habitantes de alto poder adquisitivo): -100% de los productos industriales con libre acceso, libre de aranceles y cuotas. -Libre acceso para productos agrcolas, con la excepcin de productos con alto contenido de azcar. Dulces, confites y dems productos que contienen ms de 65% (en peso) de azcar, empacados para venta al detalle y destinados al consumidor final, no se contabilizan en la cuota obtenida para el azcar y gozarn de cero arancel desde el primer da. Ejemplo de esos productos son: los dulces tnicos (canillitas, dulce de panela, ataditos, leche burra, mazapn, etc.) y los no tnicos, no estarn incluidos en la cuota de azcar y productos con azcar, a la entrada en vigor del Tratado. Es decir, estos productos no estn sujetos a ningn tipo de arancel de importacin desde el primer da del tratado; siempre y cuando vayan empacados al por menor y dispuestos para el consumidor final.

70

Consultado el 25 de Junio del 2,006. Disponible en http://www.CAFTA.gob.sv

2. Proteccin para nuestro sector productivo: -Plazo largo de desgravacin de hasta 20 aos para el sector agrcola y de 10 aos para el sector industrial. Todos los productos agrcolas sensibles con al menos 15 aos de plazo de desgravacin. -Asimetra en los plazos de desgravacin a favor de los pases centroamericanos. El Salvador tiene acceso inmediato a Estados Unidos con 0% de arancel. Los productos de Estados Unidos exportados a Centroamrica tendrn que pagar impuestos por periodos de hasta 10 15 aos. -Salvaguarda Agrcola Especial (SAE). Activada automticamente si los niveles de precios de importacin son menores a los que se establezcan en la negociacin o si el volumen de importacin supera el monto acordado. Esto protege comercialmente a los sectores agrcolas ms sensitivos. -Salvaguarda Agrcola Especial (SAE) para productos extremadamente sensibles reestablece arancel de Nacin Ms Favorecida - NMF - para los perodos iniciales de desgravacin y altos niveles de NMF para el resto del perodo de desgravacin. 3. Sector Industrial Productos agroindustriales que permiten la utilizacin de insumos provenientes de terceros pases, facilitando as el cumplimiento de origen para jugos, pastas, productos de panadera, y embutidos. 4. Sector Agrcola: La Gran Oportunidad para el Agro. -Productos que hoy pagan impuesto tales como aquellos que contienen azcar (empacados para venta al detalle), quesos tnicos, hortalizas frescas, snacks, frutas frescas, meln. Con el TLC no pagarn aranceles. -Certeza de acceso. Mecanismos fitozoosanitarios en fronteras. -Libre acceso al mercado de productos tnicos. Horchata, ajonjol, loroco, queso duro - blandito, semita, quesadillas, tamales, pupusas, especies y productos alimenticios a los que los salvadoreos estamos acostumbrados tendrn acceso para reducir el riesgo a obstculos

inmediato. Se estima que el valor de los productos de esta categora de productos que los salvadoreos consumen en los Estados Unidos es de $450 millones FOB. Esto representa una importante entrada al mercado americano, adems de que es un sector que ya comienza a ser aprovechado por la pequea empresa de El Salvador. 5. El consumidor salvadoreo gozar de productos de alta calidad a mejores precios: -Las exigencias del mercado de exportacin servirn para elevar el nivel de calidad de los productores nacionales. Productos Frutcolas ganadores del TLC

Estos slo son algunos de los productos frutcolas ganadores del TLC identificados por el MINEC: Semilla de maran orgnico, semilla de maran horneada, nueces de maran, limones, papayas frescas, anonas frescas, zapote entero congelado, nance congelado, maran congelado, mango congelado, mamey congelado, jocote congelado, arrayn congelado, anonas congelada, otras frutas congeladas, mangos encurtidos, nances en almbar, mermeladas de frutas, conservas de frutas, jugo de mango, jugo de frutas, mezcla de jugos de frutas, refrescos de frutas (no jugos de fruta).

ANEXO 8 FORMATO DE CONTRATO DE PARTICIPACIN NUMERO CIENTO TREINTA Y DOS.- En la ciudad de San Salvador, a las nueve horas del da veinte de Junio de dos mil cinco.- Ante Mi: DOUGLAS OVIDIO AMAYA AMAYA, Notario de este domicilio COMPARECEN: Los seores_______, de _________ aos de edad, ___________de profesin, del domicilio de esta ciudad, Salvadoreo, persona de mi conocimiento que identifico por medio de su Documento nico de Identidad Nmero ___________________, actuando en nombre y representacin de la empresa __________, y que dentro del giro econmico de la Sociedad se encuentra la Elaboracin de __________;_________, de ________ aos de edad, _________ de profesin, persona a quien no conozco pero Identifico por medio de su Documento nico de Identidad numero__________, actuando en nombre y representacin de la empresa ________ y que dentro del giro econmico se encuentra la Elaboracin, Venta y Exportacin de ___________; _____________, de ______________ aos de edad, ____________ de profesin, persona a quien no conozco pero Identifico por medio de su Documento nico de Identidad Numero ____________, actuando en nombre y representacin de la sociedad_________, y que dentro del giro econmico de la Sociedad se encuentra la Venta, elaboracin y Preparacin de__________;__________, de_________ aos de edad, ______________ de profesin, persona a quien no conozco pero Identifico por medio de su Documento nico de Identidad Numero _______________, actuando en nombre y representacin de la sociedad ___________, y que dentro del giro econmico de la Sociedad se encuentra la Venta, elaboracin y Preparacin de____________, los cuatro comparecientes en este Instrumento se les denominar LOS PARTICIPANTES, continan presentes los comparecientes antes mencionado y los Seores____________, de __________ aos de edad, ____________ de profesin, persona a quien no conozco pero Identifico por medio de su Documento

nico de Identidad Numero _____________, actuando en carcter personal y como propietario de la Empresa_____________, y que dentro del giro econmico de su Empresa esta la venta, distribucin y exportacin de___________; _______________de _____________ aos de edad, ______________ de profesin, persona a quien no conozco pero Identifico por medio de su Documento nico de Identidad Numero _________________, actuando en nombre y representacin de la sociedad _____________, y que dentro del giro econmico de la Sociedad se encuentra la elaboracin, Exportacin y Preparacin de_____________; ___________, de ____________aos de edad, _____________ de profesin, persona a quien no conozco pero Identifico por medio de su Documento nico de Identidad Numero _____________, actuando en su carcter personal y como Propietario de la Empresa ____________, cuyo giro comercial es la venta, promocin y consignacin de _______________ y _________________, de _____________ aos de edad, _____________ de profesin, persona de mi conocimiento que identifico por medio de su Documento nico de Identidad Nmero ____________, actuando como Propietario y Comerciante Individual de la Empresa ______________, cuyo giro econmico es la comercializacin de ___________________ quienes en el Transcurso de este Instrumento se denominaran LOS PARTICIPES , todos los comparecientes de Nacionalidad Salvadorea y del domicilio de sta ciudad y en esas calidades ME DICEN: Que por medio de este instrumento CONSTITUYEN CONTRATO DE PARTICIPACION, que se regir por las siguientes disposiciones: I) NATURALEZA, DENOMINACION, FORMA DE PARTICIPACION Y DOMICILIO: Los Participantes en conjunto con los Participes, Aportarn Materia Prima de Calidad ___________ en forma conjunta con la Experiencia de Comercializacin de los Participes, con el Objeto de COMERCIALIZAR HACIA EL EXTERIOR los Productos Terminados, relacionados con _____________y otros Productos que se obtengan de ______________ aunque no se nominen aqu, para tal efecto los Participantes Aportarn ________________________, por su parte los Participes Aportarn ____________________, para efectos de Comercializacin el producto

que resulte de la presente Participacin solo se podr comercializar en el exterior y todo el producto resultante, as como todas las negociaciones que se realicen amparados en el presente contrato girar con el Nombre Comercial de __________________ y su establecimiento Principal ser la ciudad de San Salvador, pero podr abrir sucursales, agencias, representaciones y oficinas en cualquier lugar de la Repblica o en el extranjero. II) PLAZO: El plazo del Presente Contrato ser de CINCO AOS a partir de esta fecha. III) FINALIDAD: El presente contrato de Participacin no es vinculante con los giros econmicos de los Participantes y Participes, por lo que el Aviamiento de cada Empresa suscriptora de ste Instrumento ser Independiente al mismo y la Clientela originada por el presente contrato ser independiente a la de cada Participante o Participe, en razn de ello la Finalidad del Presente Contrato ser nica y exclusivamente para la ELABORACION DE PRODUCTO y Comercializacin del mismo en el exterior.- IV)CAPITAL DE LOS PARTICIPES Y PARTICIPANTES: Los Participantes y los Participes se obligan a aportar un ___________por ciento de materia prima la cual ser determinada de los volmenes que cada Participante y Participe realice en sus Empresa, debiendo reservar para sus propias Empresas un _____________ por ciento de la Materia Prima necesaria para cubrir sus compromisos comerciales en forma independiente a este Instrumento, en caso de que la cuota porcentual aportada no sea suficiente en relacin a la Demanda, el GERENTE ADMINISTRATIVO previa autorizacin del setenta y cinco por ciento de los Contratantes, podr adquirir la Materia Prima con terceras Personas, sean estas Nacionales o Extranjeras; queda entendido que todos los contratantes acuerdan aportar en el inicio de ste Instrumento la suma de ___________________ DOLARES, aportando cada contratante entre Participante y Participe la suma de _________DOLARES cada uno los cuales servir para iniciar Operaciones en la Exportacin. V) REPRESENTACION DE LA EMPRESA: Los contratantes de comn acuerdo con el voto de la mitad ms uno entre Participantes y Participes, elegirn a un ADMINISTRADOR el cual representar a la Empresa que por medio de ste Instrumento de constituye tanto en el territorio

nacional como en el Extranjero, el Administrador durar en sus funciones tres aos pudiendo ser reelecto de la misma forma de cmo fue nombrado, nicamente ser removido en sus funciones con el acuerdo del setenta y cinco por ciento de los contratantes entre Participantes y Participes.- VI) ADMINISTRACION Y REPRESENTACION: El Administrador sea en responsable del manejo de la Empresa nacional e Internacionalmente y buscar los medios necesarios a efecto de que las Exportaciones de Productos Terminados satisfagan la Demanda, promover en el exterior el Nombre comercial y estar facultado para establecer alianzas y autorizar sucursales, todo lo no previsto en este Instrumento se deducir en Acuerdo entre Participes y Participantes, La Gerente Administrativa o Administrador se obliga a presentar un manual de Operaciones en donde conste los procedimiento y trminos de referencia para facilitar la Exportacin de los Productos Terminados de la Empresa ahora constituida. VII) FACULTADES Y OBLIGACIONES DEL ADMINISTRADOR: El Administrador o Gerente Administrativo tendr las siguientes facultades y obligaciones: a) Dirigir y Administrar los negocios y bienes de la Empresa para tal efecto podr nombrar nuevas sucursales y recomendar la compra de cualquier tipo de Bien, sea mueble o Inmueble; b) Nombrar y Remover Empleados subalternos que no hayan sido nombrados por los Participantes Participes, as como sus obligaciones y remuneraciones; c) Suscribir las Compromisos de Oferta con otros clientes para la promocin de los Productos Terminados, llevar un control de la materia prima que ingrese a la Empresa y notificara a los Participes o Participantes de cualquier necesidad que pudiera afectar los compromisos de la Empresa con terceras personas dentro o fuera del pas.- VIII) AUDITOR Y PERIODO: La vigilancia de la Empresa estar confiada a un Auditor que se designar anualmente en los Participes o Participantes y tendr como primera va de comunicacin al Gerente Administrativo y en segunda Instancia a los Participes o Participantes.- XIV) RESERVA LEGAL: De las primeras Aportaciones mismas para la constitucin de la reserva y de las utilidades de la legal. IX) CONDICIONES Empresa en cada cierre de ejercicio fiscal se destinar un siete por ciento de las

ESPECIALES: Una vez vendidos

todos los productos y no existiendo utilidades

para repartir o en cualquier momento por voluntad de los otorgantes, se liquidar este contrato, liquidando los aportes, segn las cantidades representadas y comprobadas que hayan sido recibidas de parte de los participes y de los participantes; Si existiese alguna perdida de este negocio, los comparecientes la soportaran por partes iguales, sin que excedan del importe de la aportacin hecha por el participe; Todo lo no prescrito en el presente contrato quedar sujeto a lo dispuesto en el Artculo mil quinientos veinticuatro, del Cdigo de Comercio y dems leyes aplicables, quedando entendido que el presente Contrato, una vez lquidos los aportes en la Venta de los Productos Terminados a que e refiere el presente, podr ser viable para cualquier otra construccin que verifique la empresa del participante, siempre que el participe quiera participar. Para los efectos de accin judicial el participante y participe, sealan como domicilio especial el de esta ciudad, a cuyos Tribunales expresamente se someten. -As se expresaron los comparecientes a quienes les explique los efectos legales del presente instrumento y ledo que se los hube ntegramente en un slo acto ininterrumpido ratifican su contenido y para constancia firmamos DOY FE.NOTA: 1) En este tipo de Contratos es importante al final relacionar la Personera con la que cada Participante o Participe comparece a otorgar este documento; 2) Este tipo de Contrato puede ser sujeto de Inscripcin en el Registro de Comercio por las obligaciones reciprocas que representa; 3) De conformidad a cada tipo de negocio, as se establecern las clusulas, por lo cual este tipo de documento una vez finalizado se puede volver a otorgar superando aquellos eventos no previstos.

ANEXO 9 Pasos para exportar productos alimenticios a Estados Unidos, requisitos importantes en los productos, razones de rechazo de los productos71. Para poder exportar productos alimenticios procesados salvadoreos a los Estados Unidos, stos deben cumplir al menos los mismos requisitos que los productos fabricados en los Estados Unidos (EEUU). El organismo estadounidense diseado para controlar y hacer que se respeten estos requisitos es la Administracin de Alimentos y Drogas - Food and Drug Administration (FDA), cuya funcin principal es la de hacer cumplir la Ley sobre Alimentos, Drogas y Cosmticos (FDA Act) y otras leyes decretadas por el Congreso de los Estados Unidos con el fin de proteger la salud, la seguridad y los intereses econmicos del consumidor. Estas leyes se aplican tanto a los productos nacionales como a los importados. Cmo registrarse como Exportador y afiliarse al Sistema Integrado de Comercio Exterior (SICEX)? *Pasos para Registrarse como exportador: Lugar: Oficina del Centro de Trmites de Exportacin (CENTREX), ubicada en el Edificio Principal del Banco Central de Reserva de El Salvador (BCR), situado sobre la Alameda Juan Pablo II, entre 15 y 17 Avenida Norte, San Salvador. Telfonos: (503) 2281-8087 al 90 y 2281-8131, 8287. Fax: 2281-8086. Correo Electrnico: centrex@bcr.gob.sv.
71

Gua de exportacin de productos alimenticios a los Estados Unidos. Subdireccin de Inteligencia Competitiva,/Direccin de Desarrollo Competitivo Empresarial/MINEC. 2,005

Horario de Atencin: De Lunes a Viernes, de las 09:00 a.m. a 12:30 p.m. y de la 01:15 a 04:00 p.m. Pasos a seguir: Inscribirse como exportador en el CENTREX, para lo cual le sugerimos revisar los requisitos para Registrarse como Exportador, y llenar la Tarjeta de Inscripcin de Exportador (retirarla en oficinas del CENTREX). Verificar los requisitos especficos por: producto y pas de destino, segn el producto a exportar. Ministerio de Economa de El Salvador / IC 6.Gua de Exportacin de Alimentos hacia los Estados Unidos Solicitar la autorizacin de Exportacin, que puede hacerla mediante: Internet en el sitio web, para lo cual deber llenar la Solicitud de Afiliacin a SICEX y se le asignar el usuario y contrasea -En las oficinas del CENTREX anexando los respectivosdocumentos, los cuales estn en funcin del tipo de exportacin, producto a exportar y pas de destino. Para exportar hacia los Estados Unidos, se necesita lo siguiente: Productos de origen animal: Certificado zoosanitario Productos de origen vegetal: Certificado fitosanitario Certificados Fito y Zoosanitarios Se emiten para la exportacin y reexportacin de productos y subproductos de origen animal y vegetal, los cuales certifican que al momento de la exportacin las plantas, animales, productos y subproductos, han sido inspeccionados de acuerdo con los procedimientos adecuados y que se consideran aptos para la exportacin.

Estos documentos son requeridos por los pases importadores para el ingreso de productos y subproductos de origen vegetal y animal, siendo los siguientes: Certificado Fitosanitario para la Exportacin Certificado Fitosanitario para la Reexportacion Certificado Zoosanitario para la Exportacion Certificado Zoosanitario para la Reexportacion Certificado Sanitario de la Comunidad Europea

Controles y Requisito de Salud, Inocuidad e Higiene en los EEUU 1- Ley Federal para Insecticidas, Fungicidas y Pesticidas La Ley Federal de Insecticidas, Fungicidas y Pesticidas (FIFRA) exige a la Agencia para la Proteccin Ambiental de los EE.UU (EPA),que todos los pesticidas utilizados en los Estados Unidos sean registrados, y que establezca medidas de tolerancia segura para los residuos qumicos que puedan encontrarse en los alimentos domsticos o importados. *La Administracin de Alimentos y Drogas (FDA) es responsable por la inspeccin de alimentos domsticos e importados para asegurar que los pesticidas ilegales no estn presentes en los productos. 2- Contaminacin biolgica y rastreo de los productos En respuesta a los recientes problemas en materia de sanidad de los alimentos y de terrorismo internacional, diversos pases han aumentando los controles en todas las etapas de la produccin, el procesamiento y la distribucin de alimentos, a fin de proteger a los consumidores contra la contaminacin de los mismos. Con el propsito de aumentar la seguridad del consumidor, muchos gobiernos sugieren utilizar mtodos de manejo tales como el Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control (HACCP); dichos controles se pueden usar de manera

permanente para reducir el riesgo de contaminacin, las enfermedades producidas por los alimentos y otros peligros. 3- Requisitos relativos a la sanidad vegetal (Frutas y Vegetales Frescos) Medidas de cuarentena y aspectos fitosanitarios a) Ley de Cuarentena para Plantas Las regulaciones de cuarentena para plantas del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos(USDA)estn divididas en dos clases: prohibitivas y restrictivas. Las primeras prohben la entrada de plantas o sus partes, que estn sujetos a plagas cuya cura o tratamiento no est disponible. Las segundas permiten la entrada de plantas que estn bajo tratamiento o que cumplan con requisitos de inspeccin. b) Permisos de importacin Los permisos de importacin estn relacionados con la ley de cuarentena para plantas ya que algunos productos, debido a regulaciones cuarentnarias necesitan un permiso de importacin. La necesidad de este permiso depende del pas de origen, producto y del puerto de llegada. 4) Requisitos de salud, inocuidad e higiene Esto trata acerca del riesgo microbiano en los alimentos y las buenas prcticas agrcolas relativas a la produccin, cosecha, lavado, seleccin, empaque y transporte de la mayora de las frutas y vegetales que se venden al consumidor sin procesar, o con un procesamiento mnimo (crudas).

Dichas directrices estn basadas en conocimientos cientficos y pueden ser adoptadas por los productores de frutas y vegetales tanto en los Estados Unidos como en el extranjero para asegurar la seguridad de sus productos. a)Buenas Prcticas Agrcolas El gobierno estadounidense est implementando un programa para la aplicacin de Good Agricultural Practices (GAP) o Mejores Prcticas Agrcolas en los procesos productivos tanto de los productores locales como los que producen productos que son importados por EE.UU. 5) Requisitos de Etiquetado a- Etiquetado Informativo Los envases (en el caso fruta fresca en caja) en los cuales se transporta el producto deben estar claramente identificados con el nombre pas de origen del producto en ingls. Esta identificacin debe ser permanente y debe durar el tiempo necesario para que el producto llegue a su consumidor final. Segn los estndares del Codex Alimentarius72 el envase utilizado para el transporte de la fruta, no destinado a la venta al por menor, debe llevar la siguiente informacin: Nombre y direccin del exportador Nombre del producto y de la variedad Pas de origen, lugar y distrito de produccin Identificacin comercial: unidades, tamao, presentacin, categora de calidad, etc. y peso neto.

72

El Codex Alimentarius es una serie de normas propuestas para que mediante su aplicacin se pueda asegurar la inocuidad de los alimentos. Estas normas internacionales son aceptadas alrededor del mundo.

b- Etiquetado Nutricional Segn la FDA la informacin nutricional sobre fruta y vegetales frescos no tiene que estar en el empaque ni directamente en el producto. Se ha implementado en EE.UU. un proyecto donde se pide a los puestos de venta al consumidor que publiquen esta informacin en un lugar visible cerca de la fruta. c-Marcas y Derechos de Autor. El smbolo en una etiqueta indica que la marca utilizada est registrada en la Oficina de Patentes y Marcas Comerciales(USPatent and Trademark Office). Una significa que el trabajo literario o artstico de la etiqueta est protegido bajo las leyes sobre derechos de autor (copyright) de los Estados Unidos. Rechazos A continuacin se resume las principales causales de rechazo y detencin de los productos alimenticios importados hacia los Estados Unidos. Razones por las cuales aduanas podr rechazar un producto alimenticio: El nombre de marca se encuentra registrado y protegido en los EUA. El producto podra ser daino al consumidor. Factura comercial no se presento o es incorrecta. Hay problemas con la etiqueta como falta del nombre del pas de origen en ingls, el nombre del producto, el peso neto en onzas, la lista de ingredientes, el contenido nutritivo, o el nombre y localizacin de la empresa que lo produce, exporta o importa. Razones por los cuales USDA podr rechazar un producto alimenticio: Contiene bacteria u otros organismos dainos en la carne.

Contiene plagas para las plantas (plant pests) definido como insectos, enfermedades u otras organismos que podran ser perjudiciales para la agricultura de los Estados Unidos Contiene residuos de plaguicidas en exceso de lo permitido (vara por producto y por plaguicida). No cumple con las normas establecidas de tamao, calidad, condicin o madurez (algunos productos) La FDA detendr no slo las mercancas que no cumplan las normas exigidas, sino tambin las de aquellos importadores que repetidamente violen la legislacin. Para ello, la FDA enva una serie de avisos a todas sus oficinas que incluyen los nombres y descripciones de los productos, los expedidores y los importadores que repetidamente han violado las normativas de la FDA. Estos avisos exigen a los inspectores a poner especial atencin en ciertos productos a su llegada a puerto, y en algunos casos a prohibir su entrada de forma automtica.

BIBLIOGRAFIA LIBROS Dournbusch, Rudiger; Fischer, Stanley; Startz,Richard.Macroeconoma. 8 Edicin. McGraw-Hill. 2002. Gido, Jack; Clements, James P. Administracin Exitosa de Proyectos. Thomson. 2 Ediccin. 2003. Kotler, Phillip; Armstrong, Gary. Fundamentos de Marketing. 6ta edicin. McGraw-Hill. 2003. Maddala, G.S.; Miller, Ellen. Microeconoma. McGraw-Hill. 2 Edicin 1993. Michael E. Porter. Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar las Industrias y sus Competidores. (New York, New York: 1980) Thompson, Arthur A. Strickland, A.J.; Administracin Estratgica. Conceptos y casos. 11 edicin. McGraw-Hill. 2001 Van Horne, J.C.; Wachowicz Jr., J.M. Fundamentos De Administracin Financiera. Prentice Hall. 8 Edicicin.1994. Velsquez, Manuel G. tica en los Negocios Conceptos y casos. Prentice Hall. 4 Edicin.2000. Zelaya Cobos, Jorge. Apuntes de Administracin. Talleres Grficos UCA.1 Edicin.2001.

DICIONARIOS Cardenas Nannetii, Jorge. Diccionario Norma. 16 reimpresin. Simon & Schusters Spanish Dictionary, 2nd edition.

DOCUMENTOS OFICIALES II Curso Internacional sobre la Promocin de la Agroempresa Rural para el Desarrollo Microregional Sostenible. El Programa Cooperativo de Desarrollo de la Agroindustria Rural para Amrica Latina y el Caribe (PRODAR). Agenda Centroamericana para el Siglo XXI. Creando las condiciones para una Centroamrica ms competitiva y sostenible. Diciembre de 1998. Agenda Centroamericana para el siglo XXI El cluster de Agroindustria. Del marco conceptual y los estudios a la bsqueda de soluciones. INCAE, AVINA, agosto 1998. Anlisis de la Competitividad del Sistema Agroindustrial del Azcar en El Salvador. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE. Enero 1998. Anlisis de Inteligencia Competitiva: Aprovechamiento DR-CAFTA: Frutas Congeladas 2005. Unidad Inteligencia Competitiva de la Direccin Desarrollo Competitivo Empresarial del MINEC. Noviembre de 2005 INCAE / AVINA / BCIE.

Consultora sobre seleccin de cadenas productivas agrcolas no tradicionales y potenciacin de aquellas agrcolas tradicionales/Clusters Potenciales.Unidad Regional de Asistencia Tcnica Ruta El Salvador. 2,004. Curso Competitividad de la empresa Agrcola y Agroindustrial. INFAIN-FUSAI. Ao 2000. Directorio de Compradores Internacionales. Ministerio de Agricultura y

Ganadera (MAG), Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), Programa Nacional de Frutas. Diciembre 2002. Documento de Bases del primer llamado de propuestas de proyectos de generacin y transferencia de tecnologa. Oficina Coordinadora de Proyectos (OCP), Proyecto de Reconversin Agroempresarial (PRA), Sistema Nacional de Alianzas para la Innovacin Tecnolgica (SINALIT), Bolsa de Recursos Competitivos (BRC), Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG). 2004. El comercio de Frutas de El Salvador. Programa Nacional de Frutas de El Salvador, Ministerio de Agricultura y Ganadera. 2,005. El Conglomerado de Caf en El Salvador: Diagnstico Competitivo y Recomendaciones. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE. Diciembre 2002. Estimacin de superficie sembrada de frutales en El Salvador 1999-2004. Direccin General de Economa Agropecuaria del MAG. 2004. Estrategia para el fortalecimiento de la Agroindustria Rural en El Salvador. Proyecto MAG/BCIE/IICA. Junio 1999.

Estudio de productos tnicos en Estados Unidos. Ministerio de Economa. 2003. Fomento Agroindustrial. IFAIN / GOPA / MAG. Ao1999. Gua de exportacin de productos alimenticios a los Estados Unidos. Subdireccin de Inteligencia Competitiva,/Direccin de Desarrollo Competitivo Empresarial/MINEC. 2,005 Michael Porter, Centroamrica y El Salvador a las perspectivas del siglo XXI: Perspectivas y Desafos, INCAE. Febrero 1998. Ministerio de Agricultura y Ganadera, Oficina de Polticas y Estrategias. Informe de Coyuntura Julio-Diciembre 2,005. Febrero 2,006. Monitor Company PNCES Ministerio de Economa 1996 Oportunidades de Mercado de Fruta de El Salvador en los Estados Unidos de Amrica. Programa Nacional de Frutas, Ministerio de Agricultura y Ganadera. 2003. Panorama de las Frutas en un eventual Tratado de Libre comercio de Centroamrica con Estados Unidos. Ministerio de Agricultura y Ganadera (Oficina de Polticas y Estrategias). Informe de Coyuntura Enero Junio, 2003. Plan Nacional de Seguridad Alimentara PNSA: Un Instrumento de Apoyo para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Agosto de 2005. MAG/FAO.

Programa Nacional de Competitividad El Salvador 2021. Integracin y Desarrollo de los Clusters de Agroindustria de El Salvador. MINEC. Octubre de 1999. Resultados y Perspectivas del Sector Agropecuario en el Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de Amrica. Ministerio de Agricultura y Ganadera (Oficina de Polticas y Estrategias). Enero 2004. Teora de Competitividad. Currculum Nacional de El Salvador. MINEC. Ao 2000.

TESIS Arias Galn, Sorayda Ivette y otros. Ao 2003. Tesis: El cluster como una Alternativa para el desarrollo del sector turstico en El Salvador, propuesta de mejoramiento. UCA. Garca Novoa, Miriam y otros. Diagnstico de los sistemas de mercadeo y comercializacin de productos agroindustriales. Tesis para optar al grado de Licenciado en Administracin de Empresas para la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas Ao 2005. Iraheta Artiga, Henry Salvador y otros. Estrategias para el desarrollo turstico del municipio de Apaneca. Tesis para optar al grado de Licenciado en Administracin de Empresas para la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas Ao 2004. Luna Gonzlez L.V., Sosa Urrutia M.E. Ao 2003. Competitividad de productos no tradicionales y medicin del posible impacto de su inclusin en el TLC

Estados Unidos, El Salvador: El Caso del ajonjol, jocote, loroco, maran y papaya. UCA. Rivas, Ana Patricia y Otros. Estudio de las alternativas agroindustriales del sector agrcola y elaboracin de un proyecto tcnico financiero de una agroindustria. Tesis para optar al grado de Ingeniero Industrial para la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas. 1,985. PERIODICOS Cadenas de valor y clusters (I y II). Seccin El Economista de la Prensa Grfica, martes 12 y martes 26 de julio de 2005. Clusters, informacin y competitividad. Seccin: Computacin de El Diario de Hoy. Martes 8 de septiembre de 1998. INTERNET
http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/docrep/w5800s/w5800s00.htm http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/docrep/w5800s/w5800s00.htm http://www.monografias.com/trabajos12/elprroduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trbajo29/clusters/clusters.shtml http://www.uc3m.es/marketing/Roberto/competitividad.htm

http://www.rree.gob.sv

http://www.CAFTA.gob.sv

http://administracion.unmsm.edu.pe/blog/post/investigacion/43/LA-COMPETITIVIDADY-LOS-CLUSTERS-COMO-ELEMENTO-DE-DESARROLLO-DEL-PAS

APUNTES DE CLASES Materia Direccin Estratgica. Catedrtico Ing. Bernardo Guerrero. Ciclo I, 2005. Material bibliogrfico. Materia Operaciones II. Catedrtico Ing. Emilio Morales. Ciclo II, 2004 ENTREVISTA PERSONAL Vanegas, Mauricio de Jess. Especialista en frutas tropicales. MAG FRUTAL ES realizado por el IICA. Fecha marzo 2006. De Len, Edwin. Especialista en agroindustria. MAG FRUTAL ES realizado por el IICA. Fecha marzo 2006. Amaya Amaya, Douglas Ovidio. Abogado y notario. Fecha julio 2006. Erazo, Lesly. Cuscatlan Logistic S.A. de C.V. Fecha mayo 2006. Srita. Ana Isabel Ponce. Propietaria. AL SOL. Fecha mayo 2006. Sr. Salvador Turcios. Gerente General. RABINAL. Fecha mayo 2006.