Aula 08 - Extra

CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula Extra
Ol, Pessoal! Foi publicado o edital para o concurso do ISS-SP e o contedo de Administrao Pblica quase o mesmo do edital de AFRFB/AFT. Foram apenas acrescentados dois itens: 9. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 12. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. A banca ser a FCC. Por isso estou acrescentando esta aula extra, no formato de curso terico, pois aqueles que fizeram meus cursos de AFRFB/AFT no viram esses itens. Boa aula!
Sumrio
1 GESTO PBLICA X GESTO PRIVADA ................................................................. 2 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 CONCEITOS BSICOS ........................................................................................... 2 PROCESSO ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4 PBLICO X PRIVADO .......................................................................................... 14 PARADIGMA DO CLIENTE NA ADMINISTRAO PBLICA................................................... 20 PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS .............................................................................. 23
COMUNICAO NA GESTO PBLICA................................................................. 31 2.1 COMUNICAO NAS ORGANIZAES ........................................................................ 35
GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS ............................................................. 39 3.1 3.2 ORGANIZAES EM REDE .................................................................................... 41 REDES DE POLTICAS PBLICAS ............................................................................. 44
QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 47 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 GESTO PBLICA X GESTO PRIVADA ...................................................................... 47 COMUNICAO NA GESTO PBLICA ........................................................................ 55 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS ..................................................................... 64 LISTA DAS QUESTES ........................................................................................ 70 GABARITO ...................................................................................................... 80
Prof. Rafael Encinas
www.pontodosconcursos.com.br
1 Gesto Pblica X Gesto Privada

Quando falamos das semelhanas e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, podemos citar inmeras caractersticas que aproximam ou distanciam estes dois tipos de gesto. As questes, ento, abordam uma gama enorme de aspectos. Vamos comear com os conceitos bsicos.
1.1 CONCEITOS BSICOS

Vamos ver algumas definies de Administrao.
Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais. Antonio Maximiano: o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises, tambm chamadas de processos ou funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Chiavenato: Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz. James Stoner: A Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.
Podemos notar algumas coisas em comum nessas definies. Elas mencionam recursos e objetivos, os processos organizacionais, pessoas e eficincia e eficcia. Podemos represent-los assim:
Objetivos
Recursos Pessoas Informao e conhecimento Dinheiro Instalaes
Decises Planejamento Organizao Direo Controle
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) Organizao administrao est diretamente relacionado
para
O conceito de organizao:
com
de
fins
Amitai Etzioni: especficos.
Unidades
socialmente
construdas
atingir
Richard Daft: Organizao uma entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada. Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a metas significa ser feita para alcanar algum resultado, como obter lucro, ganhar aumento de salrio para seus membros, satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfao social. Deliberadamente estruturada significa que as tarefas so divididas e a responsabilidade pelo seu desempenho atribuda aos membros da organizao. Stephen Robbins: A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos. Antonio Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Chester Barnard: A existncia de uma organizao formal se d quando (1) h pessoas aptas a se comunicarem entre si; (2) que esto desejando contribuir com sua ao e, (3) para a realizao de um propsito comum.
Podemos perceber que todas essas definies dizem praticamente a mesma coisa. Temos alguns elementos essenciais nelas: relao social e objetivos. uma relao social porque preciso mais de uma pessoa, preciso algum tipo de interao. E nessa relao, preciso que existam objetivos comuns, as pessoas se unem para alcanar alguma meta compartilhada. Alguns autores vo alm desses dois elementos essenciais e agregam outras questes ao conceito, como Daft, que fala em deliberadamente estruturada. Maximiano afirma que, alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho. Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar. Recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos. Processos de transformao so sequncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais como seleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas) e por a vai. A diviso do trabalho se relaciona com a ideia de especializao. Para que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao. Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas.
1.2 PROCESSO ORGANIZACIONAL

Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funes administrativas: Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para realizar este plano; Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ao; Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e obteno das coisas feitas; Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos; Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administrao e criou o POSDCORB, que formado pelas palavras: Planning planejamento; Organizing organizao; Staffing assessoria; Directing direo; Coordinating coordenao; Reporting informao; Budgeting oramento.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Maximiano segue Fayol e tambm cita essas cinco funes, s altera comando para liderana e coordenao por execuo. Chiavenatto fala em quatro funes: planejamento, organizao, direo e controle.
1.2.a.1 Planejamento
Segundo Maximiano, o processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento. Segundo o princpio da precedncia do planejamento, esta funo administrativa vem antes das outras. Na realidade, difcil separar e sequenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. Como consequncia, ele assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. Sem o planejamento no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicerce sobre o qual operam as demais funes administrativas. Existem trs tipos de planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional. A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est resumido na tabela a seguir:
Estratgico Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores
Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios
Operacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o planejamento estratgico do ttico e do operacional: responsabilidade da cpula da organizao; Envolve a organizao como um todo; Planejamento de longo prazo.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. O planejamento ttico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estratgico. Segundo Chiavenatto, os planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual. O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo.
1.2.a.2 Organizao
A segunda funo administrativa elencada por Fayol Organizao. Segundo Maximiano: organizar o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. praticamente a mesma definio de Daft: disposio de recursos organizacionais para alcanar as metas estratgicas. A organizao est relacionada ao desenho da estrutura organizacional. A disposio dos recursos refletida na diviso de mo-de-obra da organizao em departamentos especficos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
1.2.a.3 Direo
Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderana. Portanto, os diversos autores do nomes diferentes, mas que na realidade a mesma coisa. Chiavenatto conceitua direo como a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Para McGregor, toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos indivduos. A administrao bem-sucedida depende no s, mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. O autor diferenciou dois estilos extremos de direo: a Teoria X e a Teoria Y. A Teoria X uma teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, segundo a qual: O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitar, se possvel; Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais; O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer, acima de tudo, segurana.
McGregor props a Teoria Y como uma nova viso mais realista dos trabalhadores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria: O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brinca ou descansar. O desgosto pelo trabalho no uma coisa inerente do ser humano mdio; O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de realizar os esforos para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est comprometida;
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais largamente, no estreitamente, distribuda na populao; Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente usadas.
Com base nestas suposies, so defendidas medidas como: descentralizao e delegao, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliao do cargo e maior significao do trabalho, encorajando a inovao e a aceitao de responsabilidades; participao e administrao consultiva, permitindo maior participao nas decises; auto-avaliao de desempenho, em que os funcionrios estabelecem seus alvos e objetivos e controlam seu desempenho. A liderana definida como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais.
1.2.a.4 Comunicao
Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas voando de uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs conseguiu captar a essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que comunicao significa compartilhar no falar ou escrever. Richard Daft define comunicao como:
Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento.
O CESPE j apresentou a seguinte definio:

O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro elementos: Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 8
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; mensagem o que se quer transmitir; canal meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a mensagem. No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao. O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao.
1.2.a.5 Controle e Avaliao

O controle est ligado realizao dos objetivos. Para alcan-los, preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos e sobre as atividades que procuram realiz-lo. Controlar um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo. Para Chiavenatto representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o planejado. Podemos resumir como Monitorar as atividades e corrigir os desvios. Para Richard Daft, controle a funo administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionrios, mantendo a organizao no trilho, em direo s suas metas, e fazer as correes necessrias. Ainda segundo o autor:
Controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os gerentes regulam as atividades organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padres de desempenho.
Maximiano define controle como:

Um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao do desempenho do sistema, ou seja, o objetivo torna-se o padro de controle.
Assim, o processo de controle informa: Quais os objetivos devem ser atingidos;

www.pontodosconcursos.com.br 9
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O desempenho da organizao em comparao com os objetivos; O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.
Djalma de Oliveira afirma que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A comparao um termo muito importante dentro do conceito de controle. preciso que haja um padro a ser seguido para que possa haver controle.
b)
Eficincia, Eficcia e Efetividade Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais
Para Maximiano:
A eficcia sempre est associada com o alcance de metas, com o alcance de objetivos. Para Richard Daft: A eficcia organizacional o grau no qual a administrao alcana uma meta declarada. Isso significa que a organizao tem sucesso em alcanar o que ela tenta fazer. Eficcia organizacional significa proporcionar um produto que os clientes valorizem. Eficincia organizacional se refere quantidade de recursos usados para alcanar a meta organizacional. Pode ser calculada como a quantia de recursos usados para produzir um produto ou servio.
Essas foram definies mais usadas no setor privado. Vamos ver agora sua aplicao na gesto pblica. Segundo o Ministrio do Planejamento: Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes. Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas; Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade;
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Assim, podemos dizer que a EFICINCIA a racionalizao no uso dos insumos. A eficincia alcanada quando os insumos so manipulados de forma adequada para atingir os produtos. A EFICCIA consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz. A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ao governamental. No basta chegar ao produto, alcanando as metas, preciso que ele produza alguma alterao na sociedade. Podemos observar melhor estas dimenses no quadro abaixo:
Efe eti ivi idad de Eficincia
OBJETIVO
INSUMO
AO
PRODUTO
RESULTADO
Economi icidade Eficc cia
Alm desses trs conceitos, outro que tambm importante o de economicidade, que est relacionada com os custos dos insumos. Quando avaliamos o desempenho em termos de economicidade, queremos saber o preo dos insumos usados na produo. A economicidade a minimizao dos custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade. Refere-se capacidade de uma instituio gerir adequadamente os recursos financeiros colocados sua disposio. No entanto, em vrios momentos vemos a economicidade dentro da eficincia. Nos concursos, quando eles falam em custos esto se referindo eficincia. Esta envolveria otimizar a produo quanto reduzir o custo dos insumos. Assim, a eficincia observa a relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmica possvel, tambm conhecida como forma racional de utilizao.
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 11
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A eficincia definida como a relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzilos em um determinado perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Essa dimenso refere-se ao esforo do processo de transformao de insumos em produtos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios necessrios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado. Nesse caso, a anlise do tempo necessrio para execuo das tarefas uma varivel a ser considerada . A eficincia pode ser medida calculando-se e comparandose o custo unitrio da produo de um bem ou servio. Portanto, podemos considerar que o conceito de eficincia est relacionado ao de economicidade. A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas (de bens e servios) em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da gesto de cumprir objetivos imediatos traduzidos em metas de produo ou de atendimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamento das aes. importante observar que a anlise de eficcia deve considerar os critrios adotados para fixao da meta a ser alcanada. Uma meta subestimada pode levar a concluses equivocadas a respeito da eficcia do programa ou da atividade sob exame. Alm disso, fatores externos como restries oramentrias podem comprometer o alcance das metas planejadas e devem ser levados em conta durante a anlise da eficcia. A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado. Portanto, ao examinar a efetividade de uma interveno governamental, pretende-se ir alm do cumprimento de objetivos imediatos ou especficos, em geral consubstanciados em metas de produo ou de atendimento (exame da eficcia da gesto). Trata-se de verificar se os resultados observados foram realmente causados pelas aes desenvolvidas e no por outros fatores. A avaliao da efetividade pressupe que bens e/ou servios foram ofertados de acordo com o previsto. O exame da efetividade ou avaliao de impacto requer
12
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS tratamento metodolgico especfico que busca estabelecer a relao de causalidade entre as variveis do programa e os efeitos observados, comparando-os com uma estimativa do que aconteceria caso o programa no existisse Vamos analisar um exemplo. Num programa do governo de distribuio de culos para crianas do ensino fundamental, o objetivo melhorar a educao, j que as crianas estaro enxergando melhor e podero se concentrar mais. Entende-se que os pais no apresentam condies financeiras de levar a criana a um oftalmologista e de comprar os culos, por isso seria importante que o Estado desempenhasse esse papel. A economicidade significa que os culos foram comprados a um preo baixo. A eficincia refere-se ao governo entregar um nmero maior de culos com os mesmos recursos, o mesmo nmero de pessoas, de carros, etc. A eficcia corresponde ao alcance de metas. Assim, se o objetivo era entregar 20.000 culos e foi entregue um nmero maior, o programa eficaz. Por fim, a efetividade se refere ao resultado da ao governamental na sociedade. No exemplo, corresponde a melhora no ndice de educao. Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficincia e da eficcia ao longo do tempo. No concordo com esta viso, mas importante conhecermos, pois a ESAF j deu ele como certo. Vamos ver mais alguns conceitos, agora da Maria das Graas Rua: Eficcia: significa realizar aquilo que foi pretendido. Suponha-se, por exemplo, que uma ao de governo uma campanha de vacinao para 50000 crianas. A eficcia ser dada pelo numero de crianas vacinadas. As perguntas, ento, so: os insumos foram disponibilizados? Estiveram disponveis a tempo? Foram suficientes para gerar os outputs pretendidos? Eficincia: significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a estratgia selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A eficincia um critrio que remete racionalidade dos processos, no se refere somente aos resultados, mas s relaes entre meios e fins. As perguntas so: Os insumos foram totalmente utilizados para os fins pretendidos? Houve insumos no utilizados? Algum dos insumos foi usado de maneira que no contribuiu para os resultados? A escala de utilizao dos recursos foi apropriada, excessiva ou insuficiente? Houve atrasos?Erros?Haveria algum mtodo de obter o mesmo resultado com custo e prazo menor? Houve perdas, desperdcios? Houve atrasos na
13
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS disponibilizao dos insumos? Houve inadequao de quantidade ou qualidade dos insumos? Houve erros de operao dos processos ou de gesto dos recursos e atividades? Efetividade: significa que o que foi realizado produziu os efeitos pretendidos. A efetividade o grande critrio de sucesso de um programa ou projeto. Refere-se aos efeitos, que so resultados diretos da ao realizada. muito importante lembrar que possvel ter eficcia sem ter efetividade. Exemplo; possvel ter todas as 50000 crianas vacinadas e ainda assim ter muitos casos da doena devido baixa qualidade das vacinas ou devido sua aplicao numa ocasio em que uma epidemia j estivesse em andamento.
1.3 PBLICO X PRIVADO

A comparao entre a gesto pblica e a privada no algo recente. Frank J. Goodnow, ainda em 1893, afirmou que ao realizar seu negcio, o objeto do governo no costuma ser a obteno do ganho, mas a promoo do bem-estar da comunidade. Essa a grande distino entre o negcio pblico e o privado. Realmente, a maior diferena entre os dois tipos de gesto: a privada busca o lucro; a pblica, o interesse pblico. Podemos resumir da seguinte forma: Enquanto as empresas se motivam pelo lucro, a gesto pblica tem como motivao a consecuo do interesse pblico. Os principais argumentos de que a gesto pblica difere de maneira fundamental da privada em todos os aspectos relevantes so: O interesse pblico difere do privado; As autoridades pblicas, por exercerem o poder soberano do Estado, devem necessariamente atender aos valores democrticos em detrimento dos interesses de qualquer grupo ou material em particular; A Constituio exige o tratamento igualitrio das pessoas e descarta o tipo de seletividade que essencial para sustentar a lucratividade.
Todavia, alguns autores entendem que a enumerao de tais diferenas enganosa porque oculta importantes semelhanas. Como o desenvolvimento da Administrao Gerencial, houve uma aproximao grande entre a gesto
14
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pblica e a gesto privada, pois as tcnicas desta comearam a ser usadas naquela. O mundo entrou num grave perodo de recesso na dcada de 1970 devido s duas crises do petrleo, que fizeram com que os juros dos financiamentos externos subissem para a estratosfera. Ficou muito difcil para os pases conseguirem recursos, resultando numa grave crise fiscal. Os governos tinham que produzir uma srie de servios e bens exigidos pela sociedade, mas no possuam recursos suficientes. Eles precisavam, ento, de eficincia, o que estava longe de ser proporcionado pelo modelo burocrtico, que era rgido, lento, caro e no dava ateno s necessidades da populao. Essa insatisfao da sociedade ir levar ao poder governos conservadores como o de Ronald Reagan, nos EUA, e de Margareth Thatcher, na Inglaterra, no incio dos anos 1980, que iro adotar reformas segundo os princpios do Neoliberalismo. Para dar uma resposta sociedade, que exigia servios pblicos de qualidade, passaram a ser adotadas tcnicas da gesto privada. Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade passaram a fazer parte do vocabulrio de todo administrador pblico. Muitas questes cobram este aspecto da aplicao das tcnicas de gesto privada no setor pblico. Na esmagadora maioria das vezes, elas so sim aplicveis bvio que devem haver algumas adaptaes. Assim, pode-se aplicar no setor pblica a reengenharia, a qualidade total, a gesto por competncias, o planejamento estratgico, os investimentos sob uma perspectiva de custo-benefcio, o benchmarking, a anlise SWOT, entre outras. Entre as teorias que buscaram estudar as mudanas da administrao pblica com a crise fiscal est a do Empreendedorismo Governamental, de David Osborne e Ted Gaebler. Eles buscaram analisar as diversas iniciativas de administraes pblicas dos EUA, principalmente municipais, que demonstram que o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o mundo. Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra empreendedor bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano 1800, para se referir quele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em outras palavras, o
15
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS empreendedor emprega recursos produtividade e a eficincia. de novas formas, para maximizar a
Esta definio se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao setor voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam recursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficincia das escolas. Os gerentes de aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituies do setor pblico que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficincia e sua efetividade. A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que empresrio, os autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa. Segundo os autores: Assim, quando os autores defendem um governo empreendedor, no esto dizendo que o Estado deve ser administrado como uma empresa. Eles afirmam que:
O governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so movidos pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes. As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema do monoplio.
Aqui j podemos enumerar algumas diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. A primeira delas a motivao daqueles que definem as diretrizes. A motivao das autoridades pblicas a reeleio, dos empresrios o lucro. Podemos ver que eles reformularam um pouco a principal diferena entre a gesto pblica e a privada. Aqui, o governo no busca o interesse pblico, mas sim a reeleio. Isto faz com que os investimentos da gesto pblica sigam uma lgica diferente da gesto privada, inclusive no que se refere ao risco. Outra diferena entre a gesto pblica e a privada citada pelos autores que: As empresas recebem seus recursos dos clientes, enquanto o governo recebe por meio de impostos.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Assim, enquanto nas empresas os clientes tm a possibilidade de se retirarem no momento que quiserem, os contribuintes continuam pagando impostos mesmo que insatisfeitos. Vimos que os governos so pouco orientados pelos seus clientes, enquanto as empresas focam suas energias em tentar satisfaz-los. A Gesto da Qualidade Total, que ganhou muita fora na gesto privada na segunda metade do Sculo passado, tem como uma das suas maiores inovaes a mudana no conceito de qualidade, que deixou de ser a conformidade com o projeto, o produto sem defeitos, para ser considerada como aquilo que o cliente enxerga no produto, se ele fica satisfeito ou no. Assim, um produto sem defeitos no significa que ser um produto de qualidade. A razo pela qual os rgos pblicos no so orientados pelos clientes est justamente no fato de no receberem seus recursos diretamente dos clientes, mas sim do Executivo e do Legislativo. A consequncia que os gestores pblicos se preocupam em agradar mais a estes entes do que aos seus verdadeiros clientes, a populao. Soma-se a isso o fato de no haver alternativas a que a sociedade possa recorrer quando estiver insatisfeita com determinado servio. Se algum no gostar do servio do DETRAN, no h nenhum outro rgo ou empresa que emite carteiras de motoristas. Esta outra diferena colocada pelos autores: As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema do monoplio. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado tambm traa algumas diferenas entre a administrao gerencial e a administrao de empresas:
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade por meio de polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.
A primeira diferena a que o PDRAE se refere a mesma que vimos acima: as empresas recebem seus recursos dos clientes e os governos dos impostos. A terceira diferena tambm j foi vista, que o fato de a motivao das
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS empresas ser o lucro e da administrao pblica o interesse pblico. H uma diferena que no foi falada antes: O controle das empresas feito pelo mercado; o da administrao pblica feito pela sociedade mediante polticos eleitos; Podemos dizer at que o controle da administrao pblica no passa necessariamente pelos polticos. O controle social uma das bandeiras da administrao gerencial. Atualmente existem diversos instrumentos que permitem que a sociedade realize o controle social da administrao pblica, como os conselhos gestores, as aes judiciais como a ao popular e o mandado de segurana coletivo, as ouvidorias, etc. Esta necessidade de controle implica em outra diferena, que o rigor com que se devem tratar questes como a transparncia na administrao pblica. A administrao privada, fora as sociedades annimas e outros tipos de sociedades que devem obedecer a regras de governana corporativa, no precisar motivar nem divulgar que medidas adota para atingir seus objetivos. Os princpios constitucionais da administrao pblica, assim como outros princpios administrativos, so bastante cobrados quando falamos em diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, j que eles determinam limites para a atuao dos gestores pblicos. Veremos alguns destes princpios mais a frente. O Programa Qualidade e Participao na Administrao Pblica, lanado tambm no Governo FHC, trazia algumas diferenas entre a gesto pblica e a privada no que se refere qualidade. Segundo o Programa:
O esforo de implantar a qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, ausentes no setor privado, que desaconselha a mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na absoro da metodologia no setor privado. As principais diferenas so:
as finalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pblica so imbudas do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum; a preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever;
18
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao, pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe. as polticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel; as diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela.
O atual programa de qualidade do governo brasileiro, o Gespblica, afirma que:

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes sua natureza pblica.
Depois ele enumera as diferenas entre a gesto pblica e a privada: Enquanto as organizaes do mercado so conduzidas pela autonomia da vontade privada, as organizaes pblicas so regidas pela supremacia do interesse pblico e pela obrigao da continuidade da prestao do servio pblico. O controle social requisito essencial para a administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica em garantia de transparncia de suas aes e atos e na institucionalizao de canais de participao social, enquanto as organizaes privadas esto fortemente orientadas para a preservao e proteo dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas). A administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as organizaes privadas utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio. A administrao pblica busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel,
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS sem perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente. A atividade pblica financiada com recursos pblicos, oriundos de contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem comum. A atividade privada financiada com recursos de particulares que tm legtimos interesses capitalistas. A administrao pblica tem como destinatrios de suas aes os cidados, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produo do bem comum e do desenvolvimento sustentvel. A iniciativa privada tem como destinatrios de suas aes os clientes atuais e os potenciais. O conceito de partes interessadas no mbito da administrao pblica ampliado em relao ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decises pblicas devem considerar no apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, mas, tambm, o valor final agregado para a sociedade. A administrao pblica tem o poder de regular e gerar obrigaes e deveres para a sociedade, assim, as suas decises e aes normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em reas sensveis. O Estado a nica organizao que, de forma legtima, detm este poder de constituir unilateralmente obrigaes em relao a terceiros. A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que no estiver proibido por lei. A legalidade fixa os parmetros de controle da administrao e do administrador, para evitar desviosde conduta.
Podemos ver nesta ltima diferena o princpio da legalidade. Ele muito importante na distino entre a gesto pblica e a privada, o veremos daqui a pouco, junto com outros princpios administrativos.
1.4 PARADIGMA DO CLIENTE NA ADMINISTRAO PBLICA

Outra distino muito importante entre a gesto pblica e a privada se refere diferena entre os bens pblicos e os bens privados. O bem pblico se caracteriza pelo princpio da no-excluso, o que significa que o consumo de uma pessoa no exclui o consumo de outra. Os bens privados so exclusivos: quando uma pessoa compra um carro, as outras
20
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS no podero usar esse mesmo veculo. J nos bens pblicos, se uma pessoa usa a segurana pblica, as outras tambm usam. No caso dos bens privados, somente aqueles que contribuem para sua aquisio podem desfrut-lo; com os bens pblicos, mesmo aqueles que no contriburam vo poder utiliz-lo. Quem no paga impostos, vai ter proteo policial, limpeza nas ruas e iluminao pblica do mesmo jeito. Assim, como a pessoa vai ser beneficiada mesmo sem contribuir, surge a figura do free rider (carona). Quando algum conta com a possibilidade de beneficiar-se da ao coletiva dos demais sem sofrer os custos da participao, tem um grande incentivo para se comportar isoladamente. Pode-se dizer, portanto, que o problema da ao coletiva aparece quando o interesse privado sobrepe-se obteno do bem pblico. Essa diferenciao importante quando nos referimos ao chamado paradigma do cliente na gesto pblica. Outra mudana importante do final do sculo passado, que veio com a administrao gerencial, foi o fato de a administrao pblica passar a ver as pessoas como clientes dos servios pblicos que desejam qualidade, dentro do chamado consumerism. A administrao pblica voltada para o cidado-usurio tem origem ainda nos anos 80. Em 1987, a OCDE publicou um documento intitulado Administration as Service, the Public as Client, que traz alguns princpios gerais dessa nova administrao. Segundo esse documento, os clientes devem saber como a administrao funciona, o que a constrange, como controlada e quem so os responsveis. Alm disso, a administrao deve possibilitar a participao dos clientes, satisfazer suas necessidades e ser, ao mximo, acessvel ao pblico. A administrao burocrtica era auto-referida, ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as reais necessidades das pessoas. Havia a desconfiana tanto em relao aos servidores quanto em relao queles que lhe traziam demandas. A administrao gerencial tenta mudar esta perspectiva, incorporando a viso do cliente noo de qualidade no servio pblico. Assim como as empresas do prioridade s necessidades de seus clientes, a administrao pblica tambm deve atender s necessidades dos cidados. Ela deve prestar servios pblicos de qualidade, da mesma forma que as empresas. As limitaes impostas ao setor pblico no justificam a falta de qualidade. Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a idia de
21
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo para os menos estruturados. A crtica mais geral direcionada ao conceito de consumidor de servios pblicos. Em primeiro lugar, com relao diferena que existe entre o consumidor de bens no mercado e o consumidor dos servios pblicos. mais complexa a relao do prestador de servio pblico com a sociedade, j que ela no obedece ao puro modelo de deciso de compra vigente no mercado. Alis, h determinados servios pblicos cujo carter compulsrio, isto , no existe a possibilidade de escolha, como provam a utilizao em determinados momentos dos hospitais e dos servios policiais. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso do conceito de cidado, que ao invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecuo do bemcomum. Alm disso, deve-se buscar a equidade, ou seja, o tratamento igual aos iguais e o tratamento desigual aos desiguais. Assim, as pessoas no devem ser vistas apenas como clientes, em que aqueles que possuem mais recursos recebem mais. Deve-se privilegiar justamente aqueles que mais precisam, dando tratamento diferenciado. por isso que defende-se que o Estado Mnimo no vivel, pois, apesar do mercado ter suas vantagens em termos de eficincia, no olha para a equidade. Segundo Humberto Falco Martins e Caio Marini, preciso que haja um equilbrio entre Estado, mercado e terceiro setor. Para os autores:
O Estado promove equidade, mas menos eficiente. Enfraquec-lo em detrimento das demais esferas pode levar baixa capacidade de governo, fortalec-lo pode levar ao estatismo dirigista e formas autoritrias perversas. O mercado virtuoso em eficincia, mas insensvel em equidade. enfraquec-lo em detrimento das demais esferas pode levar ineficincia e perda de competitividade, fortalec-lo pode levar a formas perversas de mercado livre, concentrao e capitalismo selvagem. O terceiro setor virtuoso porque o domnio do valor, da causa, provendo meio de expresso de iniciativas comunitrias e cidads essenciais afirmao da identidade cvica, mas sua natureza no a regra de direito. Fortalec-lo em detrimento das demais esferas pode gerar formas anmicas de atuao paroquial ou formas perversas de comunitarismo excessivo, enfraquec-lo pode levar a negligncia de comunidades e identidades.
22
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Alm da equidade, outro princpio importante na Administrao Pblica o da Accountability. No h traduo do termo para o portugus. Alguns autores afirmam que isto se deve a pouca qualidade de nossa democracia em comparao com as anglo-saxs. Alguns traduzem o termo como responsabilizao, outros como dever de prestar contas, mas nenhum destes termos consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountability. Ela abrange pelo menos trs aspectos: O agente pblico administra bens pertencentes a terceiros, por isso te a obrigao de prestar contas desta administrao. O segundo aspecto a responsabilizao. O agente deve responder pelos seus atos, tanto em termos de legalidade quanto de resultados. A administrao gerencial mudou o foco do controle a priori sobre os processos para ser a posteriori de resultados, por isso o administrador pblico responde no s em termos de legalidade, mas tambm em termos de eficincia, eficcia e efetividade. A responsividade refere-se sensibilidade do agente em vontade do principal. Assim, na administrao pblica, as decises do governo devem ter como finalidade sempre o interesse pblico, seguindo o princpio da impessoalidade.
1.5 PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS

Veremos agora alguns dos princpios que tm importncia neste tema das convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
a)
Princpio da Legalidade
Segundo o princpio da legalidade, a Administrao s pode fazer o que a lei permite. Este conceito diverge da aplicao do princpio da legalidade na relao entre particulares (princpio da autonomia das vontades), que podem fazer tudo aquilo que a lei no probe, segundo o inciso II do art. 5 da CF:
II - ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei;
Aqui temos uma das diferenas mais importantes da gesto pblica para a gesto privada. Segundo Hely Lopes Meirelles:
A eficcia de toda atividade administrativa est condicionada ao atendimento da lei. Na Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administrao particular lcito fazer tudo que a lei
23
no probe, na Administrao Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza.
Assim, para os administrados, o princpio da legalidade possui uma conotao negativa, j que os particulares so autorizados desempenhar todos os comportamentos para os quais no exista expressa proibio em lei. No caso da Administrao Pblica, o princpio tem uma conotao positiva, pois a ausncia de norma proibitiva no suficiente para que determinados comportamentos possam ser exercidos, preciso que haja uma lei que a autorize a agir (nas competncias discricionrias) ou que determine que o faa (nas competncias vinculadas). Toda ao administrativa apresenta-se como exerccio de um poder atribudo previamente pela lei e por ela construdo e delimitado. O que legitima a ao administrativa retirar seu fundamento de uma lei anterior. O pessoal do Direito gosta muito dos termos em latim. Michel Stassinopoulos afirma que:
A lei no apenas o limite do ato administrativo, mas a sua condio e a sua base. Em um Estado de Direito, a Administrao no se encontra apenas impossibilitada de agir contra legem ou praeter legem, mas obrigada a agir sempre secundum legem.
O que ele quis dizer que no basta que a atividade administrativa no seja contra a lei (contra legem) ou alm da lei (praeter legem), preciso que ela seja segundo a lei (secundum legem). Vimos acima que pode haver competncias discricionrias. praticamente impossvel que a lei atinja todos os vrios aspectos de uma atividade administrativa. Quando ela faz isso, dizemos que o poder da Administrao vinculado, porque a lei no deixa opes. A lei estabelece que, diante de determinados requisitos, a Administrao deve agir de tal ou qual forma. Nos casos em que a lei no atinge todos os aspectos da atuao administrativa, quando ela deixa certa margem de liberdade de deciso para autoridade no caso concreto, dizemos que o poder da Administrao discricionrio. Diante de uma situao, a Administrao poder optar por uma dentre vrias solues possveis, todas vlidas perante o direito. Jos dos Santos Carvalho Filho, o poder discricionrio como
A prerrogativa concedida aos agentes administrativos de eleger, entre vrias condutas possveis, a que traduz maior convenincia e oportunidade para o interesse pblico.
Quando falamos em convenincia e oportunidade, estamos nos referindo onde que possvel a discricionariedade. A discricionariedade pode ainda residir no contedo do ato. Um primeiro aspecto ao qual concerne a discricionariedade
24
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS o momento da prtica do ato. Se a lei nada estabelece, a Administrao escolhe o momento que lhe parea mais adequado para atingir a consecuo de determinado fim. Aqui temos a oportunidade. A discricionariedade ainda pode dizer respeito a uma escolha entre o agir e o no agir. Quando h um ilcito administrativo, a Administrao atua de forma vinculada, obrigada a agir, a apurar o ilcito. No entanto, depois de realizada a licitao, a Administrao pode ou no celebrar o contrato, ou revogar a licitao, segundo razes de interesse pblico devidamente demonstradas. Aqui temos a discricionariedade sob a forma da convenincia. Com relao ao contedo, ou objeto, o ato ser vinculado quando a lei estabelecer apenas um objeto possvel para atingir determinado fim. Por exemplo, quando a lei prev uma nica penalidade possvel para punir uma infrao. Ser discricionrio quando houver vrios objetos possveis. o que ocorre quando a lei diz que, para uma determinada infrao, a Administrao pode punir com as penas de suspenso ou multa. Nos casos de discricionariedade, o Judicirio no pode atuar sobre o mrito, ou seja, sobre o trip visto acima: convenincia, oportunidade e contedo. No entanto, o Judicirio poder fazer o controle da discricionariedade, aqui que entram os princpios da razoabilidade e da proporcionalidade. O princpio da razoabilidade aplica-se na aferio da legitimidade de atos discricionrios, em especial daqueles que estabelecem limitaes ou condicionamentos ao exerccio de direitos ou atividades individuais, impem obrigaes ou aplicam sanes. Ele acabou dividido em trs subprincpios: a adequao, a necessidade e a proporcionalidade em sentido estrito. A adequao traduz uma exigncia de compatibilidade entre o fim pretendido pela norma e os meios por ela enunciados para sua consecuo. A necessidade diz respeito ao fato de a medida restritiva de direitos ser indispensvel preservao do prprio direito por ela restringido ou a outro em igual ou superior patamar de importncia, isto , o ato que restringe direito s deve ser edita se for indispensvel. Por ltimo, o subprincpio da proporcionalidade em sentido estrito diz respeito valorao entre o direito que est sendo protegido em comparao com o que est sendo restringido. O juzo de proporcionalidade permite um equilbrio entre o fim almejado e o meio empregado, ou seja, o resultado obtido com a interveno na esfera de direitos do particular deve ser proporcional carga coativa da mesma. Vamos ver um exemplo. Para acabar com os congestionamentos em uma via, a prefeitura decide alarg-la. Mas, para isso, ter que utilizar parte dos terrenos que esto ao longo da via, desapropriando-os. O ato ser adequado
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS se est medida for realmente a melhor soluo para o trnsito, se ela realmente vai reduzir os congestionamentos. Talvez a soluo fosse retirar os semforos. O ato necessrio se h realmente congestionamentos e isso prejudica a qualidade de vida da populao. Por fim, ser proporcional se a parcela dos terrenos no exceder ao necessrio. Assim, se uma desapropriao de um metro suficiente, ser desproporcional uma desapropriao de trs metros.
b)
Princpio da Supremacia do Interesse Pblico sobre o Privado
Este outro princpio importante na distino entre a gesto pblica e a privada. um princpio implcito, que no objeto de qualquer norma expressa de carter geral (ele atualmente citado no art. 2 da Lei 9.784/99, aplicvel na esfera federal). A prpria razo de existir da Administrao a busca dos interesses pblicos, e para cumprir a contento sua misso necessrio assegurar que esses interesses, porque pertinentes a toda a coletividade, prevaleam sobre os interesses privados de seus membros. o princpio que distingue o Direito Administrativo dos demais ramos, no disciplinamento das relaes jurdicas. justamente essa a essncia do princpio: a Administrao atua voltada aos interesses da coletividade, aos interesses mais bsicos e relevantes do corpo social. Logo, deve gozar de superioridade perante os administrados, como medida indispensvel para assegurar a prevalncia desses interesses, os interesses pblicos, sobre os interesses privados dos membros da coletividade. Tais consideraes fazem com que nossa doutrina amplamente majoritria este princpio como o princpio fundamental do regime jurdico-administrativo. Este princpio serve de fundamento para todas as prerrogativas administrativas, os poderes conferidos por lei Administrao que lhe asseguram uma posio de superioridade perante o administrado, quando e enquanto age na busca do interesse pblico. Entre as principais prerrogativas administrativas, podemos citar: Os atributos dos atos administrativos, a exemplo da presuno de legitimidade e veracidade, da auto-executoriedade e da imperatividade; As clusulas exorbitantes dos contratos administrativos, a exemplo dos poderes de alterao unilateral do contrato e de resciso unilateral do contrato;
26
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As diversas formas de interveno do Estado na propriedade privada, dentre as quais podemos citar a desapropriao, a servido administrativa, o tombamento, a requisio administrativa, a ocupao temporria e as limitaes administrativas.
c)
Princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico
Para Celso Antonio Bandeira de Mello, este um dos dois princpios basilares do Direito Administrativo, juntamente com a Supremacia do Interesse Pblico. Enquanto este princpio est ligado s prerrogativas da Administrao que fazem com que ela seja preponderante numa relao com os administrados, o princpio da indisponibilidade do interesse pblico est ligado s sujeies da Administrao. mais um princpio implcito. A Administrao tem o dever de defender o interesse pblico. No uma faculdade sua escolher se ir praticar um ato ou no que tenha como objetivo a satisfao do interesse pblico. O que ns denominamos como poderes da Administrao (hierrquico, de polcia, etc.) so na realidade poderes-deveres. Sempre que a finalidade, o interesse pblico previsto em lei o requerer, so eles de utilizao obrigatria para o agente. Esta a aplicao mais importante do princpio da indisponibilidade do interesse pblico: sempre que a ordem jurdica confere a um agente pblico um poder, o faz tendo em vista dada finalidade; presente esta, tal poder de exerccio obrigatrio para o agente. As questes, alm de poder-dever, chamam isto de carter instrumental dos poderes administrativos e aspecto dplice dos poderes administrativos. A segunda aplicao deste princpio a indisponibilidade dos bens pblicos. Qualquer aplicao dos recursos financeiros, qualquer utilizao dos bens pblicos, deve-se voltar para o interesse previsto em lei. Destinao contrria lei, desvirtuada de qualquer interesse legtimo, caracteriza ato ilcito. O princpio a justificativa para todas as sujeies administrativas, as limitaes e restries impostas por lei Administrao com o intuito de evitar que ela atue de forma lesiva aos interesses pblicos ou de modo ofensivo aos direitos fundamentais dos administrados. Sempre que estivermos perante uma regra imposta Administrao e que limita seu comportamento, comparativamente ao dos particulares, estaremos perante uma sujeio administrativa, a qual tem seu fundamento o princpio da indisponibilidade do interesse pblico. Exemplos de sujeies a necessidade de concurso pblico para contratao de pessoal, as licitaes, entre outros.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Uma quarta interpretao do princpio o impedimento imposto Administrao de transferir aos particulares os direitos relacionados aos interesses pblicos que a lei lhe encarregou de defender (Bandeira de Mello inclusive trata a matria como um princpio parte, o princpio da inalienabilidade dos direitos concernentes a interesses pblicos).
d)
Princpio da Eficincia
O princpio da eficincia no estava na redao original do art. 37, ele foi includo pela Emenda Constitucional 19/98. Hely Lopes Meireles fala na eficincia como um dos deveres da Administrao Pblica, definindo-o como:
O que se impe a todo agente pblico de realizar suas atribuies com presteza, perfeio e rendimento funcional. o mais moderno princpio da funo administrativa, que j no se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o servio pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.
O princpio da eficincia pode ser considerado em dois sentidos diversos: pode ser considerado em relao ao modo de atuao do agente pblico, do qual se espera o melhor desempenho possvel de suas atribuies, para lograr os melhores resultados; e em relao ao modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administrao Pblica, tambm com o mesmo objetivo de alcanar os melhores resultados na prestao do servio pblico. No primeiro sentido, o princpio impe aos agentes pblicos uma atuao clere e tecnicamente adequada, sempre objetivando um melhor desempenho das suas atribuies. As principais aplicaes do princpio so: a avaliao especial de desempenho do servidor ocupante de cargo efetivo, requisito para a aquisio da estabilidade; a avaliao peridica de desempenho, nova hiptese de perda do cargo para o servidor estvel; e o concurso pblico, procedimento de adoo obrigatria para o preenchimento de cargos efetivos e empregos pblicos. Ainda num terceiro possvel sentido, o princpio da eficincia consagra o princpio da economicidade, impondo Administrao uma atuao sob uma adequada relao custo/benefcio, visando sempre obteno de um mximo de benefcios com um mnimo de despesas. Com o menor gasto possvel os melhores resultados possveis, tanto em termos quantitativos como qualitativos. Vamos ver uma questo do CESPE.
28
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 1. (CESPE/AGU/2004) A transparncia e a desburocratizao so, entre outras, obrigaes do Estado decorrentes do princpio da eficincia. Esta questo foi dada como CERTE. Neste concurso o CESPE fez algo que deveria fazer em todos os demais: explicou no s porque alterou ou anulou questes, mas tambm porque manteve o gabarito de algumas que foram alvo de recursos. A justificativa para a manuteno deste gabarito foi:
As caractersticas citadas na assertiva so do princpio da eficincia, apontadas por Alexandre de Moraes, Direito Constitucional, 15.ed. So Paulo: Atlas, 2004, pp. 321-322. O fato de a transparncia ser tambm caracterstica do princpio da publicidade no invalida a veracidade da assertiva, como tambm a existncia de outras caractersticas do princpio da eficincia no a invalida, uma vez que esta traz a expresso entre outras.
Segundo Alexandre de Moraes, o princpio da eficincia

aquele que impe Administrao Pblica direta e indireta e a seus agentes a persecuo do bem comum, por meio do exerccio de suas competncias de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoo dos critrios legais e morais necessrios para a melhor utilizao possvel dos recursos pblicos, de maneira a evitar-se desperdcios e garantir-se uma maior rentabilidade social.
Portanto, devemos entender que a transparncia decorrncia tambm do princpio da eficincia. Isso deveria ser estendido ento a tudo que o Alexandre de Moraes falou em relao ao princpio da eficincia: imparcial, neutra, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade. Mas nem sempre assim. Vejamos a prxima questo: 2. (CESPE/MPE-AM/2007) Fere o princpio da eficincia a atitude praticada pelo prefeito de uma cidade do interior que, com o objetivo de valorizar sua propriedade, abre processo de licitao para asfaltar a estrada que liga a cidade sua fazenda. Esta questo foi dada como ERRADA. Contudo, se formos seguir a lgica do Alexandre de Moraes, esta atitude seria sim contrria ao princpio da eficincia, j que no imparcial.
29
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Para Paulo Modesto:
Eficincia, para fins jurdicos, no apenas o razovel ou correto aproveitamento dos recursos e meios disponveis em funo dos fins prezados. A eficincia, para os administradores, um simples problema de otimizao de meios; para o jurista, diz respeito tanto otimizao dos meios quanto qualidade do agir final.
Outro ponto importante que o princpio da eficincia no pode sobrepor-se aos demais, especialmente ao da legalidade, sob pena de srios riscos segurana jurdica e ao prprio Estado de Direito. Dessa forma, no se pode identificar a eficincia como algo fora da legalidade, mas sim como uma nova verso, que enfatiza o elemento discricionrio, conferindo ao administrador a utilizao de critrios subjetivos de apreciao baseados em convenincia e oportunidade. Modesto acredita que o princpio da eficincia pode ser percebido como componente da prpria legalidade, percebida sob ngulo material e no formal. Alm do princpio da eficincia no art. 37, temos tambm a economicidade, no art. 70, que trata do controle externo:
Art. 70. A fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta, quanto legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, ser exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder.
Enquanto a eficincia olha para a relao custo e produto, a economicidade v s o custo. Segundo Lei Orgnica do TCU (Lei 8.142/1990):
Art. 58. O Tribunal poder aplicar multa de Cr$ 42.000.000,00 (quarenta e dois milhes de cruzeiros), ou valor equivalente em outra moeda que venha a ser adotada como moeda nacional, aos responsveis por: III - ato de gesto ilegtimo ou antieconmico de que resulte injustificado dano ao Errio;
Muitas questes tentam dizer que o gestor pblico, devido s imposies legais, no precisa ter eficincia e economicidade. Ele no s pode perseguir tais princpios, como uma obrigao.
30
2 Comunicao na Gesto Pblica

Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas voando de uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs conseguiu captar a essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que comunicao significa compartilhar no falar ou escrever. Richard Daft define comunicao como:
Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento.
No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:

O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro elementos:
emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; mensagem o que se quer transmitir; canal meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a mensagem. No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao. O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao. Podemos observar estes elementos na figura abaixo.
31
FONTE Mensage m a ser Codificao da
RECEPTOR
Canal
Mensage m
Mensagem decodificad
Rudo
Feedback
a) Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem -operao de codificao - ( capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender a mensagem o receptor decodifica a mensagem ( capaz de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado). b) Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de comunicao. c) Rudo: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao, um rudo tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais rudo, menos informaes podem ser transmitidas. d) A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Redundncia todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse sentido, devem-se repetir frases e informaes julgadas essenciais compreenso do receptor.
32
LINE ADM CUR RSO ON-L A PBLICA EM M EXERC CIOS A AFRFB E AFT PRO OFESSOR EL ENCIN NAS R: RAFAE e) Entropia equivale desordem m. Quando h muita inform mao e o receptor r tem m um gr rau de interpreta ao muito alto, podendo distorce er o real que receb be, dizem sen ntido do q mos que a entropia alta. edback: ou informao de retor dback traduzid do como f) Fee rno: feed o troalimen ntao. o que pe ret ermite afe erir a efic ccia da c comunica ao e de e que forma a mens sagem es st chegando ao interlocutor. Serve para a rrigir deficincias ou equv vocos e re eforar a comunic avorece a cor cao. Fa ntonia. O feedback env sin k a men nsagem que q viada ao e emissor e que lhe e ansmite como tra c as suas com munica es e atit tudes for ram perc cebidas e sen ntidas pe elo recep e nto maior quanto ptor. A eficcia do feedba ack tan o ma . Sem fee aior for a confiana existen nte entre os intervenientes. edback, a com munica o unilateral, com m o feedb back, bilateral. g) Canal: o transpor rtador da informa o, pode e ser um m relatrio o formal, , um m telefone e, uma co onversa. Quanto maior m a quantidad q de de info ormaes s que podem ser trans smitidas durante d u evento o de com municao, maior um ar riqueza do o canal. A hierarqu uia da riq queza do canal m mostrada na figura a abaixo:
C n
s sa
el fon ne r t Cartas
A capacidade do canal de informa o influenciada por trs caractersticas: a habilidad de de lida ar com dicas d mltiplas, a habilidade de facilitar o feedback k rpido e bilatera al e a h habilidade e de esta abelecer um foco o pessoal para a comunica ao. A discusso o face a face fac cilita a assimila a o de dic cas mais s amplas e profund das e o en ntendimento emoc cional das s situae es. A mdia escrita impessoa al, inclu uindo pa anfletos, boletins s e rela atrios c computad dorizados s padroniz zados, so o os mais s baixos na riquez za. Esses s canais n no esto o focados s em um nico rec ceptor, usam dica as limitad das de inf formao o e no permitem p feedback k.
Prof. Rafa ael Encinas s www.pontodosco oncursos. .com.br 33 3
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou no-rotineira. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mnimo de ambiguidade. As no-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens no rotineiras s ser eficaz atravs de canais ricos.
Barreiras a uma comunicao eficaz Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que vimos acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so: divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicao eficaz: Filtragem: A manipulao da informao pelo emissor para que ela seja percebida de maneira mais favorvel pelo receptor a filtragem. Quando um funcionrio diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo tambm ocorre nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem. Percepo Seletiva: ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no. Sobrecarga de Informao: ocorre quando temos que processar uma quantidade de informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informaes. Quando as pessoas tm mais informaes do que conseguem processar, a tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam informaes. O resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz.
34
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Defensividade: quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de desempenho. Medo de Comunicao: ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Consequentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e adequado. Emoo: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras coisas tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz, coisas que so alteradas pela emoo. Linguagem: Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em informtica, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a comunicao torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o receptor no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira comunicao eficaz.
2.1 COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Vamos estudar agora como se d a comunicao dentro das organizaes, olhando para a organizao como um todo.
a)
Direo da Comunicao
A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrquicos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o chefe ou do chefe para o funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel. Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comunicao, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores esto acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao ocorre entre unidades e nveis diferentes. Podemos ento resumir nos seguintes fluxos:
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico. b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organizaes se d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so os canais formais de comunicao dentro da organizao. Veremos mais a frente que toda organizao possui uma comunicao formal e outra informal. As comunicaes ascendentes, para cima e para baixo, so as formas primrias de comunicao usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas. Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicao horizontal, com as pessoas constantemente trocando informaes entre os departamentos e nveis. A comunicao descendente flui dos nveis mais altos para os mais baixos. Ela usada pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho. A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. Ela utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas. Stephen Robbins coloca que a comunicao horizontal, ou lateral, se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao. J Richard Daft inclui na comunicao horizontal a diagonal, em que a comunicao no necessariamente entre unidades de mesmo nvel. A comunicao horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenao. Em alguns casos, essas relaes horizontais so estabelecidas
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS formalmente, mas, com frequncia, elas so criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ao. Assim, a comunicao horizontal pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.
b)
Comunicao Formal X Informal
Qualquer organizao possui dois tipos de comunicao, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes. A comunicao formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o cuidado e a preocupao com os interlocutores na transmisso dos dados ou das informaes em questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado. J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima dos nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio transmite sua satisfao ou insatisfao em relao instituio. Um dos tipos de comunicao informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor. Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a organizao. Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais. Alm disso, os dirigentes, apesar de no control-la, podem utiliz-la a seu favor. Eles devem saber trabalh-la para atingir seus objetivos. As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns. Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas. Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar decises. J nas ltimas, os indivduos conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles processam as informaes igualmente entre si, at que todos concordem com uma deciso. A rede em roda, depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. Na rede em Y a comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. J na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivduo
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS comunica apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicao em crculo, o ltimo indivduo comunica com o primeiro. Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder. Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
Em Y Cadeia Roda
Crculo
Todos os Canais
Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posio central. Todas as informaes passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede em cadeia como de centralizao moderada, outros como descentralizada, junto com a rede em crculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Crculo so descentralizadas, mas se os membros no tiverem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede Crculo, se houver divisrias e cada elemento estiver na sua sala, sem frequncia na comunicao, no se torna a rede ideal. As redes de comunicao centralizadas alcanam solues mais rpidas para os problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informaes relevantes a uma pessoa central para uma deciso. As comunicaes descentralizadas so mais lentas para os problemas simples porque as informaes so passadas entre os indivduos at que algum finalmente junte
38
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS as peas e resolva o problema. No entanto, para os problemas mais complexos, as redes de comunicao descentralizadas so mais eficazes. Pelo fato de as informaes necessrias no estarem restritas a uma pessoa, o grupamento de informaes, por meio de comunicaes mais espalhadas, permite mais discusses para a soluo. A implicao para as organizaes a seguinte: em um ambiente global altamente competitivo, as organizaes usam as equipes para lidar com os problemas complexos. Quando as atividades em equipe so complexas e difceis, todos os membros devem compartilhar as informaes em uma estrutura descentralizada que resolva os problemas. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicao em todas as direes. J os boatos caracterizam uma rede de comunicao informal. As pessoas usam os boatos para preencher os espaos em branco e esclarecer decises administrativas. Segundo Robbins, a rede de rumores tem trs caractersticas: no controlada pela direo da empresa, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao e so largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo, estima-se que de 70 a 80% das informaes na rede de boatos so exatas.
3 Gesto de Redes Organizacionais

As organizaes esto se estruturando de uma forma inovadora, as organizaes em rede. Esta uma tendncia no s nas empresas, mas na sociedade como um todo. Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos trs livros intitulado: Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia, sociedade e cultura. O autor descreve a sociedade contempornea como uma sociedade globalizada, centrada no uso e aplicao de informao e conhecimento, cuja base material est sendo alterada aceleradamente por uma revoluo tecnolgica concentrada na tecnologia da informao e em meio a profundas mudanas nas relaes sociais, nos sistemas polticos e nos sistemas de valores. Castells define rede como um conjunto de ns interconectados:
Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com
39
base em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio
As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. Na citao de Castells acima, j podemos notar um ponto de interseo entre os dois itens colocados conjuntamente pelo edital: comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. Assim temos que entender como se d a relao dessas duas coisas. Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE: 3. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos. Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base da formao das redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos.
No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a comunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:
necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as tradues se tornem mais fceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabalho conjunto
No entanto, esta padronizao relacionamento. Segundo a autora:
no
est
presente
nas
formas
de
De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 40
flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica
Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a no padronizao das formas de relacionamento. No deve haver uma pessoa determinando como os demais devem se relacionar. Vimos acima as diferentes redes de comunicao, e que a rede de todos os canais, que no cria barreiras a comunicao, a mais eficaz na soluo de problemas complexos. Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras. Aqui estudaremos dois tipos de redes. Primeiro a formao de redes nas empresas, nas organizaes. As organizaes esto se estruturando em forma de rede tanto internamente quanto externamente. Veremos esses dois aspectos. Depois, veremos a formao de redes de polticas pblicas, ou seja, a atuao do Estado em conjunto com outros atores da sociedade na consecuo de um objetivo da sociedade.
3.1 ORGANIZAES EM REDE

A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vrios anos, caracterizou o modo de produo e gesto fordista est se mostrando cada vez menos adequada no ambiente contemporneo de negcios. Novas formas organizacionais esto proliferando em vrias indstrias e a rede a caracterstica principal delas. Marco principal da nova era de informao, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaborao, e demandam uma drstica mudana no comportamento gerencial. O ambiente de negcios est mudando continuamente, e a incerteza e turbulncia o caracterizam cada vez mais. A empresa hierrquica integrada verticalmente que caracterizou por vrios anos o modo de produo e gesto fordista, mostrou-se ineficiente frente s drsticas mudanas econmicas, tecnolgicas e institucionais. A extrema rigidez que a caracteriza, no uma caracterstica adequada em condies de incerteza e altas variaes. Na opinio de vrios autores, as redes organizacionais nascem como consequncia da coexistncia de vrios fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta s drsticas mudanas ambientais que fazem crescer a
41
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS necessidade de interdependncia. A organizao em larga escala integrada verticalmente ou a empresa pequena isolada no conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutvel e a rede apresenta-se como alternativa vivel. E, por fim, as caractersticas da tarefa que desempenha uma organizao tambm influenciam na ocorrncia desse fenmeno. Em condies de demanda de muitos recursos especializados, necessidade de processamento de informao, estreito contato com os clientes e prevalncia de trocas baseadas em customizao, a rede prolifera. As empresas buscam uma maior capacidade de adaptao s mudanas, seja atravs de redes estabelecidas com outras organizaes, seja atravs de uma maior flexibilidade interna. As novas tecnologias de informao, apesar de no serem a causa dessas mudanas, oferecem a infra-estrutura necessria para a emergncia das redes organizacionais. Elas fazem possvel a integrao das empresas ao longo da rede. Vejamos agora as redes que ocorrem internamente e externamente s organizaes.
a)
Intraorganizacionais X Interorganizacionais
As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizaes. A fim de assimilar os benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudana pode ser definida como a passagem da burocracia vertical empresa horizontal. Os primeiros autores que alertaram para esse novo tipo de estrutura organizacional foram Burns & Stalker. Eles apresentaram duas formas extremas de organizao e concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para processar todos os problemas, so criados departamentos para desempenhar determinadas atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a ocorrncia de cada problema especfico. No podemos mais falar em um tipo de departamentalizao especfica, j que os funcionrios so alocados em diversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes.
42
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um tipo ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos ou categorias formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no so barreiras significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os tipos comunicao formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidas facilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizaes so mais adaptveis aos ambientes complexos, variveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade. A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esse conceito de flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e atribuies. J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaes diferentes. Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede inter-empresas, redes organizacionais, especializao flexvel ou quaseempresas tm sido frequentemente utilizados para se referir coordenao que se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de governana rede, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado de empresas autnomas (ou agncias sem fins lucrativos) engajadas em criar produtos ou servios baseados em contratos implcitos e sem fim estabelecido, para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e proteger trocas. Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgica s presses ambientais. Castells traz como exemplos dessas novas formas interorganizacionais no campo internacional: o modelo de redes multidirecionais aplicado por pequenas e mdias empresas; o modelo de produo baseado na franquia e subcontratao sob a cobertura de uma grande companhia; as alianas estratgicas das grandes empresas, que diferentemente das formas tradicionais de cartis, atendem a mercados, produtos, processos e tempos especficos, baseados em acordos etc. Todos esses exemplos tendem a demonstrar que no ambiente atual, nenhuma empresa, seja ela pequena, ou grande, no independente e auto-suficiente. A maior mudana no comportamento organizacional nos ltimos anos o reconhecimento dessa interdependncia e as redes nascem como resposta a esta orientao.
43
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar-se umas s outras. Segundo Joo Luiz Passador, na formao das redes organizacionais, podemos identificar trs variveis determinantes: Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seus benefcios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre em uma organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar elevao em seus custos; Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de redes e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperao, coordenao); Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersticas das redes.
Para Mandell no modelo de gesto estratgica intra-organizacional o controle baseado na autoridade legtima que parte da hierarquia. Com relao estrutura de poder, as estratgias dependem da habilidade da administrao do topo traar as decises, delegar e controlar o processo de implementao. Alm disso, as aes do administrador esto delimitadas a um contexto organizacional especfico. Diferentemente, na rede interorganizacional o controle no uma relao preponderante. Ainda que seus membros representem os diferentes nveis de governo, no implica que haja um relacionamento hierrquico entre eles e cada nvel atua como unidade semiautnoma. Por isso que as redes interorganizacionais so estruturas no hierrquicas.
3.2 REDES DE POLTICAS PBLICAS

As redes tambm so muito importantes para as polticas pblicas. A recente formao de estruturas policntricas advm de um contexto de ruptura com a concepo tradicional do Estado, como ncleo praticamente exclusivo de representao, planejamento e conduo da ao pblica. Sem dvida, a possibilidade de estabelecimento de redes de gesto est condicionada pelo desenvolvimento tecnolgico das comunicaes, permitindo interaes virtuais em tempo real.
44
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Todos estes fatores tm confludo para gerar a proliferao de redes gestoras de polticas pblicas, especialmente no campo das polticas sociais, no qual incidem fortemente. Neste sentido, as redes tm sido vistas como a soluo adequada para administrar polticas e projetos onde os recursos so escassos, os problemas so complexos, existem mltiplos atores envolvidos, interagem agentes pblicos e privados, centrais e locais, h uma crescente demanda por benefcios e por participao cidad. No entanto, a gesto de redes, est longe de ser algo simples, o que tem implicado, muitas vezes, no fracasso de programas e projetos sociais, apesar das boas intenes dos atores envolvidos. Esse carter transnacional, ao passo que favorece o encontro, tambm desvela antagonismos. O contexto econmico em que se inserem as sociedades policntricas caracterizado pela complexidade e incerteza nas relaes sociais, que manifesta, de um lado, a aproximao, a integrao e o dilogo, e de outro, o individualismo, a competio e a intolerncia. A criao e manuteno da estrutura de redes impem desafios administrativos fundamentais, vinculados aos processos de negociao e gerao de consensos, estabelecimento de regras de atuao, distribuio de recursos e interao, construo de mecanismos e processos coletivos de deciso, estabelecimento de prioridades e acompanhamento. Em outras palavras, os processos de deciso, planejamento e avaliao ganham novos contornos e requerem outra abordagem, quando se trata de estruturas gerenciais policntricas. Nesse aspecto, a formao das estruturas policntricas, que configuram uma nova esfera pblica plural, advm tanto de um deslocamento desde o nvel central de governo para o local quanto da esfera do estado para a sociedade. Processos como a descentralizao e o adensamento da sociedade civil convergem para formas inovadoras de gesto compartida das polticas pblicas. A proliferao de redes de polticas nos leva a refletir sobre suas caractersticas, fortalezas e debilidades, assim como sobre os problemas especficos envolvidos na sua gesto. As principais caractersticas das redes de polticas so a horizontalidade e a interdependncia entre os mltiplos ndulos ou participantes, o que as distingue de outros formatos de gesto de polticas, como a contratao e as parcerias. Snia Maria Fleury Teixeira aponta as seguintes caractersticas vantajosas das redes de polticas:
45
Caractersticas vantajosas das redes de polticas pblicas
Dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes possvel a maior

mobilizao de recursos e garante-se a diversidade de opinies sobre o problema;
Devido capilaridade apresentada pelas redes, a definio de prioridades

feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno porte e mais prximas dos da origem dos problemas;
Por envolver, conjuntamente, governo e organizaes no-governamentais,

pode-se criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica;
Devido flexibilidade inerente dinmica das redes elas seriam mais aptas a
desenvolver uma gesto adaptativa que est conectada a uma realidade social voltil, tendo que articular as aes de planejamento, execuo, retroalimentao e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento de gesto, e no de controle.
Por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam sua

autonomia, os objetivos e estratgias estabelecidos pela rede so fruto dos consensos obtidos atravs de processos de negociao entre seus participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.
No entanto, algumas das caractersticas das redes so tambm apontadas como limitadoras de sua eficcia ou gerando problemas e dificuldades para sua gesto, tais como:
Caractersticas vantajosas das redes de polticas pblicas
As redes de polticas apresentariam novos desafios para garantir a rendio de

contas (accountability) em relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;
O processo de gerao de consensos e negociao pode ser demasiadamente

lento criando dificuldades para enfrentar questes que requerem uma ao imediata;
As metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos

objetivos j que as responsabilidades so muito diludas;
A dinmica flexvel pode terminar afastando os participantes dos objetivos

iniciais ou comprometer a ao da rede pela desero de alguns atores em
46
momentos cruciais;
Os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e podem

provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies, podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma elite;
As dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tende a gerar

problemas gesto das redes.
4 Questes Comentadas
4.1 GESTO PBLICA X GESTO PRIVADA
1. (CONSULPLAN/VRIOS) Analise as afirmativas
I. Uma diferena entre a Administrao Pblica e a Privada que enquanto na rea privada pode-se fazer tudo que a lei no probe, na pblica permitese realizar somente aquilo que a lei determina. II. O tipo de organizao tambm influencia o trabalho de um administrador. Existem algumas diferenas entre o trabalho desempenhado por um gestor pblico e o de um administrador de uma empresa privada com fins lucrativos. III. Os administradores de empresas tm como principal indicador da competitividade e desempenho da organizao a maximizao dos lucros, ao passo que as organizaes pblicas e no lucrativas respondem a objetivos mais difceis de medir, como universalizao, equidade e justia. Esto corretas apenas as afirmativas: A) I, II e III. B) I e II. C) I e III. D) II e III. E) II. A primeira afirmao certa. o princpio da legalidade.
47
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A segunda afirmao certa. O trabalho do administrador diferente em organizaes pblicas e privadas, principalmente em funo dos princpios administrativos a quem se submete na administrao pblica. A terceira afirmao certa. Nas empresas privadas, o objetivo principal a maximizao do lucro, enquanto nos rgos pblicos o interesse pblico. Gabarito: A.
2. (FCC/TRT-4/2011) Com relao s convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, considere as afirmativas abaixo. I. Deve-se gerir um rgo pblico como quem administra uma empresa, isto , buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente-consumidor e tomar decises rpidas para aproveitar oportunidades de mercado. II. A gesto pblica funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidados. III. Os rgos pblicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo servio prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a eficincia das empresas privadas. IV. Os rgos pblicos devem operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto privada, como a economicidade e a eficincia. V. Os servidores pblicos esto submetidos a normas jurdicas e a condies de trabalho que impedem sua responsabilizao diante das possveis falhas no atendimento aos cidados. Esto corretas SOMENTE a) I, II, III e IV. b) II, III e V. c) I e III. d) III e IV. e) I, III e V. A primeira afirmao foi dada como certa, mas ela equivocada. Vimos que, para Osborne e Gaebler, no se pode governar como quem administra uma empresa. Realmente, no se deve gerir um rgo pblico como se administra uma empresa, so realidades distintas, como tipos de abordagens diferentes.
48
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O que podemos entender desse posicionamento da banca que o rgo pblico deve ser gerido como se administra uma empresa no que se refere aos aspectos listados na afirmao: compatibilizao de custos e resultados; olhos no cliente-consumidor; e decises rpidas. Realmente, nestes aspectos, o administrador pblico deve agir como o privado, apesar de tambm haver ressalvas quanto noo de cliente-consumidor. A segunda afirmao errada. No exclusivamente pelo modelo burocrtico e no s pode como deve focar as necessidades dos cidados. A gesto pblica evoluiu por meio de trs modelos bsicos: patrimonialismo, burocracia e administrao gerencial, prevalecente atualmente. A terceira afirmao certa, mas tambm tem um equvoco. Realmente, existe o princpio da igualdade, segundo o qual as pessoas devem ser tratadas como iguais, mas ele vai alm, defendendo o tratamento desigual das pessoas em condies desiguais. Assim, em muitos casos, aqueles que tm menos condies de pagar por um servio que tem prioridade na administrao pblica. o princpio da equidade. Por exemplo, o programa Leite Fome Zero entrega um litro de leite para cada criana na famlia que tenha renda at certo valor. A quarta afirmao errada, a administrao deve levar em conta sim os princpios da eficincia, eficcia e efetividade. A quinta afirmao errada, possvel a responsabilizao, isto est muito claro, por exemplo, no Cdigo de tica do Servidor Pblico Federal. Gabarito: C.
3.
(FCC/TRT-24/2011) Considere:
I. Na gesto pblica s lcito fazer o que a lei autoriza. II. Tanto na gesto pblica como na gesto privada, s lcito fazer o que a lei autoriza. III. Na gesto privada, as fronteiras demogrficas so bem definidas. Considerando as convergncias e diferenas entre a gesto pblica e privada, est correto o que consta APENAS em a) I. b) II. c) III. d) II e III.
49
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) I e II. A afirmao I certa, segundo o princpio da legalidade o administrador pblico s pode fazer o que a lei permite, enquanto o gestor privado pode fazer tudo que a lei no proba, por isso a afirmao II errada. A afirmao III errada porque as empresas podem atuar tanto nacionalmente como no exterior, a globalizao eliminou quase todas as fronteiras. J o setor pblico que mais limitado. Gabarito: A.
4. (FCC/TRT-22/2010) Considerando-se os modelos de gesto Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar:
na
a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto. b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico maior que na Administrao Privada. c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada orientada para o bem-estar social e servios ao cidado. d) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas. e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento. A letra A errada. Existe certo grau de autonomia decisria tambm na administrao pblica, mas ela muito mais limitada que na administrao privada. Como vimos no princpio da legalidade, o administrador privado pode fazer tudo que a lei no probe, enquanto o administrador pblico s pode fazer o que a lei permite. Alm disso, a ingerncia poltica ocorre no setor pblico. A letra B errada. O impacto poltico ocorre na administrao pblica. As duas tm algum tipo de impacto com o mau funcionamento, mas quando nos
50
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS referimos poltica, estamos nos referindo ao Estado. O termo conceituado por alguns como o estudo ao estudo das atividades que se referem de alguma forma s coisas do Estado. A letra C errada, ela inverteu. Essa no podia errar de jeito nenhum. A letra D certa. Na realidade, ela fala de coisas que se aplicam as duas. Tambm existe autonomia decisria na administrao pblica, mas parece que o entendimento da FCC de que existe s na administrao privada. E as duas so impactadas por foras externas, nenhuma organizao, seja pblica ou privada, esta imune s influncias do ambiente em que atua. Segundo a Teoria dos Sistemas, as organizaes so sistemas abertos, que esto em constante troca com o ambiente externo. A letra E errada, ela inverteu. Gabarito: D.
5. (FCC/TCE-RO/2010) A principal diferena entre a gesto privada e a gesto pblica que a segunda a) obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidados e de suas demandas idiossincrticas. b) encontra-se limitada por regras legais e princpios morais, enquanto a primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro. c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a impede de atender s necessidades individuais dos cidados. d) funciona sempre em condies de monoplio natural, o que a torna insensvel a questionamentos de ordem tica. e) pode operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto privada, como a economicidade e a eficincia. A letra A certa, apesar de que podemos fazer novamente a ressalva de que determinados servios so somente para quem tem renda menor, a administrao pblica no obrigada a atender a todos. Alm disso, alguns servios tm taxas caras, como a emisso de passaportes, que podem excluir algumas pessoas. A letra B errada, as empresas privadas tambm possuem limitaes legais e morais, tambm existem cdigos de tica.
51
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra C errada, j vimos que existem outros modelos, como o patrimonialismo e o gerencialismo. Ela no s pode como deve atender s necessidades dos cidados. A letra D errada, pode haver competio dentro do setor pblico ou com o setor privado, apesar de na maioria das vezes ser monoplio. Alm disso, isso no justifica a insensibilidade quanto questionamentos de ordem tica. A letra E errada, uma obrigao do gestor pblico considerar a eficincia e a economicidade, que so inclusive princpios previstos na Constituio Federal de 1988. Gabarito: A.
6. (FCC/PGE-RJ/2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. A letra A errada, no necessrio contrato para que as pessoas se beneficiem dos servios pblicos. Ningum assina um contrato para que recolham seu lixo. A letra B errada. O cliente das empresas privadas paga pelo que consome, numa relao direta. Os servios pblicos normalmente so financiados por tributos, de forma indireta. Assim, as pessoas no contribuem na mesma medida do que consumiram.
52
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra C errada, pois os servios pblicos podem ser prestados por terceiros, por descentralizao pela administrao pblica, como nos casos de concesses e permisses de servios pblicos. A letra D errada, pois o cidado tambm pode reclamar dos servios pblicos, as ouvidorias so cada vez mais comuns no setor pblico. A letra E certa. O cliente dos servios pblicos um cidado com direitos e deve ser permitida sua participao na formulao das polticas pblicas, como, por exemplo, atravs dos conselhos gestores. Gabarito: E.
7. (FCC/Prefeitura de So Paulo/2007) O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizaes do setor pblico e as do setor privado, em decorrncia de uma srie de condicionamentos e particularidades das respectivas gestes. No setor pblico, a) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam. b) o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est subordinado. c) o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e opinies individuais. d) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados alcanados. e) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos ou corporativos e contrape-se limitao dos recursos pblicos, o que acaba por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida.
53
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra A errada porque o paradigma do cliente pode e est sendo incorporado no setor pblico, que tem o dever de satisfazer as necessidades de sua clientela. A letra B errada, se um direito do consumidor, ento um dever do administrador pblico. Existe sim a clusula da reserva do financeiramente possvel, segundo a qual o oramento um limitador do atendimento das demandas da sociedade. Ela no significa uma autorizao constitucional para o Estado deixar de cumprir suas obrigaes sob alegaes genricas que no existem recursos pblicos suficientes. Neste sentido, o STF tem reafirmado em seus julgados que o carter programtico das normas sociais no autoriza o Poder Pblico utilizar a reserva do possvel de forma irresponsvel, para se esquivar da realizao de seus deveres constitucionais. Segundo Celso de Mello, s legtimo ao Estado invocar referida clusula nas situaes em que possa ser objetivamente demonstrada: a) a inexistncia de disponibilidade financeira para efetivar prestaes positivas e b) a falta razoabilidade na pretenso deduzida.
Desnecessrio acentuar-se, considerado o encargo governamental de tornar efetiva a aplicao dos direitos econmicos, sociais e culturais, que os elementos componentes do mencionado binmio (razoabilidade da pretenso + disponibilidade financeira do Estado) devem configurar-se de modo afirmativo e em situao de cumulativa ocorrncia, pois, ausente qualquer desses elementos, descaracterizar-se- a possibilidade estatal de realizao prtica de tais direitos.
A letra C errada, o paradigma do cliente no negado, sim aplicado. S fico em dvida se a FCC consideraria o restante tambm como errado, em virtude do princpio da equidade, pois essa alternativa da terceira afirmao da questo 01. A letra D errada, a qualidade dos servios tambm uma obrigao do Estado, no s a amplitude do atendimento. A letra E certa. Aqui temos um ponto importante que a distino entre teoria e prtica. Na teoria, a administrao pblica deve agir de forma impessoal, buscando o interesse pblico e atendendo s necessidades de sua clientela. Na prtica, h interesses dos administradores pblicos que interferem a implementao das polticas. A alternativa aponta o que ocorre na prtica. Gabarito: E.
54
4.2 COMUNICAO NA GESTO PBLICA

8. (ESAF/ATRFB/2010) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-sucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. A letra A foi dada como certa. No concordo muito, pois quando pensamos na comunicao como um processo, estamos tentando colocar no papel, de forma esttica, algo que dinmico. Assim, ao representarmos os elementos do processo de comunicao, a fonte o emissor. O receptor tambm pode ser uma fonte de comunicao, pois normalmente a comunicao envolve uma conversa, duas pessoas se comunicando. Porm, nesse caso, ele no ser mais o receptor, mas sim o emissor. Mas, eles consideraram como certa, e isso que vocs devem guardar. A letra B errada, so muitos os fatores que podem prejudicar a comunicao. A letra C errada. O fluxo descendente dos nveis hierrquicos superiores para os inferiores. Normalmente uma comunicao formal, mas no obrigatoriamente. A letra D errada, a comunicao informal importante e deve ser aproveitada. A letra E errada, pois o rudo algo que praticamente no pode ser eliminado, apenas reduzido. Gabarito: A.
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel
55
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. c) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. A letra A errada. A comunicao deve sim levar em considerao os interesses dos demais grupos. A letra B certa. A comunicao tem que levar em considerao a cultura. A letra C errada, as comunicaes interna e institucional no precisam ser prejudicadas pela mercadolgica. A letra D errada, a comunicao uma funo ligada a praticamente todos os setores, todos se comunicam com as demais reas da organizao. A letra E errada, a comunicao externa de extrema importncia no setor pblico, primeiro porque lida com cidados que exigem transparncia, segundo porque lidam com clientes e disponibilizam sim bens e servios para a sociedade. Gabarito: B.
10. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
56
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos. As organizaes no conseguem eliminar a comunicao informal, pelo contrrio, devem saber utiliz-la de forma a tirar proveito de suas vantagens, como maior rapidez e confiabilidade pelos funcionrios. Gabarito: C.
11. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao. II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do comportamento ou do fato em questo. III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas. V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II e V. (B) I, III e V. (C) I, II e V. (D) III, IV e V. (E) II, III, IV e V.
57
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A primeira afirmao certa. O feedback no deve ter o carter de avaliao de desempenho, mas sim de descrever o que o funcionrio fez para que ele possa melhorar. A segunda afirmao certa. Para que um feedback se torne eficaz, dever ser: Aplicvel. Neutro. Oportuno. Solicitado. Objetivo. Direto. Especfico. Comprovado.
A terceira afirmao errada. Ela causa um pouco de ambiguidade. O emissor, no caso, o emissor no processo de comunicao, aquele que emitiu a mensagem e recebe o feedback, ou o emissor do feedback. Parece-me que o primeiro caso. O feedback demonstra o que o receptor da mensagem entendeu. A quarta afirmao errada. O feedback seve ser objetivo, neutro, no relacionado a aspectos pessoais. A quinta afirmao certa, ele deve ser especfico, abordar um ponto determinado. Gabarito: C.
12. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta. A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente, descendente e esfrico. B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao. C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e, posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao esfrica.
58
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organizao. A letra A errada. A comunicao nas organizaes se d em rs sentidos: ascendente, descendente e horizontal. No esfrico. A letra B certa. Essa uma das formas de comunicao ascendente. Se a comunicao para cima tem que passar por diversos nveis antes de chegar aos mais altos, tambm considero como comunicao ascendente. Quem traz essa definio de comunicao ascendente o Richard Daft. A letra C errada. Segundo Andrew Dubrin, a comunicao esfrica a que ocorre entre membros de equipes diferentes, na organizao em rede. Ela tambm ocorre entre membros de mesmas equipes de organizaes diferentes. A letra D errada, ela ocorre entre os nveis mais altos e os mais baixos. Gabarito: B.
13. (ESAF/ANEEL/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. O emissor codifica a informao numa mensagem, que transmitida pelo canal e decodificada pelo receptor, que envia o feedback mostrando o que entendeu. Gabarito: B.
14. (ESAF/ANEEL/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo.
59
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas. A letra A certa, o feedback importante, ele tem como vantagens: Apoia e fomenta comportamentos corretos, na medida em que os reconhece. Corrige comportamentos que no correspondem inteno do emissor ou comportamentos incorretos, quer para o prprio emissor, quer para o grupo. Clarifica as relaes entre as pessoas e ajuda a compreender melhor o outro
A letra B certa, quanto mais as pessoas confiarem na informao, mais efetiva ser a comunicao. A letra C errada. Os meios eletrnicos deixam a comunicao mais eficiente, mas no necessariamente mais efetiva. A letra D certa, importante adequar o canal ao receptor. A letra E certa, no basta criticar. Gabarito: C.
15. (CESPE/TRT-10/Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao humana, julgue os itens que se seguem. A) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem. B) A decodificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor. C) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem. D) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS E) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas. A letra A est certa. Vimos no comeo da parte de comunicao, na historinha do professor de Harvard, que comunicao compartilhar. Portanto, s h comunicao quando h compreenso. A letra B certa, pois traz a definio da decodificao. A codificao ocorre no emissor. A letra C certa. A parte final do processo de comunicao o feedback. A letra D certa, traz uma das quatro funes bsicas da comunicao definidas por Stephen Robbins: Controle; Motivao; Expresso emocional; Informao.
A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao. Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou seus sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para satisfao de necessidades sociais. A funo final desempenhada pela comunicao se relaciona com seu papel de facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as
61
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pessoas e grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. A letra E errada, pois aspectos socioculturais tambm influenciam. Gabarito: E.
16. (ESAF/AFT/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre as caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo correta. ( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal, estadual e municipal. ( ) O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve arbitrar que informaes podem ser passadas para a comunidade. ( ) A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade mercadolgica; um direito do cidado em muitos casos. ( ) As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o oramento e o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da sociedade. ( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre coordenadas pelo Governo Federal. a) V, F, V, V, F b) F, V, F, V, V c) V, V, F, F, F d) V, F, V F, V e) F, F, V, V, F A primeira afirmao falsa. A comunicao deve ocorrer tambm entre as esferas de governo e entre este e a sociedade. A segunda afirmao falsa. O servidor pblico deve satisfao sociedade. A terceira afirmao verdadeira. Mais do que um marketing, a comunicao na gesto pblica uma forma de ouvir a sociedade e dar transparncia s aes governamentais. A quarta afirmao verdadeira. O Portal da Transparncia um exemplo de ferramenta que possibilita um controle do oramento muito mais acessvel.
62
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A quinta afirmao errada. As redes podem ser coordenadas por diferentes atores. Gabarito: E.
17. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta. A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente, descendente e esfrico. B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao. C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e, posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao esfrica. D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organizao. A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrquicos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o chefe ou do chefe para o funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel. Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comunicao, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores esto acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao ocorre entre unidades e nveis diferentes. Podemos ento resumir nos seguintes fluxos: a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico. b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes;
63
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organizaes se d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so os canais formais de comunicao dentro da organizao. A letra A errada. A comunicao nas organizaes se d em rs sentidos: ascendente, descendente e horizontal. No esfrico. A letra B certa. Essa uma das formas de comunicao ascendente. Se a comunicao para cima tem que passar por diversos nveis antes de chegar aos mais altos, tambm considero como comunicao ascendente. Quem traz essa definio de comunicao ascendente o Richard Daft. A letra C errada. Segundo Andrew Dubrin, a comunicao esfrica a que ocorre entre membros de equipes diferentes, na organizao em rede. Ela tambm ocorre entre membros de mesmas equipes de organizaes diferentes. A letra D errada, ela ocorre entre os nveis mais altos e os mais baixos. Gabarito: B.
4.3 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS

18. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Comportando a interao de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizaes sociais ou empresariais, a abordagem de redes de polticas pblicas se constitui em uma recente tendncia da administrao pblica em nosso pas. Sua proliferao, porm, acarreta vantagens e desvantagens sua gesto. Como desvantagem, podemos citar o fato de que as redes: a) propiciam o desenvolvimento de uma gesto adaptativa. b) garantem a presena pblica sem a necessidade de criao ou aumento de uma estrutura burocrtica. c) possibilitam a definio de prioridades de uma maneira mais democrtica. d) dificultam a prestao de contas dos recursos pblicos envolvidos, por envolver numerosos atores governamentais e privados. e) garantem a diversidade de opinies sobre o problema em questo, por envolverem mais atores.
64
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Questo tirada do texto de Sonia Maria Fleury Teixeira, que vimos na aula. S h uma alternativa com uma coisa ruim, que a letra D. As demais alternativas so certas, mas so vantagens das redes. Gabarito: D.
19. (ESAF/ANA/2009) Como instrumento gerencial correto afirmar sobre os mecanismos de rede:
contemporneo,
a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo. b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica. c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana. d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais. e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos. A letra A errada, o acesso ao know-how (conhecimento), sim importante. Um dos maiores princpios da rede justamente o compartilhamento. A letra B certa. Temos as redes intraorganizacionais e as interorganizacionais. Estas so formadas com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa por meio da cooperao como forma de dispor de vantagens que a empresa no conseguiria sozinha. A letra C errada, elas so flexveis e descentralizadas. A letra D errada. Custos de transao esto relacionados com a negociao e os contratos entre duas empresas. Eles no se relacionam com os gastos provenientes de uma produo em si, mas esto ligados aos custos decorrentes da negociao de contratos no mercado entre os agentes econmicos. De acordo com JL Pond, J Fagundes, M Possas, a teoria dos custos de transao demonstra que movimentos de integrao vertical e prticas contratuais que organizam as interaes dos agentes nos mercados geram inovaes institucionais que buscam gerar ganhos de eficincia. Porm, este no o nico fator que fomentou a formao de redes, h outras questes mais importantes, como a complementaridade.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra E errada, so diversos interesses e capitais. Gabarito: B.
20. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, correto afirmar que: a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e coordenao das interdependncias. b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite. c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao pblica. d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-organizacional. e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica. Est questo tambm foi tirada do texto da Snia Maria Fleury Teixeira. Vimos algumas caractersticas limitadoras da eficcia das redes, sendo que uma delas era: E. As dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tende a gerar problemas gesto das redes.
Portanto, como os diversos atores so interdependentes, tm uma autonomia grande, difcil coorden-los, por isso que a gesto das redes est longe de ser algo simples. A letra A errada. Outra das caractersticas limitadoras da eficcia das redes : F. Os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e podem provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies, podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma elite;
66
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Portanto, a letra B errada porque os critrios no so explcitos e universais, permitindo que alguns grupos se apoderem da poltica. Mais uma caracterstica limitadora da eficcia das redes: C. as metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos objetivos j que as responsabilidades so muito diludas;
Eu considero que as redes preenchem sim alguns vazios estruturais da administrao pblica. Lembram-se do governo empreendedor que amplia sua ao porque, ao catalisar outros grupos da sociedade, chega onde no conseguia chegar antes? Para mim, aqui so preenchidos sim vazios. bvio que no todos. Por isso no concordo tanto com esta questo, j que apesar das metas compartilhadas no garantirem a eficcia no cumprimento dos objetivos, as redes preenchem sim alguns vazios. Mas a letra C errada. Se fosse dessa forma seria fcil gerencial uma rede. Contudo, elas so muito difceis de serem administradas, justamente porque no existe instrumentos amplamente aceitos, nem tantos estudos assim. A letra D errada. Aqui temos uma das possveis solues apontadas pela Snia Fleury: A. necessrio a introduo de uma gerncia social adaptativa para tornar eficazes polticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e que se desenvolvem em contexto de alta turbulncia poltica e instabilidade institucional. A no separao entre formulao e implementao das polticas assim como a introduo de mecanismos de monitoramento das polticas sociais so requisitos para o desenvolvimento da imprescindvel aprendizagem institucional.
A letra E certa. Gabarito: E.
21. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre os modelos de gesto intergovernamental de polticas pblicas, associe a coluna A com a coluna B, assinalando a opo que indica as relaes corretas. Coluna A A1 - Construo conjunta de instrumentos de planejamento, implementao e avaliao e gesto a partir da negociao entre as partes.
67
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A2 - Estabelecimento por governos locais de suas prprias bases para atuao a partir de funes delegadas normativamente. A3 - Manuteno do controle pela esfera federal e emprego de normas e instrumentos padronizados de regulao e avaliao de resultados. A4 - Estabelecimento de bases colaborativas e estratgicas, intensificando as relaes de interdependncia entre as partes. Coluna B B1 - Modelo de cima para baixo (top-down) B2 - Modelo de gesto de redes B3 - Modelo de trocas mtuas B4 - Modelo de jurisdio a) A1-B3, A2-B4, A3-B1, A4-B2 b) A1-B3, A2-B2, A3-B4, A4-B1 c) A1-B1, A2-B3, A3-B2, A4-B4 d) A1-B4, A2-B1, A3-B3, A4-B2 e) A1-B2, A2-B1, A3-B4, A4-B3 Agranoff e McGuire apresentaram quatro modelos empregados na gesto federativa: De cima para baixo (top-down): representa a manuteno do controle da esfera federal sobre as demais no estabelecimento das relaes necessrias implementao e execuo de programas intergovernamentais. Enfatiza o emprego de normas e instrumentos padronizados desenhados unilateralmente, o monitoramento dos resultados, o domnio das transferncias financeiras e sua regulao centralizada; Trocas mtuas: enfatiza a construo de instrumentos de gesto e o alcance dos objetivos por meio de mtua dependncia entre os atores envolvidos. A base da gesto consiste em processos de negociao a partir dos vnculos intergovernamentais construdos pelo sistema federativo, em detrimento da dominao completa da esfera federal. Jurisdio: adota como princpio de gesto o estabelecimento, por governos locais, de bases normativas, estratgias e vnculos necessrios ao adequado cumprimento das funes que lhes foram atribudas no processo de descentralizao. Para atingir seus objetivos, os gestores
68
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS locais selecionam e contatam os atores que detm os recursos estratgicos para o desenvolvimento das atividades, programas e projetos considerados essenciais. Embora esse modelo proporcione maior grau de autonomia aos governos locais, as esferas federal e regional ainda impem restries a sua ao, uma vez que ela se destina a cumprir funes delegadas de cima. Quando falamos nas unidades subnacionais trabalhando de forma autnoma, dentro de sua esfera de deciso, falamos do modelo de jurisdio. As competncias esto previstas em lei, na prpria CF88. Associamos A2 com B4. Gesto em rede: a ao dos diversos atores relacionados gesto do sistema intergovernamental se verifica num ambiente onde os atores ou organizaes no tm o poder de determinar as estratgias dos demais. Logo o princpio da gesto consiste em desenvolver vnculos colaborativos intensificando as relaes de interdependncia. A liderana colaborativa. Os atores no sistema federal dependem uns dos outros porque precisam dos recursos alheios para atingir suas metas e objetivos. A interdependncia significa que todos os atores se beneficiam de alguma forma, em virtude de seu interesse comum numa atividade especfica, e que um problema particular s pode ser sanado se os atores envolvidos buscarem sua soluo de forma estratgica e colaborativa.
Gabarito: A.
22. (ESAF/ENAP/2006) Assinale a opo que exprime caractersticas de uma estrutura organizacional em rede.
corretamente
a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema fechado. b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade. c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do trabalho. e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou processo. Na rede, a organizao um sistema aberto, flexvel. No prevalece a unidade, mas a diferenciao. Prevalece sim o compartilhamento de autoridade e
69
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS responsabilidade. A especializao no o critrio de formao das clulas. A letra D traz a estrutura funcional e a E traz a estrutura matricial. Gabarito: C.
4.4 LISTA DAS QUESTES

a) 1. Gesto Pblica X Gesto Privada (CONSULPLAN/VRIOS) Analise as afirmativas
I. Uma diferena entre a Administrao Pblica e a Privada que enquanto na rea privada pode-se fazer tudo que a lei no probe, na pblica permite-se realizar somente aquilo que a lei determina. II. O tipo de organizao tambm influencia o trabalho de um administrador. Existem algumas diferenas entre o trabalho desempenhado por um gestor pblico e o de um administrador de uma empresa privada com fins lucrativos. III. Os administradores de empresas tm como principal indicador da competitividade e desempenho da organizao a maximizao dos lucros, ao passo que as organizaes pblicas e no lucrativas respondem a objetivos mais difceis de medir, como universalizao, equidade e justia. Esto corretas apenas as afirmativas: A) I, II e III. B) I e II. C) I e III. D) II e III. E) II.
2. (FCC/TRT-4/2011) Com relao s convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, considere as afirmativas abaixo. I. Deve-se gerir um rgo pblico como quem administra uma empresa, isto , buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no clienteconsumidor e tomar decises rpidas para aproveitar oportunidades de mercado. II. A gesto pblica funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidados.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS III. Os rgos pblicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo servio prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a eficincia das empresas privadas. IV. Os rgos pblicos devem operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto privada, como a economicidade e a eficincia. V. Os servidores pblicos esto submetidos a normas jurdicas e a condies de trabalho que impedem sua responsabilizao diante das possveis falhas no atendimento aos cidados. Esto corretas SOMENTE a) I, II, III e IV. b) II, III e V. c) I e III. d) III e IV. e) I, III e V.
3.
(FCC/TRT-24/2011) Considere:
I. Na gesto pblica s lcito fazer o que a lei autoriza. II. Tanto na gesto pblica como na gesto privada, s lcito fazer o que a lei autoriza. III. Na gesto privada, as fronteiras demogrficas so bem definidas. Considerando as convergncias e diferenas entre a gesto pblica e privada, est correto o que consta APENAS em a) I. b) II. c) III. d) II e III. e) I e II.
4. (FCC/TRT-22/2010) Considerando-se os modelos de gesto Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar:
na
71
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto. b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico maior que na Administrao Privada. c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada orientada para o bem-estar social e servios ao cidado. d) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas. e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento.
5. (FCC/TCE-RO/2010) A principal diferena entre a gesto privada e a gesto pblica que a segunda a) obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidados e de suas demandas idiossincrticas. b) encontra-se limitada por regras legais e princpios morais, enquanto a primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro. c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a impede de atender s necessidades individuais dos cidados. d) funciona sempre em condies de monoplio natural, o que a torna insensvel a questionamentos de ordem tica. e) pode operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto privada, como a economicidade e a eficincia.
6. (FCC/PGE-RJ/2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos.
72
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas.
7. (FCC/Prefeitura de So Paulo/2007) O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizaes do setor pblico e as do setor privado, em decorrncia de uma srie de condicionamentos e particularidades das respectivas gestes. No setor pblico, a) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam. b) o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est subordinado. c) o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e opinies individuais. d) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados alcanados. e) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos ou corporativos e contrape-se limitao dos recursos pblicos, o que acaba por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida.
73
b)
Comunicao na Gesto Pblica
8. (ESAF/ATRFB/2010) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bemsucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. c) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna.
10. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos.
11. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao. II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do comportamento ou do fato em questo. III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas. V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II e V. (B) I, III e V. (C) I, II e V. (D) III, IV e V. (E) II, III, IV e V.
12. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta. A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente, descendente e esfrico.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao. C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e, posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao esfrica. D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organizao.
13. (ESAF/ANEEL/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
14. (ESAF/ANEEL/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas.
15. (CESPE/TRT-10/Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao humana, julgue os itens que se seguem. A) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem. B) A decodificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS C) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem. D) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras. E) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.
16. (ESAF/AFT/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre as caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo correta. ( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal, estadual e municipal. ( ) O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve arbitrar que informaes podem ser passadas para a comunidade. ( ) A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade mercadolgica; um direito do cidado em muitos casos. ( ) As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o oramento e o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da sociedade. ( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre coordenadas pelo Governo Federal. a) V, F, V, V, F b) F, V, F, V, V c) V, V, F, F, F d) V, F, V F, V e) F, F, V, V, F
17. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta. A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente, descendente e esfrico.
77
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao. C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e, posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao esfrica. D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organizao.
c)
Gesto de Redes Organizacionais
18. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Comportando a interao de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizaes sociais ou empresariais, a abordagem de redes de polticas pblicas se constitui em uma recente tendncia da administrao pblica em nosso pas. Sua proliferao, porm, acarreta vantagens e desvantagens sua gesto. Como desvantagem, podemos citar o fato de que as redes: a) propiciam o desenvolvimento de uma gesto adaptativa. b) garantem a presena pblica sem a necessidade de criao ou aumento de uma estrutura burocrtica. c) possibilitam a definio de prioridades de uma maneira mais democrtica. d) dificultam a prestao de contas dos recursos pblicos envolvidos, por envolver numerosos atores governamentais e privados. e) garantem a diversidade de opinies sobre o problema em questo, por envolverem mais atores.
19. (ESAF/ANA/2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar sobre os mecanismos de rede: a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo. b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica. c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana.
78
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais. e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.
20. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, correto afirmar que: a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e coordenao das interdependncias. b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite. c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao pblica. d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-organizacional. e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica.
21. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre os modelos de gesto intergovernamental de polticas pblicas, associe a coluna A com a coluna B, assinalando a opo que indica as relaes corretas. Coluna A A1 - Construo conjunta de instrumentos de planejamento, implementao e avaliao e gesto a partir da negociao entre as partes. A2 - Estabelecimento por governos locais de suas prprias bases para atuao a partir de funes delegadas normativamente. A3 - Manuteno do controle pela esfera federal e emprego de normas e instrumentos padronizados de regulao e avaliao de resultados. A4 - Estabelecimento de bases colaborativas e estratgicas, intensificando as relaes de interdependncia entre as partes.
79
CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Coluna B B1 - Modelo de cima para baixo (top-down) B2 - Modelo de gesto de redes B3 - Modelo de trocas mtuas B4 - Modelo de jurisdio a) A1-B3, A2-B4, A3-B1, A4-B2 b) A1-B3, A2-B2, A3-B4, A4-B1 c) A1-B1, A2-B3, A3-B2, A4-B4 d) A1-B4, A2-B1, A3-B3, A4-B2 e) A1-B2, A2-B1, A3-B4, A4-B3
22. (ESAF/ENAP/2006) Assinale a opo que exprime caractersticas de uma estrutura organizacional em rede.
corretamente
a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema fechado. b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade. c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do trabalho. e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou processo.
4.5 GABARITO
1. A 2. C 3. A 4. D 5. A 6. E 7. E 8. A 9. B 10. C 11. C 12. B 13. C 14. E 15. E 16. E 17. B 18. D 19. B 20. E 21. A 22. C
80

Aula 08 - Extra

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Aula 08 - Extra

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CURSO ON-LINE ADM PBLICA EM EXERCCIOS AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

COMUNICAO NA GESTO PBLICA................................................................. 31 2.1 COMUNICAO NAS ORGANIZAES ........................................................................ 35

Prof. Rafael Encinas

1 Gesto Pblica X Gesto Privada

1.1 CONCEITOS BSICOS

Recursos Pessoas Informao e conhecimento Dinheiro Instalaes

Decises Planejamento Organizao Direo Controle

Prof. Rafael Encinas

Amitai Etzioni: especficos.

Prof. Rafael Encinas

1.2 PROCESSO ORGANIZACIONAL

Prof. Rafael Encinas

Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios

Operacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

O CESPE j apresentou a seguinte definio:

1.2.a.5 Controle e Avaliao

Maximiano define controle como:

Assim, o processo de controle informa: Quais os objetivos devem ser atingidos;

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

Economi icidade Eficc cia

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

1.3 PBLICO X PRIVADO

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

O atual programa de qualidade do governo brasileiro, o Gespblica, afirma que:

Prof. Rafael Encinas

1.4 PARADIGMA DO CLIENTE NA ADMINISTRAO PBLICA

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

1.5 PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

Princpio da Supremacia do Interesse Pblico sobre o Privado

Prof. Rafael Encinas

Princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico

Prof. Rafael Encinas

Segundo Alexandre de Moraes, o princpio da eficincia

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

2 Comunicao na Gesto Pblica

No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:

Prof. Rafael Encinas

FONTE Mensage m a ser Codificao da

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

2.1 COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Comunicao Formal X Informal

Prof. Rafael Encinas

3 Gesto de Redes Organizacionais

Prof. Rafael Encinas

No entanto, esta padronizao relacionamento. Segundo a autora:

3.1 ORGANIZAES EM REDE

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

Prof. Rafael Encinas

3.2 REDES DE POLTICAS PBLICAS

Prof. Rafael Encinas