O Leo Centro

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS
DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero de Sistemas AUTORES: BACH. FAJARDO ACOSTA MELVIN BACH. MUGA RIVERA JUNA JOSE ASESORES: ING. AZABACHE CASTRO, Carlos ING. CHVEZ MONZN, Carlos
CHIMBOTE PER
2009
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO CHIMBOTE Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera de Sistema Tesis para optar el Ttulo Profesional
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mi padre porque siempre depositaron su confianza en mi todo este tiempo. En este apartado y por ltimo a todas las personas que me brindaron su apoyo desinteresado.
Quiero dedicar este trabajo a mi padre, a mi madre y hermana porque siempre depositaron su confianza en mi todo este tiempo y por ltimo a todas las personas que me brindaron su apoyo desinteresado.
Los Autores
INTRODUCCIN
La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de Chimbote, en los ltimos aos ha iniciando una nueva etapa integrndose a nuevas tecnologas, y es as, que desde hace algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestin comercial eliminando sustancialmente limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visin del futuro de la empresa. Permitindole al gerente conocer ntegramente sus flujos de entrada y salida, obteniendo la informacin que solicite.
Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informticos en algunas de sus reas y que puedan facilitar la labor de stas; tal es el caso de la Gerencia de Comercializacin, por lo cual maneja informacin de una gran cantidad de documentacin, y que como consecuencia resultan la inestable informacin sobre los procesos que se realizan dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtencin de los datos para mejorar la toma de decisiones.
La gerencia de Comercializacin tiene las siguientes funciones:
Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestin comercial y de servicios. Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto. Evaluar los las ventajas del mercado. Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia.
Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestin comercial, el cual automatice, mejore y facilite la informacin que se maneja Gerencia de Comercializacin de la empresa Oleocentro Eicol E.I.R.L.
ii
ABSTRACT
The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of Chimbote, in recent years has initiated a new phase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system of commercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improve services closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision of the future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows, obtaining the information requested.
Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate the work of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a large amount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking place inside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making. Marketing Management has the following functions: Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes and business management services. Coordinate and report to the unit yield of a given product. Evaluate the advantages of the market. To issue reports in accordance with the requirements of management.
For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate, improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company Oleocentro Eicol EIRL
iii
RESUMEN
El presente informe de Tesis llamado Desarrollo e Implementacin de un Sistema de Gestin Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L., este es un proyecto que tiene como propsito poner en prctica todos los conocimientos que hasta el momento hemos adquirido, plasmndolos en este documento de investigacin y anlisis, tratando la realidad problemtica de la organizacin, lo cual iniciamos la recopilacin de la informacin mediante entrevistas e introducindonos en la vida e interaccin de la Gerencia de
Comercializacin e interesados, que se encarga del registro del control de la gestin comercial , comprendiendo genrica y principalmente los siguientes puntos:
Gestionar las compras. Gestionar el control de las ventas. Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas.
iv
Tabla de Contenido
DEDICATORIA .............................................................................................................................i INTRODUCCIN ........................................................................................................................ ii ABSTRACT................................................................................................................................. iii RESUMEN .................................................................................................................................. iv NDICE DE FIGURAS................................................................................................................ ix INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii CAPTULO I...............................................................................................................................1 MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1 1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.7. 1.8. 1.9. Realidad Problemtica ..............................................................................................2 Antecedentes del Problema .....................................................................................4 Enunciado o Formulacin del Problema ...............................................................6 Justificacin del Problema ......................................................................................6 OBJETIVO GENERAL...............................................................................................8 HIPTESIS ..................................................................................................................9 VARIABLES............................................................................................................... 10 Diseo de Ejecucin ............................................................................................... 10 Metodologa ........................................................................................................ 10 Poblacin y Muestra...........................................................................................11 Tcnicas e Instrumentos ................................................................................ 12
1.9.1. 1.9.2. 1.9.3.
TCNICA ...................................................................................................................................12 INSTRUMENTOS .......................................................................................................................12 1.9.4. Formas de Anlisis e Interpretacin de Resultados .................................12
CAPITULO II ............................................................................................................................16 MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16 2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ............................................................................... 17 v
2.1.
Marco Terico........................................................................................................... 17 Sistema de Gestin Comercial ......................................................................17 COMPRAS .......................................................................................................... 19 Entornos de operaciones................................................................................... 19 VENTAS ..............................................................................................................20 ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 20 RENTABILIDAD .................................................................................................21 Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? .................... 21 Cmo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................22 Tecnologas Para la Comercializacin ............................................................. 23 ANALISIS DE RENTABILIDAD .....................................................................25
2.1.1. 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2..1.10
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ............................... 28 Metodologas ..................................................................................................................... 29 2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 47 Metodologa Seleccionada ................................................................................. 47
2.2.1
MIPE - Metodologa Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47 2.2.2 INDICADORES: .........................................................................................................62
INDICADORES A NIVEL ESTRATGICO......................................................................62 INDICADORES A NIVEL TCTICO ................................................................................ 62 INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL ..................................................................... 62 Fase 1: Aplicacin de Ingeniera del conocimiento ................................................................66 FASE II ..................................................................................................................................... 170 FASE III .................................................................................................................................... 172 FASE IV ................................................................................................................................... 198 1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. ................................................................................................................................. 199 1.1. 1.2. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:...................................................... 199 Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: ......................201 vi
1.3.
Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ...202
FASE V .................................................................................................................................... 207 2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. ..................... 208 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Balance General de la empresa: ..................................................................... 208 Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa: ........................................ 209 Datos Adicionales para la tabla balanceada: ............................................... 210 Tabla balanceada de Balanced Scorecard .................................................... 211 Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................ 212
CAPITULO IV .............................................................................................................................. 213 ANLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................ 213 Contrastacin de Hiptesis.....................................................................................................214 Indicadores: ............................................................................................................................. 220 A. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico (Por las estrategias implementadas). ................................................................ 220 B. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del Gerente a nivel estratgico (Por las estrategias implementadas). .................................................................................... 228 D. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico.................................................................................................. 233 E. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico (Por las estrategias implementadas). ........................................................................ 235 Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico............................................................................................................... 239 F. Prueba de la Hiptesis para el Tiempo de Generacin de Reportes de productos ms vendidos a nivel tctico. ......................................................................... 242 G. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico. ........................................................................................................ 244 H. Prueba de la Hiptesis para medir el costo promedio operativo (gastos en la generacin de reportes por semana) ................................................................................... 246 I. Prueba de la Hiptesis para medir las ganancias mensuales promedio (Ganancias mensuales) .............................................................................................................................. 249 4.3 Anlisis de resultado: .................................................................................................. 253 vii
4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del jefe de ventas a nivel estratgico. .............................................................................................................................. 253 4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Gerente a nivel estratgico. .............................................................................................................................. 253 4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Jefe de Ventas a nivel tctico. 254 4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generacin de reportes de los productos ms vendidos................................................................................................................................... 255 Tabla N 4.24: Comparacin del indicador cuantitativo tiempo de generacin de reportes de los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportes analticos implementados (TRNTf). ....................................................................................... 255 CAPITULO V ...........................................................................................................................257 CAPITULO VI .......................................................................................................................... 259 BIBLIOGRAFA........................................................................................................................ 261 LIBROS ................................................................................................................................ 262 LINKOGRAFIA .................................................................................................................... 263 ANEXOS .............................................................................................................................. 265
viii
NDICE DE FIGURAS
Figura N 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL Figura N 2.2.: sistema de gestin comercial II Figura N 2.3.: Etapas de la MSS Figura N 2.4.: Modelo de Negocio Figura N 2.5.: CommonKads Model Set Figura N 2.6.: Nivel Tctico (Business Intelligece) Figura N 2.7.: BALANCE SCORE CARD. Figura N 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) Figura N 3.2.: Modelado del Negocio Figura N 3.3.: Proceso de Ventas Figura N 3.4.: Proceso del Compras Figura N 3.5.: Actores Internos Figura N 3.6.: Actores Externos Figura N 3.7.: Stakeholdres Figura N 3.8.: Mapa Estratgico Figura N 3.9.: Modelo Fsico de la Base de Datos Transaccional Figura N 3.10.: Diagrama de anlisis dimensional 01 Figura N 3.11.: Diagrama de anlisis dimensional 02 Figura N3.12.: Diagrama de anlisis dimensional 03 Figura N 3.13: Diagrama de anlisis dimensional 04 Figura N 3.14.: Diagrama de anlisis dimensional 05 Figura N 3.15.: Hecho Reporte Ventas. Figura N 3.16.: Hecho Reporte de Compras Figura N 3.17.: Niveles DIM_Ventas. Figura N 3.18.: Niveles DIM_Compras Figura N 3.19.: Niveles DIM_Personal Figura N 3.20.: Niveles DIM_Productos Figura N 3.21.: Niveles DIM_Cliente_Juridico Figura N 3.22.: Niveles Dim_Cliente_Natural Figura N 3.23.: Niveles Dim_Clinte_Natrual Figura N 3.24.: Niveles y Jerarquas Dim_Tiempo . 171 176 177 177 178 178 179 181 182 183 184 184 185 186 18 27 17 28 48 59 61 73 74 74 75 76 77 77
186 187 188
ix
Figura N 3.25.: Diseo Dimensional Lgico Figura N 3.26.: Diseo Dimensional Fsico Figura N 3.27.: D.C.U. de negocio Figura N 3.28.: D.C.U. de negocio Figura N 3.29.: D.C.U. de negocio Figura N 3.30.: D.C.U. de negocio Figura N 3.31.: Diagrama actividad
189 190 199
Proceso de venta.
Proceso de seguimiento y consulta de productos 199 Proceso De Venta Proceso de modificacin de catalogo Proceso de registrar vent 200 200 201 202 202 203 203 204 205 205 206 208 209 210 211 212 224 227 231 234 238 240 242
Figura N 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente Figura N 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido Figura N 3.34.: D.C.U.D. registrar personal. Figura N 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente. Figura N 3.36.: D.C.U.D. registrar venta Figura N 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido Figura N 3.38.: D.C.U.D. buscar producto Figura N 3.39.: D.C.U.D. buscar venta Figura N 3.40.: Balance General empresa EICOL Figura N 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL Figura N 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL Figura N 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL Figura N 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL Figura N4.1: Figura de contratacin Pre-Test y Post-Test Figura N4.2: Zona de aceptacin y rechazo Figura N 4.3: Figura Estadstica Pre-Test y Post-Test Figura 4.4: Zona de aceptacin y rechazo Figura N 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test Figura 4. 6: Zona de aceptacin y rechazo Figura N 4.7: Figura de Contrastacin Pres-Test y Post-Test.
Figura 4.8: Zona de aceptacin y rechazo Figura N 4.9: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test Figura 4.10: Zona de aceptacin y rechazo Figura N 4.11: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test Figura 4.12: Zona de aceptacin y rechazo.
244 247 248 250 251
xi
INDICE DE TABLAS
Tabla N 1.1.: Descripcin de la muestra y poblacin Tabla N 1.2.: Tcnicas e Instrumentos Tabla N 2.1.: Cuadro Comparativo Tabla N 2.2.: A-1 HOJA OM 1 Tabla N 2.3.: A-2 HOJA OM 2 Tabla N 2.4.: A-3 HOJA OM3 Tabla N 2.5.: A-4 HOJA OM4 Tabla N 2.6.: A-5 HOJA OM5 Tabla N 2.7.: A-6 HOJA TM1 Tabla N 2.8.: A-7 HOJA TM2 Tabla N 2.9.: A-8 HOJA AM1 Tabla N 2.10.: A-9 HOJA OTA1 Tabla N 2.11.: SEMAFORO Tabla N 3.1: OM 1: Problemas, soluciones y contextos Tabla N 3.2: Anlisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L Tabla N 3.3: Anlisis FODA del rea comercial de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L Tabla N 3.4: OM2: Descripcin centralizada de las areas de la organizacin Tabla N 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional
11 12 46 50 51 52 52 53 54 56 57 58 70 66 68
69 72 80 82 83 84 86 . 87 88 90 92
Tabla N 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO Tabla N 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO
Tabla N 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL. Tabla N: 3.9 NIVEL TACTICO Tabla N: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO Tabla N: 3.11 OM Tabla N: 3.12 OM Tabla N: 3.13 OM
4: NIVEL OPERACIONAL (rea de Ventas) 4: NIVEL TACTICO (rea de Ventas) 4: NIVEL ESTRATEGICO (rea Ventas)
xii
Tabla N: 3.14 Nivel Operacional (rea de Compras) Tabla N: 3.15 Nivel Tctico (rea de Compras) Tabla N: 3.16 Nivel Estratgico (rea de Compras) Tabla N: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto Tabla N: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS. TM 1-1 Nivel operacional 1-2 Nivel operacional 1-3 Nivel operacional 1-4 Nivel operacional 1-5 Nivel operacional 1-6 Nivel operacional 101 102 104 105 107 108 109 111 112 113 114
94 95 96 97
98 99
Tabla N: 3.19 TM Tabla N: 3.20 TM Tabla N: 3.21 TM Tabla N: 3.22 TM Tabla N: 3.23 TM
Tabla N: 3.24 TM 1-7Nivel Tctico. Tabla N: 3.25 TM 1-8 Nivel Tctico. Tabla N: 3.26 TM 1-9 Nivel Tctico. Tabla N: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratgico Tabla N: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratgico Tabla N: 3.29 TM Nivel Estratgico Tabla N: 3.30 TM Nivel Estratgico Tabla N: 3.31 Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS. TM Nivel Operacional
115 116 119 120 121 123 124
Tabla N: 3.32 TM Nivel Operacional Tabla N: 3.33 TM Nivel Operacional Tabla N: 3.34 TM Nivel Tctico Tabla N: 3.35 TM Nivel Tctico Tabla N: 3.36 TM Nivel Estratgico. Tabla N: 3.37 TM Nivel Estratgico
Tabla N: 3.38 TM Nivel Estratgico. Tabla N: 3.39 MODELO DE TAREAS TM 2: La identificacin de cuello de botella de conocimiento.
125
126
xiii
Tabla N: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM 1 Tabla N: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM 2 3
127 128 129 130 131 132
Tarea N: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1. Tabla N: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2. Tabla N: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3. MODELO DE COMUNICACION Tabla N: 3.46 MODELO DE COMUNICACIN AREA DE VENTAS. Tabla N: 3.47 MODELO DE COMUNICACIN AREA DE COMPRAS. Tabla N: 3.48 Toma de datos. Tabla N:3.49 Medidas encontradas
133 134 173 179 180 180 183 184 185 186 186 187 187 188 189 192 192 193 193 193 194 194 194
Tabla N: 3.50 Dimensiones vs. Niveles Tabla N: 3.51 Dimensiones vs. Medidas Tabla N: 3.52 Descripcin DIM_PERSONAL Tabla N: 3.53 Descripcin DIM_PERSONAL Tabla N: 3.54 Descripcin DIM_PERSONAL Tabla N: 3.55 Descripcin DIM_PRODUCTO Tabla N: 3.56 Descripcin CLIENTE_JURIDICO. Tabla N: 3.57 Descripcin CLIENTE_JURIDICO Tabla N: 3.58 Descripcin PROVEEDOR Tabla N: 3.59 Descripcin DIM_TIEMPO Tabla N: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. Tabla N:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. Tabla N:3.62 DIM_PERSONAL Tabla N:3.63 DIM_TIEMPO Tabla N:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL Tabla N:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO Tabla N:3.66 DIM_PROVEEDOR Tabla N:3.67 DIM_PRODUCTO Tabla N:3.68 DIM_VENTA
xiv
Tabla N:3.69 DIM_COMPRA Tabla N:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO Tabla N:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL Tabla N:3.72 DIM_PRODUCTO Tabla N:3.73 DIM_PROVEEDOR Tabla N:3.74 DIM_PERSONAL Tabla N:3.75 DIM_VENTA Tabla N:3.76 DIM_COMPRA Tabla N:3.77 DIM_TIEMPO
194 195 195 195 196 196 196 197 197
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CAPTULO I MARCO METODOLOGICO
Desarrollo e Implementacin de un Sistema de Gestin Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL.
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1. EL PROBLEMA 1.1. Realidad Problemtica
La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en el ao 2005 por el seor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la empresa. sta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite, filtros de petrleo, y dems productos necesarios para automviles), teniendo como principales proveedores:
CASTROL SAC. MOBIIL. FILTROS PUROLATOR. FILTROS LIS. PENSOIL. TEXACO. SHELL. VISTONY. WILLY BUSH.
Teniendo tambin como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes identificados como los representantes de las lneas colectivas y como clientes potenciales a las empresas de buses en el terminal terrestre. Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus aos de funcionamiento, desde su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptado por los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene as tenemos:
Personal calificado para realizacin del mantenimiento por la compra de los productos. Herramientas de limpieza adecuados que agilizan el tiempo de
mantenimiento de los automviles. Trato personalizado por parte del gerente y dems personal de la empresa. Ofrece garantas por el servicio brindado.
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Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y cvicas. Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por un cliente.
En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que ltimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que no estn ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales.
La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organizacin y funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones.
Una de las debilidades que presenta es la mala implementacin de las estrategias de marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios, slo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidindoles as satisfacer los requerimientos del cliente. Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan no se registra ordenadamente en la empresa y as no se puede llevar un control adecuado de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de informacin adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo as vulnerables ante cualquier evolucin comercial por parte de otras empresas. La mala organizacin en cuanto a la delegacin de funciones y la falta de estrategias de mejora continua, est causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus metas trazadas y esto debido a: Falta de motivacin del personal en general. Falta de indicadores de medicin en cuanto a documentos de entrada y salida de procesos. Hace caso omiso a los posibles competidores. Falta de identificacin del personal con la institucin. Falta de ofertas al cliente (Promociones). Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo. ANEXO 01.
FAJARDO & MUGA
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1.2.
Antecedentes del Problema
A continuacin se presentan algunos trabajos de investigacin donde estn tambin incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestin constituyeron como empresas consultoras: comercial y ahora se
Casos en el Pas: Titulo: IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE
COMERCIALIZACIN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS S.R.L. Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY Conclusiones: Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratgico, pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificacin de funciones hacia el personal. El sistema de informacin de Comercializacin facilita el acceso a la informacin, por parte de los usuarios. El sistema de informacin de Comercializacin es un sistema implantado, para integrar los procesos que se realizan en forma aislada. Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el ao 2002 en la ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01]
Titulo:SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION PARA LA EMPRESA YESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGA CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS Autores: Samuel Moncada Vargas. Carmen Lizbeth Quezada Rejel.
Conclusiones: Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales fueron la base principal para el anlisis, diseo, implementacin y prueba del software, se obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales. La implementacin del sistema informtico se realizo en Visual Basic 6.0, implementando un componente del nivel de presentacin, cinco componentes del nivel de lgica del
Desarrollo e Implementacin de un Sistema de Gestin Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. FAJARDO & MUGA
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negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implement el componente base de datos, cumplindose con el Modelo de 3 capas. Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el ao 2002 en la ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02]
Casos a nivel Internacional: Titulo: Modelo de Gestin Comercial de la Universidad de Camagey Fue necesaria adems la utilizacin de herramientas de informtica para la realizacin del modelo.
Conclusiones: A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo de conclusin: Para el caso de la universidad: El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las diferentes UEN en aras de lograr una gestin comercial con mayor eficiencia y calidad. Para el caso de la OGESI: Los Factores Claves de xito son los siguientes:
El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de vehculo para garantizar la calidad y apoyar la colocacin de los servicios de transmisin de conocimientos.
La posibilidad de vincular el trabajo de elevacin del nivel cientfico del claustro con las reas de oportunidades detectadas.
Este trabajo de investigacin fue presentada en la pgina web de monografas donde el autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagey de Cuba en el ao 2004. [URL1]
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Nombre DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.
Resumen Comercios y pequeas empresas necesitan de soluciones informticas administrativas apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las prestaciones bsicas de control y gestin, y que tengan un respaldo creble. Datahouse Company le ofrece el software de Gestin Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequea administracin que le ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturacin, y listados informativos para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opcin de acoplarle un completo mdulo contable. Ya no es necesario encarar proyectos informticos excesivos para sus requerimientos; el software de Gestin para Pymes Isis le proporciona la herramienta ptima para la gestin administrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto. Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que precisan un sistema de gestin bsico. [URL2] 1.3. Enunciado o Formulacin del Problema
Cmo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l? 1.4. Justificacin del Problema
Al desarrollar un Sistema de Comercializacin de Productos y Servicios para lubricantes se propone un modelo de gestin que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las empresas lubricantes en Chimbote asume que:
Existen altos niveles de centralizacin en la actividad de comercializacin. Falta especializacin y profesionalismo en la gestin comercial.
Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigacin, teniendo muy en cuenta los criterios vlidos, para evaluar el valor potencial:
FAJARDO & MUGA
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El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa OLEOCENTRO PARDO E.I.R.L. con la finalidad de buscar solucin a nuevas tendencias competitivas existentes en el mercado. Al ser una empresa en crecimiento, OLEOCENTRO E.I.R.L. ha visto como con el pasar del tiempo la competencia aumenta notoriamente y as produciendo notoriamente la baja en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de mtodos o propuestas estratgicas adecuadas y las herramientas tecnolgicas necesarias para lograr sus objetivos. Justificacin Tecnolgica Se definir en un Plan Estratgico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente los recursos tecnolgicos relacionados con las nuevas tecnologas que adquirirn la empresa para la optimizacin de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestras metas. Justificacin Social: El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitir integrar a todos los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organizacin, buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeo de l personal con la finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual har un mejor trabajo la cual ser de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad. As tambin brindara una visin diferente para las pequeas y medianas empresas
buscando as la integracin entre ellas para un beneficio comn. Justificacin Econmica: El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los
productos, y en la venta de las mismas, as incrementar la rentabilidad. Y a todo esto aadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con informacin actualizada y oportuna y es ms, an otorga beneficios indirectos como: Competitividad, Calidad de la gestin. Reduccin de costos en el manejo de informacin y comunicacin interna y externa. Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la implementacin del proyecto a desarrollar.
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Conveniencia Es conveniente realizar la investigacin porque as la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. podr tener un control oportuno e informacin de sus clientes y proveedores potenciales para fidelizarlos. Utilidad Metodolgica Demostrar la aplicacin de estrategias para mejorar la gestin comercial obteniendo mayor rentabilidad y obteniendo ms clientes, mejorando los servicios enfocados principalmente a nuestros clientes potenciales. El proyecto de investigacin es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y formas de mejorar el desempeo empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que con esta informacin y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97] 1.5. OBJETIVO GENERAL Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. 1.6. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Objetivos a Nivel Estratgico Definir y delimitar correctamente las reas que conforman la empresa as como matizar las funciones de la misma. Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la
empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. Implementar estrategias para aplicar la gestin del Conocimiento Implementar estrategias de capacitacin en las nuevas tecnologas de informacin. Implementar estrategias de integracin que permitan mantener una comunicacin directa e integral entre las diferentes reas; para atender as las necesidades de informacin que solicite la administracin y que ayude a una mejor toma de decisiones mediante el uso de la ingeniera del conocimiento.. Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales, tcticos y estratgicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
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Objetivos a Nivel Tctico Crear la base de datos integral para almacenar los datos histricos de la empresa. Crear un Datawarehouse para el procesamiento de informacin analtica de los datos histricos de la empresa. Administrar de manera eficiente los datos histricos de la empresa; conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las diversas reas ya sean facturas, movimientos y reportes. Generar automticamente cuadros, datos estadsticos y reportes analticos que administracin. Implementar un sistema que controle la informacin histrica de los ingresos y egresos y que elabore de manera automtica el estado contable de la empresa. Obtener informacin histrica de manera oportuna, eficiente y servirn para la toma de decisiones de la
adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas, todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo de espera en la obtencin de dicha informacin para as tomar decisiones necesarias en el momento oportuno. Objetivos a Nivel Operacional Implementar un sistema de registro automtico de todas las ventas diarias (ventas al Contado, Crdito y tambin las Ventas en Pedido) que permita llevar una correcta administracin de dicha informacin. Se determinar los costos de pedidos para el rea compras Implementar un Sistema de registro automtico de Pedidos y control de deudas; que mantenga de manera organizada la informacin de los pedidos, pagos y moras de los clientes. Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos e insumos en el rea de almacn. Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacn. 1.7. HIPTESIS Mediante el desarrollo e implementacin de un sistema de gestin comercial aplicando la metodologa MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
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1.8.
VARIABLES Variable Independiente: Sistema de Gestin Comercial Variable Dependiente: Rentabilidad Variable Interviniente Metodologa MIPE
1.9.
Diseo de Ejecucin 1.9.1. Metodologa
En el desarrollo de la investigacin se us la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestin del Conocimiento a nivel estratgico, Tctico y Operacional que es una nueva metodologa que puede utilizarse en el modelamiento de Sistemas de Informacin a nivel estratgico, tctico y operacional de los sistemas de informacin basada en la gestin del conocimiento Esta metodologa concibe 5 fases:
Fase 1: Aplicacin de la Ingeniera del Conocimiento: Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicacin, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseo. Fase 2: Nivel Estratgico con Business Intelligence: Aplicacin de estrategias en funcin a los requerimientos de la organizacin, en: e-crm, escm, BSC. Fase 3: Nivel Tctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP. Fase 4: Nivel Operacional: Integracin de Procesos transaccionales aplicando RUP Fase 5: Control de la Integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales mediante Balanced ScoreCard.
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1.9.2.
Poblacin y Muestra Poblacin La poblacin vendra hacer los interactuantes en la Empresa EICOL E.I.R.L, en este caso: o Poblacin de Lubricantes: 40
Poblacin de personal de lneas de colectivo: 48 Poblacin de Personal Administrativo: 2
Poblacin de buses interprovinciales: 8
La poblacin est comprendida por un total de 98 Personas.
Tabla N 1.1 Descripcin de la Muestra y Poblacin
Nro. 40
Tipo de Cliente Lubricantes
Descripcin Empresas del mismo rubro que requieren de nuestros servicios.
48
Personal de Lnea de Colectivos
Clientes que se benefician con el servicio brindado.
Personal Administrativo
Personas encargadas del manejo de la empresa en general.
Personal Operativo
Empleados de la empresa Oleocentro EICOL.
Fuente: Elaboracin Propia Muestra La muestra con la que se trabajar en este proyecto ser el igual a la poblacin. Muestra = Poblacin = 98
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1.9.3.
Tcnicas e Instrumentos En este proyecto los instrumentos y tcnicas empleados para el levantamiento de informacin son:
Entrevistas: Se utilizar este recurso teniendo como base al Sr. Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01)
Observacin Directa: Se tiene como principales autores a los investigadores del tema.
Tabla N 1.2: Tcnicas e Instrumentos. TCNICA Entrevistas Observacin Directa de los Procesos INSTRUMENTOS Encuesta / cuestionario
Hoja de registro / cronometro
Fuente: Elaboracin Propia 1.9.4. Formas de Anlisis e Interpretacin de Resultados 1.9.4.1. Anlisis y Contrastacin de Resultado Anlisis de Contrastacin
Para la contrastacin de la hiptesis se utilizar el mtodo de diseo Pre-Test y Post-Test, llamado tambin mtodo lineal por que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva Aplicada), el que consiste en: Una medicin de las variables dependientes antes de aplicar la variable independiente. (Pre-Test). La aplicacin de la variable independiente. Una medicin de la variable dependiente posterior a la aplicacin de la variable independiente. (Post-Test). Al concluir el periodo de medicin se establecern las diferencias que puedan existir entre el Pre Test y el Pre
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Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados obtenidos.
Donde: A= Antes de Disear e Implementar el sistema de Gestin Comercial en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. x = Implementacin del Sistema de Gestin Comercial en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. B = Despus de Implementar el Sistema de Gestin Comercial en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
Prueba
de
Hiptesis
para
la
diferencia
de
la
media
poblacional:
Definir las variables de estudio: X = ndice de clientes satisfechos antes de la implementacin sistema de gestin comercial. Y = ndice de clientes satisfechos despus de la implementacin del sistema de gestin comercial. Enunciar la Hiptesis Nula (Ho), de inters restrictivo o referente al problema; y la Hiptesis Alternativa (Ha), formada por las dems suposiciones o alternativas referentes al problema. Ho: X = Y Ha: X < Y del
Establecer el nivel de significancia . Ejemplo: Para 5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad. x
Calcular la media aritmtica muestral (x desviacin
X,
Y);
y la
estndar muestral (X , Y) en base a las
observaciones.
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ecu (01) Donde: n = Tamao deseado de la muestra
ecu(02)
Calcular la Funcin Estadstica (Zc) de prueba y determinar la Regin de Aceptacin y la Regin de Rechazo.
ecu(03)
Figura N1.1 Regin de Aceptacin (RA) y Regin de Rechazo (RR) para una Prueba de Hiptesis.
Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif
Tomar la Decisin: Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha
Reajuste de una Muestra de Proporciones:
Analizamos la fraccin muestral
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ecu (03)
Como f > 5 % , reajustamos la muestra
ecu (04)
Donde: na = Tamao de estudio de la muestra reajustada n = Tamao de la muestra N = Tamao de la poblacin
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CAPITULO II MARCO REFERENCIAL
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2. MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.1.
Marco Terico
CONCEPTO Sistema de Gestin Comercial
2.1.1.
Son un conjunto de procesos interrelacionados entre s, realizados dentro de una empresa, procesos denominados socioeconmicos consistentes en la compra y venta de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a llegar a los objetivos de la empresa.
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Figura N 2.1
SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

Entender el problema y sus efectos financieros. Trabajo en equipo.
Asegurar el
xito.
Controlar Controlar
Definir
Desarrollar y llevar a cabo un plan de medida de todos aquellos datos relacionados con el problema.
Generar y escoger mejoras.
Mejorar Mejorar Analizar Analizar
Medir
Llegar a las causas primeras del problema.
PERSONAL ADMINISTRATIVO
PROCESOS
COMPRAS ALMACEN EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DE DECISIONES MIDE
VENTAS OTROS
FUENTE: ELABORACION PROPIA RENTABILIDAD

18 -
PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIN COMERCIAL
2.1.2
COMPRAS
Una gestin de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo en la adquisicin de sus productos pero con la misma calidad.
La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la empresa, as que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los mrgenes de beneficio. La actividad de compras:
Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de entrega de los productos y/o servicios. Evala cantidad mnima recomendable a pedir Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envo. Evala de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la compra y calcular con exactitud el margen bruto.
2.1.3
Entornos de operaciones.
En los entornos de operaciones, la funcin de compras es manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener personal que incluye compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por planos de ingeniera y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalan los artculos comprados.
La gestin de compras est estrechamente vinculada con la satisfaccin del cliente y por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organizacin que se defina y los procedimientos que se implementen formarn parte del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa.
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Completa del circuito comercial de compras, con transformacin automtica de los documentos y actualizacin del stock en tiempo real. [URL9]
2.1.4
VENTAS
En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente:
Enfoques de venta: En una transaccin comercial, cuanto menos definida este la necesidad, ms necesarias sern las habilidades de ventas.
Factores de venta: Conceptos sintticos que resuelven una venta.
La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoracin que tiene del mismo.
Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir informacin y recabar datos.
Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos encontraremos. Dicha competencia podr ser de diferente naturaleza.
2.1.5
ALMACENAMIENTO
Integre a la perfeccin el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacn para ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra la reposicin y gestin de pedidos de una sola vez. Realiza el seguimiento de nmeros de lote o de serie para determinar rpidamente dnde se compraron, procesaron o vendieron los productos. Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestin de inventario. El almacn es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de perfeccionamiento y profesionalizacin para quienes tienen la responsabilidad de conducirlo.
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Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestin de ventas para realizar los pedidos al rea de compras con los reportes respectivos sobre los movimientos realizados en dicha rea.[URL10], [URL11], [URL12] Almacn realiza obligatoriamente los siguientes controles: 2.1.6 Control de inventarios. Control de documentos. Facturacin. Embarque y recibos. Bibliotecas.
RENTABILIDAD
La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama gestin rentable de una empresa la que no slo evita las prdidas, sino que, adems, permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de la empresa. La rentabilidad caracteriza la eficiencia econmica del trabajo que la empresa realiza. Sin embargo, la obtencin de ganancias no es un fin en s para la produccin socialista, sino que constituye una condicin importantsima para poder ampliar la produccin social y para poder satisfacer de manera ms completa las necesidades de toda la sociedad. Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no produce ganancias, el capitalista no invertir capitales en ella. En la sociedad socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economa nacional, es decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la economa nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la produccin socialista.
2.1.7
Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de
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rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: un rendimiento ms alto lo hace ms rentable?
La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad:
Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc.
Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso su alto precio.
Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta ms amplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura.
2.1.8
Cmo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado?

Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos. Una de las frmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT:
ecu (05)
Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de est. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:
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Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia.
Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin.
Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento.
Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. [URL5], [URL6], [URL7].
2.1.9
Tecnologas Para la Comercializacin

E-Business
El E-Business es mucho ms que el proceso de Venta On-Line de productos o servicios. Una solucin de E-Business engloba todo un cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnolgica en la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en un entorno de completa integracin de la cadena de valor, optimizacin de los procesos administrativos y acceso a informacin On-Line durante las 24 horas del da, todos los das. Su caracterstica fundamental es la permanente comunicacin e interaccin con clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos de ventas y compras. [URL 17] Beneficios del e-business
La plataforma tecnolgica para sus negocios en internet tiene los siguientes beneficios:
Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y proveedores.
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Asegurarse transacciones comerciales seguras, confiables las 24 horas de los 7 das. Mejorar circuitos de toma de pedidos, menores tiempos, mejores costos y minimizacin de errores. Personalizar su experiencia con sus clientes implementando vas de comunicacin ms fluidas. Integracin con otros procesos: ventas, manufactura y logstica de distribucin. Mejorar informacin y soporte de ventas y operaciones. Mejor informacin en tiempo real permite agilizar las relaciones con clientes y
proveedores.[URL 18] CRM
CRM es bsicamente la respuesta de la tecnologa a la creciente necesidad de las empresas por fortalecer las relaciones con sus clientes. La herramienta de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar la teora del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como Estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades de los previsibles clientes. [URL19]
markets
Los E-Markets incorporan a los compradores y a los vendedores en una sola ubicacin virtual. Crean intercambios dinmicos a tiempo real que ofrecen un valor significativo tanto para los compradores como para los vendedores en todo tipo de organizaciones. Los E-Markets representan un cambio fundamental en los negocios; el paso de un enfoque secuencial de la cadena de suministro con flujos de informacin en serie, a un enfoque interconectado e interdependiente con los emarkets, situados en el centro y con informacin automatizada que fluye en paralelo entre los procesos. Las ventajas entre la conexin de compradores y vendedores
Adems de optimizar el suministro y la gestin de la cadena, los E-markets pueden:

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E-commerce
Minimizar el papeleo Reducir los costes de las transacciones Reducir los retrasos en las entregas El resultado es una reduccin en el perodo de entrada en el mercado y unos clientes ms satisfechos.[URL21]
Qu es E-Commerce? Es la abreviatura del ingls Electronic Commerce (Comercio electrnico). Cualquier operacin comercial realizada por un medio electrnico es e-commerce pero se aplica especficamente a los comercios virtuales en Internet.
Cuando Ud. cena en un restaurante y paga con su tarjeta Visa acaba realizar una operacin de e-commerce. [URL20]
de
Caractersticas del E-commerce Las principales caractersticas de Comercio Electrnico pueden resumirse en: Mercado Global. o o o o o Insercin en Nuevos Mercados. Eliminacin de Intermediarios. Mayor interaccin con Clientes. Operaciones en Tiempo Real. Disminucin de Gastos Operativos. [URL17]
2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD VALOR ACTUAL NETO
Tambin llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un proyecto en trminos absolutos despus de haber cubierto los cotos de inversin, de operacin y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de los valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto.
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RELACION BENEFICIO COSTO
Es conocido como coeficiente beneficio / costo y resulta de dividir la sumatoria de los beneficios actualizados entre la sumatoria de los cotos actualizados que son generados en la vida til del proyecto. TASA INTERNA DE RETORNO
Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es deca, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que iguala al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos.
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Figura N 2.2
SISTEMA DE GESTION COMERCIAL II
VENTAS CLIENTE PRODUCCION CALIDAD DE ATENCION
COMPRAS PROVEEDOR CALIDAD
ALMACEN PROVEEDOR ENTRADA DOCUMENTACIN
SALIDA
Fuente: ELABORACION PROPIA

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FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL Gestionar Compras Este proceso ya identificado y descrito anteriormente se orienta a captar los precios que ms se ajusten a la situacin econmica de la empresa, para efectuar la compra
respectiva se selecciona a los proveedores quienes brinden mejores precios y promociones, la lista de proveedores que se maneja dentro de la empresa est constituida por aquellos que con su desempeo y buen trato han logrado obtener la preferencia para la compra de los productos necesarios para la empresa.
Gestionar Almacn Almacn est llamado a ser el controlador de los productos que ingresan y salen dentro de la empresa tambin son los que verifican los stocks y la calidad de cada uno de los productos aprobado el estado del producto ingresado para finalmente registrarlo y documentarlo. Tambin es el encargado de brindarnos la informacin de los productos que resultan ms rentables para la empresa segn sus indicadores de productos ms vendidos. o o o o o o Recepcin de Materiales Registro de entradas y salidas del Almacn. Almacenamiento de materiales. Mantenimiento de materiales y de almacn. Despacho de materiales. Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y contabilidad. Gestin Ventas Su funcionamiento est basado en vender los productos brindando ofertas llamativas buscando darles siempre un valor agregado que nos ayude a lograr la fidealizacin de los clientes actuales y captar en el menor tiempo a nuestros clientes potenciales, captados por la empresa puesto que ellos son quienes aseguran la posicin de la empresa dentro del mercado altamente competitivo.
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Metodologas 2.1.11 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [ROD94] Los problemas duros se caracterizan por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solucin definida y que se pueden definir metas numricas especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qu tipo de resultado se lograr antes de poner en ejecucin la solucin. Los " QU " y " los CMO " de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodologa. Los problemas suaves, por otra parte, son difciles de definir. Tienen una componente social y poltica grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no estn trabajando de la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqu y vemos si hay alguna cosa que podamos hacer para aliviar la situacin. Una situacin clsica de esto, es que tal vez no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear. La metodologa de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l estuvo en la industria por aos trabajando con metodologas de sistemas duras. l vio cmo stas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenan un componente social grande; as en los aos 60, l ingres a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta rea y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodologa de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a investigacin en un gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y refinamiento se concluyeron aos despus. La metodologa, que es muy agradable cmo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland viva de la universidad y tena pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.
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Figura N 2.3 Etapas de la MSS
SITUACIN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADA
EJECUCIN DE LOS CAMBIOS DESEABLES Y FACTIBLES
MUNDO REAL
DEFINICIN DE LOS CAMBIOS DESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIN ESTRUCTURADA DEL PROBLEMA
COMPARACIN DE LOS MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD.
PENSAMIENTO DE SISTEMAS DEL MUNDO REAL DEFINICIONES BSICAS DE SISTEMAS RELEVANTES. ELABORACIN DE LOS MODELOS CONCEPTUALES
Anlisis CATWOE
Etapa 1: Situacin problema no estructurada.
La etapa inicial consiste en que los encargados y/o los empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organizacin acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el anlisis o la revisin. La metodologa de sistemas suaves
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aporta en principio que el trmino 'el problema' es inadecuado porque hace que se minimice la visin de la situacin. La metodologa de los sistemas suaves cree que 'la situacin problema' es un trmino ms apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
Etapa 2: Situacin problema expresada.
La etapa 1 incluy bsicamente las problemticas, lo que la gente de la organizacin sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la informacin y provee una cierta descripcin de la situacin problema. Se busca: La estructura de la organizacin: esos factores que no cambian fcilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc); Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de stos estn cambiando constantemente; Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin (quejas, crticas, sugerencias, etc). La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la expresin durante la cual se hace una tentativa para construir la posible visin ms rica, no de el problema sino la situacin que all se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la investigacin demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una seleccin de tcnicas no tan estructuradas al principio, y emplear ms tcnicas estructuradas despus de que una primera impresin del problema se haya definido con el fin de sacar la informacin detallada o de controlar asunciones. Las tcnicas especficas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la organizacin, y cada una que est proveyendo la informacin debe ser informada acerca de cul es el propsito del anlisis. Cuando un analista saca la informacin de los miembros de una organizacin, ste se comunica con ellos usando el lenguaje natural. El analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la informacin obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave y por lo tanto la informacin acerca del sistema es ms cualitativa q cuantitativa. La Visin Enriquecida.
La visin enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciacin de la situacin problema. Es importante notar la diferencia entre visin enriquecida y modelo formal. La visin enriquecida no
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procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representacin de cmo podemos mirar y pensar acerca el sistema. sta puede ser refinada conforme nuestra comprensin del sistema llega a ser ms clara, dado qu deseamos hacerla ms clara. La ayuda del propietario del problema es la entrada de informacin al proceso. El facilitador de problema realizar el anlisis del sistema suave y terminar satisfactoriamente con una Visin Enriquecida como produccin de este proceso de transformacin. El analista utilizar la Visin Enriquecida. para ayudarse en su comunicacin con el propietario del problema. ste le notificar del conflicto observado del personal y la funcin. La Visin Enriquecida se utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la situacin problema ms bien que proveerle de la solucin posible.
ETAPA 3: NOMBRAMIENTO DE LOS SISTEMAS RELEVANTES. Definiciones raz. Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raz. El propsito de la definicin raz es expresar el propsito central de un cierto sistema til de actividad. Es importante que se ponga atencin en el desarrollo de las definiciones raz. Las definiciones raz correctamente escritas proveen una directriz mucho ms simple en la construccin del modelo de un sistema. Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que toma una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de la entidad.
Producir una definicin de raz es un proceso progresivo de dos pasos. 1. Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida 2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos. Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos implicar cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo no es siempre trivial. Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del mundo. Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del gobierno, ejecutivo de compaas, encargados del proyecto, empleados, clientes,
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competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo ser conectada a unas o ms definiciones raz distinta. Anlisis CATWOE Las definiciones de la raz se escriben como sentencias que efectan una transformacin. Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien formulada, que se resumen en la mnemnica CATWOE.
Cliente: considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de un sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas deben tambin ser contadas como clientes.
Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema. Proceso de la transformacin: Esto se muestra como la conversin de la entrada de informacin a la produccin.
Weltanschauung: La expresin alemana para la opinin del mundo. Esta opinin del mundo hace que el proceso de la transformacin sea significativo en contexto. Propietario: Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para comenzar y/o para cerrar el sistema. Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen polticas de organizacin as como materias legales y ticas.
CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definicin raz, pero se puede utilizar como bloque de construccin para derivar la sentencia de la definicin raz si sabemos los elementos de CATWOE.
Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz debido a que el uso de la transformacin en s misma como definicin raz se hace difcil de modelar. La transformacin y la opinin del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raz diferente. CATWOE tambin reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad, funcionamiento, beneficiarios, vctimas y apremios externos, que son cosas importantes a explicar en la documentacin del sistema.
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ETAPA 4: MODELOS CONCEPTUALES. Dado una definicin raz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se conforma con la definicin raz usando el conjunto mnimo de actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo. El pensamiento sistmico es un proceso iterativo que combina tres conceptos:
El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del mundo. Ideas: Percibimos el mundo a travs del marco de ideas que estn internas en nosotros. Metodologa: Hay muchas de stas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo una.
ETAPA 5: COMPARAR MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD sta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la lnea punteada. En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 sern comparados con la expresin verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteracin de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indic que la comparacin no es de hecho una comparacin propiamente dicha. Esto ser discutido ms adelante. Basado en el anlisis razonado de esta metodologa, hay cuatro maneras de hacer la comparacin del nmero de experiencias. Antes de que se realice la comparacin, varios otros aspectos necesitan ser mencionados. La primera pregunta es cul es el fin de la etapa 4. Cuando deber ser tiempo de parar la construir del modelo conceptual y de moverse a la comparacin verdadera del mundo. La tentacin siempre es complacer la prolongacin y elaboracin de la construccin del modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cmodo traer el modelo a la realidad y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de Checkland, es mejor moverse rpidamente a la etapa de la comparacin. Se permitir refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de la conceptualizacin otra vez. Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos entender la definicin de comparacin. Generalmente, comparacin es una parte importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En SSM,Checkland define la comparacin como el punto que las opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una profundidad epistemolgica y ms generalidad de la
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realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparacin la que incorpora la hiptesis bsicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' . ETAPAS 6 Y 7: PONER CAMBIOS EN EJECUCIN FACTIBLES Y DESEABLES'
En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y sern puestos en la accin en la etapa 7. que el propsito de la etapa de la comparacin es generar los cambios acerca de posibles del discusin que se pudieron realizar dentro de la situacin percibida del problema. Esto se puede ver claramente con el segundo mtodo de hacer la comparacin como discutida arriba. El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creacin y la puesta en prctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones ms nebulosas del problema, la accin eventual es probable ser menos que la puesta en prctica de un sistema, l es ms probable a ser la introduccin de un cambio ms modesto. Normalmente, hay tres clases de cambios: Cambia en la estructura, que es cambios realizados a esas partes de realidad que en corto plazo, en el funcionamiento que contina de cosas, no cambian. Cambia en el procedimiento, que es los cambios a los elementos dinmicos Cambia en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, as como cambios en la preparacin a ciertas clases de la tarifa de comportamiento 'bueno' o de 'malo' concerniente a otros. Los cambios en estructura y procedimiento son fciles de especificar y relativamente fcil poner en ejecucin. Por lo menos, stos se pueden hacer por la autoridad o la influencia. Es relativamente difcil cambiar actitud. principio intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no esto esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van los en la situacin convenga que se ha logrado la mejora . Una de las importantes en SSM es l nfasis en cambio. El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecucin y ponerlos en la accin. Cuando se toma la accin, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones pueden ser encontradas. La introduccin de la accin puede cambiar la situacin de modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal est utilizado para realizar la tarea bajo supervisin del analista, seguida por una transicin a la operacin del nuevo sistema. Checkland precis que esta metodologa tiene de
gente Es
que posible a
tiene en ser
est procurada, el cambios
hechos en las situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestin caractersticas
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hecho no emergente mientras que un acercar algo defini de una vez por todas sostenidamente como problema, pero percibi como problema.
2.1.12 MIPE - Metodologa Integradora de Procesos Empresariales [URL15]
MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medicin de desempeo enmarcado en la gestin del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creacin del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos crticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovacin dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovacin que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratgicos, tcticos y operacionales con un enfoque sistmico orientado a la creacin del valor.
MIPE puede trabajar con un objetivo estratgico de un rea de la empresa, con toda el rea o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigacin en Sistemas que se est realizando. Esta metodologa concibe 5 fases:
Fase 1: Aplicacin de la Ingeniera del Conocimiento: Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicacin, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseo. Fase 2: Nivel Estratgico con Business Intelligence: Aplicacin de estrategias en funcin a los requerimientos de la organizacin, en: e-crm, e-scm, BSC.
Fase 3: Nivel Tctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.
Fase 4: Nivel Operacional: Integracin de Procesos transaccionales aplicando RUP Fase 5: Control de la Integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales Mediante Balanced ScoreCard.
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2.1.13 METODOLOGA DE GESTIN ESTRATGICA BALANCE SCORECARD El Balanced ScoreCard, es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto. La Metodologa BSC, permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y Misin y estos sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin. Todos estos elementos, garantizan que la Funcin Mantenimiento, est apoyando la obtencin de los Objetivos de la Organizacin a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestin de Mantenimiento cumpla con lo que defini, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar. [URL 16].
Visin Estratgica
El Balanced ScoreCard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a consensuar la estrategia, sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a ejecutar esa Estrategia. Puede ser que haya consenso en el equipo de Direccin acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansin geogrfica, mientras que para otros quiere decir expansin de la lnea de productos.
La direccin es la encargada de traducir la Estrategia de su Unidad de Negocio en Objetivos Estratgicos Concretos.
El xito de su implementacin radica en que el equipo de direccin dedique el tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
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Dirigir con informacin financiera solo resulta en una gestin reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y nos las consecuencias. Por esa razn las relaciones causa efecto son el motor del Modelo de Negocio.
Modelo de negocio: Esquema bsico. Figura N 2.4
Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuacin de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al Cliente Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creacin de valor seguir como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejar en un Resultado Financiero malo.
Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan informacin ms temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.
Procesos El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecucin de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratgicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de produccin de bienes y servicios.
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Los Procesos Estratgicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.
Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrir el Servicio al Cliente y, a continuacin, la creacin de valor (resultado financiero).
Recursos Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos fsicos y personas capacitadas. Si la empresa invierte tanto en la seleccin, desarrollo y formacin de su personal, y en la adquisicin de bienes, los procesos internos se destacarn por encima de la competencia, y por lgica consecuencia permitir destacar la atencin al Cliente, lo que se traducir en creacin de valor. Alineacin Estratgica y Planificacin. Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestin van acompaados, ya que el Planeamiento permite saber dnde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se est y cmo se prev que van a evolucionar las variables relevantes, qu acciones permitirn alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestin (cul es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo). Hay que tener en cuenta que el Control de Gestin es efectivo slo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que est sucediendo cuando an se est a tiempo. La Visin (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de accin a largo plazo). Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado (Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).
Relacin Causa - Efecto.
Aprendizaje y Crecimiento Planes de Incentivo Satisfaccin de los Empleados
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En el rea de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podra establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes . Procesos Internos Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementara siendo este un objetivo clave del rea de Procesos Internos. Cliente:
Satisfaccin del Cliente Fidelizacin: Todo ello deriva en una mayor satisfaccin del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelizacin de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el rea de Clientes. Financiera: Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creacin de valor , aspecto significativo del rea Financiera. Mapa Estratgico. El Mapa Estratgico es el elemento bsico del Balanced Scorecard y su configuracin requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que estn en sintona con la estrategia a implementar. Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores. Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras. Los Programas de Mejora Continua, a travs de la innovacin y la mejora, son la clave.
Tambin lo es la Infraestructura organizativa que requiere:
Emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que cuenta la organizacin. Mantener un clima organizativo ptimo.
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Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas. Una fuerte gestin de RRHH acorde a las necesidades.
Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.
La actuacin del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. En esta perspectiva se miden: Las capacidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de informacin. El clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.
Procesos Internos Gestin de la cadena de valor: con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), mtodo para el clculo preciso de costos de una organizacin y su forma de funcionar.
Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad. Eficiencia = Eficacia + Efectividad ecu (06) Cliente: Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relacin extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelizacin importante.
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La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.
Financiera Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reduccin de los costos. La perspectiva Financiera, Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de seleccin. Nmero de Indicadores. Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones polticas de la organizacin. Deben respetar al Modelo de Negocio. No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de informacin. Indicadores - Metas. Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la tcnica tipo Semforo, para que con un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de la empresa.
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Rojo = Mnimo
Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma
Verde = Sobresaliente
Balanced ScoreCard: Cmo se debe utilizar. Sistema de Control Tradicional. Si el Equipo de Direccin est seguro de la Visin de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organizacin. Herramienta de Aprendizaje.
En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia est en evolucin, el conocimiento est disperso y la Direccin quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organizacin.
Sistema de Informacin. Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la informacin que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de informacin (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestin. La Auditora Interna de Sistemas es un rea clave para monitorear la confiabilidad de la informacin.
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Desventajas de BSC Los resultados que se presentan no son auditados y no define una metodologa para una efectiva revisin por la Gerencia. No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar, quedando la impresin de que el ciclo no se cierra. La planificacin est sujeta a los objetivos e indicadores. No ha tenido el nivel de difusin que tiene ISO, pues le falta el carcter de norma.
Beneficios de BSC
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
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2.1.14 Seleccin de la Metodologa Para seleccionar la metodologa a utilizar y evitar la subjetividad hemos decidido asignar una escala de valores a los criterios de evaluacin. Entre los tems tenemos: Tiempo de Desarrollo: Basado en el tiempo que nos toma desarrollar el proyecto. Valores: 1 Poco Tiempo 3. Regular Tiempo 5. Mucho Tiempo Escalabilidad: Se pueden generar equipos de trabajo mas grandes o
realizar proyectos de mayor envergadura. Valores: 1. Poco Escalable. 3 5 Escalable Muy Escalable.
Flexibilidad: Este tipo de metodologa se puede adaptar a cualquier tipo de realidad problemtica. Valores: 1 Poco Flexible 3 Flexible 5 Muy Flexible
Anlisis de Requerimientos: La metodologa captura los requerimientos adecuados que den soporte al desarrollo del proyecto. Valores: 1 Poca Cantidad de Requerimientos 3 Regular Cantidad de Requerimientos 5 Buen Cantidad de Requerimientos.
Objetivos de Investigacin: Se evala los objetivos que presenta cada metodologa. Valores: 1 Malos Objetivos 3 Regulares Objetivos 5 Muy Buenos Objetivos
Conocimientos Previos: Son los conocimientos adquiridos sobre la metodologa. Valores: 1. Bajo Nivel de Conocimientos 3 Regular Nivel de Conocimientos 5 Buen Nivel de Conocimientos.
Facilidad de Aprendizaje: Se mide el control sobre el aprendizaje que se maneja de la metodologa. Valores: 3 Regular 5 Bueno
1 Bajo
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Tabla N 2.1
Cuadro Comparativo
Objetivos de la investigacin
Anlisis de requerimientos
INDICADORES Facilidad de acceso a la Tiempo de Desarrollo
METODOLOGA
Metodologa de Sistemas 1 Suaves (MSS) 5 5 3 1 5 3 5 5 27
BALANCE SCORE CARD 2 (BSC) 3 3 3 3 3 3 3 3 24
Metodologa Integradora 3 de procesos empresariales (MIPE) 5 1 5 5 5 5 5 5 36
FUENTE: ELABORACION PROPIA
5 puntos: 3 puntos:
Bueno Regular
1 puntos:
Malo
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Facilidad de Aprendizaje
Conocimientos previos
Escalabilidad
informacin
Flexibilidad
2.2 Marco Conceptual 2.2.1 Metodologa Seleccionada MIPE - Metodologa Integradora de Procesos Empresariales
Por Doctorando Carlos Chvez Monzn Metodologa En el desarrollo de la investigacin se us la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestin del Conocimiento a nivel estratgico, Tctico y Operacional, que es una nueva metodologa que puede utilizarse en el modelamiento de Sistemas de Informacin a nivel estratgico, tctico y operacional de los sistemas de informacin basada en la gestin del conocimiento y consta de cinco fases para su desarrollo:
Fase 1: Aplicacin de la Gestin del Conocimiento a nivel estratgico, tctico y operacional
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Figura N 2.5
FUENTE [URL15].
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La fase 1 de Gestin del Conocimiento proporciona seis modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visin global y extensa del mismo, que abarca la gestin del conocimiento del sistema completo:
M1.- El Modelo de la Organizacin: apoya el anlisis de las caractersticas principales de una organizacin, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organizacin de las acciones correspondientes.
M2.- El Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo una empresa u organizacin. Este modelo analiza la distribucin global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realizacin, as como los recursos necesarios y competencias.
M3.- El Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informtico, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las caractersticas de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, as como los enlaces de comunicacin entre agentes para realizar una tarea. M4.- El Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realizacin de una tarea, proporcionando una descripcin, independiente de la implementacin, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempean en la solucin de problemas, de un modo que es entendible por las personas.
M5.- El Modelo de Comunicacin: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripcin de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementacin. M6.- El Modelo de Diseo: Proporciona los prototipos de interfaces de pantallas del sistema de informacin. Los modelos de la organizacin, agentes y tareas analizan el entorno de la organizacin y los factores crticos de xito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicacin producen la descripcin conceptual de las estructuras de datos y funciones de solucin de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseo muestra el diseo de las interfaces en funcin a los requerimientos funcionales y es la base para la construccin del software.
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TABLA N 2.2 A-1 HOJA OM1-1 Modelo organizacional PROBLEMAS Y
A-1 HOJA OM1
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES HOJA DE TRABAJO OM-1 Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades basada en entrevistas, intercambio en ideas y reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento.
OPORTUNIDADES
CONTEXTO
DE
Hacer una lista de caractersticas clave: -Misin, visin y objetivos de la organizacin. -Factores externos de la organizacin con los que hay que tratar. -estrategia de lo organizacin.
ORGANIZACION
SOLUCIONES
Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridos en las entrevistas y discusiones mantenidas y tambin considerando las caractersticas del contexto de la organizacin. FUENTE: [URL 15]
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TABLA N 2.3
A.2 HOJA OM-2
A.2 HOJA OM-2 Modelo de organizacin Descripcin del rea clave de la organizacin en trminos de sus departamentos ESTRUCTURA Dar un esquema de la organizacin en trminos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones, etc. PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja de trabajo OM-3. PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla estn involucrados, como actores o como receptores, incluyendo proveedores, fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organizacin(por ejemplo, un consultor, un director) RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio pueden cubrir diferentes tipos: 1-Sistemas de informacin y otros recursos de informacin. 2-Equipamiento y materiales. 3-Tecnologas, patentes, derechos. CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un proceso de negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada. La descripcin de este componente de la organizacin se da en la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento. CULTURA Y PODER Prestar especial atencin alas reglas no escritas, incluyendo estilos de trabajo y comunicacin, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes. FUENTE: [URL 15]
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TABLA N 2.4 A.3 HOJA OM-3 Modelo de
A.3 HOJA OM-3
Descomposicin del proceso hoja de trabajo OM-3
organizacin N TARE A REALIZADA POR DNDE FONDO TO Ide ntifi cad or de tar ea Nombr e de tarea (parte del proces o en OM-2) Un agente cierto bien Algn lugar en la infraestru ctura de la organiza cin. Lista recursos de de Booleano considerando si la tarea se Indicar tarea escala puntos trminos recursos criticidad misin. de en de la una 5 en de o la DE INTENSIVO IMPORTANCIA
CONOCIMIEN
importancia de la
humano(pers onas en OM2)o de software(recu rsos en OM2) sistema
conocimiento utilizados por esta tarea
considera conocimiento intensivo.
frecuencia, costes,
FUENTE: [URL 15]
TABLA N 2.5 A.4 HOJA OM-4 Modelo de organizacin FUENTE DE POSEID O POR
A.4 HOJA OM-4
Fuentes de conocimiento hoja de trabajo OM-4 USADO EN FORMA CORRECT A? LUGAR CORRECT O? no Si s) FUENTE: [URL 15] no TIEMPO CORRECT O? Si s) no CALIDAD CORRECT A? Si s) no
CONOCIMIEN TO Nombre( hoja OM-3) ver
Agente(v er hoja OM-3)
Tarea(v er hoja OM-3)
Si s)
(comentario
(comentario
(comentario
(comentario
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TABLA N 2.6 A.5 OM-5 Modelo organizacin VIABILIDAD NEGOCIO DE de
A.5 OM-5
Lista para el documento de decisin de viabilidad, hoja de trabajo OM-5
Para un problema/oportunidad y una sugerencia solucin contestar las siguientes cuestiones: 1. Beneficios (econmicos y de otra ndole) esperados para la organizacin a partir de la solucin considerada. 2. Cual es la extensin del valor aadido. 3. Costes esperados para la solucin dada. 4. Comparacin con posibles alternativas. 5. Posibles cambios en la organizacin. 6. Cul es el alcance econmico y de negocio de los riesgos e incertidumbres segn la solucin.
VIABILIDAD TECNICA
Para un problema/oportunidad y una sugerencia solucin contestar las siguientes cuestiones: 1-Complejidad, en trminos de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo Los mtodos y tcnicas son adecuados? 2- existen aspectos crticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios? Cmo superarlos? 3-se puede evaluar el xito en cuanto a validez, calidad y satisfaccin? 4-es compleja la iteracin con los usuarios finales? 5-es compleja le iteracin con otros recursos? 6-existen otros riesgos tecnolgicos e incertidumbres?
VIABILIDAD PROYECTO
DEL
Para un problema/oportunidad y una sugerida solucin, contestar las siguientes cuestiones:
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1-existe un compromiso adecuado por parte de los actores y de los receptores?(jefes de proyecto, expertos, clientes miembros de equipo) 2-los recursos necesarios estn disponibles en trminos de tiempo y presupuesto? 3-esta disponible el crecimiento y otras competencias? 4-la organizacin del proyecto y su comunicacin interna y externa es adecuada? 5-hay ms riesgos e incertidumbres en el proyecto? ACCIONES PROPUESTAS Esta es la parte del documento de decisin de viabilidad que esta sujeta directamente al acuerdo de direccin y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los anlisis previos en pasos concretos recomendados para la accin: 1-rea de inters: rea de inters recomendada. 2-solucin objetivo: solucin propuesta para el rea de inters. 3-Resultados esperados, costes y beneficios. 4-Acciones de proyecto para conseguirlo. 5-Riesgos: si las circunstancias dentro o fuera de la organizacin cambian, bajo qu condiciones es necesario reconsiderar las decisiones propuestas?
FUENTE: [URL 15] TABLA N 2.7 A.6 HOJA TM-1 Modelo de tarea TAREA ORGANIZACION Anlisis de tarea hoja de trabajo TM-1 Identificador y nombre Indicar la tarea de negocio del que esta forma parte y donde se lleva acabo en la organizacin. META Y VALOR Describe la meta de la tarea y el valor que su ejecucin aade al proceso del que forma parte la tarea. A.6 HOJA TM-1
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DEPENDENCIA FLUJO
Tareas de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Tareas de salida: tareas que usan alguna de las salidas de esta salida. Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
OBJETOS MANEJADOS
Objetos de entrada: los objetos, incluyendo elementos de informacin conocimiento, que son entrada a la tarea. Objetos de salida: los objetos, incluyendo elementos de informacin y conocimiento, que son proporcionados por la tarea como salida. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
TIEMPO CONTROL
Describe la frecuencia y duracin de la tarea. Describe la relacin de control con otras tareas (se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad). Describe restricciones de control. Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Post condiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecucin de la tarea.
AGENTES
Los miembros de la plantilla y/o los sistemas de informacin (ver OM-2 y OM-3) que son los responsables de la realizacin de la tarea).
CONOCIMIENTO Y COMPETENCIAS
Competencias que se requieren para la realizacin con xito de la tarea. Para los elementos de conocimiento involucrados, existe una hoja separada TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar que elementos de la tarea son de conocimiento intensivo. Algunas tareas pueden entregar competencias a la organizacin y puede ser til indicarlas aqu.
RECURSOS
Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripcin es un refinamiento de los recursos de OM-2
EFICIENCIA CALIDAD
Describir la calidad y las medidas de performance que se utilizan por la organizacin para determinar la ejecucin con xito de la tarea.
FUENTE: [URL 15]

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TABLA N 2.8 A.7 HOJA TM-2 Modelo de tarea NOMBRE PORSEIDO POR USADO EN DOMINIO
A.7 HOJA TM-2
tem de conocimiento, hoja de trabajo TM-2 tem de conocimiento. Agente. Identificador de tarea y nombre. Dominio mas amplio donde el conocimiento esta
embebido(Disciplina, rama de la ciencia, ingeniera) Naturaleza del conocimiento Formal, riguroso Emprico, cuantitativo. Heurstico, reglas. Altamente especializado, Cuello de botella/mejorable?
especifico del dominio. Basado en la experiencia. Basado en la accin. Incompleto. Incierto, puede ser incorrecto. Cambiante rpidamente. Difcil de verificar. Tcito, difcil de transferir. FORMA DEL CONOCIMIENTO Mente Papel. Electrnico.
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Accin de destreza. Otros. DISPONIBLIDAD DEL CONOCIMIENTO Limitaciones en el tiempo. Limitaciones en el espacio. Limitaciones en el acceso. Limitaciones en la calidad. Limitaciones en la forma.
FUENTE: [URL 15] TABLA N 2.9 A.8 HOJA AM-1 Modelo de agente NOMBRE ORGANIZACION Agente, hoja de trabajo AM-1 Nombre del agente. Indicar la posicin del agente en la A.8 HOJA AM-1
organizacin, tal como se describen en las hojas de trabajo del modelo de la organizacin. INVOLUCRADO EN COMUNICA CON CONOCIMIENTO Lista de tareas (ver TM-1) Lista de agentes. Lista de elementos de conocimiento posedos por el agente. OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o presentes en el agente. RESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecucin de las tareas y de restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y tambin a normas profesionales legales.
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FUENTE: [URL 15] TABLA N 2.10 A.9 HOJA OTA-1 MODELO DE ORGANIZACIN, TAREA Y AGENTE IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA Lista para el documento de decisin de impactos y mejoras hoja de trabajo OTA-1 A.9 HOJA OTA-1
ORGANIZACIN IMPACTOS Y CAMBIOS ESPECIFICOS EN TAREAS /AGENTES. ACTITUDES Y COMPROMISOS ACCIONES PROPUESTAS
FUENTE: [URL 15] Fase 2: Aplicacin del Mapa Estratgico del Balanced Scorecard
Plantea objetivos estratgicos en funcin a los requerimientos de la organizacin segn sea las reas de aplicacin y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo cual significa que se puede utilizar las ltimas herramientas de Gestin Empresarial, segn sea el rea de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y Tecnologa(s) de Informacin sin o con soporte Web. Segn sea la necesidad y el rea se podr utilizar las estrategias de las herramientas o tecnologas de gestin empresarial mencionadas siempre que apoye a la identificacin de los objetivos estratgicos basados en el mapa estratgico del Balanced Scorecard como soporte al Nivel Estratgico. Se debe tener en cuenta que solo se elabora el mapa estratgico en esta fase, salvo que la aplicacin est relacionada con un Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin (PESI) o un Planeamiento Estratgico de Tecnologa de Informacin (PETI). Si este es el caso se tendra que elaborar todo el perfil del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratgico convirtindose esta fase en la ms corta de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) tomando en cuenta la herramienta de gestin empresarial que puede dar soporte a la identificacin de los objetivos estratgicos, adems de los objetivos estratgicos del Balanced Scorecard y del Business Intelligence. De esta forma la Metodologa MIPE se enriquece con un nivel de Gestin Estratgica Empresarial.
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Fase 3: Aplicacin de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Tctico para dar un soporte a las toma de decisiones empresariales. Figura N 2.6
En esta fase se cubre los principales requerimientos de toma decisiones, diseando un diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos y medidas que permitir mostrar en entorno Web la informacin analtica histrica con cuadros y grficos estadsticos requerida para la toma de decisiones. Se utiliza el proceso analtico en lnea (On Line Analisys Process) ms conocido como OLAP basado en SQL Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net 2005 y migrado al entorno Web con grfico y tabla dinmica que permita brindar consultas y reportes analticos con grficos y tablas dinmicas para la toma de decisiones requeridas. Fase 4: Aplicacin del Modelado del Diseo al Nivel Operacional En el cual se integra los procesos transaccionales del rea o reas en donde se est desarrollando la aplicacin, para lo cual se recomienda utilizar los modelados de casos de uso y diagramas de actividades de los principales procesos en el flujo de requerimientos, los diagramas de clases de control, entidad e interfaz, los diagramas de secuencias y colaboracin en el flujo de anlisis de los principales procesos y en el flujo de diseo modelar una arquitectura de tres capas (capa lgica, capa de la data y capa de interfaz), es decir, el diagrama de diseo de casos de uso de los principales procesos y opcionalmente los diagramas de secuencias y colaboracin de cada proceso en el diseo. La metodologa MIPE utiliza el UML y parte del RUP, sin embargo puede utilizarse Extreme Programing o Mtrica o Microsoft Solution Framework etc., lo cual significa que el
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diseo es libre para utilizar el mtodo o herramienta que crea conveniente siempre y cuando este orientado a objetos. Fase 5: Aplicacin del Monitoreo y Control de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales con indicadores de medicin. Se utiliza semforos del Balanced Scorecard en cada proceso del rea donde se ha desarrollado el Sistema de Informacin con nuevas tecnologas emergentes, siendo los indicadores los que contrastar la eficiencia y eficacia del Sistema de Informacin y su ventaja competitiva en el rea de aplicacin.
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Figura N 2.7 BALANCED SCORE CARD
FUENTE: ELBAORCION PROPIA
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2.2.2
INDICADORES:
INDICADORES A NIVEL ESTRATGICO
El tiempo de la toma de decisiones antes y despus de la implementacin del sistema, medido en porcentaje. El total de ganancias mensuales antes y despus de la implementacin del sistema. Tiempo total de acceso a la informacin antes y despus de la implementacin del sistema medido en porcentaje El grado de aceptacin por parte del personal Administrativo acerca de la gestin administrativa de la empresa antes y despus de la implementacin del sistema, medido en porcentaje. INDICADORES A NIVEL TCTICO
Nmero de cuadros de datos estadsticos mensuales antes y despus de la de la implementacin del sistema. Nmero de reportes analticos mensuales antes y despus de la de la implementacin del sistema.
INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL
El Nmero de Reportes mensuales antes y despus de la de la implementacin del sistema. El Nmero de Facturas mensuales antes y despus de la de la implementacin del sistema. El nmero de clientes nuevos atendidos antes y despus de la implementacin del Sistema. El grado de aceptacin por parte del personal operativo acerca de la gestin administrativa de la empresa antes y despus de la implementacin del sistema, medido en porcentaje.
El tiempo de ejecucin de procesos antes y despus de la implementacin del sistema, medido en porcentaje.
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En la siguiente tabla se detalla a los Semforos quienes nos ayudaran a medir los datos en porcentajes Tabla N 2.11 SEMAFORO ITEM MTODOS DE OBTENCION DE DATOS Perspectiva financiera Entrevistas al administrador y al gerente rojo <5.4% , 5.4< mbar <6.9% , 7%< de la empresa verde <8.5%, azul >8.5% Entrevistas al administrador y al gerente rojo <20.1% , 20.1< mbar <21.0% , de la empresa 21.1%< verde <23%, azul >23% Perspectiva del cliente rojo <5.6% , 5.6< mbar <7% , 7.1%< verde <9% , azul >9% SEMAFORO
Entrevistas al personal de cada rea.
Encuestas a los clientes registrados en la rojo <80% , 80< mbar <90% , 20.1%< empresa. verde <99%, azul >99% Perspectiva de Procesos Internos Entrevistas al personal, al administrador y al gerente de la empresa Entrevistas al personal, al administrador y al gerente de la empresa rojo <250 , 250< mbar <300 , 301< verde <400, azul >400 rojo <700 , 700< mbar <800 , 801< verde <900, azul >900
Perspectiva de Formacin y Crecimiento rojo <1.5% , 1.5%< mbar <1.7% , 1.8%< verde <2%, azul >2% Fuente Elaboracin Propia.
Encuestas a los Trabajadores
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CAPITULO III
DESARROLLO METODOLOGICO
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FASE I
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Fase 1: Aplicacin de Ingeniera del conocimiento
1. Modelado Organizacional. Tabla N 3.1 A-1 HOJA OM1-1 PROBLEMAS OPORTUNIDADES Y
OM 1: Problemas, soluciones y contextos.
Problemas: Perdida de documentos en rea de ventas, mal control de documentos de entrada en el rea de almacn y un mal manejo de informacin de niveles de stock y reposicin de productos en el rea de compras. Oportunidades: Propuesta del Gerente de la empresa para implementar un sistema de informacin de de gestin comercial.
CONTEXTO ORGANIZACIN
DE
Misin y Visin FODA Requerimientos de Toma de Decisiones. Factores Externos Factores Internos
SOLUCIONES
Soluciones viables sistmicamente.
Problemas a Nivel Operacional Falta implementar un sistema de informacin que ayude a mejorar el control de los movimientos en el registro de ventas. Falta la generacin de reportes para conocer los clientes morosos y deudores en forma oportuna. El empleado demora entre 2 o 3 das en entregar un reporte de las ventas mensuales. El empleado del rea de almacn demora de 30 minutos a 1 hora para entregar un reporte de los productos faltantes. Demora en obtencin de datos que ya existen en la empresa. (de cada rea de la empresa). Problemas a Nivel Tctico Faltan de datos histricos resumidos de clientes que realizaron mas compras en un determinado periodo de tiempo as se mejorara las decisiones para fidelizar a los clientes. Faltan de datos histricos resumidos para la toma de decisiones de los productos devueltos (sobrantes). Falta de datos histricos para la toma de decisiones de los empleados que ms clientes atendi durante la semana. Falta de datos histricos para la toma de decisiones de los clientes que adeudan (reincidentes).
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Falta de datos histricos para la toma de decisiones de las ventas mensuales por filtros de aceites.
Problemas a Nivel Estratgico
Falta implementar Estrategias de marketing. Falta implementar estrategias de benchmarking. Falta de indicadores que midan y controlen los procesos comerciales (Compras, Ventas y Almacn). Falta implementar estrategias de e-CRM.
Oportunidades
Aprovechando las tecnologas actuales se har uso de las mismas para el desarrollo de implementacin del presente proyecto de investigacin para lo cual se cuenta con los suficientes medios econmicos en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. de Chimbote. Utilizar las principales estrategias de CRM. Hacer alianzas estratgicas con los clientes. Hacer alianzas estratgicas con los proveedores. Utilizar tecnologa bussines intelligence
VISIN DEL NEGOCIO: Alcanzar y mantener el Liderazgo en el Mercado, liderar el mercado de filtros y aceites para el parque automotor, mediante la oferta de una gama de productos de alta calidad que satisfagan permanentemente los requerimientos del cliente sosteniendo la rentabilidad de la empresa. NUESTRA MISIN: Somos una empresa dedicada a la compra venta de productos lubricantes y servicios de mantenimiento de motor, con la mejor relacin precio-calidad-seguridad, dirigida al sector automotriz. En ese sentido utilizamos los ms altos estndares de servicio para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
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Tabla N:3.2
Anlisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L
FOTALEZAS
DEBILIDADES
Experiencia en el sector Promueven actividades de integracin entre los empleados. Trato directo entre gerente de la empresa y los empleados. Adquiere productos novedosos. Posee contactos importantes en cuanto se refiere a la adquisicin de productos novedosos. Atencin personalizada. Bonificaciones importantes hacia los empleados de la empresa. Motivacin del personal.
Infraestructura fsica y tecnologa insuficiente. Muchos de los procesos son hechos manualmente. Lentitud durante los procesos realizados a mano. Reportes a destiempo. Perdida de documentos durante el proceso manual. Publicidad inadecuada Acumulamiento de demasiados documentos lo que provoca lentitud a la hora de buscar alguna informacin para el proceso de la venta.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Incremento en el poder de negociacin ante los proveedores Innovacin tecnolgica y la adquisicin de productos novedosos causando satisfaccin ntrelos clientes. Ampliar o mejorar las instalaciones. Logra ser un canal de distribucin.
Bajos ingresos de nuevos productos. Baja de las ventas por la mala implementacin de las estrategias. Entrada de nuevos competidores. Incremento en el costo de los productos. Morosidad. El dlar Empleo
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Tabla N: 3.3 Anlisis FODA del rea comercial de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L
FORTALEZAS Empleo de nuevas promociones El personal es proactivo. Responsabilidad en las personas que intervienen en el proceso.
DEBILIDADES Demora en la atencin en los pedidos de los productos. Falta informacin histrica oportuna para la toma de decisiones. Falta Implementar estrategias que mejoren el control interno de cada rea involucrada en la gestin comercial. Mala gestin de marketing. Demora por bsqueda productos existentes. Demora en el registro de ventas. Falta de un control mnimo automatizado con los proveedores. de
La buena interrelacin entre los clientes y empleados. Prestigio empresarial ganado por clientes. La promocin de atencin de servicio por producto comprado. Fidelidad y fiabilidad de clientes. Eficacias de los empleados en la captacin de nuevos clientes. Atencin personalizada.
OPORTUNIDADES Alta demanda en ventas Inversin para ampliar y mejorar el rea de ventas y almacn en infraestructura. Implementacin de nuevas tecnolgicas para incrementar las ventas empresa. Implementar la tecnologa benchmarking.
AMENAZAS Servicios brindados por la competencia. Mejor Infraestructura de la competencia. Reclamos por parte de algunos clientes. Promocin por parte de la competencia. Perdida de documentacin. Retraso de tiempo en espera de producto por parte del proveedor (Cuello de botella). Innovacin de nuevas tecnologas por parte de competencia.
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Requerimientos de Toma de Decisiones Requerimientos a Nivel Operacional Se requiere un sistema de registro automtico de todas las ventas diarias. Se requiere conocer a los clientes morosos y deudores en forma oportuna. Se requiere entregar los reportes de las ventas mensuales oportunamente. Se requiere que el rea de almacn entregue la lista de niveles de stock de los productos. Se requiere minimizar el tiempo de procesamiento de los reportes de ventas clasificadas por marcas y categoras. Se requiere minimizar el tiempo de la obtencin de datos analticos de la empresa.
Requerimientos a Nivel Tctico Se requiere elaborar reportes analticos histricos y proyecciones con cuadros y grficos comparativas para la toma de decisin referente ha: Productos devueltos (sobrantes). Total de clientes nuevos por periodo de tiempo. Grado de satisfaccin del cliente. clientes que adeudan (reincidentes). El crecimiento de las ventas netas. Ventas por cliente potencial.
Requerimientos a Nivel Estratgico. Se requiere implementar estrategias para fidelizar a los clientes. Se requieren implementar estrategias para mejorar el servicio de atencin al cliente. Se requiere implementar estrategias para mejorar la cultura organizacional del rea de ventas. Se requiere implementar estrategias para mejorar el marketing de la competencia (benchmarking). Se requiere implementar estrategias para estandarizar los procesos de ventas. Se requiere mejorar las estrategias de publicidad. Se requiere implementar estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia del desempeo de los empleados. Se requiere implementar estrategias para mejorar la motivacin del personal de ventas. Se requiere implementar estrategias para mejorar la infraestructura. Se requiere implementar indicadores que midan y controlen los procesos de la gestin de ventas.
Factores Externos La competencia cerca de la zona posee mejor infraestructura y organizacin. (FE/Neg.). Oportunidades de capacitacin al personal.(FE/Pos) Aplicacin de nuevas tecnologas. (FE. /Pos). Adquisicin de mejores productos con certificacin ISO9001. (FE. /Pos). Competencia desleal por parte de las dems empresas. (FE. /Pos).
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Factores Internos Procesos no automatizados en la empresa. (FI/Neg) Crecimiento de los clientes y proveedores en proporciones aceptables. (FI/Pos). Aceptacin de los empleados existentes al nuevo cambio (FI/Pos). Falta de personal en el rea de ventas, compras y almacn. (FI/Neg).
Soluciones Viables Sistmicamente. Soluciones Viables Sistmicamente a Nivel Operacional. Implementar un modulo de registro de las ventas. Capacitacin de los empelados para manejar el sistema de gestin comercial. Implementar un modulo que reporte las ventas mensuales. Implementar un sistema transaccional que soporte sistema de gestin comercial. Soluciones Viables Sistmicamente a Nivel Tctico. Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. Realizar consolidados analticos con informacin histrica en : o Ventas mensuales por productos. o Clientes deudores. o Productos devueltos (sobrantes). o Nuevos clientes registrados por periodo de tiempo (tasa de crecimiento). o Productos devueltos (sobrantes). o Medir el grado de aceptacin de los clientes. o Utilidad por empleado. o Crecimiento de las ventas netas. Soluciones Viables Sistmicamente a Nivel estratgico Aplicar las principales estrategias de marketing para mejorar las promociones y las ofertas para los clientes. Aplicar las principales estrategias de benchmarking. Elaborar un almacn de datos histricos para el proceso de gestin comercial (Datawarehouse). Aplicar indicadores para monitorear y controlar el proceso de la gestin comercial. Aplicar las principales estrategias de CRM.
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1.1.1. Tabla N: 3.4

OM2: Descripcin centralizada de las areas de la organizacin. Modelo de organizacin Descripcin del rea clave de la organizacin en trminos de sus departamentos ESTRUCTURA Dar un esquema de la organizacin en trminos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones, etc. PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja de trabajo OM-3. PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla estn involucrados, como actores o como receptores, incluyendo proveedores, fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organizacin(por ejemplo, un consultor, un director) RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio pueden cubrir diferentes tipos: 1-Sistemas de informacin y otros recursos de informacin. 2-Equipamiento y materiales. 3-Tecnologas, patentes, derechos. CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un proceso de negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada. La descripcin de este componente de la organizacin se da en la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento. CULTURA Y PODER Prestar especial atencin a las reglas no escritas, incluyendo estilos de trabajo y comunicacin, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes. FUENTE: [URL 15]
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Organigrama Actual (Propuesto)
Figura N: 3.1
GERENTE GENERAL
ASESORIA LEGAL SECRETARIA
AREA VENTAS
AREA COMPRAS
AREA ALMACN
JEFE DE AREA
JEFE DE AREA
JEFE DE AREA
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
Fuente: Elaboracin Propia.
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Figura N:3.2
Modelado del Negocio
Adminis trador
Gestionar Com pras
Proveedor
(f rom Proc es o Compras)
Implementar Reportes/ Inform es
Ges tionar Ventas
Cliente
(f rom Proces o Ventas)
Empleado
(f rom Proceso Ventas)
Ges tionar Alm acen
FUENTE: Elaboracin Propia Procesos: Figura N: 3.3 Proceso de Ventas :
Cliente Empleado Atender Pedido Generar Cotizacion
Adm inis trar Orden de Venta
Ges tionar Regis tro Venta
Realiz ar Pedido
Actualizar Stock
Elaborar Documento de Venta
Gestionar Devolucion Dpto. Alm acen
Entragar Producto
Fuente: Elaboracin Propia
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Figura N: 3.4
Proceso de Compras:
Verificar Stock Empl eado

(f rom Proceso Ventas )
Generar Documento Salida
Recibir Pedido
Elaborar Proform a
Regis trar Proveedor Proveedor Generar Cotizacion

(f rom Proceso V entas)
Actualizar Stock
(f rom Proce so Ventas)
Adm inis trar Cartera de Proveedores
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Actores Interno y Externos
Figura N : 3.5 Internos:
Encargado de manejar los diferentes tipos de proceso que se realizan actual mene en l a empresa.
Empleado
(from Proceso Ven...
Encargado de verficar las entradas y salidas de un producto, tambien verfica la claidad de l os productos adquiridos.
Dpto. Almacen
(from Proceso Ven...
Encargado de seleccionar los mejores proveedores del medio.
Dpto. Compras
(from Proceso Alma...
Encargado de atender a los cli entes o posibles cli entes potenci ales, tambi en a la venta de los productos lubri cantes.
Dpto. Ventas
(from Proceso Alma...
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Externos:
Figura N: 3.6
Principal consumidor de nuestros s ervicios prestados como tambien la compra de los productos adquiridos .
Cliente
(f rom Proceso Ventas)
Proveedor seleccionado por el jefe del dpto. de compras.
Proveedor
(f rom Proceso Compras)
Fuente: Elaboracin Propia. Figura N: 3.7 Stakeholder
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Recursos de Hardware rea de Ventas. Computadora. Actual: No cuenta con hardware. Propuesto: 01 Pentium Core2Duo. Impresora Actual: No cuenta con hardware. Propuesto: Epson FX-1170. rea de Compras Computadora. Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware. Propuesto: 01 Pentium Core2Duo. Impresora
Actual: No cuenta con hardware. Propuesto: Epson FX-1170. rea de Almacn Computadora. Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware. Propuesto: 01 Pentium Core2Duo. Impresora Actual: No cuenta con hardware. Propuesto: Epson FX-1170.
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CRITERIOS DE VALORACION
Numero de documentos en los procesos de compras, ventas y almacn Cantidad de documentacin que se encuentra en el proceso de comunicacin entre estas reas.
Tiempo de proceso de entrega de reportes: Tiempo promedio que se toma el encargado de ventas, compras y de almacn, para realizar la entrega de reportes del registro de cada producto durante el ao. Nmero de quejas por cliente sobre la atencin del proceso de venta: Cantidad de quejas por cada uno de los usuarios que realizan la compra de nuestros productos.
Nmero de capacitaciones al personal en el uso del sistema de gestin comercial: Capacitar al personal encargado de la cada una de las reas para que puedan brindar un servicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar. Nmero de clientes que desertaron en un ao determinado: Numero de clientes que dejaron nuestra empresa y se fueron ala en un ao determinado.
Nmero de Clientes que ingresaron en un ao determinado Nmero de clientes que ingresaron a comprar a la empresa en un ao determinado.
Tiempo de proceso en consulta de productos vendidos: la demora en consultar las ventas realizadas de un cliente determinado.
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1.1.2. OM3 AREA DE VENTAS:

Tabla N: 3.5 OM
Tarea Actual Registrar ventas Propuesto Registrar ventas va sistema de informacin. Realizado por Dnde Actual Propuesto rea de ventas rea de ventas Destino Actual Propuesto
3: TAREAS DE NIVEL OPERACIONAL

Medio de conocimiento Importancia
Vendedor
Vendedor
Registrar Procesas ventas ventas mediante sistema de manualmente informacin
Alta
Generar cotizacin
Generar cotizaciones va sistema de informacin.
Vendedor
vendedor
rea de ventas
Registran en un formulario Se registra va si los los datos dl datos del cliente y cliente y los Almacn productos requeridos. productos requeridos junto con los precios se registran los datos del Registrar cliente y almacenar datos cliente en un mediante un sistema cuaderno de informacin sino en una BD
Alta
Registrar datos del cliente
Registrar datos del cliente en una Vendedor base de datos va SI.
Cliente
rea de ventas
rea de ventas
Alta
No se elabora un listado de Procesar reportes los requerimientos del requerimiento cliente va SI s del cliente
---
vendedor
Sistema de informaci n
rea de ventas
---
Generar reportes de los requerimientos de los clientes
Alta
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---
Registrar las quejas del cliente va SI
---
Vendedor utilizando el SI-
..
Se realizar en el SI en el rea de venta.
---
Recibirlas quejas de los clientes, generar reportes y tomar las acciones correspondientes
Alta
Procesar Control Control de Nivel del stock manual Empleado deficiente de Mediante reportes vendedor de almacn niveles de operacionales con stock SI
Verifican visualmente El SI generara los Administrac la falta de reportes stock y almacn in recibe operacionales de los informacin generan niveles de stock manualmente los reportes Cada agente vendedor registrara los datos del cliente a quienes se le entregara la tarjeta de acumulacin de puntos que tendr premios segn escala
Alta
---
Promocionar tarjetas de acumulacin puntos con premios
---
Se realizar Administrad Vendedor or en el rea de ventas
---
Alta
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Tabla N: 3.6
Tarea Actual Propuesto Procesar histricos productos vendidos. Procesar histricos productos vendidos Procesar histricos clientes adquieren productos Realizado por Dnde Actual datos los --ms Propuesto
OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO

Medio de conocimiento Destino Actual Propuesto Reportes de datos histricos en sistema Gerencia --Alta Importancia
---
de
Gerente
Dep. ventas
de
---
datos de los --menos
Gerente
Dep. ventas
de
Reportes de datos histricos en sistema Gerencia --Alta
de
---
datos los que --ms
Gerente
Dep ventas
de
---
Procesar datos histricos de las --ventas realizadas por zonas. Procesar datos histricos del tiempo --en que se demora entregar un pedido.
Gerente
Dep ventas
de
---
Gerente
Dep ventas
de
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FAJARDO & MUGA
---
Procesar datos histricos de las promociones mas --aceptadas
Gerente
Dep ventas
de
---
Procesar datos histricos de los nuevos clientes
Gerente
Dep ventas
de
Fuente: Elaboracin Propia. Tabla N: 3.7 OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO Intens Importancia o
Tarea propuestas
Realizado por
Donde
Medio de Conocimiento
Implementacin de Gerente principales estrategias para mejorar la relacin con los clientes Implementacin de Gerente estrategias para monitorear las ventas a cada cliente
Gerencia
Utilizar modelos principales de una metodologa que permita elaborar estrategias con la finalidad de No mejorar la satisfaccin de atencin de los clientes. Tablero de mando integrado No
Alta
Gerencia
Alta
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Implementacin de Gerente indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Gerente Implementar Benchmarking
Gerencia
Tablero de mando integrado No Alta
Gerencia
Se analiza las mejores estrategias de la competencia y se va trata de No utilizar dichas estrategias, superando a la competencia. Se elaborar planes para publicidad de acuerdo al mercado
Alta
Implementacin de Gerente estrategias para elaboracin de publicidad de productos
Gerencia
No
Alta
Fuente: Elaboracin Propia OM3 AREA DE COMPRAS: Tabla N: 3.8 Tarea Actual Propuesto Realizado por Dnde Actual Propuesto Destino Actual Registrar Compras manualmente Propuesto Procesas registro de Compras mediante Alta sistema de informacin NIVEL OPERACIONAL. Medio de conocimiento Importancia
Registrar Registrar al Compras va Jefe de Dep de Dep Gerente proveedor. sistema compras compras compras de informacin.
de
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Registrar Producto.
Registrar Productos va Jefe de Dep de Dep Gerente compras compras compras sistema de informacin
de
Registrar Producto manualmente
Procesas Registro de productos mediante Alta sistema de informacin
Bsqueda de Verifica total de Jefe de Dep de Dep stock de productos en Gerente compras compras compras productos sistema informtico. Bsqueda de Verificar de total de Jefe de Proveedore proveedores Gerente compras s en sistema informtico. Cotizacione Realizar Jefe de s va cotizaciones Gerente compras telfono va e-mail
Verificar el de precio de cada Reporte de stock de Alta productos producto manualmente
No cuenta con Reporte Registro de proveedores Proveedores registrados
de Alta
Se realiza Catalogo cotizacin al productos de clculo/tanteo. proveedores. Fuente: Elaboracin Propia
de los Alta
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Tabla N: 3.9
Tarea Actual Propuesto Realizado por Dnde Actual Propuesto Destino
NIVEL TACTICO
Medio de conocimiento Importancia Actual Propuesto Reportes de datos histricos en sistema
---
Procesar datos histricos de los --productos Comprados
Gerente
Dep. de Gerencia Compras
---
Alta
---
Procesar datos histricos de los --Proveedores.
Gerente
---
Reportes de datos histricos en sistema
Alta
---
Procesar datos histricos de las --Compras por proveedor. Procesar datos histricos del tiempo en que se demora en --realizar una compra con el proveedor.
Gerente
---
Alta
---
Gerente
---
Alta
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Tabla N: 3.10
NIVEL ESTRATEGICO: Medio de Conocimiento Utilizar una metodologa que permita elaborar estrategias con la finalidad de mejorar el costo de compra de los productos. Tablero de mando integrado
Tarea
Realizado por
Donde
Intenso Importancia
Implementacin de principales estrategias de una metodologa para relacionarse con los Proveedores
Gerente
Gerencia
No
Alta
Implementacin de estrategias para monitorear nuestras compras Implementacin de indicadores para monitorear las compras por proveedor
Gerente
Gerencia
No
Alta
Gerente
Gerencia
Tablero de mando integrado
No
Alta
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Tabla N: 3.11 OM
4: NIVEL OPERACIONAL (rea de Ventas)
MEDIO DE EN USADO EN CONOCIMIENTO POSICION
FORMA
LUGAR
TIEMPO
CALIDAD APROPIADA
APROPIADA APROPIADO CORRECTO Facilita el registrar de SI las ventas
Procesar ventas
Vendedor
Realizar ventas
SI
SI
Reportes de las ventas
Verificar precio del Informacin producto de base de SI mediante datos consultas en el sistema Llenar datos Facilita el del cliente registrar de SI va sistema los clientes informtico
SI
SI
Registrar cliente va sistema Vendedor informtico
SI
SI
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Entrega comprobante de Vendedor pago al cliente
Emitir comprobante SI de pago
SI
SI
SI
Entregar producto comprado cliente
el Empleado al tcnico Entregar producto SI SI SI SI
Se toma en cuenta la Procesar cantidad de sistema Nivel del SI producto que se informtico stock tiene actualmente en stock Brindar un descuento por la cantidad de sistema productos que compre un cliente Capacitar al personal sobre las diversas vendedor maneras de atencin al cliente
SI
SI
SI
dep ventas
de
SI
SI
SI
SI
Dep ventas
de
SI
SI
SI
SI

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Tabla N: 3.12
OM
4: NIVEL TACTICO (rea de Ventas)
MEDIO DE EN CONOCIMIENTO POSICION
USADO EN
FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECTO
CALIDAD APROPIADA
Procesar histricos productos vendidos Procesar histricos productos vendidos Procesar histricos clientes adquieren productos
de
datos los No se realiza NO ms
SI
Gerente
SI
SI
datos de los No se realiza NO menos
SI
Gerente
SI
SI
de
datos los que No se realiza NO ms
SI
Gerente
SI
SI
Procesar datos histricos de las No se realiza NO ventas realizadas por zonas
SI
Gerente
SI
SI
- 90 -
FAJARDO & MUGA
Procesar datos histricos del tiempo No se realiza NO en que se demora entregar un pedido Procesar datos histricos de las No se realiza NO promociones mas aceptadas Procesar datos histricos del nivel de No se realiza NO stock Procesar datos histricos de las No se realiza NO publicidades Procesar datos histricos de los productos ms No se realiza NO descontados por cantidad Procesar datos histricos de los No se realiza NO nuevos clientes
SI
Gerente
SI
SI
SI
Gerente
SI
SI
SI
Gerente
SI
SI
SI
Gerente
SI
SI
SI
Gerente
SI
SI
SI
Gerente
SI
SI

- 91 -
Tabla N: 3.13 OM
4: NIVEL ESTRATEGICO (rea Ventas)
MEDIO DE EN CONOCIMIENTO POSICION
USADO EN
FORMA
LUGAR
TIEMPO
CALIDAD APROPIADA
APROPIADA Utilizar y elaborar las principales estrategias con la finalidad de mejorar la No se realiza NO satisfaccin de atencin de los clientes. Tablero de integrado mando No se realiza NO
APROPIADO
CORRECTO
SI
Gerente
SI
SI
SI
Gerente
SI
SI
Analizar las mejores estrategias de la No se realiza NO competencia y utilizar dichas estrategias
SI
Gerente
SI
SI
- 92 -
FAJARDO & MUGA
Permitir tener toda la informacin histrica que se necesita para No se realiza NO la toma de decisiones en el proceso de las ventas realizadas
SI
Gerente
SI
SI
Permitir administrar la relacin de a travs de encuestas No se realiza NO electrnicas y publicidad.
SI
Gerente
SI
SI
Elaborar promociones de acuerdo a cada No se realiza NO producto
SI
Gerente
SI
SI
Elaborar planes para publicidad de acuerdo No se realiza NO al mercado
SI
Gerente
SI
SI
- 93 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.14 Nivel Operacional (rea de Compras)
FORMA MEDIO DE EN USADO EN CONOCIMIENTO POSICION
LUGAR
TIEMPO CALIDAD APROPIADA
APROPIADA APROPIADO CORRECTO Registrar proveedor Sistema Informtico Registro producto Sistema informtico Registrar en Jefe de proveedor SI Compras en Sistema Informtico del Registro del en Jefe de producto en SI Compras Sistema informtico
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Verificar Verificar Stock Jefe de Stock va va sistema SI Compras sistema informtico informtico Verificar proveedores sistema informtico Verificar va Jefe de proveedores SI Compras va sistema informtico
SI
SI
SI
SI
SI
SI
- 94 -
FAJARDO & MUGA
Cotizaciones va Jefe sistema Compras informtico
Cotizaciones va sistema SI informtico
SI
SI
SI
Fuente: Elaboracin Propia. Tabla N: 3.15 Nivel Tctico (rea de Compras) Medio de conocimiento Es posicin Usado en Forma apropiada No Lugar apropiado Gerencia Tiempo correcto No Calidad apropiada No
Datos histricos productos comprados Datos Proveedores
de
No se Realiza
No
histricos
No se Realiza
No
No
Gerencia
No
No
Datos Histricos Compras por proveedor Datos Histricos tiempo en que demora en realizar una compra con el proveedor
No se Realiza
No
No
Gerencia
No
No
No se Realiza
No
No
---
No
No
- 95 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.16
Nivel Estratgico (rea de Compras)
Medio de conocimiento
Es posicin
Usado en
Forma apropiada No
Lugar apropiado Gerencia
Tiempo correcto No
Calidad apropiada No
Implementar principales estrategias de Relaciones con los proveedores(CRM)
No se Realiza
No
implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medicin de las compras en general implementar indicadores para monitorear y controlar las compras por proveedor implementar Benchmarking
No se Realiza
No
No
Gerencia
No
No
No se Realiza
No
No
Gerencia
No
No
No se Realiza
No
No
Gerencia
No
No
- 96 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto Viabilidad del Negocio Viable operacionalmente porque implementa un sistema de Gestin Comercial, transaccional no es muy costoso en comparacin con los beneficios. Se tiene los recursos necesarios. Es viable tcnicamente porque se va a desarrollar el sistema transaccional en software licenciado, el cual es muy fcil de adquirir.
Viabilidad Tcnica
Viabilidad Proyectada
Las habilidades necesarias en el equipo son: Experiencia en el desarrollo de sistemas de informacin. Conocimiento en la construccin de Aplicaciones Cliente/Servidor Conocimiento de Base de Datos analticas-Datawarehouse. Conocimiento sobre identificacin de indicadores. Conocimiento sobre estadstica. Conocimientos bsicos de e-Learning. Si existe un compromiso adecuado por parte de la Empresa, equipo de desarrollo de software, Personal y Jefe de proyecto. Est disponible el conocimiento y las competencias del caso de sistema de personal. Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.
Viabilidad Econmica Acciones Sugeridas
Bajo los tres enfoques. Costo: La empresa cuenta con recursos econmicos para implementar estas estrategias. Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo Capacitacin del personal en los nuevos procesos como CRM, Data WareHouse, Herramientas OLAP. Establecer un plan de accin para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo.
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FAJARDO & MUGA
1.1. Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.

TM 1: NIVEL OPERACIONAL Tabla N: 3.18 TM Tarea Organizacin 1-1 Nivel operacional
Procesar Registro de Venta va sistema informtico Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos Producto existe una demora por parte del rea de ventas. Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de las ventas.
Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para registro del Ventas. propuestos -Reducir tiempo en el registro de las Ventas - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn. Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del cliente y Flujo Tarea de Salida: documento de venta procesada. propuesto Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, Manipulacin precio costo, precio venta, ubicacin, stock actual va sistema de informacin propuesto Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista de ventas mensuales.via sistema de informacin. Midiendo y Tiempo Controlando Controlar la reduccin del tiempo propuesto Grado de satisfaccin del jefe de ventas Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas.
Conocimiento Conocer el proceso de registro de venta va sistema de informacin. Recursos Actual propuesto. Actual: y -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC - modulo para registro de ventas.
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FAJARDO & MUGA
-Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfaccin del cliente debe subir de media a alto grado de Desempeo. satisfaccin. El grado de satisfaccin del jefe de ventas. Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de ventas. Mejorar el tiempo de obtencin de datos por producto.
Tabla N: 3.19 TM
1-2 Nivel operacional
Tarea Organizacin
Procesar Registro de cliente va sistema informtico Actual: Este proceso actualmente no se realiza en la empresa al momento de obtener datos sobre una venta de un cliente determinado siempre existe conflicto y demora ya que se tiene que verificar por documento emitido. Propuesto: implementar un modulo de registro y control de datos del cliente.
Metas Valores
y Dentro de las metas tenemos: -Implementar un modulo para registro del cliente. - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Mejorar el grado de satisfaccin del cliente. Mejorar el desempeo del empleado para la bsqueda de la informacin de un determinado cliente.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos respectivos del cliente. Tarea de Salida: ficha de cliente procesada.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre, apellidos, sexo, direccin, empresa, Manipulacin telfono. Objeto de Salida: Ficha procesada del cliente y utiliza para obtencin de datos de Cliente. Midiendo y
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FAJARDO & MUGA
Controlando
Grado de aceptacin del Jefe de ventas Disminuir tiempo de registro
Agente
Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente
Conocimiento Conocer el proceso que se realiza para desarrollar un listado de todos los clientes Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC -Web para el modulo para registro del cliente. -Disponibilidad de un personal Calidad y Mejorar el registro de clientes. Desempeo Mejorar el desempeo empresarial del empleado para la obtencin de datos de un cliente.
- 100 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.20 TM Tarea Organizacin
Procesar lo requerimientos del cliente va sistema informtico Actual: Actualmente no se realiza. Propuesto: Se propone procesar los requerimiento del cliente va sistema de informacin.
Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para procesar el requerimiento del cliente propuesto. -Usar los datos histricos para la toma de decisiones. -Reducir tiempo el tiempo de bsqueda de los requerimientos. -Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn Dependencia Tarea de Entrada: La informacin solicitada por el cliente y Flujo Tarea de Salida: La entrega de los requerimientos solicitados propuesto. Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto y sus caractersticas con sus Manipulacin respectivos precios va sistema de informacin va sistema de informacin. propuesto Objeto de Salida: El informe de los requerimientos solicitados va sistema de informacin. Midiendo y Disminucin del tiempo empleado Controlando Grado de satisfaccin del cliente y del jefe de ventas Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas Externo: Cliente
Conocimiento Verificar si existe en stock los productos pedidos Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC
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FAJARDO & MUGA
- modulo de registro de los pedidos solicitados -Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfaccin del cliente por obtener un informe Desempeo Obtener datos exactos en el tiempo requerido.
Fuente: Elaboracin Propia. Tabla N: 3.21 TM Tarea Organizacin 1-4 Nivel operacional
Procesar registro pedido va sistema informtico EL rea de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos y el proceso propuesto ser mas efectivo disminuyendo el tiempo de obtencin del precio del producto
Metas Valores
y Dentro de las metas tenemos: -Implementar un modulo para registro de pedido -Implementar un modulo para Listas de Precios por tem o grupo de tems.
-Usar los datos histricos para la toma de decisiones. -Reducir tiempo de verificar precios de productos -Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI. Dentro de los valores tenemos: Cumplir los requerimientos de los clientes. Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso. Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn. Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido Tarea de Salida: Registro de pedido procesada Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistema Manipulacin informtico. Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del producto va sistema informtico.
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FAJARDO & MUGA
Midiendo y Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido. Controlando Grado de satisfaccin del Jefe de Ventas y del cliente
Agente
Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un comprobante de pago con sus respectivo precio, verificando si el cliente esta registrado, todo el proceso es hecho va sistema informtico. Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC - modulo de registro de pedido -Disponibilidad de un personal Calidad y El tiempo para registrar el pedido es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto Desempeo Mejorar la bsqueda de pedidos por cliente.
- 103 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.22 TM Tarea Organizacin
Generar cotizacin va sistema informtico EL rea de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos y el proceso propuesto ser ms efectivo disminuyendo el tiempo de obtencin del precio del producto
Metas Valores
y Dentro de las metas tenemos: -Implementar un modulo para la generacin de la cotizacin. -Implementar un modulo para Listas de Precios por tem o grupo de tems. -Usar los datos histricos para la toma de decisiones. -Reducir tiempo de verificar precios de productos -Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI. Dentro de los valores tenemos: Cumplir los requerimientos de los clientes. Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso. Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido Tarea de Salida: Registro de cada cotizacin.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistema Manipulacin informtico. Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del producto va sistema informtico. Midiendo y Mejorando los Tiempos. Controlando Grado de satisfaccin del Jefe de Ventas y del cliente. Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente
Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebe que se hizo la cotizacin en dicho establecimiento con los datos respectivos de los productos solicitados. Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal
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FAJARDO & MUGA
Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC - modulo de cotizacin de productos -Disponibilidad de un personal Calidad y El tiempo para generar la cotizacin es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto Desempeo Mejorar la bsqueda de pedidos por cliente.
Fuente: Elaboracin Propia Tabla N: 3.23 TM Tarea Organizacin 1-6 Nivel operacional
Generar devoluciones va sistema informtico EL rea de ventas demora en identificar los productos ya vendidos para empezar con la gestin de devolucin del producto y el proceso propuesto ser ms efectivo disminuyendo el tiempo de obtencin del precio del producto
Metas Valores
y Dentro de las metas tenemos: -Implementar un modulo para la gestin de devoluciones. -Implementar un modulo para Listas productos vendidos identificados por fecha de venta.
-Usar los datos histricos para la toma de decisiones. -Reducir tiempo de verificar precios de productos -Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI. Dentro de los valores tenemos: Cumplir los requerimientos de los clientes. Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso. Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn. Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos producto Tarea de Salida: Registro de cada devolucin realizada. Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, fecha, mediante
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FAJARDO & MUGA
Manipulacin sistema informtico. Objeto de Salida: informtico. Obtener la informacin del producto vendido va sistema
Midiendo y Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido. Controlando Grado de satisfaccin del Jefe de Ventas y del cliente
Agente
Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebe que se hizo la devolucin en dicho establecimiento. Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC - modulo de devolucin de un producto -Disponibilidad de un personal Calidad y El tiempo para generar la cotizacin es de 5 minutos se quiere bajar a 3 Desempeo minutos Mejorar la bsqueda de pedidos por cliente. Fuente: Elaboracin Propia
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FAJARDO & MUGA
TM
1: NIVEL TACTICO: TM 1-7Nivel Tctico.
Tabla N: 3.24 Tarea
Procesar datos histricos de ventas por cliente en un determinado periodo de tiempo. Actual: no se realiza Propuesto: Reportar va sistema de informacin los cuadros y grficos estadsticos de los datos histricos de ventas por cliente.
Organizacin
Metas Valores propuesto
y Dentro de las metas tenemos: -Implementar un modulo para visualizar los datos histricos de los ventas segn cliente para la toma de decisin pertinente -Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de informacin en el modulo del procesamiento de datos histricos. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementarn.
Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analtica Histrico de los y Flujo ventas por cliente. propuesto. Tarea de Salida: procesar reportes analticos para la toma de decisiones. Objetos de Objeto de Entrada: Datos histricos: Sobre las caractersticas o atributos de las Manipulacin ventas realizadas a un determinado cliente en un determinado periodo de propuesto. tiempo(mensual, trimestral o anual) Objeto de Salida: Reportes de los Datos Histricos de los ventas por cliente. Midiendo y Tiempo Controlando Grado de satisfaccin del Gerente Agente Interno: Gerente
Conocimiento Conocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la toma de decisiones con respecto a las ventas a un determinado cliente va sistema informtico. Recursos Actual: -No cuenta con software, Hardware. -Dispone con un personal.
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FAJARDO & MUGA
Propuesto: -Software sistema informtico. -Hardware, una computadora. -Modulo de reporte de clientes. Calidad y Los reportes permitirn tener la informacin de Datos Histricos de las ventas Desempeo totales a un determinado ventas por cliente; permitiendo que el Gerente pueda tener la informacin intrnseca de la utilidad por cliente. Fuente: Elaboracin Propia Tabla N: 3.25 TM 1-8 Nivel Tctico. Tarea Organizacin Procesar datos histricos de productos ms vendidos. Actual : Este proceso no se realiza, Propuesto: Reportar va sistema de informacin los cuadros y grficos estadsticos de los datos histricos del producto ms vendidos. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para visualizar los Datos Histricos de los productos propuestos. ms vendidos. -Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnologa -Usar los datos histricos para la toma de decisiones. Dentro de los valores tenemos: Brindar valor agregado ala venta de un producto. Mejorar el nivel de las ventas. Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analtica Histrico de los y Flujo productos ms vendidos propuesto. Tarea de Salida: procesar reportes analticos para la toma de decisiones acerca de los productos ms vendidos. Objetos de Objeto de Entrada: Datos histricos: Sobre las cantidades vendidas mensualmente Manipulacin Objeto de Salida: Reportes en grficos y tablas de los Datos Histricos de los productos ms vendidos Midiendo y Tiempo Controlando Grado de satisfaccin de Gerente. Agente Interno: Gerente
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FAJARDO & MUGA
Conocimiento Conocer los reportes analticos para tener la informacin de los productos mas propuesto vendidos Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC - modulo de reportes de las ventas mensuales -Disponibilidad de un personal Calidad y Los reportes permitirn tener la informacin de Datos Histricos de los productos Desempeo mas vendidos; permitiendo que el Gerente pueda tener la informacin intrnseca para ver en que productos se van invertir y cuales pedir a mi proveedor con tiempo. Fuente: Elaboracin Propia Tabla N: 3.26 TM 1-9 Nivel Tctico. Tarea Organizacin Procesar datos histricos de las ventas realizadas. Actual: No se realiza Propuesto: Reportar va sistema de informacin los cuadros y grficos estadsticos de los datos histricos de las ventas realizadas. Metas y propuesto. Valores Dentro de las metas tenemos: -Implementar un modulo para visualizar los Datos Histricos de las ventas realizadas. -Usar los datos histricos para la toma de decisiones. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn. Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Datos histricos de las productos vendidos. propuesto. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos Histricos de los productos vendidos.
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FAJARDO & MUGA
Objetos Manipulacin propuesto.
de Objeto de Entrada: Datos histricos: Sobre las cantidades, marcas, precios vendidos. Objeto de Salida: Reportes en grficos y tablas de los Datos Histricos de las ventas realizadas.
Midiendo Controlando
y Tiempo Grado de satisfaccin del Gerente
Agente Conocimiento
Interno: Gerente Conocer el tipo de reporte generado a partir del sistema informtico quien ayudara ala toma de decisiones con respecto a las ventas realizadas. Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC -Web para el modulo de reportes de las ventas mensuales -Disponibilidad de un personal
Recursos
Calidad Desempeo
y Los reportes permitirn tener la informacin de Datos Histricos de las ventas realizadas en cierto lapso de tiempo(mensual) Fuente: Elaboracin Propia
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FAJARDO & MUGA
TM
1: NIVEL ESTRATEGICO Tabla N: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratgico
Tarea Organizacin
Implementacin de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitir implementar estrategias para mejorar las ventas clasificadas por cliente.
Metas Valores
y Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventas realizadas a ciertos clientes. Valor: incrementar las ventas clasificadas por cliente.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: conocer los indicadores de monitoreo y control de la ventas por cada cliente Tarea de Salida: implementacin de las estrategias para el monitoreo y control de las ventas por clientes.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente Manipulacin Objeto de Salida: Mtodo de monitoreo de venta Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del Controlando consumidor, indicadores: Grado de satisfaccin del jefe por las ventas Grado de satisfaccin del gerente Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de E-CRM
Conocimiento La aplicacin de CRM y estudio del mercado Recursos Recursos econmicos, sistema de informacin de e-CRM
Calidad y Semforo Desempeo Calidad de servicio
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FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratgico Tarea Implementacin de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitir implementar indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventas de nuestros productos Metas y Valores Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad. Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo de las ventas de Objeto de Salida: Mtodo de monitoreo de venta y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del consumidor, indicadores: Grado de satisfaccin del jefe por las ventas Grado de satisfaccin del gerente Agente Conocimiento Recursos Calidad y Desempeo Interno: Gerente, Jefe de Ventas Estudio del mercado Recursos econmicos Este proceso sea efectivo.
Organizacin
Objetos Manipulacin propuesto Midiendo Controlando propuesto.
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FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.29
TM Nivel Estratgico
Tarea
Implementacin de estrategias para elaboracin de publicidad productos Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitir implementar publicidad de productos
de
Organizacin
estrategias para elaboracin de
Metas: Implementar estrategias eficaces promocionar nuestros productos Metas y Valores Dependencia y Flujo Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad. Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo de las ventas Tarea de Salida: Mtodo de monitoreo compra. Objetos Manipulacin propuesto Midiendo Controlando propuesto. del cliente con su respectiva
de Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente Objeto de Salida: Mtodo de monitoreo de venta y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del consumidor, indicadores: Grado de satisfaccin del jefe de ventas Grado de satisfaccin del gerente.
Agente Conocimiento Recursos Calidad y Desempeo
Interno: Gerente. Jefe de Ventas Estudio del mercado Recursos econmicos Este proceso sea efectivo.
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FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.30
TM Nivel Estrategico
Tarea Organizacin
Implementar Benchmarking Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Implementar Benchmarking Metas: Implementar benchmarking
Metas y Valores Dependencia y Flujo
Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo de las ventas Tarea de Salida: Mtodo de monitoreo compra. del cliente con su respectiva
Objetos Manipulacin propuesto Midiendo Controlando propuesto.
de Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente Objeto de Salida: Mtodo de monitoreo de venta y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del consumidor, indicadores: Grado de satisfaccin del jefe de ventas Grado de satisfaccin del gerente.
Agente Conocimiento Recursos Calidad y Desempeo
Interno: Gerente, Jefe de Ventas Estudio del mercado Recursos econmicos Este proceso sea efectivo.
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FAJARDO & MUGA
1.2. Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.
Tabla N: 3.31 Tarea Organizacin
TM
Nivel Operacional
Procesar Registro de Compras va sistema informtico Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos Producto existe una demora por parte del rea de Compras. Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de las Compras.
Metas y Valores Dentro de las metas tenemos: propuestos -Implementar un modulo para registro delas compras. -Reducir tiempo en el registro de las Compras. - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn. Dependencia Flujo propuesto y Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del Proveedor. Tarea de Salida: documento de Compra procesada. Objetos Manipulacin propuesto de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, precio costo, precio venta, ubicacin, stock actual va sistema de informacin Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista de Compras mensuales.via sistema de informacin. Midiendo Controlando propuesto y Tiempo Controlar la reduccin del tiempo Grado de satisfaccin del jefe de compras. Agente Conocimiento Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor. Conocer el proceso de registro de Compras va sistema de informacin.
Recursos Actual y Actual: propuesto. -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico
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-Hardware :1PC - modulo para registro de compras. -Disponibilidad de un personal Calidad Desempeo. y El grado de satisfaccin del cliente debe subir de media a alto grado de satisfaccin. El grado de satisfaccin del jefe de compras. Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de compras. Mejorar el tiempo de obtencin de datos de las compras realizadas aun determinado proveedor. Fuente: Elaboracin Propia
Tabla N: 3.32 Tarea Organizacin
TM Nivel Operacional
Procesar Proveedor va sistema informtico Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos del Proveedor existe una demora por parte del rea de Compras. Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de los proveedores.
Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para registro de los proveedores. propuestos -Reducir tiempo en el registro del proveedor. - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn. Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del Proveedor. y Flujo Tarea de Salida: documento de registro procesado. propuesto Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre, razn social, direccin, precio costo, Manipulacin precio venta, ubicacin va sistema de informacin propuesto Objeto de Salida: Ficha procesada del registro del proveedor va sistema de informacin. Midiendo y Tiempo
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FAJARDO & MUGA
Controlando propuesto
Controlar la reduccin del tiempo
Grado de satisfaccin del jefe de compras.
Agente
Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor.
Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras va sistema de informacin. Actual: Recursos Actual y -No cuentas con: Software, Hardware. propuesto. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC - modulo para registro de compras. -Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfaccin del cliente debe subir de media a alto grado de Desempeo. satisfaccin. El grado de satisfaccin del jefe de compras. Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de compras. Mejorar el tiempo de obtencin de datos de las compras realizadas a un determinado proveedor. Fuente: Elaboracin Propia
- 117 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.33 TM Nivel Operacional Tarea Organizacin Procesar Cotizaciones va sistema informtico Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos Producto existe una demora por parte del rea de Compras. Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de las cotizaciones. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para registro de las cotizaciones. propuestos -Reducir tiempo en la recoleccin de datos para la cotizacin. - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarn. Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto. y Flujo Tarea de Salida: documento de Compra procesada. propuesto Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, Manipulacin precio costo, precio venta, ubicacin, stock actual va sistema de informacin propuesto Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista de Compras mensuales.via sistema de informacin. Midiendo y Tiempo Controlando Controlar la reduccin del tiempo propuesto
Grado de satisfaccin del jefe de compras.
Agente
Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor.
Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras va sistema de informacin. Actual: Recursos Actual y -No cuentas con: Software, Hardware. propuesto. -Dispone con un personal Propuesto:
- 118 -
FAJARDO & MUGA
- Software: Sistema informtico -Hardware :1PC - modulo para generar las cotizaciones. -Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfaccin del cliente debe subir de media a alto grado de Desempeo. satisfaccin. El grado de satisfaccin del jefe de compras. Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de compras. Mejorar el tiempo de obtencin de datos de las compras realizadas a un determinado proveedor. Fuente: Elaboracin Propia
- 119 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.34 TM Nivel Tctico Tarea Procesar datos histricos de las compras a un proveedor en un determinado periodo de tiempo. Actual: no se realiza Organizacin Propuesto: Reportar va sistema de informacin los cuadros y grficos estadsticos de los datos histricos de compras a un proveedor. Dentro de las metas tenemos: -Implementar un modulo para visualizar los datos histricos de los compras a un proveedor para la toma de decisin pertinente -Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de informacin en el Metas y Valores modulo del procesamiento de datos histricos. propuesto Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementarn.
Dependencia Flujo propuesto.
Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analtica Histrico y de los Compras a proveedor. Tarea de Salida: procesar reportes analticos de las compras totales para la toma de decisiones. Objeto de Entrada: Datos histricos: Sobre las caractersticas o atributos de las ventas realizadas a un determinado cliente en un determinado de periodo de tiempo(mensual, trimestral o anual) Objeto de Salida: Reportes de los Datos Histricos de los ventas por cliente. Tiempo
Objetos Manipulacin propuesto.
Midiendo Controlando propuesto.
Grado de satisfaccin del Gerente Agente Interno: Gerente Conocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la toma de decisiones con respecto a las Compras a un determinado Proveedor va sistema informtico. Actual:
Conocimiento
Recursos
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FAJARDO & MUGA
-No cuenta con software, Hardware. -Dispone con un personal. Propuesto: -Software sistema informtico. -Hardware, una computadora. -Modulo de reporte de compras.
Calidad Desempeo
Los reportes permitirn tener la informacin de Datos Histricos de las y compras totales a un determinado Proveedor; permitiendo que el Gerente pueda tener la informacin intrnseca de la utilidad por cliente. Fuente: Elaboracin Propia
Tabla N: 3.35 TM Nivel Tctico Tarea Organizacin Procesar datos histricos de productos ms comprados. Actual : Este proceso no se realiza, Propuesto: Reportar va sistema de informacin los cuadros y grficos estadsticos de los datos histricos del producto ms comprado. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para visualizar los Datos Histricos de los productos propuestos. ms comprado. -Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnologa -Usar los datos histricos para la toma de decisiones. Dentro de los valores tenemos: Mejorar el nivel de las compras Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analtica Histrico de y Flujo los productos ms comprados. propuesto. Tarea de Salida: procesar reportes analticos para la toma de decisiones acerca de los productos ms comprados.
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FAJARDO & MUGA
Objetos de Objeto de Entrada: Datos histricos: Sobre las cantidades compradas Manipulacin mensualmente
Objeto de Salida: Reportes en grficos y tablas de los Datos Histricos de los productos mas comprados. Midiendo y Tiempo en obtener el reporte analtico. Controlando Grado de satisfaccin de Gerente. Grado de satisfaccin de Jefe de Compras
Agente Conocimiento propuesto Recursos
Interno: Gerente, jefe de compras. Conocer los reportes analticos para tener la informacin de los productos mas comprados. Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informtico -Hardware :1PC - modulo de reportes de las compras mensuales -Disponibilidad de un personal
Calidad y Los reportes permitirn tener la informacin de Datos Histricos de los Desempeo productos mas comprados; permitiendo que el Gerente pueda tener la informacin intrnseca para ver en que productos se van invertir y cuales pedir a mi proveedor con tiempo. Fuente: Elaboracin Propia
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FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.36 TM Nivel Estratgico. Tarea Implementacin de principales estrategias de una metodologa para relacionarse con los Proveedores Actual: no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitir implementar principales estrategias para mejorar las relaciones con los proveedores. Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo del aumento del volumen de las compras. Metas y Valores propuesto Valor: mejorar relaciones con los proveedores.
Organizacin
Dependencia y Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo Flujo propuesto de las compras. Tarea de Salida: Mtodo de monitoreo compra. del cliente con su respectiva
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos segn proveedor. Manipulacin propuesto Objeto de Salida: Mtodo de monitoreo de compras. Midiendo Controlando propuesto. y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del consumidor, indicadores: Disminuir tiempo
Grado de satisfaccin del jefe de compras y el gerente. Agente Conocimiento Recursos Calidad Desempeo Interno: Gerente, jefe de compras Externo: Especialista de CRM La aplicacin de CRM y estudio del mercado Recursos econmicos, sistema de informacin de CRM y Este proceso sea efectivo.
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FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.37 TM Nivel Estratgico
Tarea Organizacin
Implementar Benchmarking. Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitir implementar benchmarking. Metas: Implementar benchmarking estudiando a la competencia.
Metas Valores propuesto
Valor: Evaluar a la competencia para nuestra mejora empresarial.
Dependencia y Flujo propuesto
Tarea de Entrada: Conocer a nuestra competencia. Tarea de Salida: Mtodo de monitoreo del cliente con su respectiva compra.
Objetos de Manipulacin propuesto
Objeto de Entrada: Datos de las estrategias que se implementan en la competencia.
Objeto de Salida: Mtodo de monitoreo de compras. Midiendo y Controlando propuesto. Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del consumidor, indicadores: Disminuir tiempo
Grado de satisfaccin del jefe de compras y el gerente. Agente Conocimiento Recursos Calidad Desempeo y Interno: Gerente, jefe de compras Estudio del mercado Recursos econmicos. Este proceso sea efectivo.
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FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.38 TM Nivel Estratgico. Tarea Implementar indicadores para monitorear y controlar las compras por proveedor Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitir implementar indicadores para el monitoreo de las compras por proveedor. Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo del aumento del volumen de las compras. Metas y Valores propuesto Valor: Monitorear los niveles de compras por proveedor.
Organizacin
Dependencia y Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del Flujo propuesto flujo de las compras. Tarea de Salida: Mtodo de monitoreo del cliente con su respectiva compra. Objetos Manipulacin propuesto de Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos segn proveedor.
Objeto de Salida: Mtodo de monitoreo de compras. Midiendo Controlando propuesto. y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del consumidor, indicadores: Disminuir tiempo
Grado de satisfaccin del jefe de compras y el gerente. Agente Conocimiento Recursos Calidad Desempeo Interno: Gerente, jefe de compras Estudio del mercado Recursos econmicos. y Este proceso sea efectivo.
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FAJARDO & MUGA
MODELO DE TAREAS
Tabla N: 3.39 conocimiento. TM 2: La identificacin de cuello de botella de
Naturaleza de conocimiento Formal, Rigurosa Emprica Heurstica Dominio Especifico Basado en la Accin Incompleta Cambiante Difcil de Verificar Tcito Forma del Conocimiento x x x x
Cuello de botella para ser mejorado
x x
A travs del Juicio Documentos Electrnico Disponibilidad del Conocimiento
x x
x x
Limitacin de tiempo Limitacin de Espacio Limitacin de Acceso Limitacin de Calidad Limitacin de Forma
x x
x x

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MODELO DEL AGENTE
RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS
Tabla N: 3.40 Modelo de Agente Nombre Organizacin Involucrado en: Comunica con: Conocimiento:
MODELO DEL AGENTE AM - 1
Jefe de ventas Hoja de trabajo AM1 EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA Oleocentro EICOL E.I.R.L. El proceso de Ventas El Cliente y con jefe de almacn y el gerente. Conocer el proceso de Ventas: Conocer el proceso de salida de productos del almacn Conocer las polticas de venta de la empresa.
Otras Competencias: Responsabilidades otras restricciones
Debe conocer el manejo SI. y Llevar un control de las ventas va SI. Una restriccin es la poca experiencia en monitorear el Sistema de Ventas va SI.
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Tabla N: 3.41 Modelo de Agente Nombre Organizacin Involucrado en: Comunica con: Conocimiento:
MODELO DEL AGENTE AM - 2
Jefe de Compras Hoja de trabajo AM1 EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA Oleocentro EICOL E.I.R.L. El proceso de Compras El Proveedor, con jefe de almacn y el gerente. Conocer el proceso de Compras: Conocer el listado general de proveedores Conocer las polticas de compras de la empresa. Conocer el precio de los productos por proveedor.
Otras Competencias:
Debe conocer el manejo SI.
Responsabilidades Llevar un control de las ventas va SI. Una restriccin es la poca y otras experiencia en monitorear el Sistema de Compras va SI. restricciones Fuente: Elaboracin Propia
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Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM - 3 Modelo de Agente Nombre Jefe de Almacn Hoja de trabajo AM1 NANCY BLACIDO DOMINGUES. JUAN CARLOS MORALES CARDENAS. Organizacin Involucrado en: Comunica con: Conocimiento: Oleocentro EICOL E.I.R.L. El proceso de Almacn. El rea de compras, con el rea de ventas y con el gerente. Conocer el proceso de Ventas: Conocer el proceso de salida de productos del almacn Conocer las polticas de venta de la empresa. Monitoreo control de niveles de stock. Reposicin de productos por fecha Otras Competencias: Debe conocer el manejo SI.
Responsabilidades Llevar un control de las ventas va SI. Una restriccin es la poca y otras experiencia en monitorear el Sistema de Ventas va SI. restricciones Fuente: Elaboracin Propia
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Tarea N: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1: Impactos y El nuevo sistema informtico gestin comercial para el rea de ventas Cambios en la permitir: Organizacin Mejorar el tiempo de atencin para registrar pedido, registrar la venta y emitir listado de productos con mayor demanda. Disminucin de quejas. Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar marketing. Mejora la informacin en la cartera de productos. Se almacenarn los DATAWAREHOUSE. datos histricos de ventas usando
Contar con personal capacitado en recursos humanos. Mantenedor de proveedores y productos. Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cada proveedor. Generar reportes dinmicos selectivos. Tareas/Agentes El jefe de ventas va a estar ms capacitado y ser ms competente en el Especficos en desarrollo de sus funciones. los impactos y El gerente tendr una data histrica con una base analtica y va a poder cambios implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con la efectividad necesaria.
Actitud y Compromiso del personal involucrado en el sistema de ventas (jefe de Compromiso ventas, Gerente) de llevar a cabo el sistema de ventas va SI.
Capacitacin al jefe de ventas y al gerente para el uso del sistema de informacin. Acciones Propuestas Proponer la implementacin de CRM y DATAWAREHOUSE Proponer la implementacin estrategias de marketing. Capacitar al personal. Implementar y acondicionar a los equipos necesarios funcionamiento del sistema de ventas va SI. Fuente: Elaboracin Propia
para el
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Tabla N: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2: Impactos y El nuevo sistema informtico gestin comercial para el rea de Compras Cambios en la permitir: Organizacin Mejorar el tiempo de atencin para registrar las compras, mejorar el grado de satisfaccin del jefe de compras. Disminucin de quejas del personal. Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar estrategias de compras. Mejora la informacin en la cartera de productos y proveedores. Se almacenarn los DATAWAREHOUSE. datos histricos de las compras usando
Contar con personal capacitado en recursos humanos. Mantenedor de proveedores y productos. Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cada proveedor. Generar reportes dinmicos selectivos. Tareas/Agentes El jefe de compras va a estar ms capacitado y ser ms competente en el Especficos en desarrollo de sus funciones. los impactos y El gerente tendr una data histrica con una base analtica y va a poder cambios implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con la efectividad necesaria.
Actitud y Compromiso del personal involucrado en el sistema de compras (jefe de Compromiso compras, Gerente) de llevar a cabo el sistema de compras va SI.
Capacitacin al jefe de compras y al gerente para el uso del sistema de informacin. Acciones Propuestas Proponer la implementacin de DATAWAREHOUSE Proponer la implementacin de estrategias de compras. Capacitar al personal. Implementar y acondicionar a los equipos funcionamiento del sistema de compras va SI. Fuente: Elaboracin Propia
necesarios
para
el
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Tabla N: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3: Impactos y Cambios en El nuevo sistema informtico gestin comercial para el rea de Compras la Organizacin permitir: Mejorar el control de los productos segn stock mnimo. Disminuir la aglomeracin de la documentacin. Mejorar la toma de decisiones, segn reportes por cada producto. Mejora la informacin en la cartera de productos. Se almacenarn los datos histricos de los ingresos y salidas de cada producto. Contar con personal capacitado en recursos humanos. Mantenedor de proveedores y productos. Implementar cuadros comparativos de movimiento de entrada y salida de productos por periodo de tiempo. Generar reportes dinmicos selectivos. Tareas/Agentes El jefe de Almacn va a estar ms capacitado y ser ms competente en Especficos en los el desarrollo de sus funciones. impactos y cambios El gerente tendr una data histrica con una base analtica y va a poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con la efectividad necesaria. El area de ventas contara con informacin actualizada del listado de productos existentes en el almacn y su stock y el rea de compras obtendr una lista actualizada de productos con stock mnimo para su respectiva reposicin. Actitud y Compromiso Compromiso del personal involucrado en el sistema de Almacn (jefe de Almacn, Gerente) de llevar a cabo el sistema de almacn va SI. Capacitacin al jefe de almacn y al gerente para el uso del sistema de informacin. Acciones Propuestas Proponer la implementacin estrategias de monitoreo y control de productos y comunicacin entre las reas de compras, ventas y almacn. Capacitar al personal. Implementar y acondicionar a los equipos necesarios funcionamiento del sistema de Almacn va SI. Fuente: Elaboracin Propia
para el
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MODELO DE COMUNICACION
Tabla N: 3.46
MODELO DE COMUNICACIN AREA DE VENTAS:
TAREA
EVALUACIN DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
OBJETO DE Se requiere la data correspondiente al proceso de registro de venta INFORMACION tales como :datos del cliente, producto facturados, volmenes de facturacin y el resultado es un informe de evaluacin del proceso de registro de venta AGENTES Gerente, jefe de ventas, usuario o comprador INVOLUCRADOS seleccionada PLAN DE Diagrama de Actividades de la tarea COMUNICACIN CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login y password) va SI. Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional) solo en la tarea
ESPECIFICACIN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIN
Informacin a nivel Operacional: Se solicitan datos de los usuarios, los productos comprados, los pagos y la garanta que tiene con la empresa. Informacin a nivel Tctico: Cantidad de usuarios registrados, las compras por parte de los usuarios, usuarios retirados, cantidad de productos mas comprados, los productos mas ofertados y los mas devueltos por defecto de fabricacin. Informacin a nivel estratgico: Estrategias CRM para poder mejorar la relacin con nuestros usuarios. Solo se realiza por el nivel a desarrollar. Adjuntar la plantilla de evaluacin.
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Tabla N: 3.47 MODELO DE COMUNICACIN AREA DE COMPRAS:
TAREA
EVALUACIN DEL PROCESO DE REGISTRO DE COMPRAS
OBJETO DE INFORMACION Se deber verificar el proceso de compra de un producto con la nueva implementacin de un sistema de compras va SI, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado. AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de compras.
PLAN DE COMUNICACIN
Diagrama de Actividades
CONTENSION
Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login y password) va SI. Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional)
ESPECIFICACIN INTERCAMBIO INFORMACIN
DE DE
Informacin a nivel Operacional: Se solicitan datos de los proveedores, los productos por proveedor. Informacin a nivel Tctico: Cantidad de proveedores registrados, las compras en un periodo determinado, proveedor con mejores ofertas y proveedores con ms productos devueltos por defecto de fabricacin. Informacin a nivel estratgico: Estrategias para mejorar las cotizaciones de precios con los clientes. Fuente: Elaboracin Propia
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Modelo del Conocimiento (rea de Ventas)
Nivel Operacional
TASK: Proceso Registrar Ventas va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar la venta, Satisfaccin de los clientes con los registros de ventas, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del Jefe del rea de Ventas. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar las ventas; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento para el proceso de registrar las ventas < 3 minutos
OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo Tiempo de procesamiento <5 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo
END TASK VM_case;
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FAJARDO & MUGA
Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar Cliente va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar al cliente, Satisfaccin de los clientes con los registros de los clientes, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente de 7 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, aumentar el grado de satisfaccin del jefe de ventas. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80% Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar al cliente; la meta equivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento para el proceso de registrar al cliente < 3 minutos OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo Tiempo de procesamiento <5 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar
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Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Generar cotizaciones va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento generar una cotizacin, Satisfaccin de los clientes con generacin de la cotizacin, Satisfaccin del jefe de ventas con generacin de la cotizacin. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para generar una cotizacin de 7 a 5 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes y del Jefe de Ventas. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80% Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para la generacin de cotizaciones; la meta equivale a bajar de 7minutos a 5 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento de la generacin de cotizaciones < 5 minutos OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo
Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo
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Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento gestionar publicacin >= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento gestionar publicacin >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento gestionar publicacin >=10 minutos equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Operacional
TASK: Proceso Gestionar devoluciones va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento gestionar una devolucin, Satisfaccin de los clientes con generacin de la cotizacin, Grado de satisfaccin del jefe de ventas. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para gestionar devoluciones de 30 a 5 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, aumentar el grado de satisfaccin del jefe de ventas. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80% Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para gestionar las devoluciones la meta equivale a bajar de 30 minutos a 5 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento de gestionar devoluciones < 5 minutos OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo
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Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >=10 minutos equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar requerimientos del cliente va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del cliente, Satisfaccin de los clientes con los registros registrar requerimientos del cliente, aumentar el grado de satisfaccin del jefe de ventas. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del cliente de 7 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, aumentar el grado de satisfaccin del jefe de ventas. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80% Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para el procesamiento de requerimientos del cliente; la meta equivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos registrar los
Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar los requerimientos del cliente < 3 minutos
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FAJARDO & MUGA
OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo
Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >=10 minutos equivale a rojo
END TASK VM_case;
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FAJARDO & MUGA
Nivel Operacional
TASK: Proceso Registrar pedido va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar pedido, Satisfaccin de los clientes con los registros pedido, satisfaccin de jefe de ventas. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar pedido de 10 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, aumentar grado de satisfaccin del jefe de ventas. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80% Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para el registro de pedidos; la meta equivale a bajar de 10 minutos a minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar los pedidos < 3 minutos OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo
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FAJARDO & MUGA
Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >=10 minutos equivale a rojo
END TASK VM_case; Nivel Tctico TASK : datos histricos de los productos ms vendidos DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, porcentaje de quejas. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos a 2 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico, disminuir el porcentaje de quejas. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de los productos mas vendidos; la meta es 2 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de los productos ms vendidos < 3 minutos
Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del Gerente es > 90%
Case_description: Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de los productos ms vendidos < 3 minutos equivale a azul
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FAJARDO & MUGA
Tiempo de procesar datos histricos de los productos mas vendidos >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de los productos mas vendidos >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de los productos mas vendidos >= 8 minutos equivale a rojo
Grado de satisfaccin del gerente > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del gerente > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del gerente > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del gerente < = 50% equivale a rojo
Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a mbar Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Tctico TASK: datos histricos de los productos menos vendidos DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, numero de quejas. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico, disminuir numero de quejas por reportes histricos. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de los productos menos vendidos; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de los productos menos vendidos en el area de ventas < 3 minutos Case_description: Grado de satisfaccin del gerente; la meta es que alcance el 90%
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Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del gerente es > 90% Case_description: Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de los productos menos vendidos < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos de los productos menos vendidos >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de los productos menos vendidos >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de los productos menos vendidos >= 8 minutos equivale a rojo Grado de satisfaccin del gerente> 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del gerente > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del gerente < = 50% equivale a rojo
Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a mbar Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Nivivel Tctico TASK : datos histricos de los clientes que adquieren ms productos DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de los clientes que adquieren mas productos; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de los clientes que adquieren mas productos en el area de ventas < 3 minutos
Case_description: Grado de satisfaccin del gerente la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del gerente es > 90%
Case_description: Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%
OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de los clientes que adquieran ms productos < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos de los clientes que adquieran ms productos >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de los clientes que adquieran ms productos >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de los clientes que adquieran ms productos >= 8 minutos equivale a rojo Grado de satisfaccin del gerente> 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde
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FAJARDO & MUGA
Grado de satisfaccin del gerente > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del gerente < = 50% equivale a rojo
Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a mbar Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Tctico TASK : datos histricos de las ventas realizadas por zonas. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico. ROLES: INPUT:
Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de las ventas realizadas por zonas; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de las ventas realizadas por zonas en el rea de ventas < 3 minutos
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FAJARDO & MUGA
OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de las ventas realizadas por zonas < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos de las ventas realizadas por zonas >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de las ventas realizadas por zonas >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de las ventas realizadas por zonas >= 8 minutos equivale a rojo
Grado de satisfaccin del gerente> 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del gerente > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del gerente < = 50% equivale a rojo
Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a mbar Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Tctico TASK : datos histricos del tiempo en que se demora entregar un pedido. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos de a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de los clientes que adquieren mas productos; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido < 3 minutos
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OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido >= 8 minutos equivale a rojo
Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a mbar Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo END TASK VM_case;
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FAJARDO & MUGA
Nivel Tctico TASK : datos histricos de las promociones mas aceptadas DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos de 2 das a 2 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de las promociones mas aceptadas; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutos
OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos de las promociones mas aceptadas >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de las promociones mas aceptadas >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de las promociones mas aceptadas >= 8 minutos equivale a rojo
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Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a mbar Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Tctico TASK : datos histricos de los nuevos clientes DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos a 2 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de los nuevos clientes; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de los nuevos clientes < 3 minutos
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FAJARDO & MUGA
OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de los nuevos clientes < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos de los nuevos clientes >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de los nuevos clientes >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de los nuevos clientes >= 8 minutos equivale a rojo
Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a mbar Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Estratgico TASK: Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente GOAL: Se quiere tener un grado de satisfaccin del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90%
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Case_description: Grado de satisfaccin de la gerencia; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de la gerencia > 90%
Case_description: Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%
OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo
Grado de satisfaccin de la gerencia > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin de la gerencia < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Nivel Estratgico TASK: Implementar Benchmarking DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Implementar Benchmarking GOAL: Se quiere tener un grado de satisfaccin del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Grado de satisfaccin de la gerencia; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de la gerencia > 90% Case_description: Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10% OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo Grado de satisfaccin de la gerencia > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin de la gerencia < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Nivel Estratgico TASK: Elaborar planes para publicidad de los productos DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Elaborar planes para publicidad de los productos GOAL: Se quiere tener un grado de satisfaccin del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90%
Case_description: Grado de satisfaccin de la gerencia; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de la gerencia > 90% Case_description: Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10% OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo Grado de satisfaccin de la gerencia > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin de la gerencia < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Nivel Estratgico TASK: Implementar de principales estrategias para mejorar la relacin con los clientes DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Implementar de principales estrategias para mejorar la relacin con los clientes GOAL: Se quiere tener un grado de satisfaccin del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Grado de satisfaccin de la gerencia; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de la gerencia > 90% Case_description: Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10% OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo Grado de satisfaccin de la gerencia > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin de la gerencia < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Nivel Estratgico TASK: Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente 2. GOAL: Se quiere tener un grado de satisfaccin del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de ventas es > 90% Case_description: Grado de satisfaccin de la gerencia; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de la gerencia > 90%
Case_description: Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10% OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo Grado de satisfaccin de la gerencia > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin de la gerencia < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Modelo del Conocimiento del rea de Compras

Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar Proveedor va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el proveedor, Satisfaccin de los clientes con los registros de los proveedores, Numero de quejas en el proceso de registro de los proveedores. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, aumentar grado de satisfaccin del jefe de compras ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80% Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de compras es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para el registro del proveedor; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar los pedidos < 3 minutos OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo
Grado de satisfaccin del jefe de compras > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de compras < = 50% equivale a rojo
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Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >=10 minutos equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar Producto va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el producto, Satisfaccin de los clientes con los registros de los productos, Numero de quejas en el proceso de registro de los productos. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, aumentar grado de satisfaccin del jefe de compras. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80% Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de compras es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para el registro del producto; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar los pedidos < 3 minutos OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo
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FAJARDO & MUGA
Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento de registrar productos >=10 minutos equivale a rojo
END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Verificar Stock va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar el stock, Satisfaccin de los clientes con la verificacin del stock, Numero de quejas en el proceso de verificar el stock. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar el stock de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, aumentar grado de satisfaccin del jefe de compras. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80%
Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de compras es > 90%
Case_description: Tiempo de procesamiento para verificar el stock; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos
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Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificar stock < 3 minutos
OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo
Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento para verificar stock>= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento para verificar stock >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento para verificar stock >=10 minutos equivale a rojo
END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Verificar Proveedores va sistema informtico; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar proveedores, Satisfaccin de los clientes con la verificacin de proveedores, Numero de quejas en el proceso de verificar los proveedores. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar a los proveedores de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, aumentar grado de satisfaccin del jefe de compras. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin de los clientes; la meta es que alcance el 80%
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Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de los clientes > 80% Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de compras es > 90% Case_description: Tiempo de procesamiento para verificar proveedores; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificar proveedores < 3 minutos OUTPUT: Grado de satisfaccin de los clientes > 80% equivale a azul Grado de satisfaccin de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde Grado de satisfaccin de los clientes > 50% y <= 60% equivale a mbar Grado de satisfaccin de los clientes < = 50% equivale a rojo
Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento para verificar proveedores>= 3 y <7 minutos equivale a verde Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >= 8 y < 10 minutos equivale a mbar Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >=10 minutos equivale a rojo
END TASK VM_case;
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FAJARDO & MUGA
Nivel Tctico TASK : Datos histricos de los productos comprados. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos de 1dia a 2 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico, disminuir queja por reportes analticos. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de los productos comprados; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de los productos comprados < 3 minutos Case_description: Grado de satisfaccin del gerente la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del gerente es > 90% Case_description: Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de los productos comprados < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos de los productos comprados >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de los productos comprados >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de los productos comprados >= 8 minutos equivale a rojo Grado de satisfaccin del gerente> 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del gerente > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del gerente < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Nivel Tctico TASK : datos histricos de los Proveedores. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos de 1 da a 2 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de los proveedores; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de los proveedores < 3 minutos Case_description: Grado de satisfaccin del gerente la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del gerente es > 90% Case_description: Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de los proveedores < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos de los proveedores >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de los proveedores >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de los proveedores >= 8 minutos equivale a rojo
Grado de satisfaccin del gerente> 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del gerente > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del gerente < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Nivel Tctico TASK : datos histricos de las Compras por proveedor. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos de 1 da a 2 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico, disminuir porcentaje de queja de reportes analticos. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos de los nuevos clientes; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos de los compras por proveedor < 3 minutos Case_description: Grado de satisfaccin del gerente la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del gerente es > 90% Case_description: Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos de las compras por proveedor< 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos de las compras por proveedor >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos de las compras por proveedor >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos de las compras por porveedor >= 8 minutos equivale a rojo Grado de satisfaccin del gerente> 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del gerente > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del gerente < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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Nivel Tctico TASK : datos histricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfaccin del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Histricos de 50 minutos a 3 minutos; aumentar el grado de satisfaccin del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informtico, disminuir quejas de reportes analticos. ROLES: INPUT: Case_description: Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor; la meta es 3 minutos Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor < 3 minutos Case_description: Grado de satisfaccin del gerente la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del gerente es > 90% Case_description: Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% OUTPUT: Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor >= 3 y < 5 minutos equivale a verde Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor >= 5 y < 8 minutos equivale a mbar Tiempo de procesar datos histricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor >= 8 minutos equivale a rojo Grado de satisfaccin del gerente> 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del gerente > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del gerente < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
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FAJARDO & MUGA
Nivel Estratgico TASK: Implementar de estrategias para monitorear nuestras compras DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medicin el proceso de provisin, compras y mantenimiento 2. Indicadores que miden la tarea: Satisfaccin del personal. Satisfaccin del Gerente. Porcentaje de quejas por la estrategia.
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfaccin del personal del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin de la gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin. Se requiere que el porcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de compras; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de compras es > 90%
Case_description: Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10% OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de compras > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de compras < = 50% equivale a rojo
- 166 -
FAJARDO & MUGA
Grado de satisfaccin de la gerencia > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin de la gerencia < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case; Nivel Estratgico TASK: Implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medicin el proceso de compras. DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medicin el proceso de compras. 2. Indicadores que miden la tarea: Satisfaccin del personal. Satisfaccin del Gerente. Porcentaje de quejas por la estrategia.
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfaccin del personal del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin de la gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin. Se requiere que el porcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de compras; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de compras es > 90%
Case_description: Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%
- 167 -
FAJARDO & MUGA
Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10% OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de compras > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de compras < = 50% equivale a rojo Grado de satisfaccin de la gerencia > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin de la gerencia < = 50% equivale a rojo
END TASK VM_case; NIVEL ESTRATGICO TASK: Implementar las principales estrategias de una metodologa para relacionarse con los Proveedores DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para implementar principales estrategias de una metodologa para relacionarse con los proveedores para mejorar la relacin entre el proveedor y nuestra empresa. 2. Indicadores que miden la tarea: Satisfaccin de los clientes. Satisfaccin de la gerencia. Porcentaje de quejas por la estrategia.
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfaccin del personal del 80%, actualmente no se conoce este grado de satisfaccin. Se quiere tener un grado de satisfaccin de la gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfaccin. Se requiere que el porcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%. ROLES: INPUT: Case_description: Grado de satisfaccin del jefe de compras; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin del jefe de compras es > 90%
- 168 -
FAJARDO & MUGA
Case_description: Grado de satisfaccin de la gerencia; la meta es que alcance el 90% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si grado de satisfaccin de la gerencia > 90% Case_description: Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10% Case_specific_requeriment: Evala semforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%
OUTPUT: Grado de satisfaccin del jefe de compras > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin del jefe de compras < = 50% equivale a rojo
Grado de satisfaccin de la gerencia > 90% equivale a azul Grado de satisfaccin de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde Grado de satisfaccin de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a mbar Grado de satisfaccin de la gerencia < = 50% equivale a rojo END TASK VM_case;
- 169 -
FAJARDO & MUGA
FASE II
- 170 -
FAJARDO & MUGA
FIGURA N: 3.8 MAPA ESTRATEGICO
- 171 -
FAJARDO & MUGA
FASE III
- 172 -
FAJARDO & MUGA
3.1 Requerimientos de Informacin:

Las fuentes de informacin definidas para esta etapa sern principalmente: Entrevistas Reportes de Gestin
Entrevistas realizadas fueron a los siguientes recursos humanos:
Sr. Eiber Rogelio Colchado Acosta
3.1.1
Entrevistas:
La entrevista fue direccionada al actor directo del sistema. Tabla N: 3.48 Toma de datos. CARGO Jefe de Ventas, Jefe de compras. NOMBRES Y APELLIDOS Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta
El objetico de la entrevista es obtener los requerimientos a nivel tctico.
*Resumen de la entrevista realizada: (ANEXO 04)
El Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta, se encarga de de la gerencia, jefe de ventas y jefe de compras, por lo que est encargado de supervisar el movimiento y procesos que se realizan dentro de las reas de compras y ventas.
3.1.2
Reportes de Gestin.
Fueron suministrados por el gerente y dems empleados del area y nos permiti identificar: Medidas Dimensiones
- 173 -
FAJARDO & MUGA
Medidas
Productos ms vendidos. Productos menos vendidos. Importe de las ventas por fecha. Importe de compras por proveedor. Importe de compras de compras en general.
Dimensiones
Dim_venta Dim_ClienteJuridico Dim_ClienteNatural Dim_Tiempo Dim_Personal Dim_Producto Dim_Proveedor Dim_Compra
Tiempo de Medicin
Anual Trimestral Mensual Semanal Da
- 174 -
FAJARDO & MUGA
3.1.3
Revisin de Cuadros de Gestin
Los cuadros de gestin para obtener informacin que les pueda ayudar a identificar problemas a nivel tctico de la empresa PECOCHI S.A.C son los siguientes: a. Reporte de Gestin 01 Importe de ventas durante el mes de noviembre 2008.
Tabla: Reporte importe de ventas en general. Tabla: Reporte de compras por proveedor durante noviembre 2008.
3.1.3
Revisin de la Base de Datos Transaccional
- 175 -
FAJARDO & MUGA
Figura N:3.9
Modelo Fsico de la Base de Datos Transaccional

- 176 -
3.2 Preparar el Anlisis Dimensional

Luego de haber realizado el anlisis de las entrevistas, la revisin de los cuadros de gestin existentes en la institucin, y habiendo definido e identificado los requerimientos de los usuarios finales plasmados mediante la identificacin de medidas y dimensiones, orientadas a analizar la informacin en sus diferentes niveles. Reporte 1: Producto ms vendido. Figura N: 3.10 Diagrama de anlisis dimensional 01
AO MES NOMBRE COMPLET
TIEMPO
Producto ms vendido
EMPLEADO
DESCRIPCION
MARCA
PRODUCTO
Fuente: Elaboracin Propia Reporte 2: Importe de Ventas por cliente. Figura N: 3.11 Diagrama de Anlisis Dimensional 02
DA
MES
TRIMESTRE
AO
TIEMPO
IMPORTE DE VENTA POR CLIENTE
NOMBRE NOMBRE TIPOPAGO
DNI
CLIENTE NATURAL
RUC
CLIENTE JURIDICO
DOCUMENTO
VENTA
- 177 -
FAJARDO & MUGA
Reporte 3: Monto de conceptos de planillas por trabajador mensual. Figura N: 3.12 Diagrama de Anlisis Dimensional 03 VENTA
CONCEPTO AO
MES
TIEMPO
IMPORTE DE VENTAS
NOMBRE COMPLETO
EMPLEADO
DESCRIPCION
MARCA
PRODUCTO
Fuente: Elaboracin Propia Reporte 4: Cantidad de compras mensual. Figura N:3.13 Diagrama de anlisis dimensional 04
AO MES
TIEMPO
FORMAPAGO
COMPRAS
PRODUCTO MAS COMPRADO
DESCRIPCION
MARCA
PRODUCTO
NOMBRE
PERSONAL
- 178 -
FAJARDO & MUGA
Reporte 5: Importe de compras en general. Figura N: 3.14 Diagrama de anlisis dimensional 05
AO MES RUC
TIEMPO
RAZONSOCIAL
PROVEEDOR
IMPORTE GENERAL DE LAS COMPRAS

DESCRIPCION
FORMAPAGO
COMPRA PRODUCTO
MARCA
Preparacin de Cuadros Comparativos Medidas Encontradas Tabla N:3.49 Medidas encontradas
MEDIDAS PRODUCTO MAS VENDIDO CATIDAD DE VENTAS POR CLIENTE IMPORTE GENERAL DE LAS VENTAS PRODUCTO MAS COMPRADO IMPORTE GENERAL DE LAS COMPRAS
- 179 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.50 DIMENSIONES VENTAS PERSONAL COMPRAS TIEMPO PRODUCTO CLIENTE_JURIDICO CLIENTE_NATURAL NIVEL 1 DOCUMENTO NOMBRE FORMA PAGO DIA MARCA RUC DNI
Dimensiones vs. Niveles NIVEL 2 TIPO DE PAGO NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
SEMANA DESCRIPCION RAZONSOCIAL NOMBRE
MES
TRIMESTRE
ANUAL
Fuente: Elaboracin Propia Este cuadro comparativo entre dimensiones y niveles nos permite tener una mayor visin de que niveles intervienen en el anlisis de las dimensiones Tabla N: 3.51 Dimensiones vs. Medidas DIMENSIONES MEDIDAS TIEMPO PERSONAL VENTAS COMPRAS PRODUCTO CLIENTE JURIDICO Producto ms vendido Ventas por cliente Importe general de las ventas Producto ms comprado Importe general de las compras X X X X CLIENTE NATURAL
- 180 -
FAJARDO & MUGA
Este cuadro representa el cruce entre dimensiones y medidas.
3.3
DISEO DIOMENSIONAL:
Definir el grano El grano es el nivel ms detallado de anlisis de las medidas encontradas, este anlisis nos permitir tener bien clara nuestros lmites de anlisis. A continuacin detallaremos el grano de cada tabla hecho encontrado en el anlisis dimensional realizado (fase anterior).
HECHO _ REPORTE_VENTAS Figura N: 3.15 HECHO_REPORTE_VENTAS
DIM_TIEMPO
ANUAL SEMANA TRIMESTRE MES
DIM_VENTA
DIM_PERSONAL
PERSONAL NOMBRE
FORMA PAGO
DIA
HECHO_REPORTE_VENTAS
NOMBRE RUC RAZONSOCIAL RUC DESCRIPCION MARCA
DIM_CLIENTENATUR AL
DIM_CLIENTEJURIDI CO Fuente: Elaboracin Propia
DIM_PRODUCTO
- 181 -
FAJARDO & MUGA
La
transaccin
origen
del
anlisis
para
la
elaboracin
de
la
tabla
HECHO_REPORTE_VENTAS surge a partir de transaccin de cantidad de ventas y cliente al que ms se le vendi, y el personal que ms ventas realiza durante el ao. HECHO _ REPORTE_COMPRAS. Figura N:3.16 Tabla HECHO_REPORTE_COMPRAS
DIM_TIEMPO
ANUAL SEMANA TRIMESTRE MES DIA
DIM_COMPRA
FORMA PAGO
DIM_PERSONAL
NOMBRE COMPLETO
HECHO_REPORTE_CO MPRAS
DESCRIPCION RUC RAZON SOCIAL MARCA
DIM_PROVEEDOR
DIM_PRODUCTO
Fuente: Elaboracin Propia La transaccin origen del anlisis para la elaboracin de la tabla
HECHO_REPORTE_COMPRAS determinado tiempo.
surge a partir del anlisis de la transaccin de la
cantidad de compras de un determinado producto, y el importe total de las compras en un
Escoger dimensiones En esta etapa describiremos los atributos de las dimensiones, detallando sus jerarquas y niveles correspondientes.
- 182 -
FAJARDO & MUGA
DIM_VENTA Figura N: 3.17 Niveles de DIM_VENTA
FORMA DE PAGO
DIM_VENTA
Tabla N: 3.52 Descripcin DIM_PERSONAL NIVEL FORMA DE PAGO DESCRIPCION Es el nombre del forma de pago se encuentra en la venta (crdito, contado). DIM_VENTA Fuente: Elaboracin Propia
- 183 -
FAJARDO & MUGA
DIM_COMPRA Figura N: 3.18 Niveles de DIM_COMPRA
FORMA DE PAGO
DIM_COMPRA
Tabla N: 3.53 NIVEL FORMA DE PAGO
Descripcin DIM_PERSONAL DESCRIPCION Es el nombre del forma de pago se encuentra en la COMPRA (crdito, contado).
Fuente: Elaboracin Propia DIM_PERSONAL Figura N: 3.19 Nivel de DIM_PERSONAL
NOMBRE COMPLETO
DIM_PERSONAL
- 184 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N:3.54 NIVEL
Descripcin DIM_PERSONAL DESCRIPCION
NOMBRE COMPLETO
Nombres de todo el personal que registra las compras y las ventas. DIM_PERSONAL
DIM_PRODUCTO Figura N: 3.20 Nivel de DIM_PRODUCTO
MARCA
DESCRIPCION
DIM_PRODUCTO
Tabla N: 3.55 NIVEL
Descripcin DIM_PRODUCTO DESCRIPCION Es la marca de producto que est en la tabla producto Es la descripcin del producto DIM_PRODUCTO Fuente: Elaboracin Propia
MARCA
DESCRIPCION
- 185 -
FAJARDO & MUGA
DIM_CLIENTEJURIDICO Figura N: 3.21 Niveles de DIM_CLIENTE_JURIDICO
RUC
RAZON_SOCIAL
DIM_CLIENTE_JURIDICO
Tabla N: 3.56 Descripcin CLIENTE_JURIDICO. NIVEL RUC Razn Social DESCRIPCION Es el cdigo del cliente u empresa. Es el nombre de la empresa DIM_CLIENTE_JURIDICO
DIM_CLIENTE_NATURAL Figura N: 3.22 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL
DNI
NOMBRE
DIM_CLIENTE_NATURAL
- 186 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 3.57 NIVEL DNI NOMBRE
Descripcin CLIENTE_JURIDICO DESCRIPCION Es el cdigo del cliente. Es el nombre de la persona DIM_CLIENTE_NATURAL
DIM_PROVEEDOR Figura N: 3.23 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL
RAZON SOCIAL
RUC
DIM_PROVEEDOR
Tabla N:3.58 NIVEL RASON SOCIAL RUC
Descripcin PROVEEDOR DESCRIPCION Nombre de la empresa proveedora Cdigo de identificacin DIM_PROVEEDOR
- 187 -
FAJARDO & MUGA
DIM_TIEMPO Figura N: 3.24 Niveles y Jerarquas de DIM_TIEMPO
ANUAL TRIMESTRE MES SEMANA DIA DIM_TIEMPO

Tabla N: 3.59 Descripcin DIM_TIEMPO NIVEL DIA SEMANA MES TRIMESTRE ANUAL DESCRIPCION Contempla el anlisis referente a las 24 horas del da. Completa el anlisis en 7 das Este campo contempla un anlisis del mes en transcurso. Este campo contempla un anlisis en un periodo de 3 meses Este campo se analiza en periodo de tiempo de un ao. DIM_TIEMPO
- 188 -
FAJARDO & MUGA
Documentacin del Diseo Dimensional
Figura N: 3.25
MODELO DIMENSIONAL LGICO
- 189 -
FAJARDO & MUGA
Figura N: 3.26
MODELO DIMENSIONAL FSICO
- 190 -
FAJARDO & MUGA
DOCUMENTACIN DE LAS TABLAS HECHO Y DIMENSIONES
A. TABLAS HECHO Tabla
N: 3.60
HECHO_REPORTE_VENTAS.
Llave Pk Pk Pk Pk Pk Pk
Nombre del Atributo KEYTIEMPO KEYCLIENTENATURAL KEYCLIENTEJURIDICO KEYPRODUCTO KEYVENTA KERPERSONAL PRODUCTO MAS VENDIDO PRODUCTO MENOS VENDIDO IMPORTE VENTA CLIENTE IMPORTE VENTAS
Tipo de Dato Int Int Int
Descripcin Identificador de la Dimensin Tiempo Identificador de la Dimensin cliente Natural Identificador de la Dimensin Cliente Jurdico Identificador de dimensin producto
Int Int Int
Identificador de la dimensin venta Identificador de la dimensin personal Marca y la descripcin del producto que ms se vende Marca y la descripcin del producto que menos se vende. Nombre y el cdigo del cliente que mas compras realiza en la empresa. Es el importe general de las ventas que se realizan en un determinado periodo de tiempo.
Int
Numeric(10, 2) Numeric(10, 2)
- 191 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N:3.61
HECHO_REPORTE_COMPRAS.
Llave Pk Pk Pk Pk Pk
Nombre del Atributo KEYTIEMPO KEYPROVEEDOR KEYPRODUCTO KEYCOMPRA KERPERSONAL PRODUCTO MAS COMPRADO COMPRAS POR PROVEEDOR IMPORTE COMPRAS POR PROVEEDOR IMPORTE COMPRAS
Tipo de Dato Int Int
Descripcin Identificador de la Dimensin Tiempo Identificador de la Dimensin Proveedor Identificador de dimensin producto
Int Int Int
Identificador de la dimensin compra Identificador de la dimensin personal Marca y la descripcin del producto que mas se compra Marca y la descripcin del producto que se le compra a un proveedor Importe de las compras realizadas a un determinado proveedor. Es el importe general de las Compras que se realizan en un determinado periodo de tiempo.
Int
Numeric(10, 2) Numeric(10, 2)
B. DIMENSIONES
Tabla N:3.62 Llave Pk Nombre del Atributo KEYPERSONAL NOMBRE personal
DIM_PERSONAL Descripcin Clave que identifica al personal Nombre del empleado Clave del empleado
Tipo de Dato Int Varchar(40) Int
- 192 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N:3.63 Llave Pk Nombre del Atributo KEYTIEMPO DIA SEMANA MES AO FECHA TRIMESTRE Tipo de Dato Int Int Int Int Int date INT
DIM_TIEMPO Descripcin Clave que identifica al Tiempo Da de la semana Semana del Mes Un mes del ao Ao Fecha Trimestre del ao
Tabla N:3.64 Llave Pk Nombre del Atributo KEYCLIENTENATUR AL NOMBRE DNI
DIM_CLIENTE_NATURAL Tipo de Dato Int Descripcin Clave que identifica al cliente natural Nombre del cliente Clave del cliente natural
Varchar(40) Int
Tabla N:3.65 Llave Pk Nombre del Atributo KEYCLIENTEJURIDI CO NOMBRE RUC
DIM_CLIENTE_JURIDICO Tipo de Dato Int Descripcin Clave que identifica al cliente jurdico Nombre del cliente jurdico Clave del cliente jurdico
Varchar(40) Int
- 193 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N:3.66 Llave Pk Nombre del Atributo KEYPROVEEDOR RAZON SOCIAL Tipo de Dato Int Varchar(40)
DIM_PROVEEDOR Descripcin Clave que identifica al proveedor Nombre de la empresa proveedora. Clave del proveedor
RUC
Int
Tabla N:3.67 Llave Pk Nombre del Atributo KEYPRODUCTO MARCA DESCRIPCION Tipo de Dato Int Varchar(40) Varchar(50)
DIM_PRODUCTO Descripcin Clave que identifica al Producto. Marca del Producto Descripcin del producto
Tabla N:3.68 Llave Pk Nombre del Atributo KEYVENTA DOCUMENTO Tipo de Dato Int char(4)
DIM_VENTA Descripcin Clave que identifica la venta Documento que se emite para la venta. Describe la forma de pago(contado, crdito)
FORMAPAGO
char(20)
Tabla N:3.69 DIM_COMPRA Llave Pk Nombre del Atributo KEYCOMPRA FORMAPAGO Tipo de Dato Int char(20) Descripcin Clave que identifica la compra Describe la forma de pago(contado, crdito)
- 194 -
FAJARDO & MUGA
3.4
MAPEO DE DATOS: Tabla N:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO
Dim_ClienteJuridico KeyClienteJuridico: int RUC: char(12) Nombre: varchar(40) Representante: varchar(40)
Tabla N:3.71
DIM_CLIENTE_NATURAL
Dim_clientenatural keycliente: int DNI: char(12) Nombre_Cliente: varchar(40)
Tabla N:3.72 DIM_PRODUCTO
Dim_producto keyproducto: int Producto: char(09) Marca: varchar(40) descripcion: varchar(50) equivalencia: char(03)
- 195 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N:3.73
DIM_PROVEEDOR
Dim_proveedor keyproveedor: int Proveedor: char(04) RazonSocial: varchar(50) ruc: char(12)
Tabla N:3.74 DIM_PERSONAL
Dim_personal keypersonal: int Personal: char(04) Nombre: varchar(50) FechaIngreso: datetime
Tabla N:3.75 DIM_VENTA
Dim_venta keyventa: int Venta: char(09) Documento: char(04) FormaPago: char(20) FechaVenta: datetime
- 196 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N:3.76 DIM_COMPRA
Dim_compra keycompra: int compra: char(09) formapago: char(20) fechacompra: datetime
Tabla N:3.77 DIM_TIEMPO
Dim_tiempo keytiempo: int Anual: int trimestral: int mensual: int semanal: int dia: smalldatetime
- 197 -
FAJARDO & MUGA
FASE IV
- 198 -
FAJARDO & MUGA
1.
FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio: 1.1.1. Proceso registro de las ventas: Figura N 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta
seguimiento y consulta de productos
cliente
venta de productos
m odificar catalogo proveedor
administrar productos
Fuente: Elaboracin Propia 1.1.2. Proceso de seguimiento y consulta de productos: Proceso de seguimiento y consulta de productos
Figura N 3.28.: D.C.U. de negocio
jefe de ventas
cliente pedidos de clientes
vendedor
- 199 -
FAJARDO & MUGA
1.1.3
Proceso de VENTA: Figura N 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta
jefe de ventas
cliente
pedidos de clientes
Consulta de Productos
vendedor
Fuente: Elaboracin Propia 1.1.4 Proceso de desarrollo de modificar catalogo: Figura N 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificacin de catalogo
proveedor
Gerente
consulta catalogo
- 200 -
FAJARDO & MUGA
1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: 1.2.1. Diagrama de Actividad del proceso de Registrar venta: Figura N 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar venta
- 201 -
FAJARDO & MUGA
1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: 1.3.1. Procesar registro de cliente: Figura N 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente
Selecionar Provincia Selecionar dis trito Selecionar Departamento <<include>> <<include>>
<<include>>
Proces ar Datos Pers onales Vendedor

(f rom Ac tores)
Procesar Regis tro de Cliente
<<extend>> <<extend>> <<extend>>
Guardar Cliente Elim inar Cliente Modificar Cliente
Fuente: Elaboracin Propia 1.3.2. Procesar registro de pedido: Figura N 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido
Selecionar Cliente listar pedidos <<include>> <<include>> <<include>> Selecionar Producto
Vendedor
(f rom Actores)
Procesar Registro de Pedido
<<extend>> <<extend>> <<extend>>
guardar pedido
modificar pedido
eliminar pedido
- 202 -
FAJARDO & MUGA
1.3.3
Procesar registro de personal: Figura N 3.34.: D.C.U.D. registrar personal
Seleccionar Provincia Seleccionar Departamento <<include>> <<include>> Seleccionar dis trito <<include>>
Procesar Datos Personales <<include>> Listar Personal
Seleccionar Cargo
<<include>>
Procesar Datos en la EMpres a Gerente

(f rom Actores)
Procesar Registro de Personal <<extend>> <<extend>>
<<extend>>
Guardar Personal Eliminar Personal Modificar Personal
Fuente: Elaboracin Propia 1.3.4 Procesar bsqueda de cliente: Figura N 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente
Eliminar Cliente
(from Cl i ente)
Modificar Cliente
(from Cl i ente)
<<include>>
<<include>>
Vendedor
(f rom Actores)
Proces ar Bus queda del Cliente <<extend>> <<extend>>
Seleccionar Nombre
Seleccionar DNI
- 203 -
FAJARDO & MUGA
1.3.5.
Procesar registro de venta Figura N 3.36.: D.C.U.D. registrar venta
selecionar linea <<include>>
selecionar marca <<include>> Seleccionar Fecha Actual
<<include>> procesar datos de producto <<include>> Seleccionar Cliente
<<include>> Vendedor
(f rom Actores)
Procesar Registro de Venta
selecionar tipo documento
<<extend>> <<extend>>
<<extend>>
modificar venta anular venta
guardar venta
- 204 -
FAJARDO & MUGA
1.3.6
.Procesar bsqueda de pedidos Figura N 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido
Eliminar Pedido <<include>>
Modificar Pedido <<include>> <<extend>>
Vendedor
(f rom Actores)
Procesar Bus queda de Pedido Seleccionar detalle producto <<extend>> <<extend>> <<extend>>
Seleccionar Producto
Selecionar Cliente
(from Pedido)
Seleccionar Fecha de venta
Fuente: Elaboracin Propia 1.3.7 Procesar bsqueda de productos Figura N 3.38.: D.C.U.D. buscar producto
Seleccionar Marca Seleccionar tipo de producto <<include>> <<include>> <<extend>>
Proces ar Busqueda de Productos Vendedor

(f rom Actores)
Grabar producto Nuevo
<<extend>> <<extend>>
im primir datos del producto modificar producto

- 205 -
1.3.8
Procesar bsqueda de una venta Figura N 3.39.: D.C.U.D. buscar venta
Seleccionar fecha de venta
Seleccionar Cliente
(from Venta)
<<include>>
<<include>>
Vendedor
(f rom Actores)
Procesar busqueda de ventas <<extend>> <<extend>>
imprimir documento de venta Cambiar estado de Venta
- 206 -
FAJARDO & MUGA
FASE V
- 207 -
FAJARDO & MUGA
2.
FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. Figura N 3.40.: Balance General empresa EICOL
2.1. Balance General de la empresa:

- 208 -
2.2. Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa: Figura N 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL
- 209 -
FAJARDO & MUGA
2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: Figura N 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL
- 210 -
FAJARDO & MUGA
2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard Figura N 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL
- 211 -
FAJARDO & MUGA
2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: Figura N 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL
- 212 -
FAJARDO & MUGA
CAPITULO IV ANLISIS DE RESULTADOS
- 213 -
FAJARDO & MUGA
Contrastacin de Hiptesis La contrastacin de la hiptesis se realiz mediante el Mtodo Pre-Test y Pos-Test, del cual podremos aceptar o rechazar la hiptesis planteada. Para llevarla a cabo se identificaron los siguientes indicadores:
- 214 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N: 4.1
ITEM Objetivo Especifico Indicador Unidad de Medida Instrumento
Tabla de Indicadores
Informantes
Fuente
Frmula de Clculo
Operatividad
1.
Satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico.
Grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico.
Escala <0 - 5>
Encuesta tabular
rea de Ventas
Jefe del rea de ventas.
ns= promedio de satisfaccin del Jefe de ventas respecto a las estrategias. i=ndice de medicin n=nmero total de mediciones ns= promedio de satisfaccin del Jefe de ventas respecto a las estrategias.
2.
Satisfaccin del Gerente a nivel estratgico.
Satisfaccin del Gerente a nivel estratgico.
Escala <0 - 5>
Encuesta tabular
Gerencia
Gerente
i=ndice de medicin n=nmero total de mediciones n=nmero total de mediciones
- 215 -
FAJARDO & MUGA
3.
Satisfaccin Satisfaccin del Jefe de del Jefe de Ventas a nivel Ventas a nivel Tctico. Tctico.
Escala <0 - 5>.
ns= promedio de satisfaccin del Jefe de ventas respecto a las estrategias. Encuesta tabular rea de Ventas Jefe de Ventas i=ndice de medicin n=nmero total de mediciones
4.
Tiempo de generacin de reportes de los productos mas vendidos
Tiempo de generacin de reportes de los productos ms vendidos.
n tgri tgr = i = 1 n
Segundos. Cronmetro. rea de Ventas Jefe de Ventas
tgr= tiempo promedio empleado para la generacin de reportes a nivel tctico. Tgri=relacin de tiempos empleado para la generacin de reportes, esto sale de la diferencia de tiempos Final(Tf) e inicial (Ti) i=ndice de medicin de los tiempos n=nmero total de mediciones
Tf-Ti
- 216 -
FAJARDO & MUGA
CGRP= Costo promedio para la generacin de reportes de los productos ms vendidos. SSJP=sueldo por segundo del jefe de personal. Soles. Hoja Electrnica rea de Ventas Jefe de Ventas
5.
Costos de Costos de generacin generacin de de reportes reportes de de los los productos productos ms vendidos ms vendidos
CGRP =
(( SSJP ) x (TGRP ))
i =1 i
TGRIT= tiempo promedio empleado para la generacin de reportes a nivel tctico. i=ndice de medicin de los tiempos n=nmero total de mediciones IPM= Ingreso promedio mensual de las ventas. CPM= Costos promedio mensual de los productos en general. I= ndice de medicin de los tiempos. n = Nmero total de mediciones
6.
Ganancias Promedio por mes
Ganancias promedio por mes
Soles.
Hoja Electrnica
rea de Ventas
Jefe de Ventas
- 217 -
FAJARDO & MUGA
I1: Grado de satisfaccin del jefe de personal a nivel estratgico. Aqu se medir el grado de satisfaccin del Jefe de Ventas, seor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador. Poblacin = 1 persona I2: Grado de satisfaccin del Gerente a nivel estratgico. Aqu se medir el grado de satisfaccin del Gerente, seor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador. Poblacin = 1 persona I3: Grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico. Aqu se medir el grado de satisfaccin del jefe de ventas, seor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador. Poblacin = 1 persona I4: Tiempo de generacin de reportes de los productos ms vendidos Esta informacin es requerida 5 veces cada mes
veces
I5: Costos por la generacin de reportes de los productos ms vendidos Esta informacin es requerida por cada vez que se genera un reporte analtico respecto a los productos ms vendidos. 5 I6: Ganancias promedio mensuales. Esta informacin es requerida anualmente para controlar y medir las ganancias. veces
- 218 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N 4.2: Poblacin y muestra de los Indicadores Indicador Poblacin(N) Prueba Estadstica
I1
Prueba de t student diferencia de medias
I2
I3
I4
15
I5
15
I6
12
Fuente: Elaboracin Propia Condiciones para usar estas pruebas estadsticas: Si la muestra(n) es menor igual a treinta(n<=30), entonces se aplica la prueba estadstica t student diferencia de medias Si la muestra(n) es mayor a treinta(n>30), entonces se aplica la prueba estadstica Z diferencia de medias
- 219 -
FAJARDO & MUGA
Indicadores: A. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico (Por las estrategias implementadas). Para contrastar la hiptesis se aplic una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada, de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se presentan a continuacin: En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfaccin de los Usuario Interno.
Tabla N 4.3: Nivel de aprobacin Peso 0 1 2 3 4 5
Nombre Nivel de Aprobacin
NE
No existe
Psimo
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Fuente: Elaboracin Propia Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de ventas. A continuacin, se muestran los resultados: Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje total y puntaje promedio, como se detalla:
Se tiene que:
Donde: = Puntaje Total de la pregunta i esima = Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima = Peso j simo
El clculo del promedio ponderado por cada pregunta sera:
- 220 -
FAJARDO & MUGA
Donde: = Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima n = 01 usuario.
En la Tabla 4.4 podemos ver la Ponderacin de los criterios de evaluacin del indicador cualitativo Nivel de Satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico. Tabla N 4.4: Ponderacin del usuario PESO Puntaje Total Nro. PREGUNTA NE 0 P 1 M 2 R 3 B 4 E Puntaje Promedio
PP i
PT i
Grado de satisfaccin por Implementar P1, P1, P1, P1, de estrategias para monitorear lasP1,0P1,1 2 3 4 5 ventas a cada cliente
(F
j=1
1j
* Pj )
PT1 / n
P2, P2, P2, P2, Grado de satisfaccin por Implementar P2,0P2,1 Benchmarking 2 3 4 5
(F
j=1
2j
* Pj )
PT2 / n
Grado de satisfaccin por la estrategia P3, P3, P3, P3, Elaborar planes para publicidad de losP3,0P3,1 2 3 4 5 productos
(F
j=1
3j
* Pj )
PT3 / n
Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de principales P4, P4, P4, P4, estrategias para mejorar la relacin con P4,0P4,1 los clientes 2 3 4 5 . Grado de satisfaccin por la estrategia P5, P5, P5, P5, de Implementar de indicadores para P5,0P5,1 monitorear las ventas de nuestros 2 3 4 5 productos.
(F
j=1
4j
* Pj )
PT4 / n
(F
j=1
5j
* Pj )
PT5 / n
- 221 -
FAJARDO & MUGA
Fuente:Elaboracin Propia
- 222 -
FAJARDO & MUGA
En la Tabla 4.5 podemos ver la ponderacin de los criterios de evaluacin del indicador cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico. Tabla N 4.5: Tabulacin del Usuario - Pre test Promedio Puntaje NE Item PREGUNTAS 0 Grado de satisfaccin por Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente Grado de satisfaccin Implementar Benchmarking por 1 2 3 4 5 P M R B E Total 1 1 1 1 1
0.00
0.00
Grado de satisfaccin por la estrategia Elaborar planes para publicidad de los productos Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de principales estrategias para mejorar la relacin con los clientes. Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos.
1.00
1.00
0.00
Fuente: Elaboracin propia A continuacin, en la Tabla se muestra los resultados de la encuesta aplicada para conocer el grado de satisfaccin del jefe de ventas con las estrategias implementadas.
- 223 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N 4.6: Tabulacin del Usuario - Post Test Promedio Puntaje NE Item PREGUNTAS 0 Grado de satisfaccin por Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente Grado de satisfaccin Implementar Benchmarking por 1 2 3 4 5 P M R B E Total 1 1 1 1 1
4.00
3.00
Grado de satisfaccin por la estrategia Elaborar planes para publicidad de los productos. Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de principales estrategias para mejorar la relacin con los clientes. Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos.
4.00
3.00
4.00
Fuente: Elaboracin Propia Podemos ver en la Tabla la contrastacin de los resultados de las pruebas realizadas Pre y Post Test.
- 224 -
FAJARDO & MUGA
Tabla 4.7: Contrastacin Pre-Test y Post-Test Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2
1 2 3 4 5 Total
0.00 0.00 1.00 1.00 0.00 2.00
4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 18.00
-4.00 -3.00 -3.00 -2.00 -4.00 -16.00
16.00 9.00 9.00 4.00 16.00 54.00
Fuente: Elaboracin Propia Figura N4.1: Figura de contratacin Pre-Test y Post-Test

Calculamos los niveles de satisfaccin del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
- 225 -
FAJARDO & MUGA
Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del Jefe de Ventas a nivel estratgico. Definicin de Variables
Va: Vd:
Nivel de satisfaccin del jefe de ventas sin las estrategias implementadas. Nivel de satisfaccin del jefe de ventas con las estrategias implementadas.
Hiptesis Estadsticas Hiptesis H0: El Nivel de satisfaccin del jefe de ventas sin las estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfaccin del jefe de ventas con las estrategias implementadas. H0: Va Vp >= 0 Hiptesis Ha: El Nivel de satisfaccin del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfaccin del jefe de ventas con las estrategias implementadas.
Ha: Va Vp < 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( ) escogido para la prueba de la hiptesis es del 5%. Siendo = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se tiene el valor crtico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07): Valor Crtico:
Como = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la regin de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = -2.1320.
- 226 -
FAJARDO & MUGA
Resultados de la Hiptesis Estadstica Diferencia Promedio:
Desviacin Estndar:
Clculo de T:
Conclusin: Puesto que: tc = -14.000 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor dentro de la regin de rechazo, se concluye que Va Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hiptesis con un nivel de error de 5% ( =0.05), siendo la implementacin de las estrategias propuestas una alternativa de solucin para el problema de investigacin. En la figura podemos ver la Regin de aceptacin y rechazo para la prueba de la hiptesis Nivel de satisfaccin del jefe de ventas.
- 227 -
FAJARDO & MUGA
Figura 4.2: Zona de aceptacin y rechazo
Fuente: Elaboracin Propia B. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del Gerente a nivel estratgico (Por las estrategias implementadas). Para contrastar la hiptesis se aplic una encuesta al Gerente .Ha sido tabulado, de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se presentan a continuacin: En la Tabla 4.8 podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfaccin de los Usuario Interno. Tabla 4.8: Nivel de aprobacin Peso 0 1 2 3 4 5
NE
No existe
Psimo
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Fuente: Elaboracin Propia Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el Gerente. A continuacin, se muestran los resultados: Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje total y puntaje promedio, como se detalla: Se tiene que:
- 228 -
FAJARDO & MUGA
Donde:
= Puntaje Total de la pregunta i esima = Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima = Peso j simo
Donde: = Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima n = 01 usuario. En la Tabla 4.9 podemos ver la Ponderacin de los criterios de evaluacin del indicador cualitativo Nivel de Satisfaccin del gerente a nivel estratgico. Tabla 4.9: Ponderacin del usuario PESO Puntaje Total Nro. PREGUNTA NE P M R B E Puntaje Promedi o
PTi
0 1 2 3 4 5
PP i
Grado de satisfaccin por Implementar P1, P1, P1, P1, de estrategias para monitorear lasP1,0P1,1 2 3 4 5 ventas a cada cliente
(F
j=1
1j
* Pj )
PT1 / n
P2, P2, P2, P2, Grado de satisfaccin por Implementar P2,0P2,1 Benchmarking 2 3 4 5
(F
j=1
2j
* Pj )
PT2 / n
Grado de satisfaccin por la estrategiaP3,0P3,1 P3, P3, P3, P3, Elaborar planes para publicidad de los
(F
j=1
3j
* Pj )
- 229 -
FAJARDO & MUGA
productos
PT3 / n
Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de principales P4, P4, P4, P4, estrategias para mejorar la relacin con P4,0P4,1 los clientes 2 3 4 5 .
(F
j=1
4j
* Pj )
PT4 / n
Grado de satisfaccin por la estrategia P5, P5, P5, P5, de Implementar de indicadores para P5,0P5,1 monitorear las ventas de nuestros 2 3 4 5 productos.
(F
j=1
5j
* Pj )
PT5 / n
Fuente: Elaboracin Propia En la Tabla 4.10 podemos ver la ponderacin de los criterios de evaluacin del indicador cualitativo grado de satisfaccin del gerente a nivel estratgico. Tabla 4.10: Tabulacin del Usuario - Pre test Promedio Puntaje NE Item PREGUNTAS 0 Grado de satisfaccin por Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente Grado de satisfaccin Implementar Benchmarking por 1 2 3 4 5 P M R B E Total 1 1 1 1 1
0.00
0.00
Grado de satisfaccin por la estrategia Elaborar planes para publicidad de los productos Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de principales estrategias para mejorar la relacin con los clientes. Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos.
3.00
2.00
0.00

- 230 -
A continuacin, en la Tabla 4.11 se muestra los resultados de la encuesta aplicada para conocer el grado de satisfaccin del gerente con las estrategias implementadas.
Tabla 4.11: Tabulacin del Usuario - Post Test Promedio Puntaje NE Item PREGUNTAS 0 Grado de satisfaccin por Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente Grado de satisfaccin Implementar Benchmarking por 1 2 3 4 5 P M R B E Total 1 1 1 1 1
3.00
3.00
Grado de satisfaccin por la estrategia Elaborar planes para publicidad de los productos. Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de principales estrategias para mejorar la relacin con los clientes. Grado de satisfaccin por la estrategia de Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos.
3.00
3.00
3.00
Fuente: Elaboracin Propia Podemos ver en la Tabla 4.12 la contrastacin de los resultados de las pruebas realizadas Pre y Post Test.
- 231 -
FAJARDO & MUGA
Tabla 4.12: Contrastacin Pre-Test y Post-Test Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2
1 2 3 4 5 Total
0.00 0.00 3.00 2.00 0.00 5.00
3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 15.00
-3.00 -3.00 0.00 -1.00 -3.00 -10.00
9.00 9.00 0.00 1.00 9.00 28.00
Fuente: Elaboracin Propia Figura N 4.3 : Figua Estadistica Pre-Test y Post-Test
Fuente: Elaboracin Propia Calculamos los niveles de satisfaccin del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
- 232 -
FAJARDO & MUGA
D. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico.
Definicin de Variables Va: Vd: Nivel de satisfaccin del gerente sin las estrategias implementadas. Nivel de satisfaccin del gerente con las estrategias implementadas.
Hiptesis Estadsticas Hiptesis H0: El Nivel de satisfaccin del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfaccin del jefe de ventas con las estrategias implementadas. H0: Va Vp >= 0 Hiptesis Ha: El Nivel de satisfaccin del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfaccin del jefe de personal con las estrategias implementadas. Ha: Va Vp < 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( ) escogido para la prueba de la hiptesis es del 5%. Siendo = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se tiene el valor crtico de T de Student (Ver tabla T Student en Anexo): Valor Crtico:
Como = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la regin de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = -2.1320.
- 233 -
FAJARDO & MUGA
Desviacin Estndar:
Clculo de T:
Conclusin: Puesto que: tc = -3.1623(tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor dentro de la regin de rechazo, se concluye que Va Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hiptesis con un nivel de error de 5% ( =0.05), siendo la implementacin de las estrategias propuestas una alternativa de solucin para el problema de investigacin.
En la figura 4.4 podemos ver la Regin de aceptacin y rechazo para la prueba de la hiptesis Nivel de satisfaccin del jefe de ventas.
- 234 -
FAJARDO & MUGA
Figura 4.4: Zona de aceptacin y rechazo

E. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico (Por las estrategias implementadas). Para contrastar la hiptesis se aplic una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada, de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se presentan a continuacin: En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfaccin de los Usuario Interno. Tabla 4.13: Nivel de aprobacin Peso 0 1 2 3 4 5
NE
No existe
Psimo
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Fuente: Elaboracin Propia Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de ventas. A continuacin, se muestran los resultados: Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje total y puntaje promedio, como se detalla: Se tiene que:
- 235 -
FAJARDO & MUGA
Donde: = Puntaje Total de la pregunta i esima = Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima = Peso j simo
Donde: = Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima n = 01 usuario. En la Tabla 4.14 podemos ver la Ponderacin de los criterios de evaluacin del indicador cualitativo Nivel de Satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico.. Tabla N 4.14: Ponderacin del usuario PESO Puntaje Total Nro. PREGUNTA NE P M R B E Puntaje Promedi o
PTi
0 1 2 3 4 5
PP i
Grado de satisfaccin con la obtencin P1, P1, P1, P1, de los datos histricos de productos ms P1,0P1,1 vendidos. 2 3 4 5
(F
j=1
1j
* Pj )
PT1 / n
Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de las ventas realizadas.
P2,0P2,1
P2, P2, P2, P2, 2 3 4 5
(F
j=1
2j
* Pj )
PT2 / n
Grado de satisfaccin con la obtencin P3, P3, P3, P3, de los datos histricos de los clientesP3,0P3,1 2 3 4 5 que adquieren ms productos
(F
j=1
3j
* Pj )
PT3 / n
Grado de satisfaccin con la obtencinP4,0P4,1 P4, P4, P4, P4, de los datos histricos de los productos
(F
j=1
4j
* Pj )
- 236 -
FAJARDO & MUGA
menos vendidos.
PT4 / n
Grado de satisfaccin con la obtencin P5, P5, P5, P5, de los datos histricos de los productosP5,0P5,1 2 3 4 5 menos vendidos
(F
j=1
5j
* Pj )
PT5 / n
Fuente: Elaboracin Propia n la Tabla 4.15 podemos ver la ponderacin de los criterios de evaluacin del indicador cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico. Tabla N 4.15: Tabulacin del Usuario - Pre test Promedio Puntaje NE Item PREGUNTAS 0 Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de productos ms vendidos. 1 2 3 4 5 P M R B E Total 2 1 1 0 1
2.00
Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de las ventas realizadas. Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de los clientes que adquieren ms productos Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de los productos menos vendidos. Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de los productos menos vendidos
1.00
1.00
0.00
1.00
Fuente: Elaboracin Propia A continuacin, en la Tabla 4.16 se muestra los resultados de la encuesta aplicada para conocer el grado de satisfaccin del jefe de ventas con los reportes analticos implementadas.
- 237 -
FAJARDO & MUGA
Tabla N 4.16: Tabulacin del Usuario - Post Test Promedio Puntaje NE Item PREGUNTAS 0 Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de productos ms vendidos. 1 2 3 4 5 P M R B E Total 4 4 4 4 4
D^2 4.00 9.00 9.00 16.00 9.00 47.00
4.00
Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de las ventas realizadas. Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de los clientes que adquieren ms productos Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de los productos menos vendidos. Grado de satisfaccin con la obtencin de los datos histricos de los productos menos vendidos
4.00
4.00
4.00
4.00
Fuente: Elaboracin Propia Podemos ver en la Tabla 4.17 la contrastacin de los resultados de las pruebas realizadas Pre y Post Test. Tabla 4.17: Contrastacin Pre-Test y Post-Test
Pregunta Pre - Test Post - test D1
2.00
4.00
-2.00
1.00
4.00
-3.00
1.00
4.00
-3.00
0.00
4.00
-4.00
1.00
4.00
-3.00
Total
5.00
20.00
-15.00
- 238 -
FAJARDO & MUGA
Figura N 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test
Fuente: Elaboracin Propia Calculamos los niveles de satisfaccin del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico. Definicin de Variables Va: Vd: Nivel de satisfaccin del jefe de ventas sin los reportes analticos implementadas. Nivel de satisfaccin del jefe de ventas con los reportes analticos implementadas.
- 239 -
FAJARDO & MUGA
Hiptesis Estadsticas Hiptesis H0: El Nivel de satisfaccin del jefe de ventas sin los reportes analticos implementados es mayor o igual que el Nivel de satisfaccin del jefe de ventas con los reportes analticos implementados. H0: Va Vp >= 0 Hiptesis Ha: El Nivel de satisfaccin del jefe de ventas sin los
estrategias implementados es menor que el Nivel de satisfaccin del jefe de ventas con los reportes analticos implementados. Ha: Va Vp < 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( ) escogido para la prueba de la hiptesis es del 5%. Siendo = 0.05 (nivel de significancia) y n -1=4 grados de libertad, se tiene el valor crtico de T de Student : Valor Crtico:
Como = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la regin de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = -2.132. Resultados de la Hiptesis Estadstica Diferencia Promedio:
Desviacin Estndar:
- 240 -
FAJARDO & MUGA
Clculo de T:
Conclusin: Puesto que: tc = -9.4868 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor dentro de la regin de rechazo, se concluye que Va Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hiptesis con un nivel de error de 5% ( =0.05), siendo la implementacin de las estrategias propuestas una alternativa de solucin para el problema de investigacin. En la figura podemos ver la Regin de aceptacin y rechazo para la prueba de la hiptesis Nivel de satisfaccin del jefe de ventas. Figura 4. 6: Zona de aceptacin y rechazo
- 241 -
FAJARDO & MUGA
F.
Prueba de la Hiptesis para el Tiempo de Generacin de Reportes de productos ms vendidos a nivel tctico. Definicin de Variables Ti: Tiempo inicial de generacin reportes de los productos ms vendidos en segundos. Tf: Tiempo final de generacin reportes de los productos ms vendidos en segundos. Hiptesis estadsticas Hiptesis H0: Tiempo de generacin reportes de los productos mas vendidos con el sistema actual, es menor que el Tiempo de generacin reportes de los productos ms vendidos. H0 = TA TP <= 0 Hiptesis Ha: Tiempo de generacin reportes de los productos mas
vendidos con el sistema actual, es mayor o igual que el Tiempo de generacin reportes de los productos ms vendidos Ha = TA TP > 0 Resultados Para calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado una poblacin de 15 mediciones en segundos. Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla. Tabla N4.18: Contrastacin Pre-Test y Post-Test Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pre test 7200 7400 7250 7600 7300 7410 7400 7380 7420 Post Test 300 350 290 310 300 350 360 310 340
- 242 -
D1 6900 7050 6960 7290 7000 7060 7040 7070 7080
D^2 47610000 49702500 48441600 53144100 49000000 49843600 49561600 49984900 50126400
FAJARDO & MUGA
10 11 12 13 14 15 TOTAL
7620 7340 7450 7620 7800 7400 111590
385 320 280 270 300 320 4785
7235 7020 7170 7350 7500 7080 106805
52345225 49280400 51408900 54022500 56250000 50126400 760848125
Fuente: Elaboracin Propia Figura N 4.7: Figura de Contrastacin Pres-Test y Post-Test. C a l c u l a m o s l o s Fuente: Elaboracin Propia Tiempos del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
- 243 -
FAJARDO & MUGA
G. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico. Definicin de Variables : Nivel de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico con
el sistema actual. : Nivel de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico con el sistema implementado (reportes analticos). Hiptesis Estadsticas Hiptesis H0: El tiempo de generacin de reportes con el sistema actual
es menor que el tiempo de generacin de reportes con el sistema propuesto.
H0:
>= 0
Hiptesis Ha:
El tiempo de generacin de reportes con el sistema actual
es mayor o igual que el tiempo de generacin de reportes con el sistema propuesto.
Ha:
<0
Nivel de significancia El nivel de significancia ( ) escogido para la prueba de la hiptesis es del 5%. Siendo = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 14 grados de libertad, se tiene el valor crtico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07): Valor Crtico:
Como = 0.05 y n-1 = 15-1 =14 grados de libertad, la regin de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761. Resultados de la Hiptesis Estadstica Diferencia Promedio:
- 244 -
FAJARDO & MUGA
Desviacin Estndar:
Clculo de T:
Conclusin: Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor dentro de la regin de rechazo, se concluye que Va Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hiptesis con un nivel de error de 5% ( =0.05), siendo la elaboracin de los reportes analticos a nivel tctico una alternativa de solucin para el problema de investigacin. En la figura 4.8 podemos ver la Regin de aceptacin y rechazo para la prueba de la hiptesis Nivel de satisfaccin del jefe de ventas tctico. Figura 4.8: Zona de aceptacin y rechazo a nivel
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FAJARDO & MUGA
H. Prueba de la Hiptesis para medir el costo promedio operativo (gastos en la generacin de reportes por semana) Definicin de Variables CGRPCA: Costo inicial en la generacin de reportes (Productos ms comprados) en soles. CGRPCP: Costo final en la generacin de reportes (Productos ms comprados) en soles.
Hiptesis estadsticas Hiptesis H0: el costo promedio (gastos en la generacin de reportes de productos ms comprados) con el sistema actual, es menor que el costo promedio (gastos en la generacin de reportes de productos ms comprados) con el sistema propuesto.
H0 = CGRPCA CGRPCP <= 0 Hiptesis Ha: el costo promedio (gastos en la generacin de reportes de
productos ms comprados) con el sistema actual, es mayor o igual que el costo promedio (gastos en la generacin de reportes de productos ms comprados) con el sistema propuesto. Ha = CGRPCA CGRPCP > 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( ) escogido para la prueba de la hiptesis es del 5%. Siendo = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 14 grados de libertad, se tiene el valor crtico de T de Student (Ver tT Student en Anexo): Valor Crtico: Como = 0.05 y n-1 = 15-1 = 14 grados de libertad, la regin de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761. Resultados Para calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado una poblacin de 15 mediciones en segundos. Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla.
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Tabla N 4.19: Contrastacin Pre-Test y Post-Test Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL Pre test 7,4952 7,7034 7,54725 7,9116 7,5993 7,71381 7,7034 7,68258 7,72422 7,93242 7,64094 7,75545 7,93242 8,1198 7,7034 116,1652 Post Test 0,3123 0,36435 0,30189 0,32271 0,3123 0,36435 0,37476 0,32271 0,35394 0,400785 0,33312 0,29148 0,28107 0,3123 0,33312 4,981185 D1 7,1829 7,33905 7,24536 7,58889 7,287 7,34946 7,32864 7,35987 7,37028 7,531635 7,30782 7,46397 7,65135 7,8075 7,37028 111,18401 D^2 51,5940524 53,8616549 52,4952415 57,5912514 53,100369 54,0145623 53,7089642 54,1676864 54,3210273 56,7255258 53,4042332 55,7108482 58,5431568 60,9570563 54,3210273 824,516657
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Figura N 4.9: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test
Calculamos el costo de generacin de reportes de los productos ms comprados tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
Desviacin Estndar:
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Clculo de T:
Conclusin: Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor dentro de la regin de rechazo, se concluye que Va Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hiptesis con un nivel de error de 5% ( =0.05), siendo la implementacin del datamart una alternativa de solucin para el problema de investigacin. En la figura 4.10 podemos ver la Regin de aceptacin y rechazo para la prueba de la hiptesis costo de generacin de reportes de planillas. Figura 4.10: Zona de aceptacin y rechazo
I.
Prueba de la Hiptesis para medir las ganancias mensuales promedio (Ganancias mensuales) Definicin de Variables GPXMA: Ganancias promedio mensual obtenidas inicialmente. GPXMP: Ganancias promedio mensual obtenidas Hiptesis estadsticas Hiptesis H0: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son mayores o iguales que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto
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FAJARDO & MUGA
H0 = GPXMA GPXMP >= 0 Hiptesis Ha: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son Ha = GPXMA GPXMP < 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( ) escogido para la prueba de la hiptesis es del 5%. Siendo = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 11 grados de libertad, se tiene el valor crtico de T de Student (Ver tT Student en Anexo): Valor Crtico: Como = 0.05 y n-1 = 12-1 = 11 grados de libertad, la regin de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.796. Resultados Para calcular la ganancia promedio mensual se ha estimado una poblacin de 12 mediciones en soles. Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla. Tabla N 4.20: Contrastacin Pre-Test y Post-Test
menores que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Pre test 7200 7400 7250 7600 7300 7410 7400 7380 7420 7620 7340
Post Test 7500 7500 7300 8000 7500 7500 7800 7500 7800 8000 7500
D1 -300 -100 -50 -400 -200 -90 -400 -120 -380 -380 -160
D^2 90000 10000 2500 160000 40000 8100 160000 14400 144400 144400 25600
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12 TOTAL
7450 88770
7800 91700
-350 -2930
122500 921900
Figura N 4.11: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test
Fuente: Elaboracin Propia Calculamos el costo de generacin de reportes de los productos ms comprados tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
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Desviacin Estndar:
Clculo de T:
Conclusin: Puesto que: tc = -9.755 (tcalculado) < t = -1.796 (ttabular), estando este valor dentro de la regin de rechazo, se concluye que Va Vp > 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hiptesis con un nivel de error de 5% ( =0.05), siendo el sistema propuesto una alternativa de solucin. En la figura 4.12. podemos ver la Regin de aceptacin y rechazo para la prueba de la hiptesis productividad del personal. Figura 4.12: Zona de aceptacin y rechazo
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4.3
Anlisis de resultado: 4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del jefe de ventas a nivel estratgico.
Tabla N 4.21: Comparacin del Indicador de Nivel de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel estratgico sin las estrategias implementadas (GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf). (GSEi) Puntaje (0 a 5) 0.400 Porcentaje (%) 8.00% Puntaje (0 a 5) 3.60 (GSEf) Porcentaje (%) 72.00% Incremento Puntaje (0 a 5) 3.20 Porcentaje (%) 64.00%
Fuente: Elaboracin Propia Se puede observar que el Indicador grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel estratgico (sin las estrategias implementadas) es de 0.40 (8.00%) y el grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel estratgico (con las estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de 64.00%. 4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Gerente a nivel estratgico.
Tabla N 4.22: Comparacin del Indicador de Nivel de Satisfaccin Promedio del Gerente a nivel estratgico sin las estrategias implementadas (GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf).
(GSEi) Puntaje (0 a 5) 1.00 Porcentaje (%) 20.00%
(GSEf) Puntaje (0 a 5) 3.00 Porcentaje (%) 60.00%
Incremento Puntaje (0 a 5) 2.00 Porcentaje (%) 40.00%
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Fuente: Elaboracin Propia Se puede observar que el Indicador grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel estratgico (sin las estrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel estratgico (con las estrategias implementadas) es de 3.00 (40.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de 64.00%. 4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Jefe de Ventas a nivel tctico.
Tabla N 4.23: Comparacin del Indicador de Nivel de Satisfaccin Promedio Jefe de Ventas a nivel tctico sin las estrategias implementadas (GSE i) y con los reportes analticos implementados (GSEf).
(GSEi) Puntaje (0 a 5) 1.00 Porcentaje (%) 20.00%
(GSEf) Puntaje (0 a 5) 4.00 Porcentaje (%) 80.00%
Incremento Puntaje (0 a 5) 3.00 Porcentaje (%) 60.00%
Se puede observar que el Indicador grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel tctico (sin los reportes analticos implementados) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel tctico (con reportes analticos implementados) es de 4.00 (80.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.0 puntos y en porcentaje de 60.00%.
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4.3.4
Indicador Cuantitativo Tiempo de generacin de reportes de los productos ms vendidos. Tabla N 4.24: Comparacin del indicador cuantitativo tiempo de generacin de reportes de los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportes analticos implementados (TRNTf). Decremento
Tiempo (seg.) 7439.33
Porcentaje (%) 100.00%
Tiempo (seg.) 319
Tiempo (seg.) 2776.35
Se puede observar que el Indicador tiempo Promedio en la generacin reportes de los productos ms vendidos Sistema Actual es de 7439.33 segundos y el Tiempo Promedio en la generacin reportes de los productos ms vendidos del Sistema Propuesto es de 319 segundos (ver la tabla 4.59), lo que representa un decremento de 2776.35 segundos y en porcentaje del 95.72% 4.3.5 Indicador Cualitativo Costo promedio operativo (gastos en la generacin de reportes de productos ms comprados por semana)
Tabla 4.25: Comparacin del Indicador Costo promedio operativo (gastos en la generacin de reportes por semana) del Sistema Actual ( propuesto ( ) en segundos. Decremento Costo*Seg. (S/.) 7.7443 Porcentaje (%) 100.00% Costo*Seg. (S/.) 0.3320 Porcentaje (%) 4.28% Costo (S/.) 7.4123 Porcentaje (%) 95.72% ) y del Sistema
Se puede observar que el Indicador Costo promedio operativo (gastos en la generacin de reportes por los productos ms comprados por semana) del Sistema Actual es de S/. 7.7443por segundo y el Costo promedio operativo
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(gastos en la generacin de reportes por los productos ms comprado por semana) del Sistema Propuesto es de S/. 0.3320 por segundo soles (ver la tabla 4.61), lo que representa un decremento de S/. 7.4123 por segundo y en porcentaje del 95.72%.
4.3.6 Indicador Cuantitativo ganancias promedio mensuales a nivel operativo.
Tabla N 4.26 : Comparacin del indicador de las ganancias mensuales (GXPMi) sin el sistema propuesto y con el sistema propuesto (GPXMf)
Incremento Cantidad (S/.) 7397.5 Porcentaje (%) 100.00% Cantidad (S/.) 7641.66 Porcentaje (%) 103.3% Costo (S/.) 244.16 Porcentaje (%) 3.3%
Fuente: Elaboracin Propia Se puede observar que el indicador ganancias promedio mensuales (con el sistema propuesto) es de 7397.5 S/. (100.00%) y las ganancias promedio mensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66 (103.3%) lo que representa un incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%.
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CAPITULO V
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FAJARDO & MUGA
CONLUSIONES
Al final de trabajo de investigacin se llego a las siguientes conclusiones: 1. El Indicador grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel estratgico (sin las estrategias implementadas) es de 0.400 (8.00%) y el grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel estratgico (con las estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de 64.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategias implementadas el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico aumenta. 2. El Indicador grado de Satisfaccin Promedio del gerente a nivel estratgico (sin las estrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfaccin Promedio del gerente a nivel estratgico (con las estrategias implementadas) es de 3.00 (60.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 2.00 puntos y en porcentaje de 40.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategias implementadas el grado de satisfaccin del gerente a nivel estratgico aumenta. 3. El Indicador grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel tctico (sin los reportes analticos implementados) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfaccin Promedio del jefe de ventas a nivel tctico (con los reportes analticos implementados) es de 4.00 (80.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.00 puntos y en porcentaje de 60.00%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analticos implementados el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico aumenta. 4. El Indicador grado de tiempo de generacin de reportes de los productos ms vendidos a nivel tctico (sin los reportes analticos implementados) es de 7439.33 segundos (100.00%) y el tiempo de generacin de reportes de los productos ms vendidos a nivel tctico (con los reportes analticos implementados) es de 319 (4.28%) tiempos tomados por un cronmetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y en porcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analticos implementados el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico aumenta. 5. El Indicador costos por la generacin de reportes de los productos ms vendidos a nivel tctico (sin los reportes analticos implementados) es de S/. 7.7443 por segundos (100.00%) y el costo por la generacin de reportes de los productos ms vendidos a nivel tctico (con los reportes analticos implementados) es de S/. (4.28%) tiempos tomados por un cronmetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y en porcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analticos implementados el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico aumenta. 6. El indicador ganancias promedio mensuales (con el sistema propuesto) es de 7397.5 S/. (100.00%) y las ganancias promedio mensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66 (103.3%) lo que representa un incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%. por tanto se concluye que es rentable aplicar el sistema propuesto y tambin las estrategias propuestas ya que ayudan a mejorar la rentabilidad.
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CAPITULO VI
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FAJARDO & MUGA
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda implementar por completo las estrategias elaboradas por el equipo solucionador por considerarse positivas para el desarrollo de la empresa. 2. Se recomienda implementar completamente el DatawareHouse desarrollado por el equipo solucionador, para el eficiente desempeo del nivel tctico. 3. Se recomienda capacitar al jefe de ventas acerca de cmo realizar un buen uso del datamart implementado para as obtener su mximo rendimiento. 4. Se recomienda crear un rea informtica dentro de la empresa para el monitoreo del buen funcionamiento de los software implementados. 5. Se recomienda capacitar al personal de ventas para el uso correcto del sistema informtico y evitar errores dentro del sistema. 6. Se recomienda incursionar en las ventas va internet (e-comerce) para estar a la vanguardia de la tecnologa y as enfrentar el cambio empresarial con un buen pie, mejorando tambin el registro de las ventas diarias evitando as prdidas significativas. 7. Se recomienda capacitar al empleado para mejorar el trato con el cliente y asi seguir teniendo la fidelidad del cliente.
- 260 -
FAJARDO & MUGA
BIBLIOGRAFA
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LIBROS
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COMERCIALIZACION
PLANIFICACION
PRODUCCION
EMPRESAYESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGIA CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS , UPAO-Trujillo- 2002 .
[03] Negia Espinoza Nancy, Snchez Villegas, ANALISIS Y DISEO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL DE LA EMPRESAFEMETFIMAQ, UPSP Chimbote 2004. [04] Arenas Casanova Jorge y Yafas Eraso Gustavo, SISTEMA INFORMATICO DE GESTIN COMERCIAL DE LA FARMACIA FORFAR, ao UPSP Chimbote-2004.
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FAJARDO & MUGA
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[URL 20] Sitio web con informacin de Comercio electrnico,Consultado el 21 de Julio del 2008, http://www.hispalab.net/faqcomercio.html [URL21] Sitio web que contiene la experiencia prctica en Internet , Consultado el 21 de Julio del 2008, http://www.imarket.net/productos/intranet_metodologia.htm [URL22] Sitio web que contienne informacin sobre marketing en internent
http://www.marketingycomercio.com/numero5/5sistemas.htm
[URL6]
Presupuestos-
Sitio
Web
de
Trabajos
monogrficos
investigaciones
http://www.monografas.com
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FAJARDO & MUGA
ANEXOS
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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

La gerencia de Comercializacin tiene las siguientes funciones:

1.9.1. 1.9.2. 1.9.3.

MIPE - Metodologa Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47 2.2.2 INDICADORES: .........................................................................................................62

Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ...202

186 187 188

189 190 199

244 247 248 250 251

115 116 119 120 121 123 124

127 128 129 130 131 132

194 195 195 195 196 196 196 197 197

CAPTULO I MARCO METODOLOGICO

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1. EL PROBLEMA 1.1. Realidad Problemtica

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Antecedentes del Problema

Casos en el Pas: Titulo: IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE

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Nombre DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.

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Diseo de Ejecucin 1.9.1. Metodologa

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Poblacin de personal de lneas de colectivo: 48 Poblacin de Personal Administrativo: 2

Poblacin de buses interprovinciales: 8

La poblacin est comprendida por un total de 98 Personas.

Tabla N 1.1 Descripcin de la Muestra y Poblacin

Tipo de Cliente Lubricantes

Descripcin Empresas del mismo rubro que requieren de nuestros servicios.

Personal de Lnea de Colectivos

Clientes que se benefician con el servicio brindado.

Personas encargadas del manejo de la empresa en general.

Empleados de la empresa Oleocentro EICOL.

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Hoja de registro / cronometro

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Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados obtenidos.

Calcular la media aritmtica muestral (x desviacin

estndar muestral (X , Y) en base a las

ecu (01) Donde: n = Tamao deseado de la muestra

Tomar la Decisin: Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha

Reajuste de una Muestra de Proporciones:

Analizamos la fraccin muestral

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Como f > 5 % , reajustamos la muestra

Donde: na = Tamao de estudio de la muestra reajustada n = Tamao de la muestra N = Tamao de la poblacin

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CAPITULO II MARCO REFERENCIAL

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2. MARCO TEORICO REFERENCIAL

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SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

Generar y escoger mejoras.

Mejorar Mejorar Analizar Analizar

COMPRAS ALMACEN EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DE DECISIONES MIDE

FUENTE: ELABORACION PROPIA RENTABILIDAD

PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIN COMERCIAL

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Factores de venta: Conceptos sintticos que resuelven una venta.

Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir informacin y recabar datos.